- Mjetet për vendosjen dhe zbërthimin e qëllimeve si rezultate të parashikueshme, mjetet për arritjen e këtyre rezultateve, motivet e aktiviteteve për të arritur këto rezultate (qëllimi janë rezultatet e parashikueshme dhe mjetet për t'i arritur ato - Leontyev) - mjete për vendosjen e qëllimeve. Në të njëjtën kohë, në fakt, zbërthimi i qëllimeve përcakton strategjinë e ndërmarrjes (cilat qëllime arrihen kur dhe si): një sistem qëllimesh private, mjete, norma dhe parime për arritjen e tyre dhe programe të veprimtarisë.
- Mjetet për zhvillimin organizativ dhe menaxhimin strategjik të zhvillimit të organizatës (ndryshimet);
- Mjetet e mbështetjes së vendimeve të menaxhimit.
- Mjetet për zbatimin e strategjisë.
Mjetet e vendosjes së qëllimeve vihen në vend të parë sepse pa përcaktimin e qëllimeve është e pamundur të flitet për menaxhim strategjik për të arritur qëllimin.
1. Mjetet për vendosjen dhe zbërthimin e qëllimeve (caktimi i qëllimeve), zhvillimi i një strategjie për arritjen e qëllimeve.Tani tek grupi i parë Ne mund të përfshijmë mjetet e mëposhtme për vendosjen dhe zbërthimin e qëllimeve: mjete të njohura prej kohësh si pema klasike e qëllimeve, analiza SMART dhe mjetet e menaxhimit që janë shfaqur kohët e fundit në teorinë e menaxhimit, të tilla si ato të bazuara në "siç është" dhe " siç duhet të jetë” paradigmave. Në të njëjtën kohë, kur vendosni qëllime bazuar në atë që është arritur, e cila nuk kërkon ndryshime thelbësore, funksionon "pema e qëllimeve" e njohur. Nëse është e nevojshme të vendosni qëllime të larta që nuk janë të arritshme me organizatën aktuale, atëherë kërkohet vendosja e qëllimeve për ndryshime - kërkohet një model (metodologji) për zhvillimin e VPM.
Analiza SMART.
Aktualisht, një nga metodat më të zakonshme për përcaktimin e qëllimeve organizative është teknologjia SMART. Në përputhje me të, qëllimi duhet të jetë:
- Specifike - Specifike.
- Measurable - I matshëm.
- E arritshme - E arritshme.
- R: Realiste - realiste, Relevant - relevante, relevante dhe adekuate për diçka, e ndërlidhur me qëllime të tjera, E lidhur - në përputhje me strategjinë e përgjithshme, E arsyeshme - e arsyeshme, e justifikuar, racionale, shpërblyese - e dobishme, e orientuar drejt rezultateve - e fokusuar në rezultate specifike.
- Time-Bound - Bazuar në kohë.
Të gjitha simbolet, përveç "R", në shkurtesën "SMART" janë mjaft të paqarta, por simboli "R" është aq i paqartë sa që në terma të përgjithshëm redukton rëndësinë e teknologjisë për vendosjen e qëllimeve adekuate të ndërmarrjes pothuajse në zero.
Një paradigmë është një sistem i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm i strukturuar qartë i dispozitave kryesore që përcakton organizimin formal dhe joformal të një ndërmarrjeje, të gjitha aktivitetet e saj dhe rezultatet që ajo arrin.
Nevoja për të formuar një paradigmë përcaktohet nga fakti se vizioni i një ndërmarrje është një grup i madh, i pakufizuar informacioni subjektiv heterogjen. Në fakt, një paradigmë është një vizion i strukturuar i një ndërmarrjeje në të gjitha aspektet kryesore të aktiviteteve të saj. Paradigma e STO ka një bazë - marrëdhëniet shoqërore dhe të punës në ndërmarrje dhe organizimin e saj (formal dhe joformal) të përcaktuar nga kjo bazë. Përdorimi praktik i paradigmës së ndërmarrjes STOO , dhe zbatimin e pavarur të ndryshimeve organizative.
(Vizioni - Modeli i Paradigmës - 2016) - modeli më modern, bazohet në paradigmën STO, i cili na lejon të zgjidhim çështjet e zhvillimit të ndërmarrjes në tërësi, dhe të zgjidhim çështje dhe probleme specifike që lindin gjatë aktivitetet e saj. Modeli ka 12 hapa, me pak fjalë përfshin:- Një sistem i dispozitave kyçe të nevojshme dhe të mjaftueshme që përcaktojnë veprimtarinë e ndërmarrjes - paradigma "siç është" (ndërtuar në bazë të vizionit aktual).
- Modelimi, analiza strategjike dhe marrja e një sistemi të dispozitave kryesore që siguron rezultatet maksimale të arritshme të ndërmarrjes - paradigma "siç duhet të jetë". Në të njëjtën kohë, përcaktohen vetë qëllimet, sistemi i motivimit të personelit për të arritur qëllimet e pranuara (bazuar në të drejtat pronësore për rezultatet e pritura, zhvillimin e përbashkët të strukturës organizative dhe dispozitat kryesore të strategjisë së ndërmarrjes - përndryshe është e pamundur të sigurohet vendosja e qëllimeve maksimale, por të arritshme të ndërmarrjes.
- Analiza strategjike e dispozitave kryesore të paradigmave "siç është" dhe "siç duhet të jetë", duke marrë një sistem ndryshimesh që duhet të kryhen në ndërmarrje për të vendosur dhe arritur qëllimet më të larta të mundshme.
- Përcaktimi i strategjisë për kryerjen e ndryshimeve të nevojshme të nevojshme për arritjen e qëllimeve të pranuara për kryerjen e këtyre ndryshimeve.
Kështu, ky model është njëkohësisht një mjet për vendosjen e qëllimeve dhe një mjet për zhvillimin e strategjisë. Le të theksojmë se metodologjia VPM, duke përfshirë paradigmën STOO, është efektive për të gjitha llojet e zhvillimit: si zhvillimin e integruar të një ndërmarrjeje ashtu edhe zhvillimin e fushave individuale kritike: strukturën organizative, proceset e biznesit, dokumentacionin organizativ, sistemet e shpërblimit dhe motivimit, etj.
Le të theksojmë se modeli VPM funksionon efektivisht jo në strukturat organizative burokratike, por në ato heterarkike (të cilat kanë një farë analogjie me organizimin e "brainstorming"), bazuar në barazinë e plotë të pjesëmarrësve dhe përcaktimin e të drejtave pronësore ndaj rezultateve të pritshme. , por rreptësisht brenda kornizës së paradigmës së pranuar të ndërmarrjes (bazuar në paradigmën e pronarit.
Çështjet e paradigmës së ndërmarrjes STOO dhe modeli (metodologjia) për zhvillimin e VPM u zhvilluan nga ne gjatë më shumë se dhjetë viteve të kërkimit të kryer gjatë projekteve tona këshilluese për të rritur efikasitetin e ndërmarrjeve tona ruse. Në të njëjtën kohë, ne përdorëm jo vetëm punimet e teoricienëve të menaxhimit, por edhe punimet e shkencëtarëve në fushën e teorive të kostove të transaksionit, marrëdhënieve të agjencive, mjedisit institucional, të drejtave pronësore, të drejtave të kontrollit të mbetur dhe kontratës. Midis tyre janë fituesit e katër çmimeve Nobel në ekonomi: Robert Coase (1991), Douglas North (1993), Oliver Williamson (2009), Oliver Hart dhe Bengt Holström (2016). Falë tyre kemi arritur rezultate të shkëlqyera. Parakushtet për mjetet tona të menaxhimit strategjik janë dhënë në artikujt " " - revista "Menaxhimi Strategjik" Nr. 4, 2014 dhe " " - revista "Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit" Nr. 6 2016, në një seri artikujsh në 2017. Dhe përfundimi i hulumtimit pasqyrohet në një seri artikujsh në 2018:
2. Mjetet për zhvillimin e strategjisë dhe menaxhimin strategjik, zhvillimin organizativ në përgjithësi
Tek grupi i dytë përfshijnë metoda dhe mjete të zhvilluara mirë dhe të përdorura gjerësisht për zhvillimin e strategjisë dhe menaxhimit strategjik (kur vendosen qëllimet bazuar në atë që është arritur), si dhe mjete për zhvillimin e organizatës (bërjen e ndryshimeve): rritjen e potencialit të saj, transferimin e saj në një të re niveli më i lartë i zhvillimit, të cilat vetë janë ende në zhvillim vazhdimisht Në kompleks, ky është modeli tashmë i shënuar VPM dhe të gjitha ato janë diskutuar në artikullin "," Management Today Nr. 2, 2017. Le t'i paraqesim shkurtimisht. .Pasi të zhvillohet plani strategjik, sfida është ta kthejmë atë në veprim dhe rezultate të mira. Nëse zhvillimi i strategjisë është kryesisht një aktivitet sipërmarrës, atëherë zbatimi i saj është një aktivitet i brendshëm administrativ. Detajet e aktiviteteve të tilla varen nga situata specifike. Megjithatë, ka detyra kyçe të përsëritura në këtë proces.
Secila nga këto detyra kryesore zbërthehet në një numër nën-detyrash.
Ndërtimi i një organizate të aftë për të zbatuar strategjinë duhet të përfshijë:
- zhvillimi i një strukture të brendshme organizative bazuar në nevojat e strategjisë,
- krijimin e arteve dhe avantazheve dalluese mbi të cilat bazohet strategjia,
- përzgjedhja e njerëzve për postet kyçe.
Zhvillimi i një buxheti për të siguruar zbatimin e strategjisë përfshin:
- sigurimin e çdo njësie organizative me një buxhet që siguron zbatimin e pjesës së saj të planit strategjik,
- kontroll mbi përdorimin efikas të burimeve.
Krijimi i sistemeve të brendshme të mbështetjes administrative kërkon:
- përcaktimin dhe menaxhimin e politikave dhe procedurave që ndikojnë në strategji,
- zhvillimi i sistemeve administrative dhe operacionale për veprim në situata strategjike kritike.
Zhvillimi i një sistemi pagese dhe stimulimi duhet të përfshijë:
- motivimi i njësive organizative dhe personelit në interes të zbatimit të strategjisë,
- zhvillimi i një sistemi të stimujve materialë dhe moralë,
- zhvillimi i menaxhimit të bazuar në rezultate.
Qasjet për zgjidhjen e këtyre problemeve diskutohen në lëndën “Bazat e Menaxhimit”.
Zhvillimi i kulturës së korporatës në lidhje me strategjinë përfshin:
- vendosja e treguesve privatë,
- përcaktimin e standardeve etike,
- krijimin e një mjedisi pune që mbështet strategjinë,
- kultivimi i frymës së punës në një nivel të lartë kulturor.
Stili strategjik i udhëheqjes kërkon:
- menaxhimin e procesit të performancës së rritjes, kulturën e kompanisë dhe strategjinë e promovimit;
- mbështetje për inovacionet organizative dhe mundësitë e reja;
- pjesëmarrja në politikat për zbatimin e strategjisë, mbështetjen e kapaciteteve prodhuese dhe konsensusin organizativ;
- theksimi në standardet etike të sjelljes;
- iniciativat e veprimeve korrigjuese për të përmirësuar metodat e zbatimit të strategjisë.
Bazat teorike të organizimit të firmave që operojnë me efikasitet strategjik diskutohen në lëndën “Bazat e Menaxhimit”. Këtu janë disa rekomandime praktike të bazuara në studimin e përvojës së kompanive më të mira amerikane:
1. Organizata e shumicës së këtyre kompanive është mjaft e qëndrueshme. Është e zakonshme të përdoren skema të decentralizuara të menaxhimit me divizionet e biznesit/produktit (BPO).
2. Një pjesë e strukturës organizative është mjaft e lëvizshme dhe fleksibël, gjë që ju lejon të përgjigjeni shpejt ndaj ndryshimit të kushteve të jashtme.
3. Shfaqen SZH të reja për të dhënë mundësinë e zhvillimit të llojeve të reja të bizneseve. Kjo ndodh shpesh duke ngritur një objekt të ri për një produkt të ri ose duke konvertuar një pjesë të një biznesi ekzistues në një ndarje të pavarur.
4. Njerëzit, produktet dhe madje edhe industritë shpesh zhvendosen nga një departament në tjetrin me qëllim të efikasitetit më të madh, promovimit, rritjes së fuqisë konkurruese dhe përshtatjes me kushtet e tregut.
5. Shumica e këtyre kompanive kanë një staf relativisht të vogël në zyrën kryesore, ku shumica e anëtarëve vijnë nga "njësitë e terrenit". Ka një rotacion mjaft të shpeshtë të personelit nga zyra kryesore në degë.
6. Format e menaxhimit funksional, si rregull, janë të “përshtatura” për objektivat kryesore të kompanive. Kjo do të thotë se ata janë më pak iniciativë, përshtaten më ngadalë dhe mund të injorojnë ndryshimet e rëndësishme në mjedisin e jashtëm.
7. Besohet se një tipar kyç i një biznesi sipërmarrës, shumë adaptues është madhësia e vogël e degëve të pavarura. Në mënyrë tipike, vëllimet e tyre vjetore të shitjeve janë 50-100 milion dollarë, me një maksimum prej rreth 1000 milion dollarë.
8. Mjet për parandalimin e “guarjes” dhe amullisë së organizatave është riorganizimi i rregullt i tyre nëpërmjet rotacionit të personelit, transferimit të prodhimit nga një sektor bujqësor në tjetrin, ndarja e makinerive të mëdha burokratike në më të vogla etj.
9. Është e dobishme të përdorni kontrollin "lirë-shtrënguar". Në të njëjtën kohë krijohet nga njëra anë autonomia, mjedisi sipërmarrës dhe aktiviteti inovativ i degëve, dhe nga ana tjetër, kontrolli i një qeverisjeje të fortë qendrore e lejon atë të kontrollojë situatën, duke siguruar një zhvillim të unifikuar strategjik të biznesi. Pjesa bazë e strukturës së organizatës duhet të jetë e qëndrueshme, por "mbushja" e saj riorganizohet mjaft shpesh dhe pjesët periferike të organizatës duhet të jenë relativisht fleksibël.
Kultura e korporatës që siguron zbatimin efektiv të strategjisë. Kultura e korporatës bazohet në standardet bazë etike dhe parimet e funksionimit.
Standardet etike përfshijnë:
- ndershmëria dhe respektimi i ligjit,
- zgjidhjen e konfliktit të interesit,
- dashamirësi në tregti dhe praktikat e tregut,
- përdorimi i informacionit të brendshëm për të garantuar sigurinë e biznesit,
- ruajtja e marrëdhënieve dhe praktikave të përfitimit,
- pagesa për punën e përfunduar,
- përdorimi i informacionit nga burime të tjera,
- veprimtaria politike,
- mbrojtjen e informacionit të brendshëm,
- përdorimi i aseteve, burimeve dhe pronës së shoqërisë,
- pagesa sipas kontratave dhe faturave.
Parimet e përgjithshme të veprimtarisë së kompanisë mund të jenë:
- rëndësinë parësore të konsumatorëve dhe shërbimeve të tyre;
- detyrimet e cilësisë;
- përkushtimi ndaj inovacionit;
- respektimi i individualitetit të punonjësve dhe detyrimet e kompanisë ndaj tyre;
- rëndësinë e ruajtjes së ndershmërisë, integritetit dhe standardeve etike;
- respekti për aksionarët;
- respekti për kompanitë furnizuese;
- partneritet korporativ;
- rëndësinë e mbrojtjes së mjedisit.
Parimet themelore të një korporate nevojiten për të zhvilluar strukturën e saj, artin e organizimit, avantazhet dalluese, buxhetin, sistemet e mundshme, motivimet, politikat dhe procedurat dhe kulturën. Sa më i thellë të jetë përdorimi i parimeve në praktikën administrative, aq më e fuqishme mund të krijohet strategjia.
McKinsey ka zhvilluar një kornizë për vlerësimin e parimeve në shtatë fusha të aktiviteteve të një kompanie:
- strategjia;
- struktura;
- parimet, pozicioni dhe filozofia (vlera e përbashkët);
- qasjet ndaj aktiviteteve të personelit dhe orientimi i tij drejt personelit (stafit);
- praktikat administrative, procedurat për aktivitetet e përditshme, duke përfshirë sistemet e shpërblimit, politikat formale dhe joformale, zhvillimin e buxheteve, menaxhimin financiar dhe sistemet e kontrollit;
- arti organizativ, aftësitë dhe avantazhet (aftësitë) dalluese;
- stili i lidershipit.
Parimet e funksionimit janë thelbi i aktiviteteve organizative. Ata përcaktojnë parimet udhëzuese të strategjisë: "kush jemi ne, çfarë po bëjmë, ku po shkojmë dhe çfarë parimesh shpallim?" Ata përshkruajnë kulturën e korporatës. Në të njëjtën kohë, diagrami 7S tregon ndërlidhjen e degëve të ndryshme të veprimtarive administrative të menaxhmentit dhe faktin që ndryshimet duhet të bëhen në secilën prej tyre kur ndryshojnë të tjerët, dhe veçanërisht strategjia e kompanisë.
Problemi i menaxhimit strategjik të një kompanie është të diagnostikojë situatën dhe të zgjedhë një ose më shumë mënyra për ta zotëruar atë. Në këtë rast, mund të identifikohen gjashtë veprime kryesore të menaxhimit:
- qëndroni në krye të asaj që po ndodh dhe kërkoni mënyra për veprim më të mirë (kontrolloni situatën);
- të promovojë një kulturë në të cilën veprimet e kompanisë për zbatimin e strategjisë bëhen më energjike;
- të mbështesë funksionimin e organizatës në kushte të ndryshuara, të përgatitet të mos humbasë mundësi të reja dhe të "ziejë" me ide novatore;
- të krijojë një konsensus opinionesh, të marrë pjesë në formulimin e strategjisë dhe politikës për zbatimin e saj, duke mbajtur një “qëndrim luftarak”;
- promovojnë standardet etike në praktikat e kompanisë;
- të ndërmarrë veprime korrigjuese për zbatimin e strategjisë dhe në të gjithë zonën strategjike.
Një studim i kohëve të fundit i menaxhimit strategjik në nëntë nga kompanitë më të mëdha amerikane zbuloi se menaxherët është më mirë t'u përmbahen politikave të mëposhtme:
- lejoni që idetë që mbështeten dobët në kompani të "vdesin me vdekje natyrale";
- krijoni barriera dhe teste shtesë për idetë e mbështetura mirë, por të papranueshme për menaxherin (kjo është më mirë se kundërshtimi i hapur);
- për propozime krejtësisht të papranueshme, krijoni një mjedis të favorshëm për përfundime negative nga vartësit e menaxherit;
- të përpiqet të sigurojë që shumica e vendimeve negative janë rezultat i konsensusit midis grupeve të ndryshme të menaxhimit. Rezervoni veton tuaj personale për çështje serioze dhe momente kritike;
- të udhëheqë strategjinë, jo ta diktojë atë (pak urdhra, vendime deri në arritjen e konsensusit);
- të jetë dyshues ndaj ndikimeve dhe dispozitave simbolike që mund të nxisin veprime të padëshiruara;
- të sigurojë që të gjitha forcat kryesore që veprojnë në kompani janë të përfaqësuara në menaxhmentin e lartë;
- të përfshijë njerëz dhe ide të reja në shqyrtimin e ndryshimeve në mënyrë që të përjashtohet mundësia që ata të shfaqen në të ardhmen si një kundërshtim sistematik ndaj pikëpamjeve të tjera;
- minimizoni cenueshmërinë e pozicionit të vet në mosmarrëveshje, veçanërisht për çështje shumë të diskutueshme dhe në situata që opozita mund t'i përdorë për sulm.
Çdo plan strategjik kërkon rregullime. Sjellja e menaxherit kur diskutohet për mënyrat për ta përshtatur atë mund të shprehet përmes qasjeve reaktive dhe proaktive. Kur ka një kohë të caktuar për të zhvilluar propozime për rregullime, mund të përdoret një qasje reaktive:
- jini fleksibël, mbajeni listën e ofertave të hapura sa më gjatë që të jetë e mundur,
- bëni sa më shumë pyetje që të jetë e mundur për autorët e propozimeve,
- merrni sa më shumë informacion nga specialistët,
- ruajnë vartësinë e atyre që marrin pjesë në diskutim,
- përpiquni të zbuloni reagimin e sa më shumë njerëzve për çështjen e ngritur.
Vendimi përfundimtar duhet të marrë parasysh sasinë më të madhe të mundshme të informacionit, të lejojë që situata të kristalizohet sa më shumë që të jetë e mundur dhe të bazohet në marrjen parasysh të mendimeve të grupeve të ndryshme.
9 Faktorët kryesorë të zhvillimit të ndërmarrjes.
Faktorët kryesorë:
Demografia
Gjendja e bimës
Format e shtetit rregullimi i biznesit, zhvillimi i shkencës dhe teknologjisë
Shkalla e papunësisë
Stabiliteti politik
Mjedisi natyror
Politika financiare, kreditore dhe tatimore
Norma e inflacionit
Kërkesat për mbrojtjen e mjedisit
Niveli i argumenteve të popullsisë
Masat për mbrojtjen e prodhuesve vendas
Gjendja financiare e shlyerjes - debitorët, etj.
Vendase
Aftësitë sipërmarrëse
Misioni, qëllimet, strategjia dhe parimet e kompanisë
Traditat e kompanisë
Organizimi i marketingut dhe i shitjeve
Niveli i kostos
Kontabiliteti financiar
Potenciali prodhues
Klasifikimi i kornizës
Potenciali menaxherial
Organizimi i punës dhe prodhimit
Stimujt e punës
Kur studiohet gjendja e brendshme e një biznesi, është e nevojshme të merret parasysh potenciali i tij dhe prania e rezervave të prodhimit.
Klasifikimi i rezervave të prodhimit të brendshëm:
Faktorët në formimin dhe përdorimin e rezervave:
Krijimi i objekteve të prodhimit
Duke përdorur PM
Përditësimi i harduerit
Zgjerimi i aftësive teknologjike të pajisjeve
Përmirësimi i planifikimit dhe kontabilitetit të funksionimit të pajisjeve
Përmirësimi i organizimit të prodhimit ndihmës
Kohëzgjatja e reduktuar e pajisjeve
Përmirësimi i Prodhimit
Përmirësimi i produktit
Përmirësimi i kontabilitetit dhe ruajtjes së mat. vlerat
Reduktoni mbetjet materiale
Përmirësimi i përdorimit të burimeve termike dhe energjetike
Përmirësimi i organizimit të vendit të punës
Përmirësimi i specializimit dhe bashkëpunimit të fuqisë punëtore
Racionimi i punës
10. Programi i prodhimit të ndërmarrjes, përmbajtja, masat dhe treguesit.
PP është planifikuar për të gjitha nënstacionet, ose lëshimi i produkteve për konsumatorët, ose përfundimi i disa llojeve të punës. Ai përfshin llogaritjet e vëllimeve të prodhimit, justifikimin e tyre sipas kapaciteteve prodhuese, materialeve dhe burimeve të punës. Nomenklatura PP - lloje të ndryshme të mallrave dhe shërbimeve. Asortimenti i karakteristikave specifike është raporti i peshave të llojeve individuale të produkteve PP. PP p/p – lista dhe sasia e produkteve të prodhuara prej tij. Kur zhvilloni një program softuer, duke marrë parasysh qëllimin kryesor të planit të pagesës - rritjen e vëllimit të shitjeve duke rritur përfitimin e produktit dhe marrjen me qira. Ju gjithashtu duhet të merrni parasysh fazën e ciklit jetësor të gamës kryesore të produkteve softuerike.
4 faza të ciklit jetësor të produktit: fillimi – zhvillimi – pjekuria – plakja. Të ardhurat nga shitjet e produktit dhe vëllimi i shitjeve ndryshojnë sipas fazave të ciklit jetësor. Duke marrë parasysh veçoritë e fazave të fundit të ciklit jetësor, është e nevojshme të sigurohet vazhdimisht diversifikimi i prodhimit - përditësimi i nomenklaturës dhe asortimentit të produkteve. Kur zhvillohet PP, përdoren matësat e natyrës, punës dhe kostos.
Treguesit e PP në terma monetarë përfshijnë vëllimin e shitjeve, shitjet dhe prodhimin bruto, prodhimin neto, xhiron bruto brenda prodhimit. Koncepti përgjithësues është fenomeni i shitjeve të shitjeve dhe ose të ardhurave nga shitjet.
Vëllimi i shitjeve është kostoja e mallrave dhe shërbimeve, prodhimi dhe shitjet për një periudhë të caktuar, të ardhurat nga financat dhe operacionet e tjera. Tov pr – tion (TP)– kostoja e produktit të përfunduar – tionet e marra si rezultat – ato prodhime – lloji i pagesës, puna e kryer, e destinuar për shitje jashtë. Përqindja bruto (GP) har – të gjithë vëllimin e punës, të kryer në bazë të pagesës për një periudhë të caktuar. VP=TP+(-) ndryshimi i mbetjeve. Shitjet e pr – tion = TP në rast se balancat e pr – tioneve të gatshme në magazinë në fillim dhe në fund të periudhës mbetën të pandryshuara. Net pr – tion është një artikull i sapokrijuar në p/p. PE = vëllimi i shitjeve – kostot e mat – A.
Plani kalendar
Mjetet për zbatimin e strategjisë janë si më poshtë:
1. Krijimi i partneriteteve me shpërndarësit dhe ekuipazhet e megajahteve.
2. Hapja e zyrave të reja dhe rekrutimi i personelit të kualifikuar
3. Komplikimi i strukturës organizative. Krijimi i zyrave në varësi të zyrës kryesore.
4. Teknologjia - puna e departamentit të teknologjisë për zhvillimin dhe përmirësimin e softuerit dhe zgjerimin e shërbimeve të ofruara.
5. Menaxhimi – organizimi i zbatimit të strategjive, monitorimi i vazhdueshëm dhe kërkimi i zgjidhjeve operacionale.
Strategjia e biznesit do të zbatohet nëpërmjet krijimit të drejtpërdrejtë të zyrave të grumbullimit të porosive në porte. Kjo nuk kërkon investime të mëdha kapitale dhe do të sjellë një kthim të madh nga investimi. Ekuipazhet do të ndërveprojnë drejtpërdrejt me NSY dhe kjo do të rrisë besimin e klientëve në besueshmërinë e kësaj kompanie.
Kapitulli 7. Kontrolli strategjik
Detyra e kontrollit strategjik është të kuptojë nëse zbatimi i strategjisë do të çojë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Kjo detyrë përcakton se si është ndërtuar sistemi i kontrollit strategjik. Kontrolli i përditshëm, i qëndrueshëm dhe i thellë mbi punën e çdo punonjësi të NSY dhe të gjithë ekipit në tërësi është një funksion i rëndësishëm menaxherial, pavarësisht nga pronësia. Pa kontroll të vendosur mirë, është e pamundur të arrihen veprime të koordinuara të ekipit në zbatimin e misionit të kompanisë dhe programit të saj afatgjatë, ose organizimin e ndërveprimit të qartë midis të gjithë punonjësve. Sjellja e njerëzve, natyrisht, nuk është faktori i vetëm që përcakton efektivitetin e kontrollit. Në mënyrë që kontrolli të përmbushë detyrën e tij të vërtetë, d.m.th. për të siguruar arritjen e qëllimeve të organizatës, ajo duhet të ketë disa veti të rëndësishme. Kontrolli është efektiv nëse ka natyrë strategjike, që synon të vlerësojë arritjen e rezultateve specifike, në kohë, fleksibël, i thjeshtë dhe ekonomik. Nëse një vartës ka ndonjë problem me sistemin e kontrollit, atëherë ai duhet të jetë në gjendje t'i diskutojë hapur ato pa frikë se menaxhmenti do të ofendohet nga kjo. Menaxheri që ushtron kontroll në një organizatë duhet të diskutojë sinqerisht me vartësit e tij se cilat vlera të rezultateve të pritshme do të zbatohen si standarde në secilën fushë të kontrollit. Një komunikim i tillë duhet të rrisë gjasat që punonjësit të kuptojnë me saktësi qëllimin e vërtetë të kontrollit dhe të ndihmojnë në identifikimin e boshllëqeve të fshehura në sistemin e kontrollit që nuk ishin të dukshme për krijuesit e tij në menaxhmentin e lartë të kompanisë. Menaxhmenti nuk duhet të mbingarkojë vartësit e tij me forma të shumta kontrolli, përndryshe do të thithë gjithë vëmendjen e tyre dhe do të çojë në çrregullim të plotë dhe kolaps. Për më tepër, mbikëqyrësit mbikëqyrës nuk duhet të kontrollojnë punën më shpesh ose më shumë se ç'duhet. Përndryshe, për arsye të dukshme, mund të jetë thjesht e bezdisshme. Gjatë hartimit të masave të kontrollit, është e rëndësishme të merret parasysh motivimi. Një standard i qartë dhe i saktë shpesh krijon motivim thjesht duke u thënë punonjësve saktësisht se çfarë pret organizata prej tyre. Megjithatë, sipas teorisë së pritshmërisë motivuese, njerëzit mund të motivohen të punojnë vetëm për të arritur ato qëllime që ata priren t'i konsiderojnë realiste. Kështu, nëse një standard perceptohet si jorealist ose padrejtësisht i lartë, ai mund të shkatërrojë motivimin e punonjësve. Po kështu, nëse standardi është vendosur aq i ulët sa është i lehtë për t'u arritur, kjo mund të ketë një efekt demotivues te njerëzit me nivele të larta të nevojave të performancës. Një menaxher i mirë ndjen ndryshimet në nevojat dhe aftësitë e vartësve dhe vendos standarde që marrin parasysh këto dallime. Vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit të strategjive është logjikisht procesi i fundit i kryer në menaxhimin strategjik. Ky proces siguron një reagim të qëndrueshëm ndërmjet mënyrës se si po përparon procesi i arritjes së qëllimeve dhe qëllimeve aktuale të organizatës.
Në rastin e monitorimit të zbatimit të strategjive, këto detyra marrin një specifikë shumë specifike, për faktin se kontrolli strategjik synon të përcaktojë shkallën në të cilën zbatimi i strategjive çon në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Kjo e dallon thelbësisht kontrollin strategjik nga kontrolli menaxherial ose operacional, pasi ai nuk është i interesuar për zbatimin e saktë të planit strategjik, zbatimin e saktë të strategjisë ose ekzekutimin e saktë të punëve, funksioneve dhe operacioneve individuale.
Kontrolli strategjik fokusohet në atë nëse është e mundur të zbatohen strategjitë e miratuara në të ardhmen, dhe nëse zbatimi i tyre do të çojë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Rregullimet e bazuara në rezultatet e kontrollit strategjik mund të lidhen si me strategjitë ashtu edhe me qëllimet e kompanisë. Në mënyrë që një sistem kontrolli strategjik të jetë efektiv, ai duhet të plotësojë një sërë kërkesash. Kërkesat më të rëndësishme për informacionin që vjen nga sistemi i kontrollit janë si më poshtë:
Informacioni duhet të merret në kohën e duhur në mënyrë që të mund të merren vendimet e nevojshme për të rregulluar strategjinë; informacioni duhet të përmbajë të dhëna të sakta që pasqyrojnë në mënyrë adekuate gjendjen e proceseve të kontrolluara; informacioni duhet të tregojë kohën e saktë që është marrë dhe kohën e saktë me të cilën lidhet. Mund të duket se nuk ka asgjë të veçantë për këto kërkesa, se ato janë kërkesat më të zakonshme për çdo sistem kontrolli. Kjo do të ishte kështu nëse praktika e një numri shumë të madh organizatash nuk do të tregonte se këto kërkesa nuk janë zbatuar plotësisht ose në një masë të konsiderueshme në procesin e kontrollit. Sistemi i kontrollit strategjik përfshin katër elementë kryesorë. E para është vendosja e treguesve me të cilët do të vlerësohet zbatimi i strategjisë. Në mënyrë tipike, këta tregues lidhen drejtpërdrejt me strategjinë që organizata po zbaton. Besohet se ekzistojnë disa grupe të mirëpërcaktuara treguesish me të cilët regjistrohet gjendja e organizatës. Këto grupe treguesish janë:
Treguesit e performancës; treguesit e përdorimit të burimeve njerëzore; treguesit që karakterizojnë gjendjen e mjedisit të jashtëm; treguesit që karakterizojnë proceset brenda-organizative. Zgjedhja e treguesve për kontrollin strategjik është në vetvete një detyrë me rëndësi strategjike, pasi vlerësimi i suksesit të strategjisë do të varet nga kjo. Me rastin e zgjedhjes së indikatorëve për kontrollin strategjik, menaxhmenti duhet t'i japë prioritet në mënyrë që të mund të nxjerrë një përfundim të paqartë nëse disa tregues tregojnë se ka probleme në zbatimin e strategjisë së zgjedhur, ndërsa të tjerët thonë se gjithçka po shkon mirë. Kryerja e kontrollit strategjik është shumë e rëndësishme për një organizatë, për më tepër, puna e kontrollit të parregullt mund të krijojë vështirësi në punën e organizatës dhe madje t'i shkaktojë dëm asaj. Manifestimet e mundshme negative të funksionimit të sistemit të kontrollit përfshijnë si më poshtë:
Zëvendësimi i qëllimeve organizative me parametrat e kontrollit si rezultat i faktit se punonjësit fillojnë të fokusojnë aktivitetet e tyre në treguesit me të cilët ata kontrollohen; kontroll i tepruar mbi aktivitetet e departamenteve dhe punonjësve;
Mbingarkesa e menaxherëve me informacione që vijnë nga sistemi i kontrollit. Menaxhmenti i organizatës duhet të ketë një pozicion të qartë në lidhje me rolin dhe vendin e sistemit të kontrollit në mënyrë që ai të përballet në mënyrë efektive vetëm me zgjidhjen e atyre detyrave që korrespondojnë me objektivat e përgjithshme të menaxhimit strategjik. Në NSY, kontrolli strategjik duhet të ushtrohet drejtpërdrejt nga Drejtori i Përgjithshëm së bashku me drejtuesit e divizioneve strukturore. Llojet e treguesve me të cilët kompania ndjek ndryshimet i paraqesim në formën e një tabele.
Tabela 5 - Treguesit kryesorë të performancës
| Treguesit kryesorë të performancës | Përgjegjës |
| Treguesit e kënaqësisë | |
| kthimi nga kapitali, kthimi nga shitjet ose marzhi i fitimit, kthimi nga fluksi i parasë | CEO |
| Treguesit e atraktivitetit të këtij segmenti të tregut | |
| Dinamika e kërkesës për shërbimet e ofruara dhe parashikimi i ndryshimeve të saj | CEO |
| Rentabiliteti i një segmenti tregu dhe parashikimi për ndryshimet e tij | CEO |
| Niveli i konkurrencës, mundësia për t'u zëvendësuar nga konkurrentët | CEO |
| Pozicioni në treg | |
| Niveli i kënaqësisë së konsumatorit (në dinamikë, në krahasim me organizata të ngjashme, parashikimi i ndryshimeve duke marrë parasysh tendencat e kërkesës) | President |
| Dinamika e pjesës së tregut | President |
| Imazhi i organizatës | President |
| Efektiviteti brendaorganizativ | |
| Efektiviteti i kostos (kostot për njësi shërbimi në dinamikë dhe në krahasim me analogët; mungesa/prania e joproduktive, dyfishimi, kryerja e punës joefektive nuk përdoret më tej) | CEO |
| Stabiliteti financiar | CEO |
| Shfrytëzimi i burimeve | CEO |
| Dinamika e gjendjes së aktiveve fikse | CEO |
| Stafi dhe perspektivat për ndryshimin e tij (përfshirë atraktivitetin e organizatës nga pikëpamja e punësimit). Produktiviteti i punës, qarkullimi i stafit, paga mesatare e personelit | CEO |
| Niveli dhe dinamika e të arkëtueshmeve, arkëtimi i të arkëtueshmeve | CEO |
| Niveli dhe dinamika e llogarive të pagueshme dhe kostot shtesë që lidhen me llogaritë e pagueshme (përfshirë faktet e tërheqjes së kredive nëse ka një sasi të mjaftueshme të fondeve të veta) | CEO |
Njerëzit i rezistojnë ndryshimit për tre arsye kryesore:
pasiguria, ndjenja e humbjes dhe besimi se ndryshimi nuk do të sjellë asgjë të mirë. Së pari, një person mund të reagojë tepër ndaj ndryshimeve sepse ai nuk e di se cilat do të jenë pasojat e tyre. Kur një person ndjen se siguria e tij është e kërcënuar, ai reagon me vetëdije ose pa vetëdije duke shprehur qëndrimin e tij negativ ndaj ndryshimit, ose duke shfaqur sjellje jofunksionale gjatë periudhës së ndryshimit. Arsyeja e dytë e rezistencës është ndjenja se ndryshimi do të çojë në humbje personale, d.m.th. shkallë më e vogël e kënaqësisë së çdo nevoje. Ata mund të besojnë se risitë do të zvogëlojnë fuqinë e tyre vendimmarrëse, fuqinë formale ose joformale, aksesin në informacion dhe burime të tjera, autonominë dhe atraktivitetin e punës që u është caktuar.
Arsyeja e tretë e rezistencës është besimi se ndryshimi nuk është i nevojshëm apo i dëshirueshëm për organizatën. Njerëzit mund të mendojnë se ndryshimet e planifikuara nuk do të zgjidhin problemet, por vetëm do të rrisin numrin e tyre
E. Hughes identifikon tetë faktorë për tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit, të cilët do t'i shqyrtojmë më në detaje.
1. Marrja parasysh e arsyeve të sjelljes individuale në organizatë. Sjellja e një individi në një organizatë është pasojë e ndërveprimit të situatës financiare të individit dhe rolit të tij shoqëror. Çdo ndryshim duhet të marrë parasysh nevojat, prirjet dhe shpresat e atyre që preken nga ndryshimi, si dhe ndikimin e organizatës. Përpara se të marrë pjesë në procesin e ndryshimit, një person duhet të shohë një përfitim të caktuar personal që do të marrë si rezultat i këtyre ndryshimeve.
2. Rëndësia e autoritetit të një lideri. Sa më i lartë autoriteti i liderit, aq më i madh është ndikimi që ai mund të ketë në procesin e ndryshimit. Si rregull, menaxheri ka prestigj më të madh se anëtarët e ekipit të punës, kështu që udhëzimet e menaxherit janë zakonisht një nxitje më e fuqishme për fillimin dhe ruajtjen e procesit të ndryshimit sesa dëshirat e njërit apo tjetrit prej vartësve të tij.
3. Dhënia e informacionit për grupin. Aktivitetet e ndryshimit mund të stimulohen duke i ofruar grupit informacionin e nevojshëm për veten dhe stilin e tij të punës. Mund të ketë një dëshirë të vetëdijshme për ndryshim në një grup nëse jepet informacion për mënyrën se si funksionon grupi, veçanërisht nëse të dhënat janë objektive dhe ofrojnë informacion të ri që plotëson atë që tashmë dihet. Informacioni specifik për një organizatë ose grup të vetëm ka më shumë ndikim sesa informacioni më i përgjithshëm për aktivitetet e individëve. Sa më shumë informacion të jetë i centralizuar, kuptimplotë dhe i lidhur me problemin, aq më e madhe është mundësia për ndryshim të suksesshëm.
4. Arritja e mirëkuptimit të përbashkët. Një dëshirë e fortë për ndryshim mund të gjenerohet nga arritja e një mirëkuptimi të përbashkët midis të gjithë anëtarëve të grupit për nevojën për ndryshim, ndërsa iniciativa që synon stimulimin e ndryshimit do të vijë nga vetë grupi. Faktet e prodhuara nga individë apo grupe, apo pjesëmarrja e atyre39 punonjësve apo grupeve në planifikim, si dhe në mbledhjen, analizën dhe interpretimin e të dhënave, kanë një ndikim të rëndësishëm në procesin e ndryshimit. Informacioni i marrë nga njëri prej anëtarëve të grupit është më i kuptueshëm, i pranueshëm dhe më i mundshëm për t'u përdorur sesa ai i dhënë nga një "ekspert i jashtëm".
5. Ndjenja e përkatësisë në një grup. Fuqia e rezistencës ndaj ndryshimit zvogëlohet kur ata punonjës që janë gati të përjetojnë ndryshimin dhe ata që përpiqen të ndikojnë në ndryshim e përjetojnë veten si pjesë e të njëjtit grup. Ndryshimi që vjen nga brenda duket shumë më pak kërcënues dhe shkakton më pak kundërshtim sesa ai i imponuar nga jashtë.
6. Autoriteti i grupit për anëtarët e tij. Sa më autoritar të jetë një grup për anëtarët e tij, aq më shumë ndikim mund të ketë mbi ta. Një grup është tërheqës për anëtarët e tij në masën që i plotëson nevojat e tyre. Kjo përfshin gatishmërinë e secilit anëtar të grupit për të pranuar ndikimin nga anëtarët e tjerë dhe rritjen e stimujve për kohezionin e grupit nëse kjo është e rëndësishme për grupin. Kohezioni i grupit mund të zvogëlojë ose rrisë rezistencën ndaj ndryshimit, në varësi të faktit nëse grupi e sheh atë si të dobishëm ose të dëmshëm.
7. Mbështetja e ndryshimeve nga drejtuesi i grupit. Një grup që ruan rëndësinë psikologjike për anëtarët e tij individualë ka më shumë ndikim sesa një grup anëtarësimi i të cilit është jetëshkurtër. Shumë programe të trajnimit të menaxhmentit mësojnë gabimisht trajnimin në punë, duke injoruar faktin që menaxheri vazhdon të jetë anëtar i të paktën dy grupeve: a) që përbëhet nga vartësit e tij; b) duke përfshirë drejtues të të njëjtit nivel, përgjegjës ndaj të njëjtit menaxher epror.
8. Ndërgjegjësimi i anëtarëve të grupit. Informacioni në lidhje me nevojën për ndryshim, planet për ndryshim dhe pasojat e tij duhet t'u komunikohet të gjithë anëtarëve të ekipit të prekur prej tij.
Po ngarkohet...
