Racionale në formimin e një ekipi drejtues. Ekipi menaxhues në një organizatë. Kapitulli I Teknologjitë për formimin e ekipeve të menaxhimit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

efikasiteti i formimit të ekipit drejtues

Prezantimi

Kapitulli 1. Kolektivi i punës

1.1 Puna kolektive: koncepti, llojet, qëllimet, struktura, fazat e zhvillimit

1.2 Fuqia punëtore dhe veçoritë e saj

1.3 Fazat e zhvillimit të fuqisë punëtore: aspekti i menaxhimit

Kapitulli 2. Ekipi efektiv

2.1 Formimi i ekipeve

2.2 Ekipet drejtuese dhe formimi i tyre

2.3 Efektiviteti i ekipit

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Efikasiteti i proceseve të biznesit (si në Rusi ashtu edhe jashtë saj) është përcaktuar gjithnjë e më shumë nga përdorimi i ekipeve efektive të menaxhimit. Kjo është për shkak të, së pari, rritjes së mprehtë të shkallës së ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në të cilin organizatat tregtare duhet të punojnë, dhe së dyti, për rritjen e konsiderueshme të rolit të punës krijuese të punonjësve në vetë organizatat.

Nevoja për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve të jashtme, së bashku me kompleksitetin e shtuar të menaxhimit, detyron formimin e grupeve të specialistëve të kualifikuar për menaxhimin efektiv të kompanive. Këto grupe specialistësh, si dhe anëtarët e tyre individualë, punojnë më produktivisht kur formohen ekipe efektive të menaxhimit dhe marrëdhëniet brenda grupit ndërtohen rreth një drejtuesi ekipi.

Rëndësia dhe nevoja objektive për të studiuar proceset e krijimit të ekipeve efektive të menaxhimit përcaktohet nga fakti se për shumë kompani zgjidhja për këtë çështje është një faktor mbijetese.

Pavarësisht interesit të madh në mbarë botën për temën e ndërtimit të ekipit dhe punës në grup, çështja e formimit të ekipeve efektive të menaxhimit është studiuar relativisht pak. Një nga arsyet për këtë është se vetë problemet, zgjidhja e të cilave kërkon përdorimin e efektivitetit të ekipit, janë bërë të mprehta për biznesin vetëm në dekadat e fundit.

Objekti i studimit janë proceset e formimit dhe funksionimit të ekipeve efektive të menaxhimit në organizatat tregtare.

Lënda e hulumtimit janë karakteristikat sociale dhe teknologjitë për formimin e ekipeve efektive të menaxhimit në organizata.

Qëllimi i studimit: përcaktimi i kritereve për vlerësimin e efektivitetit, analiza e burimeve, fazave, teknologjive për formimin e ekipeve të punës dhe krijimin e ekipeve efektive në organizata.

* merrni parasysh kushtet e ekipit kolektiv dhe efektiv të punës;

* identifikimi i karakteristikave kryesore të krijimit të ekipit;

* përcaktimi i parametrave të efektivitetit të ekipit, faktorë që rrisin ose ulin këtë efektivitet;

* identifikimi i fazave të formimit të ekipeve efektive të menaxhimit në organizata;

Kapitulli 1. Kolektiv i punës

1.1 Puna kolektive: koncepti, llojet, qëllimet, struktura, fazat e zhvillimit

Një kolektiv i punës është një bashkësi e veçantë shoqërore që bashkon njerëzit që kryejnë veprimtari të përbashkëta të punës në kuadrin e një organizate të punës. Ai formon bazën sociale të organizatave të punës të qëndrueshme, funksionale dhe të afta për zhvillim.

Nga këndvështrimi i G. Allport, kolektivi i punës është të gjithë qytetarët që marrin pjesë me punën e tyre në veprimtaritë e një ndërmarrje (organizate) në bazë të një kontrate pune.

Nga këndvështrimi i I. Steiner, kolektivi i punës është një ekip në të cilin punëtorët kanë mundësi të përfshihen në procesin e punës. Ekzistojnë kolektivë të punës parësore, dytësore, formale dhe joformale.

Nga këndvështrimi i K. Rogers, një kolektiv pune është një grup njerëzish që punojnë së bashku për të arritur një qëllim specifik.

Nga këndvështrimi i Erik Larson, një ekip është një organizatë shoqërore e karakterizuar nga aktivitete të përbashkëta shoqërore të rëndësishme.

Nga këndvështrimi i W. Golding, një ekip është një grup njerëzish që punojnë së bashku në të cilin njerëzit ndërveprojnë me njëri-tjetrin në mënyrë të tillë që secili të influencojë të tjerët dhe në të njëjtën kohë ndikohet prej tij.

Nga këndvështrimi i A.V. Kolektivi Petrovsky është një grup njerëzish të bashkuar nga qëllime dhe objektiva të përbashkëta, i cili ka arritur një nivel të lartë zhvillimi në procesin e veprimtarisë së përbashkët të vlefshme shoqërore.

Përbërja e skuadrave është:

Homogjene (homogjene);

Heterogjen (i pangjashëm). Këto dallime mund të lidhen me gjininë, moshën, profesionin, statusin, nivelin e arsimimit, etj.

Ekipet heterogjene janë më efektive në zgjidhjen e problemeve komplekse; ato janë efektive edhe gjatë punës intensive krijuese (brainstorming). Në të njëjtën kohë, ato homogjene zgjidhin më mirë problemet e thjeshta.

Sipas strukturës:

Funksionale (bazuar në ndarjen e punës dhe përcaktimin e detyrave të prodhimit të secilit);

Politike (në përputhje me përkatësinë në grupe të caktuara);

socio-demografike (sipas gjinisë, moshës, arsimit, kualifikimeve, etj.);

Social-psikologjik (në përputhje me pëlqimet dhe mospëlqimet);

Sjellje, e përcaktuar nga veprimtaria etj.;

Motivues (në varësi të faktorëve nxitës të sjelljes).

Sipas statusit:

Zyrtare, për shembull, personeli i një organizate ose njësie, është i formalizuar ligjërisht dhe funksionon brenda kuadrit ligjor).

Ato jozyrtare bazohen në dëshirën e asnjëherë të regjistruar apo edhe të padeklaruar të njerëzve për të bashkëpunuar me njëri-tjetrin dhe në praktikën aktuale të një bashkëpunimi të tillë.

Nga natyra e lidhjeve të brendshme:

Ato formale janë të përshkruara paraprakisht

Ato joformale zhvillohen në mënyrë spontane, vetvetiu.

Bazuar në periudhën e ekzistencës:

E përkohshme, e krijuar për të zgjidhur një detyrë një herë

I perhershem.

Sipas madhësisë:

I vogël; anëtarët mbajnë jo vetëm kontakte miqësore të drejtpërdrejta, por edhe të ngarkuara emocionalisht me njëri-tjetrin;

I madh; secili kryen një gamë të gjerë përgjegjësish.

Parametrat kryesorë të kolektivit të punës, nga të cilët varet efektiviteti i organizatës së punës, janë tregues të tillë të gjendjes së tij si: kohezioni, stabiliteti, niveli i kualifikimeve dhe arsimit, puna dhe aktiviteti shoqëror i pjesëmarrësve të tij, roli në jetën publike të komuniteti më i gjerë shoqëror. Kolektivi i punës formohet mbi bazën dhe në procesin e ndërveprimeve dhe marrëdhënieve mjaft afatgjata ndërmjet anëtarëve të organizatës së punës, të kushtëzuara nga pjesëmarrja e përbashkët në një proces të vetëm prodhues dhe shoqëror. Një karakteristikë e rëndësishme e organizatave të punës që ndikon në formimin dhe zhvillimin e kolektivëve të tyre të punës është mënyra e shfaqjes (origjina) e tyre. Organizatat e punës mund të lindin në dy mënyra kryesore: 1) si rezultat i iniciativës personale, në baza vullnetare, për shkak të qëllimeve dhe motiveve të brendshme private; 2) me iniciativë të jashtme: sipas vendimit të çdo departamenti qeveritar, menaxhimit të një korporate, mbledhjes së aksionarëve të kompanisë ose një pronari tjetër. Ndryshimet e vërejtura në origjinën e organizatave janë të rëndësishme sepse ato përcaktojnë mënyrat në të cilat rregullohet sjellja e punës e punonjësve të tyre. Rregullimi i sjelljes së punës së punonjësve të organizatës ndodh në bazë të parimeve të përgjithshme shoqërore dhe private shoqërore, d.m.th. normat e grupeve të ngushta që “përshtatin”, “rregullojnë”, “nënrenditen” normat e ndërveprimit të punës, i dominojnë ato në procesin e punës, duke ndikuar drejtpërdrejt në organizimin e prodhimit. Kjo metodë e organizimit dhe rregullimit të sjelljes së punës është shumë e zakonshme dhe është tipike për shumicën e firmave të reja. Organizatat moderne të punës, si rregull, janë krijuar në bazë të projekteve tashmë ekzistuese, relativisht standarde. Në të njëjtën kohë, procesi i projektimit dhe vetë projekti mbulojnë jo vetëm anën prodhuese, teknike dhe tregtare (ekonomike) të funksionimit të organizatës, por edhe atë sociale.

Fazat e zhvillimit të fuqisë punëtore

Sipas G. Reznik, procesi i formimit të një kolektivi të punës në përgjithësi përbëhet nga tre faza:

Faza e parë - faza e orientimit - formohet një komunitet pune, baza e të cilit formohet kryesisht nga lidhjet formale-funksionale, të cilat janë të një natyre të detyruar, të përcaktuara nga teknologjia. Lidhje të tilla kryhen kryesisht për shkak të presionit të jashtëm, administrativ, mbikëqyrjes dhe kontrollit për hir të përfitimit të shpërblimit për punë, si mjet për arritjen e qëllimeve personale që nuk lidhen me qëllimin kryesor të organizatës. Një bashkësi e tillë punëtore nuk është ende një kolektiv i punës dhe ndodh ose në fazat fillestare të ekzistencës së një komuniteti të punës, ose në fazën e krizës dhe çorganizimit të tij, kur për një arsye ose një tjetër shpërbëhet.

Në këtë fazë, organizatori i ekipit është drejtuesi, të gjitha kërkesat vijnë nga ai.

Në fazën e parë, individualizmi mbizotëron në sjelljen e njerëzve. Ata njihen me njëri-tjetrin, vëzhgojnë ata që i rrethojnë dhe u tregojnë aftësitë e tyre. Shumë njerëz mbajnë një qëndrim pritje-dhe-shih, shmangin armiqësinë, vëzhgojnë dhe analizojnë. Pas një kohe të caktuar dhe me përpjekje të caktuara menaxheriale, komuniteti i punës mund të kalojë në fazën e dytë.

Faza e dytë është faza e përshtatjes së ndërsjellë. Dallohet nga prania e një "bërthame" të qëndrueshme të formuar gjatë kësaj kohe, e aftë për të ndikuar tek punonjësit e tjerë, qëllimet e të cilëve nuk përkojnë me qëllimet e organizatës. Ky është "embrioni" i kolektivit real të punës së ardhshme, anëtarët e të cilit identifikohen me organizatën dhe i perceptojnë qëllimet e saj si të tyret. Në fazën e dytë, njerëzit bashkohen, vendosen kontaktet e nevojshme midis tyre dhe formohen norma të përbashkëta sjelljeje që "çimentojnë" ekipin, si dhe lindin përpjekje për të vendosur përparësi dhe për të marrë pushtetin.

Qëllimi kryesor i drejtuesit në këtë fazë është të shfrytëzojë maksimalisht aftësitë e ekipit për të zgjidhur problemet për të cilat është krijuar ky ekip. Pothuajse vetëm tani kolektivi arrin një nivel të caktuar të zhvillimit të tij si lëndë arsimore, si rezultat i të cilit bëhet e mundur përdorimi i qëllimshëm i tij për qëllimet e zhvillimit individual të secilit punonjës individual. Në një atmosferë të përgjithshme vullneti të mirë ndaj çdo anëtari të ekipit, një nivel të lartë lidershipi që stimulon aspektet pozitive të individit, ekipi bëhet një mjet për zhvillimin e cilësive të rëndësishme shoqërore të individit.

Faza e tretë është faza e konsolidimit (kohezionit). Në fazën e tretë, kur komuniteti i punës mund të quhet kolektiv i punës (real), shumica e anëtarëve të tij ndajnë qëllimet e organizatës dhe identifikohen si një komunitet i përkushtuar. Në fazën e tretë, ekipi stabilizohet, formohen qëllime dhe norma të përbashkëta dhe vendoset një bashkëpunim i besueshëm, duke mundësuar rezultate të garantuara.

Më pas, ndërsa ekipi maturohet, ai mund të përballojë detyra gjithnjë e më komplekse dhe besimi që ekziston midis njerëzve dhe njohuritë e tyre të mira për njëri-tjetrin në disa raste e lejojnë atë të funksionojë sipas parimeve të vetëqeverisjes.

Në këtë fazë, drejtuesi përpiqet të bashkojë ekipin dhe jep udhëzime të qarta për arritjen e qëllimeve.

Teorikisht, një fazë e katërt është gjithashtu e mundur, kur pothuajse çdo anëtar i komunitetit të punës punon në mënyrë aktive, duke kontribuar me vetëdije në arritjen e qëllimeve në mbarë organizatën. Sidoqoftë, ky është më tepër një ideal që shërbimi i menaxhimit të personelit duhet të përpiqet ta arrijë si qëllimi kryesor i zhvillimit shoqëror të organizatës dhe politikës së personelit të menaxhimit të saj. Lidhja midis qëllimeve formale organizative dhe personale të komuniteteve të punës është një tregues përcaktues, por jo i vetëm i nivelit të zhvillimit të kolektivit të punës. Tregues të tjerë të rëndësishëm të këtij niveli janë diapazoni dhe vëllimi i funksioneve të kryera nga fuqia punëtore së bashku me funksionin kryesor prodhues dhe ekonomik. Komuniteti i punës, duke arritur në gjendjen e një kolektivi pune, bashkon punonjësit e organizatës jo vetëm në aktivitetet kryesore të prodhimit, por edhe në aktivitete që lidhen me fusha të tjera të jetës shoqërore, duke u ofruar atyre mundësinë për të kënaqur nevojat e rëndësishme shoqërore: në komunikim, pjesëmarrja në menaxhimin e organizatës, në vetë-shprehje dhe vetë-përmirësim, në lidhje me vlerat kulturore dhe shpirtërore. Fuqia e vërtetë punëtore, si rregull, siguron, para së gjithash, grupin bazë të shërbimeve sociale që përbëjnë të ashtuquajturën paketë sociale. Një ndryshim i rëndësishëm midis kolektivit të punës dhe komuniteteve të tjera më pak të zhvilluara të punës është prania në strukturën e tij shoqërore të një numri mjaft të madh grupesh joformale të interesit, duke përfshirë ato që lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e prodhimit, të tilla si shoqëritë (këshillat) për racionalizimin dhe shpikjen, cilësinë. rrathë dhe kështu me radhë.

1.2 Fuqia punëtore dhe veçoritë e saj

Stabilizimi i fuqisë punëtore. Ruajtja ose sigurimi i stabilitetit të fuqisë punëtore është një nga detyrat kryesore të menaxhimit social të një organizate të punës. Shkelja e stabilitetit të kolektivit të punës është një kërcënim për ekzistencën e tij në këtë cilësi. Kolektivi i punës, siç tregohet më lart, ndryshon nga komunitetet e tjera në shkallën e lartë të rastësisë së qëllimeve personale të anëtarëve të tij me qëllimet e përgjithshme të një organizate të caktuar të punës. Jo çdo organizatë e punës funksionon bazuar në një fuqi punëtore të vërtetë. Krijimi i një fuqie punëtore është rezultat i aktiviteteve të veçanta, të qëllimshme të kryera nga shërbimi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, dhe në mungesë të tij, nga menaxhmenti i organizatës. Një kolektiv i paqëndrueshëm i punës është në të vërtetë një kolektiv nominal i punës, i karakterizuar nga paqëndrueshmëria e lidhjeve shoqërore që bashkojnë punonjësit e ndërmarrjes si pjesëmarrës në procesin e prodhimit dhe organizimin e punës. Disa rrethana kontribuojnë në paqëndrueshmërinë e punës. Gjëja kryesore është mungesa e stabilitetit të përgjithshëm ekonomik, një kuadri ligjor i besueshëm dhe kritere të forta për veprimtari të suksesshme. E gjithë kjo ndodh gjatë periudhave tranzitore të zhvillimit shoqëror, kur mekanizmat tradicionalë të menaxhimit dhe rregullimit ekonomik dhe social janë joefektiv ose shkatërrues, dhe të rinj ende nuk janë krijuar apo zotëruar. Koncepti i "stabilizimit të fuqisë punëtore" ka një kuptim të dyfishtë. Stabilizimi i kolektivit të punës mund të kuptohet, së pari, si aktivitete drejtuese që synojnë eliminimin e faktorëve të paqëndrueshmërisë së përkohshme të një kolektivi pune të krijuar dhe funksional me sukses. Së dyti, si një aktivitet sistematik me karakter strategjik, i cili është një nga elementët e procesit të menaxhimit social të një organizate në terma afatgjatë.

Karakteristikat dalluese të ekipit të punës. Tiparet dalluese, specifike të një kolektivi pune si bashkësi shoqërore lidhen jo vetëm me faktin se ai lind në bazë të veprimtarisë së përbashkët të punës, por kryesisht me ato tipare që lejojnë që një ose një tjetër bashkësi shoqërore të karakterizohet si kolektiv. Identifikimi dhe analiza e shenjave të tilla në lidhje me bashkësitë e punës trajtohet nga teoria socio-psikologjike e kolektivit të punës. Sipas kësaj teorie, jo çdo bashkësi shoqërore e synuar, qoftë edhe ajo me një organizatë të caktuar, ka veti që e lejojnë atë të konsiderohet kolektiv. Fitohen veti që e dallojnë kolektivin nga bashkësitë e tjera shoqërore.

Kohezioni. Ndërsa kohezioni rritet, anëtarët e grupit e identifikojnë veten në një masë më të madhe me të dhe përjetojnë më shumë kënaqësi nga anëtarësimi i tyre në këtë grup.

Afërsia e qëndrimeve, opinioneve, vlerave dhe normave të sjelljes së anëtarëve të grupit siguron kohezion më të madh dhe zvogëlon mundësinë e mosmarrëveshjeve dhe konflikteve që mund të ndajnë grupin ose të çojnë në shpërbërjen e tij.

Grupet në të cilat ka kontradikta dhe konflikte, pa frymën e ndihmës dhe miqësisë reciproke, janë më pak efektive se grupet në të cilat marrëdhëniet karakterizohen nga mirëkuptimi i ndërsjellë, simpatia dhe bashkëpunimi i ndërsjellë.

Kur flasim për zhvillimin e grupit, menaxherët priren ta shohin kohezionin si një cilësi pozitive dhe të dëshirueshme. Prandaj, lista e detyrave prioritare për një menaxher përfshin formimin e një ekipi koheziv.

Megjithatë, marrëdhënia midis kohezionit dhe performancës së grupit nuk është aq e qartë. Hulumtimet kanë treguar se kohezioni kontribuon në funksionimin efektiv të një grupi nëse kombinohet me një komponent tjetër të rëndësishëm - një orientim pozitiv.

Orientimi karakterizon aspiratat e anëtarëve të grupit, atë që ata e konsiderojnë të dobishme dhe të rëndësishme për veten e tyre. Mund të flasim për një orientim pozitiv nëse qëllimet e grupit përkojnë me qëllimet e organizatës. Nëse aspiratat e saj synojnë të kënaqin qëllimet egoiste dhe kundërshtojnë interesat e organizatës, atëherë një orientim i tillë është negativ.

Kohezioni është një nga proceset e dinamikës së grupit që karakterizon shkallën e përkushtimit ndaj grupit të anëtarëve të tij. Si rregull, si tregues specifik të kohezionit konsiderohen: 1) niveli i simpatisë së ndërsjellë në marrëdhëniet ndërpersonale - sa më shumë anëtarët e grupit të pëlqejnë njëri-tjetrin, aq më i lartë është kohezioni i tij; 2) shkalla e atraktivitetit (dobishmërisë) e grupit për anëtarët e tij - aq më i madh është numri i atyre njerëzve që janë të kënaqur me qëndrimin e tyre në grup, d.m.th. ata për të cilët vlera subjektive e avantazheve të fituara përmes grupit tejkalon rëndësinë e përpjekjes së shpenzuar, aq më e lartë është forca e tërheqjes së tij dhe, rrjedhimisht, kohezioni.

Faktorët e mëposhtëm kontribuojnë në rritjen e kohezionit të grupit:

Marrëveshja për qëllimet;

Frekuenca e ndërveprimit;

Atraktiviteti personal;

Konkurrenca ndërgrupore;

Vlerësime të favorshme.

Faktorët që reduktojnë kohezionin në një grup përfshijnë:

Mungesa e marrëveshjes për qëllimet;

Madhësia e grupit të madh;

Përvoja e pakëndshme e komunikimit;

Konkurrenca brenda grupit;

Dominimi i një ose më shumë anëtarëve.

Nga sa më sipër rezulton se për të nxitur kohezionin është e nevojshme:

Zvogëloni përbërjen e grupit (5 - 7 persona);

Inkurajoni anëtarët e grupit që të pajtohen me qëllimet e tij;

Nxitja e konkurrencës me grupet e tjera;

Shpërbleni të gjithë anëtarët e grupit;

Izoloni grupin, duke i dhënë një territor të përbashkët dhe kohë për komunikim.

Nëse qëllimi i udhëheqësit është të dobësojë kohezionin e grupit, që synon arritjen e interesave të ngushta grupore, egoiste që pengojnë efektivitetin e aktiviteteve të organizatës, atëherë lideri duhet të marrë masat e kundërta:

Rritja e përbërjes së grupit;

Inkurajoni anëtarët e grupit që të mos pajtohen me qëllimet e tij;

Eliminimi i konkurrencës me grupet e tjera;

Shpërbleni secilin punonjës individualisht;

Ndani grupin gjeografikisht, zvogëloni kohën për komunikim.

Struktura sociale e fuqisë punëtore. Struktura sociale është një grup lidhjesh relativisht të qëndrueshme midis elementeve të një sistemi shoqëror, duke pasqyruar karakteristikat e tij thelbësore.

Struktura sociale - struktura e brendshme e një shoqërie ose grupi shoqëror; një grup i rregulluar grupesh shoqërore të ndërlidhura dhe ndërvepruese, institucionesh sociale dhe marrëdhëniesh ndërmjet tyre.

Struktura sociale e kolektivit të punës është një karakteristikë e ekipit të punës sipas gjinisë, moshës, profesionit, kombësisë dhe treguesve të tjerë shoqërorë.

Kolektivi i punës si organizëm shoqëror ka një strukturë të caktuar shoqërore si një tërësi parimesh të rregullimit të ndërsjellë, ndërlidhjeve dhe marrëdhënieve të elementeve përbërës që përbëjnë një sistem integral.

Janë struktura prodhuese-funksionale, objektive, profesionale-kualifikuese, socio-demografike, social-organizative, socio-psikologjike dhe shoqërore kombëtare.

Prodhues-funksional përfshin njësitë prodhuese që prodhojnë produkte, i shesin, menaxhojnë, planifikojnë, stimulojnë etj. Në këtë strukturë shoqërore ekzistojnë tre nivele ekipesh: më i larti (primar), i mesëm (dytësor) dhe më i ulëti (primar).

Ekipi më i lartë (kryesor) i prodhimit konsiderohet të jetë një ekip prodhues, i cili është një njësi e pavarur socio-ekonomike me norma të përcaktuara të prodhimit dhe jetës shoqërore, traditat dhe rregullat e punës dhe që përbëhet nga ekipe dytësore: punëtori, seksione, shërbime - të cilat në struktura e tyre ka shumë ekipe kryesore: ekipe, turne, grupe, etj.

E gjithë fuqia punëtore e organizatave, në varësi të funksioneve të kryera, ndahet në dy grupe: personeli i prodhimit industrial (IPP) dhe personeli joindustrial (NP). PPP përfshin të gjithë punonjësit e veprimtarisë kryesore: drejtues, specialistë, interpretues teknikë, punëtorë kryesorë dhe ndihmës, studentë, roje paraushtarake dhe të sigurisë, punonjës të mbrojtjes nga zjarri, punonjës të departamenteve kërkimore-projektuese dhe teknologjike. PK përfshin punonjës në shërbimet e banimit dhe komunale, shërbimet kulturore dhe shëndetësore publike, ndërmarrjet bujqësore ndihmëse, objektet sportive, personelin mësimor dhe shërbimi të institucioneve parashkollore etj.

Struktura shoqërore e synuar konsiderohet si një grup i të gjitha niveleve të strukturës shoqërore (të larta, të mesme, të ulëta), të ndërlidhura nga një qëllim dhe objektiva të përbashkëta të natyrës prodhuese dhe socio-psikologjike, që shprehin të njëjtat interesa dhe orientime të përbashkëta vlerash.

Struktura sociale profesionale dhe kualifikuese është një formë sociale e ndarjes profesionale të punës. Ai përfshin ndarjen e grupeve sipas nivelit të arsimit, profesioneve dhe brenda profesioneve - sipas kualifikimeve, përvojës totale të prodhimit, përvojës së punës në një profesion të caktuar, në një organizatë të caktuar.

Struktura sociale socio-demografike karakterizon fuqinë punëtore, duke e ndarë atë në grupe sipas gjinisë, moshës, gjendjes martesore, nivelit të të ardhurave etj. Në secilin grup, është e rëndësishme të studiohen nevojat specifike, interesat e anëtarëve të tij, natyra e riprodhimit, perspektivat e zhvillimit dhe karakteristikat e tjera.

Struktura shoqërore organizative shpreh sistemin e marrëdhënieve në kolektivin e punës, në të cilin gjithmonë formohen shoqata formale dhe joformale. Mospërputhja midis interesave të grupeve formale dhe joformale shpesh çon në situata konflikti.

Struktura socio-psikologjike përcaktohet nga sistemi i ndërlidhjes së pozicioneve dhe roleve të punëtorëve individualë dhe grupeve të vogla. Ndërsa zhvillohet, ajo ndikon në klimën socio-psikologjike në ekip, motivimin e punës, përshtatjen e anëtarëve të rinj të ekipit, zgjidhjen e konflikteve dhe, në fund të fundit, efektivitetin e aktiviteteve.

Struktura shoqërore kombëtare është përbërja kombëtare e kolektivit (grupit) të punës.

Të gjitha llojet e strukturave shoqërore së bashku përcaktojnë përmbajtjen e marrëdhënieve shoqërore ndërkolektive. Studimi i veçorive të këtyre marrëdhënieve në lidhje me grupe të ndryshme është i rëndësishëm për përmirësimin e menaxhimit të fuqisë punëtore, forcimin e statusit të saj social dhe tërheqjen e specialistëve të rinj me kualifikim të lartë në ekip.

Rregullimi i proceseve shoqërore në kolektivat e punës

Baza për rregullimin e proceseve shoqërore është sjellja e punës e njerëzve në një ekip, e cila përcaktohet nga forcat nxitëse të brendshme dhe të jashtme.

Forcat e brendshme shtytëse janë nevojat, interesat, vlerat, motivet, të cilat së bashku paraqesin strukturën e procesit kompleks të motivimit - duke inkurajuar veten dhe anëtarët e tjerë të organizatës për të vepruar me qëllim të arritjes së qëllimeve personale dhe qëllimeve të ekipit të punës.

Forcat e jashtme lëvizëse janë stimuj dhe sanksione që përdoren për të bindur një person që të përfshihet në një sjellje të caktuar pune. Është e rëndësishme të kuptohet qartë se për cilin vend në organizatë po aplikon një person, çfarë rolesh mund dhe është gati të kryejë dhe çfarë roli do t'i ofrojë organizata. Shpesh është mospërputhja midis këtij roli dhe aftësive të një personi që është baza e konfliktit midis tij dhe mjedisit organizativ.

Rregullimi i përputhshmërisë së rolit dhe vendit të një personi në organizatë ndodh kur ai hyn në organizatë, gjatë procesit mësimor dhe në procesin e ndërveprimit me të gjatë veprimtarisë së tij të punës (Fig. 1). Në procesin e hyrjes së një punonjësi në mjedisin organizativ, organizata duhet të zgjidhë tre probleme: të presë stereotipet e vjetra të sjelljes; ta interesojë atë në punën e organizatës; rrënjos tek punonjësi norma të reja sjelljeje në kushte specifike organizative.

Oriz. 1. Rregullimi i përputhshmërisë së rolit dhe vendit të një personi në organizatë

Ndërveprimi ndërmjet një personi dhe një organizate përfshin një aspekt roli. Nga njëra anë, ky është roli i një personi në një ekip, d.m.th. lidhja e aktiviteteve të tij me qëllimet dhe objektivat e organizatës, përmbajtjen e punës së tij dhe metodat e zbatimit të saj, nga ana tjetër, është gatishmëria e një personi për të përmbushur me vetëdije rolin e tij, gjë që do të çojë në një rezultat pozitiv, jo domosdoshmërisht. të natyrës materiale dhe do t'i sjellë atij kënaqësi.

Konflikti është një përplasje e qëllimeve, interesave, pozicioneve, opinioneve ose pikëpamjeve të kundërta të kundërshtarëve ose subjekteve të ndërveprimit.

Konflikti është një kontradiktë në pikëpamje dhe marrëdhënie, një përplasje interesash divergjente, të kundërta, një mosmarrëveshje e nxehtë.

Situatat e konfliktit që krijohen nga faktorë organizativë dhe emocionalë mund të eliminohen duke përshtatur rolin e punonjësit (duke ndryshuar formën e punës); trajnimi i avancuar, aftësia për të njohur dhe parandaluar problemet e shfaqura, riorganizimi i punonjësve nga një rol në tjetrin në varësi të aftësisë së tyre për të përballuar situatat e konfliktit, etj.

Për të zgjidhur shumicën e konflikteve, mjafton të eliminoni bazën e tyre materiale: të përmirësoni organizimin e punës, të krijoni një furnizim të pandërprerë të lëndëve të para, të ndryshoni rendin e stimujve materiale ose të bëni ndryshime strukturore në ekip. Zgjidhja e konfliktit lehtësohet nga diskutimi i hapur.

Një rol të rëndësishëm në rregullimin e marrëdhënieve dhe proceseve shoqërore në një organizatë luajnë normat e grupit, të cilat synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave të organizatës, inkurajimin e sjelljes së punonjësve, arritjen e qëllimeve të organizatës dhe sanksionet që inkurajojnë anëtarët e grupit. për të respektuar normat e grupit.

Rolet dhe marrëdhëniet në ekipin e punës. Rolet në një ekip ndahen në "prodhues" (funksional dhe social) dhe "ndërpersonal". Ekspertët identifikojnë tetë role prodhimi.

Koordinatori ka aftësitë më të mëdha organizative dhe, për shkak të kësaj, zakonisht bëhet udhëheqës i ekipit, pavarësisht nga njohuritë dhe përvoja e tij. Përgjegjësia e tij kryesore është të jetë në gjendje të punojë me ata që kanë njohuri dhe përvojë të tillë dhe të drejtojë veprimtarinë e tyre për të arritur qëllimet e tyre.

Gjeneruesi i ideve është zakonisht anëtari më i aftë dhe më i talentuar i ekipit. Ai zhvillon opsione për zgjidhjen e çdo problemi me të cilin përballet, por për shkak të pasivitetit, mungesës së përqendrimit, etj. në pamundësi për t'i zbatuar ato në praktikë.

Vetë kontrolluesi nuk është i aftë për të menduar krijues, por për shkak të njohurive të thella, përvojës dhe erudicionit, ai mund të vlerësojë siç duhet çdo ide, të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të saj dhe të inkurajojë të tjerët të punojnë për përmirësimin e mëtejshëm të saj.

Një mulli ka një pamje të gjerë të problemit dhe për këtë arsye, nëse është e nevojshme, di se si ta "lidhë" zgjidhjen e tij me detyrat e tjera të ekipit.

Një entuziast është anëtari më aktiv i ekipit; Me shembullin e tij, ai frymëzon ata që e rrethojnë të ndërmarrin veprime për të arritur qëllimin e tij.

Përfituesi është një ndërmjetës në marrëdhëniet e brendshme dhe të jashtme, duke i dhënë një unitet të caktuar veprimeve të anëtarëve të ekipit.

Performuesi zbaton me ndërgjegje idetë e njerëzve të tjerë, por në të njëjtën kohë ka nevojë për udhëzime dhe inkurajim të vazhdueshëm.

Një asistent është një person që nuk përpiqet personalisht për asgjë, është i kënaqur me rolet e dyta, por është gjithmonë i gatshëm të ndihmojë të tjerët në punë dhe në jetë.

Mund të ketë edhe role "ndihmëse" (për shembull, shaka).

Besohet se ekipi do të funksionojë normalisht nëse rolet e listuara shpërndahen plotësisht dhe kryhen me ndërgjegje. Nëse ka më pak se tetë anëtarë, atëherë dikush do të duhet të luajë njëkohësisht dy ose më shumë role, të cilat në mënyrë të pashmangshme do të çojnë në konflikte.

Kjo rrethanë është një nga arsyet e mungesës së stabilitetit të skuadrave të vogla. Bazuar në rolet e tyre në lidhje me marrëdhëniet ndërpersonale, anëtarët e ekipit zakonisht ndahen në udhëheqës dhe ndjekës. Grupi i parë formohet nga persona të preferuar (“yje”, autoritativë, ambiciozë, përndryshe tërheqës për të tjerët). E dyta përfshin të gjithë të tjerët, duke përfshirë edhe ata jo të preferuar (të lënë pas dore, të refuzuar etj.), me të cilët bashkëpunojnë vetëm me dhunë dhe i bëjnë përgjegjës për gjithçka.

1.3 Fazat e zhvillimit të fuqisë punëtore

E.N. Reshetova identifikon pesë faza të zhvillimit të kolektivit të punës: formimi, stuhia, racionimi, funksionimi dhe përfundimi.

Në fazën e formimit, anëtarët e ekipit kuptojnë detyrat e ardhshme, stilin e udhëheqjes dhe llojet e mundshme të marrëdhënieve ndërpersonale dhe të punës.

Karakteristikat e komunikimit të anëtarëve të ekipit: mirësjellja, entuziazmi, konfuzioni, vëmendja dhe komuniteti, heshtja, vetëdija, varësia, sipërfaqësia, pasiguria.

Problemet: orientimi i anëtarëve të ekipit, krijimi i një atmosfere komode në ekip, krijimi i një atmosfere besimi, vendosja e marrëdhënieve me drejtuesin, qartësimi i qëllimeve.

Për të kapërcyer problemet, udhëheqësi duhet të kryejë aktivitete "hyrëse", të prezantojë anëtarët e ekipit, të sigurojë informacionin e nevojshëm, të zhvillojë bazat për besim të ndërsjellë, të formulojë një model të sjelljes së pritur, të qartësojë drejtimet dhe qëllimet, rregullat, procedurat dhe pritshmëritë dhe të përfshijë anëtarët e ekipit. në zhvillimin e planeve.

Gjatë fazës së stuhisë, anëtarët e grupit fillojnë t'i rezistojnë ndikimit të grupit. Lind një konflikt midis qasjeve konkurruese në arritjen e qëllimeve të grupit Tiparet karakteristike të komunikimit midis anëtarëve të ekipit: polarizim i anëtarëve të ekipit, formimi i koalicioneve, konkurrenca midis anëtarëve të ekipit, mosmarrëveshjet me liderin, shkelja e normave të ekipit, tensioni, kritika dhe konfrontimi. Problemet: menaxhimi i konfliktit, legjitimimi i shprehjes produktive të individualitetit, tejkalimi i mendimeve të grupit, analizimi i proceseve kryesore të punës në grup, shndërrimi i konfrontimit në ndërveprim.

Udhëheqësi duhet të ndërmarrë veprime të tilla si: identifikimi i kundërshtarit të përbashkët dhe forcimi i vizionit, rrënjosja e përkushtimit midis anëtarëve të ekipit për qëllimet e ekipit, kthimi i studentëve në mësues, ndërmjetësimi efektiv, sigurimi i njohjes për arritjet e ekipit dhe anëtarëve të tij individualë, inkurajimi i pranimit të përgjegjësisë. , forcimin e stilit të të menduarit fitues, zgjidhjen e çështjeve të pushtetit dhe autoritetit, zhvillimin dhe zbatimin e marrëveshjeve për procedurat e vendimmarrjes.

Në fazën e normimit, stabiliteti arrihet duke kapërcyer ndikimin e grupit: vendosen rregulla dhe standarde, krijohen lidhje brenda grupit dhe standardet dhe pritshmëritë e tij përcaktohen skematikisht.

Tiparet karakteristike të komunikimit ndërmjet anëtarëve të ekipit: bashkëpunimi, bashkëpunimi, lidhja dhe përkushtimi ndaj pikëpamjeve të caktuara, bashkëpunimi, injorimi i mosmarrëveshjeve, konformiteti në raport me standardet dhe pritshmëritë, forcimi i tërheqjes ndërpersonale.

Sfidat: Ruajtja e unitetit dhe koherencës, diferencimi dhe qartësimi i roleve, përcaktimi i nivelit të kontributit personal në ekip, qartësimi i së ardhmes, adresimi i përkushtimit për të ardhmen e ekipit.

Udhëheqësi duhet: të përdorë aftësitë, njohuritë dhe përvojën e anëtarëve të ekipit, të inkurajojë njerëzit të respektojnë njëri-tjetrin, të punojnë në mënyrë aktive në bashkëpunim.

Në fazën e funksionimit, grupi është plotësisht "i pjekur" për të filluar kryerjen e detyrave. Përcaktohen marrëdhëniet ndërpersonale, statuset e anëtarëve të grupit dhe shpërndarja e detyrave.

Tiparet karakteristike të komunikimit ndërmjet anëtarëve të ekipit: besimi i lartë i ndërsjellë, besnikëria e pakushtëzuar e anëtarëve të grupit, shkathtësia e marrëdhënieve ndërmjet anëtarëve të grupit, mësimi i ndërsjellë dhe ndihma zhvillimore, shpirti sipërmarrës, vetë-mjaftueshmëria, sfida, kreativiteti, vetëdija e grupit. Sfidat: Forcimi i kompetencave thelbësore, ruajtja e frymës së përmirësimit në rritje, parashikimi dhe përgjigjja në mënyrë proaktive ndaj nevojave të klientëve, rritja e ritmit të punës dhe reduktimi i afateve, inkurajimi i zgjidhjes krijuese të problemeve. Lideri duhet të ndërmarrë veprime të tilla si: ruajtja dhe përditësimi i metodave dhe procedurave që sigurojnë bashkëpunimin, përforcimin e kulturës së cilësisë në punën e ekipit, ofrimin e reagimeve të rregullta mbi funksionimin e ekipit, mbështetjen dhe drejtimin e anëtarëve të ekipit, ndihmën e ekipit për të parandalimi i rikthimit në fazat e kaluara të zhvillimit, monitorimi i progresit të punës dhe festimi i sukseseve. Në fazën e përfundimit, grupi ka përmbushur qëllimin e tij ose është shpërndarë. Tiparet karakteristike të komunikimit ndërmjet anëtarëve të ekipit: kompromisi, komunikimi, arritja e konsensusit.

Problemet: procesi i shpërbërjes së ekipit, përshtatja me kushtet e reja.

Udhëheqësi duhet të ndërmarrë veprime të tilla si: të zhvillojë një diskutim me pjesëmarrësit për përvojën e tyre të punës në grup, të identifikojë arsyet e sukseseve dhe dështimeve dhe të qartësojë pozicionet e roleve.

Përfaqësuesi më i shquar i pedagogjisë ruse që zhvilloi teorinë e kolektivit ishte A.S. Makarenko.

Për t'u bërë ekip, një grup duhet të kalojë një rrugë të vështirë transformimi cilësor. Në këtë rrugë, A. S. Makarenko identifikoi disa faza:

Faza e parë është formimi i një ekipi (faza e kohezionit fillestar). Në këtë kohë kolektivi vepron, para së gjithash, si synim i përpjekjeve edukative të liderit, i cili kërkon të shndërrojë një grup të formuar organizativisht në kolektiv, d.m.th. një bashkësi e tillë socio-psikologjike ku marrëdhëniet e punëtorëve përcaktohen nga përmbajtja e veprimtarisë së tyre të përbashkët, qëllimet, objektivat dhe vlerat e saj. Faza e parë konsiderohet e plotë kur një pasuri është shfaqur dhe fituar në ekip, studentët janë bashkuar mbi bazën e një qëllimi të përbashkët, veprimtarisë së përbashkët dhe organizimit të përbashkët.

Faza e dytë është forcimi i ndikimit të aktivit. Tani aktivisti jo vetëm që mbështet kërkesat e drejtuesit, por gjithashtu ua paraqet ato anëtarëve të ekipit, të udhëhequr nga konceptet e tyre për atë që është e dobishme dhe çfarë është e dëmshme për interesat e ekipit. Nëse aktivistët i kuptojnë saktë nevojat e ekipit, ata bëhen asistentë të besueshëm të udhëheqësit. Faza e dytë karakterizohet nga stabilizimi i strukturës së ekipit. Ekipi tani vepron si një sistem integral në të cilin fillojnë të funksionojnë mekanizmat e vetëorganizimit dhe vetërregullimit. Ajo tashmë është në gjendje të kërkojë standarde të caktuara të sjelljes nga anëtarët e saj, ndërkohë që gama e kërkesave po zgjerohet gradualisht. Kështu, në fazën e dytë, ekipi tashmë vepron si një instrument për edukimin e qëllimshëm të disa cilësive të personalitetit. Zhvillimi i ekipit në këtë fazë shoqërohet me tejkalimin e kontradiktave: midis ekipit dhe punonjësve individualë që janë përpara kërkesave të ekipit në zhvillimin e tyre ose, anasjelltas, mbeten prapa këtyre kërkesave; ndërmjet këndvështrimeve të përgjithshme dhe individuale; midis normave të sjelljes së ekipit dhe normave që zhvillohen në mënyrë spontane në grup; ndërmjet grupeve të veçanta nxënësish me orientime të ndryshme vlerash etj. Prandaj, në zhvillimin e një ekipi, kërcimet, ndalesat dhe kthimet janë të pashmangshme. Faza e tretë dhe pasuese karakterizojnë lulëzimin e ekipit. Për të theksuar nivelin e zhvillimit të ekipit, mjafton të theksohet niveli dhe natyra e kërkesave të vendosura ndaj njëri-tjetrit nga anëtarët e ekipit: kërkesa më të larta ndaj vetes sesa ndaj shokëve të tyre. Vetëm kjo tashmë tregon nivelin e arritur të arsimimit, qëndrueshmërinë e pikëpamjeve, gjykimeve dhe shprehive. Nëse kolektivi arrin këtë fazë zhvillimi, atëherë ai formon një personalitet holist, moral. Në këtë fazë, ekipi kthehet në një instrument për zhvillimin individual të secilit prej anëtarëve të tij. Përvoja e përbashkët, vlerësimet identike të ngjarjeve janë tipari kryesor dhe tipari më karakteristik i ekipit në fazën e tretë. Nuk ka kufij të qartë midis fazave - mundësitë për të kaluar në fazën tjetër krijohen brenda kornizës së asaj të mëparshme. Çdo fazë pasuese nuk zëvendëson atë të mëparshmen, por, si të thuash, i shtohet asaj. Skuadra nuk mund dhe nuk duhet të ndalet në zhvillimin e saj, edhe nëse ka arritur një nivel shumë të lartë.

W. Golding identifikon 4 faza të zhvillimit të kolektivit të punës: faza 1 - përshtatja, faza 2 - grupimi dhe bashkëpunimi, faza 3 - racionimi i aktiviteteve, faza 4 - funksionimi. Faza e parë, përshtatja, karakterizohet si një fazë e informacionit të ndërsjellë dhe analizës së detyrave. Anëtarët e grupit kërkojnë mënyrën optimale për të zgjidhur problemin. Ndërveprimet ndërpersonale janë të kujdesshme dhe çojnë në formimin e diadave, fillon faza e verifikimit dhe e varësisë, e cila përfshin orientimin e anëtarëve të grupit në lidhje me natyrën e veprimeve të njëri-tjetrit dhe kërkimin e sjelljeve të pranueshme reciprokisht në grup. Anëtarët e ekipit mblidhen së bashku me një ndjenjë kujdesi dhe shtrëngimi. Performanca e ekipit në këtë fazë është e ulët, pasi anëtarët e saj nuk janë ende të njohur dhe nuk kanë besim në njëri-tjetrin.

Faza e dytë - grupimi dhe bashkëpunimi - karakterizohet nga krijimi i shoqatave (nëngrupeve) sipas simpative dhe interesave. Përmbajtja e tij instrumentale konsiston në kundërshtimin e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të vendosura ndaj tyre nga përmbajtja e detyrës, për shkak të identifikimit të një mospërputhjeje midis motivimit personal të individëve dhe qëllimeve të veprimtarisë në grup. Ekziston një përgjigje emocionale e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të detyrës, gjë që çon në formimin e nëngrupeve. Gjatë grupimit, identiteti i grupit fillon të formësohet në nivelin e nëngrupeve individuale, duke formuar normat e para ndërgrupore. Sidoqoftë, nëngrupet individuale e kuptojnë shpejt pamundësinë e zgjidhjes efektive të një problemi pa komunikim dhe ndërveprim me nëngrupet e tjera, gjë që çon në formimin e modeleve të komunikimit dhe normave ndërgrupore të përbashkëta për grupin në tërësi. Këtu, për herë të parë, shfaqet një grup i krijuar me një sens të shprehur qartë të "ne".

Faza e tretë - zhvillohen parimet e ndërveprimit në grup dhe normalizohet ose zona e komunikimit brenda grupit ose zona e veprimtarisë kolektive. Një tipar karakteristik i zhvillimit të grupit në këtë fazë është mungesa e aktivitetit ndërgrupor. Procesi i ndarjes së një grupi koheziv, të përgatitur mirë, të unifikuar në aspektin organizativ dhe psikologjik, mund ta kthejë atë në një grup autonomie, i cili karakterizohet nga izolimi në qëllimet dhe egoizmi. Faza e katërt mund të konsiderohet si faza e vendimmarrjes. duke bërë me përpjekje konstruktive për të zgjidhur me sukses problemin. Korrelacioni funksional-roli shoqërohet me formimin e strukturës së rolit të ekipit, i cili është një lloj rezonatori përmes të cilit luhet detyra e grupit. Grupi është i hapur për të shprehur dhe zgjidhur konfliktin. Njihet një shumëllojshmëri stilesh dhe qasjesh për zgjidhjen e problemeve. Në këtë fazë, grupi arrin nivelin më të lartë të pjekurisë socio-psikologjike, i dalluar nga një nivel i lartë gatishmërie, uniteti organizativ dhe psikologjik karakteristik i një subkulture ekipore, Eric Larson identifikon pesë faza të zhvillimit të një ekipi pune: formimi, konfuzioni. normalizim, ekzekutim, shpërbërje.

1. Formimi. Gjatë kësaj faze fillestare, punëtorët njihen me njëri-tjetrin dhe kuptojnë qëllimin e projektit. Ata fillojnë të vendosin rregulla bazë, duke u përpjekur të përcaktojnë se çfarë sjellje është e pranueshme si në lidhje me projektin (çfarë roli duhet të luajnë, cilat janë pritshmëritë për cilësinë e projektit) dhe ndërpersonalisht (kush është në të vërtetë përgjegjës). Kjo fazë përfundon kur punonjësit fillojnë të ndihen pjesë e grupit.

2. Konfuzion. Siç sugjeron emri, kjo fazë karakterizohet nga një shkallë e lartë e kontradiktës së brendshme. Punëtorët pranojnë se janë pjesë e një grupi projekti, por i rezistojnë kufizimeve që projekti dhe grupi vendosin mbi individualitetin e tyre. Ka konflikt se kush do ta drejtojë grupin dhe si do të merren vendimet. Kur ky tension zgjidhet, lidershipi i menaxherit të projektit pranohet dhe grupi kalon në fazën tjetër.

3. Normalizimi. Në fazën e tretë zhvillohen marrëdhënie të ngushta dhe grupi demonstron kohezion. Ndjenjat e miqësisë dhe përgjegjësisë së përbashkët për projektin rriten. Kjo fazë përfundon kur struktura e grupit forcohet dhe grupi ka zhvilluar një sistem të përbashkët pritshmërish dhe kriteresh për mënyrën se si anëtarët e tij duhet të punojnë së bashku.

4. Ekzekutimi. Në këtë fazë, të gjithë bien dakord që struktura e firmës është plotësisht funksionale. Grupi ka përfunduar tranzicionin nga njohja me njëri-tjetrin dhe të kuptuarit se si do të funksionojë për të arritur qëllimet e projektit.

5. Shpërbërja. Për grupet e përkohshme të punës, faza është e fundit në zhvillimin e tyre. Megjithatë, për ekipet e projektit ekziston edhe një fazë paraprake e përfundimit të punës. Në këtë fazë, ekipi po përgatitet të shpërbëhet.

Ky model ka disa pika të rëndësishme për drejtuesit e ekipit. E para është se fokusi kryesor i udhëheqësit duhet të jetë në ndihmën e grupit për të arritur një fazë të katërt produktive (fazën e punës) sa më shpejt të jetë e mundur. Pika e dytë është se vetë modeli i mundëson grupit të kuptojë se si po zhvillohet. Udhëheqësit e shohin të dobishëm njohjen e ekipeve të tyre me modelin. Kjo i ndihmon punëtorët të pajtohen me pashmangshmërinë e konflikteve dhe fazën e tretë të fazës së dytë dhe të përqendrojnë energjitë e tyre në lëvizjen drejt fazave më produktive. Pika e fundit (e treta) është se theksohet rëndësia e fazës së normalizimit, e cila ndihmon në rritjen e ndjeshme të nivelit të efikasitetit në fazën e funksionimit. Siç do të bëhet e qartë, menaxherët e projektit duhet të marrin një rol aktiv në formësimin e normave të grupit që do të lehtësojnë zgjidhjen e suksesshme të problemeve.

B. Bass identifikon katër faza kryesore:

Faza e parë shoqërohet me eliminimin e mosbesimit fillestar të anëtarëve të grupit ndaj njëri-tjetrit. Natyrisht, punëtorët që nuk e njohin njëri-tjetrin nga afër janë të kujdesshëm ndaj kolegëve të tyre. Ata janë të tjetërsuar nga njëri-tjetri. Por me kalimin e kohës, anëtarët e ekipit pranojnë njëri-tjetrin, gradualisht ata fillojnë të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin dhe e bëjnë atë gjithnjë e më me dëshirë. Kjo fazë është jashtëzakonisht e rëndësishme sepse është baza mbi të cilën kryhet zhvillimi i mëtejshëm i ekipit.

Faza e dytë përfshin zhvillimin e komunikimit ndërmjet anëtarëve të ekipit dhe aftësinë e tyre për të zhvilluar mekanizma për marrjen e vendimeve të përbashkëta që prekin të gjithë grupin. Ndonjëherë nuk mjafton thjesht të kapërcesh barrierën e tjetërsimit mes njerëzve. Sa më gjatë të njohin njëri-tjetrin, aq më shumë komunikojnë me njëri-tjetrin dhe besimi shtrihet jo vetëm në sferën e biznesit të jetës. Komunikimi i sinqertë brenda ekipit hap një nivel të ri të marrëdhënies së tyre: ata janë të gatshëm të marrin vendime kolektive dhe së pari të diskutojnë mënyrat për të zgjidhur detyrat e caktuara dhe të marrin në konsideratë disa opsione të propozuara.

Faza e tretë paraqet zhvillimin e natyrshëm të marrëdhënieve që lindin në fazën e mëparshme. Për shkak të zgjerimit të komunikimeve, besimi tek njëri-tjetri po rritet. Njerëzit pushojnë së ndjeri të ndarë nga kolektivi: tani ata janë pjesë e tij. Ata janë të gatshëm të ndihmojnë një koleg dhe ndihen të kënaqur me faktin që janë në këtë ekip.

Faza e fundit karakterizohet nga përdorimi i aftësive të tyre, ndihma e njëri-tjetrit dhe kontrolli informal mbi përfundimin e detyrave. Në këtë fazë, të gjitha veprimet e anëtarëve të ekipit kanë për qëllim mbështetjen e kauzës së përbashkët dhe rritjen e të gjitha burimeve të mundshme brenda grupit.

Pas kalimit të të gjitha fazave, efikasiteti i punës rritet.

Studiuesi V.M. Davydov gjithashtu identifikon katër faza, por ato ndryshojnë nga ato të diskutuara më sipër:

1. Faza e formimit. Në këtë fazë, anëtarët e grupit sapo po njihen me njëri-tjetrin dhe njohja është ende sipërfaqësore. Në të ka një njohje me organizatën dhe kushtet e punës.

2. Faza e tensionit psikologjik. Kjo fazë karakterizohet nga mosbesimi i anëtarëve të kolektivit të punës ndaj njëri-tjetrit. Ata përpiqen të kuptojnë se si janë kolegët e tyre. Ata kërkojnë qëndrime të përbashkëta dhe të ndryshme të njerëzve për çështje të caktuara. Rivaliteti midis disa individëve për udhëheqje dhe ndikim në një grup është i pashmangshëm.

3. Normalizimi. Në këtë fazë, marrëdhëniet ndërmjet anëtarëve të ekipit stabilizohen. Zhvillohen norma dhe opinione të përgjithshme. Pritshmëritë e roleve janë vendosur.

4. Veprimtaritë e përgjithshme. Në këtë fazë, ekipi fillon të kryejë një detyrë të përbashkët, pasi rolet shoqërore shpërndahen midis njerëzve, qartësohen qëllimet dhe veçoritë e aktivitetit. Në procesin e punës, njerëzit njihen më mirë me njëri-tjetrin, fillojnë të besojnë, marrin parasysh mendimet e ndryshme dhe mësojnë të parashikojnë sjelljen e njëri-tjetrit.

A.I. Prigogine formuloi tre kritere për tipologjinë e kolektivëve të punës:

1. Kriteri i parë është karakteristikat e veprimtarisë së punës ose përmbajtja e lëndës së punës dhe rezultati i punës së shumicës (përbërja kryesore) e punonjësve të organizatës dhe organizatës në tërësi.

2. Kriteri i dytë është subjekti i drejtpërdrejtë shoqëror i nevojës që plotëson veprimtaria kryesore e organizatës së punës.

3. Kriteri i tretë është partneri kryesor i organizatës dhe lloji i marrëdhënies me të. Sipas kriterit të parë, kolektivët e punës ndahen në dy lloje: kolektivë të punës së ndërmarrjeve dhe kolektivë të punës së institucioneve.

Një nga përpjekjet më të gjera për të përcaktuar teorinë e kolektivit u zhvillua nga A.V. Petrovsky (Teoria psikologjike e kolektivit, 1979). Ai përfaqëson grupin si të përbërë nga tre shtresa (shtresa), secila prej të cilave karakterizohet nga një parim i caktuar sipas të cilit ndërtohen marrëdhëniet ndërmjet anëtarëve të grupit në të.

Në shtresën e parë, para së gjithash, realizohen kontaktet e drejtpërdrejta ndërmjet njerëzve, bazuar në pranueshmërinë ose papranueshmërinë emocionale;

Në shtresën e dytë, këto marrëdhënie ndërmjetësohen nga natyra e veprimtarisë së përbashkët;

Në shtresën e tretë, të quajtur thelbi i grupit, marrëdhëniet zhvillohen në bazë të pranimit nga të gjithë anëtarët e grupit të qëllimeve të përbashkëta të veprimtarisë së grupit. Kjo shtresë korrespondon me nivelin më të lartë të zhvillimit të grupit, dhe kështu prania e saj na lejon të deklarojmë se kemi një kolektiv.

Në përputhje me parimet e përgjithshme të konceptit të ndërmjetësimit të bazuar në veprimtari të marrëdhënieve ndërpersonale nga A.V. Petrovsky dallon dy vektorë në teorinë e tij të grupit. Vektori i "mediokritetit" ka një drejtim të njëanshëm, vektori i "përmbajtjes së veprimtarisë" bën të mundur vendosjen e grupeve në të dy anët e pikës zero, gjë që tregon mundësinë e dy përmbajtjeve thelbësisht të ndryshme të veprimtarisë, që korrespondojnë me shoqërinë. progres dhe që nuk korrespondon me të. 1) prania ose mungesa e ndërmjetësimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore nga përmbajtja e aktivitetit në grup (X) dhe 2) rëndësia shoqërore e veprimtarisë në grup (Y). Vektorët formojnë një hapësirë ​​në të cilën mund të vendosen të gjitha grupet që funksionojnë në shoqëri. Skema e përgjithshme merr formën e mëposhtme (Fig. 2).

Oriz. 2. Tipologjia e grupeve brenda kornizës së teorisë psikologjike të kolektivit (A.V. Petrovsky)

Pesë figurat e përcaktuara korrespondojnë me lloje të ndryshme grupesh: figura 1 tregon grupe ku rëndësia shoqërore e aktivitetit është maksimale dhe shkalla e ndërmjetësimit të marrëdhënieve ndërpersonale nga aktiviteti është maksimale; figura 2 - një komunitet me një nivel të lartë të rëndësisë shoqërore të veprimtarisë, por me një shkallë të ulët ndërmjetësimi (një shembull këtu do të ishte një grup i sapokrijuar, ku marrëdhëniet nuk janë zhvilluar as përpara atyre kolektive); figura 3 paraqet një grup që është antisocial në përmbajtjen e aktiviteteve të tij, ku, megjithatë, ekziston një shkallë e lartë ndërmjetësimi i marrëdhënieve ndërpersonale nga ky aktivitet antisocial (një shembull është një grup kriminal shumë i organizuar, për shembull një bandë e madhe kriminelësh , mafia); figura 4 përshkruan gjithashtu një grup antisocial, me kusht që marrëdhëniet midis anëtarëve të tij të ndërmjetësohen dobët nga aktivitete antisociale (nga këndvështrimi i shoqërisë, një grup i tillë është më pak i rrezikshëm, megjithëse fakti i ekzistencës së tij pengon përparimin shoqëror); më në fund, figura 5 mund të interpretohet si një grup me një shkallë jashtëzakonisht të dobët të shprehjes së përmbajtjes sociale të aktivitetit (si pozitive ashtu edhe negative) dhe të njëjtën shkallë të dobët të rëndësisë së këtij aktiviteti për të gjitha proceset në grup (autorët e diagramit besoj se një shembull mund të jetë një grup njerëzish të rastësishëm grup eksperimental, megjithëse ky shembull shkel parimin e përgjithshëm, pasi skema u krijua për të klasifikuar grupet reale natyrore, dhe midis tyre nuk është plotësisht e lehtë të gjesh një shembull të përshtatshëm). fokusohu në teorinë e Makarenkos sepse Besoj se teoria e tij jep një kuptim më të thellë të fazave të zhvillimit të fuqisë punëtore. Ai gjithashtu ofron udhëzime për menaxherët se si dhe pse të sillen në një fazë të caktuar të zhvillimit. Ai gjithashtu këshillon se si të dilni nga një situatë kur skuadra fillon të degradojë.

Përfundim: në kapitullin 1, shqyrtova konceptin e një kolektivi pune dhe përbërësit e tij: klasifikimin, veçoritë dalluese, marrëdhëniet, teoritë e formimit. Dhe arrita në përfundimin se kolektivi i punës është baza e organizimit, se fazat e formimit të një kolektivi të punës janë një proces kompleks pa të cilin kolektivi nuk do të jetë i tillë. Por nuk mjafton të formosh një fuqi punëtore, duhet të jesh në gjendje ta menaxhosh atë në mënyrë korrekte. Efektiviteti i tij varet nga kjo. Aftësia për të udhëhequr në mënyrë efektive një ekip nënkupton marrjen e një rezultati të mirë për organizatën, për zhvillimin e konkurrencës së saj në tregun global.

Kapitulli 2. Ekipi efektiv

2.1 Formimi i ekipeve

Sot, shumë më tepër liderë e kuptojnë nevojën për punë ekipore së bashku me veprimin individual - për veten dhe strukturat e tjera në organizatë. Ekziston gjithashtu një shqetësim i madh për nevojën për një qasje fleksibël ndaj funksioneve menaxheriale. Gjithnjë e më shumë udhëheqës sot mund të marrin një qasje ekipore me besimin që vjen nga përvoja dhe suksesi i tyre.

Në rusisht, fjala "ekip" ka dy kuptime themelore: rend dhe grup specifik. Në sociologji është kuptimi i dytë që përdoret.

Sipas "Fjalorit të gjuhës ruse" të Ozhegov, një ekip është: 1) Një detashment, një njësi ushtarake; 2) Personeli, ekuipazhi i anijes; 3) Ekipi sportiv i drejtuar nga një kapiten; 4) Një grup njerëzish të lidhur nga diçka, mjedisi i dikujt. Përkufizimi enciklopedik: ekip (frëngjisht komanda, nga latinishtja e vonë komando - udhëzoj, urdhëroj) - një organizatë ushtarake e përkohshme ose e përhershme prej 3 ose më shumë personash, që synon të kryejë detyra të caktuara shërbimi ose një lloj pune.

Të gjitha interpretimet e disponueshme aktualisht të termit "ekip" ndahen në dy pjesë. Njëra është përkufizimi i fjalës "ekip" përmes manifestimeve të jashtme, përmes përshkrimit të saj. Pjesa e dytë janë përkufizime strukturore që tregojnë thelbin e brendshëm të këtij objekti.

Dokumente të ngjashme

Arritja e rezultateve të prekshme organizative, ruajtja e avantazheve konkurruese dhe efikasitetit të kompanive. Ekipet drejtuese dhe formimi i tyre. Parimet e menaxhimit dhe nevojat organizative për ekipe menaxheriale efektive.

puna e kursit, shtuar 26.11.2010


Koncepti i një ekipi menaxhues. Përzgjedhja dhe vendosja e marrëdhënieve të formalizuara të pushtetit dhe nënshtrimit. Krijimi i cilësive personale dhe profesionale të personelit dhe kombinimi i tyre në një grup pune formal. Fazat kryesore të zhvillimit të ekipit drejtues.

prezantim, shtuar 15.07.2012


Aspekti social dhe psikologjik i formimit të një ekipi menaxhues në grupe të vogla. Organizimi hapësinor-kohor i komunikimit të personelit. Organizimi i punës së një menaxheri, puna e tij me personelin përmes prizmit të formimit të një ekipi drejtues.

puna e kursit, shtuar 20.12.2015


Problemet e formimit, zhvillimit dhe funksionimit të ekipeve në punimet e shkencëtarëve të huaj. Kolektivi i punës si bazë sociale e organizatave të punës të qëndrueshme dhe të afta për zhvillim. Formimi i një ekipi efektiv. Format e kontekstit brenda ekipit.

puna e kursit, shtuar 03/12/2013


Përshkrimi i ndërmarrjes "Marspetsmontazh". Karakteristikat e strukturës organizative dhe personelit. Puna joefektive e ekipit drejtues. Kriteret për vlerësimin e cilësive të një drejtuesi. Kushtet dhe parimet e formimit efektiv të ekipit. Fazat e ndërtimit të ekipit.

puna e kursit, shtuar 06/09/2008


Kushtet organizative për ndërtimin e një ekipi efektiv, procesi i ndërveprimit midis individëve. Thelbi i koncepteve "grup", "ekip"; fazat e zhvillimit të bashkësisë së punës; marrëdhëniet dhe shoqatat joformale si faktor kohezioni dhe bashkëpunimi në ekip.

puna e kursit, shtuar 10/12/2012


Strategjitë për formimin e një ekipi efektiv të menaxhimit. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes, ndikimi i faktorëve mjedisorë të organizatës, ndikimi i faktorëve mikromjedisor, pikat e forta dhe të dobëta të organizatës. Misioni dhe qëllimet e organizatës.

puna e kursit, shtuar 02/10/2009


Zhvillimi i një modeli për formimin e një ekipi drejtues përgjegjës për menaxhimin dhe mbështetjen e ndryshimeve. Analiza e faktorëve që ndikojnë në kohezionin e ekipit, mekanizmat për krijimin e tij. Faktorët, qasjet dhe mekanizmat për formimin e ekipeve përmes pyetësorëve.

tezë, shtuar 20.09.2010


Ekipi si një formë organizative e menaxhimit kolektiv. Ekipi, misioni i tij, koncepti i lidershipit dhe marrëdhëniet ekipore. Format e kontekstit kulturor brenda ekipit dhe ekipet e menaxhimit të liderëve. Fazat e formimit dhe efektivitetit të ekipit.

puna e kursit, shtuar 23.05.2014


Zhvillimi i rekomandimeve për formimin e një ekipi menaxhues për një ndërmarrje tregtare. Specifikat e aktiviteteve të një ndërmarrje individuale, shpërndarja e roleve në ekipin e menaxhimit. Formimi i një strategjie menaxhimi dhe përcaktimi i efektivitetit të saj.

Problemet tipike të ekipit drejtues dhe ndikimi i tyre negativ në aktivitetet e organizatës OJSC CB "SDM-Bank"

Sot, çdo person që punon në organizatën SDM-Bank luan shumë role. Duke punuar së bashku, identifikohen çështjet më urgjente të ekipit dhe mund të arrihet një ekuilibër i ri që krijon një nivel më të lartë të përfshirjes personale dhe klimës së ekipit.

Në të njëjtën kohë, 80% e suksesit në zbatimin e detyrave është për shkak të punës së mirëkoordinuar të ekipit të menaxhimit, e cila, nga ana tjetër, sigurohet nga shpërndarja e saktë e roleve midis pjesëmarrësve. Çdo menaxher duhet të dijë se nuk ka vetëm role "teknike", por edhe role "psikologjike" që mund të luhen nga një ose më shumë anëtarë të ekipit.

Në terma të përgjithshëm, struktura e problemeve të SDM-Bank mund të shprehet si më poshtë:

Oriz. 2

Pika referimi të rrëzuara.

Mungesa e pozicionit të dakorduar. Anëtarët e ekipit menaxhues të SDM-Bank, ndonëse kanë një vizion të përbashkët për detyrat me të cilat përballet kompania, jo gjithmonë kanë një mendim të përbashkët se si ta përkthejnë këtë vizion në realitet. Përveç kësaj, anëtarët e ekipit të menaxhimit shpesh nuk mund të bien dakord me njëri-tjetrin se si të vlerësojnë performancën e kompanisë dhe divizioneve të saj, kush performon më mirë dhe si të shpërblejë punonjësit për arritje të veçanta.

Mungesa e të kuptuarit të thellë. Edhe nëse anëtarët e ekipit të SDM-Bank arrijnë marrëveshje për planet, veprimet e tyre të mëtejshme nuk korrespondojnë gjithmonë me vendimet e marra. Kjo tregon zakonin e menaxherëve, kur marrin një vendim, të mos hyjnë në detaje dhe të mos analizojnë arsyetimet logjike të këtyre vendimeve.

Mungesa e fokusit në zgjidhjen e problemeve strategjike. Pa një drejtim të përbashkët, ekipi drejtues shpenzon shumicën e kohës në aktivitetet e përditshme dhe masat e shuarjes së zjarrit, në vend që të identifikojë detyrat dhe të bëjë punën që vetëm ata mund të bëjnë.

Komunikimi joefektiv.

Mungesa e dialogut. Shpesh, bisedat e gjata nuk garantojnë që anëtarët e ekipit të SDM-Bank do të jenë në gjendje të arrijnë një marrëveshje, pasi ata nuk ndajnë informacione të rëndësishme me njëri-tjetrin, nuk shprehin komente kritike dhe pajtohen me strategji të dyshimta vetëm sepse kanë frikë nga një "grevë hakmarrëse". E gjithë kjo rrit acarimin reciprok dhe krijon shumë probleme të fshehura, veçanërisht nëse anëtarët e ekipit të SDM-Bank nuk e njohin mirë njëri-tjetrin dhe për këtë arsye nuk ka besim mes tyre ose ka konflikte midis divizioneve individuale të kompanisë.

Sjellje jokonstruktive. Pa aftësinë për t'u përfshirë në dialog të hapur, ekipi i SDM Bank shpesh nuk arrin të përfitojë nga shumëllojshmëria e pikëpamjeve dhe përvojave të kolegëve të tyre, duke rezultuar në një ulje të aftësisë së tyre për të punuar në mënyrë krijuese dhe për t'u përshtatur me ndryshimet në treg. Si rezultat, lind një situatë konflikti, grindje të ndërsjella, madje edhe brenda ekipit drejtues të lartë. Natyrisht, kjo sjellje krijon frikë dhe mbrojtje, dhe nëse anëtarët individualë të ekipit shndërrohen në koka turku, atëherë problemet tashmë akute vetëm sa përkeqësohen.

Dështimi në përditësim.

Pakënaqësi personale. Shumë anëtarë të ekipit drejtues të SDM-Bank, megjithë rritjen e suksesshme të karrierës dhe një pozicion të lakmueshëm, janë njerëz të zhgënjyer thellë: puna e tyre aktuale nuk kërkon më shumë stres prej tyre dhe për këtë arsye nuk i mahnit plotësisht. Si individualisht ashtu edhe si ekip, menaxherët e lartë preferojnë të mos thellohen në thelbin e problemeve dhe të mos e ngarkojnë veten me informacione dhe përvoja të reja, domethënë përpiqen të shmangin çdo gjë që mund t'u prishë qetësinë. Si rezultat, këta menaxherë të lartë mërziten plotësisht dhe produktiviteti i tyre bie. Kjo është se si një ekip i fortë kohët e fundit mund të humbasë aftësinë e tij për të energjizuar të tjerët dhe për t'u përshtatur me ndryshimet.

Izolim. Si rregull, ekipi drejtues i SDM Bank nuk i kushton vëmendjen e duhur informacionit që vjen nga jashtë - nga organizata ose industri të tjera, megjithëse ky informacion, nëse përpunohet në kohën e duhur, mund të ndikojë në vendimet kryesore strategjike dhe organizative. Për më tepër, anëtarët e ekipit rrallë kanë kohë të mjaftueshme për të analizuar informacionin dhe për të vlerësuar rëndësinë e tij për të ardhmen e kompanisë. Pa vendosur procesin e mbledhjes dhe analizimit të informacionit, ekipi i SDM-Bank nuk do të jetë në gjendje të identifikojë fusha të rëndësishme strategjike të aktiviteteve të tij.

Mungesa e aftësive individuale. Në kompaninë SDM-Bank nuk ka asnjë institut të "mentorëve" me përvojë dhe askush nuk i mëson menaxherët e lartë se si të zbatojnë ndryshimet në korporatë. Ndryshe nga menaxherët e mesëm, të cilët punojnë nën mbikëqyrjen e profesionistëve më të kualifikuar dhe kështu i nënshtrohen kurseve të "trajnimit të avancuar", menaxherët e lartë punojnë pa sigurim dhe për këtë arsye nuk kanë vend për gabime.

Studiuesit vërejnë se sot punonjësit e shohin karrierën e tyre jo si ngjitje në një shkallë hierarkike brenda një organizate, por si një zinxhir projektesh që i interesojnë ata.

Një person punon në një ekip për sa kohë që shpërblimi, vetë përmbajtja e punës dhe kolegët kanë një interes dhe vlerë të caktuar për të. Një anëtar i ekipit largohet sapo të zhduket ky interes. Kjo ngre pyetjen se si të formohet një ekip, si ta mirëmbajmë atë, si t'i inkurajojmë njerëzit të punojnë në mënyrë produktive, si të menaxhojnë vetë-organizimin.

Një nga vështirësitë kryesore të SDM Bank sot është bashkërendimi i qëllimeve individuale dhe ekipore, duke i kthyer këto objektiva në një faktor sistemformues të ekipit. Menaxhimi i procesit të vetëorganizimit në një ekip nuk duhet të lejojë që qëllimet individuale të ndryshojnë nën ndikimin e faktorëve të rastësishëm.

ndërmarrjeve

Në këtë nënseksion të punës së kursit, ne do të shqyrtojmë problemin e formimit të ekipeve të menaxhimit si një dilemë midis kolektivit dhe individit në kulturën organizative të ndërmarrjeve ruse.

Zgjidhja e problemeve moderne ekonomike kërkon që ndërmarrjet ruse të prezantojnë teknologji më fleksibël të menaxhimit, të krijojnë struktura të reja menaxhimi dhe të përfshijnë më aktivisht menaxherët e lartë në grupe, forma ekipore të punës, të cilat përdoren gjerësisht në vendet me ekonomi liberale. Sidoqoftë, përshtatja e teknologjive të avancuara perëndimore me kushtet ruse nuk është gjithmonë e suksesshme. Shpesh, pengesa për përhapjen e inovacioneve të menaxhimit janë veçoritë e mentalitetit kombëtar dhe kulturës organizative kombëtare. Siç e dini, çdo bashkësi kombëtare ka idetë e veta për atë që është e mundur, e lejueshme dhe "korrekte" në punën në grup dhe metodën e duhur të menaxhimit). Këto dallime janë domethënëse dhe shpesh shihet se si përvoja e huaj, në dukje premtuese e menaxhimit nuk zë rrënjë ose nuk zë rrënjë mirë në ndërmarrjet ruse. Në këtë drejtim, lind pyetja se si karakteristikat kombëtare të kulturës organizative të ndërmarrjeve ruse pengojnë asimilimin e frytshëm të përvojës së përparuar të huaj në zhvillimin e formave komanduese (kolektive) të menaxhimit.

Kohët e fundit, kultura organizative është konsideruar si një mjet kyç për zhvillimin e një ndërmarrje, dhe për këtë arsye vëmendja e studiuesve është tërhequr jo vetëm nga problemet e diagnostikimit të saj, por edhe nga mundësitë e formimit dhe krijimit të një mjedisi organizativ dhe kulturor. të një lloji të caktuar. Në kuptimin më të përgjithshëm, kultura organizative është një grup vlerash, normash, traditash, besimesh, mitesh dhe mënyrash sjelljeje që janë më tipike për një organizatë. Duke ndjekur T. Yu. Në këtë hapësirë ​​vlera-normative, një nga vendet e rëndësishme zënë vlerat dhe normat që lidhen me mënyrat e ndërveprimit midis një individi dhe një organizate, një individi dhe një grupi. Ata përcaktojnë orientimin dominues në organizatë - kolektivist ose individualist. Nuk është rastësi që parametri “individualizëm-kolektivizëm” konsiderohet si një nga tiparet thelbësore që i diferencon kulturat organizative në lloje të ndryshme. 7

Për shumë vite, kultura ruse e biznesit është vlerësuar nga studiuesit si kolektiviste, gjë që ka lejuar sociologët dhe konsulentët e menaxhimit të bëjnë parashikime optimiste në lidhje me përhapjen e formave grupore të veprimtarisë së menaxhimit dhe, në veçanti, menaxhimin e ekipit në ndërmarrjet ruse.

Megjithatë, vitet e fundit ka pasur ndryshime të rëndësishme në kulturën e korporatës drejt autonomisë dhe individualizmit. Në këtë drejtim, vlerësimi i kulturës organizative të ndërmarrjeve mbi bazën e "individualizmit-kolektivizmit" është shpesh kontradiktor, veçanërisht nëse kriteret për një vlerësim të tillë janë tipare të jashtme, të pa sistemuara. Kështu, shumë studiues vërejnë se kultura moderne e biznesit ruse karakterizohet nga: prania e një distancë të madhe midis menaxherëve dhe vartësve, mosvëmendja e menaxherëve ndaj nevojave dhe interesave të vartësve dhe mungesa e kontaktit emocional midis tyre. Organizatat ruse karakterizohen nga përqendrimi i pushtetit midis menaxhmentit të lartë. Takimet në të cilat merren vendimet e menaxhmentit janë hierarkike. Delegimi i autoritetit vendimmarrës tek vartësit pothuajse nuk praktikohet kurrë. Nga ana e tyre, vartësit në ndërmarrjet në Rusi kanë më pak besim te menaxherët sesa në vendet perëndimore. Në të njëjtën kohë, disa studiues ende ia atribuojnë menaxherëve rusë orientime kolektiviste, paternaliste. Kështu, studiuesja amerikane Sheila Puffer beson se menaxherët e ndërmarrjeve ruse, me një stil të theksuar të menaxhimit autoritar, priren të tregojnë shqetësim të tepruar për vartësit e tyre dhe t'i mbrojnë ata.

Kontradiktat në vlerësimet e llojit mbizotërues të kulturës organizative të ndërmarrjeve ruse janë për shkak, për mendimin tonë, jo vetëm nga nivelet e ndryshme të zhvillimit të tyre organizativ (që sigurisht ndikon në karakteristikat e kulturës organizative). Ato mund të shkaktohen gjithashtu nga një interpretim i paqartë i shenjës "individualizëm-kolektivizëm" Sipas G. Hofstede, "individualizmi" dhe "kolektivizmi" janë dy forma ekstreme të marrëdhënieve që pasqyrojnë natyrën e lidhjes midis individit dhe grupit. . Në kulturën organizative, ose "individualizmi" mund të mbizotërojë, kur njerëzit e përcaktojnë veten si individë dhe kujdesen vetëm për veten, familjen dhe të afërmit e tyre, ose "kolektivizmi", i cili karakterizohet nga një marrëdhënie e ngushtë midis një personi dhe një grupi.

Me kolektivizëm të fortë, grupi kujdeset për plotësimin e nevojave të anëtarëve të tij, duke u ofruar atyre mbështetje dhe siguri në këmbim të besnikërisë së tyre.

Si korrelacione që karakterizojnë llojin e kulturës sipas faktorit "individualizëm - kolektivizëm", G. Hofstede sugjeron marrjen në konsideratë të treguesve që zbulojnë natyrën e shfaqjes së këtij faktori në organizatë (ndërhyrja në jetën personale nga organizata, ndikimi i organizatës mbi mirëqenien e punonjësve, mbrojtjen e interesave, iniciativën e punonjësve ose ndjenjën e detyrës dhe besnikërisë, natyrën e promovimit, motivimin e stafit, lidhjet sociale). 8 Megjithatë, skema analitike e propozuar nga G. Hofstede nuk zbulon plotësisht thelbin e "kolektivizmit" dhe "individualizmit" dhe nuk na lejon të kuptojmë natyrën e qëndrimeve kolektiviste në kulturën e korporatave ruse.

Për të studiuar dhe kuptuar problemet e ndërveprimit ndërkulturor të biznesit, studiuesi vendas R.V Gordeev propozoi të konsiderohen "individualizmi" dhe "kolektivizmi" jo si pole të kundërta të një marrëdhënieje, por si dy veti kuptimisht të ndryshme që mund të përdoren si bazë për një tipologji. të kulturës organizative kombëtare. Parametri "individualizëm" karakterizon mënyrat se si një person arrin qëllimet e tij në kontekstin e funksionimit të tij në një komunitet. Polet ekstreme të këtij parametri janë: "individualizmi atomik" (kur një person, kur arrin qëllimet e tij, nuk merr parasysh interesat e njerëzve të tjerë) dhe "individualizmi i ndërvarur" (kur një person, kur realizon qëllimet e tij, përpiqet. të marrë parasysh kufizimet e vendosura ndaj tij nga të tjerët).

Parametri i dytë - "kolektivizmi" - karakterizon shkallën e presionit të grupit mbi një person, mënyrat në të cilat ai formon qëndrime për t'iu përmbajtur një mënyre të caktuar të sjelljes në grup. Shkalla e tij bipolare mbulon të gjitha format e kolektivizmit, nga kolektivizmi "i rreptë" tek ai "fleksibël". "Kolektivizmi fleksibël" lejon një shkallë të caktuar të pranimit vullnetar nga individi i normave dhe vlerave të grupit. Ai mund të konsiderohet një sistem i hapur ose i lirë, pasi vendimet zakonisht merren në bazë të kontratave personale dhe shprehjes së lirë të vullneti i individit njihet. "Kolektivizmi i rreptë" kufizon shprehjen aktive individuale të vullnetit dhe pjesëmarrjes. Ky lloj kolektivizmi ka tendenca të forta konservatore dhe ndonjëherë totalitare, pasi vendimet zakonisht merren në bazë të opinionit të shumicës dhe presionit të grupit për të ruajtur strukturat ekzistuese. Në kolektivizmin e rreptë dominojnë kontrolli nga lart dhe shtrëngimi Një përpjekje për të paraqitur "individualizmin" dhe "kolektivizmin" si nivele të ndryshme vlerash-normative, njëra prej të cilave ("individualizmi") i përket në një masë më të madhe sferës vlerore-normative të individi, dhe tjetri (“kolektivizmi”) - pasqyron qëndrimet mbizotëruese normative vlerash në grup dhe na duket frytdhënës jo vetëm për shpjegimin e kontradiktave dhe problemeve që lindin në kushtet e komunikimit ndërkombëtar, por edhe për të kuptuar kufizimet dhe pengesat që mund të hasin menaxherët gjatë prezantimit të përvojës së huaj. 9

konkluzioni

Për përdorimin krijues dhe efektiv të parimeve të menaxhimit, është e nevojshme të zbulohen dhe studiohen në mënyrë gjithëpërfshirëse ligjet dhe modelet objektive të menaxhimit, nga ana tjetër, pasi ligjet dhe modelet e menaxhimit bazohen në ligjet e zhvillimit të natyrës, shoqërisë dhe të menduarit, është e nevojshme të formohet një sistem i përsosur i njohurive shkencore të çdo drejtuesi, këndvështrimi më i gjerë kulturor dhe profesional.

Parimet e menaxhimit, me natyrë objektive, duhet të kenë formalizimin ligjor, të përfshirë në një sistem dokumentesh rregullative, rregulloresh, marrëveshjesh, detyrimesh kontraktuale, aktesh legjislative etj. Megjithatë, në të njëjtën kohë, natyra dhe format e konsolidimit të parimeve të menaxhimit duhet të jenë mjaft fleksibël për të shmangur ngurtësinë e tepruar të procedurave dhe formulimeve. Kjo është shumë e rëndësishme, pasi ndryshimet në kushte specifike historike çojnë në ndryshime në funksionimin e ligjeve socio-ekonomike, dhe në përputhje me rrethanat, në përmbajtjen e vetë parimeve të menaxhimit.

Ndërveprimi i nënsistemeve të kontrollit dhe të menaxhuar kryhet në përputhje me disa parime, domethënë rregulla. Në praktikë, mund të ketë shumë parime të tilla. Më e rëndësishmja nga këto parime vështirë se mund të konsiderohet shkencore në kombinim me elementë të artit. Siç u përmend tashmë, menaxhimi përdor të dhëna dhe përfundime nga shumë shkenca, pasi është pothuajse e pamundur të menaxhosh një ekonomi komplekse moderne "me frymëzim". Në të njëjtën kohë, situata mund të ndryshojë aq shpejt dhe në mënyrë të paparashikueshme, saqë thjesht nuk ka kohë për të gjetur një zgjidhje të bazuar shkencërisht, dhe më pas duhet të përdoren qasje jokonvencionale. Kjo kërkon menaxherin, përveç njohurive të thella, përvojës së gjerë, zotërimit të artit të komunikimit ndërpersonal dhe aftësisë për të gjetur një rrugëdalje nga situatat e pashpresë.

Procesi i menaxhimit duhet të jetë i qëllimshëm, domethënë kryhet gjithmonë për një arsye, por të jetë i fokusuar në zgjidhjen e problemeve specifike me të cilat po përballet organizata aktualisht. Çdo proces menaxhimi duhet të bazohet në parimin e konsistencës. Në disa raste, sekuenca e veprimeve të menaxhimit mund të jetë ciklike, duke sugjeruar përsëritjen e tyre në të njëjtën formë në intervale të caktuara. Vazhdimësia e zbatimit të proceseve ekonomike në një organizatë kërkon, në përputhje me rrethanat, vazhdimësinë e menaxhimit të tyre, kontrollit dhe koordinimit të aktiviteteve të personelit. Kjo e fundit kërkon një kombinim optimal të rregullimit të centralizuar dhe vetëqeverisjes së elementeve individuale të organizatës. Meqenëse vetë-rregullimi kryhet nga njerëzit, është e pamundur pa respektuar një parim të tillë si marrja në konsideratë e karakteristikave individuale dhe psikologjisë së punëtorëve, si dhe modeleve të marrëdhënieve ndërpersonale dhe sjelljes në grup.

Në mënyrë që procesi i menaxhimit të vazhdojë normalisht, është e nevojshme të respektohet një parim kaq i rëndësishëm si sigurimi i unitetit të të drejtave dhe përgjegjësive në secilën prej hallkave të tij. Një tepricë e të drejtave në krahasim me përgjegjësinë çon në praktikë në kolaps menaxherial dhe një mangësi paralizon aktivitetin e biznesit dhe iniciativën e punonjësve. Këtu, një faktor i rëndësishëm është konkurrueshmëria e pjesëmarrësve të menaxhimit bazuar në interesin personal për sukses, i mbështetur nga një sërë motivuesish, si stimujt materiale, mundësia për avancim në karrierë, vetë-realizimi dhe përvetësimi i njohurive dhe aftësive të reja. Në kushtet moderne, procesi i menaxhimit nuk mund të jetë vërtet efektiv pa respektimin e një parimi të tillë si përfshirja më e gjerë e mundshme e interpretuesve në procesin e përgatitjes së vendimeve, pasi vendimet në të cilat investohet puna dhe idetë e veta do të zbatohen me aktivitet dhe interes më të madh. .

Formimi i një kulture organizative të bazuar në filozofinë e kauzës së përbashkët dhe punës ekipore përfshin një ndryshim në natyrën e qëndrimeve kolektiviste, një kalim në ndërveprimin e personalitetit të grupit nga strategjia e "kolektivizmit të rreptë" në "kolektivizëm të thellë, të hapur". Liderët luajnë një rol të madh në formimin e një mjedisi të ri organizativ dhe kulturor. Krijimi i një kulture ekipore përfshin reduktimin e distancës midis liderit të parë dhe grupit të menaxherëve të lartë dhe vendosjen e marrëdhënieve të qëndrueshme brenda grupit. Hulumtimet moderne japin çdo arsye për të supozuar se bota e biznesit në tërësi po shkon drejt konvergjencës dhe komplementaritetit. Ndryshimet në mjedisin e jashtëm, i cili karakterizohet nga konkurrencë dhe dinamizëm i lartë, i vendos organizatat në kushte më të favorshme, në të cilat normat dhe vlerat e ndërveprimit të biznesit kalojnë nga marrëdhëniet formale në ato të personalizuara, nga një stil menaxherial autokratik në atë humanist, nga një natyrë konservatore deri në inovative të veprimtarisë.

Transformimi i qëndrimeve të ngurta kolektiviste të menaxherëve të lartë të strukturave moderne të biznesit rus në drejtim të kolektivizmit fleksibël dhe të hapur do të bëjë të mundur përdorimin aktiv të burimeve personale dhe grupore në menaxhim, duke siguruar jo vetëm komunikim efektiv, por edhe konkurrencë të lartë dhe përshtatje të Ndërmarrjet ruse ndaj problemeve globale të tregut botëror.

Lista e literaturës së përdorur:

1. Polukarov V.L. "Bazat e Menaxhimit": Libër shkollor - botimi 2. përpunim - M.: KNORUS, 2008 - 240 f.

2. Dolgov, M. Menaxhimi i ekipit në Rusi. Metodat për formimin dhe zhvillimin e efekteve të ekipit në një organizatë [Tekst] / M. Dolgov // Menaxhimi i personelit. – 2005. - Nr 24. – F. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Ekipi i menaxhimit / E. Elanchuk // Shërbimi i personelit. – 2005. - Nr. 1. – F. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. “Psikologjia sociale”: Kurs i shkurtër - Shën Petersburg: Peter, 2008 - 208 f.

5. Kanadrov I.V. Menaxhimi i zhvillimit të personelit - "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 f.

7. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – Botimi i 2-të, i rishikuar. Dhe shtesë – M.: UNITET, 2007.- 265 f.

8. Menaxhimi i personelit organizativ: Strategjia, Menaxhimi, Marketingu Teksti mësimor./ Ed. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Menaxhimi i personelit të një organizate: Teksti mësimor/Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Para, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Bazat e menaxhimit të personelit në organizatat moderne. - ROSBUKH 2008

11. Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika. Vesnin V.R. 2009 -517

12. Semenova, I. I. Historia e menaxhimit / I. I. Semenova. – M.: UNITET – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formimi i një ekipi drejtues: manual / 2006. – F. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Ekipi i menaxhimit: statusi, modelet e zhvillimit.-2005. - P. 2

15. Fedorova N.V. Menaxhimi i personelit të një organizate: tekst shkollor / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 f.

1 Berezovskaya T.P. Formimi i një ekipi drejtues: manual / 2006. – F. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Ekipi i menaxhimit: statusi, modelet e zhvillimit.-2005. - P. 2

3 Polukarov V.L. "Bazat e Menaxhimit": Libër shkollor - botimi 2. përpunim - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 f.

4 Elanchuk, E. Ekipi i menaxhimit / E. Elanchuk // Shërbimi i personelit. – 2005. - Nr. 1. – F. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Historia e menaxhimit / I. I. Semenova. – M.: UNITET – DANA. 2000. 54-56 fq.

6 Dolgov, M. Menaxhimi i ekipit në Rusi. Metodat për formimin dhe zhvillimin e efekteve të ekipit në një organizatë / M. Dolgov // Menaxhimi i personelit. – 2005. - Nr 24. – F. 31 – 34.

7 Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika. Vesnin V.R. 2009 -125.

8 Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika. Vesnin V.R. 2009 126-127 f.

9 Fedorova N.V. Menaxhimi i personelit organizativ: tekst shkollor / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 f.

Qasje për ndërtimin e ekipit Metodat e ndërtimit të ekipit Teknikat për formimin e ekipeve

Metodat e ndërtimit të ekipit

Një nga pikat kryesore në biznes, menaxhim dhe jetë është zgjedhja e njerëzve të nevojshëm dhe krijimi i një ekipi. Dëshira për të krijuar ekipin e tyre i shtyn menaxherët në punën e mundimshme dhe të rëndësishme të zhvillimit të rregullave për ndërveprimin e punonjësve të organizatës me kualifikime dhe cilësi të ndryshme personale.

Studiuesit vendas Doktor i Shkencave Ekonomike, Profesor i Universitetit Shtetëror - Shkolla e Lartë Ekonomike Leonid Fatkin dhe Këshilltari i Burimeve Njerëzore në Bordin e Bankës Tregtare aksionare të Korporatës Investuese Bankare Ksenia Morozova vërejnë sa vijon: “...Proceset e ndërtimit të ekipit në organizata , për shkak të kompleksitetit të tyre, janë të vështira për t'u studiuar dhe menaxhimi i synuar, pasi për të identifikuar faktorët e vërtetë të rregullimit

sjelljes organizative, është e nevojshme të depërtojmë në shtresat e thella të marrëdhënieve ndërpersonale...”.

Një ekip mund të formohet për qëllime të ndryshme. Për shembull, studiuesi i vjetër në Institutin e Historisë së Shkencës dhe Teknologjisë Natyrore të Akademisë së Shkencave Ruse, Evgeniy Nikolaevich Emelyanov dhe Drejtoresha e Përgjithshme e Qendrës së Konsulencës Step Svetlana Efremovna Povarnitsyna besojnë: "... Një ekip është vetëm një burim tjetër i mundshëm për një përparim në një nivel të ri zhvillimi. Por, ashtu si burimet e tjera, funksionon mirë dhe jep një efekt të plotë vetëm kur zbatohet për vendin dhe kohën... Çfarë do të thotë “për vendin dhe kohën”? Para së gjithash, çdo ekip duhet të krijohet për të zgjidhur probleme shumë specifike. Kjo mund të jetë zbatimi i ndryshimeve urgjente, ose zhvillimi i një strategjie, ose arritja e qëllimeve të reja zhvillimore, ose tejkalimi i krizave, ose zhvillimi i një produkti të ri, ose diçka tjetër si kjo...”

David A. Aaker, profesor në Shkollën e Biznesit Haas dhe Universitetin e Kalifornisë, shkruan më konkretisht: “...Ndonjëherë

Problemet që lindin për kompaninë (për shembull, një dobësim i pozicionit të saj konkurrues, ose shfaqja e mundësive të tilla si zbulimet teknologjike) e detyrojnë atë të bëjë ndryshime thelbësore. Në raste të tilla, një analizë e thellë e problemit dhe propozime domethënëse për ndryshimin e drejtimit mund të bëhet nga një ekip i përkushtuar...”

Specialistët vendas Anatoli Timofeevich Zub dhe Mikhail Vyacheslavovich Loktionov përshkruajnë ato raste kur nevojitet një ekip si më poshtë: "...Ekipet janë më efektive në rastet:

zhvillimi i strategjive në kushtet e pasigurisë së lartë mjedisore;

paqartësia dhe shumëllojshmëria e kritereve për përzgjedhjen e opsioneve strategjike;

zbatimi i disa strategjive në të njëjtën kohë;

nevoja për të koordinuar punën komplekse;

një gamë e gjerë opinionesh ekspertësh në lidhje me vlerësimin e alternativave strategjike;

konflikti i interesave të palëve të interesuara;

shkallë e lartë e rezistencës ndaj ndryshimeve strategjike...”.

Procesi i ndërtimit të ekipit mund të përfaqësohet si një proces i riorganizimit të grupit ekzistues të punës për menaxhimin e një organizate dhe si një procedurë për formimin e një ekipi menaxhues, siç thonë ata, "nga e para". Por, siç dëshmohet nga qasjet e vendosura, në çdo rast, procesi i formimit të një ekipi drejtues fillon me formimin e një grupi pune, i cili më pas riorganizohet në një ekip të plotë.

Për shembull, Galkina T.P. beson se formimi i ekipit konsiston në zbatimin e procedurave të mëposhtme 11:

• 1) përcaktoni qëllimin e komandës;
• 2) të formulojë qëllimet e tij;
• 3) vendos detyra;
• 4) përcaktoni rolin e ekipit;
• 5) zhvillojnë normat e grupit.

Duke deshifruar më tej qëllimin e ekipit për sa i përket manifestimit të misionit të tij, Galkina A.P. shkruan se qëllimi përcakton arsyen e shfaqjes dhe ekzistencës së ekipit, arsyeja që rrjedh nga vizioni i gjendjes ideale të organizatës të nevojshme për të zgjidhur problemin ekzistues. Misioni gjeneron qëllimet përkatëse të ekipit dhe vendos kornizën për funksionimin e tij.

Qëllimet përfaqësojnë një gjendje inekzistente, por të dëshiruar, specifike të vetë organizatës që do të zgjidhte problemin ekzistues dhe do të lejonte që misioni i ekipit të realizohej.

Kur zbërthehen qëllimet, detyrat shfaqen si veprime të nevojshme për të arritur qëllimin. Plotësimi specifik i detyrave me përmbajtje lehtësohet nga kornizat kohore, përmasat, përqindjet e treguesve, caktimi i detyrave për interpretues të veçantë, etj.

Brenda kuadrit të detyrave të caktuara, shpesh ndodh shpërndarja e roleve të nevojshme për arritjen efektive të qëllimeve të ekipit.

Arritja efektive e qëllimeve lehtësohet edhe nga miratimi i rregullave apo normave themelore për ndërveprimin e anëtarëve të ekipit dhe zbatimi i proceseve të duhura nga ekipi në tërësi.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. e konsideron procesin e formimit të ekipeve menaxheriale si një procedurë mjaft të gjatë, të mundimshme dhe psikologjikisht "delikate", por të nevojshme për faktin se ky proces është thelbësor në strategjinë e përgjithshme të zhvillimit të organizatës. Ky qëndrim ndaj ndërtimit të ekipit bazohet në tezën se "gjendja shpirtërore dhe motivuese e punonjësve është një faktor më domethënës se të gjitha investimet e kompanisë në këtë apo atë ristrukturim".

Kohëzgjatja e procesit në këtë rast shpjegohet me faktin se këshillohet të formohet një ekip jo aq nga specialistë "të jashtëm", ​​por nga stafi i punonjësve të organizatës që tashmë i dinë specifikat e punës dhe ekipit. Në këtë rast, përparësi u jepet karakteristikave personale të kandidatëve, kështu që plotësimi i aftësive të munguara kryhet gjatë ndërtimit të ekipit.

Aftësitë si kategori e sistemit mund të përfaqësohen nga një grup njohurish dhe përvojash. Për shembull, një shofer i aftë makine jo vetëm që njeh rregullat e rrugës dhe strukturën e makinës, por ka edhe përvojë drejtimi. Njohuria është një grup përshkrimesh verbale (modele verbale) të realitetit në formën e një aparati kategorik të shumë koncepteve dhe përkufizimeve, dhe përvoja është një kombinim i aftësive të natyrshme të një personi nga natyra (për të lëvizur, shqiptuar tinguj, perceptuar realitetin përreth. ) dhe aftësitë e fituara në procesin e jetës (aftësi kompjuterike, ndërveprim me njerëzit e tjerë). Diagrami strukturor i aftësive është paraqitur në Figurën 7.1.

Oriz. 7.1.

Sipas ekspertëve, në procesin e ndërtimit të ekipit është e rëndësishme të përzgjidhen dy ose tre profesionistë kryesorë në fushën e tyre të veprimtarisë dhe të zgjidhen pjesa tjetër e anëtarëve të ekipit (me pjesëmarrjen e tyre) për t'i ndihmuar ata, duke i dhënë përparësi karakteristikave personale të kandidatët. Cilësitë profesionale dhe të tjera specifike të kësaj të fundit formohen me zhvillimin e ekipit. Kështu, historia e ekipit bëhet pjesë e historisë së anëtarëve të saj, gjë që kontribuon në formimin e një socio-kulture specifike që bashkon anëtarët e ekipit.

Nëse marrim parasysh grupin e aftësive që anëtarët e mundshëm të ekipit duhet të kenë, duhet të theksojmë aftësitë e të menduarit sistematik, aftësitë e komunikimit dhe të udhëheqjes (shih Fig.

Aftësitë e të menduarit në sistem janë të nevojshme për një perceptim gjithëpërfshirës të realitetit dhe të kuptuarit e mekanizmave të ndërveprimit midis anëtarëve të ekipit dhe ekipit në tërësi me mjedisin.

Të menduarit sistematik ofron jo vetëm rezultatet e një analize gjithëpërfshirëse të situatës së jashtme dhe të brendshme, por gjithashtu ju lejon të zhvilloni zgjidhje strategjike për problemet me të cilat përballet ekipi.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria dhe praktika e ndërtimit të ekipit. Teknologji moderne për krijimin e ekipeve. - Shën Petersburg: Rech, 2004. - 304 fq., fq.

Aftësi në identifikimin e informacionit të dobishëm nga burime të ndryshme, analizimin e situatës në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, vlerësimin e rreziqeve të vendimeve të skenarit

krijoni një atmosferë besimi

krijojnë stimuj motivues

arsyetoni deklaratat tuaja

frymëzoni të tjerët me besim në sukses, krijoni partneritete

marrëdhëniet sigurojnë arritjen e qëllimeve

Komunikimi siguron krijimin e një atmosfere besimi

Oriz. 7.2. Struktura e aftësive që anëtarët duhet të kenë

brenda ekipit, motivimin e nevojshëm të anëtarëve të tij dhe ndërveprimin e kërkuar.

Aftësitë drejtuese të anëtarëve të mundshëm të ekipit janë të nevojshme për të përcaktuar vendimet racionale të përqendruara në rezultatin përfundimtar dhe për të siguruar kohezionin e anëtarëve të grupit dhe ndërveprimin e partneritetit me sistemet socio-ekonomike të mjedisit të jashtëm.

Ndonjëherë dallohen qasjet e mëposhtme për formimin e ekipit: bazuar në role, e cila bazohet në diskutimin mbi

shpërndarja e roleve në ekipin e ardhshëm; ndërpersonale, bazuar në faktin se kompetenca ndërpersonale rrit efektivitetin e funksionimit të ekipit; vendosja e qëllimeve, bazuar në formulimin e përbashkët të qëllimeve të ekipit; i orientuar drejt problemit, në të cilin formimi i një ekipi kryhet në procesin e zgjidhjes së përbashkët të problemeve.

Në këtë rast, ekzistojnë katër drejtime në formimin e ekipeve:

• ? diagnostifikimi;
• ? arritjen ose përfundimin e një detyre;
• ? marrëdhëniet ekipore;
• ? proceset e ekipit të formimit të ekipit.

Dallohen gjithashtu fazat e mëposhtme:

• ? hyrja në grupin e punës;
• ? diagnostikimi i problemeve në grup;
• ? përgatitjen e vendimeve dhe hartimin e një plani veprimi (planifikimi aktiv);
• ? zbatimi i planit të veprimit (proces aktiv);
• ? monitorimin dhe vlerësimin e rezultateve.

Meredith Belbin identifikon pesë parime të ndërlidhura për ndërtimin e ekipit, të paraqitura në Figurën 7.3.

Kontributi në arritjen e qëllimeve të ekipit në dy mënyra manifestohet në kombinimin e performancës së një anëtari të ekipit të rolit të tij personal në ekip dhe rolit që ai, në një shkallë ose në një tjetër, potencialisht luan ose luan në të vërtetë në procesin e lëvizjes së ekipit drejt qëllimet e saj.

Në të njëjtën kohë, gjatë kryerjes së roleve (funksionale dhe ekipore), kërkohet një ekuilibër optimal.

Shfrytëzimi i pikave të forta të anëtarëve të ekipit dhe neutralizimi i dobësive në rolet funksionale dhe ekipore çon në rritjen e efektivitetit

aktivitetet e përbashkëta të anëtarëve të ekipit.

Është e nevojshme të merret parasysh që cilësitë personale të anëtarëve të ekipit i synojnë ata në role të caktuara ekipore, por në të njëjtën kohë kufizojnë vetë-realizimin e anëtarëve të ekipit në role të tjera.

Një grup i plotë i roleve të ekipit i lejon ekipit të përdorë burimet e tij teknike në mënyrën më të dobishme përmes veçorive emergjente të ekipit si një sistem social.

Oriz. 7.3.

Përveç këtyre parimeve, Belbin sugjeron që disa punonjës të kontribuojnë më shumë se anëtarët e tjerë të ekipit gjatë procesit të formimit të ekipit, pavarësisht se sa pritet të kontribuojnë në suksesin e ekipit sipas rolit të tyre. Dhe nga këtu nxirret përfundimi se është e nevojshme të kërkohen njerëz që janë përfaqësues të ndritshëm të një lloji të caktuar personaliteti të nevojshëm për formimin e një ekipi.

Udhëzuesi praktik amerikan për trajnimin e menaxherëve të kompanive përmban listën e mëposhtme të karakteristikave që sigurojnë funksionimin e suksesshëm të ekipit në tërësi:

• ? çiltërsi dhe komunikim pa frikë apo siklet. Aftësia për të dëgjuar të tjerët;
• ? gatishmëri e vazhdueshme për të dhënë një dorë ndihme, për t'iu përgjigjur kërkesave dhe për të ardhur në shpëtim;
• ? gatishmëria për të kaluar në një pozicion tjetër në interes të biznesit. Aftësia për të bërë kompromis dhe për të ndryshuar mendjen tuaj;
• ? ndershmëria, aftësia për t'i bërë gjërat. Ndjenja e përgjegjësisë ndaj anëtarëve të tjerë të ekipit, aftësia për të fituar mbështetjen e të tjerëve;
• ? aftësia për të përshkruar qartë fushëveprimin e përgjegjësive të dikujt, për të ndarë detyrat dhe përgjegjësitë në një mënyrë që kontribuon në arritjen e rezultateve më të mira;
• ? informacion i mirë, zhvillim i ideve, aftësi për të hulumtuar tërësisht çështjen që po punohet. Gatishmëri e vazhdueshme për veprim;
• ? Gatishmëria dhe aftësia për të ndjekur rregullat dhe procedurat që duhet të ndjekin të gjithë anëtarët e ekipit;
• ? aftësia për të kuptuar dhe pranuar qëllimet dhe objektivat e ndjekura nga ekipi. Jini të informuar për të gjitha problemet e shfaqura, mbështesni ekipin dhe bëni çdo përpjekje për të arritur qëllimet e tyre.

Michael Woodcock dhe Dave Francis propozuan dikur një program për ndërtimin e ekipit, diagrami i të cilit është paraqitur në tabelën 7.1. Është e rëndësishme që të plotësohen kushtet e mëposhtme:

• ? Anëtarët e ekipit janë të qartë për qëllimet e bashkëpunimit të tyre.
• ? Aftësitë e secilit janë të njohura për të tjerët dhe funksionet janë të shpërndara.
• ? Struktura organizative korrespondon me detyrën që kryhet.
• ? Metodat e bashkëpunimit zgjidhen bashkërisht dhe përmirësohen bashkërisht.
• ? Vetë-disiplina ju lejon të përdorni kohën dhe burimet me mençuri.
• ? Ka një kohë dhe vend për të diskutuar çështje të përbashkëta.
• ? Ekipi mbështet anëtarët e tij dhe siguron ndërveprim të ngushtë.
• ? Marrëdhëniet në ekip janë të hapura, dhe ata janë të gatshëm të kapërcejnë çdo vështirësi dhe pengesë që hasin gjatë rrugës.

Nga pikëpamja e socionikës, puna e ndërtimit të ekipit bazohet në një rregull të thjeshtë: “duke krijuar një ekip formal për

duke zgjidhur një problem specifik, zgjidhni punëtorët në përputhje me psikotipet e tyre, në mënyrë që në të ardhmen ata të mund të zhvillohen lehtësisht në një grup joformal të qëndrueshëm - një ekip." Kur zgjidhni ekipin Yu.V. Ivanov rekomandon përdorimin e algoritmit të paraqitur në Figurën 7.4. për rastet e formimit të një ekipi, siç thonë ata, "nga e para", qoftë në procesin e shtimit të anëtarëve të rinj në ekip, ose në procesin e riorganizimit të tij.

Tabela 7.1

Skema për krijimin e një kolektivi (ekipi) sipas M. Woodcock dhe D. Francis

	Emri i skenës
	Vendosni qëllime të qarta	? Ekipet e zgjuara shpesh e gjejnë vetë rrugën nëse e dinë se ku duhet të shkojnë. ? Pyetjet e metodologjisë shpesh i turbullojnë njerëzit.
	Filloni të vogla	? "Një lis i madh rritet nga një lis i vogël." ? Suksesi ndërton besimin dhe krijon bazat për sukses të ri. ? Njerëzit preferojnë idetë që mund t'i kuptojnë.
	Përpara vepro, merr marrëveshje	? Pronësia rritet nga mirëkuptimi i vërtetë. ? Pa pëlqimin, pothuajse asgjë nuk mund të ndryshohet. ? Arritja e marrëveshjes kërkon shumë kohë.
	Make up real	? "Moska nuk u ndërtua brenda një dite". ? Të mësosh do të thotë të çmësosh diçka. ? Niveli kulturor ndryshon shumë ngadalë.
	Konsultohuni shpesh dhe sinqerisht	? Njerëzit kanë shumë gjëra të vlefshme për të thënë. ? Kur konsultoheni, forconi marrëveshjen. ? Manipulimi minon aftësinë për të krijuar një ekip.
	Krijimi i kravatës ekip me organizative	? Njerëzit janë më të gatshëm të provojnë një eksperiment nëse nuk kërkon shumë punë shtesë. ? Përdorni takime të rregullta dhe detyra rutinë për të ndërtuar ekipin tuaj. ? Rezultatet pozitive do të jenë më të dukshme.
	Mos ngurroni të takoheni "politike" Problemet	? Mos vendosni pyetje të vështira në raft. ? Jini realistë në planet tuaja. ? Nëse luani politikë, do të diskreditoni përpjekjet tuaja.
	Inkurajoni çiltërsinë dhe sinqeritetin	? Paragjykimet dhe qëndrimet e rrënjosura janë më të lehta për t'u trajtuar nëse diskutohen hapur. ? Mos i shtypni diskutimet.
	Mos i quani false	? Është më e lehtë të premtosh. ? Premtimet e paplotësuara do t'ju diskreditojnë.
	Riorganizoni punën tuaj nëse është e nevojshme.	? Puna organizative kërkon kohë. ? Ndërtimi i ekipit mund të rrisë ngarkesën individuale të punës.
	E panjohur më më e frikshme se sa dihet	Nëse problemi shprehet me zë të lartë, nuk duket më i frikshëm.
	Zhvillimi kryesisht vetërregullues	? Mosha, aftësitë dhe qëndrimet krijojnë kufizime. ? Në fund të fundit, ne jemi përgjegjës për zhvillimin tonë.
	"Ju mund ta ngisni një kalë në ujë, por nuk mund ta bëni atë të pijë."	? Njerëzit nuk mund të detyrohen të ndryshojnë marrëdhëniet. ? Njerëzit mund të detyrohen të pretendojnë se po ndryshojnë.
	Kujtoni ata që janë jashtë loje	? Zilia mund të ndihmojë zhvillimin. ? Njerëzit duan të jenë vetë pjesëmarrës.
	Ndërtimi i ekipit mund të shkaktojë probleme të tjera	? grupe të tjera njerëzish mund të ndihen të kërcënuar. ? Punonjësit dhe punonjësit individualë mund të tejkalojnë rolet e tyre aktuale.
	Kur krijoni një ekip, përdorni dhe	? Mund të ndodhë zhvillimi individual. ? Idetë e reja gjenerojnë kreativitet të mëtejshëm.

	mundësi të tjera	Sistemet dhe metodat ekzistuese mund të vihen në pikëpyetje.
	Delegate kompetencat	? njerëzit kanë fuqi dhe përvoja të ndryshme. ? Delegimi zakonisht nënkupton zhvillim.
	Pranoni ndihmën e jashtme nëse është e nevojshme	? Zgjidhni kë të kontaktoni me kujdes. ? Merrni përgjegjësinë për veprimet tuaja. ? Secili person ka pamjen e tij të jashtme dhe përvojën e tij. ? Një person nga jashtë ka më shumë gjasa të jetë i paanshëm.
	Mësoni nga gabimet	? Pranoje se e ke gabim. ? Rishikoni rregullisht progresin tuaj. Zub A.T., Loktionov M.V. Menaxhimi strategjik sistemik: metodologjia dhe praktika. - M.: Zanafilla, 2001, f. 456. Woodcock M., Francis D. Menaxheri i çliruar. Për drejtuesin praktik: Përkth. nga anglishtja - M.: “Delo LTD”, 1994, fq 250-252. Ivanov Yu. V. Bashkimet, blerjet dhe ndarja e kompanive: strategjia dhe taktikat e transformimit të biznesit. - M.: Botues Alpina, 2001. - Fq.230.

Fjalë kyçe: Menaxhimi i personelit, Marketingu, Menaxhimi, Administrata shtetërore dhe komunale, PR, Ekonomia e ndërmarrjeve, Planifikimi.

Objekti i studimit është analiza e kushteve të "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit". Objekti i studimit është shqyrtimi i çështjeve individuale të formuluara si objektiva të këtij studimi.

Qëllimi i studimit është të studiojë temën "Perspektivat për formimin e ekipeve menaxheriale bazuar në parimin e ekipit" nga këndvështrimi i kërkimeve më të fundit vendase dhe të huaja për çështje të ngjashme.

Në procesin e punës, u krye një analizë teorike dhe metodologjike e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", duke përfshirë eksplorimin e aspekteve teorike të studimit të fenomenit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në mbi parimin e ekipit”, dhe u studiua natyra e temës “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit”.

Më pas, u krye një studim mbi rëndësinë e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në kushtet moderne, duke përdorur të dhëna statistikore dhe botime shkencore të viteve të fundit.

Si rezultat i studimit, u identifikuan mënyra specifike për zgjidhjen e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit", duke përfshirë disa mundësi për zgjidhjen e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". ” u identifikuan dhe u identifikuan tendencat në zhvillimin e temës “Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit”.

Shkalla e zbatimit - propozimet dhe aktivitetet specifike janë testuar në aktivitetet e organizatës që shërbeu si bazë për praktikën arsimore.

Aktivitetet e propozuara, me disa specifika, mund të përdoren në punën e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve ruse.

Zbatimi i masave të propozuara na lejon të sigurojmë një kuptim më të saktë të natyrës dhe problemeve aktuale të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Rishikimi i burimeve me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit"

Lista e referencave të përdorura në përgatitjen e kësaj vepre përfshin 36 burime bibliografike. Le të karakterizojmë disa prej tyre:

Problemi i identifikuar "Perspektivat për formimin e ekipeve të bazuara në parimin e ekipit" është konsideruar nga V.V konkludoj se

Manuali zbulon një qasje moderne për formimin e një ekipi menaxhues. Ilustrohet teknologjia për optimizimin e përdorimit të burimeve njerëzore në menaxhim dhe praktikë psikologjike. Për mësuesit, studentët e diplomuar dhe studentët kur studiojnë lëndët "Menaxhment", "Menaxhimi i Ndërmarrjeve", "Sociologjia e Menaxhimit" dhe "Psikologjia e Menaxhimit". Rekomandohet për drejtuesit, menaxherët, konsulentët e menaxhimit të burimeve njerëzore, specialistët që punojnë në fushën e psikologjisë praktike, si dhe individët e interesuar në optimizimin e përdorimit të burimeve personale dhe jetësore.

Gjithashtu, problemet e rregullimit të çështjeve moderne me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" trajtohen nga L. I. Khoruzhy në monografinë "Problemet e teorisë, metodologjisë, teknikave dhe organizimit të kontabilitetit të menaxhimit në bujqësi". Ky libër është botuar nga shtëpia botuese “Financa dhe statistika” në vitin 2004, përmban 496 faqe.

Janë përshkruar bazat konceptuale dhe parimet e formimit të kontabilitetit të menaxhimit në sektorin e bujqësisë. Janë paraqitur modelet funksionale dhe strukturore të kontabilitetit të kostos dhe llogaritjes së kostos së produkteve bujqësore. Për shkencëtarët, punonjësit e shërbimeve të kontabilitetit të organizatave bujqësore, drejtues të niveleve të ndryshme, drejtues të ndërmarrjeve, mësues dhe studentë të specialiteteve agro-ekonomike dhe të kontabilitetit të universiteteve, studentë qendrash dhe kursesh të avancuara.

Një sërë çështjesh aktuale u prekën në librin "Shkolla Metodologjike e Menaxhimit (kompleti prej 8 librash)." përcaktoi rëndësinë dhe risinë e kësaj teme në studimin e tij, botuar në vitin 2012 nga Alpina Publisher. Përshkrimi i librit është si më poshtë.

Kjo seri librash, e mbledhur në një paketë, ka disa autorë. I pari është Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Nën udhëheqjen e tij, kapitali fillestar i serisë u krijua në shkollën metodologjike ruse. Ne kemi mbledhur një pjesë të kësaj njohurie në dy lexues - i pari për fillestarët, i dyti për përdoruesit e avancuar. Këtu janë idetë kryesore, diagramet, shembujt e përdorimit të metodologjisë së organizimit, udhëheqjes dhe menaxhimit (ORM) në praktikën botërore. Ne, autorët e tjerë, e konsiderojmë veten studentë të G.P. Shchedrovitsky, ne kemi zotëruar artin dhe shkencën e menaxhimit për më shumë se njëzet vjet, dhe gjatë gjithë kësaj kohe kemi testuar parimet metodologjike në praktikë, duke grumbulluar përvojë dhe duke shumëzuar trashëgiminë e lënë nga Mësuesi. . Ne vazhdojmë të përvetësojmë qëndrimin "mësues" në çdo situatë të re. Kjo do të thotë se ne nuk kemi lexuar libra për metodologjinë dhe kemi mbaruar një institucion të caktuar arsimor, por kemi punuar sipas parimeve të Shkollës (kolegji i padukshëm), ne rrisim studentë të rinj dhe mbi këtë bazë...

Për më tepër, gjatë studimit të temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", u përdorën burimet e mëposhtme periodike:

1. Shfaqja dhe kontabilizimi i aktiveve dhe detyrimeve tatimore të shtyra gjatë formimit të bazës tatimore për taksën e unifikuar bujqësore. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, "Gjithçka për një kontabilist", nr. 24, dhjetor 2007.
2. Komenti i Dekretit të Qeverisë së Moskës nr. 730-PP, datë 21 gusht 2007 "Për zhvillimin e një programi të synuar të qytetit për krijimin e qendrave të shërbimit të rretheve dhe rretheve për popullsinë dhe organizatat bazuar në parimin "një dritare" në qytet të Moskës për 2008-2010. O.M. Ivanchenko, "Kontabilist i Moskës", nr. 20, tetor 2007.
3. Mbi formimin e politikave kontabël për tatimin mbi të ardhurat. E.N. Isakina, “Buletini Tatimor”, Nr.10, tetor 2007.
4. Si të shmangni gabimet kur përgatitni raportimin e menaxhmentit. N. Akhmetzhanova, "Menaxhimi i rrezikut", nr 9-10, shtator-tetor 2007.
5. Perspektivat për formimin e legjislacionit në fushën e mbrojtjes së shëndetit të qytetarëve. O.Yu. Alexandrova, “Kryedoktor”, nr.3, mars 2007.

Mostra e hyrjes

Puna e paraqitur i kushtohet temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Problemi i këtij studimi ka rëndësi në botën moderne. Kjo dëshmohet nga shqyrtimi i shpeshtë i çështjeve të ngritura.

Tema "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" studiohet në kryqëzimin e disa disiplinave të ndërlidhura. Gjendja aktuale e shkencës karakterizohet nga një kalim në një shqyrtim global të problemeve me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Shumë vepra u kushtohen pyetjeve kërkimore. Në thelb, materiali i paraqitur në literaturën arsimore është i një natyre të përgjithshme, dhe monografi të shumta mbi këtë temë shqyrtojnë çështje më të ngushta të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". Sidoqoftë, është e nevojshme të merren parasysh kushtet moderne kur studiohen problemet e temës së caktuar.

Rëndësia e lartë dhe zhvillimi i pamjaftueshëm praktik i problemit “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit” përcaktojnë risinë e padyshimtë të këtij studimi.

Vëmendje e mëtejshme për problemin “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit” është e nevojshme për të zgjidhur më thellësisht dhe në mënyrë thelbësore probleme të veçanta aktuale të lëndës së këtij studimi.

Rëndësia e kësaj pune i detyrohet, nga njëra anë, interesit të madh për temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në shkencën moderne, dhe nga ana tjetër, për zhvillimin e pamjaftueshëm të saj. Shqyrtimi i çështjeve që lidhen me këtë temë është i një rëndësie teorike dhe praktike.

Rezultatet mund të përdoren për të zhvilluar një metodologji për analizimin e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Rëndësia teorike e studimit të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" qëndron në faktin se problemet e zgjedhura për shqyrtim janë në kryqëzimin e disa disiplinave shkencore.

Objekti i këtij studimi është të analizojë kushtet e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Në këtë rast, objekt i studimit është shqyrtimi i çështjeve individuale të formuluara si objektiva të këtij studimi.

Qëllimi i studimit është të studiojë temën “Perspektivat për formimin e ekipeve menaxheriale bazuar në parimin e ekipit” nga këndvështrimi i hulumtimeve më të fundit vendase dhe të huaja për çështje të ngjashme.

1. Studioni aspektet teorike dhe identifikoni natyrën e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".
2. Flisni për rëndësinë e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në kushtet moderne.
3. Përshkruani mundësitë për zgjidhjen e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".
4. Përshkruani tendencat në zhvillimin e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Punimi ka një strukturë tradicionale dhe përfshin një hyrje, një pjesë kryesore të përbërë nga 3 kapituj, një përfundim dhe një bibliografi.

Hyrja vërteton rëndësinë e zgjedhjes së temës, përcakton qëllimin dhe objektivat e hulumtimit, karakterizon metodat e kërkimit dhe burimet e informacionit.

Kapitulli i parë zbulon çështje të përgjithshme, zbulon aspektet historike të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". Përcaktohen konceptet bazë dhe përcaktohet rëndësia e çështjeve "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit".

Kapitulli i dytë shqyrton në mënyrë më të detajuar përmbajtjen dhe problemet bashkëkohore të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Kapitulli i tretë është i natyrës praktike dhe, bazuar në të dhënat individuale, bëhet një analizë e gjendjes aktuale, si dhe një analizë e perspektivave dhe tendencave të zhvillimit të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Bazuar në rezultatet e studimit, u zbuluan një sërë problematikash në lidhje me temën në shqyrtim, si dhe u nxorën përfundime për nevojën e studimit/përmirësimit të mëtejshëm të gjendjes së çështjes.

Kështu, rëndësia e këtij problemi përcaktoi zgjedhjen e temës së punës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", gamën e çështjeve dhe skemën logjike të ndërtimit të saj.

Baza teorike dhe metodologjike për hulumtimin ishin aktet legjislative dhe dokumentet rregullatore për temën e punës.

Burimet e informacionit për të shkruar një vepër me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" ishin literatura bazë arsimore, vepra teorike themelore të mendimtarëve më të mëdhenj në fushën në shqyrtim, rezultatet e kërkimit praktik nga të shquar autorë vendas dhe të huaj, artikuj dhe rishikime në botime të specializuara dhe periodike kushtuar temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", literaturë referuese, burime të tjera përkatëse informacioni.