Studenti i masterit, Malykh N.N.
Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Menaxhimit të Novosibirsk "NINKh"
Analiza e besnikërisë së stafit dhe ndikimi i saj në qarkullim
Tani, në periudhën e pas krizës, kur kompanitë po kthehen në një kërkim aktiv për specialistë kompetentë dhe hapin vende vakante, problemi i besnikërisë së stafit po bëhet përsëri aktual. Si të mbani punonjësit kryesorë? Si të rritet besnikëria dhe interesimi i tyre në këtë punë të veçantë? Si të përdoret vëzhgimi i aktiviteteve të personelit dhe pyetësorët për të identifikuar punonjësit besnikë dhe jo besnikë? Së fundi, çfarë është qarkullimi latent dhe pse mund të jetë i rrezikshëm për një kompani, veçanërisht tani?
Është vënë re se gjatë një periudhe ekonomie në zhvillim të vazhdueshëm, rreth 60% e personelit herë pas here përjetojnë pakënaqësi me kushtet e punës dhe mendojnë për ndryshimin e vendeve të punës. Gjatë një krize ekonomike, kur ka dukshëm më pak vende të lira pune, rritet stabiliteti i punëtorëve. Por, sapo kriza ulet, ata përsëri fillojnë të kërkojnë një jetë më të mirë: telefonojnë miqtë e tyre, vizitojnë burimet në internet me oferta pune, përditësojnë CV dhe shkojnë për intervista.
Sigurisht, jo të gjithë heqin dorë: shumica mbahen nga frika se mund të shfaqen vështirësi edhe më serioze në një kompani tjetër sesa në vendin e tyre të zakonshëm. Shumë janë ndalur nga stresi i mundshëm që lidhet me një vlerësim në një intervistë, i cili mund të rezultojë negativ.
Kërkimi për një punë të re kufizohet gjithashtu nga faktorë të tillë si dëshira për stabilitet dhe, në përputhje me rrethanat, ngurrimi për të ndryshuar diçka. Një pjesë e të pakënaqurve e kuptojnë se për të pasur një vlerë të lartë në treg duhen njohuri dhe aftësi të reja, që do të thotë se duhet të mësohet vazhdimisht. Kombinimi i punës dhe studimit nuk është i lehtë. Punonjësit mund të mos jenë të përgatitur për një orar kaq të ngjeshur të jetës psikologjikisht, ose për shkak të rrethanave financiare ose familjare.
Në çdo rast, në periudhën e pas krizës, detyrat e mbajtjes së punonjësve kryesorë në kompani, si dhe rritja e efikasitetit të punonjësve me besnikëri të reduktuar, bëhen sërish të rëndësishme. Hapi i parë në këtë drejtim është vlerësimi i besnikërisë së punonjësve, i dyti është organizimi i masave për rritjen e tij dhe stabilizimin e stafit.
Së pari, duhet të shikoni nga afër se cilët punonjës në kompani janë më besnikë ose jo besnikë. Si mund t'i dalloni ato?
Këtu janë shenjat karakteristike të një punonjësi besnik:
· është optimist dhe ka qëndrim pozitiv ndaj punës;
· pranon me vetëdije “rregullat e lojës” – kulturën e korporatës dhe politikat e kompanisë;
· i beson menaxhmentit të kompanisë;
· i gatshëm për të punuar me përkushtim të plotë, duke përfshirë mungesën e kontrollit të jashtëm nga eprorët;
· i aftë të vlerësojë dhe rregullojë në mënyrë të pavarur cilësinë e punës së tij (“departamenti i vet i kontrollit të cilësisë”);
· përpiqet jo vetëm të veprojë brenda kuadrit të përshkrimit të punës, por edhe të zgjerojë përgjegjësitë e tij;
· kujdeset për kompaninë dhe është i gatshëm të sjellë përfitime shtesë për të;
· shmang veprimet që mund të dëmtojnë organizatën;
· pranon të durojë vështirësi të përkohshme;
· nuk planifikon të ndryshojë vendin e punës dhe nuk merr masa për të kërkuar një vend të lirë pune në treg. Nëse ai është i pakënaqur me karrierën dhe pozicionin e tij në kompani, ai përpiqet të zgjidhë problemin brenda organizatës: ai përmirëson efikasitetin, bisedon me menaxhmentin dhe punonjësit e burimeve njerëzore për perspektivat e tij.
Bien në sy edhe punonjësit me besnikëri të reduktuar. Ata shpesh punojnë “pa kujdes”, duke i shërbyer orarit të punës si një detyrë e pakëndshme. Tashmë në mëngjes vijnë në punë të irrituar, me fytyra të lodhura. Në zonat e pirjes së duhanit dhe gjatë pushimeve të drekës, punonjës të tillë të pakënaqur kritikojnë veprimet e menaxhmentit.
Punonjësit e pabesë bëhen pasivë dhe indiferentë, qëndrojnë të heshtur në mbledhje, tregojnë përbuzje për qëllimet e kompanisë dhe sabotojnë urdhrat e menaxhmentit duke vonuar zbatimin e tyre. Trazirat dhe rezistenca janë të mundshme. Me një ulje të kënaqësisë në punë midis punonjësve jo besnikë, efikasiteti i punës ulet me 33-38%, gjë që ndikon ndjeshëm në fitimet e kompanisë.
Vlen t'i kushtohet vëmendje e veçantë punonjësve aktivisht të pabesë, pasi ato shoqërohen me rrezikun e qarkullimit të mundshëm të personelit të fshehur. Punonjës të tillë e konsiderojnë veten punëtorë të përkohshëm në kompani dhe presin oferta fitimprurëse nga kompani të tjera. Për më tepër, më shumë se 30% e tyre i dërgojnë një letër dorëheqjes menaxherit me kërkesën e tyre në momentin më të papritur, kur ai nuk është në dijeni të një zhvillimi të tillë të ngjarjeve - dhe nuk ka kohë për të përgatitur një ndryshim në të dy javë të caktuara nga neni 80 i Kodit të Punës të Federatës Ruse. Nëse niveli i qarkullimit të personelit të fshehur në një kompani është i lartë, ajo do të humbasë vazhdimisht stabilitetin e saj.
Përveç vëzhgimit të kryer nga shërbimet e menaxhimit dhe personelit, vlen të vlerësohet besnikëria e punonjësve duke përdorur një pyetësor (shih shtojcën). Bazuar në rezultatet e anketave të rregullta anonime mbi kënaqësinë në punë dhe kërkimin e një pune të re, mund të identifikohen pesë grupe punëtorësh:
· punonjësit që janë të kënaqur me punën e tyre dhe nuk janë në kërkim të një pune të re;
· punonjës të kënaqur që megjithatë kërkojnë një punë të re;
· punonjës të pakënaqur që kërkojnë punë në mënyrë aktive;
· punonjës të pakënaqur që nuk janë në kërkim të një pune të re;
· punonjës me një pozicion të pasigurt ("E kam të vështirë të përgjigjem", "Nuk e kam menduar").
> ndihmë
Stafi besnik është një ekip njerëzish me të njëjtin mendim, të cilët janë të përkushtuar ndaj qëllimeve dhe vlerave të ndërmarrjes dhe janë të gatshëm të bëjnë gjithçka për prosperitetin e saj.
Jack Welch, menaxher kryesor i General Electric
Nëse merrni parasysh kushtet e punës në organizatë gjatë hartimit të pyetësorit, mund të përcaktoni faktorët e stabilizimit dhe qarkullimit të mundshëm për secilin grup. Pyetësori i dhënë në shtojcë rendit faktorët tradicionalë të disponueshëm në çdo kompani.
Le të shqyrtojmë çdo grup personeli në detaje
Punonjësit që janë të kënaqur me punën e tyre dhe nuk janë në kërkim të një pune të re
Këta janë punonjës të motivuar, të qëndrueshëm dhe besnikë. Është e nevojshme jo vetëm për të identifikuar sa punonjës të tillë ka në kompani (për të përcaktuar sasinë e besnikërisë), por edhe për të kuptuar se cilët faktorë stabilizimi janë të rëndësishëm për ta. Si rezultat i anketës, menaxhmenti i kompanisë do të marrë informacion në lidhje me qëllimet e politikës së personelit në lidhje me stabilizimin e stafit.
Sigurisht, motivimi financiar do të jetë i rëndësishëm për punonjësit besnikë, por faktorë të tjerë nuk janë më pak të vlefshëm: përmbajtja e punës, perspektiva e rritjes së karrierës dhe mundësia për të studiuar në kurriz të kompanisë. Ky informacion ju lejon të vendosni detyra të reja për të punuar me personelin: rritja e komponentit krijues të punës, hapja e drejtimeve dhe vendeve të lira të punës në organizatë, rotacioni brenda kompanisë, trajnimi i planifikuar, mundësia që punonjësit e suksesshëm të zgjedhin në mënyrë të pavarur seminare edukative brenda organizatës së krijuar. buxhetit.
Motivimi financiar do të jetë i rëndësishëm për punonjësit besnikë, por faktorë të tjerë nuk janë më pak të vlefshëm: përmbajtja e punës, perspektiva e rritjes së karrierës dhe mundësia për të studiuar në kurriz të kompanisë.
Punonjës të kënaqur që kërkojnë një punë të re
Ky grup shpesh përbëhet nga të rinj të moshës 18–27 vjeç e lart, të cilët kanë vendosur të ndryshojnë vendbanimin për shkak të martesës. Në shumicën e rasteve, menaxhmenti nuk mund të kontrollojë situata të tilla.
Por përveç punonjësve të tillë, grupi i dytë shpesh përfshin specialistë që kanë marrë një diplomë të arsimit të lartë ose shtesë dhe që nuk kanë perspektiva për rritje të mëtejshme në kompani. Me rritjen e nivelit arsimor, statusi profesional i punëtorëve të tillë ndryshon, por menaxhmenti nuk i kushton ndonjë rëndësi kësaj dhe nuk ofron mundësi të reja për zhvillim. Si rregull, këta janë punonjës të moshës 24-35 vjeç, dhe prioritetet e tyre janë faktorë të tillë si perspektivat e karrierës dhe marrëdhëniet me menaxhmentin. Si rezultat, ndërsa në përgjithësi janë të kënaqur me aktivitetet e tyre në kompani, ata mendojnë për ndryshimin e vendeve të punës.
Shumë shpesh, përmbajtja e punës bëhet domethënëse për përfaqësuesit e këtij grupi, pasi ata përpiqen të kalojnë nga rutina e përditshme në detyra profesionale, në zgjidhjen e të cilave mund të demonstrojnë aftësitë e tyre. Por nëse kompania nuk i ofron një punonjësi të tillë, përgjithësisht besnik, mundësi të reja zbatimi, ai do të fillojë të kërkojë një vend tjetër.
Punonjës të pakënaqur që kërkojnë në mënyrë aktive punë
Këta janë punonjës të sigurt në vetvete, kompetent dhe të kërkuar në tregun e punës. Ata marrin kohën e tyre duke bërë një zgjedhje, shkojnë në intervista dhe negociojnë me besim. Pas çdo vizite në një kompani tjetër, ata u tregojnë kolegëve të tyre se si shkoi intervista, çfarë kërkuan dhe çfarë kushte u ofruan. Informacioni për gjendjen e tregut dhe kushtet e propozuara përhapet shpejt në të gjithë divizionin, duke ulur besnikërinë e atyre që janë ende në grupin e parë.
Nëse një punonjës gjen një vend të mirë - me perspektiva për rritje, paga konkurruese dhe përmbajtje interesante të punës, ai shpesh largohet jo vetëm, por së bashku me kolegët me të cilët është në marrëdhënie miqësore. Përveç specialistëve të mirë, ai mund të "heqë" klientët premtues dhe informacionin e korporatës që i nevojitet për punë të mëtejshme.
Pjesa e grupeve të personelit potencialisht të qarkullimit mund të bëhet kritike - më shumë se 20% e numrit të përgjithshëm të personelit të kompanisë (divizioni). Megjithatë, ka pasur raste kur kjo shifër është rritur në 60% ose më shumë. Rreziku është veçanërisht i madh kur vërehet qarkullim i lartë latent në departamentet e orientuara drejt fitimit - në departamentin e shitjeve dhe në sektorin e prodhimit. Menaxhmenti duhet të mendojë se si të zgjidhë një situatë të tillë kërcënuese: të kryejë trajnime, të diskutojë perspektivat e rritjes me punonjësit më të aftë, të flasë me ekipin, duke folur për strategjinë e zhvillimit të kompanisë dhe perspektivat e reja që mund të hapen për çdo punonjës.
Punonjësit e pakënaqur që nuk kërkojnë një punë të re
Më shpesh, ky grup përmban punëtorë që nuk kanë kompetencat e kërkuara në tregun e punës dhe nuk duan të mësojnë. Shpesh manifestimi i këtyre cilësive shoqërohet me një qëndrim të përgjithshëm negativ ndaj kompanisë dhe ekipit. Punonjës të tillë përbëjnë një grup personeli ballast apo “plehrash”, siç kanë filluar të thonë së fundmi.
Për të përcaktuar vëllimin kritik të çakëllit, përdoret i ashtuquajturi "rregulli dhjetë përqind". Nëse në një departament të përbërë nga dhjetë persona, dikush është i pakënaqur, kritik dhe ka kompetencë të ulët, atëherë kjo ul ndjeshëm efektivitetin e stafit dhe bëhet i rrezikshëm për shëndetin e përgjithshëm psikologjik të ekipit.
Në një grup të tillë mund të ketë jo vetëm njerëz pasivë dhe të pakënaqur, por edhe njerëz të pasigurt që përjetojnë komplekse të ndryshme personale. Punonjësit tanë më së shpeshti përjetojnë një kompleks që lidhet me moshën: punëtorët e rinj shpesh shqetësohen për mungesën e aftësive dhe përvojës, ndërsa të rriturit, mbi 45 vjeç, shqetësohen për mungesën e kërkesës. Është veçanërisht kritike nëse punonjësit e vjetër ndjekin stereotipet, nuk përpiqen të përmirësojnë kompetencën e tyre dhe demonstrojnë motivim të plotë dhe një qasje të vjetëruar ndaj jetës.
Punonjësit me një pozicion të pasigurt
Disa punonjës nuk mund t'i përgjigjen me siguri pyetjeve të anketës për një sërë arsyesh, duke përfshirë:
· indiferenca e përgjithshme ndaj politikës së kompanisë, pasiviteti;
· kujdes, frikë nga pasojat negative të anketës, frika se menaxhmenti do t'i identifikojë të anketuarit me shkrim dore dhe do të zbatojë sanksione të ashpra;
· apatia, mosbesimi në mundësinë e ndryshimeve pozitive në kompani;
· rezistencë ndaj menaxhmentit të kompanisë, konflikt i fshehur me të.
Në çdo rast, faktorët e shënuar nga punonjësit e këtij grupi duhet të jenë të pranishëm. Për shembull, nëse kjo është atmosfera në ekip, atëherë mund të supozojmë se mosbesimi shoqërohet me një nivel të lartë konflikti në njësi dhe një qëndrim kritik ndaj menaxhimit joefektiv të menaxherit të menjëhershëm. Në këtë rast, rekomandohet komunikimi me drejtues joformalë dhe trajnime për ndërtimin e ekipit.
Por mund të ndodhë edhe që punonjësit e këtij grupi, në një pyetje të hapur në anketë, të përmendin arsye të tjera për pakënaqësinë me punën e tyre në kompani. Punëtorët e tillë quhen neutralë. Si kushte negative ato tregojnë:
· mungesa e rregulloreve të qarta të punës dhe vonesat e shpeshta pas përfundimit të ditës së punës;
· shumë punë jashtë orarit, nevoja e shpeshtë për të punuar gjatë fundjavave dhe festave;
· Standardi shumë i rreptë i ngjarjeve të korporatave dhe pamundësia për të ftuar anëtarët e familjes në to - madje edhe me shpenzimet tuaja.
Kjo gjendje tregon se faktorët motivues për këtë grup nuk lidhen me punën: ata janë familja, koha e lirë, hobi dhe interesat joprofesionale. Neutralët janë të interesuar për një kohë të mjaftueshme personale, janë të gatshëm për paga të ulëta dhe presin udhëzime të qarta nga menaxhmenti në lidhje me detyrat specifike të prodhimit dhe kohën për t'i përfunduar ato.
Pra, vëzhgimi dhe pyetja bëjnë të mundur strukturimin e personelit sipas nivelit të besnikërisë së punonjësve, bazuar në një vlerësim të dy faktorëve - kënaqësisë me aktivitetet në kompani dhe kërkimit të një pune të re. Monitorimi i besnikërisë kryhet për të mbajtur punonjësit më të vlefshëm dhe për të rritur efikasitetin e të gjithë stafit të organizatës.
Si të formoni një staf besnik dhe të qëndrueshëm? Ka disa mjete efektive, duke përfshirë:
· disponueshmëria e perspektivave të zhvillimit të karrierës, planifikimi i rritjes së punonjësve;
· biznes i besueshëm dhe në rritje;
· transparencë e flukseve të informacionit në kompani, takime të menaxhmentit dhe punonjësve për të diskutuar problemet aktuale;
· zhvillimi i misionit dhe vlerave të kompanisë nga një grup punonjësish drejtues;
· atmosferë pozitive në organizatë;
· seminare dhe trajnime të trajnimit të korporatës.
Ka shumë këndvështrime për besnikërinë e punonjësve. Nuk ishte e mundur të identifikohej një përkufizim i vetëm i besnikërisë. Por mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:
1. Konceptet e një punonjësi besnik dhe një punonjësi jo besnik janë polet e një peshore, në të cilën ka një gjendje të ndërmjetme, neutrale në mes. Le ta etiketojmë si një punonjës indiferent.
2. Ju mund të përcaktoni kufijtë midis një punonjësi besnik dhe një indiferenti, indiferent dhe jo besnik.
3. Marrja në konsideratë e një punonjësi jo besnik është më tipike për shërbimet e sigurisë së ndërmarrjes sesa për shërbimet psikologjike ose të personelit. Në këtë kontekst, kriteret e besnikërisë (mosbesnikërisë) janë besueshmëria, përshtatshmëria profesionale, prania ose mungesa e veprimeve të dënueshme ose të padëshirueshme: vjedhja, rrjedhja e informacionit, mungesa, vonesa, rastet e mungesës, dehja, etj.
4. Duke marrë parasysh një punonjës besnik, mund të flasim për identifikimin me organizatën (me sa duket një faktor i korporatës), përfshirjen në proceset e punës, lidhjen emocionale me organizatën, gatishmërinë për të mbrojtur interesat e saj, si dhe kënaqësinë e punonjësve me punën, karrierën, etj. një ndjenjë kujdesi nga të tjerët, për besimin në këshillueshmërinë e punës afatgjatë në të.
Aplikacion.
Lista e literaturës së përdorur
1. Brockhaus-on-line. Enciklopedia Gjenerative. Versioni i internetit. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Dal V.I. Fjalor shpjegues i gjuhës ruse. Republika bazuar në botimin e dytë të viteve 1880-1882. Versioni i internetit. (http://vidahl.agava.ru)
3. Efimov A.I., Vikhorev S.V. Këshilla praktike për një menaxher ose drejtues të një shërbimi sigurie. // (Informacion nga faqja zyrtare e Komisionit Teknik Shtetëror të Federatës Ruse)
4. Kovrov A. Besnikëria e personelit: çfarë dhe si studiohet në organizatë. // Paqja dhe Siguria, Nr. 2, 1998
5. Magura M.I. Patriotizmi i personelit ndaj organizatës së tyre është një avantazh vendimtar konkurrues. // Menaxhimi i personelit, Nr. 11, 1998
6. Magura M.I. Patriotizëm ndaj organizatës suaj. Mit apo realitet? // Drejtori, Nr. 7, 1997
7. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Fjalor shpjegues i gjuhës ruse. Versioni i internetit. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Olekhnovich M.O., Olekhnovich N.O. Psikolog në një organizatë // (Materiale nga Interneti)
9. Shkenca politike. Libër referimi enciklopedik./ Averyanov Yu.I. - M.: Botues "Botues", 1993
10. Solovyova M.A. Parakushtet psikologjike të besnikërisë // Abstrakte të konferencës ndërkombëtare shkencore dhe praktike studentore ndëruniversitare "Psikologjia e shekullit XXI" //
Këshilla për të punuar me NPS: si të zgjidhni një mostër përdoruesish, çfarë mjetesh të përdorni për të kryer anketa dhe si të analizoni rezultatet.
Në vitin tim të fundit në LinkedIn, u bëra një ungjilltar i vërtetë për përdorimin e NPS si një tregues kyç të performancës (KPI). NPS plotëson grupin tonë standard të indekseve të blerjes, mbajtjes dhe fitimit të parave dhe është bërë një metrikë që ndihmon në përmirësimin e cilësisë së produktit dhe vlerës së tij për konsumatorët.
Kush e shpiku NPS
Rezultati Net Promoter (NPS) u krijua në 2003 nga Fred Reichheld i Bain & Company. Unë rekomandoj që të gjithë të interesuarit për këtë çështje të lexojnë artikullin e tij, The One Number You Need to Grow, botuar në Harvard Business Review.
Fred argumentoi se indeksi NPS nuk funksionon më keq se sondazhet e gjata të përdoruesve për kënaqësinë e tyre me produktin. Së pari, NPS përfshin vetëm një pyetje, dhe së dyti, lidhet mirë me rritjen afatgjatë të kompanisë.
Si llogaritet NPS?
Ju duhet t'u bëni klientëve tuaj një pyetje të thjeshtë: "Sa të kënaqur jeni që ua rekomandoni kompaninë tonë miqve ose kolegëve?" Përgjigja është një numër nga 0 në 10. Në fund të fundit, të anketuarit ndahen në mbështetës të produktit tuaj (9-10 pikë), konsumatorë neutralë (7-8 pikë) dhe kritikë (0-6 pikë).
Për të marrë NPS-në, duhet të zbrisni përqindjen e kritikuesve nga përqindja e mbështetësve. Numri mund të variojë nga -100 (nëse të gjithë përdoruesit e anketuar janë kritikë) deri në +100 (të gjithë mbështetësit). Një NPS më e madhe se zero konsiderohet e mirë, ndërsa një rezultat +50 tregon besnikëri të shkëlqyer.
Pyetje shtesë
Përveç pyetjes kryesore, ju mund t'i bëni klientëve pyetje të hapura si: "Pse e vlerësuat kompaninë në këtë mënyrë?" Kjo metodë e bën NPS jo vetëm një metrikë për suksesin tuaj aktual, por edhe një bazë për përmirësimin e performancës në të ardhmen.
Mund të jetë gjithashtu e dobishme të pyesni klientët se sa të gatshëm janë ata të rekomandojnë produkte të ngjashme ose alternative të konkurrencës. Kjo do t'ju lejojë të krahasoni NPS-në tuaj me indekset nga prodhuesit e tjerë. Vetëm mbani në mend se këto rezultate nuk do të jenë mjaft objektive: në vend që të anketoni një mostër të rastësishme të konsumatorëve të mundshëm (përfshirë ata që zgjedhin konkurrentët), ju po shikoni përdoruesit tuaj të vendosur.
Duhet të mendoni me kujdes përpara se t'i bëni klientëve pyetje shtesë për arsyet e vlerësimeve të tyre: sigurisht, kjo do t'ju ndihmojë të kuptoni më mirë situatën, por në të njëjtën kohë do të ulë ndjeshëm shkallën e përgjigjeve. Në çdo rast, do t'ju duhet të bëni një kompromis.
Metodat për mbledhjen e vlerësimeve
Për produktet në internet, vlerësimet e NTS zakonisht kryejnë sondazhe me email ose futin sinjale rikujtuese në procesin e marrjes së produktit. Për të rritur shkallën e përgjigjes suaj, është e rëndësishme të mbuloni versionet desktop dhe celular të produktit tuaj. Është e mundur të krijoni vetë një mjet sondazhi, por zakonisht rekomandoj përdorimin e një prej zgjidhjeve të gatshme që mbështesin mbledhjen dhe analizën e përgjigjeve të marra në të gjitha kanalet dhe ndërfaqet, siç është SurveyMonkey.
Një nga problemet me sondazhe të tilla është paragjykimi i dukshëm ndaj klientëve më të përfshirë, sepse ata që janë të pakënaqur me produktin me shumë mundësi nuk do t'u përgjigjen postimeve. Më poshtë do të flasim se si ta trajtojmë këtë.
Marrja e mostrave për NPS
Është kritike që çdo anketë NPS të kryhet në një mostër të rastësishme, përfaqësuese të konsumatorëve. Shpesh kemi hasur në faktin se të anketuarit nuk ishin të rastësishëm. Për shembull, ekziston një korrelacion i fortë midis rezultateve të NPS dhe angazhimit, ose sasisë së kohës që një klient shpenzon duke përdorur një produkt. Përpiquni të siguroheni që kampioni të pasqyrojë nivelin e angazhimit dhe kohëzgjatjen e përdorimit të produktit që është tipik për të gjithë bazën e përdoruesit.
Frekuenca e anketimit
Së pari, madhësia e bazës suaj të përdoruesve ka shumë rëndësi. Sa më i vogël të jetë, aq më i madh do të jetë kampioni që do të duhet të anketoni dhe aq më shumë do të duhet derisa të merrni përgjigje të mjaftueshme. Kjo vendos një kufi në kohën kur mund të zhvillohet sondazhi tjetër.
Së dyti, shpeshtësia e sondazheve mund të lidhet me ciklin e zhvillimit të produktit. Janë përmirësimet e produktit që ju lejojnë të menaxhoni rritjen e NPS, kështu që shpeshtësia e sondazheve duhet të varet nga sa shpejt e kryeni përsëritjen tjetër.
NTS është një tregues i vonuar. Pasi të keni zbatuar ndryshimet në përvojën e përdoruesit, duhet pak kohë që klientët t'i ndjejnë ato dhe më pas t'i pasqyrojnë ato në vlerësimet e tyre.
Në ekipin e LinkedIn, ne kemi gjetur se frekuenca më e mirë për të kryer anketa është tremujore, e cila përputhet me ciklin tonë tremujor të planifikimit të produktit. Kjo na lejoi të merrnim vlerësimet më të përditësuara përpara se të fillonim planifikimin e ardhshëm tremujor. Ne mund t'u përgjigjemi shpejt rezultateve të sondazheve tona kur hartojmë udhërrëfyesin më të afërt.
Ekipi i analitikës
Nëse po përdorni NPS për të përmirësuar përvojën e përdoruesit, ka kuptim të ndani të dhënat e sondazhit me të gjithë të përfshirë në zhvillimin e produktit.
Në LinkedIn, ne përfshimë jo vetëm menaxherët e produkteve në ekipin tonë kryesor NPS, por edhe ata të përfshirë në marketingun e produkteve, kërkimin e tregut dhe operacionet e biznesit. Çdo tremujor, ne ndamë zbulimet tona me të gjithë ekipin e R&D. Sigurisht, shumë varet nga mënyra se si e organizoni zhvillimin e produktit tuaj, por është ende e rëndësishme që palët e duhura të interesit të përfshihen në proces që në fillim.
Analiza e komenteve
Hulumtimi i komenteve dhe përgjigjeve të përdoruesve ndaj pyetjeve të hapura është pjesa më e dobishme e analizës NPS. Një herë në tremujor, pas çdo sondazhi, ne lexonim përgjigjet e klientëve dhe i kategorizonim të mirat dhe të këqijat që u gjetën në to në kategori tematike.
Bazuar në këtë kategorizim, ne bëmë sugjerime se si të përmirësojmë përvojën e përdoruesit dhe të eliminojmë pikat e dhimbjes. Të kesh nevojë të lexosh çdo koment mund të duket frikësuese, por nuk ka asnjë zëvendësim për këtë - kjo do t'ju ndihmojë të dëgjoni zërin e secilit klient dhe të mësoni se si ata artikulojnë përvojën e tyre me produktin.
Sjellja mbështetëse
Ne shpenzojmë shumë kohë duke studiuar reagimet negative dhe duke zgjidhur problemet që lidhen me të, por kemi zbuluar se është po aq e dobishme të kuptojmë karakteristikat e përvojave pozitive të përdoruesve.
Duke krahasuar rezultatet e NPS me strategjinë e sjelljes së klientit (regjistrimi, kërkimi, shikimi i profilit), ne pamë një korrelacion të rëndësishëm midis veprimeve të caktuara të produktit dhe NPS më të lartë. Në këtë mënyrë ne theksuam momentet kur klientët u kënaqën vërtet duke përdorur produktin. Dhe më pas u fokusuam në optimizimin e produktit për të sjellë sa më shumë përdorues nga baza jonë deri në këtë pikë.
Mënyra më e lehtë për ta bërë këtë është të ekzaminoni çdo aktivitet kryesor të produktit tuaj dhe të shihni nëse ka korrelacione të qarta me rezultatet e NPS.
Metodologjia
Ne zbuluam se NPS është e ndjeshme ndaj ndryshimeve metodologjike. Prandaj, është e rëndësishme të jemi shumë konsistent në metodologjinë e anketimit. Rendi i pyetjeve dhe lista e konkurrentëve që bëni për çështjen. Vetë qasja e kampionimit gjithashtu ka rëndësi. Ndryshoni metodologjinë tuaj sa më pak të jetë e mundur.
Sezonaliteti
Rezultatet e NPS-së ndikohen nga faktorë sezonalë. Ne e kemi parë këtë vetë dhe kemi dëgjuar se është e vërtetë për bizneset e tjera. Për të minimizuar ndikimin e sezonalitetit, ka kuptim të krahasohen ndryshimet vjetore dhe jo tremujore. Së paku, ia vlen të jeni të vetëdijshëm se si mund të ndikojë në notat tuaja.
Kufijtë e NPS
NPS është një metrikë efektive për të kuptuar besnikërinë e përdoruesve dhe për të zhvilluar një plan veprimi për ta përmirësuar atë, por ka kufizime për këtë metodë që duhet mbajtur parasysh.
1. Frekuenca relativisht e ulët e rezultateve të NPS e bën atë një metrikë të dobët operacionale për gjurmimin e aktiviteteve tuaja të përditshme. Kështu që vazhdoni të përdorni mjetet tuaja aktuale të blerjes, mbajtjes dhe fitimit të parave për të gjurmuar performancën e rregullt, kryerjen e testeve A/B dhe optimizime të tjera.
2. Marzhi i gabimit për rezultatet e NPS varet nga madhësia e kampionit tuaj. Është e rëndësishme të jeni të vetëdijshëm për këtë dhe të mos shqetësoheni për dallimet e vogla në rezultatet e dy testeve të njëpasnjëshme. Mjetet klasike si metrikat e angazhimit nuk kanë kërkesa të mëdha kampionimi dhe kanë një diferencë shumë më të vogël gabimi.
3. Analiza NPS nuk është në asnjë mënyrë një zëvendësim për strategjinë e produktit tuaj. Ky mjet ofron vetëm një pasqyrë se si klientët e perceptojnë produktin dhe çfarë saktësisht duhet optimizuar në mënyrë që të zbatohet më mirë një strategji ekzistuese.
Matja e besnikërisë së përdoruesit është shumë e vështirë. Të dhënat e analitikës nuk mund të ndihmojnë gjithmonë me këtë. Ata nuk i përgjigjen pyetjes kryesore: pse numrat janë ashtu siç janë? Çfarë saktësisht nuk u pëlqen përdoruesve dhe si ta ndryshojnë atë?
Përballja me këtë mund të jetë e vështirë. Fakti është se perceptimi i faqes, qëndrimi ndaj produkteve dhe shërbimit është shumë subjektiv. Çdo përdorues merr përvojën e tij nga puna me sitin: disa do të thonë se melodia e sfondit është ideale, ndërsa për të tjerët muzika do të shqetësojë.
Kur flasim për kënaqësinë, ne po flasim për emocionet e përdoruesit. Si mund të mësoni rreth tyre? Mënyra më e lehtë është të pyesni vetë përdoruesit. Por është shumë e rëndësishme që sondazhi të hartohet saktë dhe më pas të interpretohet saktë informacioni.
Rregullat për një sondazh të suksesshëm
Të gjitha matjet ekzistuese të besnikërisë së klientit bazohen në anketa. Megjithatë, në mënyrë që studimi të japë rezultate të sakta, duhet të merren parasysh disa rregulla gjatë përpilimit të një sondazhi.
Përzgjedhja e saktë e të anketuarve
Në fazën e përgatitjes, është e domosdoshme të përcaktohet audienca e synuar e anketës. Ky duhet të jetë një segment specifik i audiencës së synuar: pikërisht ai që ju intereson tani. Mendimi i kujt jeni të interesuar - klientët potencialë me shumicë ose blerësit që blejnë mallra me pakicë?
Shembull: Klientët me shumicë preferojnë pagesën pa para. Klientët me pakicë preferojnë marrjen dhe dërgimin me korrier me pagesë në para.
Përkufizimi
Të gjitha pyetjet duhet të jenë specifike. Formulimet abstrakte nuk japin informacion të dobishëm.
- Pyetja e gabuar është "Sa të mira janë produktet që ne ofrojmë?"
- Pyetja e duhur është "A ju pëlqen cilësia dhe dizajni i produkteve tona?"
Qartësia e formulimit
Të gjitha pyetjet duhet të jenë të paqarta dhe të kuptueshme. Përndryshe, ose do të merrni shumë opinione që nuk mund të maten, ose do të prishni marrëdhënien me klientin, sepse ai nuk ka gjasa të dëshirojë të bëjë përpjekje dhe të hamendësojë atë që keni dashur.
- Pyetje e gabuar - "Nëse keni përdorur faqen tonë të internetit, sistemin e telefonit ose sistemin e ndihmës me email në të kaluarën, a ju ka kontaktuar në kohën e duhur përfaqësuesi ynë i shërbimit ndaj klientit?"
Pyetja e duhur është "Sa e përgjegjshme është kompania jonë?"
Paanshmëria
Është shumë e rëndësishme të shmangni pyetjet kryesore, sepse qëllimi i anketës është të zbuloni mendimin e vërtetë të të anketuarit, dhe jo të dëgjoni atë që dëshironi. Pyetjet nuk duhet të ndikojnë ose të ngatërrojnë opinionin e të anketuarit.
- Pyetja e gabuar është "Çfarë mendoni për përfaqësuesit tanë miqësorë të shërbimit ndaj klientit?"
Pyetja e duhur është, "Sa shpejt ju ndihmuan përfaqësuesit e shërbimit ndaj klientit të kompanisë sonë?"
Hapi tjetër pas kryerjes së anketës është zgjedhja e një metode të vlerësimit të besnikërisë. Ka disa prej tyre, dhe secila metodë ka aftësitë dhe kufizimet e veta. Natyrisht, asnjëri prej tyre nuk do të zbulojë sekretin e rritjes së menjëhershme të performancës financiare dhe rritjes së shitjeve të përsëritura, por ato ndihmojnë në përmirësimin e shërbimit dhe janë shumë të përshtatshëm për monitorimin e situatës në tërësi. Edhe pse të gjitha metrikat bazohen në sondazhe, secila prej tyre zgjidh një problem specifik. Zgjidhni një metodologji të bazuar në qëllimet e studimit.
Vlerësoni karakteristikat individuale të sitit
Metoda: shkallëzim
Kjo është një nga metodat më të thjeshta për të vlerësuar kënaqësinë. Është ideal për të vlerësuar cilësinë e shërbimit ose, për shembull, perceptimin e një dizajni të ri uebsajti.
Klientit i kërkohet të vlerësojë diçka në një shkallë me 5 ose 10 pikë (nga "i pakënaqshëm" në "shkëlqyeshëm"). Kjo metodë përdoret nga specialistët tanë për testimin sasior të përdorshmërisë.
Studimi përdor pyetje për të matur katër tregues:
- lehtësia e përdorimit të faqes (vlerësoni deklaratën "Sa e lehtë është për ju të përdorni këtë faqe" në një shkallë nga 1 deri në 10);
besimi (vlerësoni deklaratën "Sa mbështeteni në informacionin që merrni në këtë faqe" në një shkallë nga 1 deri në 10);
tërheqje vizuale (vlerësoni deklaratën "Sa i thjeshtë dhe i qartë është dizajni i kësaj faqeje" në një shkallë nga 1 deri në 10);
besnikëria e klientit (vlerësoni deklaratën "Sa ka gjasa që do ta përdorni përsëri këtë faqe" në një shkallë nga 1 deri në 10).
Si rregull, kur interpretohen rezultatet e sondazheve të tilla, vëmendje e veçantë i kushtohet treguesve në pikat ekstreme: ata klientë që e vlerësuan faqen me 5 pikë kanë më shumë gjasa të bëjnë një blerje të përsëritur, ndërsa ata që dhanë 1 nuk do të vizitojnë kurrë online ruaj përsëri.
Krahasoni faqen tuaj me konkurrentët
Metoda: diferencial semantik
Metoda ju lejon jo vetëm të zbuloni mendimet e klientëve për faqen tuaj të internetit, por edhe ta krahasoni atë me konkurrentët dhe shërbimin ideal.
Për të kryer një analizë të tillë, ju duhet:
- zgjidhni një bazë krahasimi, domethënë faqen e internetit të konkurrentit kryesor;
printoni me ngjyra paraqitjen e kësaj dhe faqes tuaj;
të përcaktojë karakteristikat e konsumatorëve të shërbimeve, d.m.th. vendosni një listë të mbiemrave dhe antonimeve të tyre me të cilat duhet të lidhet dizajni i faqes në internet;
bazuar në karakteristikat e përzgjedhura, peshoret e formës (moderne - klasike, e bukur - e shëmtuar, etj.);
kërkoni nga përdoruesit të vlerësojnë karakteristikat e përdoruesit në një shkallë prej 10;
përpunoni rezultatin.
Bazuar në të dhënat e sondazhit, janë ndërtuar profile mesatare prej tre kurbash, të cilat pasqyrojnë perceptimin subjektiv të karakteristikave të konsumatorit të vendeve në studim.
Grafikët e ndërtuar siç duhet ju lejojnë të demonstroni qartë avantazhet dhe disavantazhet e një shërbimi, ta krahasoni atë me konkurrentin tuaj kryesor dhe të vlerësoni afërsinë e tij me shërbimin ideal për klientët tuaj.
Një shembull i përdorimit të metodës për të vlerësuar shampon
Zbuloni qëndrimin e klientëve ndaj produkteve të kompanisë
Metoda: Indeksi i Kënaqësisë së Klientit (CSI)
Kjo metodë ju lejon të vlerësoni në mënyrë gjithëpërfshirëse faktorët që ndikojnë në kënaqësinë e klientit.
- zgjidhni parametrat më të rëndësishëm për kompaninë - çmimi, cilësia, marka dhe të tjerët;
kërkoni nga klientët të vlerësojnë secilin nga faktorët e identifikuar në një shkallë 10-pikëshe;
Në thelb, CSI është mesatarja e të gjithë komponentëve që kontribuojnë në kënaqësinë e klientit. Besohet se indeksi CSI duhet të jetë së paku 95%.
CSI ndihmon për të kuptuar se çfarë vlerësojnë konsumatorët në një kompani, pasi pritshmëritë e tregtarëve dhe pronarëve të bizneseve nuk përkojnë gjithmonë me opinionet e klientëve. Për shembull, mund të mendoni se ata kujdesen për përzgjedhjen e produkteve dhe çmimet, ndërsa përdoruesit janë më të interesuar për shpejtësinë e operatorëve.
Anketat e reja të kënaqësisë së konsumatorëve kryhen rregullisht, për shembull, nga Apple. Steve Jobs këmbënguli që vlerësimet e CSI duhet të kryhen çdo muaj gjatë gjysmës së parë të vitit pas daljes në treg të një produkti të ri. Kjo bëri të mundur marrjen e reagimeve nga klientët dhe korrigjimin e shpejtë të mangësive tashmë në përditësimin e parë.
Metoda: Rezultati neto i promovuesit (NPS)
Për të matur besnikërinë e klientit, duhet t'u bëni klientëve pyetjen: "Sa ka gjasa që t'ua rekomandoni kompaninë miqve tuaj?"
Përgjigja përdor një shkallë me 10 pikë. Si rezultat, të anketuarit ndahen në 3 grupe:
- mbështetësit ose promovuesit e produktit (9–10 pikë);
konsumatorët neutralë (7-8 pikë);
kritikë (0–6 pikë).
Indeksi NPS llogaritet duke përdorur formulën:
Avantazhi i një pyetësori të tillë ndaj pyetësorëve standardë është shkathtësia e tij. Një klient mund t'ju tregojë se çfarë mendojnë për kompaninë ose produktin tuaj me një vlerësim.
Sidoqoftë, për të sqaruar rezultatet e marra, është më mirë të bëni pyetje shtesë: "Pse e dhatë këtë vlerësim të veçantë?" Kjo do të ndihmojë jo vetëm të analizojë situatën në tërësi, por edhe të kuptojë se me cilat kritere përdoruesit vlerësojnë një produkt, markë ose shërbim.
Vlerësimi i treguesit NPS ju lejon të identifikoni problemet ekzistuese. Kështu, VimpelCom kryen anketa të rregullta të kënaqësisë së klientëve. Në vitin 2013, kur operatori celular prezantoi këtë teknologji, Beeline regjistroi një indeks prej 1%. Ky u bë një sinjal për nevojën për të marrë masa për përmirësimin e cilësisë së komunikimit. Si rezultat, falë strategjisë me fokus klientin e shpallur në vitin 2014, kompania arriti ta rrisë këtë shifër në 48%.
Metodat për analizimin e kënaqësisë së përdoruesit nuk janë të kufizuara në ato të dhëna më sipër. Ka shumë të tjera prej tyre, dhe cila prej tyre do të zgjidhni varet nga ajo që saktësisht dëshironi të dini. Gjëja kryesore është të maten rregullisht treguesit e kënaqësisë, pasi pa këto të dhëna është e vështirë të kuptosh se çfarë duhet përmirësuar në një produkt ose shërbim. Mos harroni se mbajtja e një klienti besnik është shumë më e lehtë dhe më e lirë sesa të tërheqësh një të ri.
Materiali i përgatitur nga Anna Akulova
Metodat për vlerësimin e besnikërisë së klientit
Menaxhmenti i shumicës së kompanive e kuptojnë nevojën për të vlerësuar besnikërinë e klientëve të tyre, pasi është një tregues i suksesit të ndërmarrjes në treg dhe marrëdhënia kryesore afatgjatë dhe reciprokisht e dobishme me konsumatorët. Studimi i shkallës së besnikërisë së klientit është baza për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit brenda kornizës së sistemit të marrëdhënieve me klientët.
Shënim 1
Nuk ka asnjë metodë apo metodë universale për vlerësimin e besnikërisë së klientit. Ka një sërë metodash të zhvilluara në periudha të ndryshme nga ekonomistë që kanë studiuar besnikërinë.
Të gjitha metodat klasifikohen për nga fokusi i besnikërisë dhe për sa i përket fushës disiplinore që ka studiuar besnikërinë.
Figura 1. Klasifikimi i metodave për vlerësimin e besnikërisë. Avtor24 - shkëmbim online i punimeve të studentëve
Metodologjia për ndarjen e nevojave u zhvillua nga D. Aaker, J. Hofmeyr, B. Rice në vitet 1950. Ai bazohet në përcaktimin e raportit të shpeshtësisë së zgjedhjes së një produkti/marke specifike me numrin e blerjeve të bëra në përgjithësi. Nëse një klient blen të njëjtin produkt ose markë 7 herë nga 10, atëherë shkalla e tij e besnikërisë është 70%. Ekspertët kanë përcaktuar se një klient konsiderohet besnik nëse shkalla e angazhimit të tij është mbi 67%. Konsumatorët me një nivel besnikërie më të vogël se ky tregues quhen dezertorë. Kjo teknikë nuk është efektive, pasi nuk merr parasysh motivet e fshehura të klientëve, si dhe nxitësit globalë që ndikojnë në besnikërinë e klientit.
Thelbi i metodologjisë së D. Aaker është të matë treguesit e mëposhtëm:
- monitorimi i modeleve të sjelljes së klientit (normat e riblerjes, përqindja e blerjeve, numri i markave të blera, etj.);
- llogaritja e kostove të kalimit (blerësi nuk blen një markë tjetër sepse nuk dëshiron të rrezikojë ndryshime;
- qëndrim i mirë ndaj markës (besimi, respekti);
- kënaqësia është faktori kryesor në vlerësimin e besnikërisë;
- besnikëria (numri i ndërveprimeve që klientët besnikë kanë me klientët e tjerë rreth markës së tyre të preferuar).
Kjo teknikë përdoret nga shumë kompani, duke përdorur sondazhe të ndryshme.
Përkufizimi 1
Qasja tradicionale është përcaktimi i synimeve të konsumatorëve për të blerë një produkt/shërbim. Nëse qëllimi është i lartë, kjo tregon besnikërinë e klientit. Por qëllimet e klientëve mund të jenë të ndryshme dhe të ndikojnë në aktivitetet e kompanisë në mënyra të ndryshme.
Ekzistojnë tre lloje qëllimesh:
- klienti bën blerje të përsëritura, gjë që ndikon në rritjen e shitjeve;
- klienti rekomandon produktin//markën te njerëzit e tjerë, gjë që rrit rritjen e bazës së klientëve të kompanisë;
- klienti synon të blejë edhe më shumë mallra, gjë që ndikon në të ardhurat mesatare për klient.
Sociologët R. Merton dhe R. Kendall propozuan përdorimin e metodës së grupit të fokusit për të vlerësuar besnikërinë e klientit. Kjo është një intervistë e thelluar e realizuar në formën e një sërë diskutimesh në grup, gjatë së cilës pjesëmarrësit fokusohen në çështjet me interes për studiuesin për të marrë informacionin e nevojshëm. Kjo teknikë ju lejon të vlerësoni efektivitetin e reklamave dhe qëndrimet e klientëve ndaj kompanisë, produkteve ose markës së saj.
Sipas metodës së Zh.Zh. Hulumtimi i besnikërisë së klientit Lambena zhvillohet në disa faza:
- studimi i cilësisë së avantazheve kryesore të një produkti ose shërbimi;
- studimi i procesit dhe cilësisë së shërbimit;
- studimi i vlerës së perceptuar të një produkti ose shërbimi.
Modeli i konvertimit i J. Hofmeyr dhe B. Rice ka për qëllim matjen e nivelit të përkushtimit. Ata përdorën katër tregues:
- kënaqësia e markës;
- disponueshmëria e opsioneve;
- rëndësia e zgjedhjes
- niveli i pasigurisë në qëndrim, hezitimi gjatë blerjes.
Modeli SERVLOYAL si një mënyrë gjithëpërfshirëse për të vlerësuar besnikërinë
Modeli SERVLOYAL kombinon të gjitha qasjet për të përcaktuar nivelin e besnikërisë së klientit. Koncepti i modelit është ndërveprimi i parametrave të mëposhtëm:
- aspektet e sjelljes;
- aspektet e qëndrimit;
- aspektet njohëse;
- aspektet konative;
- aspektet afektive;
- aspektet e besimit;
- aspektet e angazhimit.
Shënim 2
Qëllimi i modelit SERVLOYAL është të matë shkallën e hendekut midis pritjeve të klientëve dhe perceptimeve të tyre. Të dhënat e marra përdoren si tregues i suksesit të kompanisë.
Avantazhi kryesor i kësaj metode është se ajo plotëson të gjitha kërkesat moderne, pasi modeli vlerëson tregues të ndryshëm në mënyrë komplekse.
Por disa studiues vërejnë se ky model është i diskutueshëm. Besohet se treguesit e besimit dhe angazhimit të klientit janë më shumë parashikues të krijimit të besnikërisë sesa elementët e tij. Përveç kësaj, vështirësia e vlerësimit lind nga fakti se sjellja e klientit mund të vlerësohet gjatë një periudhe të caktuar kohore, ndërsa elementët e besnikërisë (parametrat e qëndrimit) vlerësohen në një moment të caktuar kohor. Kjo tregon nevojën e harmonizimit të këtyre komponentëve.
Vlerësimi i besnikërisë së klientit bazuar në modelin NPS
Metodologjia e NPS u zhvillua nga F. Reichheld. Sipas tij, një klient vërtet besnik është ai që reklamon në mënyrë aktive një produkt/markë për miqtë dhe të njohurit e tij, lë vlerësime pozitive dhe tërheq klientë të rinj. Në të njëjtën kohë, rekomandimet janë një përgjegjësi e caktuar që një klient besnik merr përsipër ndaj mjedisit të tij, pasi ai personalisht garanton cilësinë e produktit dhe nivelin e shërbimit.
Shënim 3
Thelbi i këtij modeli është që klientëve u bëhet vetëm një pyetje: Në një shkallë nga 0 në 10, sa janë gjasat që ju t'ua rekomandoni kompaninë dhe produktet tona miqve dhe të njohurve tuaj? Përgjigjet për këtë pyetje ndihmojnë në parashikimin e mundësive të përsëritura të blerjeve dhe rekomandimeve të ardhshme.
Shpjegimi i përgjigjeve:
- 9-10 janë klientë promotor;
- 7-8 – klientë neutralë;
- 0-6 janë klientë kritikë.
Indeksi NPS llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:
NPS = përqindja e promotorëve - përqindja e kundërshtuesve
Ky tregues llogaritet në përqindje dhe vlera optimale është 40%. Ndryshe nga metodat e tjera të vlerësimit, modeli NPS përdoret gjerësisht nga shumë kompani, duke përfshirë korporatat e mëdha shumëkombëshe.
Matja dhe vlerësimi janë bazat themelore të çdo biznesi. Vlerësimi tregon se çfarë mendon dhe bën kompania. Dhe zgjedhja e treguesve për të matur nivelin e besnikërisë paracakton të menduarit e punonjësve dhe veprimet e mëtejshme të menaxherëve.
Studimi i besnikërisë së personelit diktohet nga nevoja për të kundërshtuar tendencat negative të viteve të fundit të shoqëruara me një rritje të qarkullimit të stafit, gjë që sjell humbje të fitimit dhe konkurrencës së ndërmarrjes. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme për t'u kuptuar, veçanërisht për kompanitë vendase. Meqenëse ekonomia vendase nuk ka krijuar ende një mjedis konkurrues që inkurajon pronarët dhe punëdhënësit të bëjnë përpjekjet e nevojshme për të vlerësuar dhe forcuar besnikërinë e stafit.
Megjithatë, përvoja botërore tregon se në një ekonomi tregu të paqëndrueshme, janë pikërisht ato ndërmarrje që mbijetojnë që kujdesen vazhdimisht për përkushtimin e stafit të tyre. Përkushtimi, i kuptuar si shkalla më e lartë e besnikërisë së stafit ndaj kompanisë në të cilën ata punojnë, dhe gatishmëria për ta mbështetur atë në momente të vështira, është një rezultat integral dhe kryesor i punës së të gjithë menaxhmentit dhe veçanërisht departamentit të personelit.
Tre metoda u bënë mjetet kryesore për të studiuar besnikërinë e stafit:
1. Shkalla për matjen e besnikërisë së personelit të organizatës L. G. Pochebut dhe O. E. Koroleva
|
Besnikëria e stafit, vlerësimi i besnikërisë së stafit Pajisjet Udhëzime, karta me gjykime për qëndrimin besnik të stafit ndaj organizatës, fletë përgjigjesh. Udhëzimet I dashur punonjës (organizatë, firmë, kompani)! Ju keni marrë karta me gjykime që tregojnë besnikërinë tuaj ndaj organizatës për të cilën punoni. Në tryezën para jush është një rrip letre me numra që përfaqësojnë gradimet nga 1 në 11. Çdo numër është një vlerësim i gjykimit tuaj të propozuar. Detyra juaj është të përcaktoni qëndrimin tuaj ndaj gjykimit dhe të renditni të gjitha gjykimet e paraqitura në shkallëzime. Diplomimi 11 korrespondon me vlerësimin më pozitiv të këtij gjykimi, gradimi 1 - qëndrimi më negativ, dhe gradimi 6 - një qëndrim neutral. Ju lutemi shpërndani gjykimet bazuar vetëm në përmbajtjen e tyre. Numri i gjykimeve në çdo gradim mund të jetë i ndryshëm. Faleminderit për bashkëpunimin tuaj! Kartat e gjykimit
Përpunimi i rezultateve Kur përpunohen rezultatet e vlerësimit të besnikërisë së stafit, vetëm përgjigjet ndaj gjykimeve Nr. 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34 Gjykimet e tjera nuk merren parasysh, ato shërbejnë për të kamufluar qëllimet e vërteta të studimit. Në varësi të cilës gradim i caktohet gjykimi i dëshiruar, atij i caktohet edhe rezultati i duhur. Fleta e përgjigjeve Nëse subjekti ka marrë:
Nëse subjekti shënoi një numër pikësh në rangun nga -18 në -90, atëherë, në përputhje me rrethanat, ai është plotësisht i pabesë ndaj organizatës së tij. |
2. Shkalla “Besnikëri organizative” nga D. Meyer - N. Allen
Teknika "Shkalla e Besnikërisë Organizative" u propozua nga John Meyer dhe Natalie Allen (Meyer J. P. dhe Allen N. J.) në vitin 1990 në një version të përbërë nga tre nënshkallë, në përputhje me modelin tre komponentësh të autorit prej tetë pyetjesh secila.
Në përputhje me modelin, autorët identifikojnë tre qasje ndaj besnikërisë që ndihmojnë në shpjegimin e natyrës së lidhjes midis punonjësit dhe organizatës, gjë që zvogëlon gjasat që punonjësi të largohet vullnetarisht nga organizata: lidhja emocionale me organizatën, ndërgjegjësimi për kostot. lidhur me largimin nga organizata, dhe një ndjenjë detyrimi ndaj organizatës.
|
Pyetësor nga John Mayer dhe Natalie Allen
Rezultatet zbulojnë tre lloje të angazhimit (nëpër tre nënshkallë):
Celës Për çdo nënshkallë ju duhet të përmblidhni rezultatet sipas çelësit dhe pjesëtojeni shumën me shtatë (mesatarja aritmetike). Vlerësimet për deklaratat e shënuara me shkronjën R janë të përmbysura, domethënë, në vend të 7 vendosim 1, në vend të 6 - 2, 5 - 3, etj. Ne përmbledhim rezultatet për numrat e pyetjeve të mëposhtme:
Vlerat standarde për metodologjinë "Shkalla e Besnikërisë Organizative". |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Indeksi eNPS ose Rezultati Neto i Promovuesit të punonjësve është një indeks i besnikërisë neto të punonjësve që ju lejon të vlerësoni kënaqësinë e tyre me kompaninë.
Me fjalë të tjera, a janë punonjësit të kënaqur me punën në kompaninë tuaj dhe janë të përkushtuar për zhvillimin e përbashkët, apo janë të zhgënjyer nga bashkëpunimi dhe janë gati të kalojnë te një punëdhënës tjetër sapo të shfaqet një ofertë më fitimprurëse në treg.
Rezultati neto i promovuesitështë një metodë relativisht e re për vlerësimin e suksesit të të bërit biznes. Në vitin 2003, ajo u prezantua si një mënyrë shumë e thjeshtë dhe e shpejtë për të identifikuar besnikërinë e klientit. Një tregtar amerikan i cili ka botuar shumë vepra mbi besnikërinë e klientit, Frederick Reichheld, propozoi matjen e besnikërisë së klientit duke i pyetur ata për gatishmërinë e tyre për t'u rekomanduar një produkt, shërbim ose markë miqve dhe të afërmve të tyre. Risia në këtë teknikë është se klientit i kërkohet të vlerësojë se sa i sigurt është ai në produktin në mënyrë që të "vënë në linjë reputacionin e tij" në sytë e atyre, mendimet e të cilëve janë të rëndësishme për të. Gjatë dhjetë viteve të fundit, kjo metodë ka fituar famë në mbarë botën, ajo është adoptuar nga kompani të tilla ndërkombëtare si American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips dhe Sony. Gjithnjë e më shumë kompani po e prezantojnë këtë indeks si një tregues kyç të efektivitetit të aktiviteteve të tyre dhe gjithashtu në vlerësimin e besnikërisë së punonjësve të kompanisë ndaj kompanisë. |
Si llogaritet indeksi eNPS?
Kënaqësia e ekipit vlerësohet duke anketuar punonjësit në dy pyetje:
- "Sa gjasa keni që t'u rekomandoni miqve ose të njohurve tuaj të punoni për kompaninë?"
- “Cila është arsyeja kryesore për këtë vlerësim?
Pas anketimit analizohen rezultatet e marra.
Për analizë, punonjësit e kompanive ndahen me kusht në tre grupe:
- Promovuesit- punonjësit që dhanë një vlerësim 9 ose 10. Dmth punonjësit që janë besnikë ndaj kompanisë, veprojnë në interes të saj dhe janë të gatshëm t'ua rekomandojnë atë miqve të tyre.
- Neutralet- punonjësit që e kanë vlerësuar me 7 ose 8. Domethënë ata që nuk janë të prirur t'ua rekomandojnë miqve apo të njohurve të tyre. Neutralët janë më shpesh punonjës pasivë, të cilët, në parim, janë të gatshëm të ndryshojnë kompaninë.
- Kritikët- punonjësit që dhanë një vlerësim në rangun nga 1 në 6. Kjo do të thotë, ata që janë të zhgënjyer nga puna në kompani kanë më shumë gjasa të kërkojnë në mënyrë aktive një alternativë dhe nuk do t'ua rekomandojnë kurrë miqve të tyre.
eNPS është diferenca midis përqindjes së Promovuesve dhe Detraktuesve. Prandaj, sa më shumë punonjës tuaj të jenë Promotorë, aq më i fortë është "themeli" i kompanisë suaj dhe aq më shumë parakushte ka për rritje dhe zhvillim aktiv.
Për ta thënë thjesht, formula për llogaritjen e eNPS është si më poshtë:
(Numri i promotorëve – Numri i kritikëve): Numri i të anketuarve x 100.
Çfarë informacioni ofron indeksi NPS?
Një indeks me një shenjë plus tregon mbizotërimin e punonjësve besnikë ndaj kritikëve.
Prandaj, sa më i lartë të jetë indeksi, aq më pak qarkullim të stafit do të keni dhe gjasat që personeli "i fortë" të vijë në kompani bazuar në rekomandimet e punonjësve ekzistues.
Nëse indeksi është 0 ose merr një vlerë negative, situata bëhet kritike, punonjësit aktivë dhe të vlefshëm mund të largohen së shpejti dhe më pas do të lindin probleme me punësimin e personelit të ri bazuar në vlerësimet e mundshme negative për kompaninë tuaj.
Ju lutemi vini re se problemet në një kompani shpesh lindin për shkak të besnikërisë së ulët të punonjësve të cilët kompania i ka caktuar për të mbajtur kontakte të drejtpërdrejta me klientët.
Indeksi eNPS do t'ju lejojë të vlerësoni objektivisht se sa e gatshme është kompania juaj për zhvillim dhe rritje aktive në një kohë ose në një tjetër në ekzistencën e saj.
Analizimi i tendencave në përgjigjet ndaj pyetjes së dytë ju lejon t'i përgjigjeni shpejt çështjeve të kulturës së korporatës, mjeteve të motivimit, kënaqësisë me kushtet e punës, etj.
Matja e rregullt e nivelit eNPS do t'ju japë një ide të disponimit brenda ekipit, ju lejon të vlerësoni stabilitetin e kompanisë dhe punonjësve, kënaqësinë e punonjësve me politikat e kompanisë suaj, nivelin e pagave, paketën sociale, etj.
Analiza e indeksit eNPS kontribuon në ndërtimin me cilësi të lartë të një kulture marrëdhëniesh brenda kompanisë, organizimin e një strukture të qartë ekipore dhe zhvillimin e një strategjie në fushën e zhvillimit të personelit.
Një rezultat i ulët i besnikërisë bazuar në pjesëmarrjen e punonjësve të kompanisë në vendimmarrje tregon një probabilitet të lartë të rezistencës ndaj ndryshimeve që menaxhmenti i kompanisë do të përpiqet të zbatojë.
Me një indeks të ulët besnikërie, punonjësit nuk janë aq besnikë ndaj kompanisë sa të ndajnë me të rreziqet që lidhen me zgjedhjen e një pozicioni konkurrues aktiv për rritjen/zgjerimin e biznesit në të ardhmen e afërt.
Programi i zhvillimit të personelit duhet të jetë në përputhje me qëllimet strategjike të ndërmarrjes.
konkluzionet
Matja e rregullt e nivelit të eNPS do t'ju lejojë të vlerësoni në mënyrë objektive besnikërinë dhe kënaqësinë e punonjësve të kompanisë suaj dhe, si rezultat, gatishmërinë e ekipit për të punuar drejt qëllimeve afatgjata me ju. E cila lidhet drejtpërdrejt me rritjen e fitimeve dhe rritjen e efikasitetit të biznesit!
Besnikëria e punonjësve nuk është një tregues abstrakt, por një forcë e fuqishme lëvizëse!
Besnikëria e stafit duhet të matet dhe të monitorohet!
- Formimi i një imazhi të brendshëm me ndihmën e vlerave të korporatës, ritualeve, misionit dhe formimit të një komuniteti të vetëm "Ne".
- Zhvillimi i masave për përmirësimin e sistemit të komunikimit të brendshëm, monitorimi i vazhdueshëm i nivelit të konfliktit.
- Zhvillimi i ngjarjeve për të promovuar shërbimet e kompanisë, ndërtimi i preferencave afatgjata të konsumatorëve, zhvillimi i promovimeve të marketingut dhe fushatave që synojnë gjenerimin e kërkesës.
- Kur krijoni një imazh, përdorni potencialin e misionit, vlerave dhe normave të kompanisë si një burim që mund të krijojë individualitetin e organizatës, të rrisë efektivitetin e imazhit në mënyrë që të ndërtohet besnikëria e punonjësve të kompanisë dhe grupeve të jashtme të synuara.
Po ngarkohet...
