Скажіть, будь ласка, куди мені йти звідси?
- А куди хочеш потрапити? - відповів Кіт.
- Мені байдуже... - сказала Аліса.
- Тоді все одно, куди йти, - зауважив Кіт.
- ...Тільки б потрапити кудись, - пояснила Аліса.
- Кудись ти обов'язково потрапиш, - сказав Кіт. - Потрібно лише досить довго йти.
Льюїс Керрол «Пригоди Аліси в Країні Чудес. Аліса в Задзеркаллі"
А ви стикалися з марними HR-метриками із розряду «історично склалося»? Відкинемо все непотрібне, перевіримо життєво необхідне: про найважливіші показники HR-аналітики порталу сайт розповів Дмитро Супроненко , керівник департаменту з персоналу Компанії Метал Профіль.
Аналітика у сфері управління персоналом як самостійний та досить важливий блок – з одного боку, тема для вітчизняних компаній досить нова. Для себе я її становлення пов'язую з тим періодом формування HR-функції в сучасному вигляді з відділу кадрів, безпосередньо підпорядкованого CEO компанії, та ОТіЗ у складі фінансово-економічного блоку.
З іншого боку, цього періоду виявилося більш ніж достатньо для того, щоб одні компанії зробили не просто крок, а цілий стрибок уперед, інші так і продовжили перебувати в стані анабіозу. У результаті навіть у межах однієї галузі ми можемо спостерігати настільки суттєву різницю у підходах та рівні розвитку HR-аналітики, що у цифрове століття залишається лише розвести руками.
Але оскільки так нічого не буває (і дія, і бездіяльність) давайте послідовно розбиратися з причинами різних підходів. Я їх поділяю для себе на об'єктивні (існують незалежно від компанії HRD) і суб'єктивні.
Почнемо з об'єктивних. По-перше, з найголовнішого чинника, який, на мою особисту думку, найбільше впливає безпосередньо на HR-аналітику компанії та опосередковано на інші фактори, це рівень конкуренції у галузі.
Поясню, для мене як економіста за базовою освітою, висококонкурентний ринок - це ринок, на якому товар/послуга, технологія виробництва, логістика, доступність сировини та інше максимально уніфіковано, і покупцю практично немає різниці, хто має цей товар/послугу купувати. У умовах на перше місце виходить рівень сервісу, чому багато стратегічні гуру вже охрестили економіку XXI століття економікою вражень. І ключовою в цих умовах стратегічною перевагою стає персонал, точніше, його якість. Логічно, що й конкуренція за сильних працівників на таких висококонкурентних ринках також є значною.
У HR-фахівців просто немає іншого виходу, як у даних умовах задіяти весь можливий апарат аналітики, щоб максимально швидко знаходити/переманювати найкращих з ринку фахівців та утримувати їх у себе з необхідним рівнем залучення максимально тривалий час.
Тому починається все з аналітики з «воронки підбору», закінчується аналітикою з причин плинності персоналу, а між ними цілий світ показників з адаптації, мотивації, навчання та розвитку, залучення, корпоративної культури та ін. Для прикладу можна взяти ринок ІТ-фахівців. Не дивлячись на те, що реальні ЗП по багатьох галузях в останні роки знижуються, тут ми бачимо стійке і стабільне зростання.
Час на пошук нової роботи ІТ-фахівця мінімальний, рівень їх домагань у таких умовах зростає постійно. І як реагують компанії? Індивідуальний підхід. Починаючи від виділеного одного або кількох (залежно від масштабу) рекрутерів, і закінчуючи тим, що висококласних фахівців HRD знає в особу (навіть якщо чисельність самої компанії 10000+), тому що за обсягом та частотою змін типових умов та підходів до персоналу вони виходять на один рівень із топ-менеджментом компанії. Але це для висококонкурентних галузей. Якщо галузь має монопольний/олігопольний характер, весь цей «тюнінг» не обов'язковий.
Я не говорю, що HR-аналітика у них не задіяна, ні. Але її наповнення буде більш мізерним, або (що на мій досвід частіше) її використання в роботі для прийняття рішень буде формальним. Сам працював у такій компанії, де регулярно «Москва» запитувала значний перелік метрик, розроблених відомою зарубіжною консалтинговою компанією. Схема комунікацій завжди була типовою: запитали – надали – забули.
По-друге, галузеве приладдя (специфіка). Поясню з прикладу. Кілька років тому я проходив співбесіду на посаду HRD одного з найбільших у Росії виробників сільгосптехніки. Генеральний директор підійшов до справи більш ніж відповідально (його досвід я запозичив у роботі), не обмежившись результатами оцінок та кількох співбесід, а надав вільний доступ на об'єкти компанії, а також до всієї HR-інформації та запросив програму дій на 2 роки. І хоча після завершення всього я прийняв запрошення від іншого роботодавця, досвід цієї компанії для мене і досі цікавий.
Ключовою рисою в зоні відповідальності HR є яскраво виражена сезонність у прив'язці до с/г року. Сезонністю мало кого здивуєш, ось тільки тут треба враховувати масштаб (щороку треба набрати, навчити, а потім скоротити більше тисячі виробничих робітників), високий рівень вимог до кваліфікації робітників (це не працівників складу наймати), локацію (усі виробничі підрозділи розташовані в одному територіальному. районі міста), частоту повторення циклу (на той момент це був уже 5 цикл набору/скорочення) і всі наслідки для HR-бренду (перший же таксист по дорозі з аеропорту розповів мені всю історію заводу з моменту зміни власника компанії, і що працювати сюди треба йти в останньому випадку).
Зрозуміло, що ключовим HR-підрозділом на підприємстві був не ОТіЗ (як завжди), а відділ підбору персоналу, який повинен протягом місяця забезпечити підбір такої кількості працівників. Мене здивували два факти: всі працівники цього підрозділу були чоловіки (що абсолютно не типово як для HR-функції в цілому, так і для підбору особливо), і якість HR-аналітики.
Мені здається, що вони відстежували на постійній основі. Про «воронку підбору» навіть не кажу, вона складалася для кожного цеху в розрізі посад, зіставлялася ефективність залучення кандидатів по всіх мені відомих зовнішніх і внутрішніх каналах, окреме місце було відведено аналізу районів проживання кандидатів, а весь період адаптації був розбитий на блоки, згідно внутрішньої статистики плинності персоналу в перші три місяці, і по всьому ланцюжку адаптації та ж лійка з плинністю персоналу на випробувальному терміні.
По-третє, стадія розвитку компанії. Тут слід згадати знамениту модель життєвого циклу організації Л. Грейнера. Розкривати її докладно у статті не бачу сенсу – матеріал на тему легко доступний в Інтернеті.
Зупинюся на тому, що дуже часто прихильники та противники впровадження в компанії системи KPI/BSC (а аналітика в HR - це елемент системи KPI, оскільки без планування, контролю, мотивації сама по собі вона не несе цінності для компанії) не можуть домовитися між собою , оскільки базисом їхнього суперечки виступають організації, що є різних стадіях розвитку за Грейнеру. І якщо на етапі «Креативність» аналітика буде, швидше, рідкісним винятком із правила, на етапі «Директивне керівництво» HR-аналітика носить спрощений характер (2-3 загальні показники), то на етапі «Делегування» відбувається суттєвий кількісний та якісний розвиток показників , а етапі «Координація» аналітика починає набувати надлишковий характер (коли трансакційні витрати ведення HR-аналітики перевищують її економічний ефект в організацію). І ось тут противники KPI піднімаються на трибуну та починають критикувати.
І частково вони мають рацію, ось тільки треба відразу зробити уточнення, що більша частина вітчизняних компаній не «доросла» до 4 етапу і навряд чи взагалі колись доросте. І лише небагато щасливчиків (лідери списку РБК 500) серйозно замислюються, зіткнувшись із кризою довіри, про необхідність переходу до п'ятого етапу: «Співпраця».
Особлива увага по Л. Грейнер на цьому етапі приділяється створенню команд і міжособистісному співробітництву, а формальні системи контролю поступово замінюються соціальним контролем і самодисципліною. Кожному етапу розвитку організації відповідає свій підхід до системи HR-метрик та спрощувати підхід, зводячи його до єдиних вимог, неприпустимо, як, втім, і порівнювати HR-аналітику організацій, що знаходяться на різних етапах розвитку, це непрофесійно.
По-четверте, рівень автоматизації у компанії. Тут, на мій погляд, все досить просто: не можна проводити широкомасштабний наступ, якщо ваші обози з боєприпасами та обмундируванням сильно відстали. HR-аналітика, яка збирається «вручну», - правильний спосіб зганьбити чудовий інструмент. Тому ми дружимо з IT-підрозділом, в ідеалі потрібно мати виділеного фахівця на аналітику в тій ERP-системі, в якій ведеться ваша статистика.
Залежно від масштабу компанії може додатися блок завдань із інтеграції даних із кількох HR-систем. За своїм досвідом можу сказати, що саме на налаштування інтеграції йде найбільше сил, внаслідок чого деякі компанії прийняли логічне (але не дешеве) рішення перевести весь HR-функціонал на єдину платформу.
Тепер трохи щодо суб'єктивних факторів.
По перше, наявність замовника: HR-підрозділ не повинен існувати сам собою. У кожного завдання/проекту завжди має бути бенефіціар: власник, Рада Директорів, Правління, CEO, директор бізнес-одиниці, керівник функціонального блоку або хтось ще, не важливо як називається посада/орган. Якщо даного бенефіціара завдання/проекту немає (а таке, на жаль, буває), то для HR-керівника різко зростають шанси уславитися «причиняючим щастя» в компанії. Це не означає, що якщо тобі не поставили завдання, то їй не треба займатися. Потрібно, якщо ви розумієте, для чого це може бути цікавим для бенефіціара, але перше, що необхідно зробити - отримати його згоду.
Поясню практично. Беремо для прикладу керівника, який очолював у кількох великих компаніях HR-підрозділ, де одним із ключових показників у зоні уваги HRD є штатна чисельність, як підсумковою величиною по компанії, так і в різних аналітичних зрізах (по бізнес-одиницям, по функціональним блокам та інше).
По-перше, весь бюджет (а максимальну частку в ньому становить ФОП) у зоні відповідальності HRD безпосередньо залежить від планової величини персоналу в конкретний період (як правило, це квартал, для компаній із високо вираженою сезонністю продажів/виробництва – місяць). По-друге, інші ключові показники (наприклад, укомплектованість персоналом, частка прострочених вакансій) суттєво залежить від штатної чисельності.
Переміщуємо даного керівника не менш велику компанію. З чого він розпочне роботу? Швидше за все, одним із перших пунктів буде аудит поточних HR-процесів (в т.ч. збирання аналітики у звичній для нього системі координат). І ось тут з'ясовується, що частка вакансій компанії складає, припустимо, 30% загальної штатної чисельності, а заявок на підбір персоналу не більше 10% від кількості вакансій. Про що це каже?
Найімовірніше, що проблема не в підборі, а штатний розклад перевантажений «мертвими» вакансіями. Якщо ще й термін даних вакансій значний, то з урахуванням заходів з оптимізації чисельності персоналу рефлекторним рішенням (відкладеним на рівні підкорки) скоротитиме прострочені вакансії або, як мінімум, вичистити ті, на які немає навіть заявки на підбір, вийти на базовий робітник рівень за чисельністю, а там уже думати, що з цим усім робити. Вирішено – зроблено. І лише за кілька місяців із початком сезону бізнес-підрозділи піднімають галас: їм необхідно прийняти оперативно досить велику кількість працівників, а ось зробити вони цього не можуть, оскільки у штатному розкладі такої кількості вакансій немає.
І з'ясовується, що штатна чисельність – показник технічний, вакансії потрібні лише для оформлення працівників відділом кадрів, а ресурсне планування збудовано виключно на основі показника ФОП, яким керується директор філії при прийнятті рішення – брати працівника до штату чи ні, оскільки він відповідає загалом за Витрати філії. На даному етапі для мене не важливо, коректно збудований процес чи ні, важливо інше: аналітика HR-підрозділу не може існувати сама по собі, окремо від бізнесу. Вона завжди вторинна, сформована під конкретні завдання. Тоді вона не буде зайвою.
По-друге, істотний вплив на вітчизняну аналітику в галузі управління персоналом відіграє фактор, який я собі називаю: «історично склалося». Часто стикаєшся із ситуацією, коли на твоє запитання «навіщо?» (Не плутати з «чому?») Ви регулярно збираєте цю HR-аналітику, отримуєш чесну відповідь: "ми так звикли", "завжди так робили", "нам так зручно"чи щось схоже.
Колись хтось із керівництва компанії для вирішення конкретного завдання запросив для контролю моніторинг окремого показника. З того часу ситуація могла суттєво змінитись, завдання могло взагалі відпасти за непотрібністю, але оскільки команду «відбій» ніхто вчасно не дав, HR-служба продовжує за інерцією збирати інформацію та спрямовувати відповідно до затвердженого переліку одержувачів.
Я на своїй практиці бачив, коли після декількох років (років!) подібних звітів, дані одержувачі з'ясовували один у одного, хто був ініціатором і для чого їм потрібна дана інформація. І чим вищий статус особи, яка поставила спочатку завдання, і рівень авторитарності його керівництва, тим більша ймовірність отримати лінійку HR-метрик із розряду «історично склалося».
Тепер, після того, як теорія доведена, і про можливі наслідки та нюанси всі повідомлені, можна переходити до водіння, а саме переліку показників HR-аналітики. Відразу зазначу, що цей перелік сформований тільки з тих показників, з якими я працював, і для тих умов, у яких я на той момент працював, більш того, цей перелік навіть на 80% не був використаний в жодній компанії (хто не розуміє, чому пропоную прочитати статтю ще раз).
I. Фінанси:
Частка витрат на персонал у виручці (у витратах враховуються всі статті у зоні відповідальності HRD);
Відношення темпів зростання виручки/маржі/чистого прибутку на одного працівника до темпу зростання ФОП/витрат на персонал за аналогічний період (принципово не порівнюю з темпом зростання середньої зарплатні, оскільки на її динаміку значно впливає чисельність персоналу, що може призвести до викривлення економічної суті показника);
Рівень фінансових ризиків за HR-функцією (може вимірюватися як кількість ризикових подій, під яким розуміється будь-який збій у HR-процесі, результатом якого стала шкода організації понад певну суму, така сукупна сума збитку за всіма ризиковими подіями);
Витрати компанії на 1% плинності персоналу (враховуються всі прямі витрати: підбір, навчання, адаптація персоналу (відволікання наставника та керівника), з/п до виходу працівника на цільовий рівень продуктивності та недоотримані доходи в період відсутності працівника та до виходу працівника на цільовий рівень продуктивності);
Середня заробітна плата працівників (у розрізі посад/функцій/локацій) щодо медіани з/п на основі огляду ринку праці в аналогічній аналітиці.
ІІ. Клієнти (внутрішні):
Рівень задоволеності внутрішніх клієнтів HR-сервісами (вимірюється як середньозважений показник, так і окремо в розрізі функцій. Як правило, найбільше суміжників цікавить підбір, мотивація, управління чисельністю, оцінка та розвиток);
Частка вакансій, закритих у нормативний термін (нормативні терміни диференціюється залежно від рівня посади, функціонального блоку, локації та ін.);
Укомплектованість персоналу у % від штатної чисельності (показник є альтернативою попередньому показнику, використовувався в умовах масового підбору, є на відміну від попереднього моментним, а не інтервальним, тому особливо незручний для підбору, коли вважається середньозважена укомплектованість за аналогією з ССЧ);
Середня результативність працівників на етапі вступу на посаду (часто використовував для менеджерів з продажу, тимчасовий інтервал встановлюється диференційовано для посади, як правило, пов'язаний з періодом навчання новачка та допуском до самостійної роботи, може вимірюватися у відсотках, умовних продуктах тощо).
ІІІ. Процеси:
Вартість підбору 1 співробітника (у мене він ділився в залежності від рівня посади/професії на 4 категорії);
- «воронки» рекрутингу в різних аналітичних зрізах (посади, локації, функції, канали залучення кандидатів тощо);
Плинність працівників на випробувальному терміні (надзвичайно корисний показник для вибудовування відносин із внутрішнім клієнтом, особливо в розрізі функції та локації, для цього треба розділити його на дві складові: з ініціативи працівника та з ініціативи керівника);
Вибуття персоналу/плинність персоналу (розподіл між показниками умовний, під вибуттям я розумію показник, коли всі звільнені працівники незалежно від причини звільнення йдуть до «заліку», якщо якісь причини не входять до розрахунку показника, то для мене це плинність. Принципово важливо. у другому випадку вести анкетування на виході, забезпечити збір телефонів працівників, що звільнилися, і робити аудит-дзвінки по звільненим працівникам;
Традиційна аналітика з причин вибуття/плинності персоналу;
Вибуття/плинність ключового персоналу (вважається за працівниками, які отримали на останній кадровій комісії оцінку А (високопотенційний) та В (високорезультативний), а також включені до кадрового резерву на вищу посаду згідно з затвердженими кар'єрними маршрутами з рівнем готовності RN (готовий зараз));
Аналітика з причин вибуття/плинності ключового персоналу (див. попередній пункт);
Середній відсоток відсутності працівників щодо ФРВ за штатним розкладом (включає всі види неявок);
Частка працівників комерційної служби, які успішно пройшли навчання з продажу/продукту в розрізі локацій/функцій;
Рівень (відсоток) дотримання Стандарту компанії з продажу згідно з затвердженими чек-листами (збирається аналітика за результатами як внутрішнього аудиту, так і зовнішнього - обдзвон клієнтів, аудит дзвінків та ін.)
Середній відсоток закриття завдань з ІПР у нормативний термін;
Середній бал задоволеності очним навчанням на основі анкет зворотного зв'язку.
IV. Розвиток персоналу:
Частка ключових посад компанії (визначається індивідуально), закритих за результатами останньої кадрової комісії наступниками з рівнем готовності RN (готовий зараз) та RN+1 (готовий через рік);
Якісна HR-аналітика є опорою для аналізу ситуації та прийняття рішень у сфері управління персоналом.
Основні завдання, які може вирішити HR-аналітика:
Надавати реальну статистику та аналітику з персоналу для прийняття рішень.
Аналізувати та збільшувати ефективність: персоналу, процесів, методів та інструментів роботи.
Знаходити ефективні та економічні моделі прийняття рішень.
Організувати ефективний контроль персоналу
Прогнозувати проблеми у майбутньому
Виявляти приховані закономірності.
Статистика із зарубіжних компаній стверджує, що ефект від застосування системи оцінки HR-служби покриває витрати та витрати від її реалізації. Процедура оцінки допомагає менеджерам виявити та скоригувати слабкі місця у сфері управління персоналом, а також сфокусувати діяльність HR-служби на важливих питаннях.
Основні варіанти застосування HR аналітики у компанії:
1. Реальні показники HR.
Керівники підприємств повинні спиратися на цифри та регулярно порівнювати себе з конкурентами.
Без HR-метрик практично неможливо довести керівництву, що такий показник «нормальний» або перебувати на критичному рівні.
Формування адекватних очікувань керівництва від HR підрозділів.
2. Планування бюджету
HR-метрики дозволяють змістовно опрацювати багато питань, пов'язаних із бюджетом:
— довести доцільність видатків у HR-бюджеті, обґрунтувавши показниками ефективності роботи працівників;
- Розробка цільових значень витрат на персонал, KPI та ефективності персоналу;
— аналіз завищених чи занижених значень деяких показників може бути відправною точкою для коригування бюджету.
3. Виявлення проблем
Високі або низькі показники - сигнал для подальшого детального вивчення. Витрати, що збільшується, ефективність, роздутий штат або відставання в області автоматизації — все це може бути важливим сигналом.
4. Пошук кращих практик та вдосконалення HR-процесів.
HR-аналітика найкраще вирішує завдання виявлення основних галузей відставання. Зіставлення HR-показників вашої компанії з ринком може бути відправною точкою для встановлення цілей всієї HR службі.
5. Розробки KPI
На підставі hr-аналітики розробляються KPI показники HR-служби, а також обґрунтовуються цільові значення показників.
Виміряти можна майже всі HR-функції, у будь-якому розрізі. Але вимірювання заради вимірювань не несе жодної користі для компанії. Отримані дані необхідно аналізувати та використовувати при розробці політики управління персоналом.
Що саме необхідно вимірювати залежить від того, які цілі стоять перед компанією. Тим HR-фахівцям, хто тільки впроваджує систему оцінки ефективності, можна
порекомендувати почати з вимірювання найбільш зрозумілих HR-функцій: проаналізувати
ефективність самої HR служби.
HR-аналітика – це вміння використовувати найпростіші показники для підвищення ефективності роботи персоналу компанії.
У HR-практиці використовуються різні групи метрик:
Загальні статистичні дані, що характеризують людські ресурси, що знаходяться в розпорядженні компанії;
показники, якими оцінюється якість людських ресурсів та ефективність їх використання – метрики HR-ефективності;
метрики з метою оцінки ефективності діяльності окремих співробітників/ підрозділів;
метрики з метою оцінки ефективності діяльності самої HR-служби.
Загальні статистичні дані:
Сегментація співробітників віком, статтю, стажем роботи в компанії, освітньо-кваліфікаційним рівнем.
1.Середній вік співробітників.
Формула розрахунку:
Середній вік працівників за формулою розрахунку середньої величини:
Х = (Х1 + Х2 + Х3 .... + Хn) / С,
де: - Х - середній вік працівників організації;
- Х1, Х2, Х3 ... Хn - Вік кожного працівника;
Окремі варіанти HR-метрики:
1. Середній вік працівників за підрозділами.
2. Середній вік працівників за статевою ознакою.
Чому показник важливий?
- Збільшити ефективність рекрутингу;
— зменшити конфліктність та напруженість у колективі (різниця поколінь);
— збалансувати штат ефективності (вікові – досвід, молоді співробітники – інновації, розвиток);
— система оцінки, мотивації та заохочення для «молодих» і «вікових» груп має відрізнятися.
2. Сегментація за статевою ознакою.
Формула розрахунку:
Х = (Х / С,) * 100%
де: - Х - кількість співробітників чоловічої статі (жіночої статі);
3. Середній стаж роботи співробітників у компанії.
Формула розрахунку:
Х = (Х1 + Х2 + Х3 .... + Хn) / С,
де: - Х - середній стаж співробітників організації;
- Х1, Х2, Х3 ... Хn - Стаж кожного співробітників на перше число місяця, наступного за звітним періодом;
С – кількість співробітників у створенні (облікова чисельність) перше число місяця, наступного за звітним періодом.
Показник дозволяє:
Середній стаж у компанії сигналізує про задоволеність умовами праці та лояльністю до компанії.
- Оцінити конкурентоспроможність системи винагород і пільг;
- Оцінити ефективність мотиваційних програм, програм грейдування, програми кар'єрного розвитку, ротації тощо;
4. Середній стаж співробітника на час звільнення.
Х = (Х1 + Х2 + Х3 .... + Хn) / С,
де: - Х - середній стаж працівників на дату звільнення організації;
- Х1, Х2, Х3 ... Хn - стаж кожного працівника, що звільнився, на перше число місяця, наступного за звітним періодом;
С – кількість співробітників, що звільнилися, за звітний період.
Показник дозволяє:
- Можна оцінити, коли співробітник буде близьким до звільнення.
— визначити, коли запустити програму з утримання ключових співробітників, провести ротацію чи підготувати кандидатів із кадрового резерву.
— оцінити ефективність процесів утримання персоналу (конкурентоспроможність системи винагород та пільг, мотиваційні програми, програми грейдування, програми кар'єрного розвитку та ін.);
5. Кваліфікаційний рівень (Середнє, СПО, ВО) співробітників.
Формула:
Кв = (Уо / С) * 100%,
де: - Кв - відсоток співробітників, що має певний рівень кваліфікації (освіти);
- Уо - кількість співробітників, які мають певний рівень кваліфікації (освіти);
— С – кількість працівників в організації (облікова чисельність) на перше число місяця, наступного за звітним періодом.
Дозволяє визначити:
— кількість співробітників, які мають середню повну освіту (11 кл.);
- кількість співробітників, які мають середньо-професійну освіту (технікум, коледж);
— кількість працівників, які мають вищу освіту.
- Рівень освіти (кваліфікації) людського капіталу.
Показники ефективності HR служби.
6. Виконання плану HR служби.
Формула:
К = (Зусп: З) * 100%,
де: Зусп - кількість успішно виконаних завдань;
З - загальна кількість завдань за планом;
Дозволяє визначити:
1. Ефективність виконання плану: дотримання тимчасових рамок, досягнення встановлених цілей та результатів.
2. Адекватність та досяжність поставлених цілей та показників.
3. Виявлення проблем у роботі HR служби та їх коригування.
7. Бюджет HR служби та його структура
Виконання бюджету (СБ) – розраховується за такою формулою:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
де: ? ФЗ - сума фактичних витрат за звітний період;
Σ ЗЗ – сума запланованих витрат у HR-бюджеті за звітний період.
Зокрема розраховується показник щодо кожного рядка в бюджеті.
ВБ(рядок) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
де: Σ ФЗ – сума фактичних витрат за рядком бюджету за звітний період;
Σ ЗЗ – сума запланованих витрат за рядком бюджету за звітний період.
Важливі параметри структури бюджету:
- Витрати на підбір персоналу як % від HR-бюджету.
— Витрати навчання як % від HR-бюджету.
— Витрати адаптацію як % від HR-бюджету.
- Витрати на проведення корпоративних заходів як % HR-бюджету.
— Витрати зовнішніх провайдерів як % HR-бюджету.
8. Плинність персоналу/ Рівень плинності персоналу.
Рівень плинності персоналу в організації є відсотком співробітників, які залишили організацію (з різних причин) протягом певного періоду.
Формула:
Т = (Ку: С) * 100 (%),
де: Ку - кількість звільнених працівників за період;
С-середньооблікова чисельність штатних працівників.
Окремі варіанти HR-метрики:
1. Плинність персоналу у період.
2. Плинність персоналу під час адаптації. (3-6 місяців).
Високі показники звільнень у період адаптації вказують на помилки у підборі персоналу (критерії відбору, відповідність кандидатів) та його адаптації (процес адаптації, наявність систем наставництва та ін.), невідповідність внутрішніх мотивів та корпоративної культури, відносини з керівництвом.
3. Плинність персоналу протягом 1 року після найму.
Високі показники звільнень протягом 1 року роботи вказують на помилки у підборі персоналу (критерії відбору, ефективність рекрутерів) та його адаптації (процес адаптації, наявність систем наставництва та ін.), Відносини з керівництвом.
4. Плинність персоналу по підрозділам.
За різними підрозділами компанії будуть різні допустимі рівні плинності.
Плинність персоналу варто контролювати регулярно - проводити аналіз кожні квартал, кожні півроку чи щороку.
Показник дозволяє:
Оцінити витрати від втрат персоналу та його доцільність;
оцінити ефективність процесів утримання персоналу (конкурентоспроможність системи винагород та пільг, мотиваційні програми, програми грейдування, програми кар'єрного розвитку та ін.);
планувати чисельність та витрати на функції (бюджетування витрат);
планувати обсяги необхідних ресурсів у галузі адаптації, навчання та розвитку персоналу;
виявити проблеми у керуванні ефективністю персоналу.
Мотиви догляду працівників.
Низькі абсолютні показники плинності персоналу (до 5% на рік) здебільшого сприяють своєчасному оновленню колективу та не потребує оперативного втручання у процес. Невеликий коефіцієнт плинності навіть корисний організації, оскільки відбувається оновлення складу організації (привноситься нові практики, свіжий погляд тощо.).
Якщо ж у компанії плинність персоналу близька до 0% або значно нижча за медіану ринку в порівнянній галузі, то можливо, варто приділити увагу якісним характеристикам кадрового складу (структуру персоналу в розбивці за віком, стажем, кваліфікацією тощо) та ефективності працівників. Можливі ризики:
зниження ефективності працівників (неефективні не звільняються);
технологічне відставання (немає припливу нових ідей та технологій + співробітники не потрібні на ринку праці);
«синхронне старіння» та хвилеподібний догляд співробітників без наявності адекватної заміни;
роздмухування фонду оплати праці.
Середній (допустимий) рівень плинності персоналу зазвичай (не враховуючи галузевої специфіки) становить від 5 до 10%. При цьому неминуче зростають витрати на підбір та адаптацію персоналу, знижується продуктивність праці та виникають пов'язані з ними втрати.
Високий рівень плинності персоналу (без урахування галузевої специфіки) від 10 до 30% може вказувати на те, що компанія або нездатна контролювати втрату ключових співробітників або характеризувати стратегію утримання персоналу. У першому випадку це тривожний сигнал, який веде до дестабілізації розвитку компанії.
Якщо показник значно вищий або значно нижчий за рівень галузі, необхідно провести додатковий аналіз причин звільнень.
Збільшення природної плинності персоналу по відношенню до загального обсягу звільнень може говорити про проблеми у стратегії управління персоналом (у галузі визначення розміру та складу винагороди, системі мотивації та пільг, можливостях навчання та кар'єрного розвитку, ціннісній пропозиції роботодавця та ін.)
9. Коефіцієнт відсутності на роботі / Абентеїзм
Формула розрахунку:
Коефіцієнт відсутності на роботі = Годинник відсутності на робочому місці / Фактичний фонд робочого часу
Т = (В: Фв) * 100 (%),
де: Під час відсутності на робочому місці (годинник);
Фв-Фактичний фонд робочого часу.
Годинник відсутності включає:
Відпустки (як оплачувані чергові, так і незаплановані).
хвороби
інші неявки, дозволені законодавством /з дозволу адміністрації
прогули
несанкціоновані тривалі відсутності на робочому місці
Показник не включає відсутності на робочому місці з причин, передбачені законодавством:
святкові та вихідні дні,
відпустки у зв'язку з вагітністю, відпустки по догляду за дитиною.
відрядження та дні простою з вини роботодавця (напр., через тимчасове зниження обсягів виробництва)
Фактичний фонд робочого дня розраховується виходячи з еквівалента середньооблікової чисельності.
Чому показник важливий?
1. Збір статистики за цим показником на регулярній основі (годинник відсутності, середня тривалість відсутності за тими чи іншими категоріями персоналу, функціями, посадами тощо) дозволяє:
Оперативно керувати чисельністю персоналу;
планувати чисельність з урахуванням певного відсотка невиходів працювати (зокрема сезонні підвищення/зниження);
прогнозувати витрати на винагороду працівників;
діагностувати проблеми у трудовій дисципліні співробітників;
якість управління лінійних керівників.
2. Коефіцієнт відсутності відображає відсоток продуктивного часу, втрачений через відсутність працівників на робочому місці та дозволяє оцінити відповідні витрати.
Про що говорять високі/низькі значення?
У найчастішій інтерпретації високий рівень абсентеїзму є реакцію персоналу незадовільні робочі умови. Відповідно, низькі показники (нижній квартиль значень референтної групи) говоритимуть про сприятливі та комфортні умови праці.
При цьому показник близький до нуля може бути наслідком зловживання методами боротьби з абсентеїзмом. Такі методи стимуляції як заохочувальні виплати тим, хто рідко хворіє або утримання з виплат по лікарняному, депремування за прогули тощо можуть продукувати «нездорову» атмосферу (співробітники починають виходити на роботу у хворобливому стані, відмовляються від відпусток тощо).
Нормування показника вимагає аналізу даних за галузевою (релевантною групою порівняння), аналізу динаміки та додаткового аналізу структури (типи відсутності та їх співвідношення).
10. Середня вартість звільнення працівника.
Сума всіх витрат пов'язаних із звільненням співробітника та прийомом нового співробітника на цю посаду.
Зразкові статті витрат:
1. Витрати на звільнення співробітника (витрати на інтерв'ю на виході, на розрахунок, вихідну допомогу);
2. Витрати підтримку робочого процесу (виплати сумісникам);
3. вартість найму (витрати на пошук, на співбесіду, на тестування та анкетування, на фінальне обговорення кандидатури, оформлення співробітника, спецодяг та інші необхідні для роботи атрибути);
5. Витрати адаптацію співробітника
6. Витрати навчання (Вартість презентаційних матеріалів нового співробітника, навчання);
7. втрати на вступі на посаду (оплата роботи співробітника під час навчання).
Висновки раніше проведених досліджень:
Висока вартість заміни збільшує роль правильного найму та вступу на посаду.
Усього 11% компаній ведуть розрахунки вартості заміни співробітників.
Середня вартість заміни у Росії становить приблизно 21% від річного доходу співробітника.
Непрямі витрати істотно впливають остаточну вартість заміни.
Оцінювати вартість заміни необхідно у комплексі з іншими показниками, такими як плинність кадрів, індексація заробітних плат, ситуація на ринку праці тощо.
11. Утримання ключових працівників.
Формула:
У = (Кутрим: Кувол.) * 100%,
де: Кутрим – кількість утриманих працівників;
Кувол. – загальна кількість співробітників, які подали заяви про звільнення.
Метрики ефективності процесу рекрутингу.
12. Вартість закриття вакансії.
Формула:
Вартість закриття вакансії розраховується шляхом складання всіх витрат, які потрібні для закриття вакансії, як прямих, і непрямих.
Витрати рекрутинг силами власного HR підрозділи.
1. Публікація вакансії на job-сайтах, доступ до баз резюме.
2. Інформаційні витрати: реклама на радіо, ТБ, банери тощо.
3. Телефонний зв'язок, Інтернет.
4. Робочий час рекрутера/HR-менеджера.
5. Організоване робоче місце.
6. Непрямі витрати, пов'язані з рекрутингом.
7. Інші.
Залучення рекрутингової агенції:
1. Оплата за договором підбору.
2. Робочий час рекрутера/менеджера з персоналу.
3. Інші.
Вартість залежить від рекрутингової стратегії, що використовується, від особливостей самого процесу підбору, рівня посади, професії.
Частинні варіанти HR-метрики
1. Середня вартість закриття однієї вакансії.
2. Середня вартість закриття однієї вакансії за професією/посадою/ТОП менеджерів.
За даними дослідження SuperJob за 2016 рік середня вартість закриття вакансії в Росії знизилася на 15% і склала 3900 руб.
Зменшилася частка підприємств, витрачають для закриття однієї вакансії 5 000–10 000 крб. (у 2015 році їх було 18%, у 2016 – лише 11%).
У той самий час зросла кількість компаній, вартість закриття вакансії у яких перебуває у діапазоні від 1 000 до 3 000 крб. (35% порівняно з 24% у 2015 році).
13. Термін закриття вакансії.
Час, витрачений на закриття однієї вакансії, також важливо, як і витрати на процес рекрутингу.
Під ним розуміється час від моменту появи вакансії у компанії до моменту, коли кандидат отримує та приймає пропозицію компанії про працевлаштування.
Формула:
Взв = Кд: Кзв,
де: Кд – кількість днів роботи над заповненням усіх існуючих вакансій за звітний період;
КЗВ – загальна кількість закритих вакансій за звітний період.
Варто врахувати що, термін виходу нового співробітникавідрізняється від терміну закриття вакансії, тому що в цьому випадку мається на увазі час, що знадобився з моменту появи вакансії до моменту, коли новий співробітник вийшов на роботу.
Розрахунок терміну закриття вакансії допомагає виявити інтенсивність, з якою працює менеджер із підбору — скільки днів витрачає на пошук одного фахівця.
Яке саме значення вважатиме нормою, визначаєте Ви як керівник. Але визначаючи це, не забудьте врахувати, що на підбір різних фахівців потрібен різний час.
Одна річ — пошук рядового співробітника, інша — керівника підрозділу чи рідкісного фахівця. Тому буде правильніше, якщо Ви встановите кілька норм — свою кожну категорію співробітників.
Вони перекроюють свої процеси, і однією зі змін має стати інформування замовника про очікуваний термін підбору ще на етапі подання заявки на цей підбір.
14. Середня кількість заявок однією вакансію.
Формула:
З = Кз: Кв,
де: Кз – кількість заявок, що надійшли від претендентів;
Кв – кількість вакансій за звітний період.
Показник дозволяє:
показує ефективність ваших рекрутингових каналів
- Відображає ваш HR-бренд як роботодавця.
— більша кількість кандидатів дозволяє відібрати якіснішого здобувача вакансії, але також збільшує термін та вартість підбору.
- Цінність вашої пропозиції на ринку праці.
15. Ефективність процесу рекрутингу.
Формула:
Ер = (Ку: Кк) * 100%,
де: Ку кількість кандидатів, які проходять на наступний етап;
Кк - загальна кількість кандидатів, які проходили добір.
На кожному етапі відбору ви когось відсіюєте, хтось відпадає сам - аналіз того, з яких причин саме на даному ступені це сталося, дозволить більш ефективно вибудовувати процес рекрутингу. Задавати ті питання, які відсівають кандидатів, які не підходять, розповідати про ті принципи роботи компанії, які можуть когось не влаштовувати, давати тестові завдання раніше, щоб ті кандидати, які не хочуть їх виконувати, відразу були виведені з процесу підбору.
16. Показник закриття вакансій.
Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;) * 100%,
де: Кзкр – кількість закритих вакансій за звітний період
Вр – загальна кількість відкритих вакансій
Це актуальна для великих компаній стаття аналітики - потрібно порівнювати кількість щойно закритих вакансій і з'явилися, щоб знову оцінити ефективність рекрутингового процесу. Якщо в компанії відкривається невелика кількість вакансій, то ви все робите правильно і в компанії все цілком гармонійно.
За даним показником можна оцінювати продуктивність праці менеджерів з підбору, а також планувати їх навантаження, оцінювати ефективність процесу найму, перевіряти, чи дотримано плану, який, як правило, встановлюють на певний період.
17. Джерела кандидатів та ефективність рекрутингових каналів.
Знання джерел, які приносять вам найбільше хороших кандидатів, помітно спрощує процес рекрутингу. Завдяки аналітиці такого типу ви можете зменшити витрати на закриття вакансії.
Аналіз ефективності каналів дозволить вам використовувати лише ті майданчики, які регулярно дозволяють відповідним кандидатам відгукуватися.
HR метрики з навчання та оцінки персоналу
18. Коефіцієнт розвитку людського капіталу.
Коефіцієнт розвитку людського капіталу (Development Rate) ставлення числа співробітників, які пройшли навчання до середнього за період співробітників.
Формула:
Кр = (К: С) * 100%,
де: К – кількість співробітників які пройшли навчання;
19. Витрати навчання одного співробітника.
Формула:
Ро = (Р: С) * 100%
де: Р - Сума витрат на навчання;
С –середня чисельність співробітників.
Витрати навчання у перерахунку одного співробітника загалом становлять 8 000 крб. на рік (дані на 2016 р.), Витрати на компенсаційний пакет - 10 000 руб. на рік.
20. Частка співробітників отримали підвищення.
Формула:
Пс = (Кп: С) * 100%
де: Кп - кількість співробітників, що отримали підвищення;
С –середня чисельність співробітників.
21. Витрати оцінку (атестацію) 1 співробітника.
Формула:
Оз = (Ос: Ср;) * 100%
де: Р - сума витрат на оцінку персоналу;
С –середня чисельність співробітників.
22. Частка співробітників, які пройшли оцінку (атестацію).
Формула:
Ос = (Кп: С) * 100%
де: Кп – кількість співробітників, які пройшли оцінку (атестацію);
С –середня чисельність співробітників.
23. Залученість та задоволеність.
Два показники, які найчастіше вимірюють за допомогою опитувань. Питання їхньої ефективності у світі hr-технологій стоїть гостро. Ваше завдання – знайти оптимальний для вашої компанії інструмент аналізу залученості та задоволеності співробітників. Чи будете ви при цьому проводити анонімні опитування або просто розмовляти зі своєю командою - не так вже й важливо, головне, щоб відповіді були близькі до правди.
Рівень задоволеності роботою
Рівень задоволеності роботою (Job Satisfaction Index) ставлення числа працівників, задоволених своєю роботою до загальної кількості працівників
Анонімне анкетування — один із найпоширеніших методів вивчення задоволеності працівників.
Включають такі категорії питань:
- умови праці;
- Задоволеність від поточної роботи/посади;
- Задоволеність керівником;
- менеджмент компанії;
- корпоративна культура;
- Кар'єрний та особистісний розвиток.
Дозволяє:
— розробити план заходів щодо покращення умов праці, збільшення залученості та лояльності персоналу,
- розробити плани особистісного розвитку персоналу та утримання;
- Коригування Work-Life Balance;
- Розвиток або коригування корпоративної культури.
24. Лояльність персоналу
Індекс чистої лояльності співробітників еNPS.
Лояльність співробітників компанії теж піддається виміру. Її величина визначається коефіцієнтом NPS і дорівнює різниці між частками працівників, задоволених компанією, та негативно налаштованих.
Індекс eNPS або employee Net Promoter Score – це індекс чистої лояльності співробітників, що дозволяє оцінити їхню задоволеність компанією.
Розрахунок індексу наведено у нашій статті « »
25. Кадровий резерв.
Застосовується при плануванні зростання та ротації персоналу, показує кількість працівників, здатних обійняти вакантну посаду.
Відсоток вакансій, заповнених кандидатами із резерву (від загальної кількості вакансій).
Вр = (Рс: В) * 100%,
де: Рс – кількість співробітників, які зайняли вакансію з резерву;
У –загальна чисельність відкритих вакансій, за період/
26. Задоволеність роботою HR-відділу.
Дуже корисний інструмент, але яким не дуже люблять користуватися кадровики як самодіагностика кадрової служби. Проводиться анонімним анкетуванням персоналу компанії.
Компанії самі визначають ключові метрики задоволеності роботою служби персоналу:
Задоволеність службою.
Скарги працівників.
Середній термін реакцію звернення тощо.
27. Розрахунок окупності HR проектів.
Для розрахунку окупності будь-якого HR-проекту ми пропонуємо вам використовувати просту універсальну формулу окупності інвестицій Джека Філліпса, голови ради директорів ROI Institute Inc (провідна консалтингова компанія). На сьогодні саме її використовують багато провідних компаній не тільки в США, Західній Європі, але і в Росії.
Повернення інвестицій, вкладених у кадровий менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%
Окупність будь-яких інвестицій відділу персоналу (позначається як ROI) дорівнює чистому прибутку даного проекту (Benefits-Costs), тобто прибутку за мінусом усіх витрат, поділеного на витрати на даний проект (Costs) і після цього помноженого на 100%.
KPI з метою оцінки ефективності системи управління людським капіталом.
Усього існує більше 300 різних KPI для оцінки ефективності різних HR-процесів, але конкретний набір метрик для HR BSC визначається виходячи зі стратегічних цілей компанії
Найбільш поширені KPI в HR:
1. Коефіцієнт плинності персоналу:
- Коефіцієнт добровільної плинності
- Коефіцієнт плинності в перший рік роботи відношення числа звільнених працівників до середньої кількості працівників за період.
2. Коефіцієнт закриття вакансій, відношення числа закритих вакансій до загальної кількості вакансій за період.
3. Середній термін закриття вакансій, відношення суми днів, що пройшли з моменту відкриття вакансії до виходу кандидата на роботу, за всіма закритими вакансіями до загальної кількості закритих вакансій за період.
4. Дотримання бюджету видатків на персонал, відношення суми фактичних видатків на оплату праці працівників до запланованої величини.
5. Коефіцієнт відсутності на роботі, відношення кількості днів, пропущених працівниками з будь-яких причин, до норми робочого часу за період.
Аналітична модель «HR Аналітика», реалізована на BI-платформі, розкриває додаткові можливості в галузі кадрового менеджменту та дозволяє по-новому поглянути на процеси управління підприємством. Завдяки використанню нових технологій у галузі обробки даних та підтримці сучасних інтерфейсів інтерактивної взаємодії з інформацією, «HR Аналітика»:
- Зручна для всіх категорій користувачів.
- Доступна на мобільних пристроях.
- Швидко працює на повному обсязі даних.
- Розширює сферу використання інформації про співробітників на сферу, що стосується управління ефективністю бізнесом (CPM).
«HR Аналітика» надає можливість аналізувати широкий набір ключових показників, пов'язаних з персоналом компанії, в рамках єдиного багатофункціонального рішення, забезпечуючи подання інформації на трьох рівнях деталізації:
- Головна інформаційна панель, що відображає ключові KPI та динаміку зміни основних показників на одному екрані.
- Набір інформаційних панелей з кожної предметної області, що відбивають детальну, вичерпну інформацію.
- Набір звітів, які розкривають докладну інформацію про об'єкт дослідження: картки співробітника, опис вакансій, анкети кандидатів та ін.
У «HR Аналітика» враховано вимоги динамічного та сучасного бізнесу:
- Компактне рішення – єдина платформа, вбудоване сховище, загальний аналітичний портал.
- Вбудовування інтерактивного BI-контенту до слайдів MS PowerPoint з можливістю актуалізації даних. З такою аналітикою ви завжди готові до презентацій та регулярних зустрічей з керівництвом.
- Можливість оновлення даних у режимі онлайн.
Основні показники моделі «HR Аналітика»
Усі основні показники представлені у головній інформаційній панелі, призначеної насамперед керівників вищої ланки.
- Кількість співробітників
- Поточна та середньооблікова за довільний період
- За підрозділами, функціями та кваліфікацією
- Заробітня плата. Загальна сума виплат та середня заробітна плата
- Найм та звільнення співробітників
- Структура ФОП
- Вирва підбору співробітників
- За категоріями фахівців
- У розрізі менеджерів з персоналу
- Кількісні та якісні KPI навчання персоналу
- Ступінь задоволеності працівників. Кількісний чи якісний показник, отриманий внаслідок опитування співробітників за низкою критеріїв
- KPI, що характеризують продуктивність праці на підприємстві
Вся інформація подається на єдиному екрані з використанням сучасної інфографіки та зручних інструментів для визначення часових інтервалів та фільтрів. Завдяки інноваційній архітектурі BI-платформи всі зміни в цифрах і графіку відбуваються миттєво після будь-яких дій користувача.
Більшість показників можна аналізувати у розрізі географії присутності (офіси, виробничі майданчики та ін.) з візуалізацією на картографічній основі.
Розвиток персоналу
Інфопанель «Розвиток персоналу» дозволяє відстежувати показники, що відображають динаміку навчання співробітників та швидкість підвищення кваліфікації, та призначена для аналізу ефективності витрат на навчання.
Менеджеру з персоналу доступні фільтри, що дозволяють контролювати виконання KPI у розрізі напрямків роботи співробітників, їх кваліфікації та регіональних підрозділів.
Демографія
Аналітика за гендерною ознакою та віковою категорією кадрів компанії. Залежно від сфери діяльності діапазони вікових груп, значущі для компанії, можуть бути налаштовані в моделі «HR Аналітика» індивідуально.
Ключові показники та візуалізації:
- Середній вік співробітника в розрізі географії компанії та динаміці у часі
- Розподіл співробітників за гендерною ознакою та віковим складом у регіонах, напрямах зайнятості та кваліфікації
Фонд оплати праці
Основне призначення розділу — аналіз зведеної інформації про рівень ФОП по компанії в цілому, напрямки діяльності, офіси та категорії співробітників.
Картка співробітника
Інфопанель надає доступ до детальної інформації про кожного співробітника: вік, стаж, позиція, кваліфікація, розмір виплат за період. Є можливість пошуку за шаблоном та відбору записів за ознаками.
Існує безліч об'єктивних показників для оцінки та вимірювання людського ресурсу в компанії. Які з них дозволяють "тримати руку на пульсі", а які можна переглядати іноді - намагаємося розібратися в цій статті.
Кількісні показники
З їхньою допомогою ми вимірюємо кількісні характеристики кадрового складу компанії чи підприємства. Головне питання - "скільки?".
Облікова чисельність– кількість прийнятих до штату працівників на певну дату. Зверніть на це увагу, тому що цей показник часто плутають з іншим, про яке нижче.
Середньооблікова чисельність (ССЧ)- Середня чисельність персоналу за певний період часу. Зазвичай розраховується у період щонайменше один місяць.
Існує два варіанти розрахунку показника:
- Облікова чисельність початку періоду підсумовується з її значенням наприкінці періоду і ділиться на два.
- З даних табельного обліку вибирається інформація про кількість всіх явок та неявок персоналу за вибраний період і поділяється на плановий баланс робочого часу.
Другий спосіб точніший, але потребує більше трудовитрат. Тим не менш, він використовується в більшості компаній, а також для формування звітності до органів державної статистики. p align="justify"> Для швидкого аналізу ситуації можна використовувати перший варіант розрахунку.
Явочна чисельність– чисельність усіх співробітників, які на даний час вийшли на роботу. Враховуються також працівники, які перебувають у відрядженнях.
Соціально-демографічні характеристики колективу
Середній віквсі менеджери з персоналу вимірюють, але не знають, як використовувати цей показник. Його необхідно застосовувати при аналізі досить вузьких груп персоналу, щоб прогнозувати роботу з рекрутингу, а також розробки або коригування соціальної політики.
Наприклад, інформацію про середній вік підприємства чисельністю 3000 осіб - непридатна для вироблення управлінських рішень. Якщо ж подивитися середній вік, наприклад, начальників цехів – можна зробити висновки щодо необхідності зміни політики винагороди та компенсацій (доведено, що у різному віці – різні пріоритети).
Кількість працівників за рівнями освіти– показує певний узагальнений рівень освіти на підприємстві чи окремих категоріям персоналу. Наприклад, вважається за необхідне для керівника мати вищу освіту. Однак не всі з них навчалися у ВНЗ.
Гендерний складколективу характеризується кількістю чоловіків та жінок, а також їх співвідношенням. Цікаво дивитися ці цифри за професіями чи рівнями управління. В наявності виявляються певні "жіночі" або "чоловічі" професії.
Слід зазначити, що останніми роками у світовій практиці прийнято вимірюватипоказники різноманітностіперсоналу компанії. Тобто стежити за співвідношенням чоловіків та жінок, молоді та вікових співробітників, місцевого персоналу та приїжджих. Дослідження підтверджують, що підтримка високих показників різноманітності у колективах призводить до покращень результатів їхньої роботи. Звичайно, за високого рівня менеджменту, що враховує цю різноманітність.
До інших показників соціально-демографічних характеристик слід віднести такі, як:
- сімейний стан;
- кількість та вік дітей співробітників;
- кількість непрацюючих членів сімей (утриманців) на одного співробітника;
- кількість працівників за місцями проживання та інші показники.
Якісні характеристики HR
До цієї групи показників відносяться ті з них, які дають інформацію про якість наявного в компанії “людського ресурсу”.
Виробленняна одного середньооблікового співробітника. Показує кількість вироблених одиниць продукції у період. Є найбільш універсальним показником для виміру витраченої праці.
Вимірюватися вироблення може у натуральних, умовно-натуральних (показники трудомісткості) та вартісних одиницях виміру.
Лояльність персоналу– доброзичливе ставлення співробітника до компанії чи роботодавця. Досить важко піддається вимірам, хоч і існує кілька методик. Як правило, більшість методик оцінюють потенційні ймовірності того, покинуть чи ні роботодавця співробітники при отриманні аналогічних або трохи кращих умов іншого роботодавця.
Залучення персоналу– такий стан співробітника, який допомагає йому якнайкраще виконувати свою роботу.Докладніше про вимір залучення розказано в матеріалі на цю тему на нашому сайті.
Показники руху персоналу
Плинність кадрів– мабуть, найвідоміший показник руху персоналу. Розраховується як % звільнених співробітників стосовно середньооблікової чисельності персоналу за відповідний період.
У цьому розрахунку використовується кількість співробітників, звільнених з причин, що з плинністю персоналу. Перерахуємо їх:
- звільнення за власним бажанням (знайшов іншу роботу, вихід на пенсію, зміна місця проживання та ін.);
- звільнення з ініціативи роботодавця як дисциплінарне стягнення (за прогул, неодноразове грубе порушення трудової дисципліни, за появу на роботі у стані сп'яніння)
Заради справедливості варто зазначити, що звільнення на пенсію не завжди буде “плинною” кадрами. Наприклад, якщо роботодавець спеціально ініціював звільнення пенсіонера (стимулююча виплата чи інші способи), то з розрахунку таке звільнення краще прибрати.
Оборот з прийому- Розраховується як відношення загальної кількості прийнятого на роботу персоналу до ССЧ. Знову не забуваємо про розрахунковий період.
Обіг зі звільнення- Навпаки від обороту по прийому.
Кількість внутрішніх перекладів– показує внутрішню мобільність персоналу підприємства.
Коефіцієнт заміщення робочої сили– розраховується як відношення числа прийнятих до звільнених співробітників. Якщо цей коефіцієнт менше одиниці, йде скорочення кількості робочих місць для підприємства. Цей показник зазвичай використовують служби зайнятості з метою оцінки ситуації ринку праці.
Показники, що характеризують роботу з кадровим резервом підприємства
Забезпеченість резервом кадрів- Показник у відсотках, що розраховується наступним чином. Спочатку визначається кількість посад, котрим необхідно готувати кадровий резерв. Потім серед них відзначається кількість посад, для яких вже є підготовлений резерв кадрів. І розраховуємо забезпеченість резервом:
Використання резерву при призначенні– сенс зрозумілий із назви. Розраховується так:
Слід використовувати для розрахунку лише посади, які включені до списку резерву кадрів.
Економічні показники
Важливий блок у HR-аналітиці. Зазвичай є думка, що менеджери з персоналу погано розуміються на економіці. Спробуємо це виправити.
За прийнятою у РФ практиці всі виплати персоналу розподіляють на три види:
- Фонд заробітної платні
- Витрати на персонал, що не належать до ФЗП та виплат соціального характеру
Такий розподіл використовується в органах статистики, також він із деякою модифікацією може використовуватися для управлінського обліку та аналізу витрат.
Слід сказати, що з податкового обліку використовується дещо інший підхід, докладніше описаний у статті 255 Податкового кодексу РФ.
Фонд оплати праці– всі кошти роботодавця, створені задля проведення виплат персоналу на оплату його працю. До нього входить:
- оплата за відпрацьований час (зарплата, доплати та надбавки по ТК та ін.)
- оплата за невідпрацьований час (оплата відпустки, оплата простоїв тощо)
- одноразові заохочувальні виплати
- виплати на харчування, житло та паливо
Рисунок 1 – Склад фонду заробітної плати Виплати соціального характеру- До цієї категорії витрат відносять витрати підприємства на лікування, відпочинок, проїзд, харчування, компенсації при звільненні та ін. Тобто всі витрати на реалізацію соціальної політики компанії.
Інші витрати на персонал– відрядження, надбавка за вахтовий метод, оплата навчання, організація культурно-масових заходів та інші витрати.
Враховувати такий розподіл витрат необхідно для формування статистичних звітів та спілкування з представниками держструктур. Однак для управлінського обліку та аналізу витрат на персонал зручніше використовувати іншу структуру витрат:
- Фонд заробітної плати з відрахуваннями
- Бюджет соціальних витрат (витрати на підтримку та формування корпоративної культури)
- Бюджет розвитку персоналу (оплата за навчання у всіх його видах та формах, у тому числі – оплата викладачам з числа працівників)
- Бюджет адміністративних витрат (витрати на відрядження, на обладнання та утримання робочих місць та офісів, на канцелярію, пошту та інше)
Окрім загальних великих груп видатків, існує кілька ключових економічних показників. Вони важливі для аналізу ситуації та прийняття рішень.
Середня заробітна плата– всі витрати на оплату праці (без відрахувань) поділяються на середньооблікову чисельність персоналу підприємства. Доцільно розглядати СЗП у таких “розрізах”:
- за підрозділами
- за професіями
- за рівнями управління
- по регіонах чи місцях розташування підрозділів (підприємств) компанії
З точки зору соціальної справедливості та забезпечення рівних прав та можливостей слід робити порівняння СЗП чоловіків та жінок.
Зарплатомісткість продукції– показує, скільки потрібно витратити коштів у оплату праці виробництва певного обсягу продукції. Наприклад, зарплатоємність може бути показана якрублів/тоннуабо рублів/рублів.
Деякі питання використання
Для керівників і менеджерів з персоналу, що починають, іноді виникають питання про періодичність і доречність застосування тих чи інших показників для прийняття рішень. Дамо кілька рекомендацій:
- на щотижневій основі переглядайте показники руху персоналу: скільки людей прийнято та звільнено, за якими професіями йде рух персоналу; також контролюйте кількість встановлених доплат та надбавок для персоналу (надурочні, розширення зони обслуговування тощо)
- на щомісячній основі розглядайте показники з оплати праці та деяких видів соціальних виплат (матеріальна допомога, видані підприємством позички, компенсації на проїзд тощо), плинність кадрів, показники чисельності, середню заробітну плату, вироблення, зарплатоємність та інші економічні показники
HR пройшов довгий шлях від традиційного збору та відстеження інформації про співробітників до сучасного підходу: використання даних, щоб зробити глибокі аналітичні висновки щодо всього бізнесу.
Що таке HR-аналітика?
HR-аналітика є процесом, у якому методи обробки даних та бізнес-аналітики (BA) застосовуються до обробки HR-даних. Її іноді називають аналітикою талантів. Крім того, інтелектуальний аналіз даних (data mining) у цьому контексті відноситься до практики вивчення баз даних для створення нової інформації.
У HR-аналітики існують дві основні цілі: надання інсайтів (невідомої раніше інформації) та визначення ключових даних.
Перша мета полягає в наданні організації інформації про її власні операції, яка може допомогти в ефективному управлінні співробітниками. Це інсайти, які можуть забезпечити ефективне досягнення бізнес-мети компанії.
Друга ключова функція HR-аналітики: допомагати ідентифікувати дані, які організація має зберігати. Крім того, вона пропонує моделі для прогнозування різних способів, якими організація може отримати оптимальну віддачу від інвестицій (ROI) у свій людський капітал.
Загалом, HR-аналітика орієнтована на те, щоб максимально використати величезні обсяги даних про людські ресурси, які збирає більшість організацій. У компаніях часто є безліч даних, таких як демографічні дані співробітників, навчальні записи і т.д., і аналіз може отримати важливі знання.
Нижче наводиться докладніша інформація про HR-аналітика:
Чому Вашій організації слід працювати з HR-аналітикою?
Кадрові рішення часто ґрунтуються на професійних інстинктах та інтуїції. Найм, наприклад, часто залежить від особистого контакту, який рекрутеру вдалося чи вдалося встановити з кандидатом. Проблема з “інстинктами” та інтуїцією у тому, що можуть нормалізувати погані практики.
Таким чином, несправедливість на роботі може залишитись непоміченою. Наочним прикладом цього є розрив в оплаті праці між чоловіками та жінками. Організації можуть думати, що вони сплачують однаково, якщо вони не вивчають фактичних даних.
HR-аналітика може допомогти підвищити продуктивність та передбачити найбільш успішні моделі. Це усуває більшу частину людських помилок під час прийняття рішень. Наприклад, поліпшення керування робочим навантаженням може бути більш ефективним, коли використовуються дані, що показують, які підрозділи або групи вже несуть надмірне навантаження, а які можуть дозволити собі брати на себе більше обов'язків.
Що важливіше, HR-аналітика довела, що вона сприяє зростанню компанії. Training Zone повідомляє про результати підвищення продуктивності однієї компанії, яка використовує HR-аналітику для покращення процесу найму. Завдяки аналізу даних компанія зауважила, що традиційні ключові показники – освіта та рекомендації – не мали великого впливу на продуктивність кандидата у продажах. Фактично, ключовими виявилися такі показники, як досвід продажу на великі суми та здатність працювати у неструктурованих обставинах, які справді сприяли підвищенню ефективності продажів. Коли компанія впровадила ці кадрові аналітичні дані в найм персоналу, продажі компанії зросли на 4 мільйони доларів наступного року.
В інших дослідженнях були зроблені аналогічні висновки щодо важливості HR-аналітики для загальної ефективності компанії. Дослідження, проведене MIT та IBM, показало, що більш високий рівень використання HR-аналітики міг би дати:
- збільшення продажів на 8%;
- збільшення чистого операційного доходу на 24%;
- На 58% вищий обсяг продажів на співробітника.
Основні способи використання HR-аналітики
Області програми HR-аналітики великі, і показники, на яких варто сфокусуватися, для організації залежать від галузі, а також від характеру бізнесу.
Ось кілька прикладів можливих ключових показників:
- коефіцієнт звільнень,
- час найму,
- рівень плинності для різних груп персоналу (перший рік, п'ять років тощо),
- доход на співробітника.
Наведені вище показники та інші подібні дані можуть бути використані для підвищення ефективності бізнесу. Ключовими областями, у яких дані можуть допомогти, є:
Рекрутинг- HR-аналітика може надати відповіді на запитання щодо пошуку ідеальних для цього бізнесу кандидатів. Наприклад, як показав наведений вище приклад компанії, дані можуть використовуватися для ідентифікації якостей тих кандидатів, які приносять кращі результати. Ви можете зіставити дані кандидатів, які зрештою залишилися в компанії, і знайти серед них спільні знаменники.
Здоров'я та безпека- HR-аналітика може краще виявляти проблемні галузі, пов'язані зі здоров'ям та безпекою. Дані можуть вказувати на ролі, місця роботи та інші подібні фактори, які мають найвищий рівень нещасних випадків.
Утримання працівників- завдяки даним ви також можете дізнатися більше про утримання співробітників. Ви можете використовувати HR-аналітику для виявлення аспектів, які збільшують залучення співробітників.
Розриви у талантах- Дані можуть виявити наявність прогалин в організації. Наприклад, деякі відділи можуть мати більш висококваліфікованих працівників, ніж інші, і це може заважати спільній роботі компанії.
Коефіцієнт звільнень- Скільки співробітників звільняється протягом певного періоду по відношенню до загальної кількості персоналу? Ефективність продажу - HR-аналітика може допомогти розібратися в деталях того, як підвищити показники продажу. Ви можете помітити, що певний талант допомагає співробітникам працювати краще, або що певні навчальні програми дають негайну віддачу з погляду продажу.
П'ять викликів HR-аналітиці
Перш ніж перейти до початкових етапів впровадження HR-аналітики, варто розглянути деякі основні проблеми, які виникають при цьому. При розгортанні HR-аналітики у вашій організації важливо знайти способи вирішення наступних п'яти завдань.
Завдання 1: потік даних
Чим більше інформації збирає ваша організація, тим важче використовувати її, якщо це необхідно. Велика кількість даних автоматично не призводить до хороших результатів. Щоб досягти успіху, необхідно мати здатність застосовувати правильні методи аналітики.
Якщо ваш HR-відділ збере багато даних без застосування правильних аналітичних підходів, ви отримаєте багато даних. Чим більше, тим важче робити цінні припущення.
Наприклад, показники за всіма метриками, які ви збираєте, мають бути правильно визначені та класифіковані. Ви повинні визначити питання, які хочете вирішити своїми даними, а не просто збирати їх, щоб були.
Завдання 2: якість даних
Крім збору потрібного обсягу даних, вам також необхідно переконатися, що ви приділяєте достатню увагу їх якості. Потік даних може швидко призвести до отримання низької якості даних, оскільки ви не створюєте значних зв'язків між різними наборами даних.
Важливо гарантувати якість даних, зосередившись на забезпеченні їхньої цілісності та безпеки. Проблема багатьох організацій полягає в тому, що дані, які використовуються в HR-аналітиці, можуть надходити з різних підрозділів організації і, отже, бути надто різними, що призводить до проблем. Деякі дані можуть бути проігноровані, відкинуті, втрачені або набори даних не можуть бути об'єднані, що призведе до неадекватного аналізу.
Завдання 3: низькі аналітичні навички у більшості HR-підрозділів
Для того щоб HR-аналітика досягла успіху, команда, що стоїть за нею, повинна мати знання як в галузі людських ресурсів, так і в області аналізу даних. Але знайти керівників HR, які також є компетентними в аналізі даних, може бути скрутним.
За словами Елізабет Крейг (Elizabeth Craig), наукового співробітника Accenture Institute for High Performance, навряд чи знайдеться співробітник, достатньо підготовлений для HR-аналітики. Крім того, Крейг розповіла data-informed.com, що деякі інструменти аналізу даних вимагають спеціальних ІТ-навичок, що додає тиску при пошуку потрібних людей.
Проблема виглядає ще більшою через те, що лише 6% глобальних HR-команд відчувають упевненість у своїх навичках використання аналітики. Крім того, лише 20% вважали, що використання даних у їхній організації достовірно і досить надійно, щоб приймати рішення.
Завдання 4: часте відсутність підтримки HR-аналітики з боку керівництва
HR-аналітика ще не стала одним із основних процесів для багатьох компаній, і часто відсутня підтримка з боку керівництва. Але для того, щоб процес працював, HR-підрозділи мають переконати керівників компанії у перевагах використання аналітики.
Ця підтримка важлива, оскільки вона забезпечує доступ до ресурсів, оскільки використання правильної системи HR-аналітики не дешево. Вона також може забезпечити найкращий доступ до даних у різних відділах. Щоб переконати керівників, HR-підрозділи мають зосередитись на виявленні можливостей максимальної рентабельності інвестицій навіть на початковому етапі.
Завдання 5: HR-аналітика коштує дорого, а рентабельність інвестицій часто не видно.
Зрештою, організації мають бути поінформовані про витрати. Діапазон цін аналітичних інструментів також різноманітний, як і доступність інструментів. Згідно зі статтею на data-informed.com вартість платформи може змінюватись від «400 000 до 1,5 млн. доларів для компанії з 5000 штатних співробітників».
Крім того, у кошторисі не враховано збільшення витрат, з якими організації можуть зіткнутися під час найму нових співробітників для реалізації програм або навчання існуючих співробітників навичкам використання аналітики.
Крім того, рентабельність інвестицій у HR-аналітику є не дуже відчутною. Це пояснюється тим, що виграш від впровадження результатів аналітики може мати різні підрозділи і протягом тривалих періодів. Наприклад, покращення утримання співробітників стануть очевидними не одразу.
Завдання полягає в усвідомленні того, що прагнення дешевшої платформи HR-аналітики не завжди дає велику економію. Недолік програмного забезпечення та інструментів може призвести до неефективних та неповних результатів, що, в результаті, не створить достатньо високу ROI для обґрунтування інвестицій.
П'ять перших кроків під час впровадження HR-аналітики
Якщо ваша організація хоче впровадити HR-аналітику, який правильний шлях? Нижче наведено п'ять кроків, які можуть допомогти вашій організації розпочати процес.
Крок 1. Визначення бізнесових питань, які ви хочете вирішити
Перше і найважливіше – це визначити бізнес-питання, які ви хочете вирішити. Ви не можете почати збір даних, а потім просто подивитися на нього, щоб знайти взаємозв'язки.
Визначте проблеми, які ви хотіли б покращити у секторі HR. Наприклад, це можуть бути питання, пов'язані з розмаїттям робочих місць, підвищенням рівня утримання співробітників, вимірюванням кількості грошей, витрачених на навчання, або кращим розумінням причин відсутності на робочому місці. Існує кілька простих питань, з яких ви повинні почати, перш ніж рухатися далі.
Наприклад, уявимо, що ви хочете розібратися, як HR впливає на такі речі, як прибуток вашої компанії.
Після того, як ви зберете загальну інформацію, пов'язану з персоналом, яку ви хотіли б вивчити докладніше, потрібно почати з визначення необхідних показників для вирішення цих проблем. Ось деякі HR-показники, які показують ефективність роботи HR-підрозділу:
- Час найму – скільки часу займає заповнення вакансії, а також час, необхідний кандидату, щоб прийняти пропозицію та стати співробітником?
- Ступінь плинності кадрів – скільки співробітників йде після першого року, п'яти років тощо?
- Кадрове розмаїття - які відсотки, коли йдеться про жінок, чоловіків, релігійних та етнічних груп?
- Дохід на співробітника, серед зайнятих повний робочий день - який дохід, який отримується за повний робочий день?
- Сума оплати за понаднормову роботу - наскільки високою є оплата за понаднормову роботу і як часто вона здійснюється?
- Співвідношення між постійними та тимчасовими працівниками – скільки працівників зайнято неповний робочий день у порівнянні з повною зайнятістю?
Крок 2: Визначення даних, які відповідають на наведені вище питання
Коли у вас виникнуть питання та проблеми, ви можете почати визначати дані, необхідні для відповідей або їх вирішення.
По-перше, ваша увага має бути зосереджена на даних, пов'язаних із персоналом, які вже зберігаються у вашому підрозділі. Сюди входить інформація про найм, ефективність та спадкоємність. Ваш підрозділ вже має контролювати ці набори даних.
По-друге, вам доведеться почати збирати дані про такі речі, як залучення, опитування та інтерв'ю. Залежно від рівня збору даних у вашій організації, ви, можливо, вже маєте механізми збору даних.
Зрештою, вам потрібно розширити збір даних на інші бізнес-системи та департаменти. Ви повинні розпочати збір важливих фінансових показників та досліджень ринку. До них відносяться такі речі, як оборот, ефективність продажу, гроші, витрачені на дослідження ринку та навчання.
Крок 3. Використання ETL: вилучення, обробка та завантаження (extraction, transformation and loading)
Як уже було сказано вище, HR-департамент повинен працювати в тісному зв'язку з ІТ-відділом, оскільки для певного програмного забезпечення та отримання даних можуть знадобитися спеціалізовані аналітичні навички. Тому непогано приступити до реалізації тісніших зв'язків між цими двома відділами.
Частиною цього процесу є реалізація ETL: вилучення, обробка та завантаження. Існують інструменти, які можна використовуватиме автоматичного здійснення цього процесу. Наприклад, IMB WebsphereDataStage і Cognos Data Manager або Microsoft SQL Server Integration Services є одними з найпопулярніших опцій. Хоча не технічні співробітники можуть використовувати ці платформи, може бути корисно попросити ІТ-відділ допомоги.
Цей процес по суті дозволяє отримувати необхідні дані з джерел, які ви визначаєте, перетворювати їх у правильний чистий та узгоджений формат та завантажувати у вашу аналітичну платформу, яка використовуватиметься для аналізу.
Крок 4. Інтеграція результатів у бізнес-операції
Коли ваш аналіз даних починає генерувати результати, вам потрібно розпочати здійснення змін. Наприклад, якщо ви зосередилися на вивченні різноманітності робочої сили, а ваші дані показують, що ви не отримуєте достатньо заявок від етнічних меншин, ви можете почати змінювати свою стратегію найму.
Крім того, вам необхідно встановити зв'язок між HR-даними та іншими бізнес-показниками. Наприклад, скорочення понаднормової роботи персоналу може безпосередньо корелювати з продуктивністю та рентабельністю. Звіт KPMG “People are the Real Numbers” розповідає про важливість цих зв'язків на прикладі відсутності персоналу на робочих місцях та економічної ефективності.
«Хоча корисно відстежувати перепустки в різних регіонах або порівняно з попередніми роками, але якщо HR також зможе показати, що зменшення відсутності на робочому місці позитивно корелює з виробничою ефективністю, тоді керівництво побачить реальну цінність HR», - йдеться у звіті.
Крок 5. Здійснення регулярного аналізу
Нарешті, HR-аналітика має виконуватися регулярно, інакше в більшості випадків вона буде неактуальною. Для того щоб скористатися її перевагами, необхідно впровадити регулярний процес.
Наприклад, ви визначили проблему, з якою хочете розібратися за допомогою даних, виконали аналіз та знайшли відповідь. Після того, як ви впровадите рішення своєї проблеми, вам необхідно регулярно повертатися до неї, щоб перевірити, що відбувається зі зміни та чи не виникли нові проблеми.
Висновок
HR-аналітика є невід'ємною частиною управління даними, і її використання може дати позитивну віддачу для будь-якої організації. Але, як було показано вище, управління, аналіз та інтерпретація даних не прості, і організаціям необхідно підходити до "людської" аналітики по одному кроці за раз.
Ключ до успішної HR-аналітики ґрунтується на розумінні того, що не розмір виміряних даних призводить до результату, а скоріше вплив даних на прийняття рішень в організації. HR-аналітика не повинна розглядатись як необхідна тільки для HR-підрозділу, а скоріше як щось, що може створити цінність для всієї організації.
- Корпоративна культура
Ключові слова:
1 -1
Завантаження...
