Условия и факторы качественных решений. Условия и факторы качества и эффективности управленческих решений. Факторы качества управленческих решений

управленческий менеджмент прогнозирование конкурентоспособность

Для детального рассмотрения факторов качества управленческих решений, необходимо понять, что же собой представляет само понятие управленческое решение.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

1. характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);
2. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);
3. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);
4. ограниченность ресурсов;
5. организацию разработки решений;
6. компетентность, образование и опыт работы руководителей;
7. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);
8. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

ь качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

ь оптимального или рационального характера принимаемого решения;

ь своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

ь соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

ь квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

ь готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

ь единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

ь обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения.

Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

ь применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

ь изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

ь применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ь ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

ь краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

ь гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

ь своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

ь объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо:

ь получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

ь обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

ь обеспечить многовариантность решений;

ь достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

ь возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

ь автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

ь ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

ь наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

3) быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться с учетом возможных нештатных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность проверки и контроля исполнения.

Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и др.;

6) поведенческого характера, связанные с мотивами, ценностными ориентациями, уровнем требований, готовностью идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

Качество управленческого решения зависит и от таких факторов, как: качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;

1) оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;

2) своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

3) соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления;

4) квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

5) готовность управляемой системы к исполнению принятых решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

§ значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности;

§ рассогласованность вновь принимаемых решений с предыдущими, дублирование;

§ трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно расходиться с интересами отдельных иерархических уровней;

§ принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания («обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.);

§ недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

§ отсутствие процедуры согласования решений;

§ установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему);

§ принятие решений под влиянием эмоций и др.

Способность найти причины появления решений низкого качества ограничит возможность их возникновения на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc

Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово-купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен-ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит-ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол-ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко-номического и социального эффекта с затратами на его разра-ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя-тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре-шений - как определяющий критерий эффективности этого труда . В связи с этим в прак-тике деятельности предприятий применяется показатель, кос-венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва-ется по формуле

Выраженный в процентах, данный показатель характери-зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна-чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер-дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста-точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража-ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со-ответствия нормативно-правовым документам органов управ-ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен-ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини-маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол-номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со-держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима-ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше-ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю-чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра-жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто-рая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре-шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ-рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче-том экономической и социальной целесообразности. Грамот-ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходи-мые составляющие качества и эффективности управленчес-ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма-ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково-дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады-ваются определенные объективные положения, с которыми обя-зан считаться каждый руководитель. Степень их использова-ния зависит от умения руководителей исходить из объектив-ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос-нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла-дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп-равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре-ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек-та из фактического состояния в желаемое и придания ему не-обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об-становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ-ников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче-ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу-чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про-верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен-ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко-водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди-ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

Определение путей развития;

Внедрение новой техники и технологии;

Освоение новой продукции;

Выявление емкости рынка;

Определение тенденции развития отраслей, потребляю-щих продукцию;

Возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия-ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут-ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат-руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек-тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

Взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

Сбор дополнительной информации, проведение специаль-ных исследований;

Формулирование конечного решения и путей его дости-жения;

Определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен-ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

А) факторы ситуационного характера, связанные с осозна-нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно-зы, используемые методы, организация управления на пред-приятии и др.;

Б) факторы поведенческого характера (в процессе разра-ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре-бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при-нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству-ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес-ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше-ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений
^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо-мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду-щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

Ных иерархических уровней. В совокупности количество зада-ний на каждом из них должна равняться целому - первона-чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон-кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража-ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова-ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо-жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу-чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо-управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше-ний в деятельности руководителей - это типовые (повторяю-щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно-логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи-теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро-вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол-нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо-ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од-нако это может быть лишь исключением и не должно превра-щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше-ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор-ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото-рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при-нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф-фективности реализованных решений. Иногда она ограничива-ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг-нутым результатом и произведенными затратами на его полу-чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна-тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре-дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела-емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб-ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз-личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра-ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко-мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру-ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж-но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру-гие вопросы:

Почему нужно сделать именно так, а не иначе;

Чем лучше прежнего новый порядок вещей;

Насколько это соответствует не только интересам пред-приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффектив-ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз-никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ-ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре-деленное время. За этот период изучается обстановка, собира-ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше-ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко-водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста-ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше-ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи-ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це-ленаправленную психологическую подготовку к новому реше-нию.

Запрещающие;

Разрешающие;

Конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

Держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес-ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек-тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по-просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи-вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб-же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив-ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру-ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под-сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес-толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне-ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс-няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко-водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

Сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из-лишняя скромность);

В зависимости от того, к какой группе относится руководи-тель, он принимает решения:

А) непосильные для себя и подчиненных,

Б) гораздо ниже реальных возможностей,

В) соответствующие возможностям и напряженные,

Г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол-лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла-не - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен-ных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения - приблизительно намечают схе-му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения - решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен-ным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель-ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур-ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо-рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше-ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло-виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже-ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста-точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре-шений являются правила безопасности, инструкции на слу-чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно-гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше-ний - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю-дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен-ными авторами в свое время было предложено в помощь руко-водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково-дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на-учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво-дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо-ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре-шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра-вилам и требованиям по составлению распорядительных доку-ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от-дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз-можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб-лица средних баллов по необходимости и возможности приня-тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций) 1

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка-лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ-кий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо-бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи-мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи-телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт-ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк-спертизы" проявляется по разным направлениям:

Экономится рабочее время руководителей высших ран-гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче-ства подготовленных управленческих решений;

Группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи-вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

Оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывает-ся с результативностью реализации решений;

Оказывается помощь службам и отделам аппарата управ-ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун-кционирования и развития организации производства;

Повышается ответственность руководителей функцио-нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес-ких документов (решений) такая экспертная группа может уп-раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре-зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо-мических условий, приниматься с соблюдением организацион-ных и психологических предпосылок.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под качеством управленческих реше-ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ-ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз-работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес-ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше-ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес-ких решений?

Качество управленческого решения в общем случае характеризует степень соответствия параметров выбранного варианта решения определенной системе требований, удовлетворяющих как разработчиков решения, так и его потребителей, и обеспечивающая возможность эффективной реализации предусматриваемого варианта управленческого решения.

К числу основных требований к качеству управленческого решения следует отнести:

o научную обоснованность;
o непротиворечивость;
o своевременность;
o адаптивность;
o реальность (практическую реализуемость).

Таким образом, качество управленческого решения демонстрирует, в какой степени оно обеспечивает реализацию стоящих перед управляемой системой задач.

Для обеспечения качества управленческого решения необходимо найти рациональные ответы на следующие вопросы:

o руководитель какого уровня управления должен принимать решение;
o какой тип принимаемого решения целесообразно использовать;
o сколько времени руководитель может потратить на разработку решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;
o каким образом должно быть оформлено решение;
o каким образом решение доводится до подчиненных;
o какие показатели контроля исполнения решения необходимо использовать;
o какова должна быть степень ответственности руководителя и исполнителей за своевременность и эффективность реализации решения?

Качественное решение обладают рядом свойств:

o исходит из интересов конкретных потребителей, фирмы, коллектива, общества в целом, общественных норм и законов;
o приносит минимум неприятностей и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным, коллегам, руководству);
o обеспечивает максимум эффективности, надежности, уверенности и гарантий будущих успехов;
o предупреждает или сводит к минимуму неоправданные расходы, дополнительные затраты времени, различные виды ресурсов, иррациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения положений, инструкций, норм управления;
o создаст желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования тех или иных аспектов деятельности;
o исключает возникновение новых сложных проблем, повторение либо рост масштабов критических ситуаций, локализует конфликты;
o не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям общностей людей;
o технически выполнимо, экономически выгодно и рационально в реализации;
o может быть выполнено в приемлемые сроки.

Факторы, определяющие качество управленческих решений

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам. В самом общем случае их можно разделить на факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами) и внешние факторы (влияние окружающей среды), включая:

o законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
o четкую формулировку цели: для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
o объем и ценность располагаемой информации; для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность (релевантность) и своевременность в сочетании с уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров, принимающих и реализующих управленческое решение;
o время разработки управленческих решений; как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени при неординарных обстоятельствах (дефицит ресурсов, активность конкурентов, колебания рыночной конъюнктуры, экономическая нестабильность, политическая неопределенность и т.д.);
o имеющийся кадровый потенциал;
o организационные структуры управления;
o методы и методики разработки и реализации управленческих решений;
o доступность технологий осуществления управленческой деятельности;
o субъективность оценки варианта выбора решения; как правило, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее его оценка;
o исходное состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
o систему мониторинга и оценки уровня качества и эффективности управленческих решений.

Таким образом, качественные управленческие решения, с одной стороны, должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, качество управленческих решений существенным образом зависит от множества субъективных факторов - логики оценки ситуаций и разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, технологии принятия и механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

При этом даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они будут не своевременны, либо не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, подлежащей управленческому изменению.

Рассмотрим важнейшие факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:
- o стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
- o типовые проблемы - решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения необходимо из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
- o эвристические проблемы, при решении которых следует либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования :
- o квазистабильные, или благоприятные условия, - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
- o экстремальные, т.е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
- o кризисные, т.е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).
3. Достаточность исходной информации :
- o при недостаточности исходной информации требуется найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
- o достаточный объем исходной информации;
- o при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать только ее.
4. Достоверность исходной информации:
- o явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
- o псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
- o полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы :
- o глобальные - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
- o локальные - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
- o микролокальные - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение :
- o отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
- o имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
- o имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

o последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);
o воздействие на организацию (последствия принятия решения);
o срочность проблемы и ограничения во времени;
o степень использования способностей и времени руководителя;
o внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
o степень поддержки решения проблемы извне;
o жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

На качество управленческих решений оказывает влияние и множество субъективных факторов. При этом спектр их воздействия достаточно широк. Рассмотрим основные из них.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Введение
Сущность и роль управленческих решений……………………………3
Качество управленческих решений…………………………………….5
Факторы качества управленческих решений…………………………..7
Условия обеспечения качества управленческих решений……………10
Заключение……………………………………………………………….14
Тесты……………………………………………………………………...15
Литература……………

Работа содержит 1 файл

Министерство образования и науки

филиал

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования-

Всероссийского заочного финансово-экономического института

в г.Туле.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие решения»

тема: « Условия и факторы качества управленческих решений»

Вариант 3

Выполнил студент 4 курса

Факультет М и М

Специальность МО 4 курс

Дневной группы

№ зачетной книжки 07ммд13084

Резниченко А.П.

Проверил:

Романовская Н.Н.

Тула 2011 г.

Содержание.

Введение

Сущность и роль управленческих решений……………………………3
Качество управленческих решений…………………………………….5
Факторы качества управленческих решений…………………………..7
Условия обеспечения качества управленческих решений……………10
Заключение…………………………………………………… ………….14
Тесты………………………………………………………………… …...15
Литература…………………………………………………… …………..16

Введение

Принятие решений - процесс систематизированный. Принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

В современных условиях наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого разрабатываются методические рекомендации формирования, как эффективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решений при современных условиях хозяйствования.

1. Сущность и роль управленческих решений

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

Управленческие решения, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

2. Качество управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

3. Факторы качества управленческих решений

Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

Оптимального или рационального характера принимаемого решения;

Своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

Обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

Ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;
краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

Объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:
- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
- обеспечить многовариантность решений;
- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

Возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

4. Условия обеспечения качества управленческих решений

Статистика показывает: до 60% управленческих решений принимаются не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов. Эти данные были бы не столь печальны, если бы относились только к решениям, значимость которых невысока, где риск ошибки измеряется сотнями долларов. Однако исследования говорят об обратном. На верхнем уровне управления, где решения могут затронуть судьбу бизнеса, иррациональные факторы влияют ничуть не меньше, чем на нижних уровнях организации. Излишняя осторожность или склонность к риску, повышенные амбиции или пассивность, стремление сделать карьеру (на выигрышном проекте) или оказаться лучшим - именно такие мотивы могут лежать в основе стратегических решений. Компании стремятся застраховаться от подобных случаев и вводят коллегиальные процедуры обсуждения, а также принятия наиболее важных и рискованных для бизнеса решений («кредитный комитет», «комитет по ценообразованию», «комитет по новым продуктам» и т.д.). Однако, как свидетельствует социальная психология, субъективизм в этом случае может не только не упасть, а даже возрасти. Чего стоит, например, феномен «поляризации» позиций: «если он за, то я, чтобы быть замеченным, должен быть против».

Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедрения специальных процедур и технологий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят:

степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся: