Valmislahendused ekspediitorijuhi motiveerimiseks. Lukoil-transi ettevõtte motivatsiooni tõstmise soovituste väljatöötamine. Lukoil-transi ettevõtte motivatsiooni tõstmise soovituste väljatöötamine

Roman Bespalov. meetodi insener Schneider Electric © LOGISTIC&system www.logistpro.ru

Veomahtude stabiilse kasvu tingimustes pole üllatav, et Venemaa transporditeenuste turul on professionaalsetest ekspedeerijatest märkimisväärne puudus. Nende motivatsioon on väga aktuaalne teema igale ettevõttele, kes on huvitatud mitte ainult kauba vedamisest punktist A punkti B, vaid ka ettevõtte maine hoidmisest.

Logistikateenusel, mis hõlmab kaupade tarnimist klientidele, on üks eripära. Lõppkokkuvõttes on ettevõtte nägu vaid üks töötaja – kohaletoimetaja. Kliendi mulje kogu ettevõtte kui terviku tööst sõltub tema professionaalsusest, täpsusest ja, mis pole vähem oluline, välimusest ja suhtlemisoskusest. Ja kahjuks on ekspediitori tegevust kõige vähem võimalik kontrollida.

Enamasti seisab ettevõte varsti pärast tarneosakonna korraldamist silmitsi järgmiste küsimustega, millele püüame selles artiklis vastata:

1. Millistest põhimõtetest juhindudes tuleks kaubaautojuhi töötasu arvutada, et ta oleks motiveeritud oma tööd hästi tegema?
2. Milliste kriteeriumide alusel tuleks tema tööd hinnata?
3. Kuidas vormistada tekkiv komplekssüsteem, et automatiseerida palgaarvestus.

SUHE FORMAAT

Esimene samm kohaletoimetamise juhtide motivatsiooniskeemi koostamisel on sõidukipargi struktuuri valimine sõidukite omandiõiguse järgi. Siin on mitu võimalust:

• luua oma sõidukipark ning palgata autojuhte ja ekspedeerijaid;
• kasutada spetsialiseeritud ekspedeerimisettevõtte (FEC) teenuseid;
• sõlmida leping ettevõtte standarditele vastavate sõidukite omanikega.

Ettevõttes saab neid tarneprotsessi korraldamise viise kasutada mis tahes kombinatsioonis, sõltuvalt olemasolevatest ressurssidest ja transpordi struktuurist. Nende plusside ja miinuste analüüs on küsimus, mis nõuab eraldi käsitlemist. Antud teema raames tuleb märkida, et suurima võimaluse personali mõjutada annab suhete viimane variant, mis on üles ehitatud kahe partneri – ettevõtte ja oma transpordi omaniku – vastastikku kasulikule koostööle. Just see ettevõtte töötajate kategooria on kõige rohkem huvitatud kõrge tootlikkuse saavutamisest, on tundlikud motivatsioonisüsteemi muutuste suhtes ja tajuvad adekvaatselt keerulisi tükitöötasu põhimõtteid.

TRANSPORDI JAOTAMINE KATEGOORIATEKS

Transpordi eest tasumise põhimõtted sõltuvad eelkõige sõiduki tehnilistest omadustest ja selle kere mahust. Universaalset mehhanismi, mis sobiks nii sõiduautodele kui ka veoautodele, on võimatu välja töötada. Seetõttu on motivatsioonisüsteemi loomise järgmiseks etapiks ettevõtte kasutuses olevate sõidukite jagamine gruppidesse, millest igaühe jaoks töötatakse välja individuaalne põhimõte ekspedeerimisteenuse teostamise maksumuse arvutamiseks. Klassifikatsioon peaks jaotama autod selgelt rühmadesse sõltuvalt nende tehnilistest parameetritest. Sageli on aga sama automargi kerel erinevad omadused. Ja sel juhul võib motivatsioonisüsteemis kasutada liiga palju tunde.

Selle probleemi lahendus on tihedalt seotud transpordikulude optimeerimise probleemiga üldiselt. Ettevõtte kasutuses olevate sõidukite maksimaalne võimalik ühendamine ei lihtsusta mitte ainult motivatsioonisüsteemi väljatöötamist, vaid optimeerib protsessi ka logistika seisukohast. Tagatakse standardsete lao peale- ja mahalaadimisseadmete ning veokonteinerite 100% ühilduvus autokerega. Lihtsustunud on tarneteede planeerimise protsess, vähendatud autopargi hoolduskulusid jne.

Soovitusena saame teha ettepaneku töötada välja oma transpordi klassifikatsioon, kasutades oma klassis ühe müügisuuna jaoks identsete kereparameetritega automarki (vt tabel 1). Järgnevalt kasutame seda klassifikatsiooni näidete toomiseks. Palju tulusam on teostada mittestandardseid tarneid renditranspordiga, kui hoida igale VIP-kliendile originaalsoovidega autot oma autopargis.

MAKSEMISE PÕHIMÕTTED

Transpordi- ja ekspedeerimisteenus on moodustatud elementide kompleksist, mille hulgast saab eristada kolme põhilist: transpordi-, ekspedeerimis-, peale- ja mahalaadimistoimingud. Lähtuvalt veose füüsilistest parameetritest saab kõike eelnimetatut teostada kas ühe töötaja või selge vastutuse jaotusega meeskond. Olenevalt tarnetingimustest saavad sõiduki maha laadida nii sõiduki meeskond kui ka kliendi töötajad. Ja ekspediitori funktsioone saab teatud tingimustel täita juht. Seetõttu on kõige mugavam võimalus hinnata iga toimingu maksumust eraldi, kasutades valemit:

STEU = SV + SE + SGR, kus

STEU – transpordi- ja ekspedeerimisteenuste maksumus;
SV – transpordikulu;
SE – edastamise kulu;
SGR – peale- ja mahalaadimisoperatsioonide maksumus.

KULU ARVUTAMISE MEETODID

Vaatleme kõige levinumaid ekspedeerimisteenuste maksumuse kujundamise põhimõtteid. Ärgem unustagem, et motivatsiooniskeem peaks olema mitte ainult õiglane, vaid ka esinejale endale kergesti arusaadav. Tarneautojuht peaks hõlpsalt hindama rahasummat, mida ta oma töö eest saab. Ainult sel juhul saame loota tema täielikule pühendumusele.

TUNNIMAKSE VORM

Seda makseviisi kasutatakse suurte kaupade transportimisel pikkade vahemaade taha ja reeglina väikese arvu sihtkohtadega. Peamiselt seda tüüpi tarneid teostavad sõidukid hõlmavad klasse 3 ja 4 (vastavalt näiteks valitud klassifikatsioonile, vt tabel 1). Planeeritava tarneaja arvutamise saavad planeerijad teha eelnevalt välja töötatud maatriksi alusel, mis sisaldab ajakulu väärtusi kaupade transportimisel standardmarsruutidel. Arvesse tuleks võtta ka puhkepeatuste ning ettevalmistus- ja lõpptoimingute aega.

TÜKKI MAKSE (TÄIETUD TARNETE ARVU KOHTA)

See makseviis on kõige tõhusam 1. klassi autode, sõiduautode puhul (vt tabel 1). Sel juhul teostab edastamisfunktsioone juht iseseisvalt. Ideaalne variant on olla huvitatud tulemuste saavutamisest: kõrge makse vastab maksimaalsele tarnete arvule võimalikult lühikese aja jooksul. Kuid sageli juhtub, et soov tööraamatute järele toob kaasa suure hulga sünnituse ebaõnnestumisi. Selle vältimiseks tuleb võtta järgmised ettevaatusabinõud:

• märkimisväärne trahv kohaletoimetamata jätmise eest, mis võib "heidutada" juhti võtmast vastu rohkem saadetisi, kui ta on võimeline sooritama. Karistamisele eelneb tarne ebaõnnestumise põhjuste uurimine. Kui selgub, et planeerimisrühma loomine on teostamatu, peab vastutus langema neile;
• reservtransport, mis suudab marsruudil tekkivate probleemide korral kiiresti tarneprotsessi toetada ja hoida ära kohustuste rikkumist kliendi ees.

Alternatiivina saab erandjuhtudel edukalt kasutada osamakset teostatud tarnete arvu eest. See tähendab, kui ühegi klassi standardmetoodika ei paku tehtud töö eest piisavat tasu.

VÄLJAtulemise MAKSE (TRANSPORTIDEERITUD KOHTADE ARVU KOHTA)

Selle maksepõhimõtte kasutuselevõtule eelnevad järgmised etapid: 1) kaupade korporatiivsetele standarditele vastavatesse konteineritesse pakendamise protsessi korraldamine laos; 2) ühe konteineri veo, ekspedeerimise ja peale-/mahalaadimise tariifide arvestus.

Minimaalne ja maksimaalne maksetase

Motivatsiooniskeemi väljatöötamisel on vaja säilitada tasakaal mitme olulise põhimõtte vahel:

1. iga tehnilise projekti elluviimises osaleja tasu peab andma õiglase hinnangu tema tehtud jõupingutustele;
2. Töö mahu määrab ettevõte ja selle puudumine ei ole töötajate süü. Tuleb määrata miinimummäär, millest allapoole makse suurus langeda ei tohi. Näiteks tunnitasu maksmisel on miinimum 8 tundi;
3. Suurtes ettevõtetes on palgaarvestuse protseduur automatiseeritud. Tarneparameetrid, mis mõjutavad selle maksumust, võivad mõnel juhul tekitada summasid, mis ei vasta tegelikele tööjõukuludele. Näiteks kui tasutakse veetud pakkide arvu eest ja ühel päeval laekub lattu mitte 10 kasti mõnda toodet, vaid tuhat väikest, mis liidetakse sama mahuga, võib automaatselt arvutatud transpordikulu olla oluliselt suurem kui tavaline tase. See on halb isegi mitte ettevõtte kulude suurendamise, vaid kerge raha eest meeskonnas ebaterve konkurentsi õhkkonna loomise seisukohalt. Seetõttu tuleb kehtestada limiidid, millest üle summa ei saa tõusta (vt tabel 2). Samas on vaja selgitada, et see ei ole karm piir, vaid ainult põhjus, miks arvutust teostav operaator peab arvude adekvaatsust kontrollima.

Transporditavate kohtade arvu tükimakset kasutatakse sõidukite puhul, mis on võimelised teostama suuri vedusid paljudesse sihtkohtadesse. Nende hulka kuulub meie valitud klassifikatsiooni klass 2 (vt tabel 1). Teeninduse taset mõjutavad sel juhul võrdselt nii juhi kvalifikatsioon, ekspediitori professionaalsus kui ka laaduri tugevus ja vastupidavus. Kaubatükkide arv mõjutab iga ekspedeerimisteenuses osaleja tootlikkust, seetõttu peetakse seda parameetrit peamiseks. Palk arvutatakse marsruudilehel olevate kohtade arvu korrutamisel vastava tariifiga.

TAKSEMINE TASU (RESERV) AUTO KASUTAMISE EEST

Traditsiooniliselt hinnatakse ettevõtte kogu transpordidivisjoni töö kvaliteeti nii tarnimata tellimuste arvu kui ka klientidelt laekunud pretensioonide arvu järgi. Sellest lähtuvalt on dispetšerite eesmärk ekspediitoritelt saadava teabe võimalikult üksikasjalik analüüs kõigil liinidel. Ja tõenäolise rikke või vea korral (näiteks lattu ununenud konteiner) võetakse meetmed selle vältimiseks. Reservsõiduki kasutamine võib aidata, kui liinil on hilinemine: dispetšer saadab sellel lõigul valves oleva sõiduki probleempiirkonda. Sel juhul toimub tehtud tööde arvestus marsruudilehtedele käsitsi mõlema ekspediitori allkirjadega märgistamise teel. Valvesõiduk võib teostada tarne ka laost, kui ekspediitor on andnud märku puuduse tuvastamisest.

Õigel ajal

Lasti füüsilised omadused seavad piirangud meeskonnaliikmete ülesannetele. Eelkõige piirduvad ekspedeerija funktsioonid veose saatmisega ja erandjuhtudel abistamisega mahalaadimisel. Kuna dokumentatsiooni vormistamiseks kuluv töö on väike ja 99,9% kauba eest tasutakse pangaülekandega, ei ole motivatsioon lisafunktsioonide täitmiseks piisavalt tõhus.

Ilmselgelt ei ole ei juht ega ekspediitor sellises olukorras huvitatud töö võimalikult lühikese ajaga lõpetamisest. Sel juhul on kõige adekvaatsem viis ekspedeerijale tasumiseks tunnitasu. Saate motiveerida meeskonda mitte jääma nädalaks põhjuseta lihtsale marsruudile kinni nii tõhusa juhtimissüsteemi (näiteks autol GPS-saatja) abil kui ka boonussüsteemiga tarnete õigeaegse täitmise eest või graafikust ees.

Reservveo eest tasumise põhimõte on sarnane tunnitasule, kuid sel juhul on teatud piirangud. Reeglina on alumine läve pool standardtööpäevast (4 tundi). See arv kantakse ekspediitorjuhi arvele, kui sõiduk ei teinud päeva jooksul tööd. Maksimaalne piirmäär on tavaliselt kuuepäevase töönädalaga tavatööpäev – 7 tundi.

MAKSEMINE KÜDUD FEC MASINA TÖÖ EEST

Iga ekspedeerimisettevõte kehtestab teenuste eest tasumise reeglid. Standardpõhimõte on tunnipõhine koos lisatasudega ülekilomeetrite eest (vt tabel 3). Arvesse lähevad ka kohaletoimetamise tund ja minimaalne tööpäev 5 tundi (4 + 1 tund kohaletoimetamist).

* Võttes arvesse tarneaega.

Renditranspordiga töötades on oluline kontrollida kütuse- ja energiakompleksi poolt väljastatud arveid. Seda tüüpi sõidukite arvestus peaks toimuma üldiselt: teekonnalehe täidab ekspediitor ja see edastab järgmisel päeval dispetšerkeskusesse. Arvestus tehakse standardprotseduuride järgi (tunniskeem). Ja pärast arve väljastamist kontrollitakse teavet arvutatud väärtustega. Oluline lahknevus (suuremas suunas) on põhjus transpordifirma andmete täpsustamiseks.

LISAMAKSED

Ekspedeerimisteenuse igal komponendil on teatud arv lisaparameetreid, mis võivad selle maksumust kas suurendada või vähendada. Lisaparameetrid mõjutavad ainult teie enda ja lepingu transporti. Näiteks peale- ja mahalaadimisoperatsioonide (suuremõõtmeliste kaupade mahalaadimise) kulu lisatasu on suunatud muuhulgas sellele, et kui sõidukimeeskond ei saa kaupa maha laadida, saab töötajaid palgata otse töö mahalaadimise koht.

TRANSPORDIKULUD LISAMAKSED

Et võtta arvesse kõiki juhi tasu tõstvaid parameetreid, jagame need mitmeks alarühmaks. Tunnitasuga transpordikulude puhul töödeldakse seda parameetrit tundide arvu järgi - ületunnitöö eest makstakse kõrgendatud määraga. Tükitöötasuga transpordikulu puhul saab tuvastada mitmeid parameetreid.

1. Kaugtarnete teostamine. Kui auto viib tavapäraselt kohalevedu mööda linna ja tööülesanne hõlmab kohaletoimetamist piirkonda, siis arvestatakse lisatasu ülesõidu eest. Tavaliselt kasutatakse valemit: Dppr = (tegelik läbisõit – keskmine läbisõit linnas) x Tppr, kus Tppr on 1 km ülesõidu tariif.
2. Mitteoptimaalne marsruut linnasisene. Läbisõidu minimeerimine ei ole juhi standardne kohustus. Optimaalse marsruudiloendi moodustamise funktsioon (nii sõiduki kere ressursi maksimaalse kasutamise kui ka liikumismugavuse seisukohalt) lasub täielikult transpordiosakonna juhtidel. Ebaoptimaalne marsruut (või tellimused tarnimiseks linna diametraalselt vastupidistesse otstesse) makse vormis, näiteks tarnete arvu eest, toob kaasa juhi töö ebapiisava hinnangu. Üks võimalus sedalaadi lisatasu vormistamiseks on kehtestada tavatsoonide piire ületavale autole tariif, mis on määratud linnasisese põhitranspordimarsruudi suundadega (vt joonis). Sel juhul võib marsruudi planeerimise optimaalsuse kriteeriumiks olla selliste ristmike arv. 0 kuni 1 ristmik on norm; 2 kuni 3 – optimaalsus on alla normi; 4 ettevõtte suure klientide arvuga ristmikku on indikaatori lubamatu väärtus.
3. Mitme reisi läbimine päevas. Mitme väljasõidu läbiviimine on seotud ajakuluga järgmise ülesande kättesaamiseks ja laadimistoiminguteks. Lisatasu võib väljendada teatud summana, mis on võrdne keskmise tarnekuluga.
4. Koolituse läbiviimine. Tüüpolukord on ettevõtte uue töötaja koolitamine koos kogenud tarnejuhiga. Sel juhul täidab praktikant ekspedeerija ülesandeid ning mentor kontrollib kõiki tema tegevusi ja kannab oma tegude eest täit vastutust (tegelikult topelttööd tehes). Lisatasu peaks kompenseerima nii ekspedeerimistariifi kui ka koolitusega kaasneva psühhofüüsilise stressi.
5. Raske kohaletoimetamine. Igal ettevõttel on ülesannete kategooria, mis on klassifitseeritud "keerulisteks". See võib olla hüpermarket, kus on kilomeetrite pikkune mahalaadimisjärjekord, või eriliste vastuvõtutingimustega klient. Seda tarnekategooriat tuleks esiteks jaotada ühtlaselt kõigi juhtide vahel (näiteks luues seda tüüpi ülesannete täitmiseks prioriteetide loendi). Teiseks makske fikseeritud intressimääraga. Või on vaja standardsüsteemis rakendada iga "keerulise tarne" tüübi jaoks eelnevalt kindlaksmääratud suurenevaid koefitsiente. "Keerulisteks" võib pidada ka marsruute, mis sisaldavad suurel hulgal punkte ja ranged tarneaja piirangud.
6. Regulaarne lisatasu amortisatsiooni ja kütusekulu eest. Kui juht sõidab isikliku autoga, tuleb talle hüvitada kulum ning kütuse ja määrdeainete kulu. Seda tüüpi lisatasu nõuab regulaarset indekseerimist, kuna inflatsioon, maksude tõus, kütusehinnad ja muud makromajanduslikud parameetrid on iga sõidukiomaniku jaoks väga märgatavad. Kuid mitte iga ettevõte ei suuda seda tüüpi muudatustele kiiresti reageerida.
   Et mitte järjekordselt väärtusliku töötaja rahulolematust esile kutsuda, asendatakse läbipaistev lisatasu, mille piisavust juhil on lihtne hinnata, enamasti tegevuskulude arvestamisega tehtud töö tariifides. Sel juhul saavutatakse korraga mitu eesmärki. Tariifid tunduvad esmapilgul väga konkurentsivõimelised. Ja nende indekseerimine toimub palju harvemini kui bensiinihinna tõus.

Joonistamine. Näide tsoneerimisest vastavalt Moskva siseste peamiste transpordimarsruutide suundadele

7. Lisatasu ülekulumi eest. Võib esineda juhtumeid, kus veose kaal ületab olemasolevate sõidukite kandevõime, kuid kahte sõidukit ei ole otstarbekas saata. Lisatasu on hüvitis sõiduki laadimise eest kaubaga, mis ületab selle kaalu järgi nimikandevõimet.

EKSPEDEERIMISKULUD LISAMAKSED

1. Tagastuse või nõude esitamine. Seda tüüpi tööd on ekspedeerija töötegevuses üks raskemaid. Tema otseste kohustuste hulka ei kuulu kohalolek kliendilt kauba vastuvõtmisel kvantiteedi ja kvaliteedi osas. Tema kohustus piirdub kliendile tarnitud konteinerite vastavuse kontrollimisega saatedokumentides toodud väärtustele. Seetõttu võib ta ka keelduda probleemi kliendile dokumenteerimast, näiteks kui tema juuresolekul ilmnes esemete puudus. Selline tegevus on õigustatud, kuna planeerija ei võtnud seda protseduuri marsruudi koostamisel arvesse ja see võib põhjustada häireid järgnevates tarnetes. Kui klient on aga järjekindel ja nõuab probleemile kohest lahendust, peaks tema soov olema rahuldatud ning ekspedeerija motiveeritud tegema kõik toimingud täpselt ja võimalikult lühikese ajaga. Tagastamise lisatasu erineb pretensiooni esitamise lisatasust suuremas suunas, kuna tagastamine on seotud vajadusega kauba füüsiliselt lattu tagasi toimetada.
2. Hüvitis mobiiltelefoni eest. Ekspediitor peab suutma suhelda nii dispetšerkeskuse kui ka kliendiga. Kui side juhtimisruumiga on võimalik tagada raadiojaama paigaldamisega, siis tuleb kliendil helistada mobiiltelefoniga. Sellest lähtuvalt saate piisava hüvitise tagamiseks määrata marsruudilehel iga kliendi kõnede maksumuse rahalises väärtuses teatud standardi.
3. Kogumise läbiviimine. Kliendilt sularaha vastuvõtmine ja seejärel ettevõtte kassasse hoiustamine on teatud riskiastmega protsess. See tuleb tasuda eraldi. Ekspedeerijatele tavaliselt suuri summasid ei usaldata, seega on see teenus üsna tavaline ja selle eest saab tasuda fikseeritud intressimääraga.

FINE SÜSTEEM

Selge, läbipaistev ja range trahvisüsteem on hea täiendus tööjõukulude õiglasele hindamisele. Sellise süsteemi loomisel võib eristada järgmisi etappe:

1. võimalike vigade vormistamine (õige sõnastus) iga ekspedeerimisteenuses osaleja jaoks;
2. nende väärtuse määramine;
3. järgmiste organisatsiooniliste meetmete väljatöötamine ja rakendamine:
   • iga meeskonna igapäevane kontroll enne reisile väljumist;
   • marsruudil tekkivate probleemide registreerimine;
   • dokumentide esitamise ajal tuvastatud probleemide registreerimine;
   • varjatud rikkumiste tuvastamine (näiteks helistades ja küsitledes kliente pakutavate teenustega rahulolu kohta);
   • rikkumise asjaolude analüüs ja otsuse tegemine osalejate süü astme kohta;
   • trahvide arvestamine töötasu arvutamisel koos süüdlasele tema vigade täieliku loetelu väljastamisega;
   • otsuste tegemine töö jätkamise võimaluse kohta peenstatistika analüüsi põhjal.

Miks ekspedeerijat trahvida?

1. Sanitaarnormide nõuete mittetäitmine (antud juhul hinnatakse juhi välimust, auto salongi seisukorda, välireklaami seisukorda ja lubade uuendamise õigeaegsust).
2. Dokumentide ebaõige täitmine ja nende kättetoimetamise tähtaegade rikkumine.
3. Isiklik distsiplineerimatus (sisekorraeeskirjade, tööohutuseeskirjade rikkumine, ebaviisakus).
4. Ebamõistlikult ületatakse maha-/laadimise standardseisakuid.
5. Transpordi tööreeglite rikkumine (rikketest teavitamine, riketest, mis vähendavad väljumisvalmidust, rikke põhjustanud seadmete tööreeglite rikkumine).
6. Ebaõnnestumine kohale toimetada.
7. Kauba osaline kohaletoimetamine.
8. Klienditeeninduse reeglite rikkumine.

LÕPPVALEMID PALGA ARVUTAMISEKS

Ülaltoodu kokkuvõtteks võime visandada juhi, ekspediitori ja laaduri töötasu arvutamise konkreetsed valemid, unustamata, et vene inimest tuleks motiveerida mitte ainult "porganditega". Nii autojuht-ekspedeerija kui ka laadur-ekspedeerija peavad kandma täielikku rahalist vastutust oma tegevusega ettevõttele tekitatud kahju eest (kauba, seadmete ja muu vara kaotus/kahjustumine, ettevõtte maine kahjustamine kliendi silmis). Ja ka tarnimata jätmise, mittetäieliku tarnimise või ebapiisava kvaliteediga tarnimise eest.
Juhi palk = max (V) >= (St + Dv) >= min (V) – Uv;
ekspedeerija palk = max (E) >= (Se + De) >= min (E) – Ue;
laaduri palk = max (G) >= (Cgr + Dg) >= min (G) – Ug, kus

V, E, G – vastavalt autojuhi, ekspediitori, laaduri maksimumpalk;
Dv, De, Dg – vastavalt juhi, ekspediitori ja laaduri lisatasude suurus;
SV, SE, SGR – vastavalt transpordi-, ekspedeerimis-, peale- ja mahalaadimisoperatsioonide maksumus;
Uv, Ue, Ug – mahaarvamiste summa.


Transpordi- ja ekspedeerimisteenustes osalejate palkade arvutamise vormistatud mehhanism annab ettevõttele mitmeid strateegilisi eeliseid. Esiteks saavad klientidega vahetult kokku puutuvad töötajad kõiki stiimuleid oma tööülesannete tõhusaks täitmiseks. Teiseks saab aja jooksul korrigeerida arvutusmetoodikat, muutuda tariife ning lisada uusi tulemuste hindamise kriteeriume. Ülaltoodud algoritm võimaldab teil teha motivatsiooniskeemi mis tahes muudatusi ilma üldist loogikat rikkumata. Ning seeläbi vältige kohaletoimetajatele stressirohkeid olukordi, kui nad lähevad üle “täpsematele” makseviisidele. Kolmandaks saab arvutusprotsessi osaliselt automatiseerida, mis vähendab oluliselt selle keerukust. Ja ettevõtte juhtkond saab tööriista transpordikulude võimalikult detailseks analüüsimiseks. See tagab toodete turustuskorralduse valdkonna otsuste kehtivuse ja transpordiosakondade töö kõrged kvaliteedinäitajad.

Logistikaklubi esitatud artikkel (www.logistician.ru)

Kuidas motiveerida juhti ja kogu autoparki tervikuna?

Paljud direktorid ja tema asetäitjad mõtisklevad pidevalt selle üle, kuidas kompetentselt ja õigesti arvutada ja välja töötada autojuhtide motivatsioon, kuidas parandada ettevõtte autopargi jõudlust, kust saada häid mehi ja kuidas hoida neid, kes hästi töötavad, ja kes üldiselt ettevõttes hästi töötab? Sa tead seda? Kas suudate kõigil korraga silma peal hoida või öeldakse teile planeerimiskoosolekutel, et töö pargis on täies hoos? Püüan lühidalt tuua kõige õigema ja toimivaima lahenduse, mida oleme rakendanud juba 7 aastat ja mis toob tohutult kasu nii juhtidele kui ka kõigile teistele ettevõttes. Lühidalt peamisest ja punkthaaval:

1. Paigaldage Omnicommi transpordiseiresüsteem kogu sõidukipargile. Seni on see ainuke süsteem, mis annab seadmete tööst ja tööst erinevate nurkade alt tervikpildi, milles on hästi nähatõesed andmed, kõik, omanikust juhini. Pean silmas ka eranditult dispetšerit, majandusteadlast, inseneri, mehaanikut ja asetäitjaid.

2. Looge aruanne vähemalt kord kuus, vajutades Omnicommi programmis kolme nuppu. Valime kogu sõidukipargi, valime viimase kuu ja klõpsame nuppu "Grupi hinnangud".

3. Printige saadud diagramm värviprinterile.

Diagramm näeb välja selline.


4. Postitame selle skeemi parklas teadetetahvlile.

5. Postitame fotod 3 parimast juhist.

6. Kogume kokkulepitud ajal, näiteks hommikul enne väljalendu, kõik juhid iga 1. või 2. päeval.

7. Õnnitleme üldkoosolekul parimaid autojuhte, surume kätt ja täname tubli töö eest. Ja kõige toredam on see, et seda teeb ettevõtte juht ise.

See ei olnud rahaline stiimul. See ei jää kuidagi alla rahalistele stiimulitele.
Sellele saate oma äranägemise järgi lisada rahalisi stiimuleid. Ettevõtte jaoks on see sente, kuid tootlike töötajate jaoks on see tõeline lisa pere eelarvele.

8. 1. koha eest autasustame 5000 rubla.
2. koha eest autasustame 4000 rubla.
3. koha eest autasustame 3000 rubla.

9. Ja nii sa teed nii nagu soovid, kas kord nädalas, kuus, kvartalis.

Ja sa oled üllatunud, kuidas poisid hakkavad võistlema, et tuua majja lisapeni, ja mis kõige tähtsam, et direktor ise neid märkaks ja direktor ise nende ees kõigi ees kätt suruks ja nad on need, kes väärivad kuu töötulemuste põhjal õigustatult esikohta. Nad räägivad kindlasti oma lastele, et nende isast sai autopargi parim juht.

Ja veel üks porgand. Näiteks saab nendele juhtidele andeks anda kuu jooksul kõikvõimalikud pisiasjad, näiteks sagedased suitsetamispausid tööajal. No las ta olla parim, tõi firmale kasumit, teeb kõige rohkem lende. Suitsupausi on keelatud teha neil, kellel on autopargis viimased “Grupireiting” näitajad. Ja neile, kes ei saanud 1., 2. ja 3. kohta.

Näete, kuidas ettevõtte tulud hakkavad iga kuu kasvama, näete kõiki puudega juhte, saate aru, miks seda või teist autot remonditi või pargiti. Kindlasti saate usaldusväärset teavet selle kohta, miks auto pargiti, kes on süüdi, ja teete õiged järeldused. Ja auto võib paigal seista mitmel põhjusel: tellimuste puudumine, varuosade puudumine, juht, asendusjuht juhuks, kui mõni juht on puhkusel, valesti üles ehitatud logistika.

Teie asetäitjad ei anna teile võltsitud andmeid. Te ei maksa puuetega inimestele, sealhulgas vastutavatele isikutelesõidukipargi nõuetekohaseks toimimiseks. Kui avasite ettevõtte ja ostsite autosid, püüdlesite teatud eesmärkide saavutamiseks! Kas teil on arenguplaane? Saate aru, miks teil on vaja autosid ja kui palju neid teie ettevõttes peab olema.

Näitena toon mõne meie kliendi õnnestumised. Ühel neist oli süsteemi paigaldamise hetkel 40 ühikut, 1 aasta pärast oli järel 25 autot. Oma küsimusele direktorile, miks autod müüdi, sain hämmastava vastuse: Milleks on mul vaja 40 autot, kui me 25 autoga hakkame 2 korda rohkem tootma, miks peaksin ülal pidama absoluutselt mittevajalikku 15 ühikut ja need on maksud , palgad, hoolduskulud, varuosad. Või näiteks absoluutselt vastupidi, 10 autost oli 25 ühikut. Ettevõte hakkas tõesti tulu tootma ning sellesse ettevõttesse voolas häid töötajaid ja autojuhte. Sest inimesed hoolivad läbipaistvast olukorrast nii meeskonnas kui ka oma töös. Tootlikud töötajad peaksid teenima hästi ja palju ning laskma ebaproduktiivsed konkurentide juurde tööle, sinna nad kuuluvad. Ja isegi kui teie konkurendid sulgevad, on teil lihtsam töötada.

Ja kõige hämmastavam on see, et sinna, kuhu paigaldame Omnicommi süsteemi ja kus tutvustati meie juhi ergutusmeetodit, ei lahkunud ükski hea juht, vaid vastupidi, nad tõid ettevõttesse rohkem võrdselt häid draivereid.

Sõbrad, teie teha oma järeldused. Mida tahad oma elus ja äris saavutada? Kuhu te oma ettevõtet juhite: arengu või ebaõnnestumise suunas? Meie 7 tööaasta jooksul on meil veel palju väga-väga kasulikke funktsioone, mis aitavad ettevõtte juhte. Helista, küsi, aitame!
Edu äris.

Nazarevitš Ya S. üliõpilane gr. 50 senti Juhendaja: veterinaariateaduste kandidaat Sc., "ETLIUK" osakonna dotsent Levkin G. G. FORFORDJUHITE MOTIVEERIMINE JA STIMULEERIMINE HULGIKAUBANDUSES Paljud tippjuhid seisavad silmitsi personali efektiivsuse ja nende voolavuse probleemiga. Ja see on laiaulatuslik probleem, sealhulgas Omskis. Probleemi asjakohasusele viitavad arvustused ja kommentaarid spetsialiseeritud veebisaitidel, mis paljastavad nii palkade, transpordi ratsionaliseerimise, juhi vastutuse kui ka töölepingu tingimustega seotud küsimused, kus tuleb välja tuua kõik töötaja tegevusega seotud nüansid. Tarneautojuhtide motiveerimise probleem ilmneb ajakirja “Logistika: probleemid ja lahendused” läbiviidud uuringu tulemustest. Kauba kohaletoimetamisega tegelevate ja samaaegselt ekspedeerija ülesandeid täitvate autojuhtide küsitlusest selgus, et 72,6% küsitletutest ei ole oma palgaga rahul, peavad seda liiga madalaks, 18,3% ei ole ka oma palgaga rahul, kuid neil on oma. otsene vastus: "Aitäh, et vähemalt nii nad maksavad!" ja ülejäänud 9,1% nõustub sellise palgatasemega. Venemaa veebileht “Personalressursside juhtimise foorum” annab märku: “Lugupeetud kolleegid, on probleem: kohaletoimetamise autojuhte lahkub tohutult. Küsitlus näitas: töö on füüsiliselt raske, kliente on palju ja nad on ebaviisakad, ummikud jne.“ Seega viitab kõik eelnev töömotivatsiooni küsimuse asjakohasus kohaletoimetamise autojuhtide jaoks. Üldises tähenduses viitab motivatsioon eelduste loomisele sisemiseks tegutsemistungiks. Kaasaegses ühiskonnas on juhid mõistnud personali motiveerimise tähtsust organisatsioonide tegevuses ja pööravad sellele suurt tähelepanu. Ekspedeerimisjuhtide motiveerimise ülesanne on julgustada inimesi vastavalt neile delegeeritud õigustele ja kohustustele võimalikult tõhusalt kaupa kohale toimetama. Oma töötajate motiveerimise funktsiooni täidab juht, kes peab suutma välja selgitada töötajate vajadused ja looma tingimused, mis võimaldavad neil neid vajadusi hea tööga rahuldada. Motivatsiooniprobleemid seisnevad juhtide suutmatuses tõhusalt ja järjepidevalt rakendada ja rakendada motivatsioonimeetodeid; teadlaste suutmatus edastada juhtidele selgelt ja veenvalt seda, mida nad motivatsiooni, stiimulite ja tulemuslikkuse kohta teavad; personali organisatsioonile ja töökohale seatud vajaduste, nõudmiste, soovide ja ootuste kasvavas dünaamilisuses ja keerukuses. Praktikas on igas organisatsioonis motivatsiooni- ja stiimulite süsteemil oma spetsiifika ja fookus. Seetõttu püüavad kesk- ja tippjuhid oma organisatsioonis üles ehitada eesmärkide hierarhiat ja nende saavutamise viise. Veose kohaletoimetamise efektiivsuse tõstmiseks kasutavad juhid ekspediitorjuhtidega töötamiseks järgmisi skeeme. Ekspedeerija juhi töö algus peab olema pädev ja selgelt selgitatud eelkõige juhi poolt: kirjeldada, mida ekspediitor teeb, milliseid konkreetseid toiminguid. ta sooritab, kui palju aega igale toimingule eraldatakse, kuidas ajaarvestust peetakse, millised volitused tal on marsruuti muuta. Määratlege otsuse kriteeriumid. Marsruutide järgi - kuidas moodustate: kaubamaht, ajutine, tsooniline, piirangud, planeeritud/ühekordne, reserv jne; on vaja korrektselt koostada tarneplaan, s.o. kauba kogus ja valik, mida ekspediitor peab ajaühikus (päev, nädal, kuu) vedama ning määrama töötasu sõltuvalt plaani täitmisest. Hea täiendus sellele oleks reaalse reisiajaga tarnemarsruudi väljatöötamine peale-/mahalaadimiseks ja ootamiseks; tuleks määrata miinimumpalga määr, millest allapoole ei tohiks palk langeda, sõltumata juhi hõivatusest. Lõppude lõpuks pole nõutava töömahu puudumine autojuhi süü, kõik sõltub ettevõtte tegevuse korraldusest; tasustamisskeemi kindlaksmääramisel jagage autojuhid kategooriatesse, olenevalt sellest, kas nad töötavad või mitte; arvestama ka nende vastutuse määra auto eest; vaja on pikaajalisi lepinguid autojuhtidega; uute töötajate koolitamine. Praktika algajale kogenud juhiga; individuaalsed eripreemiad kui konkreetse töötaja väärtuse tunnustamine; võimaldada töögraafikuga seotud soodustusi (vahetustega töö, paindliku graafiku võimalus); Ei tasu unustada, et töömeeskond ei tööta ja suhtleb ainult erialastel teemadel, vajalik on süstemaatiliselt korraldada olulistele sündmustele ja tähtpäevadele pühendatud üritusi; anda autojuhtidele võimalus töötada nii oma kui ka ametiautode kallal. Lisaks saavad nad töötada nii oma klientidega kui ka klientidega, kes helistasid meie dispetšerkeskusesse. Juht maksab ettevõttele kindla protsendi iga tellimuse eest. See makseviis kehtib täielikult autojuhtidele. Kui juht rendib auto firmast, siis on tal kaks makseviisi: maksta lisaks tellimuste intressidele auto rentimise eest fikseeritud tasu või maksta ainult fikseeritud tasu, mis sisaldab juba renti ja intresse. Seega on juhil võimalus valida endale sobivaim variant. Olemasolevate motivatsiooni- ja stiimulite meetodite analüüs näitas, et hulgikaubanduses kaupade kohaletoimetamise efektiivsuse tõstmiseks on vaja välja töötada täiendavad meetodid ja lähenemised. Näiteks saate määrata lisatasusid järgmiste tööde eest: pikamaareisid. Kui juht teostab tarneid ühes paikkonnas ja tööülesandeks on kohaletoimetamine piirkonda, siis arvestatakse täiendava läbisõidu maksumus; bensiin ja auto amortisatsioon (asjakohane, kui juht sõidab isikliku autoga); töö nädalavahetustel või peale tööaega (kiire kohaletoimetamise vajadus võib tekkida igal ajal jne. Kasutada võib selliseid juhtide mittemateriaalse motiveerimise meetodeid nagu isiklik tänu, käepigistus, juhi töö tähtsuse rõhutamine, võimalus ametliku transpordi kasutamine isiklikuks otstarbeks nädalavahetustel, juhil on võimalus koostada oma töögraafik Kokkuvõtteks tuleb märkida, et autojuhtide motivatsioonisüsteemi loomine üksikutele organisatsioonidele on keeruline ja väga spetsiifiline ülesanne hinnata üsna suurt hulka tegureid, võttes arvesse psühholoogilisi, tehnilisi, moraalseid ja isegi looduslikke tingimusi. Seetõttu on raske luua universaalset metoodikat ekspediitorite töö motiveerimiseks ja stimuleerimiseks Kesk- ja tippjuhid Ekspedeerimisjuhtide töötulemused sõltuvad ainult nende eruditsioonist, teadmistest, kogemustest, paindlikkusest ja juhitalent. Iga ettevõtte jaoks tuleks kasutada asjakohast tulemuskaarti. Tõhusa tarnejuhtide motiveerimise ja stimuleerimise metoodika kasutamise tulemusena võivad ettevõtte logistikaga seotud tulemusnäitajad paraneda. Kasutatud kirjandus 1. Levkin G.G. Logistika: teooria ja praktika. M.: Direct-Media, 2013. 2. Foorum “Logist.ru/2013”. Logistika ja tarneahela juhtimise spetsialistide kogukond. Juurdepääsurežiim: www.logist.ru. 3. Logistikafoorum. Lobanov-logistik. Juurdepääsurežiim: www.lobanovlogist.ru. 4. Personalijuhtimise foorum. Juurdepääsurežiim: http://www.biznet.ru.

Sergei Mišutin, Moskva ettevõtte "Finantssüsteemid" peadirektori asetäitja

• H​seda tuleb juhi motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel arvestada
• Kuidas tulla toime vastastikuse vastutustundega autojuhtide meeskonnas
• Kuidas panna juhte oma autode tehnilist seisukorda jälgima
• Kuidas muuta seisakud autojuhtide jaoks kahjumlikuks
• Kuidas lahendada ebamugavate marsruutide probleem
• Kuidas veenda töötajaid, et uus motivatsioonisüsteem on hea mitte ainult ettevõttele, vaid ka neile endile

Saate endiselt kuulda vaidlusi selle üle, milline juhi motivatsioon olulisem - materiaalne või immateriaalne. Olen kindel, et iga inimese jaoks on oluline oma töö eest väärilist tasu saada: see näitab samaaegselt teenete tunnustamist, professionaalset taset, juhtkonnapoolset austust, isiklikku edu jne. Samas ei ole oluline mitte ainult töötasu suurus. oluline, vaid ka selle arvutamise kord. Võib-olla on arvutamise järjekord veelgi olulisem.

Parimad töötajad on ettevõtlikud töötajad. Nad on täis uusi ideid, nad on valmis pingutama ja vastutust võtma. Kuid nemad on ka kõige ohtlikumad – varem või hiljem otsustavad nad enda heaks tööd teha. Parimal juhul nad lihtsalt lahkuvad ja loovad oma ettevõtte, halvimal juhul haaravad nad teie teabe, teie klientide kogumi ja saavad konkurentideks.

Kui olete juba ajakirja General Director tellija, lugege artiklit

Mitu aastat tagasi tootmisettevõttes opereerimisteenust juhtides töötasin koos personaliosakonnaga välja ja juurutasin tarnejuhtide ja remondijuhtide motivatsioonisüsteemi (kokku umbes 40 inimest - umbes kolmandik ettevõtte töötajatest). See süsteem aitas meil lahendada palju pakilisemaid probleeme (vt. Tüüpilised probleemid, mille lahendamiseks juhi motivatsioonisüsteem on loodud).

Tüüpilised probleemid, mille lahendamiseks juhi motivatsioonisüsteem on loodud

1. Autojuhid, kellele makstakse kindlat tasu, püüavad pärast tööpäeva lõppu kohe pärast tööpäeva lõppu ettevõttest lahkuda, olenemata sellest, kas nad on oma ülesanded täitnud või mitte. Sellised töötajad suhtuvad oma töökohustustesse formaalselt, sest kahel või kümnel aadressil nad ei kaota ega võida midagi.

2. Autojuhid väldivad igal võimalikul viisil marsruute, mille teenindamine on seotud suuremate probleemidega kui teiste teenindamine. Ettevõtte jaoks on see täis mitmesuguseid probleeme, sealhulgas sabotaaž ja pühadehooajal massilise koondamise katsed.

3. Erinevate juhtide vahetustega juhitavad sõidukid kuluvad kiiresti. Seitsmel lapsehoidjal on laps ilma silmata: kortsus kaitseraud, kriimud, kiilas varuratas, tungraud on kuhugi kadunud jne. Kõik süüdistavad kõiges üksteist, aga konkreetset süüdlast ei nimetata. Ja üks mehaanik, kes teenindab 20 sõidukit, ei ole füüsiliselt võimeline iga päev iga autot kontrollima.

• Autojuhtide töö jälgimine: kuidas vabaneda vargustest ja valest sõidust

Arst räägib

Andrei Ravitski, Kurski logistikakeskuse personalidirektor

Varem oli meil oma transporditeenus: ostsime autosid ja palkasime autojuhid. Siiski puutusime kokku paljude probleemidega. Osa neist oli seotud korralduslike ja tehniliste raskustega: oli vaja palgata (tööloaga) õde, varustada arstikabinet, tagada autode riikliku ülevaatuse läbimine, osaleda avariimenetluses. Muud probleemid tekkisid autojuhtidel endil: töölt puudumised, vale töö tegemine (samas kui põhiline jäi tegemata) ja kaadri voolavus. Samuti tekkisid autojuhtide vahel sageli vaidlused selle üle, kes millise auto endale saab. Igaüks tahab sõita tavalise autoga, mis ei lähe katki, saaks töö kiiresti tehtud ja oleks aega natuke tööd teha. Ja katkine auto kulutab tihtipeale rohkem bensiini, kui tarbimisnormide järgi nõutud – juhid solvusid, et neilt lisaraha maha kirjutati, ja lahkusid.

Mõne aja pärast jõudsime järeldusele, et vajame autojuhtidega pikaajalisi lepinguid. Seetõttu on eraomanikud meiega juba mitu aastat veoteenuse osutamise lepingu alusel koostööd teinud. Selle lepingu alusel tasub firma ainult bensiini eest (väljastame kaartide abil) ning kõik muu (amortisatsioon, tehnoülevaatus, masina rikke tõttu üleliigne kütusekulu jne) on autojuhtide kohustus. Bensiini väljastatakse rangelt vastavalt kütusekulu standarditele, mis on kehtestatud iga auto jaoks igal marsruudil: esiteks on meil kindel marsruutide komplekt ja teiseks on iga kütuseliigi tarbimine teada iga automargi jaoks, sõltuvalt valmistamise aasta ( logistikadirektor kogus teavet ja tegi arvutusi). Pärast sellise süsteemi kasutuselevõttu on kõik probleemid lahendatud ning oleme vastu võtnud kohusetundlikke töötajaid.

Kuidas muutsime juhtide motivatsioonisüsteemi

Venemaa tööseadusandlus ei näe ette karistust rublades. Kuid keegi ei keela tööandjal arvutada lisatasusid oma näitajate süsteemi alusel, mis peegeldab iga töötaja tegelikku osalust ettevõtte tulemuste saavutamises. Seega seome teatud töötaja tegevused teatud tingimuslike koefitsientidega. See on meie arvutusmeetod, mitte distsiplinaarkaristuse vahend. Loomulikult peab vastav säte olema sätestatud ettevõtte normatiivdokumentides.

Seega on töötajal palk ja lisatasu. Üheskoos annavad need töötajale turu keskmise lähedase sissetuleku. See on võtmeaspekt: ​​häireteta ja eriliste saavutusteta töötava juhi kogutasu peaks olema ligikaudu võrdne turu keskmisega. Palga/boonuse suhted võivad erineda. Seadsime selleks suhteks ligikaudu 60:40.

Boonus arvutati valemi järgi K × P, Kus K– töötaja töötulemusi kajastav koefitsient ja P– ettevõtte keskmine lisatasu teatud kategooria töötajate kohta. Muutuv K nimetasime seda KTU-ks (tööjõu osalusmäär).

Vaikimisi KTU oli 1 (teisisõnu, keskmine töötaja sai keskmist sissetulekut). See näitaja võiks korraga tõusta ja väheneda vähemalt 0,01 võrra, maksimaalselt 0,5 võrra. KTU-s toimunud muudatused ühes või teises suunas summeeriti nii, et palju pisemaid rikkumisi toime pannud töötajal tekkis oht jääda üldse preemiata (kui tema koefitsient langeb nulli).

Märgin ära: CTU juurutamise mõte ei seisne ainult selles, et selle abil on võimalik üles ehitada tõhus karistuste ja preemiate süsteem. Samuti võimaldab koefitsiendi kasutamine huvitada töötajaid töökohtade vastu, mida nad väldivad, kuid mis on ettevõttele vajalikud. Ma peatun sellel üksikasjalikumalt.

Isiklik vastutus autode tehnilise seisukorra eest

Varem vastutasid kõik ja mitte keegi autode tehnilise seisukorra eest. Vahetustegraafiku käigus kehtestatud auto ühelt juhilt teisele üleviimise korda praktikas ei järgitud. Töötajaid ajendas võlts sõprustunne. Töö lõpetanud juht jättis lihtsalt võtmed dispetšerile ja läks koju ning tema asendaja, nähes isegi, et auto on ebarahuldavas seisukorras, pidas protokolli kirjutamist ebaausaks. Ja kui vanemmehaanik märkas ülevaatuse ajal riket, hakkas hüüdma: "See on juba juhtunud!"

Uus motivatsioonisüsteem nägi lisaks KTU alandamisele auto üleandmise kohustusliku korra täitmata jätmise eest ette ka selle tõstmist auto ideaalseks hoolduseks (pesu, tankimine enne vahetuse üleandmist, pisiremont, pädev operatsioon). Sel juhul määrati vähendamiseks 0,02 (korduva rikkumise korral 0,05) ja suurendamiseks kohe 0,3.

Loomulikult võib nõutud protseduuri järgimata jätmine jääda märkamatuks. Kuid teatud omaduste halvenemise fikseeris mehaanik varem või hiljem igal juhul. Ja kui süüdlast ei leitud, tuli mängu kollektiivse vastutuse põhimõte. Nii kaotas ettevaatlik juht, varjates oma asendajate ebaausust, võimaluse saada väljateenitud boonust - ja see võis väheseid inimesi rahuldada.

Oleme kehtestanud veel ühe reegli. Kui ebaõigest kasutamisest tingitud liigse kulumise tõttu eemaldati auto plaanivälise remondi järjekorda (selle fakti alusel moodustati komisjon, mis tegi vastava otsuse), siis jooksval kuul autojuhtidele, kes olid määratud autole. auto, määrati KTU vaikeväärtuseks 0, mitte 1. Kui oli võimalik tuvastada konkreetne süüdlane, karistati ainult teda.

Kuna vastutustundliku ja kohusetundliku töötaja töötasu ja lisatasude kogusumma võis olla poolteist-kaks korda suurem kui tööst leige autojuhi sissetulek, oli inimestel, mida kaotada. Ja vastastikune vastutus oli välja juuritud.

Järgides määratud marsruute

Jagasime kõik hooldatavad objektid tasuvuse järgi kolme kategooriasse. Esimese kategooria rajatiste puhul oli maksimaalne lubatud seadmete seisakuaeg kaks tundi. Kui seda piiri ei järgitud, saatis spetsiaalne arvutiprogramm dispetšerile ja juhtkonnale häire ning nad selgitasid välja seisaku põhjused. Mõnikord selgus, et keegi pole süüdi – elekter lülitati objektil lihtsalt välja. Enamasti olid seisakute põhjuseks aga dispetšeri vead või tähelepanematus või juhi tahtlikkus (näiteks kui ta kaldus marsruudilt kõrvale "ummikute vältimiseks"). Nad üritasid selle vastu võidelda rohkem kui korra - nad viisid läbi koolitusi, vallandasid kedagi. Kõik tulutult.

Uue motivatsioonisüsteemi juurutamisel tegime seda. Kui esimese kategooria objekt seisis jõude üle kahe tunni, vähendati dispetšeri KTU-d 0,02 võrra; Iga uue seisakutunniga mahaarvamine kasvas. Ainus viis KTU vähendamist vältida oli üksikasjaliku ja põhjendatud aruande koostamine juhi keeldumise kohta taotlusi kavandatud järjekorras täita. Ehk siis dispetšer pidi kas oma viga marsruudi koostamisel tunnistama või andma probleemi lahendamise juhtkonnale üle, kuna tal endal olid juhtide mõjutamise võimalused piiratud. KTU sellise teate põhjal vähendati süüdiolevaid juhte kümnendiku võrra (konkreetne väärtus sõltus asjaoludest). Teise ja kolmanda kategooria objektide seisakuid karistati sarnaselt - kõrgem oli vaid lubatud piir: vastavalt neli ja kuus tundi. Kohe pärast uue süsteemi juurutamist selgus, et nende lahendamatute logistikaprobleemidega, millest dispetšerid pisarsilmi rääkisid, on tegelikult väga lihtne toime tulla.

Kui meeskonnad ja dispetšerid ei lubanud esimese kategooria rajatistes kuu aega seisakuid, määrati neile märkimisväärne lisatasu.

Huvi ületunnitöö vastu

Varem tormasid autojuhid minut-minuti haaval (eriti reede õhtuti) baasi naasma, isegi kõiki tööülesandeid täitmata. Pärast uue süsteemi kasutuselevõttu otsustati, et dispetšer võib paluda juhil tööpäeva lõpus tellimus vastu võtta ja kui ta nõustub, siis premeeritakse teda KTU tõusuga vähemalt 0,05 võrra.

Muide, uue skeemi järgi töötades hakkasid tehnikud ja autojuhid esimese kategooria objekte kontrollima, taotlusi ootamata (helistasid ise dispetšerile ja küsisid, kas seal on kõik korras, leppisid kokku objektide töötajatega, et nad teavitavad riketest kohe). Lisaks materiaalsele huvile hakkas olulist rolli mängima kuuluvuse faktor - autojuhid lakkasid tundma end hammasratastena, mõistes, et neist ei sõltu ettevõttes nii vähe.

Ebamugavate marsruutide valimine

Varem saboteerisid autojuhid mõnda marsruuti. Siis otsustasime nii: ebamugavate marsruutide valimisel ei ole KTU vaikeväärtus 1, vaid 1,1 või 1,15. Moskva lähipiirkonna kõige rohkem objekte hõlmanud marsruut oli kahe kümnendiku edumaaga. Esimesel kuul vallandatud või haigestunud kolleegi asemel uuele liinile ülemineku eest määrati lisatasu 0,05. See otsus oli õigustatud, kuna ekipaažid (nii tehnik kui ka juht) nägid palju vaeva, et oma liinidel seadmete seisakuid vähendada ning uuele liinile üleminekul tuli kogu see töö uuesti teha. Lisaks suurenesid Moskva piirkonda seadmete paigaldamiseks reisides mis tahes kategooria objektide seisakustandardid keskmiselt kahe tunni võrra.

• Kuidas toime tulla juhi vargustega transpordiettevõttes

Kuidas populariseerida uut palgaskeemi

Algul tajusid juhid uut ergutussüsteemi karistusena. Selle suhtumise muutmiseks otsustasime luua positiivse pretsedendi. Kohusetundlikumate töötajate hulgast valiti välja kaks ja nende teadmata jälgiti neid kuu aega intensiivselt, et võimalikud vead operatiivselt kõrvaldada, andes töötajatele võimaluse saada senisest oluliselt suuremat hüvitist.

Lisaks tehti otsejuhtidele ülesandeks leida vähemalt üks tavatöötajatelt saadud parendusettepanek. Selleks uurisime hoolikalt kõiki aruandeid, ajakirju ja memosid. Ja leidsime ühe asjaliku ettepaneku marsruudi optimeerimise osas, mis aastavahetuseeelses saginas riiulile jäi. Ettepaneku autor sai KTU maksimaalse ühekordse tõusu 0,5 võrra.

Järgmisel kuul polnud selliseid jõupingutusi enam vaja. Veelgi enam: võimalus KTU-d kuu aja jooksul vahetada stimuleeris rikkumisi toime pannud töötajaid neid ähvardanud kahjusid hüvitama intensiivsema ja kvaliteetsema tööga. Aulas olid välja pandud regulaarselt uuendatavad KTU edetabelid, et igaüks sai ise oma näitajaid teada saada ja end kolleegidega võrrelda.

Üldiselt oli juba kolmandal kuul pärast süsteemi kasutuselevõttu stabiilne positiivne tulemus (vt ka: Lisaefekt). Tulevikus tuli muidugi ette üksikuid rikkeid, kuid enamiku juhtide üldine lähenemine tööle muutus radikaalselt. Paraku tuli vallandada mitu inimest: olles täielikult kaotanud kogu boonuse, ei tahtnud nad siiski oma suhtumist oma kohustustesse muuta.

Täiendav efekt

Hakkasime eriti soodustama töötaja soovi tootmisprotsesside kvaliteeti tõsta. Kui ettepanek realiseeriti ja sellel oli majanduslik mõju (mõju kontrollimiseks võrdlesime lihtsalt, kui palju käive kasvas), sai autor KTU maksimaalse võimaliku ühekordse tõusu.

Uue süsteemi kallal töötamise aasta jooksul viidi sisse kümmekond olulist muudatust, neist seitse põhinesid juhtide edasisaatmise ja remondijuhtide ettepanekutel (muudatused puudutasid seadmete projekteerimist, tarkvara ja hoolduseeskirju). Saavutatud efekt oli suurusjärgus suurem kui suurenenud preemiamaksete kulud. Samas töötati osa tutvustatud ettepanekuid välja just eesmärgiga lahendada probleeme, mis toovad kaasa KTU vähenemise. Inimesed püüdsid kõrvaldada takistusi, mis ei lasknud neil raha teenida ja tekitasid ülemustega rahulolematust. Tänu sellele said nad ka märkimisväärset julgustust, mis omakorda innustas neid veelgi paremini töötama.

• Personalijuhtimine toob ainult kasu

Arst räägib

Jekaterina Pasholikova, Konsultatsioonifirma "Kasvuloogika" arendusdirektor, Moskva

Autojuhtide motivatsioonisüsteem peaks esiteks olema lihtne ja arusaadav ning teiseks nende seisukohast loogiline.

Suure hulga valemite ja komponentidega keeruline skeem ei avalda tõenäoliselt positiivset mõju selle töötajate kategooria töö kvaliteedile ja tootlikkusele. Autojuhtidele võib jääda mulje, et ettevõte tahab neid segadusse ajada ja nende sissetulekuid kärpida.

Esiteks tuleks määrata miinimumpalga määr, millest allapoole palk ei tohiks langeda, olenemata juhi hõivatusest. Nõutava töömahu puudumine ei ole ju autojuhi süü, kõik sõltub töökorraldusest ettevõttes.

Teiseks tasub seada maksimumlatt, millest kõrgemale palgad tõusta ei saa. Näiteks sõltub juhi töötasu tema transporditavate kaubapakkide arvust. Näiteks jõudis lattu sada väikest kasti kaupa, mitte kümme suurt, nagu tavaliselt. Sellisel juhul, kui teie ettevõttes on palgaarvestus automatiseeritud, arvutab süsteem töötasu saja transporditud kasti alusel. Kuid siis on palgad paisutatud, kuna need ei ole kuidagi seotud tööjõukuludega.

Kolmandaks, tasustamisskeemi loomisel jagage autojuhid kategooriatesse, olenevalt sellest, kas nad töötavad või mitte; Võtke arvesse ka vastutust, mida nad auto eest kannavad. Võimalusi on neli: täiskohaga juhid, kes töötavad ettevõtte sõidukitel; ettevõtte sõidukitel töötavad vabakutselised autojuhid; tavaautojuhid isiklikku transporti kasutavad, vabakutselised autojuhid isiklikku transporti kasutavad. Neljanda kategooria esindajad on enim huvitatud kõrge tööviljakuse saavutamisest. Nad on motivatsioonisüsteemi suhtes kõige tähelepanelikumad ja tajuvad adekvaatselt oma töö tasustamise keerulisi põhimõtteid.

Autojuhtide kogusissetulek võib koosneda järgmistest osadest:

• alaline osa (palk);
• muutuv osa, mis võib sõltuda marsruudi kaugusest, tarnepunktide arvust;
• lisatasud töö keerukuse ja sellega seotud funktsioonide eest.

Püsiv osa. Palk peab olema otseselt seotud töögraafikuga ja jääma vahemikku 30–50% juhi igakuisest kogusissetulekust. Veelgi enam, ettevõtte töötajatel peaks see protsent olema suurem, vabakutselistel - madalam. Mõned juhid eelistavad lepingutingimuste alusel töötavatele autojuhtidele üldse palka mitte maksta, kasutades ainult tükitasu, olenevalt punktidesse tarnitud tellimuste arvust ja töötundidest. Palga maksmine või mittemaksmine on sel juhul ettevõtte sotsiaalpoliitika küsimus. Kuid on oluline meeles pidada, et juhi palk on alati kindlustunne tuleviku suhtes.

Märguandeks, et vabakutseline suhtub töösse hooletult ja täidab väljaspool tellimusi, võib olla tema tungiv taotlus tõsta põhipalka ja vähendada muutuvosa. Vastupidi, vastutustundlik autojuht on alati huvitatud oma väikeettevõtte arengust.

Muutuv osa. Soovitav on, et see moodustaks vähemalt 40% juhi kogu palgast. Muutuv osa peaks koosnema lihtsatest näitajatest, mida juht saaks iseseisvalt hinnata: veetava kauba maht, tarnepunktide arv, tellimuste arv. Arvestada tuleb sellega, et veetava kauba maht sõltub sellest, millise masinaga juht sõidab.

Tarneteede komplekti saab jagada eraldi tsoonideks. Siis näeb juht marsruudilehte saades kohe, et täna tuleb sõita kolme piirkonna punkti (tsoon 1) ja toimetada üks saadetis linnast välja (tsoon 2) ning saab ise arvutada, kui palju ta saab. teenida. Tellimusi saab liigitada transporditavate toodete mahu järgi, jagades need näiteks hulgimüügiks, suurteks ja väikesteks. Oluline on motiveerida juhti võtma mitte ainult palju tooteid, vaid ka kindlustama võimalikult palju tarnepunkte.

Kui olukorras, kus palga muutuv osa moodustab suurema osa töötasust või maksmine toimub tükipõhiselt, võtavad juhid töölt vabaks, siis suure tõenäosusega on nad leidnud võimaluse rohkem teenida. kui see, mida teie ettevõte pakub. Teisisõnu, nad "pommitavad" või töötavad kellegi teise heaks või on lihtsalt laisad ega ole huvitatud oma sissetulekute suurendamisest. Ja see on põhjus sellistest töötajatest lahku minna.

Lisamaksed. Lisatasud sõltuvad suuresti juhi töö spetsiifikast (auto liik, kauba- või reisijatevedu, töögraafik, linna- või linnadevaheline vedu jne). Näiteks saate määrata lisatasusid järgmist tüüpi tööde eest:

1. Pikkade vahemaade läbimine. Kui juht teostab tarneid ühes paikkonnas ja tööülesanne hõlmab kohaletoimetamist piirkonda, siis arvestatakse täiendava läbisõidu maksumus.
2. Töö nädalavahetustel või peale tööaega (kiire kohaletoimetamise vajadus võib tekkida igal ajal).
3. Bensiini ja auto amortisatsioon (asjakohane, kui juht sõidab isikliku autoga).
4. Päevas mitme väljasõidu tegemine koos tagasitulekuga lattu (pikeneb peale- ja mahalaadimisele kuluv aeg). Lisatasu saab väljendada teatud summana, mis võrdub ühe punkti keskmise maksekuluga.
5. Tehke seotud funktsioone. Väga sageli täidab juht lisaks oma otsestele tööülesannetele ka ekspedeerija, koguja ja laaduri ülesandeid. Sel juhul on vajalik, et juhtide motiveerimine oleks suunatud lisaülesannete kvaliteetsele täitmisele. Näiteks ekspedeerimise ehk rahalise vastutuse eest maksta juurde 10–15% kogupalgast. Sularaha vastuvõtmine ja seejärel ettevõtte kassasse hoiustamine on samuti teatud riskiastmega protsess. See tuleb tasuda eraldi.
6. Mobiiltelefoni kasutamine. Juhil peab alati olema võimalik ühendust võtta nii dispetšeri kui ka vastuvõtva poolega.
7. Uute töötajate koolitamine. Praktika algajale kogenud juhiga on tavaolukord.

Saate kasutada selliseid juhtide mittemateriaalse motiveerimise meetodeid nagu isiklik tänu, käepigistus, juhi töö olulisuse rõhutamine, võimalus kasutada nädalavahetustel ametitransporti isiklikuks otstarbeks, juhi võimalus koostada oma töögraafik.

Kuidas autojuhte välismaal julgustatakse

1. San Diego reisibüroo annab "Aasta taksojuhi" tiitli autojuhile, kes on turistidele ja kohalikele elanikele erakordset külalislahkust üles näidanud. Võitjat austatakse iga-aastasel taksojuhtide päeval. Kingituseks saab ta viissada visiitkaarti, sildi kirjaga "Aasta taksojuht" ja kaitseraua kleebise. Eelmise aasta võitja Montag Plank ütleb, et pakub reisijatele ajalehti ja teavet kohalike vaatamisväärsuste kohta. Ta usub, et "ükskõik, kus te töötate, austatakse teid seni, kuni olete viisakas ja teete oma tööd hästi."
2. Continental Baking jagab oma ohutuse parandamise programmi raames viiskümmend dollarit lihatükkide kinkekaarte. Töötajaid premeeritakse selle eest, et teatud aja jooksul pole juhtunud õnnetusi ega äpardusi.
3. Quaker State'is saab iga juht programmi Safe Drive raames umbes neljakümne dollari väärtuses jope, millel on Quaker State'i logo ja Safe Driveri märgi, mille eest saab aasta õnnetusteta sõita. Autojuhid kutsutakse kohalikku restorani pidulikule õhtusöögile ja saavad juhtkonnalt tunnistused. Möödunud aastal täitis ohutusnorme ligi sada programmis osalenud juhti.
4. Lemmikloomatoidufirmas saavad autojuhid aasta rikkumisteta sõidu eest 25 dollarit. Kolme rikkumisteta aasta eest makstakse lisapreemiat sada dollarit. Personalidirektori sõnul on firmasõidukitega juhtunud õnnetuste arv oluliselt vähenenud.
5. Viking Freight Systemi juhid võistlevad veoautode võidusõidus, sealhulgas tünnide vahel manööverdamisel. Võitjad saavad eripreemiaid, nagu kõik kulud tasutud reis kahele Las Vegasesse. Osariigi finalistid sõidavad Hawaiile. Rahvusliku võidusõidu võitjad võidavad üheksa tuhat dollarit või omal valikul uue Fordi auto.

Peadirektor räägib

Jevgeni Ermakov, Moskva Euroline'i peadirektor

Meie autojuhid töötavad nii oma autodega kui ka ametiautodega. Lisaks saavad nad töötada nii oma klientidega kui ka klientidega, kes helistasid meie dispetšerkeskusesse. Juht maksab ettevõttele kindla protsendi iga tellimuse eest. See makseviis kehtib täielikult autojuhtidele. Kui juht rendib auto firmast, siis on tal kaks makseviisi: maksta lisaks tellimuste intressidele auto rentimise eest fikseeritud tasu või maksta ainult fikseeritud tasu, mis sisaldab juba renti ja intresse. Seega on juhil võimalus valida endale sobivaim variant. Samas antakse juhile töö ergutamiseks võimalus üht või teist makseviisi üks kord muuta. Lisaks on meil paindlik töögraafik. Juht juhib oma aega ise: ta võib käia tööl või puhata kodus, kuid siis teenib ta meilt vähem.

Reisijate tariifide arvutamine on 400 rubla 40 minuti kohta, seejärel kümme rubla minutis. Reisija maksab raha sõiduaja eest. Näib, et sel juhul on juht huvitatud kauem sõitmisest, valides ümbersõidu, et piletihind oleks kõrgem. Kuid reisijad teavad reeglina suurepäraselt, kuidas ja kui kaua konkreetsel kellaajal ühest kohast teise sõita, nii et kui ummikuid pole, ei saa juht tundigi sõita. 20 minutist. Juhi töötasu sõltub tema töövõimest, Moskva tundmisest ja inimestega töötamise oskusest.

Vanima taksojuhi auhind

Briti pealinna vanim taksojuht on saanud pealinna linnapea büroo juhitud ettevõttelt Transport for London auhinna. Põline londonlane, 92-aastane Alfred Collins juhtis esimest korda taksot – Londoni kuulsat musta taksot – 1937. aastal. Ta ütleb, et on sõitnud filmistaaridele ja poliitikutele. Selle reisijate hulgas oli isegi "raudne leedi" Margaret Thatcher. Alles paar aastat tagasi töölt lahkunud Collins tunnistas, et tal oli raske uskuda, et ta oli roolis olnud ligi 70 aastat. Hr Collinsi auhinnatseremoonia toimus Metropolitani ühistranspordiametis. "Oleme uhked hindamatu kingituse üle, mille ta (Collins) on toonud londonlastele ja turistidele, kes peavad musta taksot linna üheks sümboliks," ütles Londoni transpordi pressiesindaja David Brown tseremoonia ajal.

Sergei Mišutin 1994. aastal lõpetas ta Moskva Lennuinstituudi juhtimissüsteemide erialal. Aastani 2000 – riigiteenistuses; seejärel töötas ta eraturvafirmas personalisuhete asedirektorina, inkasso- ja väärtveoteenistuse juhina ning mitmes ettevõttes operatiivteenistuse juhina. Alates 2007. aastast on ta tegelenud nõustamisega.

Jekaterina Pasholikova Lõpetanud Moskva Riikliku Majandus-, Statistika- ja Informaatikaülikooli juhtimise erialal. Juhtimiskonsultatsioonid". Omab viieaastast nõustamise ja organisatsiooniarenduse kogemust.

Juhti on võimatu tõhusalt motiveerida – nii arvavad paljude ettevõtete juhid. Ja nad eksivad

Paljude värbamisvaldkonna spetsialistide sõnul on turul täna terav puudus professionaalsetest autojuhtidest ja nõudlus ületab endiselt pakkumist. Vastutustundlike ja mittejoovate inimeste leidmine on üsna keeruline. Kaubaveoautojuht on sageli iseenda ülemus ning töökoha valikul lähtub ta graafiku paindlikkusest ja tasumise tasemest. Pealegi saab juht sageli tööandjale dikteerida oma tingimused tööpiirkonna ja ajaintervalli osas. (põhineb saidi spbgid.ru materjalidel)

Juhtidega töö optimeerimiseks on ekspertide sõnul vaja juhiseid selgelt määratleda. Üks tõhusamaid motivatsiooniliike on juhi palgatase. Trahvisüsteem, mida mõned ettevõtted kasutavad, ei ole alati tõhus. Samuti kasutavad mõned ettevõtted potentsiaalsete töötajate valikul psühholoogilisi teste. Kuid kas need meetodid on alati tõhusad, on küsimus.

Soovitame kasutada kohaletoimetamise osakonna juhtide kogemusi.

Paljud personalihaldurid, kelle ettevõtetel on enam-vähem suur tarneosakond, on selle probleemiga tuttavad – sobiva juhi leidmine ja veel vähem tema tõhus motiveerimine on peaaegu võimatu. Siiski lubame endal sellega mitte nõustuda.

Plussid:

1. Ettevõte on välja töötanud üksikasjalikud juhised juhi tööks. Mitte ametlik ametijuhend, mis seisab kuskil kontoris riiulil, vaid 25 lehekülge üksikasjalikke nõudeid iga tarneelemendi kohta, mis istub iga sõiduki kabiinis. Ausalt öeldes ei loe juhid neid juhiseid kohe. Aga ainult esimese trahvini. Fakt on see, et ettevõttel on õigus trahvida palgatud juhte juhiste mis tahes punkti täitmata jätmise eest. Sel viisil lahendatakse teabe- ja distsiplinaarprobleem. Autojuhid teavad, mida millistes olukordades teha, ja kui nad ei tea, on nad kohustatud dispetšeri poole pöörduma ja otsuse tegemise vastutuse temale üle andma.

2. Kehtib õiglane, avatud ja selge palgaarvestussüsteem. See tähendab, et ettevõte tasub ekspediitorjuhi töö iga elemendi eest proportsionaalselt investeeritud tööjõu ja kuludega – iga läbitud kilomeetri eest, iga teenindatud punkti eest, iga laos laadimise fakti eest, iga tarnitud kasti või kandiku eest, punktis mahalaadimise fakt jne d Iga juht saab kuu lõpus üksikasjaliku väljatrüki arvestusest, kus on kirjas, mida ta iga päev tegi ja kui palju ta selle eest sai. Ja kui veel paar aastat tagasi oli kontrollruumis kuulda fraase “ma ei lähe sinna”, “ma ei tee seda, ma ei saa selle eest palka” või “ma ei teinud seda sest ma ei teadnud”, aga nüüd läheb töö plaanipäraselt või.

Miinused:

1. Lojaalsuse suurendamisele ja väljendi “kliendil on alati õigus” olemuse mõistmisele suunatud koolitused ei andnud oodatud tulemust. Autojuhid on sageli lihtsad ja konkreetsed inimesed ning järelduste ahelad klientidele lojaalsuse ja ettevõttele pühendumise teemal olid neile halvasti mõistnud. Lisaks osutus laua taga istumine enamiku juhtide jaoks ebatavaliseks ja seetõttu ebameeldivaks tegevuseks.

2. Autode GPS-süsteemiga varustamise projekt ei õigustanud ennast. Süsteem iseenesest pole halb ja positiivne mõju oli, kuid selgus, et nii range kontroll juhtide töö üle ei sobinud ettevõtte korporatiivse stiiliga. Sest tõeliselt head kvaliteeti ei saa saavutada "ründe all" meetodiga, mis on GPS-tööriist. Ainult heatahtlikkus ja juhi soov südamega tööd teha on toote tarne kvaliteedi ja kõrge efektiivsuse saavutamise aluseks.