Lean gamyba, Lean, pagrindiniai nuostolių tipai, taupios gamybos principai, taupios gamybos diegimas, taupios gamybos metodai ir įrankiai, taupios gamybos rezultatas, algoritmas, taupios gamybos diegimas, kaizen, 5S sistema, kanban | Projektavimo įmonė Vys ">
Pagrindinės nuostolių rūšys
1. Perprodukcija
Tai laikoma pavojingiausia netektimi, nes sukelia visus kitus nuostolius. Tai yra, gamindami produkciją didesniais kiekiais, nei reikia užsakovui, patiriame žaliavų, laiko nuostolius, nesugebėjimą pagaminti kitų reikalingų detalių, papildomus darbus sandėliuose dabar nereikalingoms detalėms, naujų medžiagų pirkimą ir kt. . Perteklinė įranga taip pat gali būti laikoma pertekline gamyba. Turime pagaminti tiek, kiek reikalauja klientas.
2. Perteklinės atsargos
Atsargų saugojimui reikia papildomos pakuotės, judėjimo, papildomos erdvės, laiko sandėlio darbuotojams apdoroti atsargas ir kt. Visa tai yra nuostoliai ir kuo didesnės atsargos, tuo daugiau pinigų reikia įmonės apyvartai. Būtina mažinti atsargų kiekį, stengtis gaminti mažais kiekiais, naudojant greitą pakeitimą.
3. Nuostoliai dėl nereikalingo transportavimo
Tai pastebima, kai dirbtuvių išdėstymas yra neefektyvus, kai yra dideli atstumai tarp įvairios įrangos, taip pat sandėlių ir kitų techninių patalpų išsidėstymas, todėl ruošinys gali nukeliauti ilgą kelią nuo vienos mašinos iki kitos, eikvodamas laiką ir išteklius ( vežėjo darbo užmokestis, benzinas ir kt.). Taip pat neefektyvus įmonės darbuotojų darbo organizavimas. Būtina optimali įrangos, sandėlių ir kitų techninių patalpų vieta.
4. Nuostoliai dėl nereikalingų judesių
Tokie nuostoliai yra susiję su darbuotojų judėjimu, dėl daugybės nereikalingų judesių darbininkas nuovargis, mažėja produktyvumas, gamybos efektyvumas ir daugėja traumų. Tokie nuostoliai taip pat apima nereikalingus įrangos judėjimus. Visa tai padidina produkto kainą, nesukuriant pridėtinės vertės. Būtina sukurti aiškius veiklos žemėlapius, kurių laikymasis lems optimalų darbuotojų ir įrangos judėjimą, taip pat pagerins darbuotojų įgūdžius.
5. Laikas sugaištas dėl laukimo
Tai laikas, kurį personalas ar įranga praleidžia neaktyviai. Be to, produktai, laukiantys apdorojimo, padidina kainą, nedidinant produkto vertės. Būtinas optimalus gamybos organizavimas ir planavimas, tiesą sakant, lūkesčius sumažinti iki nulio 100 %, lūkesčius reikia perkelti į kitus darbus, pavyzdžiui, sutvarkyti, įvesti lean, Kaizen; , 5S ir kt.
6. Nuostoliai dėl nereikalingų apdorojimo etapų
Jos atsiranda esant gaminio gamybos technologijos netobulumui, būtina tiksliai žinoti, kokių savybių gaminiui reikalauja klientas, ir sukurti gamybos procesą, kad šios savybės būtų užtikrintos, todėl nebus nereikalingų apdirbimo etapų.
7. Nuostoliai dėl nekokybiškų gaminių išleidimo
Sugedę gaminiai atsiranda dėl klaidų skirtinguose gaminio gyvavimo ciklo etapuose, netinkamos technologijos, žemos darbuotojų kvalifikacijos, įrangos, medžiagų, įrankių ir kt. Sugedę gaminiai, be jų pačių išlaidų, apima ir perdirbimo išlaidas. Būtina imtis priemonių defektams mažinti, įdiegti kokybiškas kilpų sistemas ir TPM, skatinti ir sudominti darbuotojus gaminti kokybiškus produktus.
8. Nuostoliai dėl nerealizuoto darbuotojų kūrybinio potencialo
Taip pat yra dar du nuostolių šaltiniai: personalo ar pajėgumų perkrova dirbant didesniu intensyvumu Ir netolygus operacijos atlikimas, pertraukiamas darbo grafikas.
Pagrindiniai taupios gamybos principai
1. Nustatyti konkrečios prekės vertę vartotojo požiūriu
Tik tada, kai įmonė žino, ko reikia klientui, ji gali nustatyti, kurie procesai kuria vertę klientui, o kurie ne.
2. Nustatykite šio produkto vertės srautą.
Surašę visus procesus nuo užsakymo gavimo iki gatavo produkto išsiuntimo, galite nustatyti, kuriuos procesus galima optimizuoti ir tobulinti, o kurių visai nereikia.
3. Užtikrinti nenutrūkstamą produkto vertės srauto srautą.
Procesų grandinė turi būti sukurta taip, kad tarp operacijų nebūtų prastovų ar kitų nuostolių, o būtų organizuojamas nenutrūkstamas produkto kūrimo srautas.
4. Leiskite vartotojui patraukti gaminį.
Būtina gaminti tik tuos produktus, kurių kokybė ir kiekis reikalauja vartotojo.
5. Siekite tobulumo.
Niekada nenustokite ieškoti ir šalinti nuostolių, nes tobulumui ribų nėra.
Šie principai yra gana paprasti, tačiau nuolatinis jų įgyvendinimas yra gana sunkus, nes raktinis žodis yra „pastovus“, t.y. Lean gamybos veikla niekada nesustoja.
Lean gamybos metodai ir įrankiai
Lean gamyba turi daug metodų, tarp kurių yra:
Kaizen ir 5S sistema– nuolatinio tobulinimo ir darbo erdvės organizavimo filosofija
Kanbanas– gamybos ir tiekimo organizavimo sistema, leidžianti įgyvendinti „tik laiku“ principą
SMED- greitas pakeitimas
Darbo standartizavimas
VSM vertės srauto atvaizdavimas
Vizualizacija
Poka-Yoke– Apsauga nuo netyčinių klaidų.
Bendra TPM įrangos priežiūra
Ir daug, daug kitų.
Tarp priemonių galima pastebėti: standartizavimą, laiką, normavimą ir kt.
Lean gamybos diegimas
Lean gamybos įgyvendinimas duoda tokių rezultatų:
darbo našumo padidėjimas 40-80 proc.
Sutrumpinkite gamybos ciklo laiką 25-90%
Defektų sumažinimas 58-99%
Produkto kokybės padidėjimas 40%
Įrangos veikimo laikas pailgėja iki 98,9 %
Gamybos ploto atlaisvinimas 25-50 proc.
Optimalus erdvės išnaudojimas 5-30 %
Sumažinkite nebaigtą darbą 60-80%
Viliojantys skaičiai, ar ne? Ir jų pasiekimas yra visiškai įmanomas kiekvienoje įmonėje, biure ir pan., jei į liesos gamybos įgyvendinimą žiūrite visapusiškai, visiškai rimtai ir atsakingai už rezultatą.
Yra keli taupios gamybos įgyvendinimo algoritmai:
Įgyvendinimas James Womack
Įdiegė Lonnie Wilson
Įgyvendinimas pagal Carlą Wrightą
Įgyvendino Anne Deiterich
Bet koks diegimas vyksta šiais etapais: planavimas, įgyvendinimas, diegimas, integravimas ir tobulinimas.
Remiantis statistika, labai didelė dalis įmonių nesugebėjo įgyvendinti taupios gamybos dėl visiškai skirtingų priežasčių. Daugiausia dėl sistemingo požiūrio stokos įmonių vadovai nuostoliams mažinti rinkosi tik tam tikras sritis, tačiau į kitas sritis neatsižvelgė. Per mažai dėmesio skyrė pasiruošimui įgyvendinti įvairias liesos gamybos priemones, prastai dirbo su personalu, pasidavė pusiaukelėje ir nebaigė pradėto darbo, taip pat daug kitų priežasčių.
Tačiau tos įmonės, kurios pasuko liesos gamybos keliu, priėmė kaizen filosofiją ir padėjo ją savo gamybos sistemos pagrindu bei atsakingai ėmėsi liesos gamybos, pradėjo gauti stabiliai. sutaupyti milijonus doleriųžinoma, priklausomai nuo įmonės lygio.
Tai reiškia tik vieną dalyką: Liesos patvirtino savo efektyvumą, išlaikė laiko išbandymą ir praktiškai pasitvirtino daugelyje įmonių visame pasaulyje, pradedant Toyota Corporation. Dabar taupi gamyba diegiama ne tik gamyboje, bet ir biuruose, prekyboje, IT, statybose, medicinoje, švietime, kasyboje ir daugelyje kitų žmogaus veiklos rūšių.
Ypatingas vaidmuo taupios gamybos diegimas jie turi planą ir kontrolinius sąrašus, tačiau tai yra įgyvendinimo detalės, kurios bus aprašytos kituose šio šaltinio straipsniuose. Iki!
Nuostabu, kiek knygų apie skirtingas gamybos sistemas išleista, tačiau nedaugelis gali pasigirti jas iki galo supratę ir patys atlikę visus pakeitimus. Kartais knyga atsiduria įmonės bibliotekoje vien pagal pavadinimą, nes „šefui nuėjo į seminarą ir patiko. Jis sakė, kad visi turėtų apie tai žinoti“. Kažkas skaito ir planuoja pokyčius, kažkas perverčia ir palieka vėlesniam laikui, o kažkas nekreipia dėmesio į vadovo rekomendacijas. Dažniausiai laikui bėgant emocijos išblėsta, susidomėjimas tema dingsta.
Smagu girdėti, kai vienas iš vadovų sako: „Tai mums netinka“, arba „Tai ne mūsų mentalitetui“, arba „Puiki sistema, bet nėra kam ją įgyvendinti“, arba „Ši sistema galėtų „iššauti“, bet tiek daug rutinos, kad nėra laiko tai padaryti. Tačiau niekas nepripažįsta: „Norime viską palikti taip, kaip yra. Pakeitimų mums nereikia“, nes nežinia, ką šiuo atveju apie juos pagalvos vadovybė.
Staiga – stebuklas: yra specialistas, kuris neseniai atėjo dirbti į įmonę ir pamato, ką tiksliai reikia keisti. Bet... jis susitinka su „gamybiniais šarvais“. Geriausiu atveju jie sakys: „Padarykime tai per mėnesį?“ arba „Gal geriau kitoje svetainėje?“ arba „Rytoj pasikalbėsiu su viršininkais, o kai tik bus priimtas sprendimas, pranešiu“, o blogiausiu atveju: „Eik į dirbtuves, dirbk su manuoju, o tada pasiūlyk“. Jei iniciatyva kyla ne iš viršininko, tada, kaip taisyklė, ignoruojama: „Pas mus viskas gerai, kaip yra“, arba nutyli: „Turime pakankamai protingų žmonių be tavęs“.
Konsultantų samdymas gamybos sistemai įdiegti taip pat neduoda rezultatų. Konsultantai nėra dievai ar burtininkai. Jie turi daugiau lūkesčių, nei jie gali įgyvendinti. Konsultantai padeda samprotauti, pateikia naują viziją, tačiau už rezultatą atsakinga įmonė, kuri vykdo pokyčius. Būtent dėl šios priežasties yra labai mažai konsultantų, kurie dirba už tam tikrą procentą nuo jų atliekamų pokyčių metinio ekonominio poveikio.
„Kas tada bus atsakingas už pokyčių rezultatus? – logiškai savęs klausia vadovas. Už rezultatą gali būti atsakingas tik proceso savininkas, todėl svarbu, kad jis pats būtų užsikrėtęs šia idėja. Ji turėtų ne „įgalinti pokyčius“, o „įkvėpti, skatinti pokyčius“. Jei taip nėra, nėra prasmės pradėti. Nereikia atimti laiko nuo savęs ir savo pavaldinių, juo labiau kurti neigiamą darbuotojų požiūrį į bet kokius pokyčius ir valdymą.
Sunkumai diegiant taupią gamybą
Kas laukia pokyčiams nusprendusio lyderio? Tikriausiai greitas ir sėkmingas suplanuotų pokyčių įgyvendinimas, o vėliau – šlovė ir garbė? Deja, ne. Kai lyderis priims pokyčių poreikį ir pasiraito rankoves, kad paveiktų kolegas, jis susidurs su jų pasipriešinimo siena.
Pasipriešinimo pradžioje yra keletas priežasčių:
1. darbuotojų nesupratimas, ko iš jų tikimasi;
2. darbuotojų nesupratimas, kodėl jiems to reikia;
3. darbuotojų informuotumo trūkumas apie pasiūlymų siuntimo mechanizmą;
4. netikėjimas, kad pasiūlymai gali būti priimti;
5. neribotą laiką atitinkamoms veikloms.
Jei darbuotojai nežinos, ko iš jų tikimasi, jie negalės suprasti, kam to reikia. Jei darbuotojai negali suprasti, kam to reikia, nėra prasmės juos informuoti apie mechanizmą... Šalinti kiekvieną priežastį prasminga tik logiška seka – nuo pirmos.
Taigi pirmiausia reikia suformuoti vieną konceptualų lauką konstruktyviam bendravimui: visi turėtų kalbėti ta pačia kalba ir tą patį suprasti tais pačiais žodžiais. Tai galima palyginti su įrangos maitinimo mygtuku. Jeigu įranga įjungta ir procesas vyksta, tuomet galima tikėtis, kad įranga gali sugesti, ji gali veikti tinkamai, tačiau labai svarbu ją įjungti, norint pradėti gaminti labai specifinį produktą. Žmogui maitinimo mygtukas yra motyvacija siekti tikslų. Darbuotojas turi suprasti, ko iš jo norima, ir su visais kalbėti ta pačia kalba. Ir kuo daugiau žinomų žodžių yra sąvokų srityje, tuo greičiau jis „įsijungs“.
Naujų terminų ir filosofijų priėmimas yra mokymosi kreivė, viena iš daugiausiai laiko reikalaujančių darbuotojų veiklų. Atitinkamai, galima tikėtis, kad jie tam priešinsis stipriausiai, o tai atsitinka praktiškai. Yra dviejų tipų pasipriešinimas:
Atviras („Kokia čia svetimybė?“, „Tai ne mums?“, „Kas čia naujo? Tik svetimžodžiai!“);
- paslėptas (tylusis sabotažas).
Nugalėti paslėptą pasipriešinimą yra sunkiau nei atvirą pasipriešinimą. Projektas pradėtas ir, atrodytų, pokyčiai vykdomi, bet reikia išsiaiškinti: ar projekte vyksta įprasta viešųjų ryšių veikla, bet realios pažangos nėra?
Esant paslėptam pasipriešinimui, darbuotojai nėra suinteresuoti dirbti kitaip. Jų galvose sukasi visai kitokios mintys: „Dabar bosams užtenka žaisti, svarbiausia ištverti tris penkis mėnesius, o tada pereis prie kažko kito“ arba „Reikia rinktis, ko reikia. mažiausiai pastangų ir yra labiausiai pastebimas“, arba „Turime sugalvoti naują našumo rodiklio skaičiavimo taisyklę, kad parodytume, jog padarėme pakeitimus, ir nubraižyti gražius grafikus“. Taigi akcentas perkeliamas į išoriškai matomus rodiklius, o ne į efektyvius.
Dažniausiai praktikoje vadovas griebiasi administracinių priemonių, o projekto „nesėkmės“ kartais sieja su darbuotojų atlyginimais, o tai strategine prasme neefektyvu. Kol vyksta visiška naujų taisyklių laikymosi stebėsena, darbuotojai, suprasdami, kad negaus pakankamai atlyginimo, elgiasi kaip reikalaujama. Tačiau kai kontrolė atsipalaiduoja, įpročiai ima viršų ir dauguma grįžta prie senų dalykų, o tada likusi dalis pasiekia kritinę masę. Vadovas, naudojęs administracinį pasipriešinimo metodą, neturėtų turėti iliuzijų dėl būsimos procesų palaikymo, juo labiau apie darbuotojų iniciatyvos atsiradimą.
Kaip paaiškėjo, problemą galima išspręsti gana paprastai – pokyčių lyderis vieningo konceptualaus lauko formavimo ir komandos įkvėpimo etape turi išspręsti dvi problemas:
Teorija ir terminai turi „gimti“ pokyčių agentų grupėje – pagrindinių darbuotojų, turinčių pakankamai galių ir įgaliojimų valdyti pokyčius.
Į procesą būtina įtraukti visų lygių struktūrinių padalinių, kuriuose vykdomas pakeitimas, darbuotojus.
Eksperto nuomonė
Maratas Khusainovas,
KAMAZ OJSC korporacinio universiteto direktoriaus pavaduotojas
Visos straipsnyje aprašytos problemos, ko gero, būdingos daugumai įmonių, kurios pasuko Lean* keliu. Iš tiesų, Lean įvedimas organizacijoje reiškia beveik kiekvieno sistemos elemento pasikeitimą, visus ryšius tarp elementų. Tačiau, kaip žinote, visada yra veiksnių, lėtinančių šį procesą. Vienas svarbiausių – įmonės darbuotojų pasipriešinimas pokyčiams. „Lean“ diegimo užduotis yra ambicinga: reikia ne tik pašalinti pasipriešinimą, bet ir pasiekti, kad visi darbuotojai įsitrauktų į tobulėjimą, įvesti „iniciatyvą iš apačios“. Sunku, bet įmanoma. Be to, beveik kiekvienas įmonės darbuotojas bet kuriuo metu žino pagrindines problemas ir žino, kaip jas išspręsti.
Pokyčių valdymas yra sudėtingas procesas, kuris šiuo metu gana gerai aprašytas literatūroje. Pakeitimų valdymo klaidos gali kainuoti labai brangiai.
Kai KAMAZ OJSC pradėjome Lean įvedimo procesą, jautėme, kad kiekvienam „už“ yra 100 „prieš“, „abejoju“ ir kiti straipsnyje išsamiai aprašyti posakiai. Ką mes dabar turime? Šiandien didžioji dauguma KAMAZ OJSC darbuotojų mato Lean metodų ir priemonių naudą (duomenys iš KAMAZ OJSC Sociologinių tyrimų laboratorijos, laboratorijos vadovas - A. A. Evseev). Be klaidingo kuklumo KAMAZ gamybos sistemos plėtojimas pagal Lean principus gali būti vadinamas gana dinamišku ir orientaciniu: nuo 80 iki 90% darbuotojų mato galimybes tobulinti įmonės procesus.
Bet tai nereiškia, kad mes visada elgėmės teisingai. Buvo klaidų, jos neišvengiamos. Tiesiog išmokome teisingai reaguoti ir įgyvendindami padarėme svarbiausią dalyką – pradėjome nuo viršaus.
Vadovybės parama yra pagrindinis bet kokių organizacinių pokyčių sėkmės veiksnys. Šią paprastą tiesą, pabrėžtą straipsnyje, sunku įgyvendinti praktiškai. Vadovas turi rimtai dirbti keisdamas savo pavaldinių veiklą ir mąstymą, o dar labiau – keisdamas savo valdymo stilių. KAMAZ OJSC tai supranta ir šiandien Lean principais pagrįsti patobulinimai jau yra mūsų įmonės darbuotojų kasdienės veiklos dalis. Gamybos sistemos plėtros planavimas, motyvavimas ir kontrolė pagal Lean principus vykdomi visuose valdymo lygiuose, o pirmiausia tai daroma aukščiausios vadovybės lygmeniu.
Kitas svarbus pokyčių sėkmės veiksnys – Lean integravimas į motyvacijos sistemą, tobulinimą susiejant su veiklos rodikliais. Čia pravartu iš lentynos pasiimti knygas apie motyvaciją: galime teigti, kad mūsų įmonėje vien per pastaruosius metus pasiūlymų dėl tobulinimo padaugėjo 20 proc. Dauguma patobulinimų yra skirti sumažinti laiko švaistymą, gerinti gaminių kokybę ir gerinti darbo saugą.
Svarbu teisingai ir laiku informuoti žmones apie organizacijoje vykstančius pokyčius. Suprantame, kad žmonės dažniausiai bijo neigiamų pokyčių. Sąvoka „liesas“ bus suprantama tiesiogine prasme: „Vėlgi, valdymas yra kažkoks... Jie nori sutaupyti, sutaupyti pinigų… ant mūsų. KAMAZ OJSC informacija teikiama per tiesioginį vadovą, per įmonės žiniasklaidą ir mokymus. Rezultatas yra tai, kad daugiau nei 90% darbuotojų žino, kas yra Lean.
Be to, galime išskirti dar vieną svarbų veiksnį, mažinantį darbuotojų pasipriešinimą ir įtraukiant juos į tobulėjimą – įgaliojimų delegavimą, pasitikėjimą ir vadovo domėjimąsi iniciatyvomis iš apačios. Stengiamės išklausyti kiekvieną darbuotoją, apsvarstome visus pasiūlymus ir, jei pasiūlymas nepriimamas, aiškiai paaiškiname žmogui, ko reikia norint priimti teigiamą sprendimą.
Tai, ko gero, nėra visas priemonių rinkinys, kurį rekomenduojama įgyvendinti kuriant Lean organizacijoje. Čia svarbu suprasti vieną dalyką: Lean įvedimas yra visos organizacijos sistemos pakeitimas. Ir turime veikti sistemingai.
*Lin – iš anglų kalbos. Liesi gamyba – tai „Toyota“ sukurta valdymo koncepcija, kuriai terminas „taupi gamyba“ Rusijoje vartojamas nuo 2004 m.
Teorijos gimimo poreikis
Reikėtų pasirinkti tokį komunikacijos formatą, kuris bus efektyviausias teorijos gimimui. Dažniausia forma yra susitikimas. Susitikimai gali būti pamokantys (vadovas perduoda informaciją savo pavaldiniams, instruktuoja), operatyviniai (vadovas renka informaciją, kad susidarytų pilną esamos padėties vaizdą) ir, galiausiai, probleminiai (vadovas į susirinkimą įtraukia savo pavaldinius spręsti problemos, kiekvienas išreiškia savo požiūrį, tada prasideda diskusijos dėl kiekvieno pasiūlymo). Kadangi mūsų atveju efektyvesnis yra susitikimas, kurio metu vyksta aktyvus informacijos mainai ir sprendimo paieška, tai darbinis probleminis susitikimas yra priimtiniausias teorijos atsiradimo formatas.
Turi būti aiškiai nurodytos pakeitimų priežastys, pavyzdžiui:
1. Gamybos organizavimo pakeitimai nebuvo vykdomi ilgą laiką. Verslo procesai nesikeičia jau ilgą laiką.
2. Vadovybė nėra patenkinta konkrečios srities veikla.
3. Reikėjo mažinti išlaidas.
4. Vienoje iš objektų darbuotojai skundžiasi, kad yra pavargę.
5. Iš kokios nors srities pradėjo sklisti racionalūs pasiūlymai.
Sąrašą galima tęsti.
Suformulavus priežastį, galima pereiti prie būsimo susitikimo modelio kūrimo, kuris bus susijęs su rūpinimosi ištekliais tema: žaliavos, darbo sąnaudos, įranga, jūsų pačių sauga – viskas, kas susiję su gamyba. . Susitikimo vadovas yra lyderis, kuris vadovaus pokyčiams.
Teorijos gimimas
Susitikime kiekvienas turi pateikti savo liesos gamybos apibrėžimo versiją. Schema yra standartinė.
1. Susitikimo vadovas prašo visų penkias minutes pagalvoti ir apibrėžti taupią gamybą.
2. Po to vadovas suskirsto susirinkusiuosius į dvi grupes, kurių kiekviena sukuria savo apibrėžimą.
3. Vadovas padalija lentelę į tris dalis su dviem horizontaliomis linijomis ir paprašo kiekvienos grupės įvesti savo apibrėžimą: grupė Nr. 1 – pirmoje lentos dalyje, grupė Nr. 2 – antroje.
4. Toliau pradedama diskusija apie apibrėžimų skirtumus ir bendrumus. Vadovo darbas – vadovauti diskusijai, akcentuojant svarbius kiekvieno apibrėžimo punktus.
5. Diskusijos metu turėtų gimti bendras liesos gamybos apibrėžimas, kurį susitikimo vadovas įrašo į trečią lentelę.
Štai tokių susitikimų metu gautų apibrėžimų pavyzdžiai:
Lean gamyba – tai gamyba naudojant minimalius išteklius, siekiant sukurti klientui vertingą produktą, neprarandant kokybės.
-Lean gamyba – tai metodas, kuris sumažina visų rūšių išlaidas visuose gaminio kūrimo procesuose ir palaiko arba pagerina jo kokybę.
-Lean gamyba – tai logistikos koncepcija, eliminuojanti nereikalingas (laiko, finansines, darbo) sąnaudas, garantuojant tam tikros kokybės produktų pristatymą klientui per nurodytą terminą.
Kiekvienas iš šių apibrėžimų yra vertingas jį sukūrusiai grupei, ir būtent tai tampa atskaitos tašku kuriant „jų“ teoriją. Žinoma, pokyčių lyderis „teorijos generavimo“ procese jau turėtų žinoti apie liesą gamybą ir „įsilieti“ į diskusijos klausimus, kurie leistų pokyčių komandai pasiekti reikiamas sąvokas „diskusijos“ kontekste. Tai padės pašalinti kolegų pasipriešinimą naujovėms.
Remdamiesi liesos gamybos apibrėžimu, susitikimo dalyviai natūraliai ir natūraliai suformulavo šias užduotis:
Sumažinti darbo sąnaudas išlaikant arba gerinant gaminių kokybę;
sumažinti gaminių gamybos laiką, išlaikant ar gerinant gaminių kokybę;
sumažinti išlaidas išlaikant arba gerinant produkto kokybę;
garantuoti pristatymą klientui laiku.
Gali kilti daugiau iššūkių, priklausomai nuo to, kaip bus išsamesni liesos apibrėžimai.
Susitikimo vadovas veikia pagal aukščiau aprašytą schemą: iš pradžių kiekvienas individualiai suformuluoja liesos gamybos užduotis, tada dviejose grupėse suformuluojami du užduočių sąrašai, o tada iš dviejų grupių užduočių formuojamas bendras užduočių sąrašas ant flipboard. Jei vadovas mato, kad nė viena grupė nesuformulavo jokios svarbios užduoties, tada jis turi pasitelkti atvirus klausimus, kad nukreiptų dalyvius prie šios užduoties, bet jokiu būdu neformuluoti jos pačiam. Leidžiama, kad vadovas gali keisti grupės pasiūlytą formuluotę, kad teisingai atspindėtų esmę ir akcentuotų.
1. Pradedame nuo vertės srauto apibrėžimo. Susitikimo vadovas supažindina su darbo vertės samprata. Pavyzdžiui, pjaustytas duonos kepalas kainuoja daugiau nei nepjaustytas kepalas. Taigi, kai darbuotojas duoną pjaustė į gabalus, jis pridėjo gaminio vertę. Kai stalius padaro kastuvo kotą ir jį šlifuoja, tai taip pat suteikia pridėtinės vertės. Taigi visi pirminės žaliavos būklės pokyčiai, įvykę jai nepasiekus kliento, gali būti apibrėžti kaip pridėtinės vertės pokyčiai (arba vertės srautas).
2. Po to susirinkimo vadovas paprašo kiekvieno dalyvio pateikti pavyzdį, kaip įmonėje atliekami darbai (galbūt susiaurinami iki konkrečios srities), kuris suteikia produktui pridėtinės vertės. Kai susitikimo vadovas įsitikins, kad visi susitikimo dalyviai teisingai supranta, kas yra pridėtinės vertės kūrimas, galite pereiti prie kito žingsnio.
3. Vadovas įvardija du darbus, kurie sukuria produkto vertę ir yra atliekami vienas po kito. Paprastumo dėlei patartina pasirinkti du darbus, kurie eina vienas po kito vertės sraute, bet fiziškai atliekami gretimose teritorijose (skirtingų žmonių). Pasiruošimo susitikimui vadovas parenka orientaciškiausią sritį nuostolių atžvilgiu.
4. Kitas žingsnis – praktika (dirbtuvėse, aikštelėje ir pan.). Visai darbo grupei pavesta registruoti visų tipų sandorius, vykstančius tarp dviejų pridėtinę vertę kuriančių veiklų, kurias nustatė susitikimo vadovas. Tikriausiai kai kurie dalyviai pasakys: „Mes jau buvome šimtą kartų!“, „Ko mes ten nematėme?“, „Taip, dabar galiu parašyti viską! arba „Kam gaišti laiką? Vis tiek aš tau viską papasakosiu!“, tačiau svarbu, kad susirinkimo vadovas nebūtų vadovaujamas ir vis tiek pasirūpintų, kad į dirbtuves vyktų visa darbo grupė ir visi darbai būtų fiksuojami išskirtinai stebėjimo metu. Užfiksuojama viskas: nuo žiūrėjimo po stalu ieškant tinkamo įrankio iki pašalinių daiktų pertvarkymo ir netyčia nukritusių prietaisų paėmimo.
5. Po stebėjimo visi dalyviai grįžta į posėdžių salę ir kartu užrašo visus stebėtus darbus (veiksmus). Jei darbo grupėje yra dabartinis objekto vadovas arba darbuotojas, išmanantis aikštelės darbą, susirinkimo vadovas turės dėti daug pastangų, kad jie nepaaiškintų, kodėl taip nutinka. Jie pasiruošę ginti žinomą darbo būdą, nes... „Taip visada buvo daroma!“, „Tai per daugelį metų įgyta patirtis! ir tt Susitikimo vadovo užduotis šiuo metu yra nukreipti visų dėmesį į užduotį „įrašyti stebėjimą“, o ne „paaiškinti, kas buvo pastebėta“. Viską, ką susitikimo dalyviai matė stebėdami, vadovas užrašo į lentelę.
6. Taip sukuriamas vertės nekuriančių veiklų sąrašas. Belieka išsiaiškinti, kurie iš jų yra būtini, o kurių negalima padaryti (nuostoliai). Savo ruožtu kiekvienas iš dalyvių įrodo, kad kitas darbas priklauso nuostolių grupei arba būtinų darbų grupei.
Dažnai kyla klausimas: jei darbuotojas veža detalę į kitą objektą, tai nuostolis ar būtinas darbas? Todėl svarbu ties šiuo klausimu pasilikti ir pateikti papildomos informacijos, kad dalyviai galėtų patys atsakyti į šį klausimą. Vienos tokios diskusijos metu grupės narys pateikė gerą apibrėžimą: „Nuostoliai yra darbas, kurio nereikia daryti, bet niekas nepasikeis“. Dėl dalies perdavimo buvo priimtas toks sprendimas: „Tai, kad dalis pateks į kitą vietą, yra būtinas darbas, tačiau tam sugaištas laikas yra švaistymas, o tai reiškia, kad reikia greito judėjimo iš vieno vertės kūrimo taško. į kitą vertės kūrimo vietą“. Taigi, mes kalbame apie idealų transportavimą iš vienos vertės srities į kitą - „teleportaciją“. Tai reiškia, kad vienas darbuotojas turi nuleisti detalę, o antrasis paimti, o niekas niekur neturi eiti. Tai yra, norint pašalinti nereikalingą transportavimą – dažną nuostolių rūšį – būtina pertvarkyti įrangą ir pertvarkyti darbo vietas.
Be to, išskiriamos šios nuostolių grupės:
Prekių perprodukcija, kai jų paklausa dar neatsirado;
- laukti kito gamybos etapo;
- nereikalingi apdorojimo veiksmai, reikalingi dėl įrangos trūkumo arba netobulos konstrukcijos;
- bet kokių rezervų, išskyrus minimalius privalomus, buvimas;
- bereikalingas žmonių judėjimas darbo metu (ieškant dalių, įrankių ir pan.);
- defektų gamyba.
7. Nustačius nuostolius, susirinkimo vadovas daro išvadą, kad verslo procesą gali sudaryti šie darbai:
Darbą, kuris sukuria pridėtinę vertę produktui;
- darbas, kuris nekuria pridėtinės vertės, bet yra būtinas;
- nuostoliai.
O liesos gamybos uždavinys – „išvalyti“ verslo procesą nuo trečiosios darbų grupės.
Atliekų šalinimas yra efektyvi darbuotojų įtraukimo priemonė
Darbai, kurie buvo priskirti prie „nuostolių“, gali būti klasifikuojami pagal šiuos kriterijus: efektyvumas, pašalinimo sudėtingumas. Taigi nuostoliai skirstomi į keturias grupes (1 pav.).
Grupė Nr. 1. Šią nuostolių grupę padalinių vadovai turėtų panaudoti įtraukdami darbuotojus į liesą gamybą. Šios grupės nuostolius gali lengvai pašalinti vietiniai darbuotojai, sumaniai valdydami procesą jų tiesioginiam vadovui.
Grupė Nr. 2. Šios grupės nuostolių likvidavimo plano rengimą turėtų atlikti siauri specialistai. Reikės sukurti darbo grupes ir paskirti jų vadovus.
Grupė Nr. 3. Ši nuostolių grupė, įdedant 80 % pastangų, duoda ne didesnį nei 20 % efektą, todėl gali likti paskutinė sąraše, o tik speciali darbo grupė gali parengti nuostolių pašalinimo planą. ši grupė.
Grupė Nr. 4. Tai nuostoliai, kuriuos darbuotojai gali pašalinti vietoje, bet pašalinus 1 grupės nuostolius.
1 pav. Nuostolių grupės
Taigi, suskirsčius problemas, būtina sukurti labai specializuotas darbo grupes, kurių plane bus nuostoliai iš grupės Nr.2 ir grupės Nr.3, o nuostoliai iš grupių Nr.1 ir Nr.4 bus eliminuoti iki 2012 m. vietiniai darbuotojai, vadovaujami pokyčių lyderių.
Svarbi detalė: darbuotojai turi būti įtraukiami į kontekstą, surasti ir sugalvoti būdą, kaip pašalinti 1 ir 4 grupių nuostolius. Taigi vadovai padės darbuotojams išsiugdyti įprotį nuolat tobulinti verslo procesą.
Užklausos konceptualaus lauko išplėtimas
Perėjus prie nuostolių pašalinimo plano kūrimo, kaip taisyklė, grupė ateina į poreikį išplėsti konceptualų lauką ir sukurti kitą „savo“ teoriją. Taigi dažniausiai vietiniai darbuotojai, planuodami likviduoti 1 grupės nuostolius, neišvengiamai suvokia būtinybę tinkamai organizuoti darbo vietą. Jų vadovo (pokyčių lyderio) užduotis, pasinaudojant jų pasiūlymais, nukreipti darbuotojus į 5C įrankį. Kai darbuotojai ją kuria padedami savo vadovų, gali palyginti su jau paruošta 5C sistema. Praktika rodo, kad po tokio žingsnio 5C suvokiamas daug lengviau ir nekyla pasipriešinimo. Panašiai darbo grupės taiko greito perėjimo sistemą, kuri leidžia mums suformuluoti keletą taupios gamybos priemonių:
TPM (Total Productive Maintenance) sistema;
- 5C sistema (rūšiavimas, racionalus išdėstymas, valymas (švaros palaikymas), standartizavimas, tobulinimas);
- greito perjungimo sistema SMED (Single-Minute Exchange of Die – įrangos pakeitimas / pertvarkymas per mažiau nei 10 minučių).
Svarbu pažymėti, kad visos sistemos, įskaitant ir minėtas, turi būti „gimusios“ įmonėje pagal pageidavimą. Mokymasis „naudoti ateityje“ ir „viską iš karto“ yra neveiksmingas.
Tausojančios gamybos diegimo „spąstai“.
1. Vadovas leidžia įgyvendinti pokyčius, bet nesuvokia savo vaidmens. Jei vadovybė nedalyvaus diegiant liesą gamybą, tada šios užduoties svoris bus minimalus. Sunku neįvertinti vadybos vaidmens pokyčių valdyme. Juk verslo procesų pokyčių sėkmė priklauso nuo to, kiek suinteresuotas proceso savininkas. Jei sumaniausias, patyręs, įkvepiantis lyderis nusprendžia įgyvendinti liesą gamybą ne savo vietoje, jis yra pasmerktas sunkiam darbui, priešų kūrimui ir galiausiai nesėkmei.
2. Jie keičia darbą, bet nekeičia žmonių sąmonės. Ryte žmonės išeina į pamainas, perstatoma technika. Darbuotojai reiškia pasipiktinimą ir bando dirbti senai, bet nepavyksta: atsiranda defektų, smarkiai sumažėja tempas, didėja demotyvacijos laipsnis. Taigi pakeitimų galima padaryti, tačiau efekto teks palaukti kelis mėnesius. Darbuotojams gali prireikti papildomo mokymo.
3. Diegimą pradedame „nuo vidurio“. Įgyvendiname tai, ką galime parodyti. Pavyzdžiui, mėgstamiausia įgyvendinimo tema yra vizualizacija. Viskas pavaizduota puikiais grafikais, tačiau trūksta požiūrio ir supratimo apie liesos gamybos sistemą.
4. Viską matuojame ir fiksuojame, bet į nieką nereaguojame. Pokyčių agentai nuolat renka duomenis, gražiai juos pateikia, bet niekaip nereaguoja: nekoreguoja planų, neperskirsto personalo ir pan. Labai svarbu remiantis gautais duomenimis daryti išvadas ir veikti. Jei versle, be papildomų darbų, nieko neatsirado, niekas nepagerėjo, tai kokia šio darbo prasmė? Verslas gali saugiai nuo to išsivaduoti ir nepatirti nuostolių.
5. Įgyvendinimui naudojami tik administraciniai ištekliai. Įgyvendinimas vyksta pagal užsakymą. Darbuotojai nesupranta, ko tiksliai jie iš jų nori. Jie procese nedalyvavo, vadinasi, palaikymo ir ypač iniciatyvos teks laukti labai ilgai.
Taigi taupios gamybos diegimas yra ne naujas madingas procesas, kurį turėtų turėti kiekviena save gerbianti įmonė, o tam tikrą rezultatą duodanti sistema.
Pagrindinė taupios gamybos idėja yra nenumaldomas siekis pašalinti visų rūšių atliekas. Lean gamyba apima kiekvieno darbuotojo įtraukimą į verslo optimizavimo procesą ir maksimalų dėmesį klientui.
Atitinkamai būtina sukurti komunikacijos sistemą ir informuoti kiekvieną darbuotoją kokiu formatu ir kam jis turėtų siųsti savo pasiūlymus. Praktika rodo, kad nuolatinė pokyčių agentų būstinė garantuoja, kad kiekvienas pasiūlymas bus apsvarstytas ir kiekvienam bus suteiktas grįžtamasis ryšys, kuris neabejotinai motyvuoja imtis iniciatyvos ateityje.
Kad darbuotojas „įsitrauktų“ į darbą, būtina sudaryti sąlygas, kuriomis jis norėtų tai daryti. Priešingu atveju gali nutikti taip, kad atsiradus pinigų pokyčiams, viršininkai mielai išklauso pasiūlymus, darbo dienos metu skiriamas laikas su pokyčiais susijusiems darbams (nuostolių paieškai, galimybių gerinti kokybę paieškai, galimybių mažinti). darbuotojo darbo krūvis ir pan.), tačiau rezultatų nėra.
Nuostolių pašalinimas – sudėtingas įpročių, taisyklių, nusistovėjusių stereotipų keitimo procesas, todėl labai svarbu pokyčius teisingai valdyti. Tai yra, prieš pertvarkant įrangą, keičiant technologijas ir pan., būtina pakeisti darbuotojų sąmonę ir įkvėpti juos keistis.
Eksperto nuomonė
Konstantinas KOTLIAROVAS,
UAB „AVTOVAZ“ Korporatyvinio universiteto direktoriaus pavaduotojas
Su liesa gamyba teko susidurti gana daug – ir kaip darbo grupių dalyviui, ir kaip vadovui, pristatančiam šiuos įrankius savo organizacijoje, ir, žinoma, kaip mokymų organizatorei. Remdamasis savo ir kolegų patirtimi, galiu pasakyti, kad straipsnis yra naudingas.
Išskyriau tris pagrindines žmonių, besidominčių taupia gamyba, kategorijas:
1) vadovas, ieškantis būdų tobulinti savo įmonę;
2) darbuotojas, neabejingas savo įmonės likimui ar tiesiog siekiantis tobulėti, mokytis naujų, pažangių dalykų;
3) darbuotojas, kuris buvo paskirtas „ekstremaliu“ už liesą gamybą.
Jei ištiko nelaimė patekti į trečią kategoriją, t.y. Jūs buvote paskirtas vadu už žygdarbį, ir net pats vadovas neskuba dalyvauti šioje nuostabioje veikloje, bet pažadėjo jums paramą - viskas blogai. Visiškai sutinku su straipsnio autoriais: pokyčių lyderiu gali būti tik proceso savininkas, tik pirmasis žmogus. Patarimas jums: pasistenkite atsikratyti šios nepakankamo šaudymo pozicijos, kitaip išmokite pagrindinių pasiteisinimų: mūsų mentalitetas ne japoniškas, šimtai metų mongolų jungas, sovietų valdžia, veržlus 90-tieji metai - nėra pakankamai išteklių.
Tik iš savo verslo problemų supratimo, iš suformuotos strategijos gimsta tinkamų įrankių joms spręsti paieška. Tada galbūt taupi gamyba jums tinka. Labai prašau, neieškokite stebuklingų receptų, nesodinkite kukurūzų visoje Sąjungoje. Jei jūsų strategija – inovacijų lyderystė, jums reikia visai ne liesos gamybos, o žinioms imlių technologijų ir kūrybingos atmosferos. Tačiau jei jūsų tikslas yra sumažinti išlaidas, pagerinti kokybę ir produktyvumą, atėjote ten, kur reikia.
Taigi, jūs esate vadovas, jūs susiduriate su užduotimi sumažinti išlaidas, nemažinant gamybos apimčių, lygiagrečiai smarkiai gerinant kokybę. Ir visi aplinkui sako, kad tai neįmanoma, kad pirmiausia reikia investuoti apvalią sumą, o jei ekonomikoje viskas gerai... Bet lauke krizė, nėra apvalios sumos, o jei nieko nėra. padaryta, verslas žlugs. Taip, taupi gamyba gali išspręsti šią problemą – yra daug sėkmės pavyzdžių, bet dar daugiau nesėkmių. Kodėl? Skaityk.
Jei viskas lemtų nežinojimą ir nežinojimą, koks gražus būtų mūsų pasaulis! Jūsų įmonės trūkumai neegzistuoja savaime. Paprastai netoliese yra žmonių, kurie jau seniai išmoko jais naudotis ne be naudos. Paimkime įrankių sandėlį. Ivanas Petrovičius yra, ir norint gauti naują instrumentą, reikia jam giliai ir giliai nusilenkti, reikia pagauti jį geros nuotaikos. Ne, jis visiškai nesavanaudiškas, bet labai gerbiamas ir autoritetingas. O dabar direktorius bando įvesti įrangos priežiūros sistemą, pagal kurią sandėlio vedėjas įrankius turėtų išduoti tada, kai turi, o ne tada, kai širdis geidžia – ir Ivanas Petrovičius iš gerbiamo žmogaus virsta nematoma funkcija. Kokiais argumentais motyvuojate Ivaną Petrovičių tokiam kvailumui? O vyriausioji buhalterė Zoja Ivanovna – be galo nepakeičiamas žmogus: ji kartu su visu buhalteriu dieną ir naktį rengia ir teikia ketvirtinę ataskaitą, o dėl to gaunama gera premija. Taigi, jei įgyvendinsite liesą gamybą, priedų už ketvirtį nebebus. Kai Zoja Ivanovna apie tai sužinos, kokios paramos iš jos tikėsitės? O apie Vasilijų Timofejevičių daug nekalbėsime, nes jis vagis ir naudojasi chaosu, o liesa gamyba kuria tvarką, t.y. atima iš Vasilijaus Timofejevičiaus pragyvenimo šaltinį. Ir visi šie žmonės atvirai nesakys „ne“, bet dės visas pastangas, kad nieko neatsitiktų.
Taigi, gerbiamas vadove, jei aiškiai nesupranti, kas ką pralaimi ir ką laimi, tavo iniciatyvos yra pasmerktos. Nes neįmanoma sukurti efektyvios gamybos, neįžeidžiant masių žmonių, kurie gauna naudos iš jos neefektyvumo. Kaip su tuo susitvarkyti? Galiu rekomenduoti Al Capone testamentą – „geru žodžiu ir ginklu“. Straipsnyje pakankamai parašyta apie gerus žodžius.
Kuo mes baigiame?
Sumažinti išlaidas, gerinti kokybę ir produktyvumą yra pragariškai sudėtinga užduotis. Tačiau yra įmonių, kurioms tai pavyko, yra sėkmingos patirties, apibendrintos teoriškai. Apie tai rašė įvairūs žmonės. Buvo Teiloras, kurio idėjos buvo nesąžiningai paverstos prakaitu, tačiau daugelis jo minčių tebėra aktualios ir šiandien. Buvo sovietinė NOT mokykla ir jos vadovas Gastevas, daug nuveikęs sovietinei pramonei. Buvo Edwardas Demingas ir jo darbai apie darbo kokybę ir produktyvumą, buvo verslo procesų pertvarkymas, buvo ir yra Toyota kompanija ir jos patirtis, kurią amerikiečių profesoriai apibūdino pavadinimu „taupi gamyba“.
Štai kas svarbu. Garsiosios knygos „The Tao of Toyota“ autorius Davidas Mayeris, lankydamasis AVTOVAZ, labai tiksliai pasakė: „Labi gamyba yra kaip morka. Visi mato gražius žalius lapus ir visiems tai patinka. Tačiau norint iš išdžiūvusios dirvos ištraukti morką, reikia labai susitepti rankas, o norinčiųjų čia mažai: daugelis nori įgyvendinti taupią gamybą neišeidami iš biuro. Štai kodėl nedaugeliui žmonių pavyksta“.
1 Pagal Isaac Adizes gyvavimo ciklo modelį („Kelyje į aušrą“, „Korporacijos gyvenimo ciklas“), toks požiūris į iniciatyvas būdingas nykimo, aristokratizavimo, biurokratizavimo ir žūties stadijose esančioms organizacijoms. Organizacijose, kurios eina kūrimo ir vystymosi keliu arba yra klestėjimo stadijoje, darbuotojų verslumo iniciatyva, pasireiškianti noru diegti pažangias gamybos ar valdymo organizavimo sistemas, susitinka su kolegų ir vadovybės parama.
2 Pagal „emocinio intelekto“ modelį (Daniel Gowelman „Emotional Leadership: The Art of Managing People Based on Emotional Intelligence“, Keith de Vries „The Misstic of Leadership“) lyderio patiriamos emocijos perduodamos pavaldiniams. Rezonansinė lyderystė remiasi vadovo įkvėpimo perdavimu pavaldiniams.
Lean gamyba: taikymo rezultatai Rusijos įmonėse .
Irina Belyaeva
Įmonės "ARB-Consulting" valdymo sistemų skyriaus specialistė
Lean gamyba Rusijos įmonėse naudojama daugelį metų. Deja, didžiąją dalį informacijos apie sėkmę ar nesėkmes jį plėtojant girdime arba iš užsienio įmonių patirties, arba iš konsultantų. Galbūt todėl yra nuomonė, kad Lean gamyba Rusijoje neveikia. Bet kokia padėtis Rusijos įmonėse yra iš tikrųjų?
Norėdami tai išsiaiškinti, nusprendėme asmeniškai pasikalbėti su tų įmonių, kurios kada nors yra pareiškusios, kad naudoja Lean technologijas, atstovais. Informacija apie Lean Manufacturing taikymą buvo gauta iš atvirų šaltinių: įmonių interneto svetainių, konferencijų ir seminarų dalyvių sąrašų.
Buvo galima apklausti devyniolikos Rusijos įmonių vadovus. Iš jų aštuoni naudoja Lean gamybos metodus, penki naudojo juos, bet atsisakė toliau juos taikyti. Dviejų įmonių atstovai atsisakė teikti informaciją apie savo įmonę, o vienas vadovas teigė, kad jo įmonė yra uždaroma (2 pav.).
2 pav. Liesiosios gamybos taikymo rezultatai
Pirma, apie tuos, kurie nebenaudoja
Penkios įmonės iš 19 ėjo Lean technologijų įsisavinimo keliu, tačiau šios idėjos atsisakė dėl įvairių priežasčių:
Greitai žadėto efekto nepasiekė;
- negalėjo susidoroti su personalo pasipriešinimu. Kai darbas palietė konkrečius meistrus (darbuotojus), jie negalėjo paaiškinti savo asmeninės naudos ir įtraukti jų į Lean Manufacturing diegimo procesą, nors visas vadovaujantis personalas buvo apmokytas ir visapusiškai įtrauktas;
- konsultantams įgyvendinus kelis projektus įvairiose gamybos srityse, negalėjo toliau savarankiškai įsisavinti požiūrio;
- susidūrėme su tuo, kad už kiekvieno žingsnio slypėjo papildomas iki tol nematomas darbo kiekis, kai reikėjo realiai įgyvendinti;
- krizė prisidėjo prie pertvarkos sustabdymo;
- įprasta nusistovėjusi valdymo sistema tapo neįveikiama kliūtimi naujovėms, todėl jie mieliau paliko viską taip, kaip yra;
- vadovybei neužteko valios tęsti įgyvendinimo darbus.
Dabar apie tuos, kurie naudojasi
Iš aštuonių įmonių, kurios diegia „Lean Manufacturing“, keturios yra pradiniame etape. Jie šią sistemą diegia tik pastaruosius šešis mėnesius. Situacija yra maždaug vienoda visiems: šiame etape vadovai, norintys įsisavinti metodą, susiduria su personalo pasipriešinimu. Tai yra pagrindinis jų galvos skausmas, nepaisant masinių treniruočių. Darbuotojų pasipriešinimas stabdo visą procesą ir apie rezultatus kol kas negali būti kalbos.
Dvi įmonės „Lean Manufacturing“ naudoja trejus metus ir kai kuriuos įrankius pristatė tik tam tikruose padaliniuose. Vadovams sunku kalbėti apie rezultatus arba jie negali įvertinti Lean metodo naudos. Tačiau viena įmonė prekių pristatymo laiką sutrumpino 40 proc., o kita sutrumpino įrangos keitimo laiką nuo 4 valandų iki 20 minučių.
Kitos dvi įmonės „Lean Manufacturing“ naudoja mažiausiai septynerius metus. Jie didžiuojasi savo rezultatais, neslepia jų:
Darbo našumas kasmet auga 20-25 procentais;
- įrangos keitimo laikas sutrumpėjo 100 procentų;
- gamybos ciklo laikas sutrumpintas 30 procentų;
- klientų pasitenkinimo lygis išaugo 100 procentų;
- kasmet 10-15 procentų mažinamos nebaigtos produkcijos apimtys ir atsargų atsargos;
- grynųjų pinigų apyvarta kasmet didėja 10-15 procentų;
- sukurta ir palaikoma gera darbuotojų motyvavimo sistema;
- dalyvauti įgyvendinant Lean Manufacturing pas savo tiekėjus.
Šios įmonės šiandien yra atviros bendravimui, nes iš savo patirties žino, kad šis kelias nėra greitas, o konkurentams vargu ar pavyks jas pasivyti. Jie jau gavo realų efektą įdiegę Lean Manufacturing, tačiau tuo nesiruošia sustoti:
„Turime didelių planų. Dar daug ką galima patobulinti, laukia rimti darbai“, – tikina jų vadovai.
Apibendrinti. Lean gamybos darbai Rusijoje! Nepaisant didelio gedimų skaičiaus, yra ir teigiamų pavyzdžių.
Tos įmonės, kurios dar nesugebėjo pasiekti efekto, neturėtų atsisakyti Lean Manufacturing diegimo. Ypač dabar, ekonominės krizės sąlygomis. Būtent krizinėmis sąlygomis šį metodą taikančios įmonės įgyja didžiausią pranašumą prieš konkurentus.
Na, o šiuolaikiniai metodai, tokie kaip Lean Manufacturing naudojimas kartu su apribojimų teorija, žymiai pagreitina diegimo procesą. Greitai pasiekiami rezultatai pašalina darbuotojų pasipriešinimą. Darbuotojai įgyja motyvacijos, be kurios sėkmė nepasiekiama.
Mūsų situacijos supratimas
BCG duomenimis, 2014 metais Rusijos gamintojų kaštai beveik prilygo Amerikos ir Europos įmonių kaštams, o kartais net viršijo. Pagrindiniai probleminiai veiksniai – išaugusios energijos sąnaudos ir augantys atlyginimai. Tuo pačiu metu, Rusijos mokslų akademijos duomenimis, darbo našumo lygis Rusijoje yra vidutiniškai ¼ JAV lygio. Darbo užmokesčio augimas Rusijoje nuo 2000 m. 9 kartus lenkia darbo našumo augimą. Šiandien ekonominės sąlygos tampa dar sudėtingesnės, o našumo didinimo potencialas tampa pagrindiniu daugelio Rusijos įmonių augimo šaltiniu.
Kai kurie vadovai įsitikinę, kad norint padidinti darbo našumą, pirmiausia reikia visiškai modernizuoti ir automatizuoti gamybą. Bet ar tikrai taip? Pavyzdžiui, McKinsey ekspertai mano, kad pagrindinė žemo darbo našumo Rusijoje priežastis – neefektyvus darbo organizavimas. Tai yra, priežastis yra ne tiek šiuolaikinių technologijų trūkumas, kiek neproduktyvus darbas ir prarastas darbo laikas.
Deja, Rusijoje visuotinai priimta ir plačiai naudojama darbo našumo didinimo metodika dar neprigijo. Standartizavimo ir darbo organizavimo praktika jau seniai egzistuoja kažkur įmonių personalo paslaugų užribyje, ir mažai žmonių tai suvokia kaip strateginį išteklius. Lean gamybos diegimas yra sudėtingas ir formalus, kaip ir prieš dešimt metų buvo įdiegtos kokybės vadybos sistemos. Verslo procesų pertvarkymas yra populiarus projektuose, skirtuose šiems procesams automatizuoti, tačiau kiek žmonių tiki pertvarkymu kaip perspektyviu metodu veiklos efektyvumui gerinti? Sunkiausia pakeisti mentalitetą, todėl darbo našumo didinimo praktika susiduria su dideliu pasipriešinimu Rusijos gamyboje.
Remiantis mūsų patirtimi diegiant taupią gamybą, projektinis požiūris į produktyvumo didinimo uždavinį pasirodė esąs efektyvesnis. Projektui lengviau sulaukti aukščiausios vadovybės dėmesio ir paramos, o dėl aiškių tikslų ir griežtų terminų projektas sukuria dinamiką, įtraukia ir aktyvina jo dalyvius. Mūsų tokių projektų įgyvendinimo metodika vadinama „Veiklos gerinimo komanda“. Pagrindinis metodikos tikslas – greitai rasti potencialą produktyvumui didinti, o reikiamus patobulinimus pasiekti per 4-6 mėnesius, neinvestuojant į modernizavimą ir globalius organizacijos pokyčius.
Darbo našumo didinimo komanda: patirtis diegiant liesą gamybą.
Kokia technikos esmė?
Grupė konsultantų stebi gamybinės aikštelės darbą ir analizuoja darbo organizavimo efektyvumą. Dėl greitosios diagnostikos susidaro preliminarios hipotezės apie potencialą padidinti darbo našumą tam tikroje srityje. Hipotezės yra kruopščiai išnagrinėtos techniniu ir ekonominiu požiūriu kartu su gamybos specialistais, tvirtinamos įmonės vadovybės. Po to hipotezės paverčiamos organizaciniu veiksmų planu, kuris įgyvendinamas paskutiniame projekto etape. Remiantis kiekvieno tobulinimo rezultatais, įvertinamas faktinis pasiektas ekonominis efektas.
Įprastas projekto planas atrodo taip:
Ryžiai. 1. „Darbo našumo didinimo komandos“ darbo etapai.
Mūsų požiūris grindžiamas taupios gamybos diegimo metodika ir patirtimi. Pavyzdžiui, mes aktyviai naudojame sąvoką „atliekos“ – veiksmai ir operacijos, kurios nesukuria pridėtinės vertės arba neduoda laukiamo rezultato. Didžiąją laiko dalį projekte konsultantai ieško nuostolių ir kuria priemones jiems pašalinti. Žemiau pateikiami dažniausiai pasitaikantys nuostolių tipai ir atitinkami svertai juos sukeliantiems veiksmams optimizuoti.
Ryžiai. 2. Nuostolių tipai ir optimizavimo svertai.
Kaip tai veikia?
Gamybos nuostolius rasti gana paprasta – jie matomi plika akimi. Greičiausiai apie patirtus nuostolius žino patys darbuotojai, dirbantys aptariamoje aikštelėje. Tačiau įrodyti nuostolių buvimą gali būti sunku. Atsakant gaunami paneigimai: netolygus darbo krūvis, duomenų netikslumas, kitos lygiagrečios užduotys, kai kurių trečiųjų šalių organizacijų ar susijusių padalinių reikalavimai, maži atlyginimai, kvalifikuoto personalo trūkumas ir panašiai.
„Įrodymų bazę“ sudarome naudodami statistinius duomenis (jei yra), taip pat darbo standartizacijos metodus. Tarp dažniausiai naudojamų priemonių yra laiko fotografija ir momentinės nuotraukos metodas. „Fotografija“ leidžia apskaičiuoti, kiek laiko darbuotojas skiria tam tikriems veiksmams per darbo dieną. Naudojant momentinius stebėjimus, didelės dalies personalo darbo krūvis vertinamas pagal kelis svarbiausius kriterijus, pavyzdžiui, ar yra žmogus darbo vietoje, ar ne. Standartizacijos rezultatas – padalinio ar atskiro darbuotojo darbo krūvio analizė:
Ryžiai. 3. Darbo laiko analizės pavyzdys pagal darbo laiko fotografijų rezultatus.
Dar vieną labai aiškų darbo organizavimo gamyboje analizės metodą paėmėme iš gerosios užsienio kolegų praktikos. Dėl būdingo modelio jis vadinamas „spagečių diagrama“. Diagrama nubraižyta ant cecho aukšto plano kopijos su pažymėta įrangos vieta. Norėdami sudaryti diagramą, konsultantas stebi darbuotoją pamainos metu ir visus jo judesius įrašo į planą. Remiantis gautais rezultatais, galima daryti išvadas apie maršrutų tinkamumą, pareigų paskirstymo racionalumą, darbe naudojamų įrankių ir įrangos išdėstymo patogumą.
Ryžiai. 4. Spagečių diagrama.
Patirtis diegiant taupią gamybą. Koks rezultatas?
Projekto dėka įmonė įgyvendina suplanuotus organizacinius pokyčius, pašalina nuostolius ir sutaupo nemažus pinigus. Paprastai mūsų pasiūlymai įgyvendinami gana greitai. Pavyzdžiui, dažnai susiduriame su nuostoliais, kai dubliuojame funkcijas. Vienoje iš padangų gamyklų buvo sukurta nuolatinė kokybės komisija, kuri užsiėmė defektų priežasčių išsiaiškinimu. Iš pradžių į komisiją pagal darbo pareigas turėjo būti septyni žmonės. Nagrinėjant problemą paaiškėjo, kad defektui išanalizuoti pakanka trijų specialistų. Sprendimas buvo įgyvendintas per vieną dieną. Sumažinus rūšiavimo darbo intensyvumą, įmonė sutaupė 1,6 milijono rublių. metais.
Ryžiai. 5. Dubliuojančių funkcijų panaikinimas gaminių rūšiavime.
Kartais optimizavimo pasiūlymai reikalauja nedidelių investicijų, tačiau šios išlaidos gali sutaupyti daug daugiau. Naftos chemijos įmonė gamina gumos mišinį ir pristato jį į gamybos cechus, kad vėliau gamintų gumos gaminius. Mišinio apimtys nemažos – per mėnesį reikia pervežti apie 1,5 tūkst. Tačiau transporto priemonė yra prastai įrengta transportavimui, į ją neįmanoma pakrauti daugiau nei dviejų padėklų. Specialių padėklų, skirtų gumos mišiniams transportuoti, gamyba leido įmonei sumažinti išlaidas 1,2 mln. metais.
Ryžiai. 6. Neproduktyvaus darbo pašalinimas transportavimo metu.
Remiantis taupios gamybos diegimo patirtimi, reikšmingas darbo našumo didinimo potencialas turi dirbančio personalo įdarbinimą. Pavyzdžiui, vienos didelės katilinės budintys mechanikai buvo priskirti prie jų aptarnaujamų objektų. Kadangi visi objektai buvo skirtingose katilinės vietose, didžioji dalis mechaniko darbo laiko praleista judant. Konsultantai siūlė mechanikų aptarnaujamus objektus pergrupuoti pagal teritoriškumą. Rezultatas toks, kad keturi mechanikai atlieka penkių darbą, įmonė sutaupo 2,4 mln. metais.
Ryžiai. 7. Pavyzdys, kaip pašalinti nuostolius dėl nereikalingų judesių.
Produktyvumo projektai susideda iš nedidelių patobulinimų, tačiau turi didelį bendrą poveikį. Remiantis mūsų patirtimi diegiant taupią gamybą, tiesioginių personalo sąnaudų sutaupymas dėl projektų gamybos įmonėms svyruoja nuo 15 iki 30%. Pats projektas dažnai atsiperka dar nebaigtas. Svarbus projekto pranašumas yra ir tai, kad jis šiandien duoda rezultatų. Jums nereikės praleisti metų visiškai įgyvendinant sunkiasvorių organizacijos tobulinimo programas, tokias kaip „Lean“ ar „Six Sigma“. Tuo pačiu metu stengdamiesi pašalinti akivaizdžiausias atliekas paruošite savo komandą didesniems pokyčiams.
Irina Belyaeva
Įmonės "ARB-Consulting" valdymo sistemų skyriaus specialistė
Lean gamyba Rusijos įmonėse naudojama daugelį metų. Deja, didžiąją dalį informacijos apie sėkmę ar nesėkmes jį plėtojant girdime arba iš užsienio įmonių patirties, arba iš konsultantų. Galbūt todėl yra nuomonė, kad Lean gamyba Rusijoje neveikia. Bet kokia padėtis Rusijos įmonėse yra iš tikrųjų?
Norėdami tai išsiaiškinti, nusprendėme asmeniškai pasikalbėti su tų įmonių, kurios kada nors yra pareiškusios, kad naudoja Lean technologijas, atstovais. Informacija apie Lean Manufacturing taikymą buvo gauta iš atvirų šaltinių: įmonių interneto svetainių, konferencijų ir seminarų dalyvių sąrašų.
Buvo galima apklausti devyniolikos Rusijos įmonių vadovus. Iš jų aštuoni naudoja Lean gamybos metodus, penki naudojo juos, bet atsisakė toliau juos taikyti. Dviejų įmonių atstovai atsisakė teikti informaciją apie savo verslą, o vienas vadovas teigė, kad jo įmonė uždaroma.
Pirma, apie tuos, kurie nebenaudoja
Penkios įmonės iš 19 ėjo Lean technologijų įsisavinimo keliu, tačiau šios idėjos atsisakė dėl įvairių priežasčių:
- negavo greito pažadėto efekto;
- negalėjo susidoroti su darbuotojų pasipriešinimu. Kai darbas palietė konkrečius meistrus (darbuotojus), jie negalėjo paaiškinti savo asmeninės naudos ir įtraukti jų į Lean Manufacturing diegimo procesą, nors visas vadovaujantis personalas buvo apmokytas ir visapusiškai įtrauktas;
- konsultantams įgyvendinus kelis projektus įvairiose gamybos srityse negalėjo toliau savarankiškai įsisavinti požiūrio;
- Susidūrėme su tuo, kad už kiekvieno žingsnio slypėjo papildomas anksčiau nematomas darbo kiekis, kai reikėjo realiai įgyvendinti;
- krizė prisidėjo prie pertvarkos sustabdymo;
- įprasta nusistovėjusi valdymo sistema tapo neįveikiama kliūtimi naujovėms, todėl jie mieliau paliko viską taip, kaip yra;
- vadovybei trūko valios tęsti įgyvendinimo pastangas.
Dabar apie tuos, kurie naudojasi
Iš aštuonių įmonių, kurios diegia „Lean Manufacturing“, keturios yra pradiniame etape. Jie šią sistemą diegia tik pastaruosius šešis mėnesius. Situacija yra maždaug vienoda visiems: šiame etape vadovai, norintys įsisavinti metodą, susiduria su personalo pasipriešinimu. Tai yra pagrindinis jų galvos skausmas, nepaisant masinių treniruočių. Darbuotojų pasipriešinimas stabdo visą procesą ir apie rezultatus kol kas negali būti kalbos.
Dvi įmonės „Lean Manufacturing“ naudoja trejus metus ir kai kuriuos įrankius pristatė tik tam tikruose padaliniuose. Vadovams sunku kalbėti apie rezultatus arba jie negali įvertinti Lean metodo naudos. Tačiau viena įmonė prekių pristatymo laiką sutrumpino 40 proc., o kita sutrumpino įrangos keitimo laiką nuo 4 valandų iki 20 minučių.
Kitos dvi įmonės „Lean Manufacturing“ naudoja mažiausiai septynerius metus. Jie didžiuojasi savo rezultatais, neslepia jų:
- darbo našumas kasmet auga 20-25 procentais;
- įrangos keitimo laikas sutrumpėjo 100 procentų;
- gamybos ciklo laikas sutrumpėjo 30 procentų;
- klientų pasitenkinimo lygis išaugo 100 procentų;
- nebaigtos produkcijos apimtys ir atsargų atsargos kasmet mažinamos 10-15 procentų;
- grynųjų pinigų apyvarta kasmet didėja 10-15 procentų;
- sukurta ir palaikoma gera darbuotojų motyvavimo sistema;
- dalyvauti diegiant Lean Manufacturing pas savo tiekėjus.
Šios įmonės šiandien yra atviros bendravimui, nes iš savo patirties žino, kad šis kelias nėra greitas, o konkurentams vargu ar pavyks jas pasivyti. Jie jau gavo realų efektą įdiegę Lean Manufacturing, tačiau tuo nesiruošia sustoti:
„Turime didelių planų. Dar daug ką galima patobulinti, laukia rimti darbai“, – tikina jų vadovai.
Apibendrinti. Lean gamybos darbai Rusijoje! Nepaisant didelio gedimų skaičiaus, yra ir teigiamų pavyzdžių.
Tos įmonės, kurioms dar nepavyko pasiekti efekto, neturėtų atsisakyti Lean Manufacturing diegimo. Ypač dabar, ekonominės krizės sąlygomis. Būtent krizinėmis sąlygomis šį metodą taikančios įmonės įgyja didžiausią pranašumą prieš konkurentus.
Na, o šiuolaikiniai metodai, tokie kaip Lean Manufacturing naudojimas kartu su apribojimų teorija, žymiai pagreitina diegimo procesą. Greitai pasiekiami rezultatai pašalina darbuotojų pasipriešinimą. Darbuotojai įgyja motyvacijos, be kurios sėkmė nepasiekiama.
Dėkojame PJSC „Sukhoi“ žurnalo „PO Substantive“ redaktoriams už šios medžiagos suteikimą.
Žinoma, būdingas kiekvieno „Sukhoi Company“ filialo bruožas yra „sava“ gamybos sistema, o gamyklos turi savo požiūrį į jos plėtros valdymą. Tačiau individualios įmonės rezultatai yra labai svarbūs visai holdingui. Ekonominis BP priemonių diegimo efektas turi įtakos bendram Bendrovės ekonominiam efektyvumui, taigi ir konkurencingumui. Todėl Bendrovės PSS filialų veiklą svarstysime 2015 m.
Remiantis 2014 m Novosibirsko aviacijos gamykla pavadinta. V.P.Chkalova (NAZ)„Fiuzeliažo surinkimo ciklo sumažinimas optimizuojant surinkimą ne vietoje“ tapo nugalėtoju ne tik „Sukhoi Company“, bet ir visoje „United Aircraft Corporation“ (UAC). 2015 m. vykusioje konferencijoje, skirtoje geriausios praktikos atkartojimui, šį projektą perėmė kitos UAC antrinės įmonės. Pagal 2015 metų PSS projektų konkurso rezultatus, sekcijoje „Aprūpinimas ir sandėliavimas“ laimėjo NAZ projektas „Logistikos procesų, skirtų inventoriui gabenti karinių orlaivių (MAT), civilinių orlaivių (GAT) dirbtuvėse, optimizavimas. . Be to, suprasdami šio Projekto temos reikšmę ir aktualumą UAC dukterinėms įmonėms, taip pat tai, kad jis buvo 100% įgyvendintas filiale, Bendrovės vadovybė ir konkurso žiuri atrinko jį dalyvauti UAC konkurse.
Norėčiau plačiau pakalbėti apie kaizen veiklos racionalizavimo sistemos įgyvendinimą pavadintoje NAZ. V.P. Chkalova. Jai įgyvendinti gamykloje buvo sukurta informacinė sistema - „kaizen portalas“, taip pat norminiai dokumentai: instrukcijos, apibrėžiančios racionalizavimo pasiūlymų pateikimo, peržiūros, tvirtinimo ir priėmimo vykdyti tvarką, bei Priemokų darbuotojams už racionalizavimo pasiūlymus nuostatai. . Vardo NAZ kaizen veiklos rezultatai. V.P. Chkalovas buvo pripažintas veiksmingu. Ekonominis efektas siekė daugiau nei 6 milijonus rublių.
Komsomolsko prie Amūro aviacijos gamykla pavadinta. Yu.A. Gagarinas (KnAAZ) tradiciškai turi savo stipriąsias puses kuriant gamybos sistemą. Filialas aktyviai diegia brigadinę darbo organizavimo formą (BFLO).
Teigiama bandomųjų dirbtuvių patirtis labai greitai pradėjo plisti visoje gamykloje. Dėl to devynios dirbtuvės buvo perkeltos į priedų darbo užmokesčio sistemą, padaliniuose sukurtos 122 bandomosios vietos ir 368 komandos. Gamybos vietose pagal grafiką įrengiamos vizualinės valdymo lentos gamybos rodikliams stebėti.
Kelios UAC dukterinės įmonės ėmėsi BFOT replikacijos projekto, siekdamos skleisti geriausią gamybos sistemos kūrimo patirtį.
- Siekiant racionalaus darbo vietų organizavimo, 2015 m. buvo atleista 486,7 m2 ploto;
- Išimta biuro įranga - 62 vnt.;
- Pašalintos degalinės - 3180 vnt.;
- Išvežtas metalo laužas (juodasis) - 116 237,2 kg;
- Išvežtas metalo laužas (spalvotasis) - 15387,7 kg;
- Įrankiai pristatomi - 1 430 vnt (2 164 763 RUB);
Remiantis 2015 m. projekto veiklos rezultatais, PSS projekto „Pirkimų gamyba“ skiltyje nugalėtojais tapo du KnAAZ projektai: „Darbumo didinimas ceche Nr. 33“ ir „KnAAZ vamzdynų gamybos proceso efektyvumo didinimas“. konkurse Sukhoi mieste ir abu pasiekė PSS UAC projektų konkursą. Projektas „Degalų ir tepalų kokybės kontrolės procesų organizavimo efektyvumo didinimas“ buvo pripažintas ne tik geriausiu „Lydinčių procesų“ rubrikoje, bet ir pelnė publikos apdovanojimą Bendrovėje vykusiame projektų konkurse.
Aktyvus darbas siekiant įtraukti personalą į nuolatinio tobulėjimo (kaizen) procesą KnAAZ prasidėjo 2015 m. Iki tol tobulinimo pasiūlymų registravimo, apskaitos ir įgyvendinimo pagrindas buvo tradicinis racionalizavimo pasiūlymas. 2015 m. įmonių sistemų diegimo ir eksploatavimo skyriaus specialistai parengė ir bandomajam darbui parengė automatizuotą informacinę sistemą tobulinimo pasiūlymų teikimui ir priežiūrai (AIS). Tai leido didžiajai daliai gamyklos darbuotojų gauti gerinimo veiklą, automatizuoti registravimą, apdorojimą, priežiūrą, gerinimo pasiūlymų saugojimą, atlyginimų skaičiavimą ir mokėjimų apdorojimą, gerinimo veiklos rezultatų ataskaitų generavimą.
2015 m. rezultatas – iš 1550 pateiktų pasiūlymų buvo įgyvendinta 930 Ekonominis efektas siekė daugiau nei 40 mln.
Be dviejų pirmiau minėtų filialų, „Sukhoi Company“ struktūra apima Sukhoi dizaino biuras- didžiausias projektavimo biuras, bandomoji gamybos vieta, Dizaino ir tyrimų mokslinis centras (PINC) Ir skrydžių tyrimų ir plėtros bazė (F&DB). Lean gamybos įrankių diegimas čia turi savo specifiką. Pagrindinė OKB veiklos rūšis yra projektavimo veikla. Mažas didelio efektyvumo įrangos (HPE) su kompiuteriniu skaitmeniniu valdymu (CNC) naudojimo efektyvumas privertė OKB vadovybę pradėti diegti naujus Sukhoi gamybos sistemos kūrimo metodus. Tuo tikslu filialo įranga buvo prijungta prie automatinės kenkėjiškų programų stebėjimo sistemos. Siekiant išanalizuoti kenkėjiškos programos efektyvumo mažėjimo priežastis, renkami duomenys apie jos veikimo metu sugaištą laiką. Po jų analizės atliekami korekciniai veiksmai, siekiant pašalinti nuostolių priežastis. Dėl to 2015 metais bendras HPO efektyvumas išaugo beveik 3 kartus.
Esame įsitikinę, kad taupių gamybos priemonių ir technologijų diegimas Bendrovės filialuose leidžia su nedidelėmis investicijomis pasiekti ženkliai sumažinti gamybos kaštus, padidinti darbo našumą, konkurencingumą ir gamybos kultūrą. Visa tai akivaizdu. Lean gamybos diegimo efektyvumą liudija UAC antrinėms ir filialams skirto „Taupios gamybos sistemos elementų kūrimo ir diegimo gairės“ 2015 m. stebėsenos rezultatai.
Visa tai, kas išdėstyta aukščiau, žinoma, turi teigiamą poveikį Sukhoi gamybos sistemos (PSS) tobulinimo dinamikai.
„Sukhoi Company“ gamybos sistemos plėtros departamentas (DPSS) pasiūlė vieningą „liesos temos“ plėtros schemą savo filialuose. Tuo tikslu skyriaus specialistai pradėjo kurti vieningą norminių dokumentų (ND) bazę taupios gamybos metodams ir priemonėms diegti. Naujausias dokumentas, patvirtintas 2016 m., yra „Laikinoji VPS įgyvendinimo ir sklaidos lygio vertinimo tvarka“. Jame numatyta vieninga ataskaitų apie filialų rodiklius forma, taip pat jų plėtros įsivertinimas ir Sukhoi Company korporacinio centro DRPS specialistų auditų atlikimas filialų gamybos vietose. Pagrįstas įvertinimas padeda stebėti PSS kūrimo pažangą; operatyviai nurodyti jo tobulinimo sritis ir galiausiai pasiekti verslo tikslus kuriant efektyvią gamybą.
Be kitų ND, parengtas ir tvirtinamas projektas „Gamybos sistemos plėtros srityje Sukhoi įmonėje politika“ (taupios gamybos kūrimas).
2015 metais Nacionalinių taupios gamybos standartų kūrime aktyviai dalyvavo gamybos sistemos plėtros skyriaus specialistai, atstovaujantys visai Sukhoi kompanijai. Šiuo metu šie GOST jau patvirtinti ir įsigalios nuo 2016 m. antrojo pusmečio.
Apibendrinant 2015 m. rezultatus, negalima neliesti tokios „liesios temos“ kaip personalo mokymas – pagrindinis jos turtas. Įmonės vadovybė turi būti suinteresuota kompetentingais, kvalifikuotais darbuotojais. Norint sukurti įmonės kultūrą, būtinas apmokytas įmonės personalas. Mokymo apie taupios gamybos priemones aktualumą patvirtino anoniminės atrankinės apklausos filialuose rezultatai. 2015 m. rugsėjį atlikta apklausa parodė, kad įmonės supranta BP metodų ir metodų naudingumą, tačiau vis dar trūksta žinių vadovaujančiam personalui ir visuose valdymo lygiuose.
Standartines LEAN projekto pradžios instrukcijas, šablonus ir algoritmus rasitepraktinis taupios gamybos diegimo vadovas .
Atsižvelgiant į tai, kartu su Bendrovės korporacinio universiteto padaliniu buvo sukurta ir patvirtinta Sukhoi Company personalo mokymo programa, taip pat mokymo programa savo instruktoriams, skirtiems mokymams filialuose. Jį įgyvendinant 2015 metais buvo apmokyti 1825 žmonės. 2016 metų mokymo programoje numatyta apmokyti per 3 tūkst.
Baigdamas noriu dar kartą pažymėti, kad įmonė ypatingą dėmesį skiria personalui, o kiekvienai taupios gamybos sričiai yra sukurta visa motyvacinė bazė.
Sukhoi gamybos sistemos plėtros departamentas
Įkeliama...
