Nesėkmingų valdymo sprendimų pavyzdžiai iš istorijos. Valdymo sprendimų organizacijoje pavyzdžiai. Programuotų valdymo sprendimų organizacijoje pavyzdžiai

Testas

„Vadybos“ disciplinoje

Tema: Valdymo sprendimų priėmimo metodai naudojant įmonės pavyzdį Bendrovė "Pramoninės medžiagos"

Įvadas………………………………………………………………………………….3

1.Valdymo sprendimų priėmimo metodai……………………….…………4

2. Problemų UAB „Prommaterialy“ veikloje nustatymas…………………7

3. Sprendimų priėmimas pagal UAB „Prommaterial“ veiklos pavyzdį……..13

Išvada…………………………………………………………………………………….18

Naudotų šaltinių sąrašas…………………………………………………………20

Įvadas

Formuojantis rinkos ekonomikai mūsų šalyje susikūrė daugybė įvairių nuosavybės formų įmonių, todėl vadovai turėjo išmokti valdytis savarankiškai, o ne pagal įsakymus „iš viršaus“. Vienas iš savarankiško įmonės valdymo elementų yra valdymo sprendimų priėmimas.

Valdymo sprendimų priėmimo procesas yra aktualus dėl to, kad organizacinėse sistemose vis labiau plečiasi posistemių mastai, elementų skaičius ir ryšiai.

Valdymo sprendimai gali būti priimami bet kuriai organizacijos veiklos sričiai: personalo valdymui, finansų valdymui, gamybos procesų valdymui, įskaitant rinkodaros paslaugos valdymą.

Šio darbo rašymo tikslas yra pašalinti nepatenkinamus įmonės rezultatus kuriant ir priimant valdymo sprendimus įmonės veiklos rinkodaros komponento srityje.

Tyrimo objektas – įmonė ZAO Prommaterial.

Darbo aktualumas paaiškinamas tuo, kad bet kokios organizacijos egzistavimas neįmanomas be nuolatinio kasdieninio tam tikrų sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo įvairiuose valdymo lygiuose. Valdymo sprendimais siekiama optimaliausio organizacinės ir gamybinės sistemos veiklos rezultato.

Valdymo objektas yra analizuojamos įmonės marketingo struktūra. Valdymo dalykas yra Prommaterial CJSC valdymo sistema.

Racionalaus valdymo sprendimo priėmimo rezultatas – padidinti Prommaterial CJSC veiklos rodiklius.

1. Valdymo sprendimų priėmimo metodai.

Valdymo sprendimas – tai fiksuotas valdymo aktas, išreikštas raštu arba žodžiu ir įgyvendinamas probleminei situacijai išspręsti.

Valdymo sprendimų priėmimas – tai pagrįstos problemos sprendimo alternatyvos pasirinkimo procesas, kuris yra pagrindinis valdymo sistemos taškas. Priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimo rezultatai yra objektyviausias vadovo meno įvertinimas.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai yra konkretūs problemos sprendimo būdai.

Valdymo sprendimų priėmimo būdai:

Sudėtingų problemų, kaip paprastų klausimų rinkinio, pristatymas.

2. Diagnostika.

Ieškokite svarbiausių problemos detalių, kurios išsprendžiamos pirmiausia. Naudojamas, kai ištekliai riboti.

3. Ekspertų vertinimai.

Bet kokios idėjos formuojamos, svarstomos, vertinamos, lyginamos.

4. Delphi metodas.

Vieni kitų nepažįstantiems ekspertams užduodami klausimai, susiję su problemos sprendimu, ekspertų mažumos nuomonė perteikiama daugumos nuomonei. Dauguma turi sutikti su šiuo sprendimu arba jį atmesti. Jei dauguma nesutinka, tada jų argumentai perduodami mažumai ir ten analizuojami. Šis procesas kartojamas tol, kol visi ekspertai prieis tos pačios nuomonės arba kol bus nustatytos grupės, kurios nekeičia savo sprendimo. Šis metodas naudojamas efektyvumui pasiekti.

5. Nespecialistinis metodas.

Klausimą sprendžia asmenys, kurie niekada nesusidūrė su šia problema, tačiau yra susijusių sričių specialistai.

6. Linijinis programavimas.

7. Imitacinis modeliavimas.

8. Tikimybių teorijos metodas.

9. Žaidimų teorijos metodas.

Problemos sprendžiamos visiško neapibrėžtumo sąlygomis.

10. Analogijų metodas.

Ieškoti galimų problemų sprendimų, remiantis skolinimu iš kitų valdymo objektų.

Kad būtų efektyvu, t.y. Norint pasiekti tam tikrus tikslus, sprendimas turi atitikti keletą reikalavimų:

1) būti tikras, t.y. vadovautis siektinais tikslais, realiai turimais ištekliais ir laiku (todėl sprendime turi būti nurodyti tikslai, tikslo išskaidymas (skirstymas) į užduotis, turimų ir reikalingų išteklių įvertinimas, tikslų įgyvendinimo scenarijus sprendžiant problemas ir kiti atitinkamo dėmesio elementai);

3) būti atsparus galimoms paklaidoms nustatant pradinius duomenis (tvirtas);

4) parengti, priimti ir vykdyti realiu laiku tuos procesus, kurie yra valdomi atsižvelgiant į galimus nenormalių, avarinių situacijų vystymosi greitius (kartais bandoma nepaisyti šio svarbiausio reikalavimo. Svarstoma tik apie kontrolę įprastose situacijose);

5) būti įgyvendinama, ty neturinti nuostatų, kurios sutrikdys vykdymą dėl jo sukeliamų konfliktų (Pavyzdžiui, padalinių funkcijų ir naudojamų technologijų neatitikimas sukelia linijinį-funkcinį konfliktą organizacijoje, gamybos sistema (OPS0);

6) būti lankstus, tai yra keisti tikslą ir (ar) tikslo siekimo algoritmą, kai pasikeičia išorinės ar vidinės sąlygos, turi būti aprašytos valdymo objekto, išorinės aplinkos būsenos, kuriose turėtų būti įgyvendintas sprendimas. sustabdyti ir pradėti kurti naują sprendimą;

7) numatyti vykdymo patikrinimo ir kontrolės galimybę.

Tikslai ir uždaviniai turi būti realistiški, koreliuoti su turimais ištekliais ir jų tipais konkrečioms problemoms spręsti, taip pat su numatomais naudoti metodais ir technologijomis. Tai apima įvairių tipų standartizacijos naudojimą prognozuojant ir planuojant sprendimus.

2. Problemų UAB veikloje nustatymas„Pramoninės medžiagos“.

Darbe nagrinėjama įmonė UAB Prommaterialy užsiima statybinių medžiagų gamyba ir prekyba. Įmonė buvo įkurta prieš šešerius metus buvusios tiekimo bazės pagrindu. Tai paaiškina faktą, kad įmonėje dirba gamybos specialistai, tačiau produkcijos pardavimas prastas.

Aptariamą įmonę galite įsivaizduoti kaip sistemą. Toliau pateikiama organizacijos funkcijų ir elementų lentelė.

Norint diagnozuoti problemas ir toliau prognozuoti, būtina atlikti išsamią prognozuojamo objekto analizę.

Analizės tikslas – gauti informaciją, reikalingą problemai diagnozuoti ir numatyti valdymo objekto raidą, kad vadovas priimtų sprendimą.

Analizė apima tyrimą:

Makroaplinka;

Konkurencinga aplinka;

Vidinė aplinka.

Vartotojų skonių ir pageidavimų įtaka gaminamų produktų asortimentui;

Konkurentų veiksmuose;

Reguliuojant organizacijos veiklą valstybės ir kitų institucijų ir kt.

Makroaplinkos analizė parodė, kad privalomojo veiklos licencijavimo ir produktų sertifikavimo srityje įmonei daro įtaką teisinės institucijos. Ši įtaka jaučiama kasdienėje veikloje, tačiau neturi neigiamos įtakos ir nesumažina darbingumo. Į pelno mažinimą įtraukiamos įmonės patirtos išlaidos, vykdydamos išvardytas veiklas.

Šalyje vykstantys politiniai procesai taip pat turi netiesioginę įtaką, nes mažėja gyventojų perkamoji galia visų prekių ir paslaugų, o ypač statybinių medžiagų, atžvilgiu.

Didesnę įtaką nei ankstesni parametrai turi mokslo ir technologijų pažangos raida bei modernių technologijų pasiekimai. Tai išreiškiama kuriant šiuolaikines medžiagas ir jų gamybos technologijas, taip pat tobulinant tradicinius statybos būdus. Šis procesas mažina tradicinių statybinių medžiagų ir technologijų konkurencingumą ir išstumia jas iš rinkos.

Valdymo objektų ir subjektų analizė atliekama sisteminėje vienybėje su išorinės aplinkos analize.

Analizė apima makroaplinkos, konkurencinės aplinkos ir vidinės aplinkos tyrimą.

Kaip ir bet kuri sistema, aptariama organizacija veikia visuma ir sąveikauja su išorine aplinka. Ši sąveika pasireiškia taip:

Perkant žaliavas ir reikmenis iš trečiųjų šalių tiekėjų;

Renkantis ir keičiant personalą;

Vartotojų skonių ir pageidavimų įtakoje asortimentui

pagaminti produktai;

1. Valdymo sprendimų klasifikacija

Apibūdinkite pateiktas valdymo sprendimų klasifikacijas:

Remiantis priėmimo pagrindu: intuityvus, pagrįstas sprendimu, racionalus;

Pagal poveikio objektui laipsnį: operatyvinis, taktinis ir strateginis;

Įvaikinimo tvarka: individualus, kolektyvinis ir koleginis;

Pagal naujumo kriterijų: rutininis, selektyvus, prisitaikantis ir novatoriškas;

Pagal reguliavimo laipsnį: direktyvinis, orientacinis ir rekomendacinis;

Pagal sprendimų priėmimo stilių – pagal pastangų santykį alternatyvų kūrimo ir jų atrankos stadijoje: inertiškas, atsargus, subalansuotas, rizikingas, impulsyvus.

Pateikite ir apibūdinkite dar tris valdymo sprendimų klasifikavimo būdus (iš viso 10 klasifikacijų).

Pateikite kiekvienos išvardintos valdymo sprendimų klasifikacijos pavyzdžius.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal poveikio objektui laipsnį pateikta pav. 1.1.

Ryžiai. 1.1 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal priėmimo pagrindą

Intuityvūs sprendimaiyra pasirinkimas, padarytas tik remiantis jausmu, kad jis yra teisingas. Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Vadovas, kuris remiasi vien intuicija, statistiniu požiūriu, neturi mažai galimybių pasirinkti teisingą pasirinkimą, netaikant logikos.

Pavyzdys:

Priimdami grynai intuityvų sprendimą, žmonės jį grindžia savo jausmu, kad jų pasirinkimas yra teisingas. Čia slypi „šeštasis jausmas“, savotiška įžvalga, kurią dažniausiai aplanko aukščiausio valdžios ešelono atstovai. Vidurinės grandies vadovai labiau pasitiki kompiuterine informacija ir pagalba. Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu aštrėja intuicija, kurios tęsinys yra būtent aukštas pareigas, vadovas, kuris susitelkia tik į tai, tampa atsitiktinumo įkaitu, o statistiniu požiūriu – savo šansų pasiteisinti. pasirinkimas nėra labai didelis.

Sprendimai, pagrįsti nuosprendžiuyra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ar sukaupta patirtimi. Asmuo naudoja žinias apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatus esamoje situacijoje. Tačiau pastebime, kad lyderis, kuris yra pernelyg atsidavęs vertinti ir sukauptą patirtį, gali sąmoningai ir nesąmoningai vengti sąveikos su naujomis technologijomis ir plėtra, o tai lemia neracionalų sprendimų priėmimą.

Pavyzdys:

Sprendimas suteikti kompetentingam sekretoriui teisę atsakyti į visą įprastinę korespondenciją be išorinės priežiūros. Vadovo sprendimas, kur statyti gatavų gaminių sandėlį.

Racionalus sprendimasyra sprendimas, pagrįstas analitiniu procesu ir dažnai nepriklausomas nuo ankstesnės patirties.

Racionalaus sprendimo priėmimo etapai: problemos diagnostika, sprendimo priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas, alternatyvų nustatymas, alternatyvų analizė ir įvertinimas, galutinis alternatyvos pasirinkimas, sprendimo įgyvendinimas, grįžtamasis ryšys, rezultatų įvertinimas.

Pavyzdys:

Automobilio pasirinkimas (pirkimas). Produkto rinkos parinkimas remiantis rinkodaros tyrimais.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal poveikio objektui laipsnį pateikta pav. 1.2.

Ryžiai. 1.2 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal poveikio objektui laipsnį

Strateginiai valdymo sprendimai– tai sprendimai, kurie priimami aukščiausiame valdymo lygyje, siekiant ilgalaikės organizacijos plėtros. Po tokių sprendimų parengiamas: strateginis planas, organizacijos gamybos programa. Strateginiai sprendimai apima esminius pokyčius organizacijoje: finansinių srautų krypčių keitimas į produktų grupes ar tikslinius segmentus, struktūros transformavimas, žengimas į naujas regionines rinkas, veiklos plėtimas ar mažinimas, asortimento politikos keitimas. Strateginiai valdymo sprendimai priimami direktorių, įmonės viceprezidentų, pavaduotojų lygiu. direktoriai, gamybos padalinių ir cechų vadovai. Mažame versle visa atsakomybė už strateginių sprendimų priėmimą yra sutelkta vadovo ir jo komandos rankose.

Strateginiai – tai direktyviniai aktai, nukreipiantys, organizuojantys ir motyvuojantys kolektyvinius žmonių veiksmus siekiant strateginių tikslų. Strateginis planavimas apima:

formuoti įvairių sričių politiką, lemiančią organizacijos gyvenimą;

programų ir projektų rengimas, socialinės-ekonominės raidos prognozavimas ir nustatymas.

Strateginiai valdymo sprendimai yra skirti užtikrinti, kad organizacija vykdytų savo misiją ir dėl to išliktų labai konkurencingoje aplinkoje.

Pavyzdys:

Automobilių gamykla sprendžia, ar gaminti atsargines dalis automobiliams pati, ar rasti tiekėją, iš kurio jas įsigyti.

Operatyvaus valdymo sprendimaiatlikti korekcinį vaidmenį tiesiogiai įmonės gamybinėje veikloje, sprendžiant staiga iškylančias problemas, kurių negalima atidėti.

Operatyvaus valdymo sprendimai priimami kasdien, atsižvelgiant į gamybinės veiklos sąlygas, išteklių prieinamumą, rinkos paklausą, kainas, socialinius poreikius, įvykius politinėje, ekonominėje, socialinėje ir aplinkosauginėje aplinkoje. Savybė: operatyviniai sprendimai yra jautrūs atsirandančioms nenumatytoms situacijoms, todėl jie vadinami situaciniais.

Operatyvinių sprendimų objektas: organizacinės priemonės, skubūs įsakymai, atsirandančių nuostolių, žalos papildymas, trūkstamų medžiagų, darbo, finansinių išteklių papildymas, planuojamų, programinių veiklų koregavimas, einamosios naudos gavimas.

Programuoti sprendimai turi didžiausią svorį operatyvinio valdymo sprendimų visumoje, nes operatyviniai sprendimai yra trumpalaikiai, skubūs ir reikalauja kuo greičiau įvykdyti bei nedelsiant reaguoti į situaciją.

Pavyzdys:

Sugedusios mašinos remontas dirbtuvėse. Kompiuterio taisymas biure. Programinės įrangos diegimas.

Taktiniai valdymo sprendimai, kaip taisyklė, yra orientuoti į trumpalaikį ir vidutinį laikotarpį bei gamybinio ir techninio pobūdžio problemas.

Taktiniai valdymo sprendimai siejami su vidutinės trukmės problemomis, veiksmų linijos kūrimu gana trumpam laikotarpiui, atsižvelgiant į besivystančią situaciją gamyboje ir rinkose. Taktiniai sprendimai – tai būdas konkretizuoti strategiją, paverčiant ją konkrečiomis priemonėmis, kurios turi būti įgyvendinamos per tam tikrą planavimo, programavimo laikotarpį.

Taktinio valdymo sprendimų orientacija: paprastai tokiais sprendimais siekiama tarpinių tikslų, spręsti problemas, kurios prisideda prie paaukštinimo ir bendrųjų tikslų.

Pavyzdys:

Įmonės (vadovo) sprendimai dėl sąlygų, kuriomis įmonė susitars dėl reikalingos įrangos (programinės įrangos) tiekimo.

Operatyviniai ir taktiniai sprendimai yra susiję su esamų tikslų ir uždavinių įgyvendinimu. Kalbant apie laiką, jie skirti ne ilgesniam kaip mėnesio laikotarpiui.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal priėmimo tvarką pateikta pav. 1.3.

Ryžiai. 1.3 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal priėmimo tvarką

Kolegialus sprendimasyra vadovų ir specialistų grupės priimtas sprendimas.

Paprastai sprendimus priima organizacijos vadovas, susitaręs su vadovaujančiais aukščiausiais vadovais ir specialistais, kolektyviai. Taip nutinka daugumoje įmonių. Vadovas deleguoja lygiagrečius įgaliojimus arba taiko privalomo pritarimo būdą, kuris administraciniuose dokumentuose nurodytas kaip „sutartas“. Esant privalomiems patvirtinimams, atsakomybė už reikšmingų sprendimų priėmimą iš dalies tenka vadovams, kurie prisiima tokius įgaliojimus. Lygiagrečiai suteikiami įgaliojimai didina vadovų atsakomybę ir teises, o sprendimas tampa kolektyviniu. Pavyzdžiui, daugelis įmonių finansinėms išlaidoms kontroliuoti naudoja lygiagrečius įgaliojimus, o dideliems pirkimams reikia dviejų ar trijų vadovų parašų.

Darbo susitikimuose ir komisijų darbo metu kolektyvinius sprendimus dažniausiai priima vadovaujantys vadovai ir specialistai. Tokiuose susirinkimuose jau yra žinomas jėgų balansas, kuris reikšmingai įtakoja valdymo rezultatą, sprendimą.

Pavyzdys:

Vadovas pasamdė išorės advokatų kontorą, kuri konsultuotų visais teisiniais klausimais.

Kolektyviniai (demokratiniai) sprendimai- tai sprendimai, kuriuos priima dauguma organizacijos darbuotojų, bendrai darbo kolektyvas arba nedidelė grupė. Skirtingai nuo kolegialių, demokratiniai sprendimai yra aiški daugumos mažų ar didelių darbo kolektyvo narių valios išraiška. Tokie sprendimai priimami slaptu balsavimu, taikant ekspertinio vertinimo metodus, pavyzdžiui, vardinės grupės techniką, japoniško ringo techniką. Tokių metodų taikymas įmanomas esant aukštai darbuotojų motyvacijai, naudojant demokratinį vadovavimo stilių, išvystytą ir skaidrią įmonės kultūrą.

Taip pat kolektyviniai sprendimai priimami, kai iškeliamos reikšmingos problemos ir klausimai, liečiantys visą personalą.

Pavyzdys:

Vadovo rinkimai konkurso būdu, naujos darbo apmokėjimo sistemos įvedimas ir kt.

Individualūs valdymo sprendimai– Tai sprendimai, kuriuos vadovas priima vienas. Smulkaus verslo organizacijos turi nedidelį valdymo lygių skaičių ir didelę riziką prarasti konkurencinį statusą. Tokiai organizacijai vadovauja verslininkas, kuris prisiima visą atsakomybę už tolesnį jos funkcionavimą nestabiliomis rinkos sąlygomis. Verslininkas bijo perleisti įgaliojimus finansiniais ir kitais reikšmingais klausimais savo pavaldiniams ir sprendimus priima vienas. Teigiamas individualaus sprendimo aspektas yra jo kūrybiškumas, nepaprastas pobūdis.

Individualių sprendimų trūkumai išryškėja, kai jie įgyja autoritarinį pobūdį. Vadovas uzurpuoja valdžią, individualiai valdo išteklius, nustato organizacijos personalo politiką ir daro spaudimą pavaldiniams. Vien vadovo priimti sprendimai leidžia organizacijai kurį laiką išlikti rinkoje ir sėkmingai veikti. Tačiau ateityje vadovo naudojamas vadovavimo stilius trukdo vystytis organizacijai. Lyderis turi mokėti manevruoti ir būti lankstus, naudotis menu deleguoti sprendimų priėmimo galias kitiems organizacijos žmonėms.

Pavyzdys:

Vadovas nusprendė susitikimui parengti pristatymo medžiagą pats, nesikreipdamas į darbuotojų pagalbą ar nebendradarbiavimą.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal naujumo kriterijų pateikta pav. 1.4.

Ryžiai. 1.4 - Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal naujumo kriterijų

Įprasti sprendimaiimamasi pagal esamą programą, vadovas turi nustatyti situaciją ir prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų inicijavimą. Čia gali kilti sunkumų, jei vadovas yra nekompetentingas, neteisingai interpretuoja esamus konkrečios situacijos požymius, elgiasi nelogiškai ar rodo neryžtingumą. Vadovas, kuris teisingai suvokia situaciją, daro teisingas išvadas, elgiasi protingai ir kontroliuoja pasekmes, pasiekia tai, ko iš jo tikimasi. Šiame lygyje kūrybiškumo nereikia, nes visos procedūros yra iš anksto nustatytos.

Pavyzdys:

Kur įdėti kompiuterį darbalaukyje.

At atrankiniai sprendimaireikalinga tam tikra iniciatyva ir veiksmų laisvė, tačiau tam tikrose ribose. Atrankiniai sprendimai reiškia, kad vadovas įvertina daugybės galimų sprendimų privalumus ir stengiasi parinkti tuos veiksmus, kurie geriausiai atitinka konkrečią problemą, yra efektyviausi ir ekonomiškiausi.

Efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų eigą su didžiausia tikimybe ir nuo to, ar ji pasirodys priimtina, ekonomiška ir efektyvi.

Pavyzdys:

Personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos parinkimas (o ne naujos kūrimas).

Adaptyvūs sprendimaisukelti sunkumų, nes čia vadovas ieško naujo žinomos problemos sprendimo, turi sugebėti atsisakyti įprasto, bet jau pasenusio požiūrio į problemą ir sukurti kūrybišką sprendimą. Vadovo sėkmė priklauso nuo jo asmeninės iniciatyvos ir sugebėjimo padaryti proveržį į nežinomybę. Tokie sprendimai pateikia atsakymą, kuris galėjo egzistuoti ir anksčiau, bet kitokia forma. Vadovas ieško naujo žinomos problemos sprendimo.

Pavyzdys:

Inovatyvūs sprendimaiyra sudėtingiausios, vadovas turi rasti būdų suprasti visiškai netikėtas problemas, o tokioms problemoms spręsti reikalingos naujos idėjos ir metodai, gebėjimas mąstyti naujai, gebėjimas kūrybiškai spręsti problemą diskutuojant ir naudojant kūrybines idėjas. kiti specialistai.

Vadovas turi gebėti suprasti visiškai netikėtas problemas, kurių sprendimas reikalauja iš vadovo ugdyti mąstymą, susijusį su besikeičiančiomis sąlygomis. Gali būti, kad sprendžiant šiandienines sudėtingas problemas gali prireikti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką.

Naujo (novatoriško) požiūrio į konferencinių pokalbių organizavimą ir vykdymą sukūrimas, pavyzdžiui, per IP telefoniją ar Skype.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal turinį pav. 1.5.

Ryžiai. 1.5 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal turinį

Kiekybines charakteristikas turintys sprendimai, yra priimti remiantis matematiniais ir statistiniais metodais. Kokybės ir efektyvumo vertinimas šiuo atveju yra supaprastintas, nes pasiektas lygis lyginamas su planuotu.

Pavyzdys:

Gatavo gaminio defektų sumažinimas 5%.

Sprendimai, kurie nėra kiekybiniai, yra subjektyvaus pobūdžio, nes juos lemia juos priimančio subjekto asmenybė. Jų kokybės vertinimas yra sudėtingas ir gana prieštaringas, nes taip pat subjektyvus.

Pavyzdys:

Įmonės personalo rotacijos (perskirstymo) procedūros atlikimas

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal reguliavimo laipsnį pateikta pav. 1.6.

Ryžiai. 1.6 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal reguliavimo laipsnį

Politikos sprendimaituri būti atliktas ir nereiškia jokios iniciatyvos. Jie nustato aiškų ryšį tarp tam tikrų parametrų ir konkrečių sprendimo variantų.

Pavyzdys:

Sprendimo dėl informacinių ir ryšių technologijų diegimo savivaldybių valdymo srityje priėmimas bus direktyvus už jo įgyvendinimą atsakingiems asmenims.

Vadovaujantys sprendimainustatyti galimus darbuotojo veiklos variantus susidarius tam tikroms sąlygoms.

Pavyzdys:

Šis sprendimas bus vadovas archyvų darbuotojams, nes jis sako, kad netrukus daugelio jų darbas nebus paklausus. Kartu jame numatytas specialistų ruošimas darbui su savivaldybės informacine sistema.

Pavyzdys:

Tas pats sprendimas skirtingų kategorijų atlikėjams gali būti direktyvinis, orientuojantis ir rekomenduojantis.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal sprendimų priėmimo stilių pateikta pav. 1.7.

Ryžiai. 1.7 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal sprendimų priėmimo stilių

Valdymo sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo pobūdis labai priklauso nuo asmeninių žmogaus savybių.

Subalansuoti sprendimaipriima dėmesingi ir kritiški savo veiksmams vadovai, kelia hipotezes ir jų patikrinimą. Prieš priimdami sprendimą, jie paprastai turi pirminę idėją.

Pavyzdys:

Nepaisant kai kurių kolektyvo narių skundų tiesioginiam vadovui, direktorius sankcijų jam netaiko, nes skundai pasirodė esą tyčia pasklidę gandai.

Impulsyvūs sprendimaipriimami vadovai, kurie lengvai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai išbandyti, patikslinti ir įvertinti. Todėl sprendimai, pasirodo, yra nepakankamai pagrįsti ir patikimi, priimami „iš karto“, „trūkčiojimai“.

Pavyzdys:

Vadovo, dėl kurio yra nepatikrintų jo pavaldinių skundų, atleidimas.

Inertiniai tirpalai– kruopščios paieškos rezultatas. Juose kontrolės ir išaiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą. Jie silpnai motyvuoja darbuotojus juos įgyvendinti.

Pavyzdys:

Vidaus audito atlikimas

Rizikingi sprendimaiyra priimami be kruopštaus veiksmų pateisinimo savo jėgomis pasitikinčio vadovo. Paprastai tokie vadovai turi gerą palaikymą – nuolat palaiko aukštesnius vadovus ar pavaldinius. Jie gali nebijoti jokių pavojų.

Pavyzdys:

Rūpestingi sprendimaipasižymi kruopščiu vadovo visų galimybių įvertinimu, hiperkritišku požiūriu į verslą ir dideliu pritarimų skaičiumi. Tokie valdymo sprendimai yra veiksmingi sprendžiant problemas, susijusias su žmonių gyvenimu ir aplinka.

Pavyzdys:

Sprendimas padidinti įmonės advokato kelionės išlaidas, atlikus visą įmanomą išsamią jo buvimo ir neatvykimo į parengiamuosius posėdžius dėl įvairių ieškinių ir šių kelionių pasekmių analizę.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal valdymo proceso turinį pateikta pav. 1.8.

Ryžiai. 1.8 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal valdymo proceso turinį

Ekonominiai sprendimaisusijęs su valdymo sistema, reikalingas organizacijos veiklos ekonominiam efektyvumui, pelningumui, turto atsipirkimui ir likvidumui didinti. Kaip geriausiai valdyti išteklius, padaryti įmonę pelningą, didinti pelną – šiais ir kitais klausimais iškils vadovas, priimantis ekonominius sprendimus.

Ekonominiai valdymo sprendimai pasireiškia tuo, kad bet kokio valdymo sprendimo parengimas ir įgyvendinimas reikalauja finansinių, materialinių ir kitų išlaidų. Todėl kiekvienas valdymo sprendimas turi realią kainą.

Veiksmingo valdymo sprendimo įgyvendinimas įmonei turėtų atnešti tiesioginių ar netiesioginių pajamų, o klaidingas ar pavaldinių neteisingai suprastas sprendimas priveda prie nuostolių, o kartais ir prie įmonės veiklos nutraukimo.

Pavyzdys:

Vadovui nusprendus atleisti aplaidų darbuotoją, pastarasis gali labai nukentėti, o neatleidus ar nesiėmus kitų priemonių – visa organizacija.

Socialiniai sprendimai– Tai sprendimai, turintys įtakos organizacijos socialinei struktūrai, personalui, įmonės kultūrai, klimatui ir bendroms vertybėms. Socialiniai sprendimai gali būti siejami su personalo darbo optimizavimu, darbuotojų motyvavimo ir socialinės paramos sistemos gerinimu, organizacijos įvaizdžiu visuomenėje, misijos įgyvendinimu.

Pavyzdys:

Didinti darbo užmokestį, diegti aplinką tausojančią įrangą, gerinti sanitarines sąlygas, griežtinti saugos reikalavimus, spręsti konfliktus.

Organizaciniai sprendimai– tai sprendimai, susiję su valdymo metodais, būdais siekti tikslų. Tokie sprendimai yra neatsiejama valdymo proceso dalis.

Esmė ta, kad į šį darbą įtraukiamas įmonės personalas. Norint efektyviai dirbti, būtina suformuoti efektyvią komandą, parengti instrukcijas ir reglamentus, suteikti darbuotojams įgaliojimus, teises, pareigas ir atsakomybę, sukurti kontrolės sistemą, skirti reikiamus išteklius, įskaitant informaciją, aprūpinti darbuotojus reikiama įranga ir technologijomis. , ir nuolat koordinuoti savo darbą.

Pavyzdys:

Organizuokite darbuotojus, kad jie atliktų užduotį, perskirstytų funkcijas ir įgaliojimus bei surengtų visuotinį susirinkimą.

Techniniai sprendimai- tai operatyviniai sprendimai, būtini siekiant užtikrinti darbo ir gamybos procesus, tiekti reikiamus išteklius, medžiagas, informaciją.

Pavyzdys:

Įdiekite programinę įrangą skyriuje, pakeiskite sugedusią mašiną, apmokėkite kelionės išlaidas, nusiųskite darbuotoją į svarbią gamybos sritį.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal valdymo proceso fiksavimo būdą pateikta pav. 1.9.

Ryžiai. 1.9 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal valdymo proceso fiksavimo būdą

Valdymo sprendimai gali būti išreikšti rašymekaip administraciniai dokumentai įsakymų ir nurodymų forma. Vadovai pateikia rašytinius sprendimus teisinei peržiūrai ir vėliau vykdymui.

Pavyzdys:

Įsakymas dėl naujo darbuotojo įdarbinimo

Ekstremaliomis aplinkybėmis naudojama žodinė forma. Šio metodo trūkumas yra tas, kad atlikėjai kartais iškraipo turinį, o ne visada sąmoningai, o sprendimą interpretuoja savaip.

Verbaliniai valdymo sprendimaitaip pat turi juridinę galią ir juos galima apskųsti teismui, jeigu šiuos sprendimus išklausė bent du asmenys.

Žodiniai valdymo sprendimai priimami susitikimų, konferencijų ir dalykinių pokalbių metu. Susitikimai ir svarstymai yra kolektyviniai renginiai (vieši arba kuriuose dalyvauja platus dalyvių skaičius); pokalbiai dažniausiai vyksta individualiai arba su nedideliu susirinkusių žmonių skaičiumi.

Pavyzdys:

Žodinis nurodymas nustatyti darbo grafiką poilsio dienomis

Elektroniniai sprendimaiapima sprendimų įrašymą į elektronines laikmenas. Šis metodas leidžia išnaudoti visas informacinių ir ryšių technologijų galimybes. Priėmus 2006 m. liepos 27 d. federalinį įstatymą Nr. 149-FZ „Dėl informacijos, informacinių technologijų ir informacijos apsaugos“, elektroninis sprendimų registravimo būdas tapo plačiai paplitęs.

Pavyzdys:

Dokumentų teikimas vadovo deryboms pavaldiniui el. paštu

Įmonių praktikoje valdymo sprendimų teisinės registravimo požiūriu dažniausiai yra rašytiniai valdymo sprendimai.

Valdymo sprendimų klasifikacija pagal informacijos apdorojimo metodą pateikta pav. 1.10.

Ryžiai. 1.9 – Valdymo sprendimų klasifikavimas pagal informacijos apdorojimo metodą

Algoritminiai sprendimaiapima griežtą procedūrų ir operacijų įgyvendinimo formalizavimą, pagrįstą taisyklėmis, algoritmais, formulėmis ir statistiniais duomenimis.

Pavyzdys:

Naujos produkcijos ekonominio naudingumo skaičiavimas turėtų būti atliekamas naudojant sukurtus algoritmus.

Tačiau valdant ne viską galima išmatuoti kiekybiškai. Kažkas vertinama kokybiškai. Galite apdoroti ir vertinti informaciją remdamiesi intuicija, apibendrinimais, idėjomis, patirtimi ir asociacijomis. Kalbėdami, diskutuodami ir užduodami svarbius klausimus galite gauti naujos informacijos iš kliento ar partnerio. Tokie sprendimai vadinami euristinis.

Pavyzdys:

Informacijos iš partnerio gavimas apie nuolaidas, gautas biuro popieriui iš to paties kanceliarinių prekių tiekėjo.

2. Taikinių ir procesorių technologijos

valdymo verslo procesorius

Tikslinės technologijos

Pateikite kiekvienos iš tikslinių technologijų panaudojimo tiek versle, tiek švietimo ir popamokinės veiklos universitete pavyzdžius. Pateikite bent du kiekvienos srities pavyzdžius.

Procesorių technologijos

Pateikite bent du kiekvienos procesoriaus technologijos naudojimo pavyzdžius.

Tikslinės technologijos

Tikslinės technologijos yra technologijos, pagrįstos tikslų prioritetu prieš situacijas. Tikslinės technologijos sutelkia sprendimus į tikslą, o ne į trikdžių pašalinimą.

Tikslinių technologijų klasifikacija pateikta pav. 2.1.

Reguliavimo technologijasusideda iš užduočių (tikslų, užduočių) išdavimo vykdyti, nurodant priemones ir galimus jų apribojimus, rekomenduojamus būdus ir numatomą jų įgyvendinimo laiką. Ši technologija numato griežtą artėjimo prie tikslo procesą.

Užduoties atlikimo profesionalumą lemia užduotį išdavusio vadovo ir atlikėjo kvalifikacija. Tai reiškia griežtą teigiamos užduoties atlikimo proceso dinamikos kontrolę.

Reguliavimo technologija gali duoti du pagrindinius rezultatus:

pasiekti apčiuopiamų teigiamų rezultatų iš tikslo siekimo proceso;

reikšmingų teigiamų rezultatų nebuvimas per priimtiną laiką (vanduo).

Reguliavimo technologija apima pagrindinio valdymo tikslo ir strategijų, galimų įvairių išteklių (materialinių, žmogiškųjų, finansinių ir kt.) apribojimų, kūrimą vadovui. Tokiu atveju tikslas tikrai bus pasiektas, tačiau per tokį laikotarpį, kurį sunku iš anksto nustatyti. Tikslo pasiekimą garantuoja tik griežta vidinė ar išorinė užsibrėžtų tikslų įgyvendinimo proceso eigos kontrolė.

tikslo ar jo sudedamųjų dalių užduočių įvykdymo laikas neturėtų būti tiksliai nurodytas (svarbus pats tikslo siekimo procesas);

gali būti didelis ir nenuspėjamas išteklių (finansinių, technologinių, žaliavų ir kt.) apribojimas;

novatoriškas ir ilgalaikis plėtros pobūdis;

Numatomas laikas pasiekti tikslą yra daugiau nei 1 metai.

Ši technologija pagrįsta statistiniais metodais, neaiškių aibių teorija ir sprendimų kūrimo neapibrėžtumo sąlygomis teorija. Programos ir gautų rezultatų autorystė priklauso režisieriui ir atlikėjui.

Pavyzdys:

Knygos rašymas. Studentų darbų (baigiamasis darbas, kursinis darbas ir kt.) rengimas ir rašymas.

Verslo plano sudarymas.

Iniciatyvinė-taikinio technologijayra pagrįsta užduočių išdavimu nenurodant jų įgyvendinimo priemonių ir metodų ir yra skirta iniciatyviam ir profesionaliam vykdytojui.

Iniciatyvinė-tikslinė technologija reiškia, kad vadovas nustato tik galutinį darbuotojo ar skyriaus užduoties tikslą, taip pat įvykdymo terminą, nenurodydamas jo pasiekimo mechanizmo. Tokiu atveju tikslas gali būti nepasiektas dėl kokių nors priežasčių, gali būti pasiektas per numatytą terminą ar anksčiau, arba gali būti pasiektas ne per nustatytą laikotarpį.

Iniciatyvinė-tikslinė technologija suteikia daug galimybių pavaldiniams priimti iniciatyvius sprendimus.

Pagrindinės šios technologijos naudojimo sąlygos:

organizacijos ar jos padalinio personalas yra ne daugiau kaip 10 žmonių;

laikas, reikalingas užduočiai atlikti, neturėtų viršyti vieno mėnesio nuo jo išdavimo dienos;

aukštas personalo profesionalumas arba didelis vadovo pasitikėjimas jais;

naujų prekių, paslaugų, informacijos ar žinių gamyba;

stabilių neformalių santykių buvimas komandoje.

Užduoties atlikimo profesionalumą lemia užduoties vykdytojo kvalifikacija, o vadovo kvalifikacija atlieka antraeilį vaidmenį. Technologijos negarantuoja tikslo pasiekimo.

Pavyzdys:

Vykdydamas vadovo darbuotojui pavestą užduotį, specialistas pasitraukė, todėl labai sumažėjo būtinų išteklių.

Įmonės vadovybė, siekdama sumažinti profesinių susirgimų skaičių, nusprendė įsigyti technologiją, kuri nenaudoja asbesto kaip statybinių blokelių užpildų, o naujo technologinio pastato statybą nusprendė „įšaldyti“.

Į programinę įrangą nukreipta technologijadažniausiai naudojamas organizacijose. Ją sudaro užduočių (tikslų, užduočių) išdavimas vykdymui, nurodant jų įgyvendinimo priemones, būdus ir laiką, yra nurodymai dėl šio įgyvendinimo tarpinių būsenų išorės ar vidaus kontrolės.

Užduoties atlikimo profesionalumą lemia užduotį išdavusio vadovo kvalifikacija, o atlikėjo kvalifikacija vaidina antraeilį vaidmenį. Į programinę įrangą nukreiptos technologijos dažniausiai garantuoja tikslo pasiekimą.

Į programinę įrangą nukreiptos technologijos naudojimas gali duoti tris pagrindinius rezultatus:

tikslo pasiekimas per tam tikrą laiką su priimtinais nukrypimais nuo nurodytų tarpinių verčių;

tikslo pasiekimas per tam tikrą laiką su reikšmingais nukrypimais nuo nurodytų tarpinių reikšmių;

nuolatinis tikslo nepasiekimas per tam tikrą laiką.

Ši technologija apima valdymo tikslų, priemonių ir metodų jų įgyvendinimui, taip pat tarpinių proceso verčių laiko ir būsenų kūrimą. Jei kuri nors tarpinė vertė nepasiekiama, jai įgyvendinti skiriami papildomi ištekliai, jei duota tarpinė vertė viršija numatytą, tada dalis resursų perkeliama į kitus poreikius ir tikslas bus pasiektas per numatytą terminą.

Programos tikslinė technologija yra pagrįsta šiuolaikinėmis žiniomis, ekonominiais ir matematiniais metodais bei informacinėmis technologijomis.

Pagrindinės šios technologijos naudojimo sąlygos:

valdymo ir gamybos išteklių tikrumas ir prieinamumas;

aiškiai išreikštas valdymo ir gamybos atskyrimas;

didelis kiekis standartinių procedūrų, situacijų ir sprendimų.

Pavyzdys:

Kuriant politinę platformą politinei organizacijai, kurioje jos vadovas yra ideologas ir veiklos visumos dirigentas. Šiuo atveju atlikėjo kvalifikacija atlieka antraeilį vaidmenį, o užduoties profesionalumą lemia užduotį išdavusio vadovo kvalifikacija.

Pavyzdžiui, federalinės tikslinės programos „Rusijos Federacijos valstybės siena“ kūrimas ir įgyvendinimas

Procesorių technologijos

Norint sėkmingai įgyvendinti, kiekviena tikslinė valdymo sprendimų kūrimo technologija turi savo procesorių technologijų rinkinį, kuris atspindi tikslinių technologijų įgyvendinimo mechanizmą.

Procesoriai apima šešias valdymo technologijas (žr. 2.2 pav.).

Ryžiai. 2.1 – Tikslinių technologijų klasifikacija

Rezultatais pagrįsta valdymo technologijaremiantis galutinių rezultatų prioritetu planavimo ir prognozavimo atžvilgiu. Pagrindinė vadovų atliekama funkcija – veiksmų ir sprendimų derinimas (koregavimas) priklausomai nuo gautų rezultatų.

Ši technologija puikiai pritaikyta vidutinėms ir mažoms organizacijoms ar padaliniams, kuriuose:

laikas nuo sprendimo priėmimo iki jų įgyvendinimo rezultato yra minimalus (valandos, kelios dienos);

nėra neįveikiamų sunkumų greitai įsigyjant reikiamus išteklius ar grąžinant nepareikalautas;

organizacijos vadovo ar projektų vadovo profesionalumas yra gana aukštas;

Gamybos pobūdis daugiausia mechanizuotas.

Šios technologijos pagrindas yra verslo planas ir tobulinimas priimant valdymo sprendimus galimo neapibrėžtumo sąlygomis. Yra žinoma, kad būtiniausi veiksniai efektyviam valdymo sprendimui sukurti yra nežinomi arba tiksliai nenustatyti.

Ši technologija yra pigiausia tarp kitų technologijų, nes nereikia rengti detaliųjų planų ir skaičiuoti lėšų sprendimams įgyvendinti.

Pavyzdys:

1. savarankiško darbo egzaminui sprendimas ir rašymas.

Gaminių (paslaugų) metinės pardavimo apimties ataskaitos planavimas.

Valdymo technologija, pagrįsta poreikiais ir interesaisremiasi tarpasmeninių santykių prioritetu prieš kitas priemones ir metodus, formuojančius sąveiką tarp darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant tikslą.

Vadovo ir pavaldinio sąveika diegiant šią technologiją gali atsirasti tik tuo atveju, jei poveikis paliečia tiek vadovo, tiek pavaldinio poreikius ir interesus. Visi kiti variantai sukelia pavaldinio pasipriešinimą.

Ši technologija efektyviai diegiama didelėse ir vidutinėse organizacijose mažuose regionuose (miestuose, miesteliuose ir kt.), kur organizacijos veikla daro didelę įtaką savivaldybės infrastruktūrai.

Su šia technologija dirbančių darbuotojų skaičius neribojamas. Pagrindinė vadovų atliekama funkcija – darbo proceso dalyvių sąveikos planavimas ir organizavimas, garantuotas teigiamas rezultatas.

Pavyzdys:

Įmonės kūrimas miestuose ir miesteliuose su išvystyta tekstilės pramone, kur viena didelė organizacija gyvuoja daug mažesnių paslaugų įmonių.

Naujos miesto bibliotekos atidarymas vietoje, kur nėra viešojo transporto

Valdymo technologija per nuolatinius patikrinimus ir instrukcijasremiasi kontrolės ir griežto personalo valdymo prioritetu prieš kitas priemones ir būdus formuojant sąveiką tarp darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant tikslą. Kontrolė ir griežtas valdymas pateisinami tuo, kad tokiu atveju žmogus geriau suvokia savo saviraiškos, savęs demonstravimo, stabilumo ir tvarkos poreikius.

Ši technologija efektyviai diegiama mažose organizacijose, kuriose vadovo autoritetas ir profesionalumas nekelia abejonių, ypač naujose žinioms imliose organizacijose, mokymo įstaigose ar įmonėse, kuriose pagal sutartį dirba konsultantai-vadybininkai.

Pavyzdys:

1. Testavimo, atestavimo, egzaminų vykdymas, mokinių žinių patikrinimas mokytojo.

Choreografija spektakliui. Šiuo atveju grupės vadovas (choreografas) yra institucija, kuri reguliuoja ir kontroliuoja kiekvieną šokėjo (aktoriaus) judesį.

Valdymo technologija išskirtiniais atvejaisremiasi atlikėjų profesionalumo ar patikrintos ir gerai atliktos gamybos technologijos prioritetu prieš kitas priemones ir būdus, siekiant sėkmingai atlikti pavestas ar pasirinktas užduotis.

Ši technologija efektyviai įdiegta mažose organizacijose, kurios dirba arba naudodamos griežtai reglamentuotas technologijas, arba organizacijose, turinčiose pasitikėjimo (funkcinę) valdymo struktūrą.

Šioje struktūroje vadovas, vykdydamas administracines funkcijas, daro linijinę įtaką visose gamybos proceso srityse, o vykdydamas ūkines, technologines ir kitas funkcijas teikia reikiamą pagalbą pavaldiniams ir kolegoms. Vadovas yra situacijoje: lygus tarp lygių. Rangovas taip pat gali perkelti dalį savo darbo į žemesnį lygį ir veikti jo atžvilgiu kaip tiesioginis vadovas ir patarėjas.

Pavyzdys:

1. Buhalteris vykdo vyriausiojo buhalterio nurodymus rengti ir teikti ataskaitas įmonės direktoriui.

Mokytojas paveda mokiniui vesti atvirą pamoką.

Valdymo technologija, pagrįsta „dirbtiniu intelektu“remiasi pasiteisinusios praktikos, statistikos ir šiuolaikinių ekonominių bei matematinių metodų prioritetu, įgyvendintu žinių bazių ar duomenų bazių pavidalu naudojant šiuolaikines informacines kompiuterines technologijas.

Ši technologija ypač efektyvi visoms organizacijoms, turinčioms daug standartinių sudėtingų procedūrų.

Pavyzdys:

Elektroninio pašto filtravimas naudojant kompiuterį. Šiuo atveju svarbiausi raštai pirmiausia pateikiami svarstyti įmonės vadovui.

Studentų pažangos žurnalų tvarkymas universitetuose.

Valdymo technologija, pagrįsta personalo veiklos aktyvinimuyra pagrįstas darbuotojo skatinimo ir atlygio prioritetu prieš kitas priemones ir būdus sėkmingai atlikti pavestas ar pasirinktas užduotis. Jis efektyvus vyraujant rankinei gamybai, kai darbo našumą ir gaminių kokybę daugiausia lemia darbuotojo nuotaika, psichologija ir sveikata, taip pat socialinis-psichologinis klimatas komandoje. Darbuotojų skaičius neribojamas. Technologijoms reikalinga sistema, leidžianti stebėti paskatų ir atlygių poveikį kiekvieno darbuotojo ar komandos veiklai.

Ši technologija įtakoja darbuotojų poreikių ir interesų tenkinimą ne tiesiogiai iš vadovo, kaip poreikiais ir interesais grįstoje valdymo technologijoje, o per paties darbuotojo sprendimus. Technologijos reikalauja aukšto lygio personalo specialistų profesinio pasirengimo.

Pavyzdys:

Darbuotojo skatinimas skiriant jam atsakingą užduotį arba išmokant atlyginimą grynaisiais ir (ar) prekinėmis formomis.

Rašinių rašymas, savarankiškas mokomosios literatūros studijavimas kaip studento motyvacija gauti automatinius galutinius semestro (metų) įvertinimus.

Naudotos literatūros sąrašas

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė. - M.: Leidykla "Delo ir servisas", 2010. - 256 p.

2.Baldinas K.V., Vorobjevas S.N., Utkinas V.B. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. - M.: Daškovas ir K, 2007. - 496 p.

.Batrick R. Efektyvių valdymo sprendimų priėmimo metodai: vadovėlis. - 2 leidimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2010. - 416 p.

.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.

.Vertakova Yu.V. Valdymo sprendimai: kūrimas ir pasirinkimas: Vadovėlis. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.

.Garkusha N.M. Analizės ir audito sprendimų priėmimo modeliai ir metodai: vadovėlis / Red. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Gorošanskaja. - 2 leidimas. - K.: Žinios, 2012. - 591 p.

.Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų priėmimo technologija: Vadovėlis. - M.: Delo, 2010. - 544 p.

.Zlobina N.V. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. - Tambovas: TSTU, 2007. - 80 p.

.Kokoreva T.A. Sprendimų priėmimo procedūrų sisteminė analizė. - M.: Medienos pramonė, 2009. - 290 p.

.Litvakas B.G. Valdymo sprendimų kūrimas: Vadovėlis. - 3 leidimas. - M.: Delo, 2011. - 288 p.

.Litvakas B.G. Valdymo sprendimo kūrimas. - 4-asis leidimas, red. - M.: Delo, 2012. - 392 p.

.Mashchenko V.E. Sisteminis įmonių valdymas: Vadovėlis. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Šiuolaikinis ekonomikos žodynas. – 5-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

.Smirnovas E.A. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis. - 2 leidimas, pridėti. - M.: 2012. - 271 p.

.Smorčkovas A.V. Valdymo sprendimų kūrimas: Vadovėlis. - 2 dalis. - Brianskas: BSTU, 2011. - 44 p.

.Travin V. Valdymo sprendimų rengimas ir įgyvendinimas: Vadovėlis. - M.: Delo, 2008. - 80 p.

.Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. – 5-asis leidimas. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.

.Shemetovas P.V., Radionovas V.V., Čerednikova L.E., Petukhova S.V. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. - 2 leidimas, pridėti. ir peržiūra - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas Jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Įvadas

Temos aktualumą lemia tai, kad kiekvienos organizacijos gyvenimo procesas yra susijęs su nuolatinės kaitos ir plėtros procesu. Organizacija gali įgyvendinti savo tikslus tik tada, kai jos pokyčiai yra adekvatūs esamos rinkos santykių ekonominės aplinkos pokyčiams ir reikalavimams.

Dabartinei mokslo būklei būdingas perėjimas prie globalaus „Vadybos sprendimų priėmimo technologijų“ problemos išsivystymo laipsnio svarstymo, daug darbų skirta tyrimų klausimams. Iš esmės mokomojoje literatūroje pateikta medžiaga yra bendro pobūdžio, o daugybė monografijų šia tema nagrinėja siauresnius „Vadybos sprendimų priėmimo technologijos“ problemos klausimus. Tačiau studijuojant nurodytos temos problemas būtina atsižvelgti į šiuolaikines sąlygas.

Neabejotiną šio tyrimo naujumą lemia problemos „SD pritaikymo technologija prekybos įmonės pavyzdžiu“ didelė reikšmė ir nepakankamas praktinis plėtojimas. Tolimesnis dėmesys „Technologijos darniam vystymuisi“ klausimui būtinas norint pasitelkti šiuolaikines technologijas priimant valdymo sprendimus, o tai svarbu vadovui, kurio vienas pagrindinių profesinių įgūdžių yra gebėjimas priimti efektyvius valdymo sprendimus. O intensyvioje konkurencijoje, esant visiems kitiems lygiams, tos organizacijos, kurios pasinaudojo papildomomis valdymo sprendimų priėmimo technologijų teikiamomis galimybėmis, pasiekia sėkmės, tvariai vystosi ir išgyvena.

Šio darbo tema – valdymo sprendimų priėmimo technologija, naudojant prekybos įmonės CJSC „Vneshtorgsib - M“ pavyzdį.

Tyrimo objektas – didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonės UAB „Vneshtorgsib-M“ veikla.

Tyrimo objektas – valdymo sprendimų kūrimas įmonėje.

Baigiamojo darbo tikslas – išstudijuoti ir vertinti patirtį, sukurti efektyvias technologijas valdymo sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo procese, taip pat parengti rekomendacijas jų tobulinimui.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. Atskleisti teorinius valdymo sprendimų kūrimo pagrindus.

2. Nustatyti problemas rengiant valdymo sprendimus.

3. Ištirti valdymo sprendimų raidą CJSC Vneshtorgsib-M.

4. Pasiūlykite būdus, kaip pagerinti valdymo sprendimų kūrimą ZAO Vneshtorgsib-M.

Baigiamajame darbe naudojami šie tyrimo metodai: teorinė dokumentinių ir literatūros šaltinių analizė, dokumentų analizė, interviu. Dalyvio stebėjimo metodas reikšmingai papildė gautą tyrimo medžiagą.

Žinios. Ekonomistai ir praktikai I. Ansoffas, H. Vissema, P. Druckeris, M. Porteris, G. Simonas, A. Stricklandas, S. Fisheris ir kt. svariai prisidėjo tiriant valdymo efektyvumo ir organizacijos elgsenos problemas sprendžiant aibę. tikslus V.V. skyrė valdymo sprendimų esmės ir turinio studijoms. Gluščenka, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanovas, A. E. Saakas, L. E. Sokolova ir kiti atkreipė dėmesį į problemų, susijusių su valdymo sprendimais, svarstymą. Bražko, E.P. Golubkovas, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukičeva, R.A. Fatkhudinovas, E. Yu. Chrustalevas, L.P. Yanovsky ir kt.

Tarp užsienio autorių, kurie dirbo su tiriama problema: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewisas, M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison ir kt. Tyrimo metodika ir rezultatai gali būti naudingi organizuojant paslaugų šakų tipus. Parengtos rekomendacijos leidžia tobulinti ir tobulinti valdymo sprendimų priėmimo sistemą įmonėje ZAO Vneshtorgsib-M.

Informacijos šaltiniai rašant darbą tema „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“ buvo pagrindinė įmonės CJSC „Vneshtorgsib - M“ apskaitos ir atskaitomybės informacija 2004–2007 m.

Praktinė darbo reikšmė slypi tame, kad parengtos rekomendacijos leidžia tobulinti ir tobulinti valdymo sprendimų priėmimo sistemą įmonėje ZAO Vneshtorgsib-M.

Darbo struktūra. Studiją sudaro įvadas, trys skyriai ir išvados bei bibliografija. Įvade pagrindžiamas temos pasirinkimo aktualumas, iškeliamas tyrimo tikslas ir uždaviniai, apibūdinami tyrimo metodai ir informacijos šaltiniai.

Pirmame skyriuje atskleidžiami bendrieji klausimai, atskleidžiami istoriniai problemos „Vadybinių sprendimų priėmimo technologija“ aspektai. Apibrėžiamos pagrindinės sąvokos ir nustatoma klausimų „Valdymo sprendimų priėmimo technologija“ aktualumas.

Antrame skyriuje išsamiau nagrinėjamas „Vadybinių sprendimų priėmimo technologijos“ turinys ir šiuolaikinės problemos.

Trečias skyrius yra praktinio pobūdžio ir, remiantis individualiais duomenimis, atliekama esamos būklės analizė bei „Vadybos sprendimų priėmimo technologijos“ perspektyvų ir plėtros tendencijų analizė.

1 skyrius. Valdymo sprendimų kūrimo teoriniai pagrindai

1.1 Valdymo sprendimų esmė ir charakteristikos

Yra daug „vadybos sprendimo“ sąvokos apibrėžimų ir interpretacijų. Štai keletas iš jų:

1. Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir alternatyvos parinkimo iš įvairių variantų, skirtų konkrečiam valdymo sistemos tikslui, rezultatas.

2.Valdymo sprendimai – tai pirmiausia kūrybinė ir valinga valdymo subjekto įtaka, pagrįsta objektyvių valdomos sistemos funkcionavimo dėsnių pažinimu ir valdymo informacijos apie jos būklę analize, nukreipta į užsibrėžto tikslo siekimą. .

3. Vadovo sprendimas – tai pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, kad galėtų vykdyti savo pareigas. Visuotinis tikslas kuriant ir priimant bet kokį valdymo sprendimą yra pateikti įmanomą ir efektyviausią variantą siekiant organizacijai nustatytų tikslų.

4. Valdymo sprendimas – tai kūrybinis valdymo subjekto veiksmas, kuriuo siekiama pašalinti valdymo objekte iškilusias problemas.

5. Valdymo sprendimas – tai kūrybinis, protinis valdymo subjekto veiksmas, kuris, remdamasis reikalavimais, tikslais ir iškylančiomis užduotimis bei panaudojant duomenų analizę ir informaciją apie objektą, nustato tolesnės komandos ir atskirų darbuotojų veiklos programą.

6. Valdymo sprendimas yra vienas iš būtinų valingo veiksmo momentų, susidedantis iš veiksmo tikslo ir jo įgyvendinimo būdo pasirinkimo.

7. Valdymo sprendimas yra konkrečios vadovo valdymo veiklos rezultatas. Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Kiekviena valdymo funkcija yra susijusi su keletu bendrų, gyvybiškai svarbių sprendimų, kuriuos reikia įgyvendinti.

8. Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir alternatyvos parinkimo iš įvairių variantų, siekiant konkretaus valdymo sistemos tikslo, rezultatas.

9. Vadovo sprendimas – tai sąmoninga išvada atlikti kokius nors veiksmus arba, priešingai, nuo jų susilaikyti.

Viena iš pagrindinių verslumo ir vadybos veiksmų sąvokų ir komponentų yra „sprendimo“ sąvoka.

Sprendimas – tai alternatyvos pasirinkimas tam tikram veiksmui siekiant tikslo.

Alternatyva yra viena galimybė pasiekti tikslą, kuri pašalina kitą galimybę.

Valdymo sprendimas yra valdymo proceso pagrindas. Valdyti reiškia apsispręsti. Terminas „vadybinis sprendimas“ vartojamas dviem pagrindinėmis reikšmėmis – kaip procesas ir kaip reiškinys:

· valdymo sprendimas kaip procesas – tai reikiamos informacijos paieška, grupavimas ir analizė; valdymo sprendimų rengimas, tvirtinimas ir įgyvendinimas;

· valdymo sprendimas kaip reiškinys yra veiksmų planas, nutarimas, žodinis ar rašytinis įsakymas ir kt.

Valdymo sprendimų esmė susijusi su socialiniais, ekonominiais, organizaciniais, teisiniais ir technologiniais organizacijos interesais (1.1 pav.).

Ryžiai. 1.1 Valdymo sprendimų esmė

Ekonominė valdymo sprendimų esmė pasireiškia tuo, kad bet kuriam sprendimui parengti ir įgyvendinti reikia finansinių, materialinių ir kitų išteklių. Todėl kiekvienas valdymo sprendimas turi savo kainą. Veiksmingo valdymo sprendimo įgyvendinimas įmonei turėtų atnešti tiesioginių ar netiesioginių pajamų, o klaidingas sprendimas priveda prie nuostolių, o kartais ir prie įmonės veiklos nutraukimo.

Organizacinė valdymo sprendimo esmė yra ta, kad, norėdama sukurti ir įgyvendinti SD, įmonė turi turėti šiuos gebėjimus, įskaitant:

Suburti efektyvią komandą;

Rengti instrukcijas ir nuostatas, reglamentuojančias darbuotojų įgaliojimus, teises, pareigas ir atsakomybę;

Skirti reikiamus išteklius, įskaitant finansinius ir informaciją;

Aprūpinti darbuotojus reikalinga įranga;

Sukurti valdymo sistemą;

Nuolat koordinuoti SD kūrimo ir įgyvendinimo procesą.

Socialinė valdymo sprendimo esmė yra įtvirtinta personalo valdymo mechanizme, apimančiame įtakos darbuotojui svertus, siekiant paskatinti jį būti aktyviu kolektyve. Šios svirtys apima:

Poreikiai; - interesai;

Elgesio motyvai; - įrengimai;

Žmogiškosios vertybės.

Teisinė valdymo sprendimo esmė yra griežtas norminių teisės aktų, taip pat pačios įmonės įstatų ir kitų dokumentų laikymasis. Įstatymo pažeidimas kuriant SD gali lemti sprendimo panaikinimą ir teisinę atsakomybę už jo įgyvendinimą.

Technologinė valdymo sprendimo esmė pasireiškia gebėjimu aprūpinti personalą reikiamomis techninėmis, informacinėmis priemonėmis ir ištekliais SD vystymui ir įgyvendinimui. Planuodamas SD kūrimą ir įgyvendinimą, vadovas turi kartu suformuoti tam technologinį pagrindą.

Sprendimu nustatomas tikslas, rūšys, veiklos sritis, teisės ir pareigos, fiksuojama faktinė reiškinių, objektų būklė tam tikru momentu ir kt.

Atitinkamai, valdymo sprendimas atspindimas įvairių tipų dokumentų pavidalu, kiekvienai valdymo sprendimo rengimo formai naudojamas savas įgyvendinimo formų rinkinys (1.2 pav.).

Ryžiai. 1.2 Pasidalijimas valdymo sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo formomis

Apibūdinant būtinybės priimti sprendimus priežastis, atrodo, kad galima išskirti šiuos sprendimus:

1. logiškai nulemtas proceso technologijos;

2. atsitiktinis, kurio poreikis iškyla, jei problemą generuoja veiksniai, kurie gali ir nepasireikšti siekiant tikslų.

Įprasta valdymo sprendimus klasifikuoti remiantis šiais pagrindais (1.3, 1.4 pav.).

1. Pagal laipsnį valdymo sprendimai, lemiantys plėtros ir priėmimo poreikį, skirstomi į programuotus ir neprogramuotus.

Labai struktūrizuota, t.y. atsirandantys dėl tam tikros veiksmų ir žingsnių sekos įgyvendinimo;

Silpnai struktūrizuota (neprogramuota), reikalinga situacijose, kurios tam tikru mastu yra naujos, viduje nestruktūruotos arba susijusios su nežinomais veiksniais.

2. Remiantis pagrindu (priėmimo pobūdis):

Intuityvūs sprendimai – tai pasirinkimai, padaryti vien remiantis jausmu, kad jie yra teisingi;

Remiantis sprendimu, priimtu remiantis žiniomis ir sukaupta patirtimi. Jie pagrįsti būsimų rezultatų prognoze. Metodas garantuoja didelių klaidų išvengimą.

Racionalus problemų sprendimo būdas vadinamas geriausiu būdu. Tai apima visų galimų alternatyvų formulavimą ir pageidaujamo varianto sistemos kūrimą.

3. Pagal naujumo laipsnį:

Tradiciniai sprendimai sudaro apie 90% sprendimų, priimamų pasikartojančiose situacijose. Dažniausiai naudojamas vidutinio ir žemesnio lygio vadovams.

Naujose situacijose priimti sprendimai sprendžiant naujas problemas vadinami originaliais. Jie reikalauja papildomos informacijos rinkimo ir analizės bei vadovo novatoriškų gebėjimų pasireiškimo.

4. Pagal tikrumo laipsnį:

5. Pagal charakterį:

Strateginiai sprendimai – tai sprendimai, susiję su veiksmų visuma, kuria siekiama organizacijos tikslų, ją prisitaikant (adaptuojant) prie išorinės aplinkos pokyčių.

Dabartiniai sprendimai yra sprendimai, plėtojantys ir paaiškinantys perspektyvius sprendimus ir priimami pagal posistemį arba vieno iš jo ciklų etapą, pavyzdžiui, kūrimo ciklą.

Operatyviniai sprendimai – sprendimai, apimantys žemesnio lygio elementų gamybos ir tiekimo gamybos procesus, numatytą užduotį atnešant konkretiems kiekvieno skyriaus vykdytojams.

6. Pagal funkcinį fokusavimą:

Planavimas – remiantis specialia studija, kad susidarytų išvada apie galimą bet kurio valdymo proceso raidą ir rezultatus;

Organizacinis – numatyti naujos įmonės valdymo struktūros formavimą arba esamos įmonės valdymo struktūros tobulinimą, taip pat administracinių priemonių kompleksą užduoties vykdymui organizuoti;

Aktyvuojantis – siekiant padidinti užduočių atlikimo efektyvumą, jie formuoja sprendimus suaktyvinti įmonės darbuotojų veiklą stimuliuojant ir mobilizuojant;

Koordinuojantis – atsiradus nenumatytiems trukdžiams, jie būtini įmonės veiklai harmonizuoti;

Kontroliuojantys sprendimai yra skirti laiku įgyvendinti planus ir suplanuotus plėtros etapus;

Informaciniais sprendimais siekiama supažindinti sprendimo iniciatorius ir vykdytojus su jiems reikalinga informacija, taip pat su tarpiniais ir galutiniais užduoties rezultatais.

7. Dėl priežasčių:

Situacinio valdymo sprendimus lemia įvykiai, kurie sutrikdo suplanuotą įvykių eigą. Dažniausiai tai yra einamieji, kasdieniai vadovo sprendimai. Didelis jų skaičius rodo neefektyvų valdymo procesą ir krizės galimybę.

Valdymo sprendimus pagal receptą nustato atitinkami reglamentai.

Programos valdymo sprendimai yra ilgalaikio ir universalaus pobūdžio, nulemia pagrindines plėtros kryptis ir yra pagrindas detalesniems sprendimams, skirtiems užtikrinti programos tikslų pasiekimą kiekviename jos įgyvendinimo etape per tam tikrą laikotarpį.

Iniciatyvius sprendimus priima vadovai, užimantys gana aukštą, dominuojančią padėtį.

8. Pagal reguliavimo laipsnį:

Reguliavimo sprendimai turi būti įgyvendinami ir nereikalauja jokios iniciatyvos.

Vadovaujantys sprendimai nustato galimus darbuotojo veiklos variantus, kai susidaro tam tikros sąlygos.

9. Pagal kriterijų skaičių:

Vieno kriterijaus sprendimai leidžia vertinti alternatyvas remiantis vienu kriterijumi (rodikliu), kurio svarbos laipsnis gali priklausyti nuo objektyvių sąlygų arba būti subjektyviai nulemtas sprendimo priėmėjo.

Vertinant daugiakriterinius sprendimus, naudojama rodiklių sistema. Tai sukuria būtinų sunkumų, nes reikia atrinkti ir įvertinti jų poveikį galutiniam rezultatui.

10. Pagal organizaciją:

Individualiai valdymo sprendimų priėmimo organizavimo formai būdinga tai, kad vadovas vienas (individualiai) priima sprendimą ir už jį prisiima asmeninę atsakomybę.

Kolektyvinėje formoje visi komandos nariai dalyvauja sprendimų priėmimo procese (remiantis balsavimu arba bendru sutarimu).

Kolegiali sprendimų priėmimo forma reiškia, kad sprendimo parengimo ir priėmimo darbą atlieka darbuotojų grupės tam įgaliota specialistų grupė.

Sprendimai, kurie turi kiekybines charakteristikas (biudžeto tvirtinimas, investicijų pritraukimas, žemės nuomos paslaugų tarifų nustatymas).

Kiekybinių savybių neturintys sprendimai (formuojant įmonės kultūrą, sprendžiant personalo klausimus, tvarkant viešuosius ryšius) yra subjektyvaus pobūdžio, nes juos lemia juos priimančio subjekto asmenybė.

12. Kryptis:

Sprendimai daryti įtaką įmonės išorinei aplinkai yra susiję su artimiausia aplinka, partneriais, klientais, kreditoriais;

Sprendimai daryti įtaką įmonės vidinei aplinkai yra susiję su valdoma sistema (pavyzdžiui, personalo pakeitimas, dėl kurio bus mažinamas darbuotojų skaičius arba naujos valdymo struktūros sukūrimas, dėl kurio bus sukurta nauja viršūnė). vadovo pareigas).

13. Pagal mastelį:

Bendra – turi įtakos visai įmonei, jos gamybinei ir finansinei bei ūkinei veiklai. Bendrieji valdymo sprendimai lemia esminius pokyčius įmonėje, taip pat tolesnę gamybos plėtrą (gamybos ir valdymo procesų kompiuterizavimą, perėjimą prie naujų produktų gamybos, įmonės reorganizavimą ir kt.);

Privatus - susijęs su bet kokiais posistemiais, turinčiais įtakos dabartinėms problemoms (pavyzdžiui, dėl drausmės, apie darbuotojo atleidimą, dėl skyriaus darbo grafiko keitimo ir kt.).

14. Pagal alternatyvumo laipsnį:

Tikrumas – tai alternatyvos pasirinkimas tokiomis sąlygomis, kai tiksliai žinomi kiekvieno pasirinkimo rezultatai;

Neapibrėžtumas – alternatyvos pasirinkimas, kai neįmanoma įvertinti galimų rezultatų tikimybės;

Tikimybinis tikrumas – tai alternatyvos pasirinkimas opcionų rezultatų neapibrėžtumo sąlygomis.

15. Pagal kūrimo ir įgyvendinimo pobūdį (pagal stilių):

Subalansuoti sprendimai reiškia, kad sprendimus priimančio asmens pastangos rasti ir įvertinti alternatyvas pasiskirsto maždaug po lygiai. Šie sprendimai yra veiksmingi atlikėjams, turintiems aukštą klasifikaciją ir aukštą savigarbą;

Impulsyvūs sprendimai reiškia, kad alternatyvių variantų paruošimas užima daug daugiau laiko nei jų įvertinimas, o sprendimas yra subjektyvus ir rizikingas. Kad galėtų efektyviai įgyvendinti impulsyvius sprendimus, vadovas turi turėti aukštą asmeninį ir profesinį autoritetą tarp savo pavaldinių ir savo didelę charizmą;

Inertiški sprendimai reiškia, kad skirtingų sprendimų paieškos procesas yra lėtas ir neapibrėžtas. Tokie sprendimai yra antraeiliai, o jų pateisinimo kaštai gerokai viršija pastangas, skirtas galimybių paieškai. Jie silpnai motyvuoja darbuotojus įgyvendinti sprendimus. Inertiški sprendimai yra veiksmingi, jei yra nusistovėjęs vadybos veiklos procesas, geras visų lygių vadovų palaikymas, o taip pat, jei galima lobistuoti savo interesus išorinėje aplinkoje.

Rizikingi sprendimai pasižymi didesniu darbo intensyvumu alternatyvių variantų paieškos nei jų vertinimo stadijoje. Tokie sprendimai būdingi azartinius lošimus mėgstantiems žmonėms – lošėjams. Šie sprendimai yra veiksmingi, kai tarp vadovo ir atlikėjų yra bendras teigiamas požiūris, kai galima nesėkmė reikšmingai nepablogina kolektyvo materialinės ir socialinės būklės. Rizikingi sprendimai dažniausiai susiję su draudimu ar kitais galimos žalos mažinimo būdais; Apdairiems sprendimams būdingas kruopštus vadovo visų variantų rinkimas, kritiškas alternatyvų vertinimas, daug pritarimų. Tokie sprendimai yra efektyvūs sprendžiant su žmogaus gyvenimu ir jo aplinkos būkle susijusias problemas. Pavyzdžiui, sprendimai, susiję su personalo veikla atominėse, šiluminėse ir elektrinėse

Vadovavimo sprendimų sudėtis, struktūra, turinys ir forma nustatoma pagal nurodytus kriterijus ir klasifikavimo pagrindą. Taigi, su visa potencialia verte sprendimai liks tik gerais norais, jei jie nebus paversti konkrečiais veiksmais. Verslo geriau iš viso nekurti, nei priimti nuostolingus ar net neteisėtus sprendimus tik remiantis tuo, kad jie gerai žinomi, patogūs ar kam nors tinka.

Pagrindinės valdymo veiklos priemonės, lemiančios jos įgyvendinimo technologiją, yra informacinis palaikymas, organizacijos valdymo technologija, valdymo veiklos sąlygos (darbo vietos organizavimas) ir, žinoma, profesinės – dalykinės, socialinės – psichologinės ir kitos subjekto asmeninės savybės. veikla.

1.2 Pagrindiniai valdymo sprendimų elementai, pagrindiniai reikalavimai jiems

Vadovo darbo rezultatas – valdymo sprendimas. Nuo to, koks bus šis sprendimas, ar bus pasiektas tikslas, ar ne, priklauso visa organizacijos veikla. Todėl vadovui priimant sprendimą visada kyla tam tikrų sunkumų. Taip yra dėl atsakomybės, kurią prisiima vadovas, ir dėl neapibrėžtumo, kuris yra renkantis vieną iš alternatyvų.

Pagrindinis kiekvieno valdymo sprendimų priėmimo proceso elementas yra problema, kuri suprantama kaip neatitikimas tarp faktinės valdomo objekto būklės (pavyzdžiui, teikiant paslaugas) ir norimos ar nurodytos, t.y., tikslo ar. veiklos rezultatas. Veiksmų plano, skirto problemai ištaisyti, parengimas yra sprendimų priėmimo proceso esmė.

Paprasčiausia, „idealaus“ sprendimų priėmimo schema 1.5 paveiksle daro prielaidą, kad procesas yra tiesioginis judėjimas iš vieno etapo į kitą; Nustačius problemą ir nustačius sąlygas bei veiksnius, lėmusius jos atsiradimą, kuriami sprendimai, iš kurių atrenkamas geriausias.

Ryžiai. 1.5 Sprendimų priėmimo proceso etapai

Detalesnis sprendimų priėmimo proceso struktūrizavimas pateiktas 1.6 pav., kur kiekviename etape (sprendimų priėmimo problemos nustatymas, sprendimų formavimas, sprendimo pasirinkimas ir įgyvendinimas) išryškinamos procedūros, reikalingos kiekvieno etapo tikslams įgyvendinti. .

Taigi sprendimo priėmimo problemos nustatymo pagrindas yra situacijos, sukeliančios problemos atsiradimą, atsiradimas. Probleminės situacijos aprašymas suteikia idėją apie veiksnius, kuriuos reikia atidžiai išanalizuoti ir apsvarstyti priimant sprendimą. Pirmiausia reikia nustatyti, ar jie yra tam tikros organizacijos vidiniai ar išoriniai, nes galimybės paveikti šias dvi veiksnių grupes yra skirtingos.

Vidiniai didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonių aplinkos veiksniai daugiausia apima: tikslus ir plėtros strategiją, gamybos ir valdymo struktūrą, finansinius ir darbo išteklius, pirkimą ir tiekimą, rinkodarą, atsargų valdymą. Jie sudaro įmonę kaip sistemą, kurios elementų tarpusavio ryšys ir sąveika užtikrina jos tikslų pasiekimą. Todėl pasikeitus vienam ar keliems veiksniams vienu metu būtina imtis valdymo priemonių, kuriomis siekiama išsaugoti sistemos, kaip vientiso subjekto, savybes.

Pirmoji išorinių veiksnių grupė yra praktiškai nekontroliuojama organizacijos vadovų, tačiau turi netiesioginį (tarpininkaujantį) poveikį jos veiklai, į kurią būtina atsižvelgti. Tai apima makroekonominės aplinkos, kurioje veikia konkreti pramonės šaka, būklę. Paprastai tai yra ekonominiai, socialiniai-demografiniai, politiniai, teisiniai ir technologiniai veiksniai. Pavyzdžiui, šalies (regiono) ekonominė būklė veikia organizacijos darbą per tokius aplinkos parametrus kaip kapitalo ir darbo prieinamumas, kainos ir infliacijos lygis, darbo našumas, klientų pajamos, vyriausybės finansų ir mokesčių politika ir kt. , dėl infliacijos sumažėja perkamosios galios galimybės ir sumažėja organizacijos gaminamų produktų paklausa. Padidėjęs susijusių pramonės šakų produktų kainų lygis sukelia atitinkamą gamybos sąnaudų padidėjimą organizacijoje, dėl ko padidėja jos produktų kainos ir gali atsirasti tam tikros vartotojų grupės „nutekėjimas“. Mažėjant pajamoms pirkėjai keičia vartojimo sudėtį ir struktūrą, o tai taip pat gali turėti įtakos paklausai. Mokslo ir technologijų išsivystymo lygis šalyje daro didelę įtaką ekonomikos struktūrai, gamybos ir valdymo automatizavimo procesams, produktų gamybos technologijai, organizacijų personalo sudėčiai ir struktūrai bei , svarbiausia, dėl produktų ir technologijų konkurencingumo. Atsižvelgti į daugybę ir įvairių aplinkos veiksnių, iš jų atrinkti pagrindinius ir numatyti galimus jų tarpusavio įtakos pokyčius – sunkiausia vadovų ir vadovų užduotis.

Antroji išorinių veiksnių grupė yra mažiau jautri organizacijos vadovų įtakai. Ji apima mikroekonominės aplinkos būklę, kuri reiškia išorinės aplinkos aspektus, kurie tiesiogiai veikia organizaciją dėl glaudžios sąveikos su organizacijos vidinėmis struktūromis. Ši verslo aplinka apima konkurentus, tiekėjus, vartotojus, darbo rinkas ir finansines institucijas, kurios iš pradžių formuoja įmonės planus ir veiklą.

Būtinas valdymo sprendimų priėmimo proceso elementas (ir parametras) yra veiksmų, kurie atliekami įvairiuose jo etapuose, įvertinimas.

Vadybinis – tai prekybos sistemoje priimtas sprendimas, kuriuo siekiama: valdyti valdomą veiklą; rinkodaros planavimas; finansų planavimas; žmogiškųjų išteklių valdymas; sąveika su vidine ir išorine aplinka.

Taigi, sprendimų priėmimo procesas mažmeninėje prekyboje turi būti vykdomas atsižvelgiant į šios ekonomikos srities ypatumus, taip pat į vidinių ir išorinių veiksnių bei apribojimų įtaką. Tai padės pagerinti sprendimų kokybę ir pagrįstumą visais valdymo lygiais.

Pirmajame etape kaip problemos atpažinimo kriterijus dažniausiai naudojamas tikslo nustatymas, pagal kurio nukrypimą sprendžiama apie problemos atsiradimą.

Sprendimo rengimo etapas prasideda renkant ir apdorojant informaciją, reikalingą veiksmų eigai sukurti.

Problemos sprendimo parinkimo ir įgyvendinimo etape taikomi įvairūs kriterijai, leidžiantys iš įvairių projektinių pasiūlymų atrinkti priimtinus, o iš jų – naudingiausius ar pageidaujamus organizacijos tikslams spręsti. Nuo to, kaip gerai jie parinkti, priklauso valdymo sprendimų kokybė, o tai savo ruožtu lemia organizacijos konkurencingumą, jos prisitaikymo prie ekonominės situacijos pokyčių greitį ir galiausiai efektyvumą bei pelningumą.

Sprendimus priimantys asmenys vadinami sprendimų subjektais. Tai gali būti asmenys arba vadovų grupės, turinčios įgaliojimus priimti sprendimus. Be to, ekspertai – konkrečių problemų, procedūrų ir etapų specialistai – gali būti įtraukti į kūrimo ir sprendimų priėmimo procesą visuose etapuose. Specialistai gali suteikti reikšmingą pagalbą formuluojant problemą ir plėtojant galimas situacijas; jie gali formuluoti tikslus ir nustatyti ribas, kurti sprendimus ir įvertinti jų pasekmes ir kt. Už savo rekomendacijas atsako ekspertai.

Organizacijose sukurti ir priimami valdymo sprendimai paveikia daugelio žmonių interesus. Vadovas turi sugebėti paaiškinti atlikėjams ir vyresniajai vadovybei, kodėl priėmė tokį ar kitokį sprendimą. Valdymo sprendimui keliami keli reikalavimai (1.1 lentelė).

Reikalavimai valdymo sprendimams ir jų pasiekimo sąlygos

Reikalavimai SD ir jų rengimo bei įgyvendinimo sąlygos	Sąlygos reikalavimams pasiekti
1. Valdymo sistemos atitikimas galiojančiiems teisės aktams ir įmonės įstatyminiams dokumentams	1.Savikontrolė 2.kontrolė advokato, padėjėjo
2. Tarnybinių įgaliojimų (teisių ir pareigų) prieinamumas PRSD vadovams	1.Pareigybių aprašymų įgyvendinimas 2. Išsamios ir patikimos informacijos apie padalinius ir paslaugas prieinamumas
3. SD tekste yra aiški orientacija į tikslą ir taikymas (atliktojams turėtų būti aišku, kam skirtas kuriamas sprendimas ir kokios priemonės bus naudojamos)	1. informuojant kiekvieną atlikėją apie jo vaidmenį priimant valdymo sprendimus 2.Kiekvieno tikslo formulavimas, terminai, ištekliai.
4. SD formos atitikimas jo turiniui	Kontroliuoja advokatas, padėjėjas
5. Pasiekti savalaikiškumą (neskubėti ar vėluoti)	1.Vadovo žinios ir intuicija 2.Realus situacijos įvertinimas
6. Tekste nebuvimas prieštaravimų sau ar anksčiau įgyvendintų sprendimų	1.Savikontrolė 2.Advokato, padėjėjo kontrolė
7. SD techninio, ekonominio ir organizacinio pagrįstumo galimybė	1. Problemą suprantančių specialistų išvada 2. Įmonės ekspertų išvada
8. Parametrų prieinamumas išorinei arba vidinei SD diegimo kontrolei	1. Veiklos kontrolė 2.Profesinis auditas
9. Atsižvelgimas į galimas neigiamas pasekmes įgyvendinant SD ekonominėje, socialinėje, aplinkosaugos ir kitose srityse	1.Išorės ekspertų nuomonė, 2.Rizikos vertinimas
10. Galimybė gauti pagrįstą teigiamą rezultatą	1. rizikingų įvykių skaičiavimų rinkinys (kompleksas). 2. šio valdymo sprendimo tikrosios kainos įvertinimas 3. strateginės įmonės plėtros prognozės įgyvendinant šį sprendimą

Taigi, pateikta sprendimų priėmimo proceso schema atspindi valdymo veiklos logiką, o ne jos sudėtingumą. Praktiškai šis procesas yra sudėtingesnis ir leidžia atlikti ne tik eiliškumą, bet ir kelių procedūrų lygiagretumą, o tai gali žymiai sutrumpinti sprendimų priėmimo laiką. Tai padeda nustatyti svarbias konkrečios įmonės problemas, taip pat neapibrėžtumo laipsnį, kuriame ji veikia. Šio proceso efektyvumas labai priklauso nuo metodų, kuriais vadovaujasi ir vadovai, atlikdami visus reikalingus valdymo darbus.

1.3 Valdymo sprendimų priėmimo algoritmas ir metodai

Svarbiausias organizacinis valdymo sprendimų rengimo ir įgyvendinimo aspektas yra darbų, reikalingų šiam procesui užbaigti, sekos organizavimas. Čia ypatingą reikšmę įgauna įmonėje egzistuojantis valdymo tipas.

Algoritmų teorija apibrėžia „algoritmo“ sąvoką kaip tikslų nurodymą, nulemiantį informacijos transformavimo procesą. Sprendimų kūrimo algoritmas – loginė valdymo sprendimo kūrimo operacijų seka

Panagrinėkime galimus įvairių valdymo tipų kūrimo ir sprendimų priėmimo proceso algoritmus.

1. Taikant tradicinį valdymą:

Problemos nustatymas;

Informacijos rinkimas;

Informacijos analizė;

Problemos su ankstesne identifikavimas;

Prognozavimas pagal analogiją;

Sprendimo variantų įvertinimas ir patikrinimas;

Sprendimo priėmimas, registravimas, informavimas vykdytojams, jo vykdymas, vykdymo kontrolė.

Taigi sprendimų priėmimas pagal tradicinį valdymą remiasi ankstesnės patirties sprendžiant panašias problemas tyrimu, taip pat pasekmių numatymu pagal analogiją su anksčiau pastebėtomis pasekmėmis. Šios savybės palieka pėdsaką sprendimų priėmimo algoritme, kuris apima etapus, susijusius su panašios problemos nustatymu ir rezultatų numatymu pagal analogiją su jau gautais.

2. Su sistemos valdymu:

Problemos nustatymas;

Informacijos rinkimas;

Informacijos apie sistemą kaip visumą ir jos elementų ryšius analizė;

Problemos diagnostika;

Elemento valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą sistemos lygmeniu;

Sprendimo efektyvumo vertinimo kriterijų parengimas;

Galimų veiksmų posistemyje, kuris yra problemos šaltinis, parinkčių kūrimas;

Šių veiksmų numatymas visai sistemai;

Šių veiksmų įvertinimas ir patikrinimas;

Priėmimas, registracija, komunikacija atlikėjams, vykdymas, vykdymo kontrolė.

Taigi sistemų valdyme suprantant organizaciją kaip tarpusavyje susijusių elementų visumą, sprendimų priėmimas grindžiamas informacijos apie sistemą ir jos komponentus analize, taip pat pasekmių sistemos elementams ir sistemai numatymu. visas.

3. Situacijų valdymui:

Problemos nustatymas;

Informacijos apie situaciją rinkimas;

Informacijos apie situaciją analizė;

Problemos ir situacijos diagnostika;

Situacijos valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą;

Galimų veiksmų situacijai išspręsti sąrašas, jų pasekmių prognozės;

Sprendimo variantų patikrinimas, įvertinimas;

Sprendimų priėmimas, registravimas, bendravimas su vykdytojais, vykdymas, sprendimų vykdymo kontrolė.

Situacinis požiūris orientuotas į tai, kad įvairių valdymo metodų tinkamumą nulemia situacija, todėl sprendimų priėmimo algoritmas apima informacijos apie situaciją rinkimo ir analizės etapus, situacijos valdymo tikslų nustatymą sprendžiant problemą, t. taip pat numatant kontrolės veiksmų pasekmes situacijai.

4. Su socialiniu ir etiniu valdymu:

Informacijos apie valdomą objektą rinkimas ir analizė (apie problemas ir kaip jos buvo sprendžiamos);

Problemos apibrėžimas;

Problemos sprendimo tikslų nustatymas;

Veiksmingo sprendimo vertinimo kriterijų kūrimas;

Pasekmių prognozavimas įvairiems sprendimo variantams;

Optimalaus sprendimo kriterijų kūrimas;

Pasirinkimų patikrinimas;

Optimalaus sprendimo pasirinkimas;

Projektavimas, komunikacija su atlikėjais, vykdymas, kontrolė.

Socialiniame ir etiniame valdyme, priimant sprendimus, ypatingas dėmesys skiriamas tam, kad būtų atsižvelgta į leistinas ir nepriimtinas kontrolės veiksmų pasekmes pagal įvairius parametrus.

5. Su stabilizavimo valdymu:

Problemos nustatymas;

Informacijos apie parametrų pasikeitimus rinkimas;

Informacijos analizė;

Problemos diagnostika;

Valdymo tikslų nustatymas sprendžiant problemą;

Sprendimo vertinimo kriterijų parengimas;

Valdymo objekto parametrų dinamikos tyrimas;

Laiko, per kurį objektą dar galima stabiliai valdyti, nustatymas;

Turimo laiko paskirstymas valdomo objekto stabilizavimo sprendimams rengti ir vykdyti;

Sprendimo variantų kūrimas;

Jų naudojimo pasekmių prognozavimas;

Įvairių variantų įgyvendinimo įvertinimas;

Optimalaus varianto pasirinkimas;

Priėmimas, registracija, komunikacija atlikėjams, vykdymas, kontrolė.

Natūralu, kad norint išspręsti konkrečias problemas naudojant vienokį ar kitokį valdymo tipą, šie algoritmai gali būti keičiami atsižvelgiant į konkrečios užduoties specifiką.

Valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo procese sprendimų priėmėjas gali naudoti įvairius metodus, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai prisideda prie optimalių sprendimų priėmimo pagal įvairius kriterijus.

Literatūroje apie vadybos ir sprendimų priėmimo technologijas yra įvairių metodų klasifikavimo požiūrių. Šiame darbe priimama klasifikacija pagal formalizavimo laipsnį: neformalizuota, formalizuota ir kombinuota. Priskyrimo konkrečiai grupei kriterijus yra kiekybinės informacijos metodų naudojimas.

Neformalizuoti (euristiniai) sprendimų priėmimo metodai išsiskiria kūrybišku požiūriu į alternatyvų paiešką, jie grindžiami sprendimus priimančiojo analitiniais gebėjimais.

Neformalių metodų privalumas yra tai, kad jie greitai pritaikomi. Trūkumas: metodai ne visada garantuoja be klaidų sprendimų pasirinkimą;

1.8 paveiksle parodytos neformalių valdymo sprendimų rengimo metodų imties charakteristikos.

Ryžiai. 1.8. Neformalizuoti valdymo sprendimų priėmimo metodai

Gordono metodas. Metodo esmė: ne specialistų darbo grupės formavimas nagrinėjamai problemai spręsti. Metodo tikslas ir taikymo sąlygos: įveikti nusistovėjusias idėjas sprendžiant nagrinėjamą problemą. Metodo ypatybės: naudokite netradicinius problemos sprendimo būdus.

Motyvacinio tyrimo metodas. Esmė: svarbiausias marketingo tyrimo tipas (daugiausia kokybinis), kuris susideda iš tam tikros prekės/paslaugos pirkimo motyvų tyrimo nesąmoningame, pasąmonės ir sąmoningo pirkėjo psichikos lygmenyse. Metodo naudojimo tikslas ir sąlygos: tobulinti įmonės rinkodaros politiką, siekiant padidinti prekių/paslaugų paklausą.

Morfologinės analizės metodas. Esmė: nustatomi galimi problemos sprendimų deriniai, o tada jie tiriami. Galima naudoti morfologinę matricą, kur sprendimo variantai išdėstyti palei kanalizaciją, o pačios problemos elementai – kolonose.

Vartotojų lūkesčių modelis. Esmė: modelis yra prognozė, pagrįsta organizacijos klientų apklausos rezultatais. Jų prašoma įvertinti savo poreikius ateityje, taip pat naujus reikalavimus. Surinkęs visus gautus duomenis vadovas gali tiksliai numatyti visuminę paklausą.

Apvalaus stalo metodas. Esmė: pagal metodą speciali komisija, kuri yra šio apskritojo stalo dalis, aptaria aktualias problemas, siekdama suderinti nuomones ir suformuoti bendrą nuomonę.

Inventorizacijos metodas. Esmė: sunkumų, trukdančių išspręsti šią problemą, sąrašo sudarymas, sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo kliūčių pašalinimo ar įveikimo variantų aptarimas.

Formalizuoti sprendimų kūrimo metodai yra pagrįsti moksliniu ir praktiniu požiūriu, leidžiančiu pasirinkti optimalius sprendimus naudojant EMMM ir kompiuterius. Tai taip pat apima statistinius metodus, kurie yra pagrįsti informacijos apie ankstesnę organizacijos patirtį bet kurioje veiklos srityje panaudojimu plėtrai ir įgyvendinimui ir yra įgyvendinami renkant, apdorojant ir analizuojant statistinę medžiagą, gautą dėl realią veiklą ir dirbtinai generuojamą matematinio kompiuterinio modeliavimo būdu.

Balanso metodas. Esmė: metodas, leidžiantis atlikti balansų palyginimus ir sąsajas. Pavyzdžiui, palyginamos pajamos ir išlaidos, sąnaudos ir pelnas ir pasirenkamas pelningiausias variantas.

Histogramos metodas. Esmė: atskirų parametrų verčių atsiradimo dažnio iliustracija pasirodo histogramos pavidalu. Jis rodo (horizontaliai) atitinkamų atvejų skaičių arba jų dalį bendrame atvejų skaičiuje kiekvienai parametro reikšmei (horizontaliai). Histograma rodo vidutinių verčių atsiradimo dažnį. Gali būti pasirenkami įvairūs sprendimai, tačiau dažniau pasirenkami patys tikriausi.

Žaidimų teorijos metodas. Metodo esmė: sprendimo įtakos konkurentams įvertinimas. Metodo paskirtis ir taikymo sąlygos: naudojamas nustatyti svarbiausius veiksnius, į kuriuos reikia atsižvelgti priimant sprendimą konkurencinėje aplinkoje. Metodo ypatybės: jis ne taip dažnai naudojamas dėl išorinės aplinkos sudėtingumo ir dinamiškumo.

Faktorinės analizės metodas. Esmė: analizė leidžia kuo labiau atsižvelgti į objektą apibūdinančių kintamųjų visumą ir ryšius tarp jų. Tuo pačiu metu prognozuotojas yra priverstas ieškoti kompromiso tarp apraše esančių kintamųjų skaičiaus, atspindinčio prognozės išsamumą, ir jos sudėtingumo bei darbo intensyvumo.

Funkcinių kaštų analizės metodas. Metodo esmė: disbalanso sričių tarp objekto funkcijų ir kaštų joms nustatymas. Metodo paskirtis ir naudojimo sąlygos: naudojamas sprendimams parinkti ir kaštams optimizuoti objekto funkcijoms atlikti, nepakenkiant jų kokybei. Metodo ypatybės: turi didelį praktinį naudingumą.

IDEF modeliavimo metodas. Metodo esmė: sistemų analizė ir kūrimas. Metodo paskirtis ir naudojimo sąlygos: naudojamas įmonių veiklos modeliavimui ir analizei, nes suteikia daug galimybių pertvarkyti verslo procesus. Metodo ypatumai: metodas pagrįstas struktūrinės analizės ir kūrimo technologija.

Kombinuoti valdymo sprendimų rengimo metodai sujungia neformalių ir formalizuotų metodų elementus, parodyta 1.11 pav.

SSGG analizės metodas. Esmė: SSGG analizės metodika apima organizacijos vidinės aplinkos stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat galimybių ir grėsmių išorinėje aplinkoje nustatymą. Ryšių grandinių tarp šių parametrų nustatymas leidžia kurti strategines organizacijos plėtros kryptis (tikslus).

Delphi metodas. Esmė: situacijos analizė generuojant idėjas, jas aptariant, įvertinant ir formuojant kolektyvinį požiūrį. Metodų paskirtis ir naudojimo sąlygos: naudojami aptarti iškilusią problemą ir nustatyti pagrindinius veiksnius, lemiančius tolesnę jos raidą. Metodo ypatumai: aukšti reikalavimai ekspertų posėdžiui vadovaujančio vadovo kvalifikacijos ir kompetencijos lygiui.

Sprendimų medžio metodas. Esmė: Tai schematiškai pavaizduota sprendimo problema. Kaip ir išmokėjimo matrica, sprendimų medis leidžia vadovui „apsvarstyti skirtingus veiksmų būdus, susieti su jais finansinius rezultatus, pakoreguoti juos pagal jiems priskirtą tikimybę ir tada palyginti alternatyvas“. Tikėtinos vertės sąvoka yra neatsiejama sprendimų medžio metodo dalis.

Smegenų šturmo metodas. Esmė: šis metodas yra labiausiai žinomas iš visų grupinių kūrybiškumo panaudojimo metodų. Protų šturmas gali būti naudojamas sprendžiant labai įvairias problemas. Tačiau tai ypač naudinga diagnozuojant situacijas ir ieškant alternatyvų. Pagrindiniai smegenų šturmo metodo naudojimo etapai:

1. Darbui sudaroma nedidelė grupė, pageidautina ne daugiau kaip aštuoni žmonės; 2. Grupės veiklai koordinuoti parenkamas pirmininkas. Sekretoriaus darbas yra užtikrinti, kad visos pateiktos idėjos būtų užfiksuotos; 3. Visi grupės nariai susipažįsta su situacija; 4. Grupės vadovas trumpai pakomentuoja ir nurodo darbo tikslą; 5. Individualaus darbo rezultatu grupės nariai per ribotą laiką (dažniausiai pusvalandį) pateikia maksimalų idėjų skaičių; 6. Visos idėjos turi būti užregistruotos; 7. Skatinama naudoti (nekopijuoti) kitų grupės narių idėjas; 8. Diskutuoti ar kritikuoti išsakytas idėjas neleidžiama. Ši taisyklė ypač svarbi smegenų šturmo situacijose, kai žodinėmis ar neverbalinėmis priemonėmis labai lengva parodyti nepritarimą; 9. Baigus alternatyvų teikimo etapą, jos aptariamos ir įvertinamos. Kartu galima iškelti naujas idėjas, kurios gali būti deriniai, anksčiau iškeltų idėjų apibendrinimai arba visiškai naujos idėjos.

Metodas yra nominalus grupinis. Esmė Nuo kitų grupinių metodų skiriasi tuo, kad individualiai iškeltų idėjų vertinimo etapas yra reglamentuojamas detaliau. Vardinės grupės metodas apima šiuos pagrindinius veiksmus.

1. Nariai sudaro savarankiškus idėjų sąrašus; 2. Kiekvienas grupės narys apibūdina vieną iš savo idėjų visai grupei; 3. Išvardinus visas idėjas, jas aptaria ir įvertina grupė; 4. Kad priimtų galutinį sprendimą, grupės nariai balsuoja atskirai už kiekvieną pateiktą idėją.

Daugiapakopis tyrimo metodas. Esmė: naudojant kelių etapų tyrimo metodą, kiekvienas ekspertas turi pateikti įvertinimą pagal iš anksto nustatytą skalę intervale arba sutvarkyti objektus sumažindamas jų vertę – eilės tvarka bet kurį elementų rinkinį. Norint gauti kokybišką prognozę, egzamino dalyviams keliami keli reikalavimai:

Aukštas bendros erudicijos lygis;

Gilios specialios žinios;

Mokslinio susidomėjimo buvimas tiriamu objektu, nesant materialaus susidomėjimo šia sritimi;

Galimybė turėti mokslinių tyrimų patirtį šioje srityje.

Svarbus elementas yra ekspertų anonimiškumas. Tai padeda išvengti „valdžios spaudimo“, tarpasmeninių konfliktų, pagrįstų skirtingu statusu ar socialiniu nuomonių koloritu.

Priverstinių jungčių metodas. Esmė: Šis metodas pagrįstas idėjų susiejimu, tačiau laisvės laipsnis apsiriboja nagrinėjamais objektais, kurie dažniausiai pasirenkami savavališkai. Dažnai komisijos nariai tyrinėja sritis, apie kurias niekada anksčiau nesvarstė. Priverstinis susiejimo metodas ypač naudingas tais atvejais, kai ieškoma naujų esamų produktų ar paslaugų panaudojimo būdų.

Mokėjimo matricos metodas. Metodo esmė: alternatyvų įvertinimas ir palyginimas pagal kelis kriterijus. Metodo naudojimo tikslas ir sąlygos: kai vertinant alternatyvas būtina atsižvelgti į kelis parametrus. Metodo ypatumai: svarbus kriterijų pasirinkimo pagrįstumas strateginiams tikslams pasiekti.

Taigi, sprendimo vertybės liks tik gerais norais, jei jos nebus paverstos konkrečiais veiksmais. Metodai gali būti universalūs, tinkami bet kokiai problemai ir gali būti specifiniai. Kokį būdą naudoti, priklauso nuo tikrojo problemos turinio, o ne nuo vadovo ar darbuotojo žinių, noro ir gebėjimų. Verslo geriau iš viso nekurti, nei susitaikyti su nepelningais ar net nelegaliais būdais tik tuo pagrindu, kad jie gerai žinomi, patogūs ar kažkam tinka.

Taigi, norėdami sėkmingai išspręsti problemas:

Pirma, laiku pastebėkite ir išanalizuokite problemą, kad išsiaiškintumėte, kas lėmė jos atsiradimą, ir iš tikrųjų stenkitės ją išspręsti.

Antra, negaiškite laiko nereikalingiems sprendimams, kurie neturi įtakos įmonės efektyvumui.

Trečia, nuolat vertinti sprendimų priėmimo proceso efektyvumą, o vėliau ir sprendimo įgyvendinimą.

Ketvirta, nepriimkite kelių sprendimų tuo pačiu klausimu.

Penkta, įtraukti su jais susijusius darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą ankstyviausiuose darbo etapuose, atsižvelgiant į jų kvalifikacijos atitikimą problemos sudėtingumo laipsniui; apmokykite juos pagal poreikį ir nepamirškite apdovanoti už sėkmę.

Sprendimų priėmimo technologija – tai mokslinių metodų, modelių ir metodų rinkinys valdymo sprendimams kurti ir priimti.

2 skyrius. Patirtis diegiant valdymo technologijas pagal įmonės ZAO VNESHTORGSIB-M pavyzdį

2.1 Įmonės charakteristikos ir valdymo sprendimų priėmimo mechanizmas įmonėje ZAO "VNESHTORGSIB - M"

CJSC Vneshtorgsib-M Rusijos rinkoje veikia nuo 1993 m. Nuo pat įkūrimo įmonė daugiausia dėmesio skyrė importuojamų prekių tiekimui ir prekybai.

Bendrovė "Vneshtorgsib - M" yra oficialus Vokietijos prekės ženklo "PAPSTAR" atstovas - vienintelis plataus masto projektas Rusijoje, skirtas jaukiam interjerui, šventiniam stalui, kokteiliams ir furšetams, piknikams ir šventėms, aromatinei linijai.

Įmonės kūrimo tikslai yra: fizinių ir juridinių asmenų poreikių patenkinimas Bendrovės gaminamai produkcijai (darbams, paslaugoms); Pelno gavimas.

CJSC Vneshtorgsib - M misija yra patenkinti klientų poreikius, tiekiant jiems aukštos kokybės ir susijusius produktus už prieinamą kainą.

UAB „Vneshtorgsib-M“ šiuo metu yra šie padaliniai:

1.Didmeninė bazė

2. Administracija, esanti gatvėje. Kotovskogo g. 5

3. „Dovanų“ parduotuvė gatvėje. Ordžonikidze g. 27

4. Parduotuvė "Dovanos" gatvėje. Kotovskogo g. 5

5. Prekybos centras "Podmoskovye" atidarytas 2006 m. liepos mėn., grynųjų pinigų ir išnešimo prekybos centro formatu.

6 specializuota stotis, kurioje nuomojamos ir parduodamos prekės ženklo „Hobby“ gyvenamosios paskirties priekabos, Vokietija ir „Hymer“ markės nameliai ant ratų,

Vokietija, "Camp-Let" markės tentinės priekabos, Danija, taip pat jas remontuoja. Veikia nuo 2007 m. birželio mėn.

2.12 paveiksle parodyta CJSC Vneshtorgsib - M veiklos dalis bendroje apimtyje.

2.12 pav. CJSC Vneshtorgsib - M veiklos dalis bendroje apimtyje

Teigiami pranašumai, susiję su vidiniais ištekliais, yra šie:

Įmonė pasižymi aukštu profesionalumo lygiu, o tai svarbu, nes vartotojų noras turėti neribotą jiems pristatomų prekių ir paslaugų pasirinkimą.

Teigiamas veiksnys yra išvystyta logistikos infrastruktūra, leidžianti planuoti atsargas ir pristatyti laiku.

Įmonėje įdiegtas iš dalies kompleksinis verslo procesų automatizavimas, verslo valdymo operacijų automatizavimas apskaitos skyriuose ir parduotuvėse, leidžiantis priimti operatyvaus valdymo sprendimus ir adekvačiai reaguoti į rinkos pokyčius, įdiegtas vieningas dokumentų srautas, pagreitinantis verslo veiklą.

2.2 lentelėje pateiktas tiriamos įmonės asortimentas pagal šias prekių grupes:

2.2 lentelė CJSC Vneshtorgsib - M padaliniuose pateiktų prekių asortimentas

Gana didelis dėmesys tiriamoje įmonėje skiriamas asortimento formavimo politikai - atliekamas nuolatinis asortimento pilnumo ir tvarumo vertinimas.

Formuodamas asortimentą CJSC Vneshtorgsib - M finansų direktorius vadovaujasi galutinių produktų vartotojų paklausa. Įmonė ZAO Vneshtorgsib-M siekia visapusiškai patenkinti klientų poreikius.

Siekdama suaktyvinti ir paskatinti pardavimą, įmonė ZAO Vneshtorgsib - M naudoja reklamą ir viešuosius ryšius. Reklamos išlaidų limitas šiuo metu ribojamas iki 3 % gautų pajamų.

Pagrindinį tikslą, kurio rekomenduoja siekti Vneshtorgsib-M CJSC organizuodama savo darbą, galima apibendrinti taip: padėti užtikrinti, kad įmonės reklamos politika atitiktų potencialių pirkėjų vartotojų poreikius.

Išsamiau organizacinė struktūra pateikta 1 priede.

Pagrindinės buveinės funkcijos susideda iš vadovavimo ir kontrolės, visas sprendimų priėmimo procesas yra sutelktas centrinėje būstinėje.

Remiantis esama įmonės valdymo funkcine struktūra, tokia pagrindinių funkcijų ir paslaugų, užtikrinančių jų įgyvendinimą, sudėtis yra patvirtinta 2 priede:

· Generalinis direktorius

· įtraukti specialistai – teisininkas, vertėjas, techninis personalas, saugos tarnyba.

· finansų skyrius – finansų direktorius, finansų vadovas;

· buhalterija – vyriausioji buhalterė, buhalterė, vyresnioji kasininkė;

· Personalo skyrius – personalo skyriaus vedėjas – tarnautojas;

· prekybos skyrius – komercijos direktorius; Komercijos direktoriaus pavaduotojas; didmeninės prekybos vadybininkas, mažmeninės prekybos vadybininkas

· parduotuvės – skyrių direktoriai, skyrių vedėjai, vyresnioji pardavėja, pardavėjai konsultantai

· didmeninė bazė – direktorius, prekybininkas, pardavėjas konsultantas, vairuotojas, mechanikai.

Taigi, trumpai apibūdinkime įmonės ir padalinių darbuotojų funkcines pareigas.

Generalinis direktorius – vadovauja įmonei, be įgaliojimo atstovauja Bendrovės vardu; atstovauja Bendrovės interesams visose Rusijos ir užsienio institucijose, įmonėse ir organizacijose; Bendrovės vardu sudaro sandorius, išskyrus tuos, kurių sudarymas priklauso visuotinio akcininkų susirinkimo, valdybos ir Bendrovės valdybos kompetencijai; sudaro darbo sutartis (sutartis) su Bendrovės darbuotojais, išskyrus Bendrovės valdybos narius; išduoda įgaliojimus; leidžia įsakymus ir nurodymus, kuriuos privalo vykdyti visi Bendrovės darbuotojai.

Finansų direktorius yra komercijos direktoriaus dešinioji ranka, jis, remdamasis parduodamų produktų vartotojų savybių analize, kuria įmonės rinkodaros politiką ir prognozuoja rinkos paklausą bei rinkos sąlygas.

Komercijos direktorius – šis žmogus šios įmonės mastu atlieka labai daug funkcijų, kurios man, kaip būsimam organizacijos vadovui, buvo labai įdomios. Kadangi ant jo pečių gula visa tiesioginio produktų platinimo valdymo, pirminės dokumentacijos rengimo, darbo su personalu (vadybininkais), susitikimų ir pristatymų organizavimo ir vedimo našta. Taip pat rengti komercinius pasiūlymus, tvarkyti pinigus, išleistus reklamos kampanijoms, verslo korespondencijai ir kt.

2.3 lentelė CJSC Vneshtorgsib - M funkcinė struktūra

Darbo pavadinimas	Funkcijos
Vertėjas	Padeda derybose su užsienio įmonėmis, atlieka prekių vertimus.
Advokatas – konsultantas	Teisinių dokumentų rengimas, teisinė pagalba įmonės struktūriniams padaliniams (parduotuvėms) rengiant atsakymus pareiškiant pretenzijas.
Finansu skyrius	Vykdo finansų politikos formavimą įmonėje, remdamasi parduodamų produktų vartotojų savybių analize ir prognozuoja rinkos paklausą bei rinkos sąlygas. Skyrius organizuoja reklaminių renginių žiniasklaidoje vykdymo, naudojant lauko, šviečiančią, elektroninę, pašto, transporto reklamą, strategijos kūrimą.
Apskaita	Skyrius užtikrina organizacijos atskaitomybę, reikalingą tiek vidaus valdymo tikslams, tiek pristatymui išorės vartotojams. Buhalteris atsiskaito generaliniam direktoriui už metinį pranešimą ir pateikia finansinių rezultatų ataskaitą. Direktorius priima sprendimus dėl įmonės veiklos rezultatų, sprendžia dėl tikslinio pelno paskirstymo, lėšų ir rezervų dydžio.
Žmogiškųjų išteklių departamentas	Vadovauja įmonės komplektavimo darbui reikalingų profesijų, specialybių ir kvalifikacijos darbuotojais pagal organizacijos tikslus, strategiją, profilį, keičiasi išorinės ir vidaus veiklos sąlygos. Užtikrina dokumentų apie pensijų draudimą rengimą , taip pat dokumentus, reikalingus įmonės darbuotojų ir jų šeimų pensijų skyrimui.
Informacinis ir techninis skyrius	Kompetentingas ir tikslus naujų kodų ir gaminių pavadinimų rašymas, dokumentų tvarkymas vienoje duomenų bazėje. Susirašinėjimas su užsienio partneriais.
Pardavimų skyrius	Vykdo produkcijos tiekimo ir pardavimo veiklą, siekiant padidinti įmonės pelną; planuoja ir analizuoja pardavimus, imasi priemonių apyvartai didinti; kuria ir įgyvendina sezoninių prekių grupių pardavimų mažėjimą kompensuojančias priemones. Sudaro sutartinius santykius, užsako prekes, stebi trumpus pristatymus ir neteisingą prekių klasifikavimą; operatyviai informuoja tiekėjus apie netinkamą prekių klasifikavimą ir nepristatymą, reikalauja sertifikatų; atlieka sezoninių, kalendorinių ir kitų veiksnių, turinčių įtakos paklausos svyravimams, analizę.
Didmeninė bazė	Vykdo produktų tiekimo organizacijos mažmeninės prekybos skyriams veiklą. Dirba su stambiais didmenininkais, banko pavedimu.
Parduotuvės	Jie vykdo mažmeninę prekybą prekėmis ir dirba su smulkiais didmeniniais pirkėjais.

Taigi, šioje įmonėje galioja funkcinis konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcinius organizacijos posistemius. „Vneshtorgsib - M“ pagrindinės buveinės funkcijos apima vadovavimą ir kontrolę, visas sprendimų priėmimo procesas yra sutelktas pagrindinėje buveinėje. ZAO Vneshtorgsib-M galutinis rezultatas nukeliauja į antrą planą dėl to, kad kiekviena paslauga dirba ne tam, kad ją gautų, o atliktų savo „mechanines“ pareigas.

Siekiant padidinti UAB „Vneshtorgsib-M“ įmonės konkurencingumą, svarbu turėti aiškiai apibrėžtus tikslus ir uždavinius, kuriuos reikia vykdyti, nes tai yra aiškiai apibrėžtas tikslas, kuris turės įtakos įmonės efektyvumui. Taip pat būtina, kad kiekvienas įmonės padalinys išsikeltų sau konkretų tikslą, kuris kartu su kitais padėtų pasiekti bendrą tikslą. Įmonės tikslams pasiekti kiekvienas padalinys atitinkamai atlieka atitinkamas užduotis, užduotys taip pat turi didelę reikšmę įmonės vidinėje struktūroje.

Esama sprendimų priėmimo ir vykdymo technologija neleidžia perduoti aukščiausio lygio užduočių (pelno, pardavimų, resursų taupymo) visiems žemesnio lygio padaliniams.

2.2 Valdymo sprendimų priėmimo procesas įmonėje UAB "VNEŠTORGSIB - M"

Valdymo sprendimai priimami remiantis tam tikrais dokumentais. Visi CJSC Vneshtorgsib - M dokumentų valdymo sistemoje platinami dokumentai yra suskirstyti taip ir pateikti 3 priede.

Sprendimų priėmimo procesas turi įtakos visiems valdymo aspektams. Valdymo veikla, susijusi su sprendimų formavimu ir įgyvendinimu įmonėje ZAO Vneshtorgsib - M, susideda iš šių etapų:

1. Valdymo sprendimų rengimas

2. Valdymo sprendimų priėmimo ir priėmimo procedūrų numatymas

3.Valdymo sprendimų įgyvendinimas

4.Valdymo sprendimų planavimas

5. Sprendimo vykdymo stebėjimas

2.4 lentelė Įgaliojimų pasiskirstymas sprendimų priėmimo technologijos etapuose CJSC Vneshtorgsib - M

Kaip matyti iš proceso etapų, valdymo sprendimų priėmimas labai priklauso nuo asmeninio faktoriaus, nes iš esmės sprendimus įmonėje priima tik vienas asmuo – generalinis direktorius.

Naudodami valdymo matricą galite iliustruoti galių paskirstymo lygį priimant valdymo sprendimus įmonėje.

„1“ reiškia tikrąją atsakomybę.

„2“ yra bendras nurodymas.

„3“ - būtinybė pasikonsultuoti.

„4“ – „galimybė“ pasikonsultuoti.

„5“ – reikia pranešti

Lentelė. 2.5. Galių pasiskirstymas priimant sprendimus

direktorius	Informuoti. skyrius	Fin. skyrius	Apskaita	Persirengimo personalas	Pardavimų skyrius	Padaliniai
Veiklos planavimas	1	5	3	3	5	3	5
Veiklos analizės atlikimas	1	5	2	3	5	3	5
Finansų planavimas	2	5	1	4	5	5	5
Apskaita	2	5	2	1	5	3	3
Rinkodaros planavimas	1	5	2	2	5	2	5
Įmonės aprūpinimas prekėmis	2	5	3	5	5	5	4
Prekybos ir technologinių operacijų dokumentacija	1	5	3	4	5	4	5
Žmogiškųjų išteklių valdymas	1	5	4	5	3	4	4

Sprendimų priėmimo lygį vertinsime 5 balų sistema (žr. 2.6 lentelę).

2.6 lentelė Įmonės personalo sprendimų priėmimo lygio įvertinimas

Sprendimų darytojas	Sprendimų priėmimo kokybės vertinimas	Paaiškinimai
direktorius	3	Per daug autoritariniai sprendimai, retai naudojasi kitų specialistų nuomone
Vyriausiasis buhalteris	3
Finansų direktorius	4
Komercijos direktorius	4	Yra kūrybinio požiūrio bandymų, kuriuos riboja režisieriaus autoritetas
Personalo skyriaus vadovas (raštininkas)	3	Sprendimai yra formuliški ir pagrįsti generalinio direktoriaus nurodymais
Skyrių direktoriai	3	Sprendimai yra šabloniniai ir neįvertina kitų alternatyvų bei galimybių.
Pardavimų personalas	3	Jie nerodo savarankiškumo ir remiasi generalinio direktoriaus bei padalinių direktorių nurodymais

Taigi, kaip matyti iš valdymo sprendimų priėmimo proceso, sprendimų priėmėjai iš dalies demonstruoja kūrybinio požiūrio bandymus, tačiau iš esmės visas procesas yra įgyvendinamas įgyvendinant konkretų generalinio direktoriaus nustatytą sprendimą. Įmonės ZAO Vneshtorgsib-M valdymo sprendimų priėmimo procesas yra autoritarinis. Valdymo sprendimų priėmimas labai priklauso nuo asmeninio faktoriaus, nes iš esmės sprendimus įmonėje ZAO Vneshtorgsib - M priima tik vienas asmuo - generalinis direktorius.

Darbuotojams nėra informacijos apie esamus įmonės veiklos rezultatus.

2.3 Tipiškas įmonės ZAO "VNESHTORGSIB - M" problemos

Esamo sprendimų priėmimo mechanizmo įmonėje ZAO Vneshtorgsib-M neefektyvumą liudija tai, kad įmonėje yra pasenusi valdymo sistema.

Mažmeninė prekyba vaidina svarbų vaidmenį mūsų gyvenime. Vadinasi, prekybos ir mažmeninės prekybos įmonės yra komercinės organizacijos, parduodančios prekes ir paslaugas vartotojams asmeniniam ir namų vartojimui. Mažmenininkai prekes ir paslaugas teikia tik individualiai, o jų klientai yra galutiniai vartotojai, perkantys prekes ir paslaugas asmeniniam naudojimui, o ne perparduodant trečiosioms šalims.

Kaip paslaugų pramonė, mažmeninė prekyba turi pasikliauti savo darbuotojais, kurie supažindins su parduotuves vartotojus ir sukuria svarbius kontaktinius taškus su jais. Todėl išlaidos personalui turėtų būti vienos iš svarbiausių išlaidų pramonėje. Tačiau mažmeninės prekybos pramonė turi prastą darbo vietų kūrėjo reputaciją. Mažmenininkai turi teikti paslaugas žmonėms, kai tos paslaugos iš tikrųjų yra reikalingos, todėl pailgėja pramonės darbo dienos ir darbo savaitės trukmė.

Atitinkamai, viena iš Vneshtorgsib-M CJSC problemų yra kvalifikuoto pardavimo personalo trūkumas. Įmonėje nuolat vyksta pardavėjų konsultantų kaita, po naujųjų metų išėjo iš karto keturi pardavėjai.

Darbo metu buvo atlikta tiriamos organizacijos darbuotojų apklausa žodžiu. Buvo apklausti 26 iš 36 darbuotojų.

Išanalizuokime gautą informaciją.

Atlyginimo suma.

80% respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą darbo užmokesčio lygiu. Būtina didinti darbuotojų materialines paskatas didinant darbo užmokestį arba organizuojant priedų ir priedų sistemą rodikliui didinti.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvas.

Apklausa parodė, kad daugiau nei pusė darbuotojų šioje organizacijoje nemato augimo perspektyvų.

Vadovybė turėtų labiau domėtis darbuotojų augimu ir pažanga. Tai gali reikšti tuo, kad darbuotojui bus pavedamas sudėtingesnis darbas arba darbuotojui gali būti deleguota didesnė atsakomybė už tam tikro darbo atlikimą.

Santykiai su tiesioginiu vadovu.

80% respondentų atsakė, kad jų netenkina šis rodiklis.

Atlikto darbo svarba ir atsakomybė.

Šiuo rodikliu patenkinti tik 40% apklaustų darbuotojų. Taip yra dėl nedidelio darbuotojų skaičiaus. Svarbu suprasti, kad net vieno darbuotojo nesėkmė gali turėti įtakos finansinei įmonės būklei.

Santykiai su darbo kolegomis.

60% respondentų atsakė, kad yra gana patenkinti šiuo rodikliu. Ateityje organizacija turėtų įgyvendinti veiklą, kuria siekiama palaikyti gerus santykius tarp darbuotojų.

Galimybę darbe parodyti savarankiškumą ir iniciatyvumą.

Visi respondentai atsakė, kad jų netenkina šis rodiklis. UAB „Vneshtorgsib-M“ generaliniam direktoriui turėtų būti suteikta daugiau iniciatyvos darbuotojų atliekamoms pareigoms.

UAB "Vneshtorgsib - M" vis dar tam tikru mastu sugeba konkuruoti su didelėmis įmonėmis ir federaliniais operatoriais dėl galimybės nustatyti mažas kainas, būdamas oficialiu atstovu, dėl aukštos prekių ir parduotuvių, esančių miesto centre, kokybės. Ir išlaikyti savo rinkos nišą.

Ekspertinės informacijos įforminimui svarbus eksperto gebėjimas palyginti ir įvertinti galimas analizės objekto charakteristikų reikšmes, kiekvienai charakteristikai priskiriant tam tikrą skaičių. Priklausomai nuo to, kokiu mastu šios pirmenybės nurodytos, ekspertų vertinimuose pateikiama daugiau ar mažiau informacijos.

Apskritai daroma prielaida, kad ekspertų grupės nuomonė yra patikimesnė už individo nuomonę, t.y. kad dvi vienodai kompetentingų ekspertų grupės labiau linkusios pateikti panašius atsakymus į klausimų rinkinį nei du asmenys.

Ekspertai buvo paprašyti įvertinti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses. Pirmajame analizės etape ekspertai įvertino kiekvieno iš išvardytų parametrų svorį pramonei. Parametrų svoris apibūdina jo svarbą, prioritetą bendrame rodiklių rinkinyje.

2.7 lentelė CJSC Vneshtorgsib - M stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė

Vidinės aplinkos komponentai	Aplinkos komponentų efektyvumas					Svarba
			neutralus
Rinkodara:
Organizacijos ir produktų reputacija	–	–	+	–	–	+	–	–
Rinkos dalis	+	+
Produkto kokybė	+	–	–	–	–	+	–	–
Gamybos kaštai	–	–	–	+	–	–	–	–
Platinimo išlaidos	–	–	–	+	–	–	+
Reklamos efektyvumas	–	–	+	–	–	+	–	–
Pardavimų pajėgų efektyvumas	–	–		–	–	–	+	–
Finansai:	–
Finansinis stabilumas	–	–	–	+	–	–	–	–
Skola	–	–	+	–	–	+	–
Atsargų lygis	–	–	+	–	–	+	–
Akcijų kaina	–	–	+	–	–	+	–	–
Inovacijų lygis	–	–	+	–	–	+	–	–
Finansinė apskaita	–	–	–	+	–	+	–	–
Organizacija ir personalas:	–	–	–	–	–	–	–
Verslumo orientacija	-	-	+	–	–	+	+	–
Valdymo organizavimo lygis	–	–	+	–	–	-	+	–
Vadybos kvalifikacija	–	–	+	–	–	+	–	–
Personalo kvalifikacija	–	–	–	+	–	+	–	–
Teisių ir pareigų paskirstymo racionalumas	–	–	–	+	+	–	+		-
Vertybių sistema:
Tradicijų, simbolių, ritualų buvimas	–	–	+	–	–	+	–		–
Motyvacijos sistema	–	–	–	+	–	+	–		–
Psichologinis klimatas komandoje	–	–	–	+	+	–		–

Prekybos įmonėms išskirtinai didelę reikšmę turi išorinė aplinka. Norėdami jį pristatyti, trumpai apibūdinsime pagrindinius išorinės aplinkos parametrus, turinčius įtakos ir įmonei ZAO Vneshtorgsib - M (2.8 lentelė).

2.8 lentelė Įmonės ZAO Vneshtorgsib - M išorinė aplinka

Makro aplinka

Mokesčių našta didelė ir neleidžia verslui aktyviai vystytis Dideli muitai, registracija rinkoje ir licencijavimas Infliacijos tempai spartėja Politinė padėtis šalyje stabilizavosi Visuomenėje, įskaitant pramonę, yra daug bedarbių Kokybės charakteristikos nuolat gerėja

Betarpiška aplinka

Nesugebėjimas išlaikyti iš Europos importuojamų prekių matricos dėl nuolatinių gamintojų asortimento kaitos Pirkėjai jautriai reaguoja į kainų pokyčius Fizinių asmenų ir įmonių pajamų augimas Prekių pristatymo grafikas nustatomas priklausomai nuo prekės rūšies ir svyruoja nuo vieno iki kelių mėnesių Konkurentų su mažesnėmis sąnaudomis įėjimas į rinką

Naudodami lentelėje esančią „svarbumo efektyvumo“ matricą, remdamiesi analizės rezultatais, surašysime didžiausią ir mažiausią svarbą, į kurią verta atkreipti dėmesį (2.9 lentelė)

2.9 lentelė Svarbumo-efektyvumo matrica

Svarba	Efektyvumas
	žemas	aukštas
aukštas	Reikalauja ypatingo dėmesio Gamybos išlaidos; Platinimo išlaidos; Finansinis nestabilumas; Motyvacijos sistema; Psichologinis klimatas komandoje.	Išlaiko aukštą lygį Produkto kokybė; Išskirtinių produktų prieinamumas; Ilgalaikės sutartys su pagrindiniais tiekėjais ir eksportuotojais
žemas	Žemas prioritetas Sumažinti nusikalstamumo situaciją šalyje; Muitinės teisės aktai lieka nepakitę; Daugelio vadovų vadybinio mokymo trūkumas.	Per didelis dėmesys nereikšmingiems veiksniams Verslumo orientacija Keičiasi klientų poreikiai ir skonis

Taigi, sprendimų priėmimo lygis įmonėje yra žemas, tai atsispindi jos finansinėje būklėje. Būtina gerinti finansinius rezultatus, didinti rinkos dalį ir visos valdymo sistemos efektyvumą. Norėdami tai padaryti, pirmiausia įmonė turi patobulinti plėtros ir sprendimų priėmimo sistemą.

3 skyrius. Vadybos priėmimo technologijos tobulinimo būdai UAB "VNESHTORGSIB - M"

„Vneshtorgsib-M“ įmonei rekomenduojama: - įdiegti į valdymą sprendimų priėmimo algoritmą situacijų valdymui, aprašytą 1.3 punkte; - paskirstyti atsakomybę už informacijos apie situaciją rinkimą ir analizę; - įtraukti įmonės darbuotojus į sprendimų priėmimą, suteikiant jiems didesnius įgaliojimus; - sprendimų priėmimas vykdomas naudojant įvairius valdymo sprendimų priėmimo technologijos metodus. Šių priemonių taikymą iliustruosime vertindami finansinės apskaitos efektyvumo didėjimą.

3.1 CJSC Vneshtorgsib-M valdymo sprendimų efektyvumas

Valdymo sprendimo veiksmingumo vertinimą lemia ne tik jo pagrįstumas, bet ir jo įgyvendinimo laipsnis pagal sprendimus priimančiojo reikalavimus.

Efektyvumas kilęs iš žodžio efektas, kuris reiškia įspūdį, kurį kažkas kam nors daro. Toks įspūdis gali turėti organizacinių, ekonominių, psichologinių, teisinių, etinių, technologinių ir socialinių atspalvių. Poveikis gali būti stebimas arba formuojamas.

Valdymo sprendimų efektyvumo valdymas įgyvendinamas per kiekybinių ir kokybinių rodiklių, normų ir kokybės standartų sistemą.

Prekybos įmonės efektyvumą užtikrina sėkmingas paslaugų įgyvendinimas. Įmonės ištekliai ir reikalavimai pelningai veiklai tam tikru mastu riboja manevravimą tiek paslaugų asortimente, tiek jų kainomis. Bet būtent dėmesys klientų paklausai ir aktyvus jos formavimas turėtų nulemti turimų išteklių panaudojimą.

Rezultato ir sąnaudų santykis apibūdina bet kokios veiklos ar reiškinio efektyvumą. Tai gali būti teigiama arba neigiama. Taigi galima kalbėti apie organizacinį, ekonominį ir kitokį efektyvumą.

Mūsų atveju kalbėsime apie finansinių rezultatų efektyvumą.

CJSC Vneshtorgsib - M prekybos veikla skirstoma į pagrindinę ir valdymo bei pagalbinę veiklą. Pagrindinė veikla – prekių, darbų ir paslaugų pardavimas. Pagalbinis, vykdo remontą ir rekonstrukciją, pastatų ir statinių statybą; įmonės transporto priemonių remontas, įmonės veiklai reikalingų medžiagų tiekimas ir kt. Vadovas atlieka reguliavimo ir priežiūros funkcijas.

Atkreipkime dėmesį į pagrindines prekybos veiklas ir apsvarstykime prekybos apyvartos pokyčių dinamiką lentelėje per pastaruosius ketverius metus.

3.10 lentelė Įmonės ZAO Vneshtorgsib-M apyvartos pokyčiai

Rodiklis, tūkstantis rublių.	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Prekybos apyvarta	111945	134577	162111	195395
1 ketvirtis	17962	47652	26979	25296
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	6659
2 ketvirtis	26744	59911	43189	47200
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	9100
3 ketvirtis	29784	13572	45374	41617
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	9600
4 ketvirtis	37456	44214	46570	45783
specialiosios tarnybos stotis	-	-	-	10140
Išlaidos, įskaitant:	109480	133494	162038	196143
- prekių savikaina	43423	51167	61400	74035
- remontui naudotos medžiagos	-	-	-	12166
- nuoma ir komunaliniai mokesčiai	6030	6210	6320	7125
- administracinis	4250	7145	9560	8956
- darbuotojų atlyginimas	29545	32457	34120	43652
- mokesčiai	9548	9231	10250	12511
- mityba	2103	2468	2576	2874
- ilgalaikio turto įsigijimas	487	1644	3674	2548
- ryšių, informacinės paslaugos	316	531	562	463
-transporto priemonių techninė priežiūra	1023	1455	1987	2145
- bendroji prekyba	855	1520	1987	2650
- technologinės išlaidos	1020	1999	2630	2880
- prekių gabenimas	3567	3658	5012	4950
- bendrieji ekonominiai poreikiai	410	623	755	987
- statyba	6903	13386	21205	18201
Finansiniai rezultatai	2465	1083	73	-748

Atsižvelgdami į pardavimų dinamiką, pastebime, kad pagrindinė vartotojams siūlomų prekių ir paslaugų paklausa susidaro antrąjį, trečiąjį ir ketvirtąjį metų ketvirčius. Labai svarbus yra produktų paklausos sezoniškumas. Lyginant ketverius metus, pastebime, kad kiekvienais metais prekybos apyvarta didėja maždaug 20 proc. Taip yra dėl Kotovsky parduotuvės atidarymo 2005 m., Maskvos srities parduotuvės 2006 m. ir specializuotos stoties Chasovaya mieste 2007 m. 2004 m. buvo nupirkta teritorija, kurioje pradėta statyti specializuota stotis, kuri tęsiasi iki šiol. Atsižvelgiant į tai, per ateinančius trejus metus kiek įmanoma išaugo įmonės kaštai: papildomai pritraukiamų darbuotojų išlaikymui; statybinių medžiagų ir inventoriaus pirkimas; ilgalaikis turtas. Iš lentelės matyti stabilus sąnaudų augimas: 2005 m., palyginti su 2004 m., jos padidėjo 21,9 %; 2006 m., palyginti su 2005 m., 21,4 proc.; 2007 metais 21%, o lyginant su 2004 metais - 79,2%. Pajamų ir išlaidų pokyčių diagrama ir grafikas atitinkamai parodyti 3.15 pav.

3.15 pav. Pajamų ir išlaidų pokyčių diagrama

3.16 pav. Pajamų ir išlaidų pokyčių grafikas

Diagrama yra patogi norint ištirti pajamų ir išlaidų pokyčius per ketverius metus. Išstudijavę grafiką, galite iš karto atkreipti dėmesį į pajamų ir išlaidų susikirtimo tašką. Šiuo metu įmonė yra ant pelno arba nuostolių ribos. Dėl veiklos plėtros iškilo poreikis didinti personalą, todėl nuo 2004 iki 2007 metų darbuotojų skaičius išaugo nuo 42 iki 70 žmonių, dėl to darbo užmokesčio fondas padidėjo 47,7 proc., lyginant su 2004 metais.

Padidėjus prekybos apyvartai, prekių pervežimo sąnaudos išaugo 38,7 proc.

Stoties statyba pareikalavo didelių lėšų. Iš nepaskirstytojo pelno likusių įmonės nuosavų lėšų nepakako, todėl buvo pritraukti kredito resursai, kurių palūkanos „administravimo išlaidų“ straipsnį padidino beveik 100 proc.

Administracinės išlaidos taip pat didėjo dėl: personalo samdymo, saugos paslaugų, teisinių paslaugų (dokumentų rengimo).

Nuoma, mokesčiai už komunalines paslaugas, ryšiai, informacinės paslaugos, bendri verslo poreikiai per ketverius metus iš esmės nepasikeitė.

Nors prekybos apyvarta, lyginant su 2004 m., taip pat išaugo – 74,5 proc., darytina išvada, kad vadovaujantys darbuotojai, vadovaujami generalinio direktoriaus, finansų direktoriaus ir vyriausiojo buhalterio, nestebėjo sąnaudų padidėjimo ir nesiėmė priemonių jas sumažinti. Tai lėmė pražūtingą rezultatą: iki 2007 m. pradžios pelnas tapo nuostoliais (748 tūkst. rublių). 12 132 padidėjo ir darbo užmokesčio skolos.

Tolimesnei sąnaudų analizei ir valdymui patartina jas klasifikuoti į kintamąsias ir pastovias.

Kintamieji:

Prekių savikaina;

Prekių gabenimas;

Remonto metu naudotos medžiagos;

Apmokėjimas darbuotojams;

Tarptautinės derybos;

Technologinės išlaidos.

Nuolatinis:

Nuoma ir komunaliniai mokesčiai;

Administracinis;

Mityba;

Ilgalaikio turto įsigijimas;

Ryšių, informacijos paslaugos;

Bendrieji ekonominiai poreikiai.

Taigi, sprendimų įgyvendinimo efektyvumo vertinimas yra pats sunkiausias, daug darbo ir laiko reikalaujantis sprendimų priėmimo proceso etapas. Kartu tai yra ir silpniausia valdymo veiklos proceso grandis, ką liudija valdymo praktikoje pastebėtas įgyvendinimo vėlavimas ir nepakankamas įgyvendintų sprendimų efektyvumas.

Įmonės veikloje būtina efektyvaus funkcionavimo sąlyga yra visų verslo dalyvių (savininkų, vadovų, personalo, rangovų, klientų ir kt.) interesų pusiausvyra.

Pagal apyvartą įmonė laikoma gana didele, tačiau veiklos organizavimas yra mažos įmonės lygmeniu ir šiuo metu valdymo apskaita kaip tokia nėra teikiama. Kitame bandysime tvarkyti valdymo apskaitą, pirmiausia nustatydami finansinės atsakomybės centrus ir įvesdami biudžeto valdymą.

Valdymo apskaitos posistemiui įdiegti reikėjo atlikti įmonės verslo diagnostiką (savotišką „inventorizaciją“). Verslo diagnostikos procese įvertinama esama įmonės struktūros ir valdymo sistemos būklė bei analizuojamas esamos finansų planavimo ir kontrolės sistemos efektyvumas informacijos teikimo išsamumo, patikimumo ir efektyvumo požiūriu. Šio skyriaus pradžioje buvo atliktas ZAO Vneshtorgsib - M valdymo sistemos būklės įvertinimas, kurio pagrindu buvo priimtas sprendimas įvesti valdymo apskaitą.

Po diagnostikos parengiama finansinės sistemos kūrimo koncepcija. Nustatomi jos konstravimo tikslai, uždaviniai ir principai, sistemos sudėtis ir struktūra (finansinės atsakomybės centrai, reglamentų formos). Aprašomi planavimo, kontrolės ir analizės procesai. Tada nustatoma sistemos kūrimo, diegimo ir priežiūros tvarka. Žemiau pateikiamas valdymo apskaitos diegimo veiksmų planas. Valdymo apskaitos diegimo veiksmų planas

1 etapas. Preliminarus

a) Organizacijos finansinės būklės analizė, siekiant pagrįsti poreikį įvesti valdymo apskaitą

b) Valdymo sistemos struktūros konstravimo tikslų, uždavinių ir principų nustatymas

2) Etapas. Organizacinis

a) Valdymo apskaitos įvedimo politikos sukūrimas

b) Finansinės atsakomybės centrų formavimas

c) Mokymų renginiai padalinių vadovams

3) Etapas. Pagrindinis

a) Biudžetų pateikimo peržiūrėti ir tvirtinti terminų nustatymas

b) Sąnaudų ir pelno centrų formų kūrimas ir biudžetų formavimas

c) Konsoliduoto ir bendrojo biudžeto sudarymas

d) Biudžeto valdymo sistemos, paremtos 1C programa, įdiegimas

4) Etapas. Kontroliuojant

a) Ekonominės grupės patiriamų išlaidų kontrolės sistemos įdiegimas

b) Kas ketvirtį rengiami susirinkimai, pagrįsti ataskaitinio laikotarpio rezultatais

Finansų sistemos įgyvendinimas vyksta dviem kryptimis:

· sukurtas pagrindinis įmonės biudžetas, kuris yra visapusiško biudžeto planavimo sistema visoms veikloms ir priklauso nuo verslo procesų;

· sudaromi struktūrinių padalinių biudžetai ir konsoliduoti biudžetai, kurių sudėtis priklauso nuo įmonės organizacinės struktūros.

Metų pabaigoje, iki gruodžio penkioliktosios, kiekvienas padalinys pateikia vadovybei svarstyti savo kitų metų biudžetą, suplanuotą kas ketvirtį. Iki 25 d. komisija, kurią sudaro generalinis direktorius, finansų direktorius, vyriausiasis buhalteris ir padalinių direktoriai, tvirtina kito ataskaitinio laikotarpio biudžetą.

Kuriant finansų sistemą, būtina numatyti ir sukurti biudžetų vykdymo stebėjimo sistemą. Tai ne tik savalaikis biudžeto duomenų pateikimas ir biudžetų sudarymas, bet ir biudžeto punktų faktinių verčių nukrypimų nuo planuotų analizė. Remiantis nukrypimų analize, priimami atitinkami valdymo sprendimai.

Pažvelkime į faktinių rezultatų analizės pavyzdį. Tegul pajamos planuojamos 5000,00 rublių, išlaidos 4500,00 rublių, tada pelnas yra 500,00 rublių.

1) pajamos – 4800,00, sąnaudos – 4200,00, pelnas – 600,00. Šiuo atveju padalinio vadovas neįvykdė pajamų plano 4%, tačiau sumažino išlaidas 6,7%, taip padidindamas pelną 100,00 rublių (20%). Apskritai, ši galimybė gali patenkinti aukštesnę vadovybę, su sąlyga, kad vadovas dirbs siekdamas padidinti pelną.

2) pajamos – 5200,00, sąnaudos – 4800,00, pelnas – 400,00. Priešinga situacija yra ta, kad pajamos, palyginti su planuotu, padidėjo 4%, o išlaidos padidėjo 6,7%, todėl pelnas sumažėjo 100,00 rublių. Išvada – būtina įvesti priemones, mažinančias išlaidas.

3) pajamos – 5200,00, sąnaudos – 4300,00, pelnas – 900,00. Idealus darbas vadovui, vertas padrąsinimo. Padidindamas pajamas 4%, jis sumažino išlaidas 4,4%. O padalinio pelnas išaugo 80 proc.

4) pajamos – 4800,00, sąnaudos – 4900,00, nuostoliai – 100,00. Šiuo atveju vadovas pajamų plano neįvykdė 4 proc. Išlaidoms padidėjus 9 proc., buvo patirti nuostoliai. Departamentas turi peržiūrėti išlaidų straipsnį, kad jas sumažintų.

Padarytų išlaidų kontrolę vykdo skyriaus vedėjas – kaštų centras, pelnas, o prieš apmokant būtinas išlaidas, jas turi vizuoti finansininkas, patvirtinantis, kad mokėjimas perėjo per skyriaus biudžetą. Nebiudžetiniai mokėjimai atliekami remiantis pažymomis ir biudžeto patikslinimais.

Biudžetų vykdymo stebėsenos sistemoje kiekvieno ataskaitinio laikotarpio – ketvirčio pabaigoje vyksta įmonės vadovybės ir padalinių direktorių susirinkimai, kuriuose aptariama: neigiamų pelno ir sąnaudų nukrypimų nuo biudžeto priežastys; būtinybė vykdyti veiklą siekiant padidinti pardavimus ir sumažinti išlaidas. Kiekvieno ketvirčio pabaigoje, atsižvelgiant į teigiamus biudžeto vykdymo rezultatus, planą įvykdžiusiems padaliniams skiriamos premijos pagal nustatytus premijų tarifus.

Biudžeto valdymo sistema gali būti įdiegta remiantis 1C programa, kuri leis kasdien stebėti biudžeto vykdymą tiek atskiriems padaliniams, tiek visai įmonei.

Įmonė apmokėti už prekes naudoja pagrindines apyvartines lėšas. Šiuo atžvilgiu labai svarbi mokėjimo savalaikiškumo ir sąlygų atitikimo sutarties sąlygoms stebėjimo problema. Kad būtų galima kontroliuoti mokėjimus tiekėjams, būtina parengti mokėjimų planavimo formą, iš kurios matysite ne tik visą skolą, sutartinius mokėjimo terminus, pradelstą skolą ir inventoriaus kainą, bet ir tiekėjo apyvartą. . Visa ši informacija leis įvertinti darbo su konkrečiu tiekėju efektyvumą, bei suteiks automatinę mokėjimo terminų kontrolę, kuri leis kontroliuoti produkcijos savikainą. ZAO Vneshtorgsib-M buvo atlikta 2004-2007 m. mažmeninės prekybos apyvartos raidos dinamikos analizė, remiantis apskaitos duomenimis. leidžia padaryti tokias išvadas:

· UAB „Vneshtorgsib - M“ mažmeninės prekybos apyvarta kasmet didėja, jos augimo tempai yra dideli;

· pasiektas visų įmonės prekiaujamų prekių grupių prekybos apyvartos padidėjimas;

· prekybos apyvartos padidėjimas daugiausia pasiektas efektyviai naudojant visų rūšių išteklius: prekę, darbo jėgą ir kt.;

· 2007 m. įmonė aktyviai dirbo prie papildomų prekių pirkimų iš gamintojo ir kitų tiekėjų.

Tuo pačiu metu įmonė ZAO Vneshtorgsib-M neišnaudojo visų prekybos apyvartos augimo galimybių 2004–2007 m. Taigi mažmeninės prekybos apyvartos apimtis gali didėti dėl:

· gerinti prekinių išteklių prieinamumą ir naudojimo efektyvumą;

· didinti: darbo išteklių panaudojimo efektyvumą;

įmonės materialinės techninės bazės panaudojimo efektyvumo didinimas. Naujų tiekėjų paieška ir dėl to didėjantis prekių asortimentas leis UAB „Vneshtorgsib-M“ sumažinti sezoninio veiksnio įtaką prekybos apyvartos pokyčiams.

Sezoninių tiriamos įmonės apyvartos svyravimų skaičiavimas pateiktas 3.11 lentelėje.

3.11 lentelė UAB Vneshtorgsib - M (tūkst. rublių) prekybos apyvartos sezoninių svyravimų skaičiavimas

	Metai				Vidutinė tų pačių mėnesių apyvarta	Sezoniškumo indeksas (6 gr.: bendras tr, 6)
	2005	2006	2007	Iš viso
sausio mėn	425	440	450	1315	438,3	0,95
vasario mėn	420	460	470	1350	450	0,980
Kovas	480	560	580	1620	540	1,172
Balandis	460	530	540	1530	510	1,107
Gegužė	445	480	500	1425	475	1,031
birželis	420	425	430	1275	425	0,922
liepos mėn	415	420	425	1260	420	0,911
Rugpjūtis	415	405	425	1245	415	0,901
rugsėjis	450	430	440	1320	440	0,955
Spalio mėn	460	440	470	1370	456,7	0,991
lapkritis	400	440	560	1400	466,7	1,013
gruodį	430	450	600	1480	493,3	1,070
Iš viso	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

Planuojamų metų prekybos apyvartos apimtis pagal mėnesį nustatoma vidutinį mėnesio prekybos apyvartos planą padauginus iš sezoniškumo indekso.

Įmonės metų apyvartos planas yra 24 milijonai rublių. Vidutinė mėnesio apyvarta yra 2 milijonai rublių. Naudodami lentelės duomenis apskaičiuojame parduotuvės apyvartos planą kovo mėnesiui. Tai bus: 2 milijonai rublių. * 1,172 = 2344 tūkstančiai rublių.

Galutinis planavimo etapas – prekybos apyvartos prekinės struktūros nustatymas. Finansinis įmonės veiklos rezultatas labai priklauso nuo to, kaip parduodamų prekių asortimentas atitinka gyventojų poreikius. Tradicinėms prekių grupėms praktikoje pasiteisino ekonominis-statistinis metodas, kai, remiantis esamais atskirų prekių grupių pardavimo apimčių kitimo tempais, koreguojamas atsižvelgiant į numatomus įmonės ekonominės plėtros pokyčius artimiausiu metu. laikotarpiu, sudaromas jų įgyvendinimo planas.

Pasiūlymai dėl tolesnės UAB „Vneshtorgsib - M“ mažmeninės prekybos apyvartos plėtros: gerinti įmonės prekių pasiūlą ir padidinti prekių išteklių efektyvumą bei panaudojimą. Šiuo tikslu įmonės komercinė paslauga turėtų žymiai išplėsti susijusių produktų pirkimą ir pardavimą (pavyzdžiui, dekoratyvinių šviestuvų pardavimą), kurių pakankamais kiekiais galima įsigyti iš gamintojų ir kitų tiekėjų, ir daugiau dėmesio skirti sutarčių su tiekėjais sudarymui. .

Prekių išteklių padidėjimas leis didinti prekybos apyvartą ir padidinti pardavimo darbuotojų darbo efektyvumą.

Tuo tikslu patartina samdyti žmones ne visą darbo dieną, įsirengti modernius kasos aparatus, derinti profesijas ir pareigas, dirbti siekiant išvengti pravaikštų ir sumažinti darbo laiko praradimą dėl ligos ir kitų priežasčių.

Įmonės materialinės ir techninės bazės panaudojimo tobulinimas.

Tuo tikslu nustatyti optimalų įmonės veiklos režimą, diegti progresyvias prekybos formas, iki minimumo sumažinti atsargas ir tikrinimus, įmonės ūkinė tarnyba parengti artimiausio laikotarpio mažmeninės prekybos apyvartos raidos prognozes ir vykdyti veiklą. prognozių eigos stebėjimas;

Tai leis CJSC Vneshtorgsib - M vadovybei ir jos tarnyboms greitai išspręsti visų rūšių išteklių užtikrinimo ir efektyvaus panaudojimo klausimus, pasiekti ritmingą ir vienodą mažmeninės prekybos apyvartos raidą pagal metų laikotarpius ir pagal įmonės padalinius.

Būtina:

· tobulinti įmonės darbuotojų darbo materialinio skatinimo sistemą (didinti parduodamų prekių skaičių, aptarnauti didžiausią klientų skaičių, gauti pajamų iš prekių pardavimo ir kt.);

· įmonėje įdiegti žurnalo-užsakymo apskaitos formą, greičiau pateikti duomenis apie mažmeninę prekybą valdymo sprendimams priimti;

· kompiuterizuoti valdymo apskaitą įmonėje, naudoti kompiuterinę informacinę sistemą konsultacijoms, patikslinimams ir kt.

Taigi, dėl parengto valdymo sprendimo įmonė gali realiai pasiekti savo tikslus ir padidinti bendrą efektyvumo rodiklį bei sumažinti gamybos sąnaudas.

Taigi, tobulinant valdymo sprendimų priėmimo procesą ir atitinkamai didinant priimamų sprendimų kokybę, pasiekiamas mokslinis požiūris, sprendimų priėmimo modeliai ir metodai.

Išvada

Valdymo sprendimų priėmimo proceso tobulinimas ir atitinkamai priimamų sprendimų kokybės didinimas pasiekiamas pasitelkus mokslinį požiūrį, sprendimų priėmimo modelius ir metodus. Įvade iškelti tikslai, mano nuomone, darbe atsiskleidžia. Apibendrinant galima padaryti kai kurias išvadas.

Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Sprendimų priėmimo poreikis paaiškinamas sąmoningu ir kryptingu žmogaus veiklos pobūdžiu, kyla visuose valdymo proceso etapuose ir yra bet kurios valdymo funkcijos dalis.

Sprendimų priėmimas (vadybinis) organizacijose turi nemažai skirtumų nuo individo pasirinkimo, nes tai ne individo, o grupės procesas.

Didelę įtaką priimamų sprendimų pobūdžiui turi vadovo turimos išsamumo ir patikimos informacijos laipsnis. Priklausomai nuo to, sprendimai gali būti priimami tikrumo (deterministiniai sprendimai) ir rizikos arba neapibrėžtumo sąlygomis (tikimybiniai sprendimai).

Šiuolaikinio valdymo problemų kompleksiškumas reikalauja visapusiškos, visapusiškos jų analizės, t.y. vadovų ir specialistų grupės dalyvavimas, o tai lemia kolegialių sprendimų priėmimo formų išplėtimą.

Sprendimo priėmimas yra ne vienkartinis veiksmas, o proceso, turinčio tam tikrą trukmę ir struktūrą, rezultatas. Sprendimų priėmimo procesas – tai cikliška valdymo subjekto veiksmų seka, skirta organizacijos problemoms spręsti ir susidedanti iš situacijos analizės, alternatyvų generavimo, geriausio pasirinkimo ir įgyvendinimo.

Sprendimų priėmimas yra svarbiausias dalykas vadovo darbe. Todėl sprendimus reikia išmokti priimti mokymosi metu, o ne tada, kai nuo vadovo jau priklauso įmonės likimas. Be to, dabar galite mokytis ne tik iš savo klaidų, bet ir iš kitų žmonių bei organizacijų patirties.

Taigi, mes išnagrinėjome ir apibūdinome sprendimų priėmimo procesą technologiniu požiūriu. Apibendrinkime darbo rezultatus:

1. Sprendimas – tai alternatyvos pasirinkimas, sąmoningas pasirinkimas iš galimų veiksmų eigos variantų.

2. Sprendimas yra vadybinio darbo produktas, o jo priėmimas yra procesas, vedantis į šio produkto atsiradimą.

3. Sprendimo pasirinkimas turėtų būti pagrįstas probleminės situacijos ypatybėmis.

4. Priklausomai nuo požiūrio į sprendimų priėmimo procesą, išskiriamos šio proceso technologijos. Tačiau jie visi išskiria tris pagrindinius etapus: problemos nustatymas, sprendimo kūrimas ir sprendimo vykdymas.

5. Visa atsakomybė už priimtą sprendimą tenka vadovui, vadovui. Šiuo metu nėra praktinių, konstruktyvių metodų ar technologijų, leidžiančių priimti grupinius sprendimus ar sprendimus, kai susiduriama su daugybe aktyvių dalyvių pasipriešinimu. Daugelis santykinai paprastesnių individualių sprendimų priėmimo problemų toli gražu nėra išspręstos patenkinamai. Taigi procesai, vykstantys administraciniame aparate, yra daug sudėtingesni nei tie, kuriems analitinės priemonės jau yra sukurtos. Taigi mūsų hipotezė pasitvirtino. Tačiau atsižvelgiant į iškilusias problemas griežta logine seka, galima vaisingai derinti formalius ir euristinius metodus rengiant ir priimant sprendimą bei siekiant aukštesnės kokybės.

6. Konsultanto-analitiko darbas vaidina didžiulį vaidmenį ir yra itin svarbus. Realybė reikalauja iš jo derinti daugybę savybių: situacijų analizės meną, gilias profesines žinias, sprendimų priėmimo būdus ir metodus, gebėjimą pateikti rekomendacijas, profesinius darbo su žmonėmis įgūdžius.

Mūsų nuomone, per ateinančius dešimtmečius daugelis vadinamųjų. elgsenos mokslai tikrai žengs žingsnį į priekį. Tada bus galima sukurti daug efektyvesnes sprendimų priėmimo technologijas. Tačiau dabar sprendimų priėmimo procesą reikia vertinti kaip procedūrą, kurios pagrindiniai dalyviai – vadovas ir analitikai. Žmogiškieji aspektai, o ne matematiniai ar mašininiai aspektai, yra svarbiausi sprendimų priėmimo procese. Būtent šiais aspektais turėtų būti pagrįsti būsimi technologijų ir sprendimų priėmimo metodų praktinės vertės tikrinimo kriterijai.

Pasiūlymai dėl tolesnės UAB „Vneshtorgsib - M“ mažmeninės prekybos apyvartos plėtros: gerinti įmonės prekių pasiūlą ir efektyvinti prekių išteklių panaudojimą.

Šiuo tikslu įmonės komercinė paslauga turėtų žymiai išplėsti susijusių produktų pirkimą ir pardavimą (pavyzdžiui, dekoratyvinių šviestuvų pardavimą), kurių pakankamais kiekiais galima įsigyti iš gamintojų ir kitų tiekėjų, ir daugiau dėmesio skirti sutarčių su tiekėjais sudarymui. . Naujų tiekėjų paieška ir dėl to didėjantis prekių asortimentas leis UAB „Vneshtorgsib-M“ sumažinti sezoninio veiksnio įtaką prekybos apyvartos pokyčiams.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. – M.: RIOR, 2006. – 126 p.

2. Vertakova Yu.V. Valdymo sprendimų kūrimas ir atranka: vadovėlis / Yu.V Vertakova, I.A., E.N. Kuzbožijevas. – M.: Knorus, 2005. – 352 p.

3. Vikhansky O.S. Valdymas: vadovėlis / O.S. Vikhansky, A.I. – M.: Gardariki, 2000. – 528 p.

4. Gluchovas V.V. Vadyba: Vadovėlis universitetams. 3 leidimas - Sankt Peterburgas: Petras, 2008. – 608 p.

5. Gribovas V.D. Valdymas: Vadovėlis. – M.: Knorus, 2007. – 280 p.

6. Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų priėmimo technologija: Vadovėlis. – M.: Leidykla „Delo ir servisas“, 2005. – 544 p.

7. Durdenko V.A. Valdymo sprendimų rengimas - Voronežas: VIESU, 2004 m. – 177-ieji.

8. Džurabajevas K.T. Gamybos valdymas: Vadovėlis universitetams / K.T. Džurabajevas, A.T. Grišinas, G.K. – M.: Knorus, 2005. -416 p.

9. Dorodnikovas V.N. Komercinės veiklos pagrindai: Vadovėlis - Novosibirskas: NGAEiU, 2002 m. – 77-ieji.

10. Efimovas V.V. Produktų, procesų, išteklių kokybės gerinimas - M.: Knorus, 2007. - 240 p.

11. Jean-Jacques Lambin. Į rinką orientuota vadyba - M.: Petras, 2005. - 796 p.

12. Zub A.T. Strateginis valdymas: teorija ir praktika. Vadovėlis – M.: Aspect Press, 2002. – 415 p.

13. Ivasenko A.G. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotnikova. – Novosibirskas: SGGA, 2007. -162 p.

14. valdymo pastabos. Vadovas vadovui / red. V.V.Kondratjevas. – M.: Eksmo, 2007. – 832 p. - autorių grupė.

15. Kabuškinas, N.I. Vadybos pagrindai - 10 leid., - M.: naujas leidimas, 2007. - 336 p.

16. Kentas, Tony. Mažmeninė prekyba: vadovėlis universiteto studentams / T. Kent, O. Omar; juosta iš anglų k. - M.: Unity - Dana, 2007. -719 p.

17. Kardanskaya I.L. Valdymo sprendimų priėmimo pagrindai: Vadovėlis universitetams - M.: Rusų verslo literatūra, 1998. – 288 p.

18. Kibanovas A.Ya Organizacijos personalo valdymas / A.Ya. Kibanovas – M.: Infra – M – 2004.- 276 p.

19. Lukičeva L.I. Valdymo sprendimai: Specialybės „Organizacijų vadyba“ vadovėlis. – M.: Omega – L, 2007. – 383 p.

20. Litvakas B.G. Valdymo sprendimo rengimas - M.: Infra - M, 2005. - 304 p.

21. Levy M., Weitz B.A. Mažmeninės prekybos pagrindai / Vertimas. iš anglų kalbos; Red. Yu.N. Kapturevskis. – Sankt Peterburgas: Petras, 2005. – 448 p.

22. Mazur I.I. Kokybės vadyba / I.I. Mazur, V.D. Šapiro, 4 leid., – M.: Omega, 2007. – 400 p.

23. Meskon M.Kh. Valdymo pagrindai / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1997. – 494 p.

24. Poršnevas A.G. Organizacijos valdymas: Seminaras / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 p.

25. Pugačiovas V.P. Organizacijos personalo valdymas / V.P. Pugačiovas. – M.: Aspect Press, 2005. – 279 p.

26. Polovceva F.P. Komercinė veikla: Vadovėlis. – M.: Infra – M, 2005. – 248 p.

27. Rapoport B.M. Valdymo sprendimų optimizavimas. – M.: TEIS, 2006.-264 p.

28. Remennikovas V.B. Valdymo sprendimo rengimas: Vadovėlis universitetams - M.: Vienybė - Dana, 2000. - 271 p.

29. Saakas A.E., Tiušniakovas V.N. Valdymo sprendimo rengimas: vadovėlis / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – Sankt Peterburgas: Petras, 2007. – 272 p.

30. Sokolova L.E. Valdymo sprendimo rengimas: paskaitų konspektas. – M.: 2008. – 188 p.

31. Smirnovas E.A. Valdymo sprendimų raida: Vadovėlis universitetams - M.: Unity-dana, 2002. - 271 p.

32. Snegireva V. Mažmeninė parduotuvė. Asortimento valdymas pagal prekių kategorijas. – Sankt Peterburgas: Petras, 2007. – 416 p.

33. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Įmonės personalo valdymas / V.V. Travinas, V.A. Djatlovas – M.: Delo, 2002. – 297 p.

34. Mokytojas Yu.G. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis/Yu.g. Mokytojas, A.I. Ternova, K.I. Ternova – 2 leidimas, red. ir papildomas – M.: Vienybė – Dana, 2007. – 383 p.

35. Chuikin A.M. Valdymo sprendimų kūrimas: Vadovėlis. – Kaliningrado universitete. – Kaliningradas, 2000. – 150 p.

36. Fatkhudinovas R.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. – M.: Infra – M, 2007. – 344 p.

37. Tsypkin Yu.A., Liukshinov A.N., Personalo valdymas / Yu.A. Tsypkinas, A.N. Liukshinovas - M.; Mir, 2004. – 406 p.

38. Tsygichko V.N. Vadovui apie sprendimų priėmimą. M.: INFRA-M, 2004. – 178 p.

39.Eddows M., Stansfield R. Sprendimų priėmimo metodai / Išversta iš anglų kalbos, red. I. I. Eliseeva. – M.: Bankai ir biržos, 2004. – 590 p.

40. Evans, James R. Kokybės vadyba – M.: Unity – Dana, 2007. – 671s – (Užsienio vadovėlių serija)

1 priedas

UAB "Vneshtorgsib - M" organizacinė struktūra