Vadovo klaidas priimant valdymo sprendimus galima suskirstyti į kelias grupes Solnyshkov Yu.S. Sprendimų pagrindimas: (Metodiniai klausimai). - M.: Ekonomika, 2003. - 168 p..
- 1. Natūralios (neišvengiamos) klaidos yra klaidos:
- a) prognozuoti rinkos tendencijas, galimus konkurentų veiksmus, paklausą ir pan.;
- b) situacijos organizacijoje, gaminių kokybės, darbuotojų gebėjimų ir kt. vertinimai;
- c) nenumatyti įvykiai, savo veiksmų pasekmės ir kt.
- 2. Išankstinio nusistatymo klaidos yra šios:
perėjimo nuo „užsakymo vykdymo“ valdymo modelio prie „interesų derinimo“ valdymo modelio atmetimas;
- b) noras derinti visus sprendimus, kol bus gautas „idealus“ sprendimas arba maksimalus visų pagrindinių darbuotojų pasitenkinimas;
- c) nemėgsta elgesio technologijų, pavyzdžiui, taisyklių naudojimo, komercinių derybų vedimo metodų, komandinio darbo, konfliktų sprendimo ir pan.;
- d) išankstinės nuostatos prieš kokybiškus skatinimo ir darbuotojų vertinimo metodus;
- e) strategijos darbą traktuoti kaip absoliučiai nepraktišką veiklą;
- f) realaus darbuotojų potencialo neįvertinimas;
- g) baimė perleisti atsakomybę savo pavaldiniams.
- 3. Klaidos dėl nežinojimo – tai apima:
- a) organizacijų raidos etapų kaitos modelių nežinojimas;
- b) darbo funkcijų formulavimo metodai;
- c) modernios motyvacinės sistemos;
- d) situacijos analizės metodai;
- e) valdymo technologijos.
- 4. Nesugebėjimo klaida – tai lyderio nesugebėjimas:
- a) suformuluokite savo įmonės tikslus;
- b) perteikti visos įmonės tikslus su padalinių ir darbuotojų tikslais;
- c) įvertinti savo sprendimų pagrįstumą;
- d) planuoti daugiamačiai;
- e) užtikrinti faktinį sprendimų įgyvendinimą;
- f) naudoti individualias darbuotojų savybes.
- 5. Klaidos – disfunkciniai polinkiai – yra:
- a) polinkis į egocentriškumą;
- b) demotyvuojantis vadovavimo stilius, t.y. akcentuoti darbuotojų trūkumus, o ne vertinti jų pasiekimus;
- c) „informacinis godumas“, t.y. noras viską žinoti ir kontroliuoti organizacijoje;
- d) tvarkos dubliavimas, kai vadovai duoda užduotis, kurios kartoja pareigybių aprašymus, skyrių nuostatus ir pan.;
- e) polinkis duoti užduotis ir organizuoti procedūras „virš pavaldžių vadovų galvų“;
- f) geriausių darbuotojų perkrova;
- g) įprotis išrašyti nerealius, t.y. „mobilizacijos“ užduočių atlikimo terminai;
- h) skubotai išduodant pavedimus;
- i) neprivalomas žodis, prisiimtų įsipareigojimų, duotų pažadų ir informacijos nepaisymas, griaunantis vadovo reputaciją – vertingiausią jo kapitalą;
- j) polinkis pasiduoti pavaldinių manipuliacijoms.
- 6. Klaidos – „vadybinės iliuzijos“ – apima:
- a) tikėjimas savo sprendimų neklystamumu, įsitikinimas, kad pagrindinės nesėkmių vadovybės priežastys yra žema vykdomoji disciplina, išorinės aplinkybės, o ne savo apsiskaičiavimai;
- b) materialinių paskatų kultas, visą motyvaciją redukuojant į papildomus mokėjimus, premijas, premijas, nenorą „įtraukti“ sudėtingesnę darbuotojų motyvaciją.
Taigi galime daryti išvadą, kad sąmoningas valdymo sprendimų priėmimo proceso reguliavimas leidžia netiesiogiai daryti įtaką vadovavimo kokybei organizacijose ir užkirsti kelią vadybos veiklos klaidoms.
apie klaidų vaidmenį valdymo veikloje
f.p. Tarasenko
Tomsko valstybinis universitetas [apsaugotas el. paštas]
Aptariamos klaidų, galinčių atsirasti skirtinguose problemų sprendimo proceso etapuose socialinių sistemų valdyme, priežastys ir pasekmės.
bendroji valdymo schema
Prieš kalbėdami apie klaidas valdymo veikloje, trumpai apibūdinkime patį valdymo procesą.
Valdymas yra viena iš juos supančio pasaulio subjektų elgesio rūšių. Pasaulis pasirodė labai sudėtingas, neįsivaizduojamai įvairus visomis savo apraiškomis. Siekdami suprasti visatos struktūrą, nustatėme tris universalius jos bruožus. Pirma, pasaulis yra materialus (ir susiformavo materijos samprata), nevienalytis (tai atsispindėjo objektų sampratoje) ir struktūrizuotas (dėl to atsirado organizacijos ir sistemos sampratos). Antra, pasaulis yra kintantis, ir tai atvedė prie judėjimo, energijos ir laiko sąvokų. Trečia, išsiaiškinta, kad ryšiai ir sąveika tarp objektų turi ne tik materijos ir energijos mainų pobūdį, bet ir panašumo, atitikimo vienas kitam, atspindžio pobūdį, iš kurio atsirado signalo, informacijos, modelio sąvokos. , atspindys ir galiausiai sąmonė. Objektai, turintys sąmonę, vadinami subjektais. Pavyzdžiui, subjektas gali būti ne tik atskiras asmuo, bet ir žmonių grupė, kurią vienija koks nors bendrumas. Subjekto santykio su aplinka ypatumas yra tas, kad jis, kaip ir visi objektai, ne tik pasyviai laikosi gamtos dėsnių, bet ir rodo aktyvumą, tikslų siekimą ir ryžtą.
Bendriausia forma valdymo procesas vyksta kaip sąveika tarp trijų sistemų – valdymo objekto, subjekto
vadovybė ir jų aplinka. Pats kontrolės poreikis subjekte atsiranda tada, kai atsiranda problema, t.y. nepasitenkinimas esama objekto būkle. Subjektas nustato norimą (jam) objekto būseną – galutinį tikslą. Problemos sprendimo procesas susideda iš sistemos perkėlimo iš esamos būsenos (probleminės situacijos) į galutinę tikslinę būseną. Šis vertimas pirmiausia turi būti sukurtas – parengti ir priimti valdymo sprendimą, o tada realizuoti – įgyvendinti sprendimą.
Valdymo veikla – tai problemos sprendimo proceso organizavimas – sistemos perėjimas iš probleminės būsenos į tikslinę būseną. Kiekvienas iš dviejų valdymo etapų susideda iš tam tikros operacijų sekos ir kiekvienos operacijos metu gali įvykti klaida. Nuostolių kaina darant klaidą priklauso nuo to, kiek tai trukdo pasiekti tikslą, ir nuo to, kokiame etape jis buvo padarytas. Kadangi sprendimo kūrimo stadijoje pagrindinis darbas atliekamas su informacija, o vykdymo etape – daugiausia su materialiniais ištekliais, tai kalbėsime atitinkamai apie teorines ir praktines klaidas.
valdymo tikslo samprata. dviejų tipų klaidų sąveika
Šiuolaikinis valdymo tikslo supratimas apima ir norimos galutinės būsenos (galutinio tikslo) aprašymą, ir visos judėjimo link jo trajektorijos, nuo esamos nepatenkinamos būsenos (probleminės situacijos) iki visų būtinų tarpinių būsenų (tarpinių tikslų) aprašymą. , veiksmų planas, algoritmas). Efektyvus valdymas – tai ne tik galutinio tikslo pasiekimas, bet ir judėjimas jo link geriausiu (optimaliu) būdu. Tarpiniai tikslai yra priemonės galutiniam tikslui pasiekti.
Apie valdymo efektyvumą galime kalbėti įvairiuose perėjimo nuo probleminės situacijos prie galutinio tikslo etapų. Anglų kalboje tam yra net skirtingi žodžiai. Žodis efektyvus reiškia, kad vadovui pavyksta pasiekti galutinį tikslą, nesvarbu kokiomis priemonėmis, o žodis efektyvus reiškia, kad vadovas efektyviai panaudojo išteklius, kad judėtų tikslo link. (Anglų-rusų kalbų žodynuose abu terminai verčiami vienodai kaip „efektyvus“, sukuriant klaidingą įspūdį apie jų sinonimą.) Šie du efektyvumo tipai („pagal tikslus“ ir „priemonėmis“) gali būti nepriklausomi (kraštutinumai politinėje praktikoje). yra žinomi - „tikslas pateisina priemones“, „tikslas yra niekas, judėjimas“.
viskas jai“), tačiau paprastai pageidautina turėti abu. O kiekvieną jų įgyvendinant galima padaryti klaidų.
Nustatant galutinį tikslą, gali būti padaryta teorinė klaida – tikslas gali prieštarauti daiktų prigimčiai; tokiu atveju valdymas bus nukreiptas į nevertą ar nepasiekiamą tikslą. Judant tikslo link galima padaryti ir praktinių klaidų, kurios nukrypsta nuo optimalios trajektorijos; šiuo atveju susitvarkome ne pačiu geriausiu būdu. Teorinės klaidos turi rimtesnių pasekmių. Ackoffas tai pasakė aforistiškai: „Visos mūsų socialinės problemos kyla iš to, kad mes stengiamės daryti neteisingus dalykus vis geriau ir geriau. Kuo veiksmingiau darysite ką nors ne taip, tuo blogiau viskas bus. Daug geriau daryti gerą dalyką blogai, nei daryti blogą gerai! Jei blogai atlieki gerą darbą ir ištaisi klaidas, tampi geresnis (efektyvus)!
Nustatant valdymą kaip visumą, galutinio tikslo nustatymas vis dar vaidina dominuojantį vaidmenį. Ji nustato, kokių priemonių reikia tam pasiekti, kokia turi būti sistemos sudėtis ir struktūra, kurios veiksmai turėtų užtikrinti tikslo įgyvendinimą (šį valdymo aspektą pabrėžia vienas konkretus sistemos, kaip priemonės, apibrėžimas. siekiant tikslo). Todėl labai svarbu nesuklysti nustatant galutinį tikslą. Tačiau net ir turint duotą galutinį tikslą, išlieka laisvė pasirinkti vieną iš galimų pažangos jo link trajektorijų, o pasirinkus taip pat galimos klaidos.
modeliavimo vaidmuo valdyme ir teorinės klaidos
Subjekto veikla, išskirianti jį iš kitų objektų, pasireiškia visais įvairiais jo elgesio veiksmais, kuriais siekiama savo tikslų. Visą subjekto elgesio tipų įvairovę galima suskirstyti į dvi klases: pažintinę veiklą ir transformacinę veiklą. Kognityvinė veikla nukreipta į aplinkos tyrimą, išgaunant informaciją iš natūralių kontaktų su ja (stebėjimas) arba dirbtinai organizuotų kontaktų (matavimas) ir gautus duomenis vėliau apdorojant, siekiant sukonstruoti reikiamą (tikslinį!) tikrovės aprašymą. Transformacinė veikla nukreipta į aplinkos pakeitimą, perkėlimą iš esamos, subjekto netenkinančios būsenos į pageidaujamą (tikslinę!) būseną. Tai vadybinė, darbinė veikla.
Abi dalyko veiklos rūšys yra pagrįstos modeliavimu ir neįmanomos be modeliavimo – modeliavimas yra neatsiejama jo dalis
bet kokios subjekto veiklos esmė. Valdyme galutinis tikslas yra aprašymas (modelis!) to, ko nėra, bet norėtųsi turėti; tarpiniai tikslai – planas, algoritmas, norima trajektorija – yra aprašymas (modelis!), ką reikia nuosekliai įgyvendinti.
Valdymo sprendimas parengiamas preliminariai modeliuojant valdomą sistemą: remdamiesi žiniomis apie sistemą (t.y. jos modelį), prognozuojame tam tikro poveikio pasekmes kontroliuojamam įėjimui (modeliui), nustatome poveikį, lemiantį norimą rezultatą. išvestį (modelį), o tada šį efektą vykdome pačios valdomos sistemos įėjime, tikėdamiesi jos išvestyje (aplinkoje) gauti tą patį norimą rezultatą.
Akivaizdu, kad tikrovės sistemos atsako ir pageidaujamo panašumas ar skirtumas lemiamai priklauso nuo to, kaip visiškai, tiksliai, patikimai – adekvačiai – mūsų modelis apibūdina tikrovę. Valdymo kokybė yra tiesiogiai susijusi su valdomos sistemos modelio kokybe. O modelio kokybė priklauso nuo to, ar jame yra klaidų, kokių ir kiek. Priešingai nei sprendimų įgyvendinimo klaidos (kurios aukščiau buvo vadinamos praktiniais), modelių konstravimo ir naudojimo klaidos bus vadinamos teorinėmis. Ypatingas vadovo rūpestis turėtų būti sumažinti klaidų turinį valdymo objekto modelyje ir jo aplinkoje, kuria remiamasi priimant valdymo sprendimus.
Visos mūsų žinios apie bet ką yra „supakuotos“ modeliuose. Modeliuose yra mūsų turima informacija ir, priklausomai nuo jos tikslumo, jie gali būti pateikiami įvairaus tikslumo kalbomis – nuo neaiškios šnekamosios kalbos, konkretesnių profesinių kalbų iki aiškiausios matematinės kalbos. Modelių konstravimas (informacijos pakavimas) atliekamas analizės ir/ar sintezės metodais, algoritmiškai aprašytais daugelyje šaltinių (pavyzdžiui, in). Yra tik trys modelių tipai – „juodosios dėžės“ modelis (svarbių sistemos įėjimų ir išėjimų sąrašas), kompozicinis modelis (esminių sistemos dalių sąrašas), struktūros modelis (esminių jungčių sąrašas). tarp sistemos dalių) ir būtini jų deriniai. Atsižvelgiant į valdymo poreikius, informacijos gali prireikti tik apie sistemos būklę tam tikru fiksuotu laiko momentu (statiniai modeliai) arba informacijos apie vykstančius procesus (dinaminiai modeliai); labiausiai išplėtotas sistemos modelis (visų konkrečių modelių derinys) yra jos gyvavimo ciklo aprašymas, t.y. aprašymas su reikiama jo istorijos detale nuo atsiradimo (sukūrimo, gimimo) iki sunaikinimo (mirties, sunaikinimo) momento.
Statant bet kokį modelį galima padaryti klaidų. Norint jų išvengti, pravartu žinoti jų kilmę ir veisles. Svarbiausias dalykas čia yra terminas „esminis“ visų trijų tipų modelių apibrėžime (žr. aukščiau). Esmė ta, kad vieną iš mums žinomų realaus pasaulio ypatybių išreiškia dialektikos dėsnis apie visuotinį gamtos ryšį ir tarpusavio priklausomybę. Tai yra begalinio sudėtingumo šaltinis visko, kas vyksta su mumis ir aplink mus. Su šia objektų ir ryšių tarp jų begalybe kažkaip susidoroti leidžia tai, kad visko sąsajos su viskuo skiriasi išraiškos laipsniu – vieni ryšiai yra stipresni, kiti tam tikru atžvilgiu silpnesni, t.y. Planuojant valdymą gali būti neatsižvelgta į kai kuriuos dalykus, tačiau į kai kuriuos dalykus reikia atsižvelgti. Tačiau į ką ir kaip atsižvelgti, priklauso nuo mūsų požiūrio į tai, kas vyksta, t.y. nuo dalyko tikslų šioje konkrečioje valdymo situacijoje.
Subjekto gebėjimas pasirinkti norimus veiksmus aplinkoje grindžiamas jo gebėjimu įvertinti savo sąveiką su ja. Tačiau šis nuostabus gebėjimas yra neišvengiama galimybė suklysti neteisingai įvertinus. Tikroji bet kurio vertinamojo žodžio reikšmė (geras – blogas, naudingas – žalingas, teisingas – neteisingas ir pan.) siejama su kokiu kriterijumi naudojamas vertinimas.
Būtent dėl sąvokos „esminis tikslo atžvilgiu“ vertinamumo, reliatyvumo ir subjektyvumo mūsų modeliuose atsiranda klaidų. Kuriant modelį kyla klausimas, kuriuos elementus įtraukti į modelį, o kurių ne, kas iš begalinės realybės tam tikroje valdymo situacijoje yra „esminis“, o kas ne. Čia mūsų laukia klaidų galimybės. Atitinkamai yra tik keturios tokios galimybės, išskiriamos pirmo, antro, trečio ir ketvirto tipo klaidos.
I tipo klaida yra tada, kai nesvarbus elementas įvertinamas kaip reikšmingas ir įtraukiamas į modelį. Nuostoliai dėl šios klaidos bus išreikšti nereikalingomis išteklių (pavyzdžiui, laiko ir atminties) išlaidomis, kai modelis naudojamas valdymo procese. Tai gali būti priimtina, bet gali tapti labai kritiška valdymo sąlygomis, kai modeliavimo ištekliai yra riboti, pavyzdžiui, ribotas laikas sprendimui priimti. Be to, modelyje esantis papildomas parametras gali įnešti papildomo atsitiktinio triukšmo, o netiesiškumo atveju – sisteminius iškraipymus, kurie sumažins sprendimų kokybę.
II tipo klaida įvyksta, kai svarbus elementas laikomas nesvarbiu ir neįtrauktas į modelį. To pasekmė
klaidų yra tai, kad vadovybė negalės pasiekti (visiškai arba iki reikiamo masto) užsibrėžto tikslo. Daugumos reformų nesėkmės yra susijusios būtent su tokio pobūdžio klaidomis: neatsižvelgiama į kai kuriuos esminius probleminės situacijos aspektus.
Trečiojo tipo klaida gali įvykti, kai modelio kūrėjas visiškai nežino apie kokio nors situacijos elemento egzistavimą. Klausimas, ar įtraukti informaciją apie ką nors į modelį, ar ne, kyla tik tada, kai žinoma, kad ji egzistuoja. Jei kažkas, kas būtina tikslui pasiekti, nežinoma, tai jo nebuvimas modelyje pasireikš neefektyviu valdymu.
Antrojo ir trečiojo tipo klaidos naudojant modelį valdymo procese pasireiškia vienodai, tačiau jos radikaliai skiriasi tiek savo kilme, tiek pašalinimo būdais, jei jos aptinkamos.
Ketvirtojo tipo klaida atsiranda, jei elementas, pripažintas esminiu, yra neteisingai interpretuojamas modelyje (pavyzdžiui, kai modelio sistemos išvestis pateikiama kaip įvestis arba modelyje pateikiamas tikimybinis ryšys). kaip priežastis ir pasekmė). Tipiškas ketvirtojo tipo klaidos (neteisinga esminiu pripažinto elemento interpretacija) pavyzdys gali būti plačiai paplitusi klaidinga įvairių sistemos dalių (objektų, reiškinių, procesų) sąsajų interpretacija.
Kuriant sistemos struktūros modelį, kyla klausimas, kurios sistemos dalių jungtys laikomos esminėmis ir įtraukiamos į modelį, o kurios neįtraukti kaip nesvarbios. Bet kurių dviejų esybių ryšiai yra skirtingo pobūdžio, pasireiškia skirtingais laipsniais, turi skirtingą stiprumą.
Mechanistinė paradigma yra skirta nustatyti tokius ryšius, kurie vienareikšmiškai lemia sąveikos rezultatą. Tokio tipo santykiai vadinami priežastimi ir pasekme. Tuo turime omenyje, kad vieno elemento („priežasties“ A) įgyvendinimas yra būtina ir pakankama sąlyga įgyvendinti kitą („pasekmė“ B): jei įvyko A, tai būtinai įvyks B, ir atvirkščiai, jei B. atsitiko, tada prieš tai būtinai atsitiko vietoje A. Tokio tipo ryšys yra toks stiprus, kad nereikia atsižvelgti į aplinkos ar kitų su A ir B sąveikaujančių subjektų buvimą. Gamtoje išties yra labai stiprūs ryšiai, jų aprašymas vadinamas gamtos dėsniais. Tačiau reikia turėti omenyje, kad šis apibūdinimas yra abstrakcija, nepaisant „silpnos“ aplinkos įtakos. Pavyzdžiui, bet kokių kūnų laisvojo kritimo pagreičio pastovumo dėsnis yra abstrahuotas iš atmosferos, kurioje svoris ir plunksna krinta nuo
skirtingas pagreitis. Projektuojant kraną, atsižvelgiama tik į visų jo dalių ir apkrovos masę (jų sąveiką su Žeme), bet ne į abipusį jų trauką vienas prie kito pagal visuotinės gravitacijos dėsnį. Mašinų amžiaus valdymo sistemose žmonių valdymo struktūros nustatomos būtent vadovaujantis administraciniu-komandavimo, priežasties-pasekmės principu, o tai nereiškia jokios įtakos pavaldinio veiksmams, išskyrus viršininko nurodymus. .
Tiesą sakant, ryšiai tarp dviejų esybių atsiranda dėl jų ryšių su kitais juos supančiais subjektais. Tokių situacijų įvairovę aprašome supaprastintu būdu – baigtinio jų klasių skaičiaus įvairovę. Pirmasis ryšio tipas yra priežastis-pasekmė, būtinas ir pakankamas ryšys. Praktiniais valdymo tikslais pravartu išskirti dar du tikrovę apibūdinančius ryšių tipus.
Antrasis ryšio tipas yra ryšys, kuris yra būtinas, bet nepakankamas. Pavyzdys yra ryšys tarp gilės ir ąžuolo. Ąžuolas neaugs be gilės, tačiau gilė nėra ąžuolo atsiradimo priežastis - tam būtinas daugelio kitų veiksnių buvimas: dirvožemis, drėgmė, oras, šviesa, šiluma ir kt. . Terminologija čia dar nenustatyta; Tokiam ryšiui buvo pasiūlyti skirtingi pavadinimai - „ne viena priežastis“, „nukreiptas ryšys“, „gamintojas - produktas“. Šio ryšio esmė ta, kad B be A neįmanomas, tačiau vien A turėti neužtenka.
Trečias jungties tipas yra ryšys, kurio pakanka, bet nebūtina. Tipiškas tokio ryšio pavyzdys yra atsitiktinis ryšys (tikimybinis, stochastinis, statistinis). Dažnai toks ryšys būna gana stiprus, o tada daugelis jį laiko (neteisingai!) kaip priežastinį ryšį. Ryškus pavyzdys yra rūkymo ir plaučių vėžio ryšio tyrimas. Koreliacija tarp rūkančiųjų ir sergančiųjų plaučių vėžiu, apskaičiuota naudojant 26 skirtingų šalių statistinius duomenis, pasirodė esanti tokia didelė, kad JAV sveikatos departamentas rūkymą laikė šios ligos priežastimi ir sukūrė priemones, kaip kovoti su akivaizdžiai (!) blogais. įprotis. Russellas Ackoffas paėmė tą pačią statistiką apie rūkalius ir palygino juos su cholera. Koreliacija pasirodė dar stipresnė, bet neigiama. Jis išsiuntė straipsnį į tą patį žurnalą, kuriame buvo paskelbti vėžio duomenys, teigdamas, kad rūkymas turėtų būti naudojamas kovojant su cholera. Redaktorius buvo šokiruotas ir pasakė, kad tai pokštas. Ackoffas sutiko, bet pabrėžė, kad straipsnis apie vėžį taip pat buvo pokštas. Tačiau jo straipsnis niekada nebuvo paskelbtas. Tikimybinių ryšių sumaišymas su priežasties ir pasekmės ryšiais yra dažna valdymo praktikos klaida. Pavyzdžiui, tarp pramonės rajono gyventojų
Didžiuosiuose JAV miestuose buvo padidėjęs sergamumas tuberkulioze. Gamyklos labai užteršė orą, o tai neabejotinai kenkė žmonių kvėpavimo sistemai. Buvo imtasi rimtų (ir brangių) priemonių kenksmingų dujų ir suodžių išmetimui į atmosferą sumažinti. Po kelerių metų atmosferos sudėtis normalizavosi, tačiau sergamumas tuberkulioze nesumažėjo. Paaiškėjo, kad pagrindinė ligų sąlyga – skurdas ir žema rajono gyventojų kultūra, susigrūdusių dėl pigaus būsto šiame neprestižiniame rajone.
kas nieko nedaro, neklysta
Taigi sėkmė siekiant bet kurio tikslo labai priklauso nuo dviejų aplinkybių: pirma, nuo to, kiek teisinga, išsami ir adekvati yra mūsų informacija apie sistemą, kurią ketiname valdyti ir kuria remdamiesi planuojame savo veiksmus tikslui pasiekti ( vadinkite tai sisteminiu mąstymu); antra, kaip teisingai atliekame suplanuotus veiksmus, kuriais siekiama tikslo (vadinkime tai praktikos sistemingumu).
Tikslo nepasiekimas yra susijęs su klaidomis rengiant valdymo sprendimą (įvedant neteisingą operaciją į algoritmą) arba jį vykdant (jei yra galimybė pasirinkti kurioje nors operacijoje). Vykdymo klaidos gali būti visiškai pašalintos tik tuo atveju, kai nė vienoje iš operacijų nėra undefined™, t.y. nereikia rinktis remiantis galimų tolesnių veiksmų variantų palyginimu. Tačiau toks atvejis valdymo praktikoje (ir net automatiniame valdyme) yra reta išimtis. Galimybė suklysti slypi tikimybėje neteisingai įvertinti lyginamuosius variantus, t.y. priimti ne geriausią ar net neteisingą sprendimą.
Taigi visiškai pašalinti valdymo klaidų iš esmės neįmanoma. Belieka padaryti vieną dalyką – sumažinti nuostolius dėl neišvengiamų klaidų. Tam reikia atsižvelgti į kiekvienos klaidos specifiką, nes galimybė sumažinti nuostolius dėl skirtingų klaidų labai skiriasi. Todėl kiekviename valdymo sprendimo rengimo etape ir kiekviename jo vykdymo etape būtina atsižvelgti į galimų klaidų specifiką ir dirbti su kiekviena konkrečia klaida, atsižvelgiant į jos ypatybes.
Tam tikromis aplinkybėmis klaidų pašalinimas, nors ir nepasiekiamas idealas, reikalauja ir leidžia prie jo priartėti, kaip ir saugos priemonių atveju pavojingose ir pavojingose pramonės šakose. Iš atsparumo triukšmui ir patikimumo teorijų matyti, kad vienintelis būdas atlaikyti stochastinius neapibrėžtumus yra
informacijos pertekliaus įvedimas. Siekiant sumažinti pavojingų klaidų socialinėse sistemose tikimybę, yra keletas galimybių įvesti atleidimą. Pagrindiniai iš jų – kuo labiau sumažinti neapibrėžtų operacijų skaičių gamybos proceso technologijoje, taip pat didinti visų proceso dalyvių budrumą ir sąmoningumą apie galimas klaidas jo vykdymo metu, jų pasekmes ir priemones joms išvengti. Tačiau taip pat būtina įvesti atleidimą į valdymo struktūrą. Norint užtikrinti ypač didesnį organizacijos patikimumą, gali prireikti nukrypti nuo idealios hierarchinės valdymo schemos. Tvirta hierarchija turi ypatingą pažeidžiamumą dėl klaidų. Viršutiniai lygiai, kurie patys patiria klaidų, suvokia informaciją iš žemesnių lygių ir gali neatpažinti jos klaidos. Dėl to klaidų gali daugėti, o tai gali pabloginti problemas. Kita vertus, griežtoje hierarchijoje žemesni lygiai privalo vykdyti nurodymus iš viršaus, net jei tai aiškiai klaidinga. Norint atremti šias hierarchijos ypatybes kuriant ypač didelio patikimumo organizacijas, būtina į patį sprendimų priėmimo procesą įvesti pertekliškumą, nukrypstant nuo vadovavimo vienybės principo net karinėse struktūrose. Pavyzdžiui, Amerikos lėktuvnešiuose kruizo metu jaunesnieji karininkai turi teisę nevykdyti kapitono įsakymo, jei jo vykdymas kelia grėsmę įgulos saugumui. Panašūs reglamentai galioja ir branduolinėse įmonėse. Tačiau įgaliojimų delegavimą turi lydėti didesnis grįžtamasis ryšys, kuris yra svarbiausias būdas laiku aptikti ir ištaisyti klaidas tiek planuose, tiek tikslais. Nesant grįžtamojo ryšio, žemesnių klasių gebėjimas pasirinkti variantus savo nuožiūra gali ištaisyti kai kurias aukštesniųjų klasių klaidas, tačiau tai gali sukelti ir blogų pasekmių bei privesti valdymą į „anarchijos motina“. įsakymas."
Kitais atvejais (kaip mokantis) klaidos yra nepakeičiamas naudingos informacijos šaltinis, todėl jas reikėtų skatinti ir kuo geriau išnaudoti. Tarp šių kraštutinumų (bandymas pašalinti klaidas ir jas skatinti) yra daug tarpinių variantų.
klaidų praktikoje kaip informacijos šaltinį
Kaip minėta aukščiau, prieš įgyvendinant valdymo veiksmą valdomame sistemos įėjime, šis veiksmas turi būti nustatytas ir surastas. Tai atliekama pagal valdomos sistemos modelį, kurį turi kontrolės subjektas. Išnagrinėję galimą poveikį modeliui ir įvertinę jų rezultatus, randame tą, kuris veda (modelyje!)
norimą rezultatą, o tada vykdykite jį valdymo objekto įvestyje. Rezultatas jo išvestyje priklauso nuo to, kiek mūsų modelis yra adekvatus, o tai išreiškiama tuo, kiek tikroji sistemos reakcija yra artima modelio prognozuojamam atsakui. Modelio tinkamumo laipsnis gali skirtis, o tai lemia įvairius valdymo tipus – nuo paprastų sistemų programinio valdymo iki sudėtingų sistemų valdymo bandymų ir klaidų metodo. Realioje valdymo praktikoje taip pat yra visi tarpiniai valdymo tipai (reguliavimas, reorganizavimas, tikslų keitimas, valdymas spaudžiant laikui ir su kintančia valdymo objekto ir subjekto inercija bei kai galutinis tikslas nežinomas), kurių kiekvienas įgyvendina. savo specialų valdymo veiksmų algoritmą. (Kontrolė, kai galutinis tikslas nežinomas, vykdoma pereinant nuo globalios prie lokalios kontrolės – ieškoma nežinomos geresnės būsenos, tariamai egzistuojančios).
Socialinės sistemos yra ypač sudėtingos: jų būsenų įvairovė gerokai viršija mūsų modelių būsenų įvairovę; Ashby reikalingos įvairovės dėsnis (objekto ir valdymo subjekto įvairovės pusiausvyra, būtina tobulam valdymui) nėra tenkinamas, o prie jo priartėti galima dviem būdais – arba supaprastinant sistemą, arba tobulinant modelį. Iki Antrojo pasaulinio karo valdyme vyravo analitinė paradigma, pagal kurią socialinės sistemos buvo priverstinai supaprastintos iki mechaninių (kaip armijoje ar gamyklos surinkimo linijos) arba organizminių (kaip biurokratijoje) sistemų, kuriose žmonėms buvo priskirti tik dalių – būtinos sistemos funkcijų vykdytojų – vaidmenys.
Tačiau pastaraisiais dešimtmečiais įvykę pokyčiai – didėjantis technologijų sudėtingumas ir su tuo susijęs darbuotojų kvalifikacijos kilimas iki tol, kol jie viršija savo vadovų kvalifikaciją, prekių gamybos prioritetų perkėlimas iš medžiagų ir energijos transformacija į informacijos pavertimą – padarė tokį žmonių valdymą neefektyvų. Vadybos veikloje tapo būtina atsižvelgti ne tik į sistemos interesus, bet ir į asmeninius atlikėjų tikslus bei individualias savybes (humanizacija) bei didelių sistemų, kurių dalis yra mūsų sistema, interesus (aplinkosinimas). Analitinę paradigmą ėmė keisti sintetinė paradigma; Mašinų amžių keičia sistemų amžius.
Tai vyksta lėtai, sunkiai – visuomenės mentaliteto kaita vyksta kartų kaitos tempu. Pavyzdžiui, neseniai atlikta didelių Rusijos įmonių vadovaujančio personalo sociologinė apklausa
Šis tyrimas parodė, kad mūsų vadovai dažniausiai vis dar negali atsitraukti nuo administracinių-komandų valdymo metodų. O išsami pusantro tūkstančio Amerikos, Europos ir Japonijos pramonės įmonių vadovų apklausa parodė, kad šiandien Vakarų aukščiausio lygio vadovai pagrindiniu šių laikų iššūkiu laiko spartų valdymo sudėtingumo didėjimą ir supranta, kad jų įmonių pasirengimą įveikti sunkumus galima pasiekti tik padidinus visų lygių vadovų sisteminį mąstymą.
Mąstymo būdas keičiasi dėl mokymosi, naujos informacijos įsisavinimo ir modelių, formuojančių dalyko kultūrą, kūrimo. Ypatingą dėmesį R. Ackoff skyrė klaidų vaidmeniui praktinėje vadovų veikloje. Jo pagrindines mintis šiuo klausimu galima išreikšti taip.
Viską darydamas teisingai, nieko neišmoksi: juk mes jau žinome, kaip tai padaryti. Žinoma, tokiu atveju gauname patvirtinimą to, ką žinome, ir tai turi tam tikrą vertę, tačiau tai nėra mokymasis: jame nėra naujos informacijos. Tik netikėtas įvykis neša informaciją, ir taip nutinka, kai padaroma klaida. Buvo priimtas neteisingas sprendimas, nes modelis neturėjo pakankamai informacijos, kad būtų galima padaryti teisingą. Šį modelį galima patobulinti įtraukiant į jį gautą informaciją (dėl klaidos!) – koreguojant modelį taip, kad, naudojant pateiktą įvesties pavyzdį, jis atkartotų sistemos elgseną išėjime. Taigi kontrolę galima pagerinti atpažįstant klaidą ir panaudojant ją padarius gautą informaciją apie sistemą.
praktikoje už klaidas baudžiama
Tuo tarpu per visą ugdymo laikotarpį nuo darželio iki universiteto klaidos laikomos blogu dalyku. Už juos esame baudžiami pažemindami pažymius. Be to, niekas nedaroma siekiant išsiaiškinti, ar ko nors pasimokėme iš padarytos klaidos. Mus moko daryti taisyklingai, bet nemokome patiems to išmokti. Tada, baigę mokymus, einame dirbti į organizaciją, kuri taip pat aiškiai parodo, kad klaidos yra blogai ir už jas baudžiama.
Yra keletas priežasčių, kodėl daugelis organizacijų nenaudoja klaidų kaip galimybių tęsti mokymąsi darbe. Viena iš jų – neadekvatus požiūris į įvairaus pobūdžio klaidas. Kuriant modelius daromos teorinės klaidos, kurios sukels gedimus naudojant sugedusį modelį. Priimant sprendimą ir jį priimant daroma praktinių klaidų.
įgyvendinimas. Tarp pastarųjų ypač svarbios valdymo darbe yra dviejų tipų klaidos – veiksmų klaidos ir neveikimo klaidos. Veiksmo klaida įvyksta, kai subjektas (organizacija ar asmuo) daro tai, ko neturėjo būti padaryta. Praleidimo klaida įvyksta, kai organizacija ar asmuo nepadaro to, ką turėjo padaryti. Iš šių dviejų klaidų tipų praleidimo klaidos dažnai yra reikšmingesnės: jos dažniausiai yra nepataisomos. Organizacijų degradacija ir žlugimas beveik visada įvyksta dėl to, kad jos nepadarė kažko būtino (palyginkite Sovietų Sąjungos ir Kinijos komunistų partijų veiksmus pastaraisiais dešimtmečiais, konkuruojančių korporacijų, gaminančių automobilius įvairiose šalyse, veiksmus ir kt.).
O dabar – esminis faktas: organizacijos valdymo sistemose atsižvelgiama tik į veiksmų klaidas – mažiausiai svarbias iš dviejų klaidų tipų! Jei vykdymo veikloje fiksuojamos neveikimo klaidos (pavyzdžiui, statytojų trūkumai) ir imamasi priemonių joms pašalinti, tai valdymo klaidos net neregistruojamos, todėl jos dažnai nepastebimos, o pastebėjus – atsakomybė. jiems pasitaiko retai. Todėl organizacijoje, kuri nerimsta dėl klaidų ir kurioje pastebimos tik veiksmų klaidos, vadovui tereikia būti atsargiam, kad nedarytų nieko, ko nederėtų daryti. Esant tokiai situacijai, vadovas, siekiantis kuo mažiau sulaukti nepritarimo, privalo sumažinti savo atsakomybę ir bausmę, sumažindamas veiksmų klaidų tikimybę arba nuslėpdamas jų atsiradimo faktus, arba perkeldamas atsakomybę už savo klaidas kitiems. Tokiomis aplinkybėmis geriausias būdas išvengti bausmės – nieko nedaryti arba daryti kuo mažiau. Tai, Ackoff nuomone, yra pagrindinė priežastis, kodėl organizacijos nepriima rekomendacijų dėl sisteminio problemų sprendimo ir nesiima atitinkamų radikalių pokyčių. Jis taip pat laiko tai pagrindine biurokratijos priežastimi: jis apibrėžia biurokratą kaip valdininką, kuris labiau linkęs pasakyti „ne“, nes bijo pasakyti „taip“.
Kaip gauti naudos iš praktinių klaidų
Yra įvairių būdų, kaip įveikti šį trūkumą organizacijose. Pirma, keičiant vadovų požiūrį į pavaldinių klaidas. Ryškus pavyzdys yra Amerikos korporacijos Anheuser-Busch valdymo politika. Kai Augustas Buschas buvo korporacijos prezidentas, per savo viceprezidentų susitikimą jis pasakė: „Jei per metus nepadarėte nė vienos klaidos, greičiausiai jums sekasi prastai.
atliko savo darbą, nes nieko naujo neišbandė. Klysti yra įprasta. Bet jei kada nors pakartosite tą pačią klaidą, vargu ar kitais metais liksite pareigose. Jis aiškiai pasakė: klaidos bus atleistos, jei iš jų pasimokysime. Be to, korporacijos vadovai kasmet buvo apdovanojami prizu „Už geriausią klaidą“! Tokia klaida laikoma ta, iš kurios jie daugiausiai pasimokė (žinoma, nekalbame apie lemtingas klaidas).
Ackoffas pasiūlė radikalų būdą, kaip išspręsti praktines valdymo proceso klaidas. Problema išspręsta sukuriant specialią informacijos posistemę, kuri užtikrina bet kokių klaidų aptikimą ir registravimą bei maksimalų kiekvienos padarytos klaidos informacijos panaudojimą. Tokį posistemį tikslinga vadinti organizacijos mokymo ir adaptacijos palaikymo sistema: mokymasis – tai veiksmų efektyvumo didinimas, paremtas ankstesne patirtimi pastoviomis sąlygomis, adaptacija – efektyvumo palaikymas besikeičiančiomis sąlygomis. Pagrindinės mokymosi ir adaptacijos pagalbos sistemos funkcijos gali būti apibrėžtos taip:
1. Užsirašykite bet kokį svarbų sprendimą – ir dėl kažko darymo, ir dėl kažko nedarymo. Į sprendimų registrą turi būti įtraukta: a) numatomi sprendimo įvykdymo rezultatai ir numatomas jų įgyvendinimo terminas; b) prielaidos, kuriomis grindžiami šie lūkesčiai; c) pirminiai duomenys, naudojami sprendimui priimti (informacija, žinios, supratimas); d) kas ir kokiu būdu priėmė sprendimą.
2. Stebėkite kiekvieną sprendimą, kad aptiktumėte faktų nukrypimus nuo lūkesčių ir prielaidų. Jei aptinkamas neatitikimas, reikia rasti jo priežastį ir imtis taisomųjų veiksmų.
3. Pats taisomojo veiksmo pasirinkimas yra sprendimas ir turėtų būti traktuojamas taip pat, kaip ir pirminis sprendimas. Tai leis išmokti taisyti klaidas, t.y. išmokti mokytis greičiau ir efektyviau.
Tokią sistemą galima įdiegti įvairiomis versijomis („rankiniu“ arba kompiuteriu), priklausomai nuo organizacijos dokumentų srauto masto.
Atkreipkite dėmesį, kad valdymo paramos informacinių sistemų plėtros tendencija labiau akcentuoja ne mokymąsi, o prisitaikymą – dėl aplinkos kintamumo. Kaip teigia R. Ackoffas, „praeities patirtis NĖRA geriausias mokytojas, tai net nėra geras mokytojas. Jis per lėtas, per netikslus, labai netikslus.
nedviprasmiškas Eksperimentas, dabarties patirtis, yra greitesnė, tikslesnė ir mažiau neapibrėžta. Turėtume kurti sistemas, kurios būtų grindžiamos nuolatiniais eksperimentais, o ne praeities patirtimi.
ideologijos pasirinkimas yra ne klaida, o GYVENIMO būdo pasirinkimas
Kaip minėta aukščiau, nustatant galutinį tikslą ir renkantis kelią galutinio tikslo link svarbu nedaryti klaidų. Šiuo atveju sprendimo teisingumo ar klaidos klausimas priklauso nuo vertinimo kriterijų.
Korektiškumas socialiniuose klausimuose reiškia atitikimą priimtai ideologijai, o ideologijos yra skirtingos, o tai lemia skirtingas elgesio linijas toje pačioje situacijoje. Todėl pasirinkimas vienos ideologijos požiūriu gali būti teisingas, o kitos – klaidingas. Vadyboje tai pasireiškia skirtingais požiūriais į vieno tikslo įgyvendinimą – kaip išspręsti problemą.
Pirmiausia panagrinėkime ideologijų vaidmenį pasirenkant galutinį tikslą sprendžiant problemas. Jei problemos diagnozė atveda mus prie būtinybės spręsti problemą ne darant įtaką probleminiam subjektui, siekiant pakeisti jo subjektyvų tikrovės vertinimą į gerąją pusę, o keičiant pačią tikrovę, kuri jam yra probleminė situacija, tada susiduriame su klausimu: kokios intervencijos iš tikrųjų yra leistinos, o kurios – ne.
Faktas yra tas, kad bet kurioje realioje situacijoje, kuri yra problemiška mūsų dalykui, dalyvauja daug kitų dalykų, kurių kiekvienas vertina šią situaciją savaip. Problemos sprendimas yra toks tikrovės pasikeitimas, kuris sumažins subjekto-problemos nešėjo nepasitenkinimą. Tačiau bet kokį situacijos pasikeitimą pastebės kiti dalyviai, ir visai ne faktas, kad tai, ką mūsų tiriamasis vertina teigiamai, patiks kitiems. O tie, kurie tuo nepatenkinti, išnaudoja visas savo galimybes, kad mums prieštarautų.
O koks yra „teisingas“ veikimo būdas? Atsakymą duoda mūsų priimta ideologija – būtent ideologija nustato, kas teisinga, o kas neteisinga. Tačiau yra skirtingų ideologijų, kurių kiekviena lemia skirtingų tikslų ir kelių jų link pasirinkimą (tai pasireiškia daugelio partijų buvimu politiniame visuomenės gyvenime). Kyla klausimas, kaip pasirinkti palaikančią ideologiją problemai išspręsti. Kalbant apie valdymą socialinėse sistemose, pagrindinis ideologijų skirtumas yra tame, koks požiūris į kitus subjektus laikomas teisingu, kuo jis skiriasi nuo požiūrio į subjektą, kurio problemą sprendžiame. Ir viskas priklauso nuo to, kokia tai tema. Subjektu gali būti pavienis asmuo arba bet kuri susijungusių asmenų grupė
bendri interesai ir bendra kultūra. Šiuo atžvilgiu ideologijų įvairovę galima parodyti trimis jų tipais, priklausomai nuo tikslinio subjekto narių skaičiaus proporcijos bendrame probleminės situacijos dalyvių skaičiuje.
Pirmąjį ideologijos tipą galima pavadinti mažumos prioriteto principu. Kartu laikoma teisinga pakeisti tikrovę taip, kad ji patenkintų siauro žmonių rato interesus, nepaisant to, kaip tai paveiks kitus probleminės (subjektams) situacijos dalyvius. Tokios ideologijos įgyvendinimo įvairiuose visuomenės lygiuose pavyzdžiai yra: diktatūra, monarchija, hierarchinis subordinavimas (įsakymo vienybė), savanaudiškumas, savanaudiškumas. Šios ideologijos ypatumai yra tai, kad ją įgyvendinus neišvengiama nepatenkintų žmonių pasirodymo, todėl nepatenkintiesiems sutramdyti reikia jėgos ir valios šią jėgą panaudoti.
Antrąjį ideologijos tipą galima pavadinti grupinio prioriteto principu. Toks požiūris grindžiamas tuo, kad be subjekto, kurio problemą sprendžiame, yra grupė kitų situacijos dalyvių, kurie yra ne mažiau svarbūs ir vertingi už jį. Todėl teisingu laikomas tik toks įsikišimas realybėje, kuris, spręsdamas subjekto-problemos nešėjo problemą, pagerina ar bent jau nepablogina likusių grupės narių padėties.
Šios ideologijos įgyvendinimo realiame visuomenės gyvenime pavyzdžiai yra: rasizmas, nacionalizmas ir apskritai bet kurios grupės ideologija – politinė partija, diaspora, sporto komanda, nusikalstama grupuotė, klanas, šeima ir kt. . Grupės ideologija turi nemažai bruožų, kurie užtikrina aukštą jos efektyvumą, tačiau tam tikromis aplinkybėmis iš privalumų virsta trūkumais. Pagrindinis šios ideologijos bruožas yra tas, kad ji remiasi dviguba morale: visi subjektai skirstomi į „mes“ ir „svetimus“, o požiūris į juos skiriasi. Kiti laikomi (ir todėl yra!) varžovais, priešais ir net priešais. Ši ideologija yra agresyvi „svetimiesiems“: juos reikia nugalėti kartais žaismingu būdu (sporto varžybos), kartais – gyvybės ir mirties kovoje („Kas ne su mumis, tas prieš mus!“ „Jei priešas nepasiduoda, jis sunaikintas!“ – oficialūs sovietinių laikų šūkiai). Tačiau priešiškumas gali apimti ir nepažįstamus žmones. Faktas yra tas, kad norint organizuoti koordinuotus grupės narių veiksmus, reikia įvesti galios santykius (t. y. įgyvendinti pirmąją ideologiją). Dėl to „mūsų visų lygybės“ skelbimas pasirodo veidmainiškas (dvigubas standartas!) – „vieni yra lygesni už kitus“. Elitas išlaiko savo pranašumą ir privilegijas meluodamas (pavyzdžiui, į daugumos rinkimų sistemą įmontuoti mechanizmai
mažumos pergalė, dėl kurios, pavyzdžiui, Sovietų Sąjungoje per „tiesioginį ir slaptą“ balsavimą visada viršuje atsidurdavo tie patys žmonės), o nepasitenkinimui neutralizuoti įvedama bauginimo sistema ( kaip Stalino laikais, kai bet kuris „mūsų“ galėjo būti paskelbtas „ne mūsų“, liaudies priešu). Todėl demokratinėse visuomenėse, kurios neišvengiamai susideda iš įvairių grupių, turinčių specifinius interesus ir kiekviena praktikuojančių savo grupės ideologiją, vietoj apgaulingų triukų atvirai imamasi prevencinių draudžiamųjų ar baudžiamųjų priemonių prieš ekstremistinių ir nusikalstamų grupuočių kūrimąsi ir funkcionavimą.
Trečiasis ideologijos tipas gali būti vadinamas kiekvieno pirmumo principu. Jis pagrįstas dviem paprastais principais. Pirmasis yra tiesiog objektyvios tiesos skelbimas: visi dalykai yra skirtingi. Nėra vieno kitam identiško subjekto (net identiški dvyniai yra skirtingi). Antroji nuostata išreiškia ideologinę šios ideologijos esmę: Nepaisant bet kokių skirtumų tarp jų, visi subjektai yra lygūs ir turi lygias teises.
Šios ideologijos perėmimas įpareigoja susiklosčiusioje situacijoje atlikti tik tokias intervencijas, kurios, spręsdamos vieno iš subjektų problemą, nepadarytų žalos niekam iš kitų dalyvių. Manoma, kad neteisinga ir amoralu spręsti vienų problemas kitų sąskaita. Šios ideologijos skelbimo pavyzdžių yra ir realiame gyvenime. Kai kurie šios ideologijos elementai yra pasaulio religijose (krikščionys – „mylėk savo artimą kaip save patį“, musulmonai – „nedaryk kitiems to, ko pats nenori“) ir pasaulietiniuose liberalizmo, demokratijos idealuose, teisingumas, lygybė prieš įstatymą ir kt. .P. Tačiau šie elementai dažnai yra skirti tik „vidiniam naudojimui“: religijos nepakantios kitų tikėjimų žmonėms, demokratinės valstybės negaili karinės jėgos. Trečiąją ideologiją vadovybė nuosekliausiai taiko interaktyvaus planavimo (idealizuoto dizaino) metodikoje – tobulėjančių intervencijų projektavimas ir įgyvendinimas yra taikomosios sistemų analizės technologijos objektas.
Kaip ir bet kuri klasifikacija, aukščiau pateikta tipologija yra supaprastintas, grubus tikrovės įvairovės vaizdavimas. Iš tikrųjų ideologiškai „idealiai grynos“ sistemos neegzistuoja. Griežtai hierarchinėse struktūrose (skruzdėlynas, fašistinė visuomenė, kariuomenė, biurokratija ir kt.) grupės paprastai turi hierarchiją ir pati veikia kaip grupė santykiuose su kitomis valstybėmis. Be to, bet kokia ideologija pati savaime nėra nei bloga, nei gera, tai
savybės skirtingomis aplinkos sąlygomis pasireiškia skirtingai. Pavyzdžiui, diktatoriška vadovavimo vienybė užtikrina didžiausią išgyvenamumą, kai delsimas ar sprendimų nepriėmimas gresia mirtimi (karas, ekstremalios situacijos). Grupės ideologija yra veiksminga siekiant kolektyvinių tikslų. Sistemingai sprendžiant valdymo problemas, geriausių rezultatų pasiekiama kuriant tobulėjančią intervenciją. Klaida galima laikyti ne pačią ideologiją, o jos panaudojimą netinkamoje aplinkoje. Pavyzdžiui, mašinų amžiaus analitinės paradigmos panaudojimas šiuolaikiniame valdyme įgauna klaidos ypatybes: valdymo efektyvumas mažėja.
Panaši situacija susidaro ir pasirenkant problemos sprendimo būdą. R. Ackoffas išskiria keturis su problemomis dirbančių vadovų stilius – reaktyvizmą, neaktyvumą, preaktyvizmą ir interakcionizmą. Kiekvienas iš jų praktikuoja savo specialią problemų sprendimo technologiją, kurią R. Ackoffas, su jam būdinga aistra poetiškam sistemų aprašymui, vadino rezoliucija, absoliucija, sprendimu ir ištirpdymu.
Reaktyvus vadovas mano, kad anksčiau viskas buvo geriau, ir bando grįžti į ankstesnę būseną, nustatydamas problemos priežastis ar šaltinius, o tada bandydamas jas pašalinti arba nuslopinti. Toks požiūris yra tinkamas atliekant mechaninių sistemų remonto darbus, būdingas ir Europos medicinai: gydytojas stengiasi surasti ligos priežastį ir ją pašalinti. Valdymo srityje toks požiūris būdingas tuo atveju, kai trūksta resursų visiškai išspręsti problemą, o tada baigiasi dalinis, nepilnas problemos sprendimas – sprendimas (pavyzdžiui, ribotas vienkartinis mokėjimų didinimas visuomenei). sektoriaus darbuotojai infliacijos fone). Reaktyvizmo nesėkmės (taip pat ir medicinoje) dažniausiai siejamos su sistemine ypatybe, kad ne mechaninėse sistemose nepageidaujamo pašalinimas nebūtinai priveda prie to, kas pageidautina, tai ne tik neišsprendžia problemos; bet kuria naujus. Reaktyvumas valdant socialines sistemas buvo lyginamas su traukinio vairavimu iš paskutinio vagono žiūrint pro galinį langą.
Neaktyvūs vadovai yra patenkinti esama padėtimi, jie nenori grįžti į praeitį ir nenori jokių pokyčių. Iškilus problemai, jie renkasi nesikišimą – absolution (terminas šnekamojoje anglų kalboje reiškia nuodėmes atleidžiančio ir jokių veiksmų nesiimančio kunigo veiksmus). Nieko nedarymas yra adekvatus elgesys, kai dėl klaidų patiriami dideli nuostoliai: medicinoje (tais atvejais, kai intervencija gali pakenkti pacientui), inžinerijoje („inžinierius daro tik vieną klaidą“). Baudžiamumas už veiksmų klaidas yra biurokratijos priežastis. Valdant nesikišimas yra tinkamas, jei bet kokia intervencija yra blogesnė
nesikišimas (t.y. įsikišimas būtų veikimo klaida), tačiau tokios situacijos pasitaiko labai retai, ypač kai aplinka kintama. Neveiklumas būdingas organizacijoms, kurių egzistavimas nepriklauso nuo veiklos rezultatų (įskaitant subsidijuojamas organizacijas, tai paaiškina mažesnį valstybės valdomų įmonių efektyvumą, palyginti su privačiomis). Neaktyvistas pradeda veikti tik spaudžiamas iš išorės ir tik stengdamasis išlaikyti status quo.
Aktyvus vadovas nėra patenkintas nei praeitimi, nei dabartimi ir stengiasi įgyvendinti gerėjančius pokyčius. Jis mano, kad ateities įtakoti negalima, tačiau ją galima numatyti. Numatyti pokyčiai jam yra galimybė, kuria reikia pasinaudoti. Esant prognozuojamai ateitimi, galima susikurti ir įgyvendinti tikslą (jei prognozuojama būsena pageidaujama, ji pasirenkama kaip tikslas, jei nepageidautina – tikslu tampa jo prevencija) ir optimalų judėjimo jo link planą. Šis planas sumažina numatomas grėsmes arba padidina numatomas galimybes. Tuo pačiu metu ypatingas dėmesys skiriamas praleidimo klaidų prevencijai. Šis požiūris į valdymą naudoja gausų optimizavimo metodų arsenalą, pirmiausia operacijų tyrimą. Ackoffas pasiūlė šį problemų sprendimo būdą vadinti sprendimo terminu (nors šnekamojoje anglų kalboje šis žodis reiškia ne optimalų, o bet kokį sprendimą).
Valdymo optimizavimo metodo efektyvumas priklauso nuo prognozės tikslumo, o tai lemia dvi aplinkybės. Pirma, prognozavimas grindžiamas praeityje nustatytų tendencijų ekstrapoliacija (tęsiniu), t.y. remiantis prielaida, kad šios tendencijos išliks ir ateityje. Antra, numatomas prognozės tikslumas priklauso nuo to, kiek išsami, tiksli ir patikima yra informacija apie numatomų procesų praeitį. Šios prielaidos dažniausiai yra pateisinamos daugeliui techninių sistemų, todėl optimizavimas yra toks svarbus inžinerijoje ir net svarstant gerai formalizuotus socialinių sistemų komponentus. Tačiau pereinant prie visų socialinių sistemų, abi prielaidos pasirodo neteisingos. Todėl „optimizavimo“ bandymai socialinėse sistemose yra arba neadekvatus formalių matematinių metodų taikymas silpnai formalizuotoms realaus gyvenimo sisteminėms problemoms, arba labai ribotos formalizuojamos problemos optimizavimas (pavyzdžiui, biudžeto išlaidų švietimui ar sveikatos apsaugai minimizavimas).
Interaktyvus vadovas įsitikinęs, kad ateitį galime susikurti patys. Dauguma to, kas ateityje nutinka subjektui (asmeniui, grupei, organizacijai), yra pasekmė to, ką jis daro pats, o ne
ką kiti jam daro. Todėl valdymo tikslas turėtų būti kuo didesnės ateities kūrimas. Šią galimybę suteikia trečioji ideologija ir interaktyvi planavimo technologija. Pirmoji reikalauja, kad kontrolės sprendimų planavimą bendrai vykdytų tie, kuriems turės įtakos šių sprendimų įgyvendinimas (be garantijos, kad būtų atsižvelgta į visų probleminėje situacijoje dalyvaujančių asmenų interesus, tai, visų pirma, , leidžia išvengti tiek veiksmų, tiek neveikimo klaidų). Antrasis – numatyti ne ateitį, o trokštamą dabartį ir rasti būdų, kaip prie jos prieiti kuo arčiau esamomis sąlygomis. Praktiškai patikrinta tokios technologijos versija yra idealizuotas Ackoff dizainas. Šis problemos sprendimo būdas vadinamas ištirpinimu („ištirpimu“) ir skiriasi nuo optimizavimo tuo, kad kai kurie apribojimai susilpninami arba panaikinami, todėl atsirado anksčiau neįmanomų visiško problemos sprendimo variantų (išsprendimo, išnykimo).
LITERATŪRA
1. Ackoff R.L., Emery F.E. Apie į tikslą orientuotas sistemas. M.: Sov. radijas, 1974 m.
2. Tarasenko F.P. Taikomoji sistemų analizė. M.: KnoRus, 2010 m.
3. Ashby W.R. Įvadas į kibernetiką. M.: IL, 1959 m.
4. Ackoff R.L. Antroji pramonės revoliucija: valdymas sistemų amžiuje. Socialinių sistemų valdymo problemos. Tomskas: TSU leidykla, 2010. T. 2, numeris. 3.
5. Ką gali padaryti Rusijos vadovai, o ko dar ne? // Personalo valdymas. M., 2010. Nr.9 (235). 34-35 p.
6. Tarasenko F.P. Kultūra ir modeliavimas // Kultūra kaip tarpdisciplininio tyrimo dalykas: Mater. Tarpt. mokslinis konf. Tomskas: NTL leidykla, 2009. 164-174 p.
7. AckoffR.L. Transforming the Systems Movement // Sistemų mąstytojas, 2004. T. 15, Nr. 8.
8. Ackoff R.L. Pagrindinė klaida, kurią daro vadovai. Bradfordas, Anglija: Verslo strategijų vadovas, 2006, p. 225–228.
9. Ackoff R.L. Vadyba XXI amžiuje. Korporacijos pertvarka. Tomskas: TSU leidykla, 2006 m.
10. Ackoff RL, Magidson J, Addison GJ. Idealizuotas dizainas. Dnepropetrovskas: „Balance Business Books“ leidykla, 2007 m.
11. Sudėtingumo išnaudojimas // IBM visuotinis vadovų tyrimas. 2010 m.
12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Netikėtumų valdymas: atsparus našumas netikrumo amžiuje. Jossey; Bosas, 2007 m.
Tai, kaip vadovas elgiasi su valdymo klaidomis, dažnai turi įtakos bendrai įmonės veiklai. O pats rimčiausias aplaidumas gali būti jo neteisingas požiūris į pačias klaidas. Mūsų nuomone, viena iš svarbiausių vadovo vadybinių kompetencijų yra gebėjimas efektyviai analizuoti ir įvertinti klaidas – tiek savo, tiek darbuotojų. O gebėjimas tai daryti komandoje šiuolaikinį vadovą apibūdina kaip besąlygišką lyderį. Vadovui svarbu ne tik analizuoti savo verslo efektyvumą, įskaitant įmonės veikloje padarytas klaidas. Svarbiausia sukurti tam tikrą verslo kultūrą, kurioje pavaldiniai galėtų atvirai ir be baimės aptarti klaidas, nesėkmes ir įmonės augimo sritis. Šiuo atveju ypač svarbus grupės darbo atmosferos patogumas ir atvirumas. Suprasdami, kaip to pasiekti, išanalizavome vieną iš organizacijos savidiagnostikos metodų – valdymo klaidų analizę.
Studijuodamas didelę organizacijų valdymo ir sociologijos praktiką, šiuolaikinis Rusijos sociologas ir žinomas vadybos konsultantas, sprendžiantis organizacijų ir valdymo problemas Arkadijus Prigožinas sudarė visą tipinių valdymo klaidų rinkinį, kuris parodytas 1 lentelėje. klaidų, vadovas ir komanda gali pažvelgti į savo darbą tarsi iš šalies ir kritiškai įvertinti savo potencialą.
Taigi, norint komandoje įvertinti valdymo klaidas, darbas grupėje turi būti struktūrizuotas taip:
1 žingsnis. Būtina paprašyti grupinio darbo dalyvių atidžiai perskaityti klaidų sąrašą (žr. 1 lentelę) ir jį papildyti (jei reikia), priskiriant atitinkamus skaičius (skaičius) ir raides naujoms pareigoms.
2 žingsnis. Tada dalyvių prašoma iš nagrinėjamų sąrašų išryškinti tas klaidas, kurios, jų nuomone, yra ypač pavojingos organizacijai (po dvi ar tris klaidas kiekvienam iš šešių taškų), ir pažymėti atitinkamą pažymį (skaičius su raide). . Pavyzdys pateiktas 2 lentelėje.
3 veiksmas.Šios lentelės dešiniajame stulpelyje turite pasižymėti tas klaidas, kurios šiuo metu yra aktualiausios įmonei.
4 veiksmas. Dėl to grupė kartu aptaria klaidų skaičių pakartojamumą. Gauti duomenys leidžia suprasti, su kokiomis klaidomis turėtumėte pradėti dirbti pirmiausia.
| Grupės pavadinimas klaidų |
Klaidų turinys |
| 1. Natūralios klaidos(kurios neišvengiamai kyla dėl ribotų bet kokios kontrolės galimybių) |
A. Rinkos tendencijų prognozės, galimi konkurentų veiksmai, B. Situacijos įvertinimas val B. Nenumatyti, bet iš esmės numatyti įvykiai, jų pačių pasekmės |
| 2. Išankstinis nusistatymas(atmetimas, kažko naudingo atmetimas, bet mažai žinomas) |
A. Perėjimo atmetimas B. Elgesio nepatinka IN. Išankstinis nusistatymas prieš G. Požiūris į darbą D. Realaus darbuotojų potencialo neįvertinimas. |
| 3. Nežinojimas(valdymo technologijos nesuvokimas) |
A. Gyvenimo modelis B. Formavimo būdai IN. Formavimo būdai G. Situacijų analizės metodai. D. Komandos lyderystės psichologija. |
|
4. Nesugebėjimas |
A. Tikslo formavimas B. Skaičiuojant jūsų IN. Daugiamatis G. Užtikrinti faktinį D. Kontrolės organizavimas. |
| 5. Disfunkciniai polinkiai(įpročiai ir tradicijos, subjektyvūs priimtina, bet objektyviai žalinga verslui) |
A. Savicentriškumas B. Demotyvuojantis stilius IN. G. Užsakymo dublikatas D. Tendencija būti manipuliuojama deputatų. |
| 6. Vadybinės iliuzijos (tikėjimas tam tikrų visagalybe kontrolės metodai) |
A. Tikėjimas neklystamumu B. Tendencija matyti G. Perdėjimo veiksnys D. Tendencija į pasiektą gerovę žiūrėti kaip į nuolatinę būseną |
2 lentelė
Šio metodo ypatumas yra tai, kad nereikia griežtai formuluoti problemų patiems dalyviams. Analizuojant klaidas jiems tereikia sutelkti savo veiksmus tik į pasirinkto elemento žymėjimą iš pripažinto profesionalaus konsultanto parengto sąrašo. Tai pašalina vidinę įtampą, kylančią tokio grupinio darbo metu, ir suteikia įmonės darbuotojams pasitikėjimo savo jėgomis toliau dirbti kartu grupėje.
Jei grupė yra nekonfliktiška ir joje nėra valdžios institucijų spaudimo, aukščiau aprašyta procedūra gali būti atliekama visiems darbo dalyviams paeiliui viešai perskaitant kiekvieną tašką, po kurio atliekamas individualus vertinimas. . Klaidų sąrašo sudarymas ir jų klasifikavimas leidžia grupės analizės dalyviams pažvelgti į save ir savo įmonę kiek kitu kampu ir kritiškai įvertinti savo potencialą.
Taip pat pažymėtina, kad 1 lentelėje pateikta valdymo klaidų klasifikacija nėra vienintelė. Siūlome apsvarstyti kitas valdymo klaidų klasifikacijas, kurias galima rasti šiuolaikinėje vadyboje.
Tipiškos vadovų klaidos
1. Nenustatyta tinkami vadovo ir tiesioginių pavaldinių santykiai.
2. Trūksta tinkamos vadovybės paramos naujai išrinktam lyderiui.
3. Jauno vadovo bandymas nedelsiant pakeisti visas nustatytas procedūras.
4. Neatidumas ilgalaikiams tiesioginių ataskaitų tikslams.
5. Perdėtas vadovo visuomeniškumas ir asmeninių draugiškų santykių su pavaldiniais užmezgimas.
6. Piktnaudžiavimas valdžia.
7. Jokio neigiamo savo pavaldinių vertinimo.
8. Teigiamo pavaldinių vertinimo trūkumas.
9. Per griežtas valdymas naudojant viršutinio slėgio metodą.
10. Neteisingas naujų darbuotojų adaptavimas įmonės struktūroje.
11. Sutelkti dėmesį į antraeilius dalykus, pamiršti pagrindinį dalyką – strategines užduotis.
12. Prasta delegacija.
13. Sunkumai ieškant kompromiso. „Juodas ir baltas“ mąstymas, kai vertinimai visada yra vienareikšmiški, kategoriški ir neturi atspalvių.
14. Geriausio sprendimo, o ne įmanomo, priėmimas.
15. Atkakliai laikykitės senų požiūrių, kadaise užtikrinusių sėkmę.
16. Kliūčių rimtumo neįvertinimas.
17. Visiškas savęs tapatinimas su įmone, prarandamas gebėjimas atskirti asmeninius interesus nuo korporatyvinių.
Šį sąrašą galima tęsti. Ir kiekvienas vadovas gali jį reitinguoti pagal vadybos veiklos klaidų reikšmingumo laipsnį sau. Pagrindinis dalykas vadovybėje „dirbant prie klaidų“ yra gebėjimas jas atpažinti, apie jas kalbėti su komanda, kurti sprendimus, kuriais siekiama jas pašalinti ir, žinoma, klaidų nekartoti. „Sony Corporation“ įkūrėjas Akio Morito pasakė tokią frazę apie valdymo klaidas: „Nebijokite klysti. Tačiau įsitikinkite, kad nedarykite jų du kartus."
Taisiya Vasilishina - konsultacinė įmonė TOP Academy, žurnalo HRMagazine ekspertė
- Vadovavimas ir valdymas
Raktiniai žodžiai:
1 -1
Užsandarinau – bet viskas buvo padaryta. Pasiklydau ir kartu nuėjome neteisingu keliu. Kartais vadovui būna sunkiau nei saperiui. Jo klaidos brangiai kainuoja ne tik jam pačiam, bet ir visam verslui. apibendrino rimčiausias vadovų klaidas.
1. Neteisingas tikslas – verslas „dreba ir karščiuoja“
Žodis Inna Vlasova, STEP konsultacijų centro viešųjų ryšių direktorė:
„Kadangi dažnai dirbame su įmonių savininkais, matome ir svarbiausių vadovų klaidas, kurios verslui kainuoja brangiausiai. Visų pirma – neteisingas tikslas: savininkai (nuo dviejų iki begalybės, mūsų rekordas – 8 bendrasavininkai). ) nesusitarė dėl verslo plėtros tikslų Todėl neišvengiamai kyla strateginių konfliktų, kurie nutyli darbuotojų motyvavimo sistemos ir KPI.
Arba, kaip vienoje mūsų praktikos istorijoje, įmonei vadovavo dviejų „grupių“ vadovai, turintys skirtingas vizijas, kaip turėtų vystytis verslas, viską kardinaliai pakeitę. Kaip galite įsivaizduoti, verslas „drebėjo ir karščiavo“, kai savininkai kreipėsi į mus patarimo.
2. Nėra aiškaus plano
Pasakoja Jevgenijus Žigalovas, generalinis direktorius, konsultacijų centro „EZH“ įkūrėjas:
„Praktika rodo, kad viena iš pagrindinių klaidų, kurias daro vadovai, yra aiškaus planavimo, žingsnis po žingsnio strateginių veiksmų su įgaliojimų delegavimu trūkumas.
3. Kas atsakingas?
„Jei nėra aiškaus aiškumo, kas už ką atsakingas, pavaldiniai linkę manyti, kad už viską atsakingas vadovas Tokiu atveju patenka į bejėgišką būseną „Aš niekam neturiu įtakos, nieko nesprendžiu “, - sako
Tačiau vadovas tikrai visada už viską atsakingas, pažymi „BDO Unicon Outsourcing“ personalo paslaugų skyriaus vadovė Zulfiya Yupashevskaya, o didžiausia klaida, jos nuomone, esant neigiamai situacijos raidai atsakomybės perkėlimas pavaldiniams:
„Jei vienas iš darbuotojų suklydo, vadinasi, vadovas laiku neprižiūrėjo žmogaus, pasirinko netinkamą vykdytoją arba neteisingai suformulavo užduotį Taip, ne visada lengva atrinkti tinkamus atlikėjus tinkamai paskirstyti jiems užduotis ir laiku stebėti jų vykdymą. Tačiau būtent todėl vadovo darbas reikalauja daug daugiau įgūdžių ir yra vertinamas aukščiau.
Ir jei jis atsisako šios atsakomybės klaidos atveju, tada jo autoritetas pavaldinių akyse akimirksniu krenta, o ateityje jam bus daug sunkiau vadovauti visai komandai“.
4. Dėmesio trūkumas detalėms
Nors manoma, kad vadovas neturi blogos atminties, o tiesiog bloga sekretorė, vis dėlto neatidumas tam tikroms smulkmenoms kartais sukelia nepageidaujamų pasekmių, kurių, beje, būtų nesunku išvengti!
Patvirtindamas – istorija iš praktikos mokymo centro direktorė, verslo trenerė Svetlana Voropaeva:
„Pateiksiu pavyzdį iš savo patirties – dėl mano neatsargumo 2014 m. neteko puikaus darbuotojo. Ruošdamasi mėnesiniam susirinkimui netikrinau mėnesio personalo pasikeitimų sąrašo ir atitinkamai netikrinau. pranešk apie vienos darbuotojos paaukštinimą, pavadinkime ją Natalija Taip dažniausiai ir būna Natalija arba apie pokyčius įmonėje.
Po trijų dienų ant mano stalo gulėjo šios darbuotojos atsistatydinimo laiškas, ir ji kategoriškai atsisakė ką nors paaiškinti ar kalbėti apie priežastis. Jos draugai man juos išsakė jai išėjus. Paaiškėjo, kad Natalija mane asmeniškai labai įžeidė, nes nusprendė, kad aš jos nemėgstu. Nuo to laiko atidžiau ruošiausi bet kokiems susitikimams ir planavimo sesijoms.
5. Nesugebėjimas nustatyti prioritetų
„Labai dažnai patys vadovai nežino darbo prioritetų, šis klausimas pakimba ore, o darbuotojai priversti veikti intuityviai“, – sako psichologė, verslo trenerė, Gestalt Consulting personalo konsultantė Nadezhda Safyan.
„Pavyzdžiui, kas svarbiau – greitis ar taupymas, – tęsia Nadežda – Nesuvokimas apie prioritetus konkrečiame projekte neleidžia pasiekti norimo rezultato.
6. Trūksta grįžtamojo ryšio su personalu
Susisiekti – yra kontaktas. Vadovas iš pavaldinių dažnai tikisi greitos reakcijos, operatyvaus specialisto patarimo, reguliarių ataskaitų, tačiau pats tyli. Daugeliui žmonių tenka ilgai „vytis“ savo viršininką: gaudyti prie durų, „sutarti susitikimą“ ir pan. ir taip toliau.
„Kokybiško grįžtamojo ryšio su personalu trūkumas rodo, kad žmogus nevisiškai suvokia savo veiklos kokybės lygį“, – mano Rinkodaros skyriaus vadovas Rusijai ir NVS Ivideon Petr Markov.
7. Veiklos kriterijų nebuvimas
Taip nutinka, kai „darbuotojai nesupranta, kaip vertinami jų rezultatai ir koks bus geras rezultatas“, – tiki. psichologė, verslo trenerė, Gestalt Consulting personalo konsultantė Nadezhda Safyan.
8. „Lengviau tai padaryti pačiam, nei paaiškinti“
„Dar viena valdymo nesėkmė yra tada, kai vadovas, užuot bandęs paaiškinti darbuotojui, ką jis padarė ne taip, už jį atlieka darbą nuolat viską daro pats , - pažymi Valstybinės autonominės įstaigos „Mosgortur“ Ryšių su visuomene skyriaus vedėja Yana Fomina.
9. Spaudimas personalui
„Nepatyrę vadovai daro daugybę kitų klaidų“, – tęsia Yana Fomina. Pavyzdžiui, vien „rykšto“ naudojimas ir spaudimas pavaldiniams, neteisingas užduoties sudėtingumo įvertinimas, netikslus pareigų ir išteklių paskirstymas.
10. Vieša pavaldinių kritika
Žodis
„Viena iš nedovanotinų vadovo klaidų – pakirsti darbuotojų pasitikėjimą. Pavyzdžiui, viešai kritikuoti pavaldinius Daugeliui darbuotojų tai yra labai skausminga procedūra, ir net jei kritika pagrįsta, vargu ar galima pasikliauti pasitikėjimo atmosfera komandoje, aš išpažįstu tokį principą: girti visų akivaizdoje, barti tik privačiai.
11. Nevaldomos emocijos
„Dar viena grubi klaida“, – sako Rinkodaros skyriaus vadovas Rusijai ir NVS Ivideon Petr Markov, - tampa asmeniška ir "op". Jis šaukė – neabejotinai diskreditavo save kaip lyderį, kaip profesionalą“.
12. Susipažinimas
Žodis Alexandre'as Postovanas iš Halomed kvėpavimo klinikos:
„Manau, kad didžiausia vadovo klaida visais laikais yra susipažinimas su tokiais santykiais, savo ruožtu pavaldiniai visada turėtų aiškiai suvokti, kokia atsakomybė tenka vadovui. , todėl viršininkas visada yra „vyresnysis“ , net jei taip nėra dėl amžiaus).
Beje, medicinoje šis klausimas buvo sprendžiamas nuo seniausių laikų. Didžioji atsakomybė visada tenka gydytojui, todėl slaugytojai griežtai laikosi komandų grandinės. Ir kuo geriau jie tai suvokia, tuo daugiau ir geriau padeda. Tokias slauges labai vertina ir patys gydytojai. Pažinimo negali būti“.
13. Mikrovaldymas
Žodis Zulfiya Yupashevskaya, „BDO Unicon Outsourcing“ personalo paslaugų skyriaus vadovė:
„Dažna vadovų klaida yra noras užsiimti mikrovadyba – tai yra per giliai pasinerti į pavaldiniams pavestas užduotis, atlikti daug papildomų darbų, kuriuos būtų galima patikėti darbuotojams, perdėtai juos kontroliuoti. Be to, kad tai „suvalgo“ didžiulius vadovo laiko resursus, Tai taip pat dažnai erzina pavaldinius, atima iš jų iniciatyvą ir nesuteikia jokių galimybių pradedantiesiems darbuotojams augti profesionaliai.
Pažinojau vieną vadovą, kuris, patikėdamas darbuotojui eilinę ataskaitą, parengė jam kelis kartus didesnes apimties instrukcijas nei pati ataskaita. Todėl vadovas sugaišo daugiau laiko rengdamas tokius nurodymus, nei jo pavaldiniams reikėjo joms vykdyti. Vadovas neturėjo pakankamai laiko spręsti svarbesnes problemas, o atlikėjai pamažu prarado susidomėjimą darbu ir atliko jį prasčiau. „Galų gale žmogus pajuto emocinį perdegimą ir pakeitė darbą, o kitoje komandoje jam buvo skubiai patarta keisti vadovavimo stilių ir labiau pasitikėti savo pavaldiniais.
Apibendrinkime
Vertingiausias dalykas profesionale – gebėjimas atidėti į šalį asmenines emocijas, blaiviai pažvelgti į problemą ir pakoreguoti savo veiksmus. Turėdamas lyderį, kuris darbu dėl klaidų apkrauna ne tik savo pavaldinius, bet ir save, kolektyvas jaučiasi labiau įkvėptas.
Į kokius klausimus rasite atsakymus šiame straipsnyje:
- Kaip užtikrinti, kad visi verslo procesai įmonėje būtų veiksmingi, bet tuo pačiu nepūstų valdymo aparato?
- Kodėl pardavimo skyriaus negalima sujungti su rinkodaros skyriumi?
- Kokios yra pernelyg atsargumo kuriant strategiją pasekmės?
- Kaip išmokti neprisiimti visos atsakomybės?
Nepaisant to, kad knygų apie verslo valdymą pasirodė daugybė, vadovai nesiliauja daryti valdymo klaidų. Net patyrę generaliniai direktoriai nėra apsaugoti nuo jų. Šiame straipsnyje išanalizuosiu, kodėl taip nutinka.
1 klaida: laukimo strategija
Daugelis verslininkų ir vadovų dabar laikosi tokios pozicijos: kai baigsis krizė (depresija, recesija...), tada pradėsime vykdyti plėtros projektus, bet dabar dar per anksti. Kada baigsis krizė? Permainų eroje tai retorinis klausimas, nes krizė niekada nesibaigs. Tiksliau, vieną pakeis kitas, bet kitoje srityje. Kiekvienas verslas turi savo reikšmingus veiksnius, o jų įtaka lemia įvykių raidos scenarijų. Tokių veiksnių pavyzdžiai: Kinijos plataus vartojimo prekių gamintojų plėtra, Rusijos įstojimas į PPO, kylančios energijos kainos, didėjantis personalo trūkumas darbo rinkoje, katastrofiškas ilgalaikio turto pablogėjimas, konkurentų inovacinė veikla. Įvertinkite, kiek gali trukti šie veiksniai ir kokios bus šių veiksnių pasekmės, ir suprasite: jei iš karto nesiimsite ryžtingiausių priemonių, jūsų verslas tiesiog neturi ateities.
Klaida 2. Pasitenkinimas
Daugelis pamiršta apie konkurenciją. Tačiau krizės metu tai pablogėja. Kol vienos įmonės laukia, kitos aktyviai veikia. Atkreipkite dėmesį į konkurentų veiksmus. Atlikite lyginamąją analizę (savarankiškai), susisiekite su konkurencingos žvalgybos specialistais. Pamatysite, kad visur yra gyvybės. Kai kurie pamažu vilioja jūsų klientus – juk jūs nustojote už juos kovoti. Kiti rado sau naują nišą ir aktyviai ją tyrinėja, kol tu neaktyvus. Dar kiti bankrutuoja, o jų klientai skuba ieškoti naujo tiekėjo, bet jūs nieko nedarote, kad jie atvyktų pas jus, o užsakymai – kitiems.
Klaida 3. Disproporcija tarp verslo ir rinkos poreikių
Visi žino, kas yra ekologinė sistema. Gamtoje viskas yra subalansuota (arba linkusi balansuoti). Atkreipkite dėmesį: kiekvienos gyvūnų ar augalų rūšies dydis skiriasi labai ribotomis ribomis. Ekonomika taip pat yra „ekosistema“. Yra flora ir fauna, čia yra butikų, restoranų, gamyklų. Daugelį verslininkų sužlugdo gigantomanija. Turite labai aiškiai žinoti savo vietą rinkoje, savo nišą ir vystymosi ribas. Jei turite laisvų resursų, geriau kurkite kitą verslą arba perkelkite esamą į kitus regionus, bet jo neišpūskite. Priešingu atveju jūsų gamybos įrenginiai bus nenaudojami, o jūs turėsite išlaikyti didelį valdymo aparatą, o tai padidins išlaidas ir sumažins pelną.
Dar labiau griauna ambicijų trūkumas. Jei jūsų verslas yra mažesnis nei leidžia rinka, nepanaudotą dalį pasiims kažkas kitas. Padidės konkurencija, kuri anksčiau ar vėliau baigsis jūsų išstūmimu iš rinkos. Todėl verslas turi būti optimalaus dydžio pagal savo vietą ekonominėje sistemoje.
Klaida 4. Nedėmesingumas organizacijos kūrimui
Visada turime prisiminti, kad bet koks verslas yra organizmas. Paimkime žmogaus kūną. Įprastą mūsų gyvenimą užtikrina daugelis funkcinių sistemų: nervų, kraujotakos, virškinimo, termoreguliacijos ir kt. Taip yra ir įmonėje. Paprastai pagrindinės įmonės funkcinės sistemos yra pardavimas, gamyba, pajėgumai, ištekliai, personalas, motyvacija, ekonomika, finansai, vadyba, informacinės technologijos, saugumas, namų tvarkymas (pavadinimai pateikiami pagal atsakomybės sritis; posistemės neišvardijamos). Įdarbinimas labai skiriasi priklausomai nuo pramonės šakos.
Jūsų įmonėje taip pat turi veikti visos reikalingos sistemos (atsižvelgiant į verslo specifiką), o jų veikimas turi būti derinamas iki tobulumo. Tai suprantantys vadovai dažnai daro dar vieną klaidą – per daug darbuotojų. Daugelis žmonių mano, kad kiekvienai funkcinei sistemai būtina sukurti skyrių arba bent jau pasamdyti darbuotoją. Dėl to jų idealus personalas gali greitai pasiekti valdymo aparato dydį, pavyzdžiui, Rusijos geležinkeliai(keli tūkstančiai) ir suvalgys visą pelną. Tai, žinoma, absurdiška. Ką tada daro vadovai? Jie tiesiog atsisako kai kurių sistemų, pavyzdžiui, rinkodaros (ty sistemingo rinkos tyrimo) ar apsaugos sistemos. Tačiau nereikėtų galvoti, kad penkių asmenų įmonė nėra perspektyvi. Net ir turėdami kuklų biudžetą ir nedidelį darbuotojų skaičių, vis tiek galite užtikrinti, kad jūsų įmonė atliks visas būtinas funkcijas. Kaip? Galima mažinti procesų apimtis, pritraukti užsakomųjų paslaugų įmones, derinti pareigas (tačiau čia yra apribojimų: reikia atsižvelgti į žmogiškąjį potencialą, kiekvieno darbuotojo gebėjimus ir, žinoma, nederinti nesuderinamų pareigų), imtis daug funkcijų.
Klaida 5. Rinkodaros ir pardavimo skyrių funkcijų derinimas
Kiekviena įmonė – gamybos ar prekybos – turi pardavimų skyrių. O jei tokį turite, tuomet reikia ir rinkodaros skyriaus (arba rinkodaros specialisto). Tačiau šių padalinių funkcijos jokiu būdu neturėtų būti derinamos. Pardavimų skyriaus užduotis – informuoti klientus, kompetentingai vesti derybas, sudaryti sutartį ir pan. Bet tikslų išsikėlimas ir pardavimų apimčių nustatymas – šios funkcijos jokiu būdu neturėtų priklausyti jo kompetencijai. Priešingu atveju kyla interesų konfliktas: pardavimo vadybininkai nenorės prisiimti didesnių įsipareigojimų, nes tai reiškia didesnę atsakomybę.
Norint teisingai susidėlioti planus (ir nepagaminti daugiau produkcijos, bergždžiai tikintis paklausos padidėjimo arba, atvirkščiai, mažesnės, nei reikalauja rinka), reikalingi sistemingi marketingo tyrimai. Žmonės, kurie tai daro, neturėtų būti suinteresuoti iškraipyti rezultatus (daugiau ar mažiau). Tokiu atveju atsakingą sprendimą priimantis generalinis direktorius galės pasikliauti absoliučiai objektyvia informacija.
6 klaida: visą atsakomybę perkelkite sau
Jei, be jūsų, nėra žmonių, atsakingų už įmonę, dirbsite tik jūs, o visi jūsų darbuotojai gali būti prilyginti stalams ir kompiuteriams. Juk tavo pavaldiniai yra vykdytojai, elgiasi pagal įsakymus, o jei įsakymų nėra, tai ir darbo nėra. Jie, žinoma, tave myli, bet tuo pat metu ramiai stebi, kaip tu kovoji ir bėga pas tave bet kokiu klausimu. Turėjau draugą – jauną verslininką. Iškart po koledžo jis pradėjo prekiauti žuvimi (maža didmeninė prekyba). Jam vadovavo 50 darbuotojų, kuriems vadovavo individualiai: kas ir ką vežti, kur ir ką pasiimti. Įdomu tai, kad jis studijavo vadybos specialybę. Nepaisant to, kiekvieną rytą eilėse būdavo dvi ar tris valandas prašyti nurodymų. Tada nuėjo spręsti problemų: niekas nieko nesprendė, niekas negalėjo ir nenorėjo prisiimti atsakomybės. Per trejus metus dirbdamas be laisvų dienų ar atostogų jis virto absoliučiai iškankintu, emociškai nusiaubtu žmogumi. Galiausiai neištvėriau, viską mečiau ir kažkur išėjau.
Klaida 7. Žmogiškojo faktoriaus vaidmens perdėjimas
Dažnai iš vadovų girdime frazę: „Jei žmogus geras ir tu gali juo pasitikėti, viskas klostosi gerai, o jei blogas, viskas griūna“. Kartais prie tokio teiginio priduria: „Turime konkretų verslą“ – o dezorganizavimo ir vagystės priežastį mato ne tame, kad nėra efektyvios valdymo sistemos, o tame, kad pasamdyti netinkami žmonės. Žinoma, daug kas priklauso nuo asmeninių darbuotojų savybių versle. Tačiau nereikia gundyti žmonių susivaldymu, kelti pasipiktinimą dėl neteisybės ar leisti išsisukti nuo atsakomybės (pavyzdžiui, dėl pareigybių aprašymų trūkumo). Čia kalbama būtent apie efektyvios valdymo sistemos sukūrimą (jos komponentai yra tyrimai, planavimas, gamybos paruošimas, darbo organizavimas ir koordinavimas, apskaita ir kontrolė, atlygis ir bausmė).
Klaida 8. Statykite už netinkamus žmones
Pakalbėkime apie vadovų komandos formavimą. Yra du kraštutinumai: vieni lyderiai remiasi profesionalumu, kiti – asmeniniu lojalumu. Tiesa yra per vidurį.
Deja, mažame ir vidutiniame versle profesionalumo vertinimas retai praktikuojamas, o vadovaujančio personalo ugdymui rimtas dėmesys skiriamas retai. Dėl to žmogus susidoroja spręsdamas esamas problemas, tačiau susidarius sudėtingai situacijai jis arba visai nemato problemos, arba pasiklysta, nes negali atskleisti priežasčių.
Tačiau vien profesionalumo neužtenka. Šiuolaikinis aukščiausio lygio vadovas ne visada turi noro spręsti sudėtingas problemas. Iškilus ūmiai situacijai ir norint gelbėti situaciją tenka dirbti dienas, prisiimti atsakomybę ir veikti ryžtingai, jis traukiasi ir sako, kad negali susitvarkyti, nors iš tikrųjų pats galvoja: „Kam man to reikia ?” Todėl generalinis direktorius turi atrinkti žmones į komandą taip, kaip žmonės atrenkami žvalgybai. Profesionalumas ir patikimumas yra vienodai svarbūs.
Norint įvertinti žmogaus patikimumą, reikia išsiaiškinti jo tikslus. Vienas dalykas yra žinoti ir mokėti tai daryti, visai kitas dalykas – norėti tai daryti. Ar jūsų būsimas darbuotojas yra pasiryžęs dirbti visu savo potencialu, ar jam reikia tobulėjimo ir savirealizacijos? Ko jis nori pasiekti gyvenime, kas jį domina ir kaip tai susiję su jūsų įmone? Visa tai labai svarbu. Galbūt jis į darbą žiūri kaip į laikiną (pabūti iki geresnių laikų)? Žinoma, jis to nepasakys tiesiai, bet žinodami jo tikslus, patys padarysite tokią išvadą. Kita vertus, pamatysi, prie ko galima prikibti, kaip pririšti žmogų prie įmonės. Pavyzdžiui, jei specialistas nori padaryti vadovo karjerą, suteik jam šansą: išsikelk sunkias užduotis, pasidalink savo patirtimi – tuomet sunkmečiu galėsite pasikliauti jo lojalumu.
Be to, kreipiantis dėl darbo (ar paaukštinimo), reikia išsiaiškinti: už kokias užduotis žmogus pasiruošęs atsakyti, kaip jis pasielgs, kodėl pasitiki rezultatu? Nedaug žmonių gali aiškiai atsakyti, už ką jie nori atsakyti darbo vietoje. Dauguma nori būti garantais (ten bėgti, čia atvežti), gauti vadovo atlyginimą. Bet atsakomybės frontas yra tikrasis darbdavio ir vadovo (pavaduotojo, skyriaus vedėjo) darbo sutarties turinys. Bet, tarkime, vadovas muša sau į krūtinę ir sako, kad įsipareigoja pakelti pardavimų lygį iki jūsų nustatyto lygio. Įvertinti jo gebėjimą pasiekti sėkmę yra gana paprasta: tereikia paklausti pareiškėjo, su kokiomis problemomis jis gali susidurti, ką jam teks įveikti ir ko tam reikės. Kiekvienas, kuris niekada nesprendė tokių problemų, tiesiog atsakys: „Jokių problemų!
Įkeliama...
