Prēmijas darbiniekiem kā motivācijas sistēmas instruments. Bonusa motivācija Divas iespējas darbinieku bonusu veicināšanas sistēmai

Kas ir personāla motivācija un materiālie stimuli? Kā motivēt un stimulēt darba aktivitāti? Kas ir personāla atbrīvošana?

Sakiet, kas jūs vairāk iedvesmos - solītā prēmija par augstā līmenī veiktu darbu vai naudas sods par ražošanas pārkāpumu?

Nav grūti uzminēt, ko atbildēs jebkurš jebkuras organizācijas darbinieks. Bet būtu jauki saprast, kas motivē vadību, piešķirot atlīdzības vai naudas sodus.

Sveiki, dārgie biznesa žurnāla HeatherBeaver lasītāji! Turpinām tēmu par personāla motivāciju. Es, Anna Medvedeva, regulāra publikāciju autore, šodien jums analizēšu tādu jēdzienu kā personāla stimulēšana.

Raksta beigās atradīsi padomus, kā nostiprināt sasniegtos rezultātus un saglabāt motivāciju komandā.

1. Kas ir personāla motivācija un stimuli, un kāda ir to atšķirība?

Mūsu jaunā raksta uzmanības centrā būs divi jēdzieni – personāla motivācija un stimulēšana.

Šie termini ir cieši saistīti viens ar otru un bieži tiek sajaukti ar vienu un to pašu. Bet to būtība ir nedaudz atšķirīga, tāpēc vispirms mēs izvēlēsimies definīciju katram.

Motivācija- tas ir stimuls katram darbiniekam strādāt uz rezultātu, ko rada daži ārēji pasākumi un atbalsta pats darbinieks personīgi. Motivācija vienmēr ir balstīta uz kaut kādām vajadzībām.

Motivācija var būt iekšēja un ārēja. Ārējo stimulāciju bieži sajauc ar stimulāciju. Kas tas ir?

Personāla stimuli- tā ir vadības izmantotie ietekmējošie faktori, kas darbojas kā pats dzinējspēks, kas palielina katra darbinieka un visas komandas produktivitāti.

Varam secināt, ka motivācija ir iekšēja rosība darboties. Tas var notikt bez ārēju pasākumu ietekmes. Ar to tas atšķiras no stimuliem, kas visbiežāk ietver bargus pasākumus.

Piemērs

Sergejs strādā par tirdzniecības pārstāvi. Viņa algas lielums ir tieši atkarīgs no tā, cik mazumtirdzniecības vietu būs viņa klientu sarakstā.

Uzņēmumam ir sava motivācijas sistēma, bet Sergejs kļuva par līderi jau pirms tās ieviešanas. Viņš kļuva par vienu no labākajiem darbiniekiem tikai tāpēc, ka katru vasaru īsteno savu sapni – dodas atvaļinājumā uz jūru. Un šim nolūkam gada laikā ir jāuzkrāj noteikta summa.

Visu motivācijas un stimulēšanas pasākumu galvenais mērķis ir palielināt darba efektivitāti un uzņēmuma rentabilitāti. Tāpēc šeit ir vietā runāt par personāla atbrīvošanu - vēl vienu vadības procesa jēdzienu.

Personāla atbrīvošana- tas ir darba apjoma samazinājums vai tā pilnīga samazināšana.

Kas notiek, kad darbinieki tiek atbrīvoti?

2. Kādos veidos var stimulēt personālu - 3 efektīvi veidi

Tagad redzēsim, kā mēs varam modināt darbiniekos vēlmi strādāt efektīvi un apzinīgi. Lai darba procesam būtu gan praktisks ieguvums, gan morāls gandarījums.

Mēs iedalām mums zināmās metodes 3 kategorijās.

1. metode. Finansiālie stimuli

Šī metode ir ļoti uzticama, un to mīl visi (noteikti darbinieki). Finansiālie stimuli darbiniekiem ir īpaši svarīgi krīzes laikā, bet citos laikos ikviens ir laipni aicināts tos saņemt.

Kādi finansiālo stimulu veidi pastāv:

1. Tradicionālās materiālās stimulēšanas metodes ir gada vai ceturkšņa prēmijas, prēmijas par padziļinātu apmācību, procentu uzkrāšana par plāna pārsniegšanu utt.
2. Vēl viens materiālās stimulēšanas veids ir tā sauktās speciālās balvas, kuras tiek piešķirtas par noteiktiem sasniegumiem darbā atbilstoši darbinieku vaļaspriekiem. Tās varētu būt teātra biļetes, sporta zāles abonements, žurnāla abonements, ceļojumu paketes apmaksa, apmācība, apdrošināšanas polise utt.
3. Ir vienreizēji naudas stimuli, kas nav atkarīgi no darbinieku darba aktivitātes, bet norāda uz vadības atbalstu saviem darbiniekiem personīgajā un ģimenes dzīvē. Piemēram, naudas dāvanas kāzās, gadadienā, bērna piedzimšanas gadījumā vai palīdzība ģimenes locekļa nāves gadījumā.

2. metode. Nemateriālā atlīdzība

Lielajam vairumam mūsu sabiedrības locekļu ir svarīgi apzināties savu sociālo nozīmi. Cilvēkiem rūp, kā viņi parādīsies citu acīs un ko cilvēki par viņiem teiks. Tāpēc uzmanības un uzslavas zīmes no vadības puses ir ne mazāk svarīgas personāla stimulēšanai.

Nemateriālo stimulu veidi:

• mutiska vai rakstiska pateicība;
• Goda rakstu pasniegšana;
• ieraksts darba grāmatiņā;
• fotogrāfija ar raksturlielumiem uz goda dēļa utt.

Tas ietver arī dažādas kolektīvās balvas, kas neformālā vidē vieno kolektīvu. Piemēram, korporatīvās ballītes, pikniki vai visas nodaļas teātra/kinoteātra apmeklējumi.

Daži iebilst, ka šādas iedrošināšanas metodes bija prioritāte tikai Padomju Savienības laikā. Tomēr prakse rāda, ka tie nezaudē savu aktualitāti līdz šai dienai.

Ir arī pilnīgi nestandarta metodes. Piemēram, noorganizējiet brīvdienas sievietēm pēc darba laika pārdošanas dienās un vīriešiem svarīgu futbola spēļu dienās. Vai organizēt budžeta bērnudārzu darbinieku bērniem.

Piemērs

Rietumu uzņēmumiem ir prakse atvērt veikalus tieši organizācijas darbiniekiem. Preces tur tiek iegādātas par savu valūtu, kas tiek izdota un kurai ir vērtība tikai uzņēmuma ietvaros.

Šī valūta tiek izdota par noteiktiem sasniegumiem ražošanā.

3. solis. Izveidojiet atlīdzības un sodu sistēmu

Nav universālas motivācijas sistēmas, kas būtu piemērota pilnīgi jebkurai komandai. Tomēr ir vispārīgi principi, pēc kuriem tas tiek veidots.

Izstrādājot atlīdzības un sodu sistēmu, mēs iesakām:

• izvairieties no neskaidriem formulējumiem - piemēram, piešķirot materiālo atlīdzību, nosauciet konkrētus skaitļus konkrētiem sasniegumiem;
• katru mēnesi pārskatīt visus noteikumus par atlīdzību vai sodu un koncentrēties tikai uz tiem dokumentiem, kas ir aktuāli tagad, nevis pirms sešiem mēnešiem;
• vai tas būtu pamudinājums vai sods, tas ir obligāti jāizpilda;
• slavēt publiski un sodīt privāti (abos gadījumos ar situācijas analīzi).

Un atcerieties: apbalvot vai jāsoda nevis darbinieks, bet gan viņa rīcība.

Solis 4. Īstenojiet plānotās aktivitātes

Motivācijas sistēma organizācijā tiek iedarbināta pēc tās izsludināšanas kopsapulcē. Ja uzņēmums ir liels, tad ģenerāldirektors par to paziņo nodaļu vadītājiem, un viņi sniedz attiecīgu paziņojumu saviem padotajiem.

Noteikti informējiet darbiniekus par piešķirto darbību galveno mērķi. Viena lieta ir vienkārši tiekties pēc noteikta iedrošinājuma, bet pavisam cita ir apzināties, ka esat daļa no svarīga un sarežģīta procesa.

5. solis. Efektīva personāla darba iegūšana

Ja tiks ņemti vērā visi faktori un pareizi izveidota motivācijas sistēma, tas noteikti atmaksāsies. Un rezultāti nebūs ilgi jāgaida.

Taču, lai rezultāts ne tikai nostiprinātos, bet arī nesamazinātos, pastāvīgi analizējiet notiekošās motivācijas un stimulēšanas aktivitātes un koriģējiet ieviesto sistēmu.

4. Kur meklēt palīdzību personāla motivēšanā un stimulēšanā - uzņēmumu TOP 3 apskats

Ko darīt, ja ar savām prasmēm motivācijas sistēmas izstrādē nepietiek?

Pievērsiet uzmanību trešo pušu resursiem. Tas ir, atrodiet uzņēmumu, kas nodrošina profesionālas biznesa apmācības vai sastāda motivācijas sistēmas dažādām iestādēm.

1) Maskavas biznesa skola

Uzņēmums pastāv tikai 5 gadus, bet jau ieņem vadošo pozīciju biznesa izglītības jomā Krievijas Federācijā. Augstākā līmeņa speciālisti un praktiķi vada seminārus, kursus un apmācības visās uzņēmējdarbības jomās.

Dinamiska biznesa vide prasa pastāvīgas pārmaiņas un elastīgu pieeju apmācību sistēmai. Tāpēc pašmāju un ārvalstu speciālisti, kas šeit izstrādā izglītības programmas, pastāvīgi izmanto aktuālās tirgus attīstības tendences.

Apmācības notiek atklātā un korporatīvajā formātā. Biznesa skola piedāvā arī apmācības vismodernākajā formātā – caur vebināriem un video kursiem.

2) Volgasoft

Šim konsultāciju uzņēmumam ir bagātāka pieredze, kas biznesa tirgū darbojas jau 18 gadus. Šeit viņi palīdzēs atrisināt vissarežģītākos vadības jautājumus un paaugstināt jebkuras iestādes efektivitāti.

Uzņēmums piedāvā unikālu apmācību programmu “Vadība pēc mērķiem un KPI”, kurā ņemtas vērā visas mūsdienu biznesa tendences. Pateicoties šim metodiskajam kompleksam, jebkuram biznesa modelim tiek izveidota efektīva vadības sistēma.

Turklāt jūs atradīsiet:

• praktiskās metodes vadītājiem personāla motivēšanai;
• konsultāciju pakalpojumi;
• semināri, vebināri un citi apmācību pasākumi.

Studiju nosacījumi, piedāvājumi un tarifi uzņēmuma mājaslapā.

3) MAS projekts

“Maksājiet darbiniekiem par rezultātiem, nevis par klātbūtni,” saka šī uzņēmuma piedāvātās vadības sistēmas galvenais sauklis.

Pieredzējuši MAS Project speciālisti ir izstrādājuši biznesa efektivitātes sistēmu, kas apvieno projektu un uzdevumu vadības, laika, mijiedarbības un citus plānošanas rīkus.

Sistēma piedāvā jums vairāk nekā 30 rīkus, lai palielinātu jūsu uzņēmuma efektivitāti, palielinātu rentabilitāti un attīstītu uzņēmumu un katru darbinieku atsevišķi.

Mājaslapā ir video ar vizuāliem MAS Project sistēmas izmantošanas piemēriem. Tuvākajā nākotnē tur parādīsies mobilā lietojumprogramma, lai atvieglotu darbu ar programmu.

5. Kā neļaut personālam zaudēt motivāciju - 3 praktiski padomi

Pat ja ieviestā motivācijas sistēma dod taustāmus rezultātus, ir vērts padomāt, kā sasniegto saglabāt.

Kas jums jādara šim nolūkam?

1. padoms. Dodiet priekšroku motivācijai, nevis stimulēšanai.

Personāla stimulēšana var būt pozitīva un negatīva. Bieži vien tas robežojas ar sankciju piemērošanu.

Tāpēc, lai nebūtu jālabo stimulēšanas negatīvās puses sekas (un tas noteikti parādīsies), pievērsiet lielāku uzmanību motivācijai. Tas ir pozitīvāks un uzticamāks.

Par to lasiet atsevišķu rakstu par mūsu resursu.

Padoms 2. Izveidojiet labvēlīgus darba apstākļus

Dzīves kvalitāte un darba apstākļi noteikti ietekmē veiktā darba kvalitāti. Lai sniegums būtu augsts, cilvēkam arī labi jāatpūšas.

Kā jūs varat uzlabot darba apstākļus:

• aprīkot telpas ar papildu sildītājiem, ja ziemā ir auksts, un gaisa kondicionieriem, lai radītu vēsumu vasarā;
• uzstādīt dzeramā ūdens dzesētājus;
• atvēlēt atsevišķu telpu atpūtas telpai;
• lielā uzņēmumā - atvērt ēdnīcu darbiniekiem utt.

Likumsakarīgi, ka šādi pasākumi jāveic atbilstoši struktūrvienību specifikai un uzņēmuma darbībai kopumā.

Tas ļaus veikt pareizās kustības un savlaicīgi pielāgot motivācijas sistēmu. Šī pieeja tuvina vadību komandai un rada uzticības pilnu atmosfēru.

Galu galā jebkuru attiecību pamatā komandā ir cilvēciskais faktors, lai cik vilinošas būtu karjeras izaugsmes izredzes.

Jauna lapa 2

BONUSA KLASIFIKĀCIJA

Lai stimulētu efektīvu darbu un nodrošinātu vienotību strādājošo, vadītāju, speciālistu un darbinieku darba ieguldījuma novērtēšanā, katra organizācija izstrādā savus noteikumus par prēmijām, kam jābūt koplīguma pielikumam un jābūt tā neatņemamai sastāvdaļai.

Bonusu noteikumos jāņem vērā:

• rādītāju iezīmes, par kurām darbinieki tiek atalgoti;
• apbalvoto loks;

· konkrētus rādītājus un nosacījumus prēmiju izmaksu darbiniekiem, ņemot vērā viņu dalību šajā aktivitātē.

Praksē ir dažādas prēmiju sistēmas, kas cenšas maksimāli godīgi novērtēt personāla darbu, ņemt vērā darba specifiku, organizācijas mērķus un principus un stimulēt paaugstinātu efektivitāti, kvalitāti vai produktivitāti. Tomēr ne visi lēmumi ir veiksmīgi. DažkārtVisiem vai lielākajai daļai darbinieku ir piemaksas, kas ir tieši atkarīgas no organizācijas darbības gala rezultātiem un tādā pašā apmērā, kas ievērojami vājina personīgo interesi sasniegt pozitīvus sava darba rezultātus un izraisa izlīdzināšanos tās sliktākajā izpausmē.

Jāatceras, ka darbinieku prēmiju efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no pareizas, objektīvas prēmiju rādītāju un nosacījumu noteikšanas un apstiprināšanas. Darbinieka personīgo interesi sasniegt pozitīvus galarezultātus organizācijai kopumā, piemēram, izmaksu samazināšanu, var realizēt tikai, ieviešot rādītājus, ko nosaka viņa darbības apjoms un darbinieka funkcionālie pienākumi. Tas ir galvenais stimuls.

Rādītāju un bonusu nosacījumu sistēmai jābūt elastīgai, jutīgai pret jaunām problēmām, sašaurinājumiem, izmaiņām ražošanā, vadības struktūrā un funkciju sastāvā, un tajā pašā laikā rādītājiem jābūt derīgiem pēc iespējas ilgāk. Bonusa rādītājiem jābūt adekvātiem galvenajiem mērķiem un uzdevumiem, jo ​​īpaši vadībai tie galvenokārt jāsaista ar peļņu un, iespējams, ar dažiem citiem sistēmas rādītājiem, darbiniekiem un speciālistiem - ar resursu taupīšanu, produktivitātes vai darba kvalitātes paaugstināšanu.

Bonusa nosacījumiem jāietver ražošanas un darba disciplīna, darba veselība un drošība, ražošanas kultūra un dažādu aktivitāšu īstenošana.

Apkopojot un papildinot iepriekš minēto, varat izmantot šādu bonusu klasifikāciju:

• atkarībā no personāla kategorijām:

– piemaksas noteiktām personāla kategorijām (strādniekiem, vadītājiem, speciālistiem vai darbiniekiem). Šis bonusa veids parasti tiek izmantots, lai novērtētu ražošanas rezultātus;

– piemaksas visām personāla kategorijām, piemēram, piemaksas par darba stāžu vai par vispārējo darba sniegumu;

• atkarībā no maksājuma laika:

- pamatojoties uz mēneša darba rezultātiem;

– pamatojoties uz ceturkšņa darba rezultātiem;

– pamatojoties uz gada darba rezultātiem;

• atkarībā no maksājumu biežuma:

- regulāri;

- vienreizējs;

• atkarībā no fonda, no kura tiek aprēķināti maksājumi:

– no darba samaksas fonda;

– no individuālā patēriņa fonda (t.i. no ar saimniecisko darbību nesaistītiem izdevumiem (peļņas));

• atkarībā no attieksmes pret nodokļiem:

– ņemts vērā nodokļu vajadzībām;

– nav ņemts vērā nodokļu vajadzībām;

• atkarībā no prēmijas lieluma:

– fiksēts;

– procentos no jebkura rādītāja.

UZŅĒMUMA BONUSU PAMATPRINCIPI

1. Prēmijas darbiniekiem tiek piešķirtas pēc iepriekš noteiktiem rādītājiem.

2. Prēmijas lielumam jābūt saistītam ar ekonomiskajiem labumiem, ko darbinieks nes organizācijai.

3. Prēmiju var izmaksāt par mēnesi, ceturksni, gadu vai pēc noteiktu darba rezultātu sasniegšanas.

4. Prēmiju uzkrāšana un izmaksa tiek veikta uz pasūtījuma pamata

5. Pamats prēmiju izmaksāšanai filiāļu direktoriem, galvenajiem inženieriem un galvenajiem grāmatvežiem, ja tādi ir, ir mātes uzņēmuma rīkojums.

6. Visu veidu prēmiju uzkrājums nodokļu vajadzībām tiek ņemts vērā un iekļauts izdevumos par attiecīgajiem darbības veidiem (remonts, uzturēšana u.c.) un izdevumu veidiem (ekspluatācija, remonts, pārvietošana) saskaņā ar nodokli. grāmatvedības politika.

7. Tiek noteikti rādītāji, nosacījumi un prēmiju apmēriorganizācijas izpilddirektors (pretējā gadījumā bonusa rādītāji var būt sagrozīti un neatbilst uzņēmuma patiesajiem mērķiem).

8. Nedrīkst būt plānotām prēmiju izmaksām.

9. Uzņēmumā prēmiju un citu sociālo vajadzību izmaksai saskaņā ar grāmatvedības politiku var izveidot rezerves fondu - patēriņa fondu, kuru veido, pārskaitot tīrās peļņas summas pārskata gada beigās. . Izmantojot šo fondu, uzņēmums var izmaksāt darbiniekam prēmiju (vai piemaksas daļu) uzreiz no sasniegto darba rezultātu uzskaites brīža, savukārt pati organizācija parasti saņem peļņu no noteiktu (izcilu) darba rezultātu sasniegšanas. konkrēta darbinieka tikai pēc noteikta laika.

10. Prēmija tiek piešķirta par katra rādītāja sasniegšanu atsevišķi.

11. Ja netiek izpildīts galvenais bonusa nosacījums, prēmija netiek izmaksāta pilnā apmērā.

12. Prēmijas aprēķināšanas pamats ir grāmatvedības un statistiskās atskaites dati, un par rādītājiem, par kuriem šāda atskaite netiek sniegta, pēc attiecīgās amatpersonas apstiprinātiem operatīvās uzskaites datiem.

Ja netiek ņemti vērā rezultatīvie rādītāji, prēmijas, kas balstītas uz darbības rezultātiem, netiek uzkrātas vai izmaksātas. Atbildība par operatīvās uzskaites datu ticamību gulstas uz attiecīgo nodaļu, dienestu, darbnīcu, rajonu, filiāļu u.c. vadītājiem.

13. Prēmiju rādītājus un nosacījumus un darbaspēka izmaksu apmēru komandām (komandām, darbnīcām u.c.) var noteikt, ņemot vērā piemaksu sadalījumu pēc darbaspēka līdzdalības likmes (LPR).

14. G organizācijas izpilddirektors ir tiesības atsevišķos gadījumos palielināt uzkrātās piemaksas apmēru par īpašiem rezultātiem atbilstoši noteiktajiem rādītājiem, bet ne vairāk kā par noteiktu fiksētu summu (procentos no uzkrātās piemaksas).

Noteiktais prēmijas pieaugums tiek attiecīgi noformēts ar rīkojumuorganizācijas galvenais izpilddirektors.

15. Organizācijas izpilddirektors ir tiesības atsevišķiem darbiniekiem pilnībā vai daļēji atņemt piemaksas par ražošanas izlaidumiem.

To ražošanas izlaidumu saraksts, kuru dēļ darbinieki var pilnībā vai daļēji zaudēt piemaksu, ir jāsagatavo iepriekš un jābūt publiski pieejamam. Šādas izlaidības piemērs ir neierašanās, parādīšanās darbā alkohola vai narkotiku reibumā, drošības noteikumu, ugunsdrošības, iekšējo darba noteikumu pārkāpumi u.c.

Prēmijas atņemšana vai samazināšana tiek veikta par norēķinu periodu, kurā nolaidība tika izdarīta vai atklāta, un tiek formalizēta ar rīkojumu.

16. Katram piemaksas veidam jāizstrādā un jāapstiprina vietējie noteikumi par piemaksu aprēķināšanu par ražošanas rezultātiem. Noteiktos noteikumus filiālē apstiprina tās direktors (vadītājs), bet ģenerāldirekcijā - ģenerāldirektors. Šie noteikumi koplīguma pielikumu veidā ir tā neatņemama sastāvdaļa.

17. Katra piemaksas veida noteikumos ir jāņem vērā konkrētie ražošanas darbības rādītāji un nosacījumi, jānosaka konkrētais prēmiju saņēmēju loks katram piemaksas veidam un jāprecizē rādītāji un nosacījumi piemaksām darbiniekiem, ņemot vērā to darbinieku skaitu. dalība aktivitātē.

18. Prēmiju naudas līdzekļu veidošanas un aprēķināšanas kārtība tiek noteikta saskaņā ar rīkojumuorganizācijas galvenais izpilddirektors.

19. Konkrēts prēmijām piešķirto līdzekļu apjoms tiek noteikts saskaņā ar apstiprinātoizpilddirektors prēmijām piešķirto līdzekļu veidošanas un apmēra aprēķināšanas kārtību.

DARBA DARBA DALĪBAS ATTIECĪBAS

KTU kā katra darbinieka darbības novērtējumam noteiktas komandas, darbnīcas, grupas ietvaros ir noteiktas priekšrocības un noteikti trūkumi.

Ieguvumi ietver paaugstinātu personīgo interesi par sava darba rezultātiem un godīgu atalgojumu visiem darbiniekiem. Novērtējot līdzdalību darbā, darbinieks var sasniegt personīgos mērķus, sasniedzot organizācijas mērķus, piemēram:

• viņa nopelnu novērtējums;
• viņa atzīšana par labāko šajā komandā;
• saņemot vairāk atlīdzības nekā citi komandā.

Ar CTU palīdzību komandas darbā var rasties konkurences efekts, un slinkākos strādniekus mudinās vēlme “nebūt tiem sliktākajiem” (ietekme, pievienojoties vairākumam), kas var izraisīt visas vienības efektivitātes palielināšana.

Tagad par mīnusiem. Pirmkārt, KTU var attiecināt tikai uz nelielu skaitu darbu, piemēram, vienkāršu detaļu izgatavošanu, un nevar notikt, vērtējot radošo darbu, sarežģītu un specializētu darbu, vadības darbības utt.

Otrs trūkums ir fakts, ka, vērtējot sniegumu, izmantojot KTU, vismazāk sāk saņemt jauni un nepieredzējuši, kā arī gados vecāki un mazāk enerģiski cilvēki, kas no organizācijas ilgtermiņa mērķu viedokļa ir nepamatoti. Jauni darbinieki uzņēmumam ir daudzsološa perspektīva. Viņu atlaišana nav ieteicama. Vecākiem darbiniekiem ir visvērtīgākā pieredze, ko viņi nodod jaunākiem darbiniekiem. Masveida darbinieku ar lielu pieredzi atlaišana var izraisīt darba efektivitātes samazināšanos, lojālas attieksmes pret uzņēmumu izzušanu un citu darbinieku atlaišanu, kuri meklēs darbu ar labākām izredzēm.

Ņemot vērā CTU izmantošanas priekšrocības un trūkumus, novērtējot darbinieku individuālo ieguldījumu, praksē tā pagaidu izmantošana ir optimāla, lai paaugstinātu darba efektivitāti līdz noteiktam līmenim, pastāvīgi regulējot iespējamās iepriekš minētās problēmas.

CITI STIEDZINĀJUMU VEIDI

Ne mazāk svarīgi ir arī citi stimulēšanas veidi: sociālā un morālā.

Sociālie stimuli nozīmē iedrošinājumu ar materiāliem, bet ne naudas stimuliem.

Materiālajiem, bet ne naudas ieguvumiem ir morāla, prestiža un jēgpilna vērtība, un tiem ir arī īpašība atšķirt atalgoto no apkārtējās vides. Tie piesaista ikviena uzmanību un ir darbinieku vērtēšanas un diskusiju objekts. Turklāt vispārējā tendence ir tāda, ka jo retāk vidē atrodas objekts (materiāls objekts, pakalpojums, priekšrocība, labums), kas veic stimula funkciju, jo augstāka, pārējām lietām līdzvērtīgi, ir tā prestiža sastāvdaļa. Turklāt šis nemonetārais stimuls bieži ir efektīvāks nekā naudas ekvivalents, ko sniedz uzņēmumam dota dāvana. Tomēr materiālo nemonetāro labumu milzīgā stimulējošā potenciāla efektīva izmantošana nav iedomājama bez individuālas pieejas.

Morālā stimulēšana balstās uz specifiskām cilvēka garīgajām vērtībām un izpaužas vadības pateicībā, darbinieka nopelnu novērtēšanā un sabiedrības atzinībā.

Morālās stimulācijas būtība ir informācijas nodošana par cilvēka nopelniem un viņa darbības rezultātiem sociālajā vidē. Tam ir informatīvs raksturs, kas ir informācijas process, kurā informācijas avots par darbinieku nopelniem ir vadītājs, direktors, bet saņēmējs ir darbinieks un komanda.

Vadības aspektā morālie stimuli darbojas kā vadības signāli attiecībā uz darbinieku un kolektīvu par to, cik lielā mērā viņu darbība atbilst uzņēmuma interesēm.

Morālie stimuli ir līdzekļi cilvēku piesaistīšanai darbam, kas balstās uz attieksmi pret darbu kā augstāko vērtību, uz darba nopelnu atzīšanu par galveno. Tie neaprobežojas tikai ar stimuliem un balvām, to izmantošana ietver tādas atmosfēras, sabiedriskās domas, morālā un psiholoģiskā klimata radīšanu, kurā darba kolektīvs labi zina, kas un kā strādā, un katrs tiek atalgots atbilstoši savam tuksnešam. Šāda pieeja prasa nodrošināt, lai apzinīgs darbs un priekšzīmīga uzvedība vienmēr saņemtu atzinību un pozitīvu novērtējumu, nesīs cieņu un pateicību. Un otrādi, slikts darbs, bezdarbība un bezatbildība neizbēgami ietekmē ne tikai materiālā atalgojuma samazināšanos, bet arī darbinieka oficiālo stāvokli un morālo autoritāti.

Ir jāzina prasības, kurām jāatbilst darbinieku morālajiem stimuliem, kā arī tas, kas nepieciešams morālo stimulu efektīvai izmantošanai utt. - šīs tēmas ir pelnījušas atsevišķu izskatīšanu. Viens no galvenajiem nosacījumiem morālās stimulēšanas augstai efektivitātei ir sociālā taisnīguma nodrošināšana, t.i. katra darbinieka darba ieguldījuma precīza uzskaite un objektīvs novērtējums.

Pārfrāzējot iepriekš teikto, vēlreiz uzsveram, ka organizācijas efektivitātes paaugstināšanai ar neekonomisku stimulu palīdzību var panākt daudz lielāku efektu, tomēr nepieciešams nosacījums tam ir kompetenti un pārdomāti izstrādāta atalgojuma sistēma. , elastīga un ņemot vērā darba un pašas organizācijas specifiku, un bonusu sistēma , kā arī laba šo divu sistēmu ieviešana praksē.

Viena no svarīgākajām līdera prasmēm ir spēja motivēt savus padotos uz lieliem sasniegumiem savā darbā. Tomēr daudzos Krievijas uzņēmumos motivācija tiek saprasta tikai kā materiālie stimuli - balvas un prēmijas, kas, dīvainā kārtā, daudz biežāk izrādās demotivatori nekā nemateriālie motivācijas rīki. Kā tā? Vai nauda demotivē cilvēkus? Izpratīsim šo fenomenu, kā arī izpētīsim dažādu darbinieku motivācijas līdzekļu efektivitātes pakāpi.

Pirmo reizi vadītāji uzzināja, ka strādniekus motivē vairāk nekā tikai nauda, ​​20. gadsimta 20. gados, pateicoties Elvisa Mejo slavenajam Hotorna pētījumam. Līdz šim darbaspēks tika uztverts kā viens no resursiem, tas pats, kas izejvielas vai ražošanas telpa. Hotornas rūpnīcā Mayo veica pētījumus nevis par darbinieku uzvedību, bet gan par optimālo darba zonas apgaismojumu. Taču, būdams apzinīgs pētnieks, viņš bija spiests konstatēt faktu, ka galvenais darba ražīgumu ietekmējošais faktors ir nevis apgaismojuma pakāpe, bet gan pētnieku grupas uzmanība rūpnīcas strādniekiem. No šī brīža sākās pētījumi par faktoriem, kas motivē cilvēkus strādāt labāk. Darbinieku motivācija ir kļuvusi par zinātnes disciplīnu.

Bet pirms mēs uzskaitām visu motivācijas rīku klāstu, kas ir identificēti 90 gadu laikā kopš Hawthorne pētījuma, apskatīsim, kāpēc nauda ne vienmēr ir ļoti efektīva cilvēku motivēšanai.

Šajā jautājumā mums palīdzēs divas populārākās motivācijas teorijas - Maslova piramīda un Frederika Hercberga teorija (dažos tulkojumos - Hercbergs).

Maslova piramīda(sk. attēlu), kur baumas, ka pēc viņa nāves pabeidza viņa sieva, ir diezgan pretrunīga un apstrīdēta teorija. Saskaņā ar šo teoriju ir noteikti cilvēka vajadzību līmeņi, un, kamēr cilvēks neapmierinās savas zemākā līmeņa vajadzības, viņu nemotivēs augstāka līmeņa vajadzības. Piemēri, kas izaicina šo teoriju, ir lielākā daļa izcilo mākslinieku un rakstnieku, kuri dzīvoja nabadzībā un baudīja garīgos stimulus. Jaunākā modeļa interpretācija ietver visu šo vajadzību līmeņu esamības atzīšanu, bet ne vienmēr secīgu kustību augšup pa piramīdu. Bet jebkurā gadījumā, kā redzat, cilvēka vajadzības var būt gan materiālas, gan nemateriālas. Un darbinieku motivāciju var adresēt jebkuram no piramīdā norādītajiem līmeņiem. Starp citu, Maslovs ir citu svarīgu uzvedības teoriju autors, no kurām viena ir aprakstīta rakstā “”.

Manuprāt, interesantāk ir izprast darbinieku motivācijas mehānismu Hercberga teorija.

Hercbergs visus faktorus, kas ietekmē cilvēka uzvedību, iedalīja higiēniskajos un motivējošajos.

Higiēnas faktori- tas ir tas, ko cilvēks uztver kā dotu, kā savas dzīves neatņemamu sastāvdaļu. Piemēram, alga. Katru mēnesi saņemot algu, viņš neizjūt nekādas emocijas, jo tas ir viņa likumīgais. Bet, ja algu izmaksa aizkavēsies, darbinieks piedzīvos negatīvu emociju vētru. Tas ir, higiēnas faktoru klātbūtne cilvēkus nekādā veidā nemotivē, un to trūkums noved pie demotivācijas.

Motivācijas faktori- tie ir patīkami pārsteigumi. Piemēram, ja darbinieks necer saņemt dienesta auto, viņš par to neizjūt nekādas emocijas. Bet, ja par labu darbu apsolīsiet viņam pavisam jaunu Fordu, tā būs pozitīva motivācija. Viņš būs laimīgs, kad to saņems.

Diemžēl viņš nebūs laimīgs ļoti ilgi. Ļoti drīz šī korporatīvā automašīna viņa prātā kļūs par higiēnas faktoru. Šī ir Hercberga galvenā ideja. Ja regulāri izmantosi vienu un to pašu motivētāju, piemēram, bonusu, darbinieki pārstās uztvert šo bonusu kā motivācijas faktoru. Tas, ko cilvēks saņem katru mēnesi, ir higiēnas faktors. Līdz ar to mainās darbinieku reakcija uz pastāvīgu piemaksu. Viņi nav priecīgi to saņemt, uzskatot to par pašsaprotamu, bet ir ļoti apbēdināti par tā neesamību. Piemaksas nesaņemšana viņus demotivē un neļauj strādāt, tā vietā, lai, iespējams, saņemtu prēmiju, kas motivē strādāt labāk.

Tātad higiēnas faktori var izraisīt neitrālu vai negatīvu reakciju. Un motivatori var izraisīt neitrālu vai pozitīvu reakciju. Bet tie ātri kļūst garlaicīgi un mēdz pārvērsties par higiēnas faktoriem.

Tāpēc, lai sasniegtu efektīvu komandas darbību, vadītājiem pastāvīgi jāatjaunina un jādažādo motivācijas instrumenti. Tātad, kādus rīkus viņi var izmantot, lai to izdarītu?

Visus darbinieku motivācijas rīkus var iedalīt divās kategorijās:

• taustāms vai nemateriāls,
• iekšējā un ārējā.

Materiāls motivētāji sniedz cilvēkam materiālu labumu, nemateriāls- morālais labums, rubļos neizmērāms.

Iekšzemes motivētāji ir vajadzības, kuras cilvēks piedzīvo. Ārējais motivatori ir tās situācijas, kas rada noteiktas vajadzības. Piemēram, konkurence ir ārējs motivētājs, ko provocē citi cilvēki. Iekšējais motivētājs ir prieks, ko saņem, darot darbu, kas tev patīk, nevis konkurence ar kādu. Gandrīz visi materiālie stimuli ir ārējie stimuli.

Tālāk es sniedzu vadības motivācijas rīku kopsavilkuma tabulu, kas lielākas skaidrības labad sadalīta četrās kategorijās. Tālāk es sīkāk aprakstīšu katru no rīkiem.

Darbinieku motivācija: vadības instrumenti.

1. Prēmijas, balvas . Visizplatītākais motivācijas līdzeklis. Tas ir diezgan efektīvs visiem uzvedības veidiem, līdz tas kļūst par higiēnas faktoru. Bet šeit ir galvenā problēma ar prēmijām. Augstās motivācijas efektivitātes dēļ vadītāji tos izmanto pārāk bieži vai regulāri, un prēmijas automātiski kļūst par higiēnas faktoru un zaudē savu efektivitāti. Vēl ļaunāk, kad vadītājs to saprot un mēģina pārvērst bonusu atpakaļ motivācijas kategorijā, nedodot to dažiem darbiniekiem, viņš uzspridzina savu kājnieku mīnu. Galu galā higiēnas faktora atņemšana darbiniekiem viņus ļoti demotivē.
2. Kompensācijas pakete – mobilā telefona apmaksa, dienesta auto, medicīniskā apdrošināšana. Problēma šeit ir tāda pati kā ar bonusu. Visi šie motivācijas līdzekļi ļoti ātri kļūst par higiēnas faktoriem. Tas var ietvert arī darba apstākļus - pusdienas birojā, tēju un kafiju, mikroviļņu krāsni, ledusskapi. Tie ir arī motivācijas instrumenti.
3. Nemateriālie stimuli – diplomi, publisks uzslavas kopsapulcē, goda dēlis. Šī motivācijas līdzekļa galvenā priekšrocība ir tā, ka tas reti kļūst par higiēnas faktoru. Nekad neesam satikuši komercfirmas vadītāju, kurš regulāri slavē visus savus padotos. Lai gan sociālismā diplomu un goda zīmju motivējošā vērtība tika ievērojami devalvēta. Tāpēc, iespējams, šie brīnišķīgie motivācijas instrumenti tika izdzēsti no mūsu dzīves, pārejot uz tirgus ekonomiku.
4. Aizrādījumi. Vadības zinātne kategoriski aizliedz Krievijā tik populāros publiskos darbinieku aizrādījumus. Vainai ir tiesības pastāvēt kā padoto motivācijai, taču tai jābūt privātai. Šajā gadījumā tas var izraisīt iekšēju motivāciju, cilvēka vēlmi paaugstināt savu statusu sava priekšnieka acīs. Publisks pazemojums nevar motivēt.
5. Korporatīvie pasākumi, komandas saliedēšana. Šis motivācijas rīks nezaudē savu efektivitāti atkarībā no tā, cik regulāri šādi pasākumi tiek rīkoti.
6. Korporatīvā apmācība . Šis ir ļoti efektīvs motivācijas rīks, kas ļauj saliedēt komandu vai noturēt vērtīgu darbinieku, nepaaugstinot viņa algu (tas nozīmē, apmaksājot MBA vai apmeklējot apmācību ārzemēs).
7. Koučings, lauka apmācība . Vadības zinātne par svarīgu motivācijas instrumentu uzskata individuālu darbu ar darbinieku, ko veic tiešais vadītājs vai cits treneris. Uzmanība, rūpes un mentorings motivē cilvēku un palielina viņa darba efektivitāti, kā izrādījās Hotorna pētījuma rezultātā.
8. Pilnvarošana ( darbs bagātināšana). Burtiski šis motivācijas rīks krievu valodā tiek tulkots kā "darba pienākumu bagātināšana". Viņš ir ļoti efektīvs ar ambicioziem darbiniekiem.
9. Darbinieku konkurss . Efektīvs līdzeklis ārējai motivācijai. To var apvienot ar prēmijām, bet tas nav nepieciešams. Uzvarētāja balva var būt publiska uzslavēšana sapulcē vai goda dēļā.

Tātad, mēs iepazināmies ar plašu motivācijas rīku klāstu. Izvēlieties tos, kas ir piemērotākie jūsu komandai, un neaizmirstiet tos regulāri atjaunināt, lai tie neiekļūtu higiēnas faktoru kategorijā.

Personāla motivēšana ir viens no veidiem, kā palielināt produktivitāti. Personāla motivācija ir jebkura uzņēmuma personāla politikas galvenā joma. Visefektīvākā darbinieku motivēšanas sistēma ir “motivācija uz rezultātiem”. Darbinieku sniegums tiek mērīts, izmantojot KPI (galvenos darbības rādītājus). KPI un personāla motivācija var būtiski uzlabot uzņēmuma efektivitāti un produktivitāti. Lielākā daļa motivācijas sistēmu teorētiķu ir nonākuši pie secinājuma, ka tikai motivācija uz rezultātiem ir ideāla sistēma, jo attaisno atalgojuma izmaksu uzņēmumam un dod darbiniekiem iespēju saņemt un palielināt ienākumus nepārprotamā atkarībā no ieguldītajām pūlēm. Mūsdienu apstākļos ir grūti pārvērtēt cilvēciskā faktora lomu organizācijas darbībā. Pat vismodernākā vadības sistēma nedos panākumus, ja organizācijas personāls nesastāvēs no savam darbam veltītiem profesionāļiem. Mūsdienu apstākļos, meklējot veidus, kā uzlabot organizācijas efektivitāti, notiek uzsvara pārbīde uz konkrētu cilvēku.

Līdera augstākā māksla ir kārtīgi izprast cilvēku, saprast, ko viņš mīl, jo, dīvainā kārtā, lielākajai daļai cilvēku nav ne mazākās nojausmas par to, uz kādu darbību viņi vairāk tiecas un kāda ir viņu īpašā dāvana. Kad cilvēks dara to, kas viņam patīk, viņš ir apmierināts un laimīgs, un, ja visi ir mierīgi, dzīvespriecīgi un draudzīgi, tas rada īpašu atmosfēru uzņēmumā. Katra vadītāja uzdevums ir radīt darbinieku motivāciju, lai viņi strādātu vairāk un labāk, savukārt motivācija, kas saistīta ar cilvēka garīgo stāvokli, nosaka viņa uzvedības pamatu un veido uzvedību ierobežojošus šķēršļus. Motivācija attiecas uz cilvēku vēlmi pielikt pūles, lai sasniegtu organizācijas mērķus, lai apmierinātu savas individuālās vajadzības; iekšējo un ārējo ietekmju kopums, kas motivē cilvēku darbībai, nosaka darbības robežas un formas un piešķir šai darbībai virzienu, kas vērsts uz noteiktu mērķu sasniegšanu. Jēdziens “motivācija” ietver jautājumus par mērķtiecīgas cilvēka uzvedības aktivizēšanu, pārvaldību un ieviešanu. Motivācija atbild uz jautājumu: kāpēc šis cilvēks rīkojas tā un ne citādi.

Izšķir šādus personāla motivācijas veidus:

Materiāls

Nemateriāls

Ne vienmēr ir pareizi runāt par materiālās motivācijas prioritāti un tās lielāku efektivitāti salīdzinājumā ar nemateriālo motivāciju. Lai gan materiālajai motivācijai ir zināmas priekšrocības. Jo īpaši tas ir universālākais, jo neatkarīgi no ieņemamā amata darbinieki novērtē naudas stimulus un iespēju vairāk pārvaldīt saņemtos līdzekļus. Dažos gadījumos darbinieki pat ir gatavi apmainīt jebkuru nefinansiālu stimulu metodi pret saviem naudas ekvivalentiem. Apskatīsim materiālās motivācijas metodes:

Alga. Visefektīvākais materiālās motivācijas veids ir darba samaksas palielināšana, un svarīgākais ir noteikt darba samaksas izmaiņu apjomu. Lai no darbinieka gūtu reālu atdevi, sagaidāmā atalgojuma apjomam ir jābūt ievērojamam, pretējā gadījumā tas var radīt vēl lielāku nevēlēšanos pildīt savus darba pienākumus. Daļa vadītāju iet mazākās pretestības ceļu un periodiski par nelielām summām palielina darbinieku algas, taču motivācijai efektīvāks ir pat vienreizējs, bet būtisks algas palielinājums. Ideālā gadījumā lēmumu par algu palielināšanu darba devējam vajadzētu pieņemt pēc savas iniciatīvas, taču tas, kā likums, nenotiek - vismaz mūsu apstākļos. Pamatojoties uz to, prasība pēc algu pārskatīšanas kļūst par izplatītu šantāžas metodi, ko izmanto daži darbinieki, kuri draud pamest darbu. Bieži vien šī metode darbojas, taču šajā gadījumā nevar būt ne runas par būtisku algu pieaugumu. Šī iemesla dēļ pēc kāda laika darbinieks atkal izrāda neapmierinātību ar savu algu, jo rodas tā sauktais "ienākumu atkarības efekts".

Apbalvojumi. Viens no izplatītākajiem finansiālās motivācijas veidiem ir ceturkšņa vai ikmēneša prēmijas, kā arī piemaksa par ilgu stāžu. Galvenais ilgmūžības piemaksas procenta pieaugums notiek pirmajos darba gados uzņēmumā, kad darbinieks efektīvi strādā uzņēmuma labā un cenšas maksimāli izmantot savu potenciālu. No otras puses, pastāv risks, ka pēc 2-3 gadiem darbinieks tā vai cita iemesla dēļ vēlēsies mainīt darbu. Vislielākā stabilitāte vērojama to darbinieku vidū, kuri uzņēmumā nostrādājuši vairāk nekā 5 gadus, jo īpaši tāpēc, ka uz šo brīdi piemaksa par darba stāžu jau veido ievērojamas summas.

Krievijas uzņēmumi bieži praktizē "prēmiju" izsniegšanu - naudas atlīdzību, ko darbinieks spontāni saņem par panākumiem. Tiek uzskatīts, ka pārsteiguma efektam darbiniekus vajadzētu iedvesmot vēl vairāk, taču tas tikai rada neizpratni, jo darbinieks pārstāj saprast, kāpēc vienā gadījumā viņš saņēmis prēmiju, bet citā – nē. Šī iemesla dēļ ir labāk informēt darbiniekus par tām konkrētajām situācijām, kad tiek piešķirtas prēmijas. Savukārt, ja prēmija kļūst par ikmēneša ienākumu atribūtu (piemēram, kā rūpniecības uzņēmumu darbiniekiem), tad arī tas viņus vāji motivē paaugstināt darba efektivitāti.

Par prēmijām ir vairāki pamatnoteikumi, kas neietekmē uzņēmuma specifiku un ir universāli. Viņiem jāvada vadītājs, ieviešot ekonomiskās motivācijas metodes:

Bonusi nedrīkst būt pārāk plaši un plaši izplatīti, pretējā gadījumā normālos apstākļos tie tiks uztverti vienkārši kā daļa no parastās algas.

Prēmijai jābūt saistītai ar darbinieka personīgo ieguldījumu ražošanā neatkarīgi no tā, vai tas ir individuāls vai grupu darbs.

Ir jābūt kādai pieņemamai metodei, kā mērīt šo produktivitātes pieaugumu.

Darbiniekiem jājūt, ka prēmiju pamatā ir papildu piepūle, nevis normatīva piepūle.

Piemaksas stimulētajiem darbinieku papildu pūliņiem būtu jāsedz šo prēmiju izmaksas izmaksas.

Procenti. Nākamā materiālās motivācijas metode ir visizplatītākā tirdzniecības un dažādu pakalpojumu sniegšanas jomā. Šī ir ieņēmumu procentuālā daļa, kuras būtība ir tāda, ka darbinieka ienākumiem nav skaidri noteiktas robežas, bet tie ir atkarīgi no darbinieka profesionalitātes un viņa spējas stimulēt preču vai pakalpojumu pārdošanu. Daži uzņēmumi, kas paļaujas arī uz savu darbinieku kvalifikāciju, kā finansiālu motivāciju nodrošina citu profesionalitātes piemaksu. Šis stimuls tiek piešķirts, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem, kas novērtē darbinieka sniegumu un atbilstību ieņemamajam amatam.

Bonusi. Materiālie stimuli ietver dažādas prēmijas, taču to fiksētā summa bieži kļūst demotivējoša. Fiksēta maksājuma summa neveicina vēlmi palielināt sasniegto rezultātu, jo naudas atlīdzības apmērs joprojām nemainīsies. Pamatojoties uz to, lai paaugstinātu motivāciju, ieteicams izmantot plašu izmaksu bonusu sistēmu. Augstākajai vadībai tiek nodrošināts papildu atalgojums par ieguldījumu vispārējo finanšu vai biznesa rādītāju uzlabošanā, piemēram, izmaksu samazināšanā, kopējās peļņas palielināšanā u.c. Bonusi var būt ne tikai personīgi, bet arī kolektīvi. Komandas bonuss ir grupas bonuss noteiktu mērķu sasniegšanai (piemēram, pārdošanas apjoma palielināšanai). Aprēķinot prēmijas, jāņem vērā, ka vienas nodaļas prēmēšana konkrētos gadījumos var būt attaisnojama, taču ar to nepietiek, lai uzlabotu kopējo sniegumu. Visas organizācijas struktūras tā vai citādi ir savstarpēji saistītas, un tikai vienas no tām rosināšana var demotivēt otru.

Papildus samaksa par darba apstākļiem. Nelabvēlīgie darba apstākļi, ja tos praktiski nav iespējams uzlabot, ir jākompensē darbiniekam, pirmkārt, pagarinot atpūtas laiku, papildus bezmaksas uzturu darbā, profilaktiskos un ārstnieciskos pasākumus. Par darbu vakara un nakts maiņās tiek noteikta papildu samaksa par maiņām. Papildu maksājumi par nodarbinātības līmeni maiņas laikā tiek ieviesti galvenokārt vairāku mašīnu operatoriem, regulētājiem un remontdarbiniekiem. Tāpat, apvienojot profesijas, tiek noteikti papildu maksājumi.

Akciju pārdošana. Ja jūs pārdodat daļu uzņēmuma akciju darbiniekiem par ļoti zemu cenu, tad visiem darbiniekiem, pat zemākajiem līmeņiem, būs stimuls strādāt un darīt visu tā labklājības labā.

Iekšējās priekšrocības. Arī ļoti efektīvs motivācijas līdzeklis. Tie nozīmē:

uzņēmuma samaksa par medicīniskajiem pakalpojumiem;

apdrošināšana pret ilgstošu invaliditāti;

pilnībā vai daļēji apmaksāt darbinieka ceļa izdevumus uz darba vietu

saviem darbiniekiem bezprocentu vai zemu procentu kredītu nodrošināšana;

uzņēmuma transporta lietošanas tiesību piešķiršana;

• dalība klubā;

  konsultācijas par juridiskām, finansiālām un citām problēmām;

  pārtika darba laikā.

Klāt. Izplatījusies prakse motivēt uzņēmuma darbiniekus ar dāvanu palīdzību, taču ar nosacījumu, ka dāvanas atbilst to mērķim. Dāvanas, lai arī lētas, var cilvēkus stimulēt. Viņi saprot, ka vadība viņus neuztver kā bezsejas strādniekus, bet ievēro ikviena lojalitāti un centību. Labs stimuls būtu dāvana, kas veltīta darba beigām vai komandas mērķa sasniegšanai, vai darbinieka dzimšanas dienā. Dāvanām nevajadzētu būt garlaicīgām un tām nevajadzētu ietvert abpusējas saistības.

Nemateriālā motivācija ir tikai nemonetāra stimulu sistēma. Jāatzīmē, ka, neskatoties uz visu monetāro stimulu efektivitāti un daudzpusību, to ierobežošana tikai ar materiālo motivāciju nedos vēlamo rezultātu. Jebkuras komandas dalībnieki ir cilvēki ar dažādām dzīves vērtībām un attieksmi, turklāt ir diezgan problemātiski veicināt komandas vienotību, izsniedzot balvas un prēmijas. Turklāt materiālie stimuli tiek aprēķināti, pamatojoties uz veiktā darba rezultātiem, un tie var atšķirties pat starp cilvēkiem, kas ieņem vienu un to pašu pakalpojumu hierarhijā. Tas viss bieži vien izraisa neapmierinātību un maz palīdz radīt veselīgu atmosfēru komandā. Daudzos gadījumos kaut kāda morālā kompensācija un līdzsvarošanas faktors, kas tiek spēlēts ar nemateriālās stimulēšanas metodēm, ir vienkārši nepieciešama.

Ir daudz veidu nemateriālo stimulu. Un šī komplekta apjomu nosaka tikai līdera vēlme un kompetence. Tālāk ir norādīti visbiežāk izmantotie nefinansiālo stimulu veidi:

Izglītība (apmācības, padziļinātas apmācības programmas);

Pašrealizācijas un radošuma iespēja (darba saturs, kas ļauj iziet ārpus robežām);

Stabilitāte un prestižs (paša uzņēmuma reputācija un slava);

Pievilcīgs amata nosaukums;

Sasniegumu reģistrēšana (personiskā uzmanība un priekšniecības iedrošinājums);

līdzdalība lēmumu pieņemšanā (darbinieka līdzdalības sajūta lēmumu pieņemšanā, piemēram, aptaujas, balsošana utt.);

Vadības stils (atmosfēra priekšnieka birojā, sanāksmju stils, komunikācijas stils starp priekšnieku un viņa padotajiem)

Nemateriālās motivācijas metodes ietver optimālu darba apstākļu radīšanu darbiniekiem: jaunas datortehnikas uzstādīšanu, komfortablu darba zonu izveidi personālam, telpu dizaina uzlabošanu, modernu gaisa kondicionēšanas un apkures sistēmu ierīkošanu u.c. Tam vēl var pievienot izsniegšanu speciāls apģērbs visam personālam atkarībā no veiktā darba, kā arī dažāda uzņēmuma atribūtika pasākumu laikā (piemēram, T-krekli ar uzņēmuma logo). Svarīgākais nefinansiālās motivācijas instruments ir korporatīvās brīvdienas, īpaši iesaistot darbinieku ģimenes locekļus. Ir arī tāda lieta kā komandas saliedēšana – komandas saliedēšana caur kopīgiem braucieniem uz brīvdienu mājām vai sanatorijām, piedalīšanās ekskursijās un vispārējos pasākumos. Prezentācijām un citiem pasākumiem, kuru mērķis ir demonstrēt uzņēmuma panākumus, ir jānotiek arī ar komandas locekļu piedalīšanos, lai attīstītu līdzdalības sajūtu kopīgā lietā.

Rezumējot, mēs varam izdarīt absolūti acīmredzamu secinājumu par nepieciešamību jebkura uzņēmuma veiksmīgai darbībai izmantot gan materiālās, gan nemateriālās stimulēšanas metodes. Mūsdienās esošie motivācijas mehānismi ir tālu no ideāliem, taču tie ir efektīvi un joprojām tiek aktīvi izmantoti praksē. Jo īpaši materiālās motivācijas efektivitātes paaugstināšanai ir jāsalīdzina materiālās stimulēšanas rādītāji ar biznesa mērķiem un jāparedz stimulēšanas sistēmas nevis konkrētu uzdevumu, bet gan vispārīgo plānu īstenošanai. Reāli priekšroka tiek dota materiālu stimulēšanai konkrētiem darbiniekiem un darba grupām, jo ​​tiek uzskatīts, ka šīs metodes ir vieglāk pārvaldāmas motivācijas mehānismiem.

Mūsdienu pasaulē vairuma uzņēmumu HR departamentu speciālisti arvien vairāk paļaujas uz tādu metodi kā darbinieku prēmijas. Ar šīs tehnikas palīdzību ir iespējams būtiski palielināt uzņēmuma pievilcību pretendentiem un darbiniekiem, kas savukārt padara šādu uzņēmumu konkurētspējīgu. Vēl viens ieguvums no darbinieku apbalvošanas ir tas, ka motivēti darbinieki savus darba pienākumus veic daudz enerģiskāk un efektīvāk.

Kas ir darbinieku prēmijas?

Galvenais veids, kā palielināt darbinieku materiālo ieinteresētību darba izpildes uzlabošanā, ir prēmiju izmaksu sistēmu izmantošana, kurā galvenā algas daļa (maksājums pēc tarifa likmes, akorda likme vai oficiālā alga) tiek papildināta ar finansiāliem stimuliem sava darba izpildi.

Vispārīgā izpratnē bonuss(no latīņu praemium - atlīdzība) - finansiāls vai cits materiāls stimuls, kas tiek piešķirts kā atlīdzība par panākumiem jebkurā darbībā.

Mēneša labākais raksts

Ja visu darīsi pats, darbinieki nemācēs strādāt. Padotie uzreiz netiks galā ar jūsu deleģētajiem uzdevumiem, bet bez deleģēšanas jūs esat lemts laika grūtībām.

Šajā rakstā esam publicējuši deleģēšanas algoritmu, kas palīdzēs atbrīvoties no rutīnas un pārstāt strādāt visu diennakti. Uzzināsiet, kam var un kam nedrīkst uzticēt darbu, kā pareizi uzdot uzdevumu, lai tas tiktu izpildīts, kā arī uzraudzīt personālu.

Uzņēmumā prēmija ir atalgojuma daļa, kuras mērķis ir motivēt darbiniekus pilnveidot kvantitatīvos un kvalitatīvos darba kritērijus un veicināt efektīvāku jautājumu risināšanu ekonomikas un vadības jomā.

Prēmiju galvenais mērķis ir uzlabot uzņēmuma darba procesa efektivitāti, stimulējot darbinieku darba aktivitāti.

Personāla piemaksu organizēšana tiek veikta, pamatojoties uz darba devēja, vienojoties ar arodbiedrībām, pieņemtajām prēmiju sistēmām, kas noteiktas speciālajā nolikumā par prēmijām un koplīgumā.

Visus bonusa maksājumus var iedalīt šādās kategorijās:

1. Pēc galīgajiem rādītājiem:
   • Atsevišķam darbiniekam par noteiktiem sasniegumiem tiek piešķirta personīga prēmija.
   • Par vispārējiem panākumiem nodaļai, darbnīcai vai komandai tiek piešķirta kolektīva prēmija.
2. Pēc maksājuma veida:
   • Naudas stimuli tiek sniegti finanšu ekvivalentā.
   • Produkta prēmija tiek pasniegta vērtīgas dāvanas veidā.
3. Pēc uzkrāšanas metodes:
   • Absolūtais bonuss tiek aprēķināts fiksētā apmērā.
   • Aprēķinot relatīvo prēmiju, tiek ņemti vērā individuālie procenti un prēmijas.
4. Pēc mērķa:
   • Vispārējā prēmija tiek izmaksāta, ja uzņēmuma darba procesā tiek sasniegts augsts sniegums.
   • Par īpašu uzdevumu izpildi tiek piešķirts īpašs bonusa veids.
5. Pēc pārsūtīšanas biežuma:
   • Sistemātiska rakstura prēmijas tiek izmaksātas sistemātiski.
   • Vienreizējās prēmijas tiek izmaksātas vienu reizi.
6. Saskaņā ar bonusa kritērijiem:
   • Produkcijas piemaksas tiek piešķirtas sistemātiski: mēnesi, gadu, pabeidzot darbu pie projekta u.tml. Šos stimulus darbiniekiem piešķir kā pateicību par godprātīgu darbu un dienesta pienākumu veikšanu.
   • Veicināšanas prēmija nav saistīta ar darbinieka darba pienākumiem. Šādu piemaksu var izmaksāt par darba stāžu, nozīmīgā datumā darbinieka dzīvē, pēc darba gada beigām.

Vadības materiālo stimulu ieviešana ir ieguldījums komandas produktīvā darbā. Šo metožu izmantošanas rezultātā:

• komandā parādās konkurence, konkurences efekts;
• paaugstinās darbinieku pašrealizācijas līmenis, un gandarījuma sajūta par labi padarītu darbu virza uz jauniem darba sasniegumiem;
• Profesionāli veiksmīgi darbinieki dara visu iespējamo, lai saglabātu savu reputāciju un ar personīgu piemēru parāda atpalicējiem, ka viņiem ir uz ko tiekties.

Taču ne viss ir tik droši un rožaini, ir arī mīnusi, piemēram, radošās profesijas nav labākā joma naudas motivācijas izmantošanai. Turklāt apstākļi ir nevienlīdzīgi dažāda vecuma darbiniekiem (daži jau ir pirmspensijas vecumā, bet citi ir jauni speciālisti). Šajā jautājumā komandā bieži rodas strīdīgas situācijas.

Kā izstrādāt regulējumu par darbinieku piemaksām

Uzņēmumam patstāvīgi jāizveido darbinieku prēmiju sistēma, t.i., uzņēmumam ir tiesības pieņemt jebkāda veida stimulus saviem darbiniekiem. Bonusi var būt gan taustāmi, gan nemateriāli.

Prēmiju izmaksas procesu var ierakstīt šādā normatīvajā dokumentācijā:

• darba līgums (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 57. panta 5. punkta 2. daļa);
• koplīgums (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 135. panta 2. daļa);
• atsevišķs uzņēmuma iekšējais dokuments, piemēram, Noteikumos par prēmijām (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 135. panta 2. daļa, 8. panta 1. daļa).

Noteikumu izveide par darbinieku prēmijām ir uzņēmuma tiesības, nevis pienākums. Šis nosacījums ir nepieciešams situācijās, kad uzņēmums ir nolēmis turpināt attīstīt prēmiju sistēmu. Ja prēmijas ir vienreizējas, tad to izsniegšanai nepieciešams tikai izdot priekšnieka parakstītu rīkojumu vienotā veidlapā Nr.T-11 vai Nr.T-11a, ja piemaksas tiek izmaksātas nekavējoties strādnieku grupai. (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 8. panta 1. daļa).

Darbinieku prēmiju noteikumu sistēma var sastāvēt no šādiem elementiem sadaļas:

1. Vispārīgi noteikumi.

Parasti šajā punktā ir norādīts bonusu noteikumu ieviešanas mērķis. Tiek skaidrots, uz kādu finanšu līdzekļu rēķina tiek izsniegtas prēmijas un uz kādiem līdzekļiem tās attiecas, uz kurām darbinieku grupām tās attiecas. Sarakstā parasti ir iekļauti visi pilnas slodzes darbinieki un dažreiz arī nepilna laika darbinieki. Izpildītājiem saskaņā ar civiltiesisko līgumu nav darba attiecību ar darba devēju, un tāpēc viņi nav iekļauti prēmiju darbinieku sarakstā. Īpaši nepieciešams uzraudzīt tos darbiniekus, kuri nav pilnībā nostrādājuši periodu, par kuru tiek piešķirts finansiāls stimuls. Ja visi minētie punkti nav fiksēti Noteikumos par darbinieku piemaksām, tad no strīdīgām situācijām izvairīties nevar.

1. Prēmiju un piemaksu veidi, kā arī darbinieku prēmiju rādītāji.

Šajā punktā jānorāda, par ko tieši tiek izsniegta prēmija, un jānorāda tās izsniegšanas rādītāji. Populārākie kritēriji ir:

• darba ražīguma pieaugums;
• ražošanas rādītāju uzlabošana;
• uzņēmuma noteiktā plāna izpilde vai pārsniegšana;
• pārdošanas apjoma pieaugums;
• citu īpaši svarīgu uzdevumu un neatliekamu darbu izpilde;
• racionalizācijas priekšlikumu ieviešana;
• inovācijas darbā, jaunu iekārtu un tehnoloģiju izstrāde;
• aktīva līdzdalība, nozīmīgs ieguldījums projektu īstenošanā, uz naudas taupīšanu vērstu pasākumu izstrādē un īstenošanā;
• rezultātus, pamatojoties uz darba rezultātiem.

Nosakot stimula veidu, jums ir jāatsakās no vispārīgiem formulējumiem, piemēram, “darba rezultātam”, jo tie ir neskaidri un pretrunīgi. Darbinieks var pārsūdzēt viņam piešķirtās piemaksas apmēru vai tās trūkumu, paskaidrojot, ka jebkurš rezultāts ir rezultāts.

1. Prēmiju aprēķināšanas kārtība un izmaksas biežums.

Piemaksas aprēķināšanas kārtība darbiniekam, lai viņu veicinātu, ir atkarīga no dažādiem punktiem, kas jāņem vērā. Ir arī svarīgi zināt, ka aprēķinu procesam ir savas grūtības. Šajā sakarā, ja direktoram vai grāmatvedim šādas pieredzes nav, ir jāsazinās ar specializētiem uzņēmumiem, kas veiks šāda veida grāmatvedības aprēķinus.

Šajā sadaļā jāapraksta lēmuma pieņemšanas process par prēmijas izmaksu:

• Prēmiju uzkrāšanas un izsniegšanas biežums (mēneša, ceturkšņa, gada, vienreizēja, pēc projekta pabeigšanas).
• Lēmuma par prēmijas izmaksu pieņemšanas pamats (priekšnieka piezīme, darbinieka iesniegtais ziņojums, produkcijas pārdošanas plāns un tā izpildes rādītāji un cita dokumentācija, uz kuras pamata darba devējs pieņems lēmumu prēmijas piešķiršana un tās apmērs).
• Papildu darbības, lai saskaņotu jautājumus par prēmiju izsniegšanu, kas būtu jāfiksē noteikumos, ir noskaidrot, kas un kādā termiņā šo jautājumu izskata.
• Apliecinošo dokumentu izskatīšanas termiņš un lēmuma pieņemšanas termiņš.
• Darbinieku iepazīstināšanas process ar lēmumu.
• Vadības pieņemtā lēmuma paziņošanas process grāmatvedības nodaļas darbiniekiem. Ideālā gadījumā šādas dokumentācijas nodošana būtu jāreģistrē atsevišķā žurnālā.
• Apbalvojumu izsniegšanas termiņi. Parasti darbinieks saņem piemaksu tajā algas dienā, kas noteikta darba līgumā vai vietējā uzņēmuma dokumentācijā.
• Maksājumu saraksts, par kuriem netiek veiktas prēmijas un piemaksas.

Pirms Bonusa noteikumu parakstīšanas jānoskaidro, kādi maksājumu veidi netiks ņemti vērā, aprēķinot bonusu. Tas ir īpaši populārs darba devēju vidū Tālajos Ziemeļos un līdzīgās teritorijās. Piemēram, darba devējs nolēma darbiniekiem piešķirt prēmijas 60% apmērā no pamatalgas. Šajā situācijā Noteikumos par prēmijām ir nepieciešams noteikt, ka prēmijas tiek piešķirtas procentos, pamatojoties uz darbinieka amatalgas lielumu.

Ja konstatēsim, ka piemaksa ir vienāda ar 30% no darbinieka algas, tad tās apmērs būtiski palielināsies, jo atalgojumā ir iekļauta amata alga, piemaksas par neregulāru darba laiku, reģionālais koeficients un procentuālais palielinājums. Šajā situācijā, nolemjot piešķirt darbiniekam prēmiju 6000 rubļu apmērā. ņemot vērā tarifa likmi 20 000 rubļu, kā rezultātā jūs varat iegūt summu 10 000 rubļu. Un, ja uzņēmumā ir 200 šādu darbinieku, tad neplānotās izmaksas organizācijā sasniegs aptuveni 800 000 rubļu.

1. Nobeiguma noteikumi.

Šis punkts regulē Noteikumu par darbinieku prēmijām spēkā stāšanās kārtību un tā darbības laiku. Noteikums par prēmijām parasti ir spēkā līdz tā atcelšanai vai līdz jauna vietējā prēmiju likuma izstrādei un pieņemšanai. Ja tas ir koplīguma pielikums vai kāds no tā punktiem, tad tā darbība beidzas, kad līgums beidzas vai noteikums tiek pagarināts kopā ar koplīgumu. Īpašu uzmanību pievērsiet sekojošam punktam: ja piemaksas pieteikums ir koplīguma sadaļa, tad tam ir pievienoti koplīguma pielāgošanas noteikumi.

Šo sarakstu nevar saukt par pilnīgu, katrā organizācijā to var papildināt ar pozīcijām, kas saistītas ar tās darba procesa specifiku. Piemēram, tās varētu būt rindkopas, kurās norādītas darbinieku kategorijas, kurām netiek izmaksātas prēmijas un stimuli, sadaļas par finansiālo palīdzību darbiniekiem, papildu finansiāliem stimuliem, kas saistīti, piemēram, ar īslaicīgu invaliditāti u.c.

Pēc Nolikuma izstrādes nepieciešams to saskaņot ar arodbiedrību, ja tāda ir, un saskaņot ar uzņēmuma direktoru saskaņā ar Nolikuma 4.daļu. Krievijas Federācijas Darba kodeksa 135. pants. Katrs darbinieks ir jāiepazīstas ar noteikumiem ar savu personīgo parakstu (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 68. panta 3. daļa). Lai to izdarītu, Nolikumam jāpievieno papīrs, uz kura darbinieki pēc iepazīšanās parakstīsies.

Ja darbinieks var pierādīt, ka ir izpildīti visi prēmiju kritēriji un nosacījumi, tad uzņēmumu un tā vadību Krievijas Federācijas Valsts nodokļu inspekcijā vai tiesā var saukt pie administratīvās atbildības saskaņā ar Art. Krievijas Federācijas Administratīvo pārkāpumu kodeksa 5.27 (Krievijas Federācijas Administratīvo pārkāpumu kodeksa 23.12 pants un 23.1 panta 2. daļa). Sodu apmērs ir:

• direktoram - no 1000 rubļiem. līdz 5000 rubļu;
• individuālajiem uzņēmējiem - no 1000 rubļiem. līdz 5000 rubļu;
• uzņēmumam - no 30 000 rubļu. līdz 50 000 rubļu.

Atkārtots pārkāpums radīs:

• direktoram (ierēdnim) - sodi 10 000 rubļu apmērā. līdz 20 000 rubļu. vai diskvalifikācija uz laiku no viena līdz trim gadiem;
• individuālajiem uzņēmējiem - sodi 10 000 rubļu apmērā. līdz 20 000 rubļu;
• uzņēmumam - soda naudas 50 000 rubļu apmērā. līdz 70 000 rubļu.

Šie atbildības pasākumi ir paredzēti panta 1. un 4. daļā. Krievijas Federācijas Administratīvo pārkāpumu kodeksa 5.27.

Darbinieku prēmiju kritēriji jeb kā izvēlēties, kam apbalvot

Darbiniekiem var piešķirt prēmijas, pamatojoties uz vienu vai noteiktu kritēriju grupu. Eksperti identificē četras galvenās prēmiju rādītāju grupas, kas stimulē darbiniekus uz individuāliem darba rezultātiem:

1. Kvantitatīvie rādītāji: produkcijas ražošanas un nomenklatūras ražošanas mērķu sasniegšana vai pārsniegšana, ražošanas standartu izpildes procents, tehniskā aprīkojuma nepārtrauktas un ritmiskas darbības organizēšana, remontdarbu plānoto termiņu ievērošana vai samazināšana, darbu veikšana mazākam darbinieku skaitam salīdzinājumā līdz pieņemtajam standartam, produktu darba intensitātes samazināšana utt.
2. Kvalitatīvie rādītāji: saražotās produkcijas kvalitātes uzlabošana, piegādāto preču procentuālais daudzums no pirmās prezentācijas, bojāto produktu skaita samazināšana, preču pakāpes koeficienta palielināšana utt.
3. Izlietoto resursu taupīšana: budžeta izdevumi pusfabrikātiem, materiāliem un resursiem, degvielai, ražošanas iekārtu apkalpošanas izmaksu samazināšanai utt.;
4. Tehnoloģiju racionāla izmantošana: jauno tehnisko iekārtu izstrādes plānoto termiņu izpilde, tehnoloģiskās disciplīnas ieviešana, tehniskā aprīkojuma noslodzes faktora paaugstināšana u.c.

Galvenais darbinieku prēmiju sistēmas trūkums ir iespēja, ka darbinieku analfabētiskās motivācijas rezultātā var parādīties kavēklis. Indikators, kas izvēlēts stimulējošā lomā, patiesībā var kļūt par antistimulu. Piemērs: ja ārstniecības iestāžu darbiniekiem tiek noteiktas piemaksas atkarībā no pacientu skaita, kas pie viņiem vēršas - populārākais šādu iestāžu darba rādītājs -, tad slimnīcas darbiniekiem var rasties vēlme palielināt pacientu skaitu.

Lai izvairītos no antimotivācijas parādīšanās, tiek izmantotas dažādas metodes, piemēram, darbinieku prēmiju sistēmā tiek iekļauti citi rādītāji, kas var koriģēt galvenā rādītāja sniegumu.

Rādītāju sistēmā, kā likums, tiek nodrošināta stimulu hierarhija. Parasti tas notiek vai nu vienkāršotā variantā, izmantojot 2-3 rādītājus, vai arī nosakot obligātos un papildu nosacījumus darbinieku piemaksai, vai arī nosakot galvenos, pamata un papildu kritērijus prēmijām.

Pirmajā situācijā kā stimuli darba procesam tiek veidoti 2-3 rezultatīvie rādītāji.

Otrajā situācijā stimulu sistematizācijas noteikšana nozīmē darbinieku prēmiju nosacījumu izmantošanu. Bonusa noteikumi- darba procesa kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji, kuru ieviešana nodrošinās darbinieka finansiālu stimulu. Ja tiks izpildīti obligātie nosacījumi, darbiniekam tiks izmaksāta lielākā motivācijas daļa - 60-70%. Papildu nosacījumu izpilde palielina atlīdzības summu. Ja netiek izpildīti nepieciešamie nosacījumi, motivācijas apmēru var samazināt līdz pat 50%.

Sarežģītākā bonusu procedūra tiek nodrošināta, izmantojot stimulu hierarhijas trešo iespēju, tas ir, sadalot kritērijus galvenajos, pamata un papildu.

Galvenais kritērijs ir kritērijs, kas tiek uzskatīts par svarīgāko stimulu uzņēmuma darba procesā un no kura ievērošanas ir atkarīga gandrīz puse vai pat vairāk no piemaksas.

Galvenie kritēriji Tiek nosaukti 2-3 mazāk nozīmīgi kritēriji, bet arī svarīgi rādītāji uzņēmuma darba procesā. Piemēram, apgrozāmo līdzekļu stāvoklis, darba procesa produktivitātes palielināšana, budžeta līdzekļu izlietojums u.tml. Ja tie tiek ievēroti, prēmijas pamatsumma palielinās par 20-40%.

Papildu kritēriji tos kritērijus, kas raksturīgi atsevišķām profesijām, sauc par privātajiem. Piemēram, ekonomiskam amatam tas var būt plānoto aprēķinu pamatojums, pārdevējam - sanitāro standartu ievērošana u.tml. Ja tie tiek ievēroti, bonusa pamatsumma palielinās par 10%.

Darbinieku apbalvošanas kritērijiem jābūt skaidriem, vienkāršiem un viņiem ātri jāatceras. Pastāv uzskats, ka atlīdzības sistēmai kļūstot sarežģītākai, pasliktinās tās izpratne un samazinās efektivitāte.

Vadītājiem, speciālistiem un darbiniekiem prēmiju kritēriji ir tieši saistīti ar peļņas gūšanu. Daži eksperti iebilst, ka uzņēmumu vadītāju motivēšanas sistēmā ir jāņem vērā tādi rādītāji kā līgumsaistību izpilde, ražošanas apjomu palielināšana, mūsdienīga tehnoloģiskā līmeņa un atbilstošas ​​kvalitātes produkcijas ražošanas nodrošināšana.

Bonusa nosacījums, Parasti tas ir darba process uzskaites periodā un plānā ierakstīto rādītāju ieviešana. Viens no galvenajiem nosacījumiem darbinieku prēmiju piešķiršanai ir darba disciplīnas ievērošana. Darbiniekiem, kuri sasniedz mērķus, bet izdara disciplīnas pārkāpumu, piemēram, ir darbā iereibuši vai kavējas darbā, nav tiesību uz pilnu finansiālu stimulu. Parasti viņiem tiek pilnībā atņemta prēmija, ja disciplinārais pārkāpums ir bijis nopietns, vai arī viņi saņem mazāku stimulu nekā tie darbinieki, kuri izpildīja gan plānotos mērķus, gan ievēroja piemaksas nosacījumus. Darbinieks, kurš nav izpildījis bonusa nosacījumus, nesaņem tiesības uz prēmiju vai saņem tiesības uz stimuliem noteiktajā (pamata) apmērā.

Balvu summas parasti nosaka procentos no pamatalgas. Vietējā atalgojuma normatīvajā dokumentācijā diezgan populārs ir nodrošinājums par prēmiju izmaksu 40% apmērā no pamatalgas, lai gan var atrast arī noteikumus par piemaksām, kas nodrošina stimulus 75% apmērā no pamatalgas.

Piemaksas apmērs konkrētam darbiniekam nosaka darba devējs, ņemot vērā rādītāju un prēmiju nosacījumu izpildes pakāpi.

Ekspertu viedoklis

Pat nelielas prēmijas par resursu taupīšanu ir efektīvas

Marina Meļčukova,

Uzņēmuma Mediastar ģenerāldirektors, psihologs Gelendžiks

Pirms pāris gadiem biju mēbeļu uz metāla karkasa ražošanas vadītājs. Darbinieku darba vietās valdīja pilnīga nekārtība un netīrība, un atskaites dokumentācijā valdīja neizpratne un haoss. Cietusi arī disciplīna. Turklāt bija milzīgs izejvielu, resursu (elektrības) pārtēriņš un ievērojams procents bojāto produktu. Zemās rentabilitātes dēļ tika izvirzīts jautājums par šīs ražošanas likvidāciju. Un tagad es jums pastāstīšu, kā mums izdevās labot situāciju.

Mēs sākām ar 5S modeļa ieviešanu. Pēc ražošanas cehu uzkopšanas pārgājām pie nākamā posma – darbiniekiem piemaksājot par taupīšanu. Tagad viņiem bija tiesības patstāvīgi izlemt, kādi materiāli un rezerves daļas viņiem ir nepieciešami, uz ko reāli varētu ietaupīt, nezaudējot kvalitātes līmeni, lai saņemtu finansiālus stimulus. Tādējādi materiālu cena 15 izstrādājumu izgatavošanai metāla griešanas un apstrādes cehā bija 1500 rubļu. (griezējdisks - 1 gab., rupjmašīna - viens gabals, metāla caurules - 25-34 un 15 metri).

Ja materiāli tiek izmantoti pareizi, strādnieks var ietaupīt 300 rubļu. To var izdarīt jebkurā vietā: izmantojiet mazāk apļu, veiciet kompetentāku caurules griešanu. No ietaupītās summas darbinieks saņēma prēmiju 30% apmērā (apmēram 90 rubļu).

Papildus acīmredzamajām priekšrocībām nebija arī nepieciešamības noliktavas pārzinim uzskaitīt materiālus. Un tas ir ikmēneša ietaupījums 35 000 rubļu. pa pozīcijām (alga un plus nodokļu atskaitījumi no tās). Tagad katra ražošanas nodaļa patstāvīgi izlēma, kādi materiāli un kādā daudzumā viņiem nepieciešami. Mežieri redzamā vietā izkāra veidlapas, un darbinieki atzīmēja, ko jau izmantojuši. Pamatojoties uz šiem rādītājiem, reizi mēnesī meistari iesniedza pieprasījumus par materiālu papildināšanu. Līdzīgas veidlapas tika saglabātas izlaistajiem produktiem.

Viens no galvenajiem šīs pieejas sasniegumiem ir tas, ka darbinieki sāka saprast, kā veidojas preču pašizmaksa. Pamatojoties uz nedēļas rezultātiem, viņi varēja patstāvīgi aprēķināt, cik izdevies ietaupīt vai kāds bija materiālu pārtēriņš. Tas viss ietekmēja viņu algas. Darbinieki sāka rūpīgāk izturēties pret rūpnīcas materiāliem un tehnisko aprīkojumu. Veikali kļuva tīri un attīstījās disciplīna.

Darbinieki saprata, ka var ietekmēt savu algu līmeni. Pateicoties šiem pasākumiem, rūpnīcai izdevās samazināt materiālu daudzumu noliktavā un samazināt tehniskā aprīkojuma dīkstāves laiku. Defekti tiek samazināti līdz minimumam un ir iespējami tikai situācijās, kad darbinieks neievēro biezuma standartus vai pārkāpj cauruļu velmēšanas tehnoloģiju.

Kā noformēt piezīmi darbinieku prēmijām

Sistemātiskām piemaksām, kuras paredz atalgojuma sistēma, nav nepieciešama papildu dokumentācija, lai pieņemtu lēmumu par darbinieku piemaksām. Šādu finansiālu prēmiju piešķiršanas un izmaksas procesu jau paredz vietējie noteikumi par darbinieku prēmijām.

Situācijā, kad vadītājs vēlas atzīt konkrēta darbinieka veikumu, izmaksājot neplānotu prēmiju, ko neparedz koplīguma vai darba līguma nosacījumi, viņš var lūgt augstāko vadību pieņemt šādu lēmumu. Tieši tāpēc tiek uzrakstīts paziņojums par darbinieku prēmiju. Tās satura galvenā sastāvdaļa ir dati, uz kuru pamata tika izvirzīts jautājums par darbinieka finansiālās piemaksas izmaksu.

Tiesības pieņemt galīgo lēmumu par darbinieku prēmijām - gan regulārām, gan vienreizējām - paliek uzņēmuma direktoram. Tikai pirmajā situācijā viņš apstiprina organizācijas prēmiju fonda sadales rezultātus, bet otrajā pieņem lēmumu par prēmiju uzkrāšanu vai neizmaksāšanu darbiniekiem.

Piezīme par prēmijām Speciālistam jāiekļauj šāda informācija:

• pilns uzņēmuma nosaukums, kurā darbinieks veic darba procesu;
• Uzņēmuma ģenerāldirektora un apbalvotā speciālista tiešā priekšnieka pilns vārds un uzvārds;
• Dokumenta nosaukums;
• vispārīga informācija par darbinieku, viņa darba pieredzi un profesionālo panākumu un sasniegumu saraksts;
• noteiktas situācijas apraksts, kā rezultātā pieņemts lēmums viņam izmaksāt prēmiju (plānoto mērķu pārsniegšana, inovācijas idejas izstrāde un īstenošana u.c.);
• pieteikums darbinieka prēmijai;
• piezīmes sastādīšanas datums.

Atgādne ir apliecināta ar nodaļas vadītāja parakstu un atšifrējumu. Ja darbiniekam ir vairāki priekšnieki dažādos līmeņos, tad šis dokuments ir jāparaksta katram no viņiem.

Pēc pieteikšanās balvai speciālists tiks apstiprināts (apstiprinājums ir uzņēmuma direktora vīzas esamība piezīmes veidlapā), HR departaments izdod rīkojumu, kurā nepieciešams arī uzņēmuma direktora paraksts. Pēc visu dokumentu aizpildīšanas grāmatvedības darbinieks pārskaita līdzekļus prēmētajam darbiniekam.

Darbinieks, kurš ir atbildīgs par piezīmes sastādīšanu, nedrīkst aizmirst, ka šajā dokumentā ir jāfiksē visa informācija, kas ļauj secināt, ka darbiniekam tiešām pienākas prēmija. Piezīmi var izdrukāt vai uzrakstīt ar roku uz A4 lapas.

Visizplatītākie darbinieku prēmiju formulējumi

Nosacījumi darbinieku prēmijām tiek noteikti, pamatojoties uz uzņēmumā izveidoto personāla stimulēšanas sistēmu. Izmantojot vispārējo piemaksu, galvenais nodrošinājums ir konkrētu (vairumā gadījumu vidējo) rādītāju sasniegšana, darba pabeigšana noteiktajā termiņā uc Ja uzņēmumā izveidotais darba plāns ir veiksmīgi izpildīts, prēmija tiek izsniegta pamatojoties uz vispārēju rīkojumu, pamatojoties uz mēneša, sešu mēnešu, ceturkšņa vai cita termiņa rezultātiem. Atklāts arī to darbinieku saraksts, kuri izdarījuši kādus pārkāpumus. Pārkāpumi var ietekmēt prēmiju maksājumus.

Rīkojuma par prēmiju izmaksu darbiniekiem formulējums vairumā situāciju izklausās vienmuļš:

• “par sekmīgu uzdevuma izpildi (plāns, uzdotie pienākumi)”;
• “par veiktā darba augsto kvalitāti”;
• “par augstu darba rezultātu sasniegšanu” utt.

Ja uzņēmums izmanto individuāli orientētu prēmiju izmaksu sistēmu, tad šādi maksājumi var nebūt saistīti ar laika periodu, bet tiek piešķirti tikai par atsevišķiem individuāliem sasniegumiem. Tādējādi rīkojums par prēmijas izmaksu vienam darbiniekam vai maiņai, komandai utt. izskatīsies šādi:

• “par veiksmīgu uzņēmuma interešu pārstāvēšanu sarunās ar klientu un īpaši izdevīga līguma noslēgšanu”;
• “par īpaši grūta steidzama uzdevuma veikšanu”;
• “par nestandarta (radošas) pieejas izmantošanu jautājuma risināšanā” utt.

Nākotnes labā strādājošai organizācijai ir svarīgi ne tikai laicīgi sasniegt izvirzītos mērķus, bet arī motivēt darbiniekus profesionālai izaugsmei, uzlabot organizācijas tēlu, piesaistīt vairāk partneru sadarbībai un stiprināt tās pozīcijas attiecībā uz konkurētspējīgiem uzņēmumiem. Šādas problēmas var risināt dažādos veidos, tostarp ņemot vērā darbinieku personīgos panākumus, uz kuru stimulēšanu ir vērsta prēmiju sistēma.

Veiksmīga darbinieku dalība dažādos festivālos, konkursos, attīstības pasākumos ir pluss Jūsu uzņēmuma tēlam. Ir arī loģika rīkot konkursus uzņēmuma iekšienē ar sekojošiem finansiāliem stimuliem. Ar kompetentu pieeju ekonomiskais rezultāts no darbinieku profesionalitātes paaugstināšanas, darba apstākļu uzlabošanas un lielākas komandas saliedētības būs ievērojami lielāks nekā prēmiju izmaksai iztērētā nauda.

Darbinieku prēmiju formulējumišādā situācijā tie var vienkārši saturēt informāciju par darbinieku panākumiem:

• “par dalību profesionālās meistarības konkursā”;
• “par organizācijas pārstāvēšanu Viskrievijas festivālā”;
• "par uzvaru futbola konkursā starp advokātu biroja speciālistiem."

Vēl viena metode, kas var uzlabot attiecības uzņēmuma kolektīvā un paaugstināt atbildības līmeni par katra darbinieka darba rezultātiem, ir individuālu materiālo stimulu izmaksa, kas veltīta īpašiem datumiem darbinieka dzīvē (kāzu gadadiena, dēla vai meitas piedzimšana utt.). ).

Galvenais organizācijas darbības aspekts ir vēlme saglabāt augsti kvalificētus un pieredzējušus darbiniekus. Darbinieku apbalvošana par lojalitāti organizācijai, daudzu gadu efektīvu darbu tajā, ģimenes dinastiju apbalvošana, apstākļu radīšana to rašanās iespējai - tas viss nopietni ietekmē uzņēmuma darba procesu.

Kā izdot rīkojumu par darbinieku prēmijām

Pasūtījums par prēmijām darbiniekiem var aizpildīt, aizpildot šādas veidlapas:

• vienotās veidlapas T-11 un T-11a, kas apstiprinātas ar Krievijas Federācijas Valsts statistikas komitejas 2004. gada 5. janvāra dekrētu Nr. 1;
• brīvas formas forma, kas ģenerēta un apstiprināta konkrēta uzņēmuma lokālajā dokumentācijā.

Visās šajās situācijās rīkojumam būs juridisks spēks, jo no 2013.gada 1.oktobra ir atcelta nepieciešamība izmantot stingri vienotas veidlapas šādam rīkojumam. Abām iespējām ir savas priekšrocības.

Veidlapas T-11 izmantošana nozīmē:

• ietaupot laiku, kas pavadīts, veidojot savu veidlapu;
• lietošanas vienkāršība, kas izpaužas, piemēram, faktā, ka grāmatvedības programmās jau ir iekļautas vienotas veidlapas;
• atbilstība obligātajām detaļām un nav riska saņemt pretenzijas no valdības reglamentējošām pārbaudēm.

Uzņēmumam savas formas izmantošanas priekšrocība ir fakts, ka tā tiek izstrādāta “pašam”, tas ir, ņemot vērā organizācijas specifiku. Jūs varat ievadīt nepieciešamos datus savā veidlapā un dzēst nevajadzīgos.

Bet jebkurā situācijā rīkojuma par prēmiju izmaksu darbiniekiem veidlapā ir jāiekļauj dati, kas nepieciešami šāda veida dokumentācijai (sk. Federālā likuma “Par grāmatvedību” 9. panta 2. punktu, 2011. gada 6. decembris Nr. 402-FZ). ):

1. Dokumenta nosaukums;
2. tā izveidošanas datums;
3. Kompānijas nosaukums;
4. saimnieciskās dzīves fakta saturs ar tā vērtības un mērvienību apzīmējumu (piemēram, naudas prēmija 10 000 rubļu apmērā utt.). Saistībā ar šo situāciju ir rakstīts:
   • Tā darbinieka pilns vārds, kurš saņem prēmiju;
   • amata nosaukums un struktūrvienība, kurā viņš strādā;
   • finansiālu stimulu piešķiršanas motīvs;
   • iedrošināšanas forma;
   • bonusa summa;
   • kura vārdā tiek veikta veicināšana;
5. par darījuma/notikuma izpildi un/vai reģistrāciju atbildīgās amatpersonas amata nosaukums, pilns vārds un paraksts;
6. uzņēmuma direktora paraksts.

Rostrud 2013.gada 14.februāra vēstulē Nr.PG/1487-6-1 papildus apstiprina iespēju komercsabiedrībām izmantot brīvas primāro grāmatvedības dokumentu formas, kas satur augstāk norādītos rekvizītus.

Darbinieku prēmiju reģistrācija, izmantojot vienotu veidlapu, ietver šādus posmus:

1. Atgādinājuma par darbinieku prēmijām iesniegšana uzņēmuma direktoram.
2. Rīkojuma noformēšana darbiniekam prēmijām.
3. Darbinieka iepazīšanās ar šo rīkojumu pret parakstu.

• OKUD kodi (0301026 - vienotās formas kods) un OKPO (atkarībā no darba devēja uzņēmuma īpašumtiesību formas);
• Dokumenta numurs;
• norāde par darbinieka stimulēšanas motīvu un veidu;
• norāde par pieteikšanos balvai;
• atzīme “darbinieks ir iepazinies ar rīkojumu”, ko apliecina darbinieka paraksts.

Lai izsniegtu prēmiju atsevišķai strādājošo grupai, ir izstrādāta T-11a veidlapa, kuras saturs ir identisks.

Noformējot pasūtījumu darbinieku prēmijām, jums jāzina dažas prēmiju procesa nianses:

1. Darbinieka iepazīšanās ar šo dokumentu pret parakstu ir obligāta, jo prēmija ir algas sastāvdaļa, un uzņēmuma direktoram saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksa 138. pantu ir pienākums informēt darbinieku par viņa algas sastāvdaļas.
2. Vairāku darbinieku iepazīšana ar rīkojumu vienlaikus nozīmē informācijas izpaušanu par katram no viņiem piešķirtā finansiālā stimula apmēru. Tas savukārt nozīmē, ka pirms T-11a veidlapā sastādīt rīkojumu par darbinieku prēmijām, ir jāpārliecinās, vai visiem darbiniekiem ir rakstiska piekrišana nodot savu personīgo informāciju uzņēmuma ietvaros (to paredz 88.pants). Krievijas Federācijas Darba kodekss un likuma “Par personas datiem” 2006. gada 27. jūlija Nr. 152-FZ 1. daļas 6. panta 1. punkts)
3. Maksājuma apmēru samazina vai palielina uzņēmuma vadītājs pēc viņa pieprasījuma, izņemot situācijas, kad fiksētas piemaksas izsniegšana ir darba līgumā noteiktais tiesiskais pienākums.

Kļūdas darbinieku prēmiju rīkojuma sastādīšanas procesā uzņēmuma direktoram var izmaksāt dārgi, jo, kā liecina Krievijas Federācijas Augstākās tiesas pieredze, gandrīz neiespējami atgriezt pārmaksātu vai kļūdaini piešķirtu prēmiju. . Krievijas Federācijas Bruņoto spēku Prezidija 2010.gada 15.septembra rezolūcijā lietā Nr.51-B10-1 ir īpaši atzīmēts punkts, ka darbiniekam pārmaksāta darba samaksa ne vainas dēļ un nevis skaitīšanas dēļ. kļūdu nevar atgriezt darba devējam.

Vienlaikus Krievijas Federācijas Augstākā tiesa 2010.gada 28.maija spriedumā lietā Nr.18-B10-16 atzīmēja trīs izņēmuma situācijas, kad kļūst iespējama piedziņa no darbinieka pārmērīgi izmaksātās darba algas un piemaksas:

1. Ja skaitīšanas kļūdas dēļ finansiāls stimuls tiek piešķirts pārāk daudz.
2. Ja darba strīdu komisija darbinieku atzīst par vainīgu bezdarbību vai darba normu neievērošanā.
3. Ja piemaksa tiek izsniegta nevajadzīgi darbinieka prettiesisku darbību dēļ (šis punkts ir jākonstatē tiesā).

Populārākais darbinieku prēmiju pamats ir augstu darba izpildes rādītāju sasniegšana darba procesā. Bet šis formulējums var izklausīties dažādi atkarībā no tā, kas ir noteikts prēmiju nolikumā vai uzņēmuma direktora rīkojumā (ja šāds punkts nav apspriests prēmiju nolikumā).

Jāņem vērā arī tas, ka likums nereglamentē darba devēja pienākumu iepazīstināt darbinieku ar prēmiju rīkojumu, bet ar 1. lēmumu apstiprinātās tipveida veidlapas paredz šo kārtību. Ja bonusa rīkojumā nav darbinieku parakstu, uzņēmumam var tikt iesniegti Valsts nodokļu inspekcijas komentāri.

Prēmijas un atskaitījumi darbiniekiem

Darbinieka nolietojums iespējams tikai situācijā, kad viņš izdarījis disciplinārpārkāpumu. Prēmiju samazināšana - Tā ir pilnas vai daļējas piemaksas summas atņemšana, kas tiek izmaksāta darbiniekam kopā ar viņa algu.

Bonusus var daļēji atņemt, piemēram, in sekojošos gadījumos:

• nekārtības darbinieka darba vietā;
• drošības noteikumu neievērošana;
• klientu sūdzību klātbūtne;
• pieļaut neprecizitātes pārskatos;
• inventāra priekšmetu drošības nenodrošināšana u.c.

Likumdošanas līmenī tāds sods kā prēmiju atņemšana nav paredzēts. Ir 3 disciplinārsodu veidi. Tie visi ir izklāstīti Art. Krievijas Federācijas Darba kodeksa 192. pants: brīdinājums, rājiens, atlaišana. Un par prēmiju atņemšanu? - ne vārda.

Krievijas Federācijas Darba kodekss nodrošina darba devējam iespēju savā vietējā dokumentācijā paredzēt šādus sodus noteiktām darbinieku grupām, taču nav vērts rakstīt tieši par nolietojumu. Labāk vienkārši norādīt nosacījumus, uz kuru pamata darbinieks var saņemt finansiālus stimulus, un rīkoties pretēji: pārkāpis/nepārkāpis nevienu noteikumu.

Slēdzot darba līgumu ar darbinieku, liela nozīme ir formulējumam par algas sastāvdaļām.

Formulācijas	Interpretācija
Algā ietilpst alga, piemaksas un prēmijas	Tiek izskatīti maksājumi - daļa no atalgojuma, nevis stimuli. Tāpēc darba devējam nav tiesību tās darbiniekam atņemt, pretējā gadījumā viņš tiks saukts pie atbildības. Darba algas ieturēšanas juridiskie pamati ir uzskaitīti Art. Krievijas Federācijas Darba kodeksa 137. un 138. pants.
Līgumā teikts, ka alga sastāv no nemainīgās (alga + piemaksas) un mainīgās (prēmijas) daļas	Maksājumiem ir veicināšanas prēmiju statuss. Ja netiek ievēroti iekšējo noteikumu nosacījumi, darbiniekam vienkārši netiek piešķirta prēmija. Lai to izdarītu, ja nepieciešams, norādiet saiti uz iekšējo dokumentu, kas darbiniekam jāizlasa un jāparaksta.

Darbinieku atalgojuma sistēmas izveide - grūts uzdevums. Darba devēji bieži pieļauj kļūdas, kurām ir negatīvas sekas.

Bonusu samazināšanas sistēmas izmantošanas priekšrocības:

• uzņēmuma vai individuālā uzņēmēja saimnieciskās darbības efektivitātes līmeņa paaugstināšana;
• palielināta darba devēju un darbinieku atbildība;
• darba disciplīnas uzlabošana;
• kolektīvās atbildības brīdim ir pozitīva ietekme (viena cilvēka dēļ var tikt sodīta visa komanda);
• iespēja uzņēmuma direktoram sekot līdzi novirzēm, analizēt situāciju un pieņemt pārdomātus lēmumus, pamatojoties uz iegūtajiem datiem.

Bonusu samazināšanas sistēmas izmantošanas trūkumi:

• pasliktinās psiholoģiskais klimats, iespējams, ka kolektīvā veidosies strīdīgas un konfliktsituācijas vai samazināsies vadītāju lojalitāte;
• perspektīvā prēmiju samazināšana var kļūt par šķērsli darbinieka pilnam potenciālam;
• Šī sistēma ir orientēta uz uzņēmuma kopējo mērķu sasniegšanu, un tāpēc darbinieku personīgās intereses var netikt pamanītas.

Lomā darbinieku prēmiju sistēmas paraugs Varat apsvērt šādu piemēru.

Uzņēmums Antares produktu nodaļai ir izvirzījis mērķus:

1. Apjoms: 1900 gab. mēnesī.
2. Produkta atbilstība kvalitātes standartiem.
3. Izmaksu samazināšana, nezaudējot kvalitāti.
4. Savlaicīga preču piegāde.

Pamatojoties uz šiem mērķiem, tika formulēti rādītāji, no kuriem novirzes gadījumā darbiniekiem netiks izmaksāta prēmija. Tie ietvēra:

• preču apjoms, kam noteiktā laikā jāatrodas noliktavā;
• plāna izpildes procents;
• produktu kvalitātes atbilstība noteiktajiem standartiem;
• izejvielu un resursu patēriņa standartu ievērošana.

Tika izsludināts arī papildu nosacījums: par preču atgriešanu darbnīcas vadītājam tiek piemērots atskaitījums procentos no aprēķinātās algas summas.

Kā pieteikties darbinieka atlaišanai

Uzņēmumam ir pienākums kompetenti nokārtot visas formalitātes, aprēķinot vai samazinot prēmijas apmēru. Šis brīdis ir ierakstīts rīkojumu atņemt darbiniekam. Viena šī rīkojuma veidne mūsu valstī nav fiksēta likumdošanas līmenī, tāpēc tā tiek sastādīta brīvā formātā. Nepieciešamais nosacījums - norāde par iemeslu, kādēļ darbiniekam tika atņemta papildu samaksa.

Jums vajadzētu pievērst uzmanību šādam punktam: šim rīkojumam par darbinieku piemaksu atņemšanu nevajadzētu līdzināties darbībai, kurā tiek fiksēts darbinieka disciplinārsods. Tās saturam jābūt skaidram un kodolīgam, un tas nedrīkst būt neskaidrs.

Sastādot šī rīkojuma tekstu, nevajadzētu lietot frāzes “atņemšana”, “pārkāpums”. Pareizāk būtu rakstīt “samazinājums”, “plānoto mērķu nesasniegšana”.

Darbinieka amortizācijas process prasa divu nosacījumu izpildi:

1. uzņēmumā ir noteikums par darbinieku prēmijām, kurā ir noteikti visi termiņi un rekvizīti (no 01.01.2017. mazajiem uzņēmumiem ir tiesības veikt darba procesu bez tiem, ja šie nosacījumi ir noteikti darba līgumā) ;
2. vadītāja lēmums par prēmiju atņemšana noformēts ar rīkojumu (šis rīkojums jāparaksta ieinteresētajām personām).

Situācijā, kad organizācija nelikumīgi atņēma darbiniekiem prēmijas un tas ir dokumentāli pierādīts, tā tiks saukta pie administratīvās atbildības pēc Administratīvā kodeksa 5.27.panta.

Ekspertu viedoklis

Atskaitījumiem jābūt pamatotiem

Dmitrijs Gofmans,

uzņēmuma "Techservice" īpašnieks un direktors

Nekādā gadījumā nevienam no darbiniekiem nevajadzētu rasties priekšstatam, ka prēmijas neizmaksāšanas iemesls bija izpilddirektora nepieciešamība iegādāties sev jaunu automašīnu. Piemēram, mūsu uzņēmums ir izveidojis īpašu fondu darbinieku prēmijām - tur tiek pārskaitīti līdzekļi no soda naudas. Katrs mūsu uzņēmuma darbinieks zina, ka šī nauda tiks izmaksāta tiem, kas to patiešām ir nopelnījuši. Pateicoties šai metodei, atbrīvojos no situācijām, kurās prēmiju atskaitīšana tiek uztverta kā veids, kā ietaupīt uz darbinieku algām.

Tipiskas darbinieku prēmiju kļūdas

1. kļūda.Prēmijas nav saistītas vai tikai vāji saistītas ar speciālista sniegumu.

Lielākajā daļā uzņēmumu prēmijas visiem darbiniekiem tiek izsniegtas automātiski, kā piemaksa pie pamatalgas. Vai arī vadītāji nosaka aptuvenu maksājumu summu, nekādā veidā nepamatojot šo punktu. Speciālistu darba procesa efektivitātes kritēriji ar šo pieeju nav fiksēti vai ir absolūti neatkarīgi no personāla darba rezultātiem.

2. kļūda.Piemaksa darbojas kā darbinieku iebiedēšana un sods.

Ja kāds no uzņēmuma darbiniekiem nav pareizi pildījis dienesta pienākumus vai kaut ko pārkāpis, tad viņam vai nu daļēji izmaksā prēmiju, vai arī to nepiešķir vispār. Šī metode noved pie tā, ka darbinieki baidās kaut ko salauzt, bieži ir stresā un zaudē interesi strādāt efektīvi. Ir divu veidu darbinieku stimuli:

• materiāls;
• nemateriāls.

3. kļūda.Bonusa maksājumi ir niecīgi un nemotivē darbiniekus strādāt efektīvi.

Iespēja saņemt piemaksu motivē personālu tikai tad, ja tā lielums ir vismaz 20% no pamatalgas. Nepieciešams fiksēt atšķirīgu prēmiju procentu un pamatalgas attiecību dažāda līmeņa amatiem.

4. kļūda.Netiek ņemta vērā darbinieka darba vietas specifika un personāla motivācijas struktūra.

Darbiniekiem, kuru darba rezultāti ir atkarīgi tikai no personīgā darbaspēka (piemēram, pārdošanas vadītāji, tirdzniecības pārstāvji u.c.), ir loģiski fiksēt bonusa daļas un pamatalgas procentus par labu piemaksai. Un darbiniekiem, kuri ieņem funkcionālus amatus (piemēram, grāmatveži, sekretāri, juristi u.c.), ir loģiski noteikt attiecību par labu pamatalgai.

5. kļūda.Ilgs laika posms starp rezultātu sasniegšanu un darbinieku apbalvošanu.

Likumsakarīgi, ka prēmija, kas tiek izmaksāta katru reizi pēc darba gada beigām, šī gada sākumā darbiniekiem nav stimuls.

6. kļūda.Nav pieņemtu mērķuKPI.

Uzņēmumam obligāti jāpieņem plānotie KPI kritēriji. Tāpat nepieciešams atalgot darbiniekus par rezultatīvo rādītāju pārsniegšanu. Un ja šādus rādītājus nepieņem, tad kā un par ko tiek aprēķināta prēmija?

7. kļūda.Noteiktie mērķa rādītāji ir vai nu vispār nesasniedzami, vai tiek sasniegti vienkārši.

Abās situācijās darbinieki nav motivēti efektīvi pildīt savus darba pienākumus. Ja rādītāji ir pārmērīgi augsti, tad darbinieki zaudē cerību kādreiz tos sasniegt. Un, ja tie ir ļoti viegli sasniedzami, tad darbinieks sasniedz mērķus diezgan īsā laikā un zaudē interesi par turpmākajām darbībām.

8. kļūda.Iemesli novirzēm no rādītājiem netiek analizēti un netiek veikti pasākumi to uzlabošanai.

Jums vajadzētu sistemātiski veikt “izskatīšanu” ar darbiniekiem, lai noskaidrotu iemeslus, kas traucē plāna īstenošanai. Tas palīdzēs ne tikai objektīvi novērtēt pašreizējo situāciju, bet arī palīdzēs novērst šos cēloņus.

9. kļūda.Finansiālās prēmijas netiek atbalstītas ar morāliem stimuliem.

Mutiska uzslava bez piemaksas arī nedaudzus cilvēkus iepriecinās. Taču finansiālās piemaksas efekts būs daudz spilgtāks, ja vadītājs atradīs īstos vārdus, adekvāti novērtēs speciālista darbu un viņu publiski uzslavēs.

Informācija par ekspertiem

Dmitrijs Gofmans, uzņēmuma Techservice īpašnieks un direktors. Dmitrijs Gofmans absolvējis Čeļabinskas Politehnisko institūtu (instrumentu inženierijas nodaļu, datoru nodaļu). Otro augstāko izglītību ieguvis Dienvidurālas Valsts universitātes Starptautiskās fakultātes Personāla vadības nodaļā. Apdrošināšanas kompānijas Energogarant Čeļabinskas filiāles IT dienesta vadītājs. Elektroenerģijas nozares nevalstiskā pensiju fonda Čeļabinskas nodaļas IT nodaļas vadītājs. Chelyabinvestbank grupas S.W.I.F.T. vadītājs. Uzņēmuma Techservice īpašnieks un direktors. Techservice darbojas IT ārpakalpojumu tirgū Čeļabinskā kopš 2001. gada. Uzņēmuma klientu vidū ir pilsētas un reģionālie uzņēmumi, kā arī federālie uzņēmumi un valsts aģentūras. Darbinieku skaits - 15 cilvēki. Gada apgrozījums - 10 miljoni rubļu.

Marina Meļčukova, uzņēmuma MediaStar ģenerāldirektors, psihologs, Gelendžiks. SIA "MediaStar" Darbības joma: konsultāciju pakalpojumi psiholoģijas un vadības jomā Personāla skaits: 27.