Bonusy pre zamestnancov ako nástroj motivačného systému. Prémiová motivácia Dve možnosti motivačného systému zamestnaneckých bonusov

Čo je motivácia a materiálne stimuly pre zamestnancov? Ako motivovať a stimulovať pracovnú aktivitu? Čo je uvoľnenie zamestnancov?

Prezraďte, čo vás bude inšpirovať viac – sľubovaný bonus za odvedenú prácu na vysokej úrovni, alebo hrozba pokuty za priestupok vo výrobe?

Nie je ťažké uhádnuť, čo odpovie ktorýkoľvek zamestnanec akejkoľvek organizácie. Ale bolo by fajn pochopiť, čo motivuje manažment pri prideľovaní odmien či pokút.

Dobrý deň, milí čitatelia obchodného magazínu HeatherBeaver! Pokračujeme v téme motivácie zamestnancov. Ja, Anna Medvedeva, pravidelná autorka publikácií, dnes pre vás analyzujem taký koncept ako stimuly zamestnancov.

Na konci článku nájdete tipy, ako si upevniť dosiahnuté výsledky a udržať motiváciu v tíme.

1. Čo je motivácia a stimuly zamestnancov a aký je ich rozdiel?

Ťažiskom nášho nového článku budú dva pojmy – motivácia a stimulácia personálu.

Tieto pojmy spolu úzko súvisia a často sa mýlia s tým istým. Ich podstata je však trochu iná, takže najprv vyberieme definíciu pre každú z nich.

Motivácia- to je stimul pre každého zamestnanca, aby pracoval pre výsledky, vytvorené nejakými externými opatreniami a podporované osobne samotným zamestnancom. Motivácia je vždy založená na nejakej potrebe.

Motivácia môže byť vnútorná a vonkajšia. Vonkajšia stimulácia sa často zamieňa so stimuláciou. Čo to je?

Zamestnanecké stimuly- ide o využitie ovplyvňujúcich faktorov manažmentom, ktoré pôsobia ako samotná hnacia sila, ktorá zvyšuje produktivitu každého zamestnanca a celého tímu.

Môžeme konštatovať, že motivácia je vnútorné nutkanie k aktivite. Môže sa vyskytnúť bez vplyvu vonkajších opatrení. Tým sa líši od stimulov, ktoré najčastejšie zahŕňajú tvrdé opatrenia.

Príklad

Sergey pracuje ako obchodný zástupca. Výška jeho platu priamo závisí od toho, koľko maloobchodných predajní bude na zozname jeho klientov.

Spoločnosť má svoj vlastný motivačný systém, ale Sergej sa stal lídrom ešte pred jeho implementáciou. Stal sa jedným z najlepších zamestnancov jednoducho preto, že každé leto si splní svoj sen – ide na dovolenku k moru. A na to musíte počas roka nahromadiť určitú sumu.

Všetky motivačné a motivačné aktivity majú konečný cieľ zvýšiť efektivitu práce a ziskovosť podniku. Preto je na mieste hovoriť o uvoľnení personálu - ďalšej koncepcii procesu riadenia.

Uvoľnenie personálu- ide o zníženie množstva práce alebo jej úplné zníženie.

Čo sa stane, keď budú zamestnanci prepustení?

2. Akými spôsobmi možno zamestnancov stimulovať – 3 efektívne spôsoby

Teraz sa pozrime, ako môžeme v zamestnancoch prebudiť túžbu pracovať efektívne a svedomito. Aby pracovný proces mal praktické výhody aj morálnu satisfakciu.

Nám známe metódy rozdelíme do 3 kategórií.

Metóda 1. Finančné stimuly

Táto metóda je veľmi spoľahlivá a milovaná všetkými (zamestnancami určite). Finančné stimuly pre zamestnancov sú obzvlášť dôležité v čase krízy, ale inokedy ich môže každý získať.

Aké druhy finančných stimulov existujú:

1. Tradičnými metódami materiálnych stimulov sú ročné alebo štvrťročné odmeny, odmeny za pokročilý výcvik, pripisovanie úrokov za prekročenie plánu atď.
2. Ďalším druhom materiálneho stimulu sú takzvané mimoriadne odmeny, ktoré sa udeľujú za určité pracovné úspechy v súlade so záľubami zamestnancov. Môžu to byť vstupenky do divadla, členstvo v telocvični, predplatné časopisu, platba za cestovný balíček, školenie, poistenie atď.
3. Existujú jednorazové peňažné stimuly, ktoré nezávisia od pracovnej aktivity zamestnancov, ale naznačujú podporu manažmentu pre svojich zamestnancov v ich osobnom a rodinnom živote. Napríklad peňažné dary pri príležitosti svadby, výročia, narodenia dieťaťa alebo pomoc pri úmrtí člena rodiny.

Metóda 2. Nehmotná odmena

Pre veľkú väčšinu členov našej spoločnosti je dôležité uvedomiť si ich spoločenský význam. Ľuďom záleží na tom, ako sa budú javiť v očiach ostatných a čo o nich ľudia povedia. Preto známky pozornosti a chvály zo strany vedenia majú pri stimulácii zamestnancov nemalý význam.

Druhy nemateriálnych stimulov:

• ústne alebo písomné poďakovanie;
• predloženie čestných certifikátov;
• zápis do pracovného zošita;
• fotografia s charakteristikami na čestnej tabuli a pod.

Patria sem aj rôzne kolektívne ocenenia, ktoré v neformálnom prostredí spájajú kolektív. Napríklad firemné večierky, pikniky, či návštevy divadla/kina celým oddelením.

Niektorí by tvrdili, že takéto spôsoby povzbudzovania boli prioritou iba v časoch Sovietskeho zväzu. Prax však ukazuje, že dodnes nestrácajú význam.

Existujú aj úplne neštandardné metódy. Zabezpečte napríklad dni voľna pre ženy v dňoch predaja a pre mužov v dňoch dôležitých futbalových zápasov. Alebo organizujte rozpočtovú škôlku pre deti zamestnancov.

Príklad

Západné spoločnosti majú prax otvárania obchodov špeciálne pre zamestnancov organizácie. Tovar sa tam nakupuje za vlastnú menu, ktorá sa vydáva a má hodnotu len v rámci podniku.

Táto mena sa vydáva za určité úspechy vo výrobe.

Krok 3. Vytvorte systém odmien a trestov

Neexistuje univerzálny motivačný systém, ktorý by bol vhodný pre absolútne akýkoľvek tím. Existujú však všeobecné princípy, podľa ktorých sa vytvára.

Pri vývoji systému odmien a trestov odporúčame:

• vyhýbajte sa vágnym formuláciám – napríklad pri udeľovaní materiálnych odmien vymenujte konkrétne čísla za konkrétne úspechy;
• každý mesiac prehodnoťte každé ustanovenie o odmene alebo treste a zamerajte sa len na tie dokumenty, ktoré sú aktuálne a nie pred šiestimi mesiacmi;
• či už ide o povzbudenie alebo trest, je povinné ho vykonať;
• verejne chváliť a v súkromí trestať (v oboch prípadoch s rozborom situácie).

A pamätajte: nie zamestnanca treba odmeniť alebo potrestať, ale jeho činy.

Krok 4. Implementujte plánované aktivity

Motivačný systém v organizácii sa spúšťa po jeho vyhlásení na valnom zhromaždení. Ak je spoločnosť veľká, generálny riaditeľ to oznámi vedúcim oddelení a tí urobia zodpovedajúce oznámenie svojim podriadeným.

Nezabudnite informovať zamestnancov o hlavnom účele pridelených činností. Jedna vec je jednoducho sa snažiť o určité povzbudenie a druhá vec je uvedomiť si, že ste súčasťou dôležitého a zložitého procesu.

Krok 5. Získanie efektívnej práce personálu

Ak sa zohľadnia všetky faktory a správne sa vypracuje motivačný systém, určite sa to oplatí. A na výsledky nebudete musieť dlho čakať.

Aby sa však výsledok nielen potvrdil, ale ani neznížil, neustále analyzujte prebiehajúce motivačné a motivačné aktivity a upravujte zavedený systém.

4. Kde získať pomoc pri motivácii a stimulácii personálu - prehľad TOP 3 spoločností

Čo robiť, ak vlastné zručnosti pri vytváraní motivačného systému nestačia?

Obráťte sa na zdroje tretích strán. Teda nájsť si firmu, ktorá poskytuje odborné obchodné školenia alebo zostavuje motivačné systémy pre rôzne inštitúcie.

1) Moskovská obchodná škola

Spoločnosť existuje len 5 rokov, ale už zaujíma vedúce postavenie v oblasti obchodného vzdelávania v Ruskej federácii. Špecialisti a odborníci z praxe na najvyššej úrovni vedú semináre, kurzy a školenia vo všetkých oblastiach podnikania.

Dynamické podnikateľské prostredie si vyžaduje neustále zmeny a flexibilný prístup k systému vzdelávania. Domáci aj zahraniční špecialisti, ktorí tu vyvíjajú vzdelávacie programy, preto neustále využívajú aktuálne trendy vývoja trhu.

Školenie prebieha v otvorenom a firemnom formáte. Obchodná škola ponúka aj školenia v najmodernejšom formáte – prostredníctvom webinárov a video kurzov.

2) Volgasoft

Bohatšie skúsenosti má táto poradenská spoločnosť, ktorá pôsobí na obchodnom trhu už 18 rokov. Tu pomôžu vyriešiť najzložitejšie problémy riadenia a zvýšiť efektivitu akejkoľvek inštitúcie.

Spoločnosť ponúka unikátny vzdelávací program „Management by Objectives and KPIs“, ktorý zohľadňuje všetky moderné obchodné trendy. Vďaka tomuto metodickému komplexu je vybudovaný efektívny systém riadenia pre akýkoľvek biznis model.

Okrem toho tu nájdete:

• praktické metódy pre manažérov na motiváciu zamestnancov;
• poradenské služby;
• semináre, webináre a iné školenia.

Preštudujte si podmienky, ponuky a tarify na webovej stránke spoločnosti.

3) Projekt MAS

„Plaťte zamestnancov za výsledky, nie za prítomnosť,“ hovorí hlavný slogan systému riadenia navrhovaného touto spoločnosťou.

Skúsení špecialisti MAS Project vyvinuli systém efektívnosti podnikania, ktorý kombinuje riadenie projektov a úloh, čas, interakciu a ďalšie nástroje plánovania.

Systém vám ponúka viac ako 30 nástrojov na zvýšenie efektivity vášho podniku, zvýšenie ziskovosti a rozvoj spoločnosti a každého jednotlivého zamestnanca.

Stránka obsahuje videá s názornými ukážkami používania systému MAS Project. V blízkej budúcnosti sa tam objaví mobilná aplikácia pre uľahčenie práce s programom.

5. Ako zabrániť tomu, aby personál stratil motiváciu – 3 praktické rady

Aj keď zavedený motivačný systém prináša hmatateľné výsledky, stojí za zváženie, ako udržať dosiahnuté.

Čo pre to musíte urobiť?

Tip 1: Uprednostnite motiváciu pred stimuláciou.

Stimulácia personálu môže byť pozitívna a negatívna. Často to hraničí s ukladaním sankcií.

Preto, aby ste nemuseli korigovať dôsledky negatívnej stránky stimulácie (a určite sa dostavia), venujte väčšiu pozornosť motivácii. Je to pozitívnejšie a spoľahlivejšie.

Prečítajte si samostatný článok o našom zdroji.

Tip 2. Vytvorte priaznivé pracovné podmienky

Kvalita života a pracovné podmienky určite ovplyvňujú kvalitu vykonávanej práce. Aby bol výkon vysoký, musí si človek aj dobre oddýchnuť.

Ako môžete zlepšiť pracovné podmienky:

• vybaviť priestory ďalšími ohrievačmi, ak je tam v zime chladno, a klimatizačnými zariadeniami na vytvorenie chladu v lete;
• inštalovať chladiče pitnej vody;
• prideliť samostatnú miestnosť pre oddychovú miestnosť;
• vo veľkom podniku - otvorte jedáleň pre zamestnancov atď.

Prirodzene, takéto podujatia sa musia vykonávať v súlade so špecifikami oddelení a činnosťou spoločnosti ako celku.

To vám umožní robiť správne kroky a včas upraviť motivačný systém. Tento prístup približuje manažment k tímu a vytvára atmosféru dôvery.

Základom každého vzťahu v tíme je predsa ľudský faktor, nech už sú vyhliadky na kariérny rast akokoľvek lákavé.

Nová strana 2

KLASIFIKÁCIA BONUSU

S cieľom stimulovať efektívnu prácu a zabezpečiť jednotu pri posudzovaní pracovného prínosu pracovníkov, manažérov, špecialistov a zamestnancov si každá organizácia vypracúva vlastné pravidlá o príplatkoch, ktoré by mali byť prílohou kolektívnej zmluvy a tvoriť jej neoddeliteľnú súčasť.

Bonusové pravidlá musia zohľadňovať nasledovné:

• vlastnosti ukazovateľov, za ktoré sú zamestnanci odmeňovaní;
• okruh ocenených;

· špecifické ukazovatele a podmienky vyplácania prémií zamestnancom s prihliadnutím na ich účasť na tejto činnosti.

V praxi existujú rôzne bonusové systémy, ktoré sa snažia čo najspravodlivejšie ohodnotiť prácu personálu, zohľadňovať špecifiká práce, ciele a princípy organizácie a stimulovať zvýšenie efektivity, kvality či produktivity. Nie všetky rozhodnutia sú však úspešné. NiekedyOdmeny pre všetkých alebo väčšinu zamestnancov sú v priamej závislosti od konečných výsledkov činnosti organizácie a v rovnakej výške, čo výrazne oslabuje osobný záujem na dosahovaní pozitívnych výsledkov vlastnej práce a v najhoršom prejave vedie k vyrovnaniu.

Je potrebné pripomenúť, že efektívnosť odmeňovania zamestnancov vo veľkej miere závisí od správneho, objektívneho stanovenia a schválenia ukazovateľov a podmienok odmeňovania. Osobný záujem zamestnanca na dosahovaní pozitívnych konečných výsledkov pre organizáciu ako celok, ako je napríklad znižovanie nákladov, je možné realizovať len implementáciou ukazovateľov určených rozsahom jeho činností a funkčnými zodpovednosťami zamestnanca. Toto je kľúčový stimul.

Systém ukazovateľov a bonusových podmienok by mal byť flexibilný, citlivý na vznikajúce problémy, úzke miesta, zmeny vo výrobe, štruktúre riadenia a zložení funkcií a zároveň by ukazovatele mali platiť čo najdlhšie. Bonusové ukazovatele musia byť adekvátne hlavným cieľom a zámerom, najmä pre manažment by mali byť spojené najmä so ziskom a prípadne s niektorými ďalšími systémovými ukazovateľmi pre pracovníkov a špecialistov - s úsporou zdrojov, zvyšovaním produktivity alebo kvality práce.

Bonusové podmienky by mali zahŕňať výrobnú a pracovnú disciplínu, BOZP, kultúru výroby a vykonávanie rôznych činností.

Zhrnutím a doplnením vyššie uvedeného môžete použiť nasledujúcu klasifikáciu bonusov:

• v závislosti od kategórií personálu:

– prémie pre určité kategórie zamestnancov (pracovníci, manažéri, špecialisti alebo zamestnanci). Tento typ bonusu sa spravidla používa na vyhodnotenie výsledkov výroby;

– prémie pre všetky kategórie zamestnancov, napríklad prémie za dĺžku služby alebo za všeobecný výkon;

• v závislosti od času platby:

- na základe výsledkov práce za mesiac;

– na základe výsledkov práce za štvrťrok;

– na základe výsledkov práce za daný rok;

• v závislosti od frekvencie platieb:

– pravidelné;

- raz;

• v závislosti od fondu, z ktorého sa platby počítajú:

– z fondu miezd;

– z fondu individuálnej spotreby (t. j. z neprevádzkových nákladov (zisk));

• v závislosti od postoja k zdaňovaniu:

– zohľadnené na daňové účely;

– nezohľadňujú sa na daňové účely;

• v závislosti od výšky prémie:

– pevné;

– ako percento akéhokoľvek ukazovateľa.

ZÁKLADNÉ PRINCÍPY BONUSUV V PODNIKU

1. Odmeny sa vyplácajú zamestnancom podľa vopred stanovených ukazovateľov.

2. Výška bonusu musí súvisieť s ekonomickými výhodami, ktoré zamestnanec organizácii prinesie.

3. Bonusy môžu byť vyplatené za mesiac, štvrťrok, rok alebo pri dosiahnutí určitých pracovných výsledkov.

4. Časové rozlíšenie a výplata odmien sa uskutočňuje na základe objednávky

5. Základom vyplácania odmien riaditeľom, hlavným inžinierom a hlavným účtovníkom pobočiek, ak existujú, je príkaz materskej spoločnosti.

6. Časové rozlíšenie všetkých druhov bonusov na daňové účely sa zohľadňuje a zahŕňa do výdavkov pri príslušných druhoch činností (oprava, údržba a pod.) a druhoch výdavkov (prevádzka, oprava, sťahovanie) v súlade so zdan. účtovná politika.

7. Stanovujú sa ukazovatele, podmienky a sumy bonusovvýkonný riaditeľ organizácie (v opačnom prípade môžu byť bonusové ukazovatele skreslené a nezodpovedajú skutočným cieľom spoločnosti).

8. Nemali by existovať žiadne plánované bonusové náklady.

9. V podniku možno na výplatu odmien a iných sociálnych potrieb v súlade s účtovnou zásadou vytvárať rezervný fond - fond spotreby, ktorý sa vytvára prevodom čiastok čistého zisku ku koncu účtovného obdobia. . Pomocou tohto fondu môže podnik vyplatiť zamestnancovi prémiu (alebo podiel na prémii) ihneď od okamihu zaznamenania dosiahnutých výsledkov práce, pričom samotná organizácia zvyčajne dostáva zisk z dôvodu dosiahnutia určitých (výborných) pracovných výsledkov. daného zamestnanca až po určitom čase .

10. Bonus sa udeľuje za dosiahnutie každého ukazovateľa samostatne.

11. Ak nie je splnená hlavná bonusová podmienka, bonus sa nevypláca v plnej výške.

12. Základom pre výpočet odmeny sú údaje účtovného a štatistického výkazníctva a pre ukazovatele, pre ktoré sa takéto výkazníctvo neposkytuje, podľa prevádzkových účtovných údajov schválených príslušným úradníkom.

Ak sa neberú do úvahy ukazovatele výkonnosti, bonusy založené na výsledkoch výkonnosti sa nepripisujú ani nevyplácajú. Za spoľahlivosť prevádzkových účtovných údajov sú zodpovední vedúci príslušných oddelení, služieb, dielní, obvodov, pobočiek a pod.

13. Ukazovatele a podmienky pre bonusy a výšku nákladov práce pre tímy (tímy, workshopy atď.) je možné stanoviť s prihliadnutím na rozdelenie bonusov podľa miery participácie práce (LPR).

14. G výkonný riaditeľ organizácie má právo v jednotlivých prípadoch zvýšiť sumu pripísanej prémie za mimoriadne výsledky podľa ustanovených ukazovateľov, najviac však o určitú pevnú sumu (ako percento z pripísanej prémie).

Uvedené zvýšenie poistného je náležite formalizované objednávkouvýkonný riaditeľ organizácie.

15. Výkonný riaditeľ organizácie má právo úplne alebo čiastočne zbaviť jednotlivých zamestnancov prémií za opomenutie výroby.

Zoznam opomenutí vo výrobe, za ktoré môžu zamestnanci úplne alebo čiastočne prísť o bonus, musí byť stanovený vopred a musí byť verejne dostupný. Príkladom takéhoto opomenutia je absencia, objavovanie sa v práci pod vplyvom alkoholu alebo drog, porušenie bezpečnostných pravidiel, pravidiel požiarnej bezpečnosti, interných pracovných predpisov atď.

Odňatie alebo zníženie poistného sa uskutoční za zúčtovacie obdobie, v ktorom došlo k opomenutiu alebo sa zistilo, a je formalizované príkazom.

16. Pre každý typ bonusu musia byť vypracované a schválené miestne predpisy o výpočte bonusov za výsledky produkcie. Uvedené ustanovenia v pobočke schvaľuje jej riaditeľ (riaditeľ) a na generálnom riaditeľstve - generálny riaditeľ. Tieto ustanovenia vo forme príloh ku kolektívnej zmluve sú jej neoddeliteľnou súčasťou.

17. Predpisy pre každý druh odmien musia zohľadňovať špecifické ukazovatele a podmienky výrobných činností, určovať konkrétny okruh poberateľov odmien pre jednotlivé druhy odmien a špecifikovať ukazovatele a podmienky odmeňovania zamestnancov s prihliadnutím na ich účasť na aktivite.

18. Postup tvorby a výpočtu výšky peňažných prostriedkov na odmeny je stanovený v súlade s objednávkouvýkonný riaditeľ organizácie.

19. Konkrétna výška finančných prostriedkov vyčlenených na odmeny sa určuje v súlade so schválenýmvýkonný riaditeľ postup pri tvorbe a výpočte objemu prostriedkov pridelených na odmeny.

POMER ÚČASTI NA PRÁCI

KTU ako hodnotenie činnosti každého zamestnanca v rámci určitého tímu, dielne, skupiny má určité výhody a určité nevýhody.

Medzi benefity patrí zvýšený osobný záujem o výsledky svojej práce a spravodlivé odmeňovanie všetkých zamestnancov. Posúdením účasti na práci môže zamestnanec dosiahnuť osobné ciele dosiahnutím cieľov organizácie, ako napríklad:

• hodnotenie jeho zásluh;
• jeho uznanie ako najlepšieho v tomto tíme;
• získať viac odmien ako ostatní v tíme.

Pomocou ČVUT môže v práci tímu vzniknúť konkurenčný efekt a najlenivejších pracovníkov podnieti túžba „nebyť najhorší“ (efekt vstupu do väčšiny), čo môže viesť k zvýšenie účinnosti celej jednotky.

Teraz o nevýhodách. Po prvé, KTU je možné aplikovať len na malý počet prác, ako je výroba jednoduchých dielov, a nemôže prebiehať pri posudzovaní tvorivej práce, zložitých a špecializovaných prác, riadiacich činností a pod.

Druhou nevýhodou je skutočnosť, že pri hodnotení výkonu pomocou KTU začínajú najmenej dostávať mladí a neskúsení, ale aj starší a menej energickí, čo je z pohľadu dlhodobých cieľov organizácie neopodstatnené. Mladí zamestnanci sú pre firmu perspektívnou perspektívou. Ich prepustenie sa neodporúča. Starší pracovníci majú najcennejšie skúsenosti, ktoré odovzdávajú mladším. Hromadné prepúšťanie pracovníkov s bohatými skúsenosťami môže viesť k zníženiu efektivity práce, vymiznutiu lojálneho prístupu k firme a k prepúšťaniu ďalších pracovníkov, ktorí si budú hľadať prácu s lepšími vyhliadkami.

Vzhľadom na výhody a nevýhody využívania ČVUT pri hodnotení individuálneho prínosu pracovníkov je v praxi optimálne jeho dočasné využitie na zvýšenie efektivity práce na určitú úroveň s neustálou reguláciou možných vyššie uvedených problémov.

ĎALŠIE TYPY STIMULÁTOROV

Nemenej dôležité sú aj iné druhy stimulácie: sociálna a morálna.

Sociálne stimuly znamená povzbudenie materiálnymi, ale nie peňažnými stimulmi.

Materiálne, ale nie peňažné benefity majú morálnu, prestížnu a zmysluplnú hodnotu a majú aj vlastnosť odlíšiť odmeňovaného od okolia. Priťahujú pozornosť všetkých a sú predmetom hodnotenia a diskusie medzi zamestnancami. Navyše, všeobecná tendencia je, že čím menej sa predmet (hmotný predmet, služba, výhoda, úžitok), ktorý plní funkciu stimulu, nachádza v prostredí, tým vyššia je jeho prestížna zložka, pri zachovaní ostatných podmienok. Navyše, tento nepeňažný stimul je často účinnejší ako peňažný ekvivalent daného daru pre spoločnosť. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu materiálnych nepeňažných plnení je však bez individuálneho prístupu doslova nemysliteľné.

Morálna stimulácia je založená na špecifických duchovných hodnotách človeka a je vyjadrená vďačnosťou manažmentu, hodnotením zásluh zamestnanca a verejným uznaním.

Podstatou morálnej stimulácie je prenos informácií o zásluhách človeka a výsledkoch jeho činnosti v sociálnom prostredí. Má informačný charakter, je to informačný proces, v ktorom je zdrojom informácií o zásluhách zamestnancov manažér, riaditeľ a príjemcom je zamestnanec a kolektív.

V manažérskom aspekte pôsobia morálne stimuly ako signály vedenia týkajúce sa zamestnanca a tímu o tom, do akej miery zodpovedajú ich aktivity záujmom podniku.

Morálne stimuly sú prostriedky na prilákanie ľudí do práce, ktoré sú založené na postoji k práci ako k najvyššej hodnote, na uznaní pracovných zásluh ako k hlavnej hodnote. Neobmedzujú sa len na stimuly a ocenenia, pri ich využívaní ide o vytvorenie takej atmosféry, takej verejnej mienky, morálnej a psychologickej klímy, v ktorej pracovný kolektív dobre vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich kúskov. Tento prístup si vyžaduje, aby svedomitá práca a príkladné správanie vždy získali uznanie a pozitívne hodnotenie, priniesli rešpekt a vďaku. Naopak, zlá práca, nečinnosť a nezodpovednosť by sa mali nevyhnutne prejaviť nielen na znížení hmotnej odmeny, ale aj na oficiálnom postavení a morálnej autorite zamestnanca.

Je potrebné poznať požiadavky, ktoré musia spĺňať morálne stimuly pre zamestnancov, ako aj to, čo je potrebné pre efektívne využívanie morálnych stimulov a pod. – tieto témy si zaslúžia samostatnú pozornosť. Jednou z hlavných podmienok vysokej účinnosti mravnej stimulácie je zabezpečenie sociálnej spravodlivosti, t.j. presné účtovníctvo a objektívne posúdenie prínosu práce každého zamestnanca.

Parafrázujúc vyššie uvedené ešte raz zdôrazňujeme, že na zvýšenie efektívnosti organizácie možno oveľa väčší efekt dosiahnuť pomocou neekonomických stimulov, avšak nevyhnutnou podmienkou na to je kompetentne a premyslene navrhnutý systém odmeňovania. flexibilný a zohľadňujúci špecifiká práce a samotnej organizácie a bonusový systém, ako aj dobrú implementáciu týchto dvoch systémov do praxe.

Jednou z najdôležitejších zručností lídra je schopnosť motivovať svojich podriadených k veľkým úspechom v ich práci. V mnohých ruských spoločnostiach sa však motivácia chápe výlučne ako materiálne stimuly - ocenenia a bonusy, ktoré sa, napodiv, oveľa častejšie ukazujú ako demotivátory ako nemateriálne motivačné nástroje. Ako to? Demotivujú peniaze ľudí? Poďme pochopiť tento jav a tiež študovať mieru účinnosti rôznych nástrojov motivácie zamestnancov.

Manažéri sa prvýkrát dozvedeli, že pracovníci sú motivovaní viac ako len peniazmi, už v 20. rokoch minulého storočia vďaka slávnej Hawthorne Study Elvisa Maya. Do tejto chvíle bola pracovná sila vnímaná ako jeden zo zdrojov, rovnako ako suroviny či výrobný priestor. V závode Hawthorne Mayo vôbec neskúmal správanie pracovníkov, ale optimálne osvetlenie pracovného priestoru. Keďže bol svedomitým výskumníkom, bol nútený konštatovať, že hlavným faktorom ovplyvňujúcim produktivitu práce nebol stupeň osvetlenia, ale pozornosť výskumnej skupiny voči robotníkom v továrni. Od tohto momentu sa začal výskum faktorov, ktoré motivujú ľudí k lepšej práci. Motivácia zamestnancov sa stala vednou disciplínou.

Ale predtým, ako uvedieme celý rad motivačných nástrojov, ktoré boli identifikované počas 90 rokov od Hawthorneovej štúdie, pozrime sa, prečo peniaze nie sú vždy efektívne pri motivácii ľudí.

K tomu nám pomôžu dve najobľúbenejšie teórie motivácie – Maslowova pyramída a teória Fredericka Herzberga (v niektorých prekladoch – Herzberg).

Maslowova pyramída(pozri obrázok), o ktorom sa hovorí, že najvyšší schodík dokončila jeho manželka po jeho smrti, je dosť kontroverzná a sporná teória. Podľa tejto teórie existujú určité úrovne ľudských potrieb a kým človek neuspokojí svoje potreby nižšej úrovne, nebude motivovaný potrebami vyššej úrovne. Príkladmi, ktoré spochybňujú túto teóriu, je väčšina vynikajúcich umelcov a spisovateľov, ktorí žili v chudobe a tešili sa z duchovných motivátorov. Novšia interpretácia modelu zahŕňa uznanie existencie všetkých týchto úrovní potrieb, ale nie nevyhnutne sekvenčného pohybu po pyramíde. Ale v každom prípade, ako vidíte, potreby človeka môžu byť materiálne aj nehmotné. A motivácia zamestnancov môže byť adresovaná ktorejkoľvek z úrovní uvedených v pyramíde. Mimochodom, Maslow je autorom ďalších dôležitých behaviorálnych teórií, z ktorých jedna je opísaná v článku „“.

Zaujímavejšie pre pochopenie mechanizmu motivácie zamestnancov je podľa mňa Herzbergova teória.

Herzberg rozdelil všetky faktory ovplyvňujúce ľudské správanie na hygienické a motivačné.

Hygienické faktory- to je to, čo človek vníma ako dané, ako neoddeliteľnú súčasť svojho života. Napríklad plat. Keďže dostáva plat každý mesiac, nezažíva žiadne emócie, pretože je to jeho zákon. Ak sa však výplata mzdy oneskorí, zamestnanec zažije búrku negatívnych emócií. To znamená, že prítomnosť hygienických faktorov ľudí nijako nemotivuje a ich absencia vedie k demotivácii.

Motivačné faktory- to sú príjemné prekvapenia. Ak zamestnanec napríklad neočakáva, že dostane služobné auto, nepociťuje k nemu žiadne emócie. Ak mu ale za dobrú prácu sľúbite úplne nový Ford, bude to pozitívna motivácia. Bude šťastný, keď ho dostane.

Žiaľ, nebude sa tešiť veľmi dlho. Čoskoro sa toto firemné auto stane hygienickým faktorom v jeho mysli. Toto je Herzbergova kľúčová myšlienka. Ak pravidelne používate rovnaký motivátor, napríklad bonus, zamestnanci prestanú tento bonus vnímať ako motivačný faktor. Čo človek dostane každý mesiac, je hygienický faktor. A tak sa mení aj reakcia zamestnancov na trvalý bonus. Nie sú šťastní, že ho prijímajú, považujú ho za samozrejmosť, ale jeho absencia ich veľmi trápi. To, že nedostávajú bonus, ich demotivuje a bráni im pracovať, namiesto toho, aby dostali bonus, ktorý ich motivuje k lepšej práci.

Hygienické faktory teda môžu spôsobiť neutrálnu alebo negatívnu reakciu. A motivátory môžu spôsobiť buď neutrálnu alebo pozitívnu reakciu. Ale rýchlo sa stanú nudnými a majú tendenciu sa zmeniť na hygienické faktory.

Preto v záujme dosiahnutia efektívneho tímového výkonu by manažéri mali neustále aktualizovať a diverzifikovať motivačné nástroje. Aké nástroje na to teda môžu použiť?

Všetky nástroje motivácie zamestnancov možno rozdeliť do dvoch kategórií:

• hmotné alebo nehmotné,
• interný a externý.

Materiál motivátory prinášajú človeku materiálne výhody, nehmotný- morálny prospech, nemerateľný v rubľoch.

Domáce motivátory sú potreby, ktoré človek prežíva. Vonkajšie motivátory sú tie situácie, ktoré vytvárajú určité potreby. Napríklad konkurencia je vonkajším motivátorom vyvolaným inými ľuďmi. Vnútorným motivátorom je potešenie z vykonávania práce, ktorú milujete, a nie súťaživosť s niekým. Takmer všetky materiálne stimuly sú vonkajšie motivátory.

Nižšie uvádzam súhrnnú tabuľku manažérskych motivačných nástrojov, pre väčšiu prehľadnosť rozdelená do štyroch kategórií. Nižšie popíšem každý z nástrojov podrobnejšie.

Motivácia zamestnancov: nástroje riadenia.

1. Bonusy, ocenenia . Najbežnejší motivačný nástroj. Je celkom účinný pre všetky typy správania, kým sa nestane hygienickým faktorom. Ale tu je hlavný problém s bonusmi. Pre ich vysokú motivačnú účinnosť ich manažéri využívajú príliš často alebo pravidelne a bonusy sa automaticky stávajú hygienickým faktorom a strácajú účinnosť. Horšie je, že keď si to manažér uvedomí a pokúsi sa premeniť bonus späť do kategórie motivátorov bez toho, aby ho dal niektorým zamestnancom, odpáli vlastnú mínu. Zbavenie zamestnancov hygienického faktora ich totiž značne demotivuje.
2. Kompenzačný balík – platba mobilom, služobné auto, poistenie liečebných nákladov. Problém je tu rovnaký ako pri bonuse. Všetky tieto motivačné nástroje sa veľmi rýchlo stávajú hygienickými faktormi. To môže zahŕňať aj pracovné podmienky - obedy v kancelárii, čaj a kávu, mikrovlnnú rúru, chladničku. To sú tiež motivačné nástroje.
3. Nehmotné stimuly – diplomy, verejná pochvala na valnom zhromaždení, čestná tabuľa. Hlavnou výhodou tohto motivačného nástroja je, že sa málokedy stáva hygienickým faktorom. Ešte sme sa nestretli s lídrom komerčnej spoločnosti, ktorý by pravidelne chválil všetkých svojich podriadených. Aj keď za socializmu bola motivačná hodnota diplomov a čestných zoznamov značne znehodnotená. To je dôvod, prečo boli tieto úžasné motivačné nástroje pravdepodobne vymazané z našich životov s prechodom na trhovú ekonomiku.
4. napomenutia. Veda o riadení kategoricky zakazuje verejné pokarhania zamestnancov, ktoré sú v Rusku také populárne. Vina má právo existovať ako motivátor pre podriadených, ale musí byť súkromná. V tomto prípade to môže vyvolať vnútornú motiváciu, túžbu človeka pozdvihnúť svoj status v očiach svojho šéfa. Verejné ponižovanie nemôže motivovať.
5. Firemné akcie, teambuildingy. Tento motivačný nástroj nestráca na účinnosti podľa toho, ako pravidelne sa takéto podujatia konajú.
6. Firemné školenia . Ide o veľmi efektívny motivačný nástroj, ktorý vám umožní stmeliť tím alebo si udržať hodnotného zamestnanca bez toho, aby ste mu navýšili plat (to znamená, že mu zaplatíte MBA alebo sa zúčastní školenia v zahraničí).
7. Koučing, tréning v teréne . Veda o manažmente považuje individuálnu prácu so zamestnancom, ktorú vykonáva priamy nadriadený alebo iný kouč, za dôležitý motivačný nástroj. Pozornosť, starostlivosť a mentoring človeka motivujú a zvyšujú efektivitu jeho práce, ako sa ukázalo ako výsledok štúdie Hawthorne.
8. Posilnenie ( prácu obohatenie). Doslova sa tento motivačný nástroj prekladá do ruštiny ako „obohatenie pracovných povinností“. Je veľmi efektívny s ambicióznymi zamestnancami.
9. Zamestnanecká konkurencia . Efektívny nástroj vonkajšej motivácie. Dá sa kombinovať s bonusmi, ale nie je to nutné. Odmenou pre víťaza môže byť verejná pochvala na stretnutí alebo na čestnej tabuli.

Zoznámili sme sa teda so širokou škálou motivačných nástrojov. Vyberte si tie, ktoré sú pre váš tím najvhodnejšie, a nezabudnite ich pravidelne aktualizovať, aby neskĺzli do kategórie hygienických faktorov.

Motivácia zamestnancov je jedným zo spôsobov, ako zvýšiť produktivitu. Motivácia zamestnancov je kľúčovou oblasťou personálnej politiky každého podniku. Najúčinnejším systémom motivácie zamestnancov je „motivácia k výsledkom“. Výkon zamestnancov sa meria pomocou KPI (Key Performance Indicators). KPI a motivácia zamestnancov môžu výrazne zlepšiť efektivitu a produktivitu spoločnosti. Väčšina teoretikov motivačných systémov dospela k záveru, že iba motivácia k výsledkom je dokonalý systém, pretože odôvodňuje vyplácanie odmeny podniku a dáva zamestnancom príležitosť získať a zvýšiť príjem v jasnej závislosti od vynaloženého úsilia. V moderných podmienkach je ťažké preceňovať úlohu ľudského faktora v činnosti organizácie. Ani ten najpokročilejší systém riadenia nepovedie k úspechu, ak personál organizácie nebude pozostávať z profesionálov oddaných svojej práci. V moderných podmienkach pri hľadaní spôsobov, ako zlepšiť efektivitu organizácie, dochádza k posunu dôrazu na konkrétnu osobu.

Najvyšším umením vodcu je dôkladne pochopiť človeka, pochopiť, čo miluje, pretože napodiv väčšina ľudí nemá ani najmenšiu predstavu o tom, k akému druhu činnosti viac inklinujú a aký je ich zvláštny dar. Keď človek robí to, čo miluje, je spokojný a šťastný, a ak sú všetci pokojní, radostní a priateľskí, vytvára to v spoločnosti zvláštnu atmosféru. Úlohou každého manažéra je vytvárať motiváciu pre zamestnancov, aby pracovali tvrdšie a lepšie, pričom motivácia súvisiaca s psychickým stavom človeka určuje základ jeho správania a tvorí obmedzujúce bariéry správania. Motivácia sa týka ochoty ľudí vynaložiť úsilie na dosiahnutie organizačných cieľov s cieľom uspokojiť svoje vlastné individuálne potreby; súbor vnútorných a vonkajších vplyvov, ktoré motivujú človeka k činnosti, stanovujú hranice a formy činnosti a dávajú tejto činnosti smer zameraný na dosahovanie určitých cieľov. Pojem „motivácia“ zahŕňa otázky aktivácie, riadenia a implementácie cieľavedomého ľudského správania. Motivácia odpovedá na otázku: prečo tento človek koná tak a nie inak.

Rozlišujú sa tieto typy motivácie zamestnancov:

Materiál

Nehmotný

Nie vždy je správne hovoriť o priorite materiálnej motivácie a jej väčšej účinnosti v porovnaní s nehmotnou motiváciou. Aj keď materiálna motivácia má určité výhody. Je to najmä najuniverzálnejšie, pretože zamestnanci si bez ohľadu na svoju pozíciu viac cenia peňažné stimuly a možnosť spravovať získané prostriedky. V niektorých prípadoch sú zamestnanci dokonca pripravení vymeniť akékoľvek metódy nefinančných stimulov za svoje peňažné ekvivalenty. Zoberme si materiálne metódy motivácie:

Plat. Najúčinnejším spôsobom materiálnej motivácie je zvyšovanie miezd, pričom najdôležitejšie je určiť výšku zmeny miezd. Na to, aby zamestnanec dostal skutočnú návratnosť, musí byť výška očakávanej odmeny významná, inak môže vyvolať ešte väčšiu neochotu plniť si svoje pracovné povinnosti. Niektorí manažéri idú cestou najmenšieho odporu a periodicky zvyšujú platy zamestnancov o malé sumy, ale pre motiváciu je efektívnejšie aj jednorazové, no výrazné zvýšenie platu. V ideálnom prípade by mal o zvýšení miezd rozhodnúť zamestnávateľ z vlastnej iniciatívy, no spravidla sa tak nedeje – aspoň v našich podmienkach. Na základe toho sa požiadavka na revíziu platov stáva bežnou metódou vydierania zo strany niektorých zamestnancov, ktorí sa vyhrážajú odchodom zo zamestnania. Často tento spôsob funguje, ale v tomto prípade nemôže byť reč o výraznom zvýšení miezd. Z tohto dôvodu zamestnanec po chvíli opäť prejavuje nespokojnosť so svojím platom, pretože dochádza k takzvanému „efektu závislosti na príjme“.

ocenenia. Jedným z najčastejších spôsobov finančnej motivácie sú štvrťročné alebo mesačné odmeny, ako aj odmena za dlhoročnú službu. K hlavnému zvýšeniu percenta prémie za dlhovekosť dochádza v prvých rokoch práce vo firme, kedy zamestnanec efektívne pracuje v prospech firmy a snaží sa maximalizovať svoj potenciál. Na druhej strane existuje riziko, že po 2-3 rokoch bude zamestnanec chcieť zmeniť zamestnanie z jedného alebo druhého dôvodu. Najväčšia stabilita je pozorovaná medzi zamestnancami, ktorí pre spoločnosť pracujú viac ako 5 rokov, najmä preto, že v tomto čase už bonusy za dĺžku služby dosahujú značné sumy.

Ruské spoločnosti často praktizujú vydávanie „bonusov“ - peňažných odmien, ktoré zamestnanec spontánne dostáva za akýkoľvek úspech. Predpokladá sa, že efekt prekvapenia by mal zamestnancov ešte viac inšpirovať, ale to len vytvára zmätok, pretože zamestnanec prestáva chápať, prečo v jednom prípade dostal bonus av druhom nie. Z tohto dôvodu je lepšie informovať zamestnancov o tých konkrétnych situáciách, kedy sa odmeny poskytujú. Na druhej strane, ak sa bonus stane atribútom mesačného príjmu (napr. ako u zamestnancov priemyselných podnikov), tak aj to ich slabo motivuje zvyšovať efektivitu práce.

Existuje niekoľko základných ustanovení o bonusoch, ktoré neovplyvňujú špecifiká spoločnosti a sú univerzálne. Mali by viesť manažéra pri zavádzaní metód ekonomickej motivácie:

Bonusy by nemali byť príliš široké a rozšírené, inak budú za normálnych okolností vnímané len ako súčasť bežného platu.

Bonus by mal súvisieť s osobným prínosom zamestnanca k výrobe, či už ide o individuálnu alebo skupinovú prácu.

Musí existovať nejaký prijateľný spôsob merania tohto zvýšenia produktivity.

Zamestnanci by mali mať pocit, že bonusy sú založené skôr na extra úsilí ako na normatívnom úsilí.

Dodatočné úsilie zamestnancov stimulované bonusom by malo pokryť náklady na vyplácanie týchto bonusov.

Percento. Ďalší spôsob materiálnej motivácie je najbežnejší v oblasti obchodu a poskytovania rôznych služieb. Ide o percento príjmu, ktorého podstatou je, že zárobok zamestnanca nemá jasne stanovený limit, ale závisí od profesionality zamestnanca a jeho schopnosti stimulovať predaj tovaru alebo služieb. Niektoré firmy, ktoré si zakladajú aj na kvalifikácii svojich zamestnancov, poskytujú ako finančnú motiváciu aj inú formu bonusu za profesionalitu. Tento stimul sa prideľuje na základe výsledkov certifikácie, ktorá hodnotí výkon zamestnanca a jeho vhodnosť na zastávanú pozíciu.

Bonusy. Materiálne stimuly zahŕňajú rôzne bonusy, no ich fixná výška sa často stáva demotivujúcou. Pevná suma platby neprispieva k túžbe zvýšiť dosiahnutý výsledok, pretože výška peňažnej odmeny sa stále nezmení. Na základe toho sa pre zvýšenie motivácie odporúča využívať rozsiahly systém výplatných bonusov. Pre vrcholový manažment sa poskytuje dodatočná odmena za ich prínos k zlepšovaniu všeobecných finančných alebo obchodných ukazovateľov, ako je znižovanie nákladov, zvyšovanie celkových ziskov a pod. Bonusy môžu byť nielen osobné, ale aj tímové. Tímový bonus je skupinový bonus za dosiahnutie určitých cieľov (napríklad zvýšenie predaja). Pri výpočte odmien treba mať na pamäti, že odmeňovanie jedného oddelenia môže byť v konkrétnych prípadoch opodstatnené, ale na zlepšenie celkového výkonu to nestačí. Všetky štruktúry organizácie, tak či onak, sú vzájomne prepojené a povzbudzovanie len jednej z nich môže demotivovať druhú.

Príplatky za pracovné podmienky. Nepriaznivé pracovné podmienky, ak ich už prakticky nie je možné zlepšiť, musí zamestnanec kompenzovať predovšetkým predĺžením času odpočinku, doplnkovou stravou zdarma pri práci, preventívnymi a liečebnými opatreniami. Príplatok za zmeny je ustanovený za prácu na večerných a nočných zmenách. Príplatky za úroveň zamestnania počas zmeny sa zavádzajú najmä pre obsluhu viacerých strojov, nastavovačov a opravárov. Pri kombinovaní profesií sa stanovujú aj príplatky.

Predaj akcií. Ak predáte časť akcií spoločnosti zamestnancom za veľmi nízku cenu, potom všetci zamestnanci, aj tie najnižšie úrovne, budú mať motiváciu pracovať a robiť všetko pre jej prosperitu.

Vnútorné výhody. Tiež veľmi účinný prostriedok motivácie. Znamenajú:

platba spoločnosťou za lekárske služby;

poistenie pre prípad dlhodobej invalidity;

úplná alebo čiastočná úhrada cestovných nákladov zamestnanca na miesto výkonu práce

poskytovanie bezúročných alebo nízko úročených pôžičiek svojim zamestnancom;

udelenie práva na používanie firemnej dopravy;

• členstvo v klube;

  poradenstvo v oblasti právnych, finančných a iných problémov;

  jedlo pri práci.

Súčasnosť. Rozšírila sa prax motivovania zamestnancov firmy pomocou darčekov, avšak za predpokladu, že darčeky zodpovedajú svojmu účelu. Darčeky, aj keď sú lacné, môžu ľudí povzbudiť. Chápu, že vedenie ich nevníma ako robotníkov bez tváre, ale všíma si lojalitu a pracovitosť všetkých. Dobrým stimulom by bol darček venovaný ukončeniu práce alebo dosiahnutiu cieľa tímu alebo narodeninám zamestnanca. Darčeky by nemali byť nudné a nemali by zahŕňať žiadne vzájomné záväzky.

Nehmotná motivácia je systém stimulov výlučne nepeňažného charakteru. Treba si uvedomiť, že napriek všetkej účinnosti a všestrannosti peňažných stimulov ich obmedzenie len na materiálnu motiváciu neprinesie želaný výsledok. Členovia každého tímu sú ľudia s rôznymi životnými hodnotami a postojmi a okrem toho je dosť problematické podporovať jednotu tímu udeľovaním ocenení a bonusov. Okrem toho sa materiálne stimuly počítajú na základe výsledkov vykonanej práce a môžu sa líšiť aj medzi ľuďmi na rovnakej pozícii v hierarchii služieb. To všetko často spôsobuje nespokojnosť a máločo vytvára zdravú atmosféru v tíme. V mnohých prípadoch je určitý druh morálnej kompenzácie a vyrovnávacieho faktora, ktorý zohrávajú metódy nemateriálnych stimulov, jednoducho potrebný.

Existuje mnoho druhov nemateriálnych stimulov. A rozsah tohto súboru je určený iba túžbou a kompetenciou vodcu. Najbežnejšie používané typy nefinančných stimulov sú uvedené nižšie:

Vzdelávanie (školenia, pokročilé školiace programy);

Možnosť sebarealizácie a kreativity (náplň práce, ktorá vám umožní ísť za hranice);

Stabilita a prestíž (povesť a sláva samotnej spoločnosti);

Atraktívny pracovný názov;

Zaznamenávanie úspechov (osobná pozornosť a povzbudenie od nadriadených);

Účasť na rozhodovaní (pocit zapojenia zamestnanca do tvorby rozhodnutí, napríklad prieskumov, hlasovania atď.);

Štýl vedenia (atmosféra v kancelárii šéfa, štýl stretnutí, štýl komunikácie medzi šéfom a jeho podriadenými)

Metódy nemateriálnej motivácie zahŕňajú vytváranie optimálnych pracovných podmienok pre zamestnancov: inštalácia nového počítačového vybavenia, vytvorenie komfortných pracovných priestorov pre personál, zlepšenie dizajnu priestorov, inštalácia moderných klimatizačných a vykurovacích systémov atď. K tomu môžeme pridať aj vydanie špeciálne oblečenie pre všetok personál v závislosti od vykonávanej práce, ako aj rôzne firemné potreby počas podujatí (napríklad tričká s logom spoločnosti). Najdôležitejším nástrojom nefinančnej motivácie sú firemné dovolenky, najmä so zapojením rodinných príslušníkov zamestnancov. Existuje aj niečo ako teambuilding - budovanie tímu prostredníctvom spoločných výletov do prázdninových domov alebo sanatórií, účasti na exkurziách a obecných podujatiach. Prezentácie a iné podujatia zamerané na demonštráciu úspechov spoločnosti by sa tiež mali konať za účasti členov tímu, aby sa rozvinul pocit vlastníctva v spoločnej veci.

Ak to zhrnieme, môžeme vyvodiť úplne zrejmý záver o potrebe využívania metód materiálnych aj nemateriálnych stimulov pre úspešné fungovanie každej spoločnosti. Motivačné mechanizmy, ktoré dnes existujú, nie sú ani zďaleka ideálne, ale sú účinné a naďalej sa aktívne využívajú v praxi. Najmä na zvýšenie efektívnosti materiálnej motivácie by sa ukazovatele materiálnych stimulov mali porovnávať s obchodnými cieľmi a motivačné systémy by sa nemali poskytovať na vykonávanie konkrétnych úloh, ale na vykonávanie všeobecných plánov. V skutočnosti sa uprednostňujú materiálne stimuly pre konkrétnych zamestnancov a pracovné skupiny, keďže sa predpokladá, že tieto metódy sa dajú ľahšie riadiť motivačnými mechanizmami.

V modernom svete sa špecialisti z HR oddelení väčšiny spoločností čoraz viac spoliehajú na takú metódu, ako sú bonusy pre zamestnancov. Pomocou tejto techniky je možné výrazne zvýšiť atraktivitu firmy pre uchádzačov a zamestnancov, čo následne robí takúto firmu konkurencieschopnou. Ďalšou výhodou odmeňovania zamestnancov je, že motivovaní zamestnanci si svoje pracovné povinnosti plnia oveľa energickejšie a efektívnejšie.

Čo sú zamestnanecké bonusy?

Kľúčovou metódou zvyšovania hmotného záujmu zamestnancov na zlepšovaní výkonnosti je využívanie systémov odmeňovania, pri ktorých je hlavná časť mzdy (platba tarifnou, kusovou alebo služobnou mzdou) doplnená finančnými stimulmi pre efektívne výkon ich práce.

Vo všeobecnom chápaní bonus(z lat. praemium - odmena) - finančný alebo iný materiálny stimul udeľovaný ako odmena za úspech v akejkoľvek činnosti.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení sa okamžite nevyrovnajú s úlohami, ktoré delegujete, ale bez delegovania ste odsúdení na časové problémy.

V tomto článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže oslobodiť sa od rutiny a prestať pracovať 24 hodín denne. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu tak, aby bola splnená a ako dohliadať na personál.

Vo firme je súčasťou mzdy odmena, ktorá je zameraná na motiváciu zamestnancov k zlepšovaniu kvantitatívnych a kvalitatívnych kritérií práce a vedie k efektívnejšiemu riešeniu problémov v ekonomickej a manažérskej oblasti.

Hlavným cieľom bonusov je zefektívniť pracovný proces spoločnosti stimulovaním pracovnej aktivity zamestnancov.

Organizácia odmien pre zamestnancov sa vykonáva na základe systémov odmeňovania prijatých zamestnávateľom po dohode s odborovými organizáciami, ustanovených v osobitnom predpise o odmeňovaní av kolektívnej zmluve.

Všetky bonusové platby možno rozdeliť do nasledujúcich kategórií:

1. Na základe konečných ukazovateľov:
   • Osobný bonus sa poskytuje individuálnemu zamestnancovi za určité úspechy.
   • Kolektívny bonus sa udeľuje oddeleniu, dielni alebo tímu za ich celkový úspech.
2. Platobným formulárom:
   • Peňažné stimuly sa poskytujú vo finančnom ekvivalente.
   • Prémia za produkt sa poskytuje vo forme hodnotného darčeka.
3. Akruálnym spôsobom:
   • Absolútny bonus sa počíta v pevnej výške.
   • Pri výpočte relatívneho poistného sa zohľadňujú jednotlivé percentá a poistné.
4. Podľa účelu:
   • Všeobecný bonus sa vypláca pri dosiahnutí vysokého výkonu počas pracovného procesu spoločnosti.
   • Za splnenie špeciálnych úloh sa udeľuje špeciálny typ bonusu.
5. Podľa frekvencie presunov:
   • Bonusy systematického charakteru sa vyplácajú systematicky.
   • Bonusy jednorazového charakteru sa vyplácajú jednorazovo.
6. Podľa bonusových kritérií:
   • Produkčné odmeny sa udeľujú systematicky: za mesiac, rok, po ukončení práce na projekte a pod. Tieto odmeny sú poskytované zamestnancom ako poďakovanie za svedomitú prácu a plnenie služobných povinností.
   • Motivačný bonus nesúvisí s pracovnými povinnosťami zamestnanca. Takáto prémia sa môže vyplatiť za odpracovanú dobu, k významnému dátumu v živote zamestnanca, po uplynutí pracovného roka.

Zavedenie materiálnych stimulov manažmentom je príspevkom k produktívnej práci tímu. V dôsledku použitia týchto metód:

• súťaživosť sa objavuje v rámci tímu, efekt súťaže;
• zvyšuje sa úroveň sebarealizácie zamestnancov a pocit uspokojenia z dobre vykonanej práce ich tlačí k novým pracovným úspechom;
• Profesionálne úspešní zamestnanci robia všetko pre to, aby si udržali reputáciu a osobným príkladom ukázali zaostávajúcim, že sa majú o čo snažiť.

Nie všetko je však také bezpečné a ružové, sú tu aj nevýhody, napríklad kreatívne profesie nie sú najvhodnejšou oblasťou na využitie peňažnej motivácie. Podmienky sú navyše nerovnaké pre zamestnancov rôzneho veku (niektorí sú už v preddôchodkovom veku, iní sú mladí odborníci). V tejto otázke často vznikajú v tíme kontroverzné situácie.

Ako vypracovať nariadenie o príplatkoch pre zamestnancov

Spoločnosť musí vytvoriť systém bonusov pre zamestnancov samostatne, t. j. spoločnosť má právo prijímať akékoľvek druhy stimulov pre svojich zamestnancov. Bonusy môžu byť hmotné aj nehmotné.

Proces vyplácania bonusov je možné zaznamenať v nasledujúcej regulačnej dokumentácii:

• pracovná zmluva (odsek 5, časť 2, článok 57 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• kolektívna zmluva (časť 2 článku 135 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• samostatný interný dokument spoločnosti, napríklad v pravidlách o prémiách (časť 2 článku 135, časť 1 článku 8 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Vytvorenie nariadenia o zamestnaneckých prémiách je právom, nie povinnosťou spoločnosti. Toto ustanovenie je potrebné v situáciách, keď sa spoločnosť rozhodla ďalej rozvíjať bonusový systém. Ak sú odmeny jednorazové, potom na ich vydanie stačí vydať príkaz podpísaný šéfom v jednotnom formulári č. T-11 alebo č. T-11a, ak sa odmeny vyplácajú okamžite skupine pracovníkov. (Článok 8 časť 1 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Systém Predpisov o zamestnaneckých bonusoch môže pozostávať z nasledovného oddielov:

1. Všeobecné ustanovenia.

Tento odsek zvyčajne špecifikuje účel zavedenia ustanovení o bonusoch. Vysvetľuje sa na úkor akých finančných zdrojov sa odmeny vydávajú a ktorých fondov sa týkajú, na ktoré skupiny zamestnancov sa vzťahujú. Zoznam zvyčajne zahŕňa všetkých zamestnancov na plný úväzok a niekedy aj zamestnancov na čiastočný úväzok. Výkonní pracovníci na základe občianskej zmluvy nie sú v pracovnom pomere so zamestnávateľom, a preto nie sú zaradení do zoznamu prémiových zamestnancov. Je potrebné sledovať najmä tých zamestnancov, ktorí plne neodpracovali obdobie, za ktoré sa udeľujú finančné stimuly. Ak všetky vyššie uvedené body nie sú stanovené v nariadeniach o prémiách pre zamestnancov, nemožno sa vyhnúť kontroverzným situáciám.

1. Druhy prémií a príspevkov, ako aj ukazovatele prémií pre zamestnancov.

V tomto odseku by ste mali špecifikovať, na čo presne sa bonus vydáva, a uviesť ukazovatele pre jeho vydanie. Najpopulárnejšie kritériá sú:

• zvýšenie produktivity práce;
• zlepšenie výrobných ukazovateľov;
• splnenie alebo prekročenie plánu stanoveného spoločnosťou;
• zvýšenie predaja;
• vykonávanie iných obzvlášť dôležitých úloh a naliehavých prác;
• zavedenie racionalizačných návrhov;
• inovácie v práci, vývoj nových zariadení a technológií;
• aktívna účasť, významný príspevok k realizácii projektov, rozvoj a realizácia opatrení zameraných na úsporu financií;
• výsledky na základe výsledkov práce.

Pri určovaní typu stimulu musíte opustiť všeobecné formulácie, napríklad „pre výsledok práce“, pretože sú vágne a kontroverzné. Zamestnanec sa môže odvolať proti výške prideleného bonusu alebo proti jeho nedostatku s vysvetlením, že akýkoľvek výsledok je výsledkom.

1. Postup výpočtu bonusov a frekvencie platieb.

Postup výpočtu bonusu pre zamestnanca s cieľom povzbudiť ho závisí od rôznych bodov, ktoré je potrebné vziať do úvahy. Je tiež dôležité vedieť, že proces výpočtu má svoje vlastné ťažkosti. V tomto smere, ak riaditeľ alebo účtovník takéto skúsenosti nemá, je potrebné osloviť špecializované firmy, ktoré účtovné kalkulácie tohto druhu zabezpečia.

V tejto časti je potrebné popísať proces rozhodovania o vyplatení bonusu:

• Frekvencia časového rozlíšenia a vyplácania bonusov (mesačné, štvrťročné, ročné, jednorazové, po ukončení projektu).
• Podklad pre rozhodnutie o vyplatení bonusu (oznámenie od šéfa, správa predložená zamestnancom, plán predaja produktov a ukazovatele jeho implementácie a iná dokumentácia, na základe ktorej zamestnávateľ rozhodne o pridelenie bonusu a jeho výška).
• Dodatočnými opatreniami na koordináciu záležitostí týkajúcich sa vydávania bonusov, ktoré by mali byť zaznamenané v predpisoch, je zistiť, kto a v akom časovom rámci túto otázku zvažuje.
• Lehota na preskúmanie podporných dokumentov a časový rámec na prijatie rozhodnutia.
• Proces oboznamovania zamestnancov s rozhodnutím.
• Proces oznamovania rozhodnutia manažmentu zamestnancom účtovného oddelenia. V ideálnom prípade by sa prenos takejto dokumentácie mal zaznamenať v samostatnom denníku.
• Lehoty na vydávanie ocenení. Zamestnanec zvyčajne dostáva bonus v platový deň stanovený v pracovnej zmluve alebo v dokumentácii miestnej spoločnosti.
• Zoznam platieb, za ktoré sa prémie a príspevky nevyplácajú.

Pred podpísaním bonusových pravidiel by ste si mali presne zistiť, ktoré typy platieb nebudú pri výpočte bonusu brané do úvahy. Toto je obzvlášť populárne medzi zamestnávateľmi na Ďalekom severe a podobných územiach. Zamestnávateľ sa napríklad rozhodol priznať zamestnancom odmeny vo výške 60 % základnej mzdy. V tejto situácii je potrebné v pravidlách o prémiách uviesť, že prémie sa udeľujú v percentách na základe výšky oficiálneho platu zamestnanca.

Ak uvedieme, že bonus sa rovná 30 % mzdy zamestnanca, tak sa jeho výška výrazne zvýši, keďže mzda zahŕňa oficiálnu mzdu, príplatky za nepravidelný pracovný čas, regionálny koeficient a percentuálne zvýšenie. V tejto situácii sa rozhodol udeliť zamestnancovi bonus vo výške 6 000 rubľov. berúc do úvahy colnú sadzbu 20 000 rubľov, v dôsledku toho môžete získať sumu 10 000 rubľov. A ak má spoločnosť 200 takýchto zamestnancov, potom neplánované náklady v organizácii budú predstavovať približne 800 000 rubľov.

1. Záverečné ustanovenia.

Tento odsek upravuje postup nadobudnutia účinnosti Predpisov o príplatkoch zamestnancov a dobu ich platnosti. Ustanovenie o odmenách je spravidla platné až do jeho zrušenia alebo do vypracovania a prijatia nového zákona o odmeňovaní. Ak ide o prílohu kolektívnej zmluvy alebo niektorú z jej doložiek, jej účinnosť končí uplynutím platnosti zmluvy alebo rozšírením jej ustanovenia spolu s kolektívnou zmluvou. Venujte zvláštnu pozornosť nasledujúcemu bodu: ak je žiadosť o bonus súčasťou kolektívnej zmluvy, potom sú k nej pripojené pravidlá úpravy kolektívnej zmluvy.

Tento zoznam nemožno nazvať úplným v každej organizácii, môže byť doplnený o položky súvisiace so špecifikami jej pracovného procesu. Mohlo by ísť napríklad o odseky označujúce kategórie zamestnancov, ktorým nie sú vyplácané prémie a stimuly, oddiely o finančnej pomoci zamestnancom, dodatočných finančných stimuloch súvisiacich napríklad s dočasnou invaliditou atď.

Po vypracovaní Predpisu je potrebné ho skoordinovať s odborovou organizáciou, ak existuje, a schváliť s riaditeľom spoločnosti v súlade s časťou 4 čl. 135 Zákonníka práce Ruskej federácie. Každý zamestnanec musí byť oboznámený s predpismi pod svojím osobným podpisom (časť 3 článku 68 Zákonníka práce Ruskej federácie). K tomu je potrebné priložiť k Poriadku papier, na ktorý sa zamestnanci po preštudovaní podpíšu.

Ak zamestnanec môže preukázať, že boli splnené všetky kritériá a podmienky pre bonusy, potom spoločnosť a jej vedenie Štátnej daňovej inšpekcie Ruskej federácie alebo súdu môžu niesť administratívnu zodpovednosť podľa čl. 5.27 Zákonníka Ruskej federácie o správnych deliktoch (článok 23.12 a časť 2 článku 23.1 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie). Výška pokút je:

• pre riaditeľa - od 1 000 rubľov. až 5 000 rubľov;
• pre individuálnych podnikateľov - od 1 000 rubľov. až 5 000 rubľov;
• pre spoločnosť - od 30 000 rubľov. do 50 000 rubľov.

Opakované porušenie bude mať za následok:

• pre riaditeľa (úradníka) - pokuty vo výške 10 000 rubľov. do 20 000 rubľov. alebo diskvalifikácia na obdobie jedného až troch rokov;
• pre individuálnych podnikateľov - pokuty vo výške 10 000 rubľov. až 20 000 rubľov;
• pre spoločnosť - pokuty vo výške 50 000 rubľov. až 70 000 rubľov.

Tieto opatrenia zodpovednosti sú uvedené v časti 1 a časti 4 čl. 5.27 Zákonníka Ruskej federácie o správnych deliktoch.

Kritériá pre bonusy pre zamestnancov alebo ako si vybrať, koho odmeniť

Zamestnancom môžu byť udelené bonusy na základe jedného alebo skupiny stanovených kritérií. Odborníci identifikujú štyri hlavné skupiny bonusových ukazovateľov, ktoré stimulujú pracovníkov k individuálnym pracovným výsledkom:

1. Kvantitatívne ukazovatele: splnenie alebo prekročenie výrobných cieľov pre výrobu výrobkov a nomenklatúry, percento plnenia výrobných noriem, organizácia neprerušovanej a rytmickej prevádzky technických zariadení, dodržiavanie alebo skrátenie plánovaných termínov opravárenských prác, vykonávanie prác menším počtom zamestnancov v porovnaní s prijatým štandardom, zníženie prácnosti výrobkov atď.
2. Kvalitatívne ukazovatele: zlepšenie kvality vyrábaných produktov, percento dodaného tovaru od prvej prezentácie, zníženie počtu chybných produktov, zvýšenie triedového koeficientu tovaru atď.
3. Úspora použitých zdrojov: rozpočtové výdavky na polotovary, materiály a zdroje, pohonné hmoty, zníženie nákladov na obsluhu výrobných zariadení a pod.;
4. Racionálne využitie technológie: plnenie plánovaných termínov vývoja nových technických zariadení, zavádzanie technologickej disciplíny, zvyšovanie zaťažiteľnosti technických zariadení a pod.

Hlavnou nevýhodou systému zamestnaneckých prémií je možnosť objavenia sa demotivácie v dôsledku negramotnej motivácie zamestnancov. Ukazovateľ zvolený v stimulujúcej úlohe sa v skutočnosti môže stať antistimulom. Príklad: ak sú prémie pre zamestnancov zdravotníckych zariadení stanovené v závislosti od počtu pacientov, ktorí ich kontaktujú - najobľúbenejší ukazovateľ práce takýchto inštitúcií - môžu mať zamestnanci nemocníc túžbu zvýšiť počet pacientov.

Aby sa predišlo výskytu antistimulu, používajú sa rôzne metódy, napríklad do systému zamestnaneckých prémií sú zahrnuté ďalšie ukazovatele, ktoré môžu upraviť výkonnosť hlavného ukazovateľa.

V systéme ukazovateľov spravidla je poskytnutá hierarchia stimulov. Zvyčajne sa to deje buď v zjednodušenej verzii pomocou 2-3 ukazovateľov, alebo stanovením povinných a dodatočných podmienok pre bonusy pre zamestnancov, alebo stanovením hlavných, základných a dodatočných kritérií pre bonusy.

V prvej situácii sa tvoria 2-3 ukazovatele výkonnosti ako stimuly pre pracovný proces.

V druhej situácii zavedenie systematizácie stimulov znamená použitie bonusových podmienok pre zamestnancov. Bonusové podmienky- kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele pracovného procesu, ktorých realizácia zabezpečí zamestnancovi finančné stimuly. Ak sú splnené povinné podmienky, zamestnancovi bude vyplatená väčšina stimulu - 60-70%. Splnenie dodatočných podmienok zvyšuje výšku odmeny. V prípade nesplnenia požadovaných podmienok môže byť výška stimulu znížená až o 50 %.

Najkomplexnejší bonusový postup sa poskytuje pri použití tretej možnosti hierarchie stimulov, to znamená pri rozdelení kritérií na hlavné, základné a doplnkové.

Hlavné kritérium je kritérium, ktoré sa považuje za najdôležitejší stimul v pracovnom procese spoločnosti a na splnení ktorého závisí takmer polovica alebo dokonca väčšia časť bonusu.

Hlavné kritériá Sú vymenované 2-3 menej významné kritériá, ale aj dôležité ukazovatele v pracovnom procese spoločnosti. Napríklad stav pracovného kapitálu, zvyšovanie produktivity pracovného procesu, rozpočtové využitie zdrojov a pod. Pri ich dodržaní sa výška základného bonusu zvyšuje o 20-40%.

Ďalšie kritériá tie kritériá, ktoré sú charakteristické pre jednotlivé profesie, sa nazývajú súkromné. Napríklad pre ekonomickú pozíciu to môže byť odôvodnenie plánovaných kalkulácií, pre predajcu - dodržiavanie hygienických noriem atď. Ak sú dodržané, základná výška bonusu sa zvyšuje o 10%.

Kritériá odmeňovania zamestnancov by mali byť jasné, jednoduché a rýchlo zapamätateľné. Existuje názor, že čím sa systém odmeňovania stáva zložitejším, jeho chápanie sa zhoršuje a jeho účinnosť klesá.

Pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sú bonusové kritériá priamo spojené s dosahovaním zisku. Niektorí odborníci tvrdia, že v motivačnom systéme pre manažérov firiem je potrebné brať do úvahy také ukazovatele, ako je plnenie záväzkov zo zmlúv, zvyšovanie objemu výroby, zabezpečenie výroby produktov modernej technologickej úrovne a zodpovedajúcej kvality.

Bonusová podmienka, Spravidla ide o pracovný postup počas účtovného obdobia a plnenie ukazovateľov zaznamenaných v pláne. Jednou z kľúčových podmienok pre priznanie odmien zamestnancom je dodržiavanie pracovnej disciplíny. Zamestnanci, ktorí splnia ciele, ale dopustia sa disciplinárneho priestupku, ako napríklad opití v práci alebo meškania do práce, nemajú nárok na plné finančné stimuly. Zvyčajne sú buď úplne zbavení prémie, ak bolo disciplinárne porušenie závažné, alebo dostávajú menej stimulov ako zamestnanci, ktorí splnili plánované ciele a dodržali podmienky prémie. Zamestnancovi, ktorý nesplnil bonusové podmienky, nevzniká nárok na odmenu alebo nárok na stimuly v ustanovenej (základnej) výške.

Sumy cien zvyčajne stanovené ako percento zo základnej mzdy. V miestnej regulačnej dokumentácii o odmeňovaní je pomerne populárne ustanovenie o vyplácaní odmien vo výške 40 % základného platu, aj keď možno nájsť aj ustanovenia o odmenách, ktoré poskytujú stimuly vo výške 75 % základného platu.

Výška bonusu pre konkrétneho zamestnanca ustanovuje zamestnávateľ s prihliadnutím na mieru plnenia ukazovateľov a bonusových podmienok.

Odborný názor

Aj malé bonusy za šetrenie zdrojov sú efektívne

Marina Melčuková,

Generálny riaditeľ Mediastar, psychológ, Gelendzhik

Pred pár rokmi som bol vedúcim výroby nábytku na kovovom ráme. Pracoviská zamestnancov boli v úplnom neporiadku a špine a ohlasovacia dokumentácia bola v zmätku a chaose. Utrpela aj disciplína. Okrem toho bola obrovská nadspotreba surovín, zdrojov (elektrina) a značné percento chybných výrobkov. Pre nízku rentabilitu bola nastolená otázka likvidácie tejto výroby. A teraz vám poviem, ako sa nám podarilo situáciu napraviť.

Začali sme predstavením modelu 5S. Po vyčistení výrobných dielní sme prešli do ďalšej fázy – dávali zamestnancom bonus za šetrenie. Teraz mali právo samostatne sa rozhodnúť, aké materiály a náhradné diely potrebujú, na čom môžu skutočne ušetriť bez straty úrovne kvality, aby získali finančné stimuly. Cena materiálov na výrobu 15 výrobkov v dielni na rezanie a spracovanie kovov bola teda 1 500 rubľov. (rezný kotúč - 1 kus, hrubovací kotúč - jeden kus, kovové rúry - 25-34 a 15 metrov).

Ak sa materiály používajú správne, pracovník môže ušetriť 300 rubľov. To sa dá urobiť v ktoromkoľvek bode: použite menej kruhov, vykonajte kompetentnejšie rezanie potrubia. Z ušetrenej sumy dostal zamestnanec bonus vo výške 30 % (približne 90 rubľov).

Okrem očividných výhod tiež nebolo potrebné, aby skladník účtoval materiály. A to je mesačná úspora 35 000 rubľov. po položkách (mzda a plus daňové zrážky z nej). Teraz sa každé výrobné oddelenie nezávisle rozhodlo, aké materiály a v akom množstve potrebuje. Majstri zavesili formuláre na viditeľné miesto a zamestnanci si zapisovali, čo už použili. Na základe týchto ukazovateľov raz za mesiac predáci žiadali o doplnenie materiálu. Podobné formuláre sa zachovali pre uvoľnené produkty.

Jedným z hlavných úspechov tohto prístupu je, že zamestnanci začali chápať, ako sa tvoria náklady na tovar. Na základe výsledkov týždňa si mohli samostatne vypočítať, koľko sa im podarilo ušetriť či aká bola nadspotreba materiálov. To všetko ovplyvnilo ich mzdy. Zamestnanci začali šetrnejšie zaobchádzať s materiálom a technickým zariadením fabriky. Obchody sa vyčistili a rozvinula sa disciplína.

Zamestnanci si uvedomili, že môžu ovplyvniť výšku svojich miezd. Vďaka týmto opatreniam sa fabrike podarilo znížiť množstvo materiálu v sklade a znížiť prestoje technických zariadení. Poruchy sú obmedzené na minimum a sú možné len v situáciách, keď zamestnanec nedodržiava normy hrúbky alebo porušuje technológiu valcovania rúr.

Ako vypracovať poznámku o zamestnaneckých bonusoch

Systematické odmeny, ktoré sú zabezpečené systémom odmeňovania, si nevyžadujú ďalšiu dokumentáciu na rozhodnutie o odmenách zamestnancov. Proces prideľovania a vyplácania takýchto finančných odmien je už upravený miestnymi predpismi o zamestnaneckých odmenách.

V situácii, keď chce vedúci zamestnanec uznať výkon konkrétneho zamestnanca vyplatením neplánovanej odmeny, čo nie je upravené v podmienkach kolektívnej zmluvy alebo pracovnej zmluvy, môže o takéto rozhodnutie požiadať vrcholový manažment. Presne preto sa píše aj oznámenie o zamestnaneckej prémii. Kľúčovou zložkou jeho obsahu sú údaje, na základe ktorých bola nastolená otázka vyplatenia finančného bonusu pre zamestnanca.

Právo definitívne rozhodnúť o odmenách zamestnancov – riadnych aj jednorazových – zostáva na riaditeľovi spoločnosti. Iba v prvej situácii schvaľuje výsledky rozdelenia bonusového fondu organizácie a v druhej rozhoduje o časovom rozlíšení alebo nevyplatení odmien zamestnancom.

Poznámka o bonusochŠpecialista musí uviesť tieto informácie:

• úplný názov spoločnosti, v ktorej zamestnanec vykonáva pracovný proces;
• Celé meno generálneho riaditeľa spoločnosti a priameho nadriadeného oceneného odborníka;
• názov dokumentu;
• všeobecné informácie o zamestnancovi, jeho pracovných skúsenostiach a zoznam jeho profesionálnych úspechov a úspechov;
• popis určitej situácie, v dôsledku ktorej došlo k rozhodnutiu vyplatiť mu prémiu (prekročenie plánovaných ukazovateľov, vývoj a realizácia inovačného nápadu a pod.);
• žiadosť o zamestnaneckú prémiu;
• dátum vytvorenia poznámky.

Opis sa osvedčuje podpisom s odpisom vedúceho katedry. Ak má zamestnanec viacerých nadriadených na rôznych úrovniach, potom tento dokument musí podpísať každý z nich.

Po žiadosť o cenu odborník bude schválený (potvrdením je prítomnosť víza riaditeľa spoločnosti na tlačive memo), personálne oddelenie vydá objednávku, ktorá si vyžaduje aj podpis riaditeľa spoločnosti. Po vyplnení všetkých dokladov prevedie účtovník finančné prostriedky odmenovanému zamestnancovi.

Zamestnanec, ktorý je zodpovedný za vypracovanie memoranda, nesmie zabúdať, že tento dokument musí obsahovať všetky informácie, ktoré umožňujú dospieť k záveru, že zamestnanec si skutočne zaslúži prémiu. Poznámku je možné vytlačiť alebo napísať rukou na list A4.

Najbežnejšie formulácie pre zamestnanecké prémie

Podmienky odmeňovania zamestnancov sú stanovené na základe systému personálnej motivácie zavedeného v spoločnosti. Pri použití všeobecného bonusu je kľúčovým zabezpečením dosiahnutie konkrétnych (vo väčšine prípadov spriemerovaných) ukazovateľov, dokončenie prác v stanovenom časovom horizonte a pod. Ak je plán práce stanovený vo firme úspešne splnený, bonus je vydaný dňa na základe všeobecnej objednávky na základe výsledkov za mesiac, šesť mesiacov, štvrťrok alebo iné obdobie. Uvádza sa aj zoznam zamestnancov, ktorí sa dopustili akýchkoľvek porušení. Porušenia môžu ovplyvniť platby poistného.

Znenie príkazov na vyplatenie odmien zamestnancom vo väčšine situácií vyznieva monotónne:

• „za úspešné dokončenie úlohy (plánu, pridelených zodpovedností)“;
• „za vysokú kvalitu vykonanej práce“;
• „za dosahovanie vysokých výsledkov v práci“ atď.

Ak spoločnosť používa individuálne orientovaný systém vyplácania bonusov, potom takéto platby nemusia súvisieť s časovým obdobím, ale sú priradené len za určité individuálne úspechy. teda príkaz na vyplatenie prémie jednému zamestnancovi alebo zmene, kolektívu a pod. bude vyzerať takto:

• „za úspešné zastupovanie záujmov spoločnosti pri rokovaniach s klientom a uzatvorenie obzvlášť výhodnej zmluvy“;
• „za dokončenie mimoriadne ťažkej naliehavej úlohy“;
• „za použitie neštandardného (kreatívneho) prístupu k riešeniu problému“ atď.

Pre organizáciu, ktorá pracuje pre budúcnosť, je dôležité nielen dosahovať stanovené ciele včas, ale aj motivovať zamestnancov k odbornému rastu, zlepšovaniu imidžu organizácie, získavaniu ďalších partnerov na spoluprácu a upevňovaniu jej pozície vo vzťahu k konkurenčné spoločnosti. Takéto problémy sa dajú riešiť rôznymi spôsobmi, vrátane zohľadnenia osobných úspechov zamestnancov, na stimuláciu ktorých je bonusový systém zameraný.

Úspešná účasť zamestnancov na rôznych festivaloch, súťažiach, developerských akciách je plusom pre imidž vašej spoločnosti. Logiku má aj organizovanie súťaží v rámci spoločnosti s následnými finančnými stimulmi. Pri kompetentnom prístupe bude hospodársky výsledok zo zvyšovania odbornosti zamestnancov, zlepšovania pracovných podmienok a väčšej súdržnosti kolektívu výrazne vyšší ako vynaložené peniaze na vyplácanie odmien.

Formulácie pre zamestnanecké prémie v takejto situácii môžu jednoducho obsahovať informácie o úspechu zamestnancov:

• „za účasť v súťaži odborných zručností“;
• „za reprezentáciu organizácie na celoruskom festivale“;
• "za víťazstvo vo futbalovej súťaži medzi špecialistami právnických firiem."

Ďalšou metódou, ktorá môže zlepšiť vzťahy v rámci firemného tímu a zvýšiť mieru zodpovednosti za výsledky každého zamestnanca, je vyplácanie individuálnych materiálnych stimulov venovaných špeciálnym dátumom v živote zamestnanca (výročie svadby, narodenie syna alebo dcéry a pod.). ).

Kľúčovým aspektom činnosti organizácie je túžba udržať si vysokokvalifikovaných a skúsených zamestnancov. Odmeňovanie zamestnancov za lojalitu k organizácii, dlhoročná efektívna práca v nej, odmeňovanie rodinných dynastií, vytváranie podmienok pre ich vznik - to všetko má vážny dopad na pracovný proces spoločnosti.

Ako vydať príkaz na zamestnanecké prémie

Príkaz na bonusy pre zamestnancov je možné vyplniť vyplnením nasledujúcich formulárov:

• jednotné formuláre T-11 a T-11a, ktoré sú schválené vyhláškou Štátneho výboru pre štatistiku Ruskej federácie z 5. januára 2004 č. 1;
• formulár vo voľnom formáte vygenerovaný a schválený v miestnej dokumentácii konkrétnej spoločnosti.

Vo všetkých týchto situáciách bude mať objednávka právnu silu, keďže od 1.10.2013 odpadá nutnosť používať pre takúto objednávku prísne jednotné formuláre. Obe možnosti majú svoje výhody.

Použitie formulára T-11 znamená:

• úspora času stráveného tvorbou vlastného formulára;
• jednoduchosť používania, ktorá sa prejavuje napríklad v tom, že jednotné formuláre sú už zahrnuté v účtovných programoch;
• dodržiavanie povinných podrobností a žiadne riziko nárokov z vládnych regulačných inšpekcií.

Výhodou použitia vlastného formulára pre spoločnosť je skutočnosť, že je vyvinutý „pre seba“, to znamená s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Potrebné údaje môžete zadať do vlastného formulára a nepotrebné vymazať.

V každom prípade však musí formulár príkazu na vyplatenie bonusov zamestnancom obsahovať údaje požadované pre tento typ dokumentácie (pozri odsek 2 článku 9 federálneho zákona „o účtovníctve“ zo 6. decembra 2011 č. 402-FZ ):

1. názov dokumentu;
2. dátum jeho vytvorenia;
3. Meno spoločnosti;
4. obsah faktu ekonomického života s označením jeho hodnoty a meracích jednotiek (napríklad peňažný bonus vo výške 10 000 rubľov atď.). V súvislosti s touto situáciou sa píše:
   • Celé meno zamestnanca, ktorý poberá bonus;
   • názov jeho pozície a štrukturálna jednotka, v ktorej pracuje;
   • motív prideľovania finančných stimulov;
   • forma povzbudenia;
   • výška bonusu;
   • v mene koho sa propagácia uskutočňuje;
5. pracovné miesto, celé meno a podpis úradníka zodpovedného za vykonanie a/alebo registráciu transakcie/udalosti;
6. podpis konateľa spoločnosti.

Rostrud vo svojom liste č. PG/1487-6-1 zo dňa 14.02.2013 dodatočne potvrdzuje možnosť obchodných spoločností využívať voľné formy prvotných účtovných dokladov s vyššie uvedenými náležitosťami.

Registrácia bonusov pre zamestnancov pomocou jednotného formulára zahŕňa tieto fázy:

1. Odoslanie správy o zamestnaneckých prémiách riaditeľovi spoločnosti.
2. Vytvorenie príkazu na odmeny pre zamestnanca.
3. Oboznámenie zamestnanca s týmto príkazom proti podpisu.

• kódy OKUD (0301026 - jednotný kód formulára) a OKPO (v závislosti od formy vlastníctva zamestnávateľského podniku);
• Číslo dokumentu;
• uvedenie motívu a druhu stimulu pre zamestnanca;
• označenie podania na ocenenie;
• poznámka „zamestnanec si prečítal objednávku“, overená podpisom zamestnanca.

Za účelom vyplatenia bonusu samostatnej skupine pracovníkov bol vyvinutý formulár T-11a, ktorého obsah je identický.

Pri zostavovaní objednávky na bonusy pre zamestnancov musíte poznať niektoré nuansy bonusového procesu:

1. Oboznámenie zamestnanca s týmto dokumentom proti podpisu je povinné, pretože bonus je súčasťou mzdy a riaditeľ spoločnosti je v súlade s článkom 138 Zákonníka práce Ruskej federácie povinný zamestnanca informovať o zložky jeho mzdy.
2. Oboznámenie viacerých zamestnancov so zákazkou súčasne znamená sprístupnenie informácie o výške finančného stimulu prideleného každému z nich. To zase znamená, že pred vypracovaním príkazu na odmeny pre zamestnancov vo formulári T-11a sa musíte uistiť, že všetci zamestnanci majú písomný súhlas na prenos svojich osobných údajov v rámci spoločnosti (vyžaduje to čl. 88 ods. Zákonníka práce Ruskej federácie a časť 1, odsek 1 čl. 6 zákona „o osobných údajoch“ z 27. júla 2006 č. 152-FZ.)
3. Výšku výplaty znižuje alebo zvyšuje šéf spoločnosti na jeho žiadosť, s výnimkou situácií, keď je vydanie fixnej ​​prémie zákonnou povinnosťou uvedenou v dohode o pracovnej činnosti.

Chyby v procese zostavovania príkazu na odmeny pre zamestnancov môžu byť pre riaditeľa spoločnosti nákladné, pretože, ako ukazuje skúsenosť Najvyššieho súdu Ruskej federácie, je takmer nemožné vrátiť preplatok alebo chybne pridelený bonus. . Uznesenie Prezídia Ozbrojených síl Ruskej federácie zo dňa 15.09.2010 vo veci č. 51-B10-1 osobitne poznamenáva, že mzda preplatená zamestnancovi bez jeho zavinenia a nie z dôvodu započítania chybu nemožno zamestnávateľovi vrátiť.

Najvyšší súd Ruskej federácie zároveň v rozsudku z 28. mája 2010 vo veci č. 18-B10-16 uviedol tri výnimočné situácie, kedy je možné vymáhať od zamestnanca nadmerne vyplatenú mzdu a odmeny:

1. Ak je finančný stimul nadmerne vydaný v dôsledku chyby v počítaní.
2. Ak komisia pre pracovný spor uzná zamestnanca vinným z nečinnosti alebo nedodržiavania pracovných noriem.
3. Ak je bonus zbytočne vydaný v dôsledku nezákonného konania zamestnanca (tento bod je potrebné zistiť na súde).

Najobľúbenejším základom pre odmeny zamestnancov je dosahovanie vysokých ukazovateľov výkonnosti počas pracovného procesu. Toto znenie však môže znieť odlišne v závislosti od toho, čo je uvedené v bonusovom poriadku alebo v príkaze riaditeľa spoločnosti (ak takýto bod nie je prejednaný v bonusovom poriadku).

Pozor si treba dať aj na to, že zákon neupravuje povinnosť zamestnávateľa oboznámiť zamestnanca s bonusovým príkazom, ale tento postup stanovujú štandardné tlačivá schválené uznesením č. Ak bonusový príkaz neobsahuje podpisy zamestnancov, spoločnosť môže byť predmetom pripomienok zo strany Štátnej daňovej inšpekcie.

Bonusy a zrážky pre zamestnancov

Odpisy zamestnanca možné len v situácii, keď sa dopustil disciplinárneho priestupku. Zníženie bonusov - Ide o odňatie celej alebo čiastočnej sumy bonusu, ktorý sa zamestnancovi vypláca spolu s jeho mzdou.

Bonusy môžu byť čiastočne zbavené napríklad v nasledujúce prípady:

• neporiadok na pracovisku zamestnanca;
• nedodržiavanie bezpečnostných predpisov;
• prítomnosť sťažností od klientov;
• umožnenie nepresností v správach;
• nezaistenie bezpečnosti inventárnych predmetov a pod.

Na legislatívnej úrovni sa takýto trest ako odňatie bonusov neposkytuje. Existujú 3 druhy disciplinárnych trestov. Všetky sú uvedené v čl. 192 Zákonníka práce Ruskej federácie: varovanie, pokarhanie, prepustenie. A o odňatí bonusov? - ani slovo.

Zákonník práce Ruskej federácie poskytuje zamestnávateľovi možnosť stanoviť takéto tresty pre určité skupiny zamestnancov vo svojej miestnej dokumentácii, ale nestojí za to písať priamo o odpisoch. Je lepšie jednoducho uviesť podmienky, na základe ktorých môže zamestnanec získať finančné stimuly a postupovať opačne: porušil/neporušil žiadne ustanovenie.

Pri podpise dohody o pracovnej činnosti so zamestnancom má veľký význam formulácia o zložkách mzdy.

Formulácie	Výklad
Plat zahŕňa mzdu, príplatky a odmeny	Uvažované platby - súčasťou odmeny, nie stimulov. Zamestnávateľ teda nemá právo ich zamestnancovi odobrať, inak sa bude zodpovedať. Zákonné dôvody zadržania mzdy sú uvedené v čl. 137 a 138 Zákonníka práce Ruskej federácie.
V zmluve je uvedené, že mzda sa skladá z konštantnej (mzda + diéty) a variabilnej (odmeny) časti	Platby majú štatút motivačných bonusov. Ak nie sú splnené podmienky vnútorného predpisu, zamestnancovi sa jednoducho prémia neprizná. Na tento účel v prípade potreby uveďte odkaz na interný dokument, ktorý si zamestnanec musí prečítať a podpísať.

Vytvorenie systému odmeňovania zamestnancov - náročná úloha. Zamestnávatelia často robia chyby, ktoré majú negatívne dôsledky.

Výhody použitia systému zníženia bonusov:

• zvyšovanie úrovne efektívnosti hospodárskej činnosti podniku alebo jednotlivého podnikateľa;
• zvýšená zodpovednosť na strane zamestnávateľov a zamestnancov;
• zlepšenie pracovnej disciplíny;
• moment kolektívnej zodpovednosti pôsobí pozitívne (kvôli jednej osobe môže byť potrestaný celý tím);
• možnosť pre riaditeľa spoločnosti sledovať odchýlky, analyzovať situáciu a robiť inteligentné rozhodnutia na základe získaných údajov.

Nevýhody použitia systému zníženia bonusov:

• psychická klíma sa zhoršuje, je pravdepodobné, že v tíme vzniknú kontroverzné a konfliktné situácie alebo pokles lojality zo strany manažérov;
• v perspektíve zníženie bonusov môže sa stať prekážkou plného potenciálu zamestnanca;
• Tento systém je zameraný na dosahovanie celkových cieľov spoločnosti, a preto osobné záujmy zamestnancov nemusia byť povšimnuté.

V úlohe vzorový systém odmeňovania zamestnancov Môžete zvážiť nasledujúci príklad.

Spoločnosť Antares si stanovila ciele pre produktové oddelenie:

1. Objem: 1900 kusov mesačne.
2. Súlad produktu s normami kvality.
3. Zníženie nákladov bez straty kvality.
4. Včasné dodanie tovaru.

Na základe týchto cieľov boli sformulované ukazovatele, v prípade odchýlenia sa od ktorých nebude zamestnancom vyplatená odmena. Patrili sem:

• objem tovaru, ktorý musí byť v určitom čase na sklade;
• percento dokončenia plánu;
• súlad kvality výrobkov so stanovenými normami;
• dodržiavanie noriem pre spotrebu surovín a zdrojov.

Oznámená bola aj dodatočná podmienka: pri vrátení tovaru sa na vedúceho dielne vzťahuje zrážka v percentách z vypočítanej sumy mzdy.

Ako požiadať o prepustenie zamestnanca

Spoločnosť je povinná kompetentne splniť všetky formality pri výpočte alebo znížení výšky bonusu. Tento moment je zapísaný príkaz zbaviť zamestnanca. Jednotný vzor tohto príkazu v našej krajine nie je na legislatívnej úrovni stanovený, preto je vypracovaný vo voľnom formáte. Požadovaný stav - uvedenie dôvodov, pre ktoré bola zamestnancovi odňatá dodatočná platba.

Mali by ste venovať pozornosť nasledujúcemu bodu: tento príkaz na zbavenie zamestnancov prémií by nemal pripomínať akt, ktorý zaznamenáva disciplinárne porušenie zamestnanca. Jeho obsah by mal byť jasný a stručný a nie dvojzmyselný.

Pri zostavovaní textu tohto príkazu by ste nemali používať frázy „zbavenie“, „porušenie“. Správnejšie by bolo napísať „zníženie“, „nesplnenie plánovaných cieľov“.

Proces odpisovania zamestnanca si vyžaduje splnenie dvoch podmienok:

1. spoločnosť má ustanovenie o príplatkoch pre zamestnancov, v ktorom sú uvedené všetky podmienky a podrobnosti (od 1.1.2017 majú malí podnikatelia právo vykonávať pracovný proces bez nich, ak sú tieto podmienky uvedené v dohode o pracovnej činnosti) ;
2. rozhodnutie manažéra o zbavenie bonusov formalizovaná objednávkou (táto objednávka musí byť podpísaná zainteresovanými stranami).

V situácii, keď organizácia nezákonne pripravila zamestnancov o prémie a je to zdokumentované, bude vyvodená administratívna zodpovednosť podľa článku 5.27 správneho poriadku.

Odborný názor

Zrážky musia byť odôvodnené

Dmitrij Gofman,

majiteľ a riaditeľ spoločnosti "Techservice"

Za žiadnych okolností by si jeden z zamestnancov nemal myslieť, že dôvodom nevyplatenia bonusu bola potreba generálneho riaditeľa kúpiť si nové auto. Naša spoločnosť napríklad vytvorila špeciálny fond na odmeny zamestnancom - tam sa presúvajú prostriedky z pokút. Každý zamestnanec našej spoločnosti vie, že tieto peniaze dostanú tí, ktorí ich skutočne zarobili. Vďaka tejto metóde som sa zbavil situácií, v ktorých je odpočet odmien vnímaný ako spôsob šetrenia peňazí na platoch zamestnancov.

Typické chyby pri prémiách zamestnancov

Chyba 1.Bonusy nesúvisia s výkonom špecialistu alebo sú s ním spojené len slabo.

Vo väčšine spoločností sa bonusy vydávajú všetkým zamestnancom automaticky ako bonus k hlavnému platu. Alebo manažéri stanovujú približnú výšku platieb bez toho, aby tento bod akýmkoľvek spôsobom zdôvodnili. Kritériá efektívnosti pre pracovný proces špecialistov s týmto prístupom nie sú pevne stanovené alebo sú absolútne nezávislé od výsledkov práce personálu.

Chyba 2.Bonus pôsobí ako zastrašovanie a trest pre zamestnancov.

Ak si jeden z pracovníkov spoločnosti riadne neplnil svoje úradné povinnosti alebo niečo porušil, potom je mu buď čiastočne vyplatený bonus, alebo mu nie je poskytnutý vôbec. Táto metóda vedie k tomu, že zamestnanci majú strach, že niečo pokazia, sú často v strese a strácajú záujem efektívne pracovať. Existujú dva typy stimulov pre zamestnancov:

• materiál;
• nehmotný.

Chyba 3.Bonusové platby sú skromné ​​a nemotivujú zamestnancov k efektívnej práci.

Možnosť získať bonus motivuje zamestnancov až vtedy, keď je jeho veľkosť aspoň 20 % základného platu. Pre pozície na rôznych úrovniach je potrebné zafixovať rozdielny pomer percenta bonusu a základného platu.

Chyba 4.Nezohľadňujú sa špecifiká pracoviska zamestnanca a štruktúra motivácie zamestnancov.

Pre zamestnancov, ktorých pracovné výsledky závisia len od ich osobnej práce (napríklad obchodní manažéri, obchodní zástupcovia a pod.), je logické fixovať percentuálnu časť prémiovej časti a základnej mzdy v prospech prémie. A pre zamestnancov, ktorí zastávajú funkčné pozície (napríklad účtovníci, sekretárky, právnici a pod.), je logické zafixovať pomer v prospech základnej mzdy.

Chyba 5.Dlhé obdobie medzi dosahovaním výsledkov a odmeňovaním zamestnancov.

Prirodzene, bonus, ktorý sa vypláca vždy po skončení pracovného roka, nie je začiatkom tohto roka pre zamestnancov motiváciou.

Chyba 6.Žiadne akceptované cieleKPI.

Spoločnosť musí nevyhnutne prijať plánované kritériá KPI. Za prekročenie výkonnostných ukazovateľov je potrebné aj zamestnancov odmeňovať. A ak takéto ukazovatele nie sú akceptované, ako a za čo sa vypočíta bonus?

Chyba 7.Stanovené cieľové ukazovatele sú buď vôbec nedosiahnuteľné, alebo sa dajú jednoducho dosiahnuť.

V oboch situáciách nie sú zamestnanci motivovaní efektívne vykonávať svoje pracovné povinnosti. Ak sú ukazovatele neúmerne vysoké, zamestnanci strácajú nádej, že ich niekedy dosiahnu. A ak sa dajú veľmi ľahko dosiahnuť, zamestnanec dosiahne ciele v pomerne krátkom čase a stratí záujem o ďalšie kroky.

Chyba 8.Dôvody odchýlok od ukazovateľov nie sú analyzované a nie sú prijaté žiadne opatrenia na ich zlepšenie.

So zamestnancami by ste mali systematicky vykonávať „prehľad“ s cieľom nájsť dôvody, ktoré narúšajú realizáciu plánu. To prispeje nielen k objektívnemu zhodnoteniu súčasného stavu, ale pomôže aj odstrániť tieto príčiny.

Chyba 9.Finančné bonusy nie sú podporované morálnymi stimulmi.

Slovná pochvala bez bonusu tiež málokoho poteší. Účinok finančného bonusu však bude oveľa jasnejší, ak manažér nájde správne slová, primerane zhodnotí prácu špecialistu a verejne ho pochváli.

Informácie o odborníkoch

Dmitrij Gofman, majiteľ a riaditeľ spoločnosti Techservice. Dmitrij Gofman vyštudoval Čeľabinský polytechnický inštitút (oddelenie prístrojového inžinierstva, počítačové oddelenie). Druhé vysokoškolské vzdelanie získal na Katedre personálneho manažmentu Medzinárodnej fakulty Juhouralskej štátnej univerzity. Vedúci IT služby Čeľabinskej pobočky poisťovne Energogarant. Vedúci IT oddelenia Čeľabinskej pobočky Neštátneho dôchodkového fondu pre elektroenergetiku. Vedúci skupiny S.W.I.F.T. Chelyabinvestbank. Majiteľ a riaditeľ spoločnosti Techservice. Techservice pôsobí na trhu IT outsourcingových služieb v Čeľabinsku od roku 2001. Medzi klientov spoločnosti patria mestské a regionálne podniky, ako aj federálne spoločnosti a vládne agentúry. Počet zamestnancov - 15 osôb. Ročný obrat - 10 miliónov rubľov.

Marina Melčuková, generálny riaditeľ spoločnosti MediaStar, psychológ, Gelendzhik. LLC "MediaStar" Oblasť činnosti: poradenské služby v oblasti psychológie a manažmentu Počet zamestnancov: 27.