Globaalne Standard
Projektijuhtimise instituut
JUHEND TEADMISKOGU JUHEND
PROJEKTID
(PMBOK® Guide) – viies väljaanne
ISBN 978-1-62825-008-4
Väljaandja:
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Telefon: +610-356-4600
Faks: +610-356-4647
E-posti aadress: [e-postiga kaitstud]
Internet: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Kõik õigused kaitstud.
"PMI", PMI logo, "PMP", PMP logo, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" ja PMI Today logo on Project Management Institute, Inc. registreeritud kaubamärgid. "Quarter Globe Design" on projekti kaubamärk
Juhtimisinstituut, Inc. PMI kaubamärkide täieliku loendi leiate veebisaidilt PMI Legal.
PMI väljaannete osakond ootab kõiki parandusi või kommentaare seoses PMI väljaannetega. Teatage julgelt kirja-, vormindus- või muudest vigadest. Selleks tehke lihtsalt vajalikust lehest koopia, märkige sellel viga, mida märkasite ja saatke see koopia aadressile:
Raamatutoimetaja, PMI väljaanded, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
Kui soovite teavet edasimüügi või haridusliku kasutamise allahindluste kohta, võtke ühendust PMI raamatute teeninduskeskusega.
PMI raamatute teeninduskeskus
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefon: 1-866-276-4764 (USA ja Kanada) või +1-770-280-4129 (ülejäänud maailm)
Faks: +1-770-280-4113
E-posti aadress: [e-postiga kaitstud]
Trükitud Ameerika Ühendriikides. Ühtegi selle teose osa ei tohi reprodutseerida ega edastada ühelgi kujul ega mistahes vahenditega, kas elektrooniliselt, kirjalikult, pildistades või helisalvestiste abil või mis tahes teabe salvestamise ja otsingusüsteemi kaudu ilma kirjastaja eelneva kirjaliku loata.
See paber vastab USA alalisele paberistandardile, mille on avaldanud riiklik teabestandardite organisatsioon, nr Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Kongressi raamatukogu bibliograafiline kirje
Juhend projektijuhtimise teadmuskogule (PMBOK® Guide). -- Viies trükk.
lehed cm
Sisaldab bibliograafilisi viiteid ja tähestikulist registrit.
ISBN 978-1-62825-008-4 (pehme köide)
1. Projektijuhtimine. I. Projektijuhtimise instituut. II. Pealkiri: PMBOK juhend.
HD69.P75G845 2013 658.4'04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 18.12.2012 13:16
TEATIS
Project Management Institute, Inc. (lühendatult PMI) avaldatud standardid ja juhised, sealhulgas käesolev dokument, töötatakse välja standardite väljatöötamise protsessi kaudu, mis põhineb vabatahtlikul osalemisel ja üldisel konsensusel. See protsess ühendab vabatahtlike jõupingutused ja/või koondab väljaandes käsitletavast teemast huvitatud isikute kommentaarid ja arvamused. Kuigi PMI haldab protsessi ja kehtestab reeglid, mis tagavad konsensuse saavutamise ilma erapoolikusteta, ei kirjuta PMI dokumenti ega testi, hinda ega kontrolli iseseisvalt PMI välja antud standardites ja juhistes sisalduva materjali täpsust või täielikkust. Samuti ei kontrolli PMI nendes dokumentides väljendatud arvamuste paikapidavust.
PMI ei vastuta ühegi isikukahju, varalise kahju ega muude tegelike, kaudsete või näitlike kahjude eest, mis tulenevad otseselt või kaudselt selle dokumendi avaldamisest, rakendamisest või kasutamisest. PMI ei vastuta ega anna mingeid otseseid ega kaudseid garantiisid mis tahes siin sisalduva materjali täpsuse või täielikkuse eest ega võta endale vastutust ega garantiid, et siin sisalduv teave vastab teie eesmärkidele või vajadustele. PMI ei anna garantiid selle standardi või juhendi kasutamisest tulenevate üksikute tootjate või müüjate toodete või teenuste kvaliteedile.
Selle dokumendi väljaandmise ja levitamisega ei osuta PMI professionaalseid ega muid teenuseid ühelegi isikule või juriidilisele isikule ega nende nimel; samuti ei täida ERK ühegi isiku või üksuse kohustusi ühegi kolmanda osapoole ees. Seda dokumenti kasutades peab seda kasutav isik ise otsustama, kas tema konkreetsetes olukordades on vajalik toiming, tuginedes üksnes enda hinnangule või vajaduse korral pädeva spetsialisti nõuandele. Teavet käesolevas dokumendis käsitletava teema või sellega seotud standardite kohta võib saada muudest allikatest, kust saab tutvuda käesolevas dokumendis mittesisalduva lisateabe saamiseks.
PMI-l ei ole volitusi ega kohustust jälgida olemasolevate tavade vastavust käesoleva dokumendi sisule või viia need tavad käesoleva dokumendiga kooskõlla. PMI ei sertifitseeri, võrdle ega kontrolli tooteid, kujundusi ega disainilahendusi kasutusohutuse või tarbija tervise huvides. Mis tahes siin sisalduva tööohutuse või terviseohutusega seotud teabe sertifikaate või muid vastavusavaldusi ei saa omistada PMI-le; sellisel juhul lasub vastutus täielikult tõendi väljastanud või sellise avalduse teinud isikul.
SISUKORD
I
SISUKORD
1. SISSEJUHATUS............................................... ................................................... ......................................1
1.1 PMBOK® juhendi eesmärk
................................................................................................... 2
1.2 Mis on projekt? ................................................... ...................................................... ...........................3
1.2.1. Portfellide, programmide ja projektide vahelised seosed................................................ ........4
1.3 Mis on projektijuhtimine? ................................................... ......................................................5
1.4 Seosed portfelli haldamise, programmihalduse ja juhtimise vahel
projekti- ja organisatsiooniline projektijuhtimine................................................ .............................. 7
1.4.1 Programmi haldamine................................................ ..........................................................9
1.4.2 Portfellihaldus................................................ ...................................................... .9
1.4.3 Projektid ja strateegiline planeerimine................................................ ...................... 10
1.4.4 Projektijuhtimise büroo................................................ .............................................. üksteist
1.5 Projektijuhtimise ja tegevusjuhtimise vaheline seos
ja organisatsiooni strateegia................................................ ...................................................... 12
1.5.1 Operatsioonide juhtimine
ja projektijuhtimine................................................ ...................................................... 12
1.5.2 Organisatsioonid ja projektijuhtimine................................................ ...................................... 14
1.6 Äriväärtus ................................................... ..................................................... .......................... 15
1.7 Projektijuhi roll................................................ ...................................................... .... 16
1.7.1 Projektijuhi vastutusvaldkonnad ja pädevused................................................ ....... 17
1.7.2 Projektijuhi suhtlemisoskused................................................ ...... 17
1.8 Projektijuhtimise teadmiste kogum................................................ .............................................. 18
2. ORGANISATSIOONI JA PROJEKTI ELUTSÜKLI MÕJU....................................... ...................... 19
2.1 Organisatsiooni mõju projektijuhtimisele................................................... ...................... 20
2.1.1 Organisatsioonikultuurid ja -stiilid................................................ ...................................... 20
2.1.2 Organisatsiooniline suhtlus................................................ .......................................... 21
2.1.3 Organisatsioonilised struktuurid................................................ .............................................. 21
2.1.4 Organisatsiooniprotsessi varad................................................ ...................................... 27
2.1.5 Ettevõtte keskkonnategurid................................................ ...................................................... 29
2.2 Sidusrühmad ja projektijuhtimine................................................ ..... ......... kolmkümmend
2.2.1 Projekti sidusrühmad................................................ ............... ...................... kolmkümmend
SISUKORD
II
©2013 Projektijuhtimise Instituut. Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend – viies väljaanne
2.2.2 Projektijuhtimine................................................ ...................................................... 34
2.2.3 Projekti edu ................................................... ...................................................... ........................ 35
2.3 Projekti meeskond................................................ .............................................................. .......................................... 35
2.3.1 Projektimeeskondade koosseis................................................ ...................................................... .. 37
2.4 Projekti elutsükkel.................................................. ...................................................... ............ 38
2.4.1 Projekti elutsükli omadused................................................ ...................... 38
2.4.2 Projekti etapid................................................ ...................................................... .............. ...... 41
3. PROJEKTI JUHTIMISE PROTSESSID................................................ ...................................................... .... 47
3.1 Projektijuhtimise protsesside üldised vastasmõjud................................................ ......... .. 50
3.2 Projektijuhtimise protsessirühmad................................................ ...................................................... 52
3.3 Käivitamisprotsessi rühm................................................ ...................................................... ... 54
3.4 Planeerimisprotsessi rühm................................................ ...................................................... ......... 55
3.5 Täitmisprotsessi rühm................................................ ...................................................... 56
3.6 Seire- ja kontrolliprotsesside rühm................................................ .............................................. 57
3.7 Protsessirühma sulgemine................................................ ...................................................... ................... 57
3.8 Projekti teave................................................ ...................................................... ...................... 58
3.9 Teadmisvaldkondade roll................................................ ...................................................... ........................ 60
4. PROJEKTI INTEGRATSIOONI JUHTIMINE................................................ ...................................................... .... 63
4.1 Projekti harta väljatöötamine................................................ ...................................................... ......... 66
4.1.1 Projekti harta väljatöötamine: sisendid................................................ ...................................................... 68
4.1.2 Projekti harta väljatöötamine: tööriistad ja tehnikad................................... ............... 71
4.1.3 Projekti harta väljatöötamine: väljundid................................................ .......................................... 71
4.2 Projektijuhtimisplaani koostamine................................................ .............................................. 72
4.2.1 Projektijuhtimisplaani koostamine: sisendid................................................ .......................... 74
4.2.2 Projektijuhtimisplaani koostamine: tööriistad ja tehnikad................................................. 76
4.2.3 Projektijuhtimisplaani koostamine: väljundid................................................ ............... 76
4.3 Projektitöö juhtimine ja juhtimine................................................ ...................................... 79
4.3.1 Projektitöö juhtimine ja juhtimine: sisendid................................................ ............ 82
4.3.2 Projektitöö juhtimine ja juhtimine: tööriistad ja võtted................................................ 83
4.3.3 Projektitöö suunamine ja juhtimine: väljundid................................... .............. 84
4.4 Projektitöö monitooring ja kontroll........................................ ...................................... 86
SISUKORD
III
©2013 Projektijuhtimise Instituut. Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend – viies väljaanne
4.4.1 Projektitöö jälgimine ja kontroll: sisendid................................................ .......................... 88
4.4.2 Projektitöö monitooring ja kontroll: vahendid ja meetodid................................... 91
4.4.3 Projektitöö monitooring ja kontroll: väljundid................................... ............... 92
4.5 Integreeritud muudatuste juhtimine................................................ ...................................... 94
4.5.1 Integreeritud muudatuste juhtimine: sisendid................................................ ...................... 97
4.5.2 Integreeritud muudatuste juhtimine: tööriistad ja tehnikad................................................. 98
4.5.3 Integreeritud muudatuste juhtimine: väljundid................................... ...................... 99
4.6 Projekti või etapi sulgemine................................................ ...................................................... ... 100
4.6.1 Projekti või etapi sulgemine: sisendid................................................ .......................................... 102
4.6.2 Projekti või etapi lõpetamine: tööriistad ja tehnikad................................................ .............. 102
4.6.3 Projekti või etapi sulgemine: väljundid................................................ .......................................... 103
5. PROJEKTI SISUHALDUS................................................ ...................................................... .............. 105
5.1 Sisuhalduse planeerimine................................................ ...................................... 107
5.1.1 Sisuhalduse planeerimine: sisendid................................... ......... ... 108
5.1.2 Ulatuse juhtimise planeerimine: tööriistad ja tehnikad................................................. 109
5.1.3 Sisuhalduse planeerimine: väljundid................................... ....... 109
5.2 Nõuded kogumiseks................................................ ...................................................... ...................... 110
5.2.1 Nõuded kogumiseks: sisendid................................................... ...................................................... 113
5.2.2 Nõuete kogumine: tööriistad ja tehnikad................................................ ...................................... 114
5.2.3 Nõuete kogumine: väljundid................................................... ...................................................... 117
5.3 Sisu määratlus.................................................. ..................................................... 120
5.3.1 Sisu määratlus: sisendid................................... ...................................... 121
5.3.2 Sisu määratlemine: tööriistad ja tehnikad................................................ ........ .122
5.3.3 Sisu määratlus: väljundid................................... ...................................... 123
5.4 WBS-i loomine................................................ .............................................................. .......................................... 125
5.4.1 WBS-i loomine: sisendid................................................... ...................................................... ...... 127
5.4.2 WBS-i loomine: tööriistad ja meetodid................................................ .............................. 128
5.4.3 WBS-i loomine: väljundid................................... ...................................................... ... 131
5.5 Sisu kinnitamine................................................ ...................................................... 133
5.5.1 Sisu kinnitamine: sisendid................................................... ...................................... 134
5.5.2 Sisu valideerimine: tööriistad ja tehnikad................................................ ......... 135
SISUKORD
IV
©2013 Projektijuhtimise Instituut. Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend – viies väljaanne
5.5.3 Sisu kinnitamine: väljundid................................................... ...................................... 135
5.6 Sisu juhtimine................................................ ...................................................... ....... .. 136
5.6.1 Sisu juhtimine: sisendid................................... ...................................... 138
5.6.2 Sisu juhtimine: tööriistad ja tehnikad................................................ ........... ....... 139
31. detsembril 2012 andis PMI välja projektijuhtimise teadmuskogu juhendi (PMBOK® Guide – 5. väljaanne) uue väljaande.
PMI spetsialistid lubavad PMBoK vene keelde tõlke avaldamisel, et aasta lõpuks saab see töö tehtud ning Venemaa erialaringkond saab täielikult teada kõik PMBoK uue väljaande uudised ja nüansid. Pidades silmas kaebusi PMBoK v.4 tõlke kohta, on parem lasta venekeelne versioon hiljem avaldada, kuid nad teevad seda selle kvaliteet.
Ekspertide hinnangul on pikk tööperiood õigustatud: palju uusi termineid tuleb selgitada, uusi protsesse kirjeldada, vanade terminite ja protsesside tõlked selgeks teha ning tõlked peavad olema kooskõlas teiste PMI poolt välja antud standarditega. .
Mis on uues PMBOK 5-s uut?
Jaotis X1 "Muudatused viiendas väljaandes" räägib meile just sellest. Kogu üldise teabe hulgas (näiteks "kogu teksti ja graafikat dokumendis on muudetud, et muuta teave täpsemaks, selgemaks, täielikumaks ja ajakohasemaks" või "Protsessirühma peatükk on viidud lisasse A1") , on ka kasulik:
1. Terminoloogia ja ühtlustamine
Autorid väidavad uhkusega, et kogu terminoloogia on kooskõlas PMI projektijuhtimise terminite leksikoniga. Samal ajal peetakse esmatähtsaks just PMI leksikoni terminoloogiat. Kui PMBOK 5 vene keelde tõlkimine algab õige terminoloogia loomisest, siis on lootust saada kompetentselt tõlgitud teadmistepagas.
Samuti viiakse PMBOK 5 kooskõlla ISO 21500:2012 standardiga “Projektijuhtimise juhend” ning nimede, protsesside, sisendite, väljundite, tööriistade ja meetodite ühtlustamine teiste PMI standarditega (nt “Portfelli haldamise standard”, jne) on tagatud.
Lõpuks lõpetasid nad inimeste segaduse ajamise oma "positiivse riskiga". Lõppude lõpuks, mis on risk? See on ohu või ebaõnnestumise võimalus! Mõiste tuleb kreeka sõnast risikon, s.o. "kalju" või "kalju". Vana-Kreeka suuruse ja võimu ajal tähendas “riski võtma” “laevaga kivide vahel manööverdamist”, s.t. võimalik ebaõnnestumise oht.
PMBOK 5-s tehti muudatusi projekti riskijuhtimise kirjelduses ning rõhk tõsteti terminilt “positiivne risk” mõistele “võimalus”. Teksti lisati ka sellised mõisted nagu riskihoiak, riskiisu, riskitaluvus ja riskiläved.
2. Projekti edu
Kuna projektid on oma olemuselt ajutised, tuleb projekti edu mõõta projekti lõpuleviimise järgi ulatuse, aja, kulude, kvaliteedi, ressursside ja riskide piires.
Kuid nõuete muutumise dünaamika kaasaegsetes projektides on nii kõrge, et lõpuks ületab projekt kõik mõeldavad ja mõeldamatud piirangud. Seetõttu muutuvate nõuete haldamine ja nende kajastamine projekti dokumentides ja uuesti kooskõlastamine Algne planeerimine on projektijuhtide jaoks järjest enam nõutud oskus. See kajastub PMBOK 5 lauses "Projekti edu tuleks seostada volitatud sidusrühmade poolt heaks kiidetud viimaste lähteplaanide rakendamisega." Minu arvates pole paremat viisi seda öelda. Kui teil õnnestus tellijaga kaks päeva enne projekti lõppu kokku leppida projekti tähtaegade ja eelarve suurendamises, siis on projekt edukas vaatamata tähtaegade 2-kordsele ületamisele ja 3-kordsele suurenemisele. eelarve.
3. Planeerimine juhtimise lähenemisviisid
PMBOK 4-s ilmusid osad abiplaanid justkui tühjast ilmast. Näiteks skoobi haldamise plaani kirjeldus oli antud otse teadmusvaldkonna “Projektiulatuse juhtimine” kirjelduses, kuid millises protsessis see loodi, seda ei näidatud. Nüüd on lisatud neli uut planeerimisprotsessi: ulatuse juhtimise planeerimine, ajakavade juhtimise planeerimine, kulude juhtimise planeerimine ja sidusrühmade juhtimise planeerimine. See annab selged juhised projektimeeskonnale, et nad saaksid aktiivselt läbi mõelda ja kavandada lähenemisviise kõikide teadmiste valdkondade haldamiseks.
Kuigi siin oli mõningaid puudujääke. Seega jäid “järelevalveta” kaks plaani – muudatuste juhtimisplaan ja konfiguratsioonihaldusplaan. Loogiliselt võttes on selge, et konfiguratsioonihaldusplaan peaks ilmuma koos ulatuse haldusplaaniga ja muudatuste juhtimisplaaniga üldise projektijuhtimisplaani väljatöötamise ajal, kuid see on ette nähtud ainult PMBOK 5-s.
4. Nõuded
Nõuete kogumise protsessi on laiendatud, et rõhutada kõigi projekti õnnestumiseks vajalike nõuete saamist.
Kontrolli ulatuse protsess on täielikult ümber kujundatud. Esiteks on see ümber nimetatud Validate Scope'iks. Teiseks lisati rõhk, et protsess ei seisne ainult tulemuste aktsepteerimises, vaid ka selles, et tulemused annaksid ärilist väärtust ja täidavad projekti eesmärke.
See on naljakas, kuid PMBOK 4-s oli "Verify Scope" mitte väga õige tõlge kui "sisu kinnitus". Nüüd toob see kaasa asjaolu, et vene keeles PMBOK 5 see protsess oma nime ei muuda. Huvitav, kuidas tõlkijad muudatusi käsitleva osa tõlkimisest välja tulevad?
5. Guttapertša
Kõigis varasemates PMBOK-ides ei kasutatud sõna "agiilne" kunagi pole kasutatud. Praeguses PMBOK-is ilmub see kuni 10 korda.
PMI pole kunagi teinud saladust sellest, et PMBOK juhendi esmane eesmärk on tõsta esile seda osa projektijuhtimise teadmuskogust, mida üldiselt peetakse heaks tavaks. Need. Kirjeldatud teadmised ja tavad on enamikul juhtudel rakendatavad enamiku projektide puhul ning nende oskuste, tööriistade ja tehnikate õige rakendamine võib suurendada paljude erinevate projektide õnnestumise tõenäosust.
Seetõttu lisati projekti ajakava väljatöötamise protsessi paindliku projektijuhtimise "agiilne" kontseptsioon.
Täpselt nii, nina tuleb tuule eest hoida! See on ka kaasaegne nii moes kui ka kaubanduslikult nõutud.
6. Projekti kommunikatsioonid
Projekti elluviimisel tekkiva teabe ja teadmiste tõhustamine oli ammu ootamas. Üks revolutsioonilisemaid muudatusi PMBOK 5-s on DIKW (data, information, knowledge, wisdom) mudeli kasutamine – infohierarhia, kus iga tase lisab eelmisele tasemele teatud omadused:
Allosas on andmed.
Info lisab konteksti.
Teadmised lisavad vastuse küsimusele "kuidas?" (kasutusmehhanism).
Tarkus lisab vastuse küsimusele "millal?" (Kasutustingimused).
Seda väljendati andmete kogumise, koondamise ja töötlemise selges järjestuses järgmiste dokumentide kujul:
1. Tööde teostamise andmed. Projekteerimistööde teostamisel tuvastatud “toored” vaatlused ja mõõtmised.
2. Info tööde teostamise kohta. Töö tulemuslikkuse andmeid analüüsitakse ja integreeritakse lähtuvalt projekti erinevate valdkondade/faaside vahelistest seostest.
3. Tööde teostamise aruanded. Töö tulemuslikkuse teabe füüsiline või elektrooniline esitus, mille eesmärk on aidata teha otsuseid, tõsta esile probleeme ja probleeme, arendada tegevusi või mõista olukorda.
Kui lisada siia ka Lessons from Experience, on tsükkel suletud ning kogu projekti elluviimise protsessides tekkiv teadmine kogutakse ja töödeldakse ja kasutada organisatsiooni kõigi projektide juhtimisprotsessides.
No paljusid segadusse ajanud protsessid oma piiride hägustumise ja arusaamatu järjestusega: “Teabe levitamine” ja “Tulemuste aruannete koostamine” nimetati ümber vastavalt loogiliste sisendite ja väljunditega “Kommunikatsioonihalduseks” ja “Suhtluse juhtimiseks”.
7. Aktsiaomanike juhtimine
PMBOK 5 paneb suurt rõhku sidusrühmade juhtimisele. Peaaegu kõik jaotised on kaetud, et paremini selgitada, kes on projekti sidusrühmad ja nende mõju projektile. Lisandunud on uus (10.) teadmiste valdkond: "Projekti sidusrühmade juhtimine", mis hõlmab kahte protsessi "Projektikommunikatsiooni juhtimisest" ja lisaks on lisatud kaks uut protsessi.
Kommunikatsioonialaste teadmiste valdkonna arenemise peamised põhjused on järgmised:
1. Projekti kommunikatsioonijuhtimise selgem fookus oli vajalik projekti kommunikatsioonivajaduste planeerimisel, kogumisel, säilitamisel ja levitamine teavet projektis, samuti projekti üldiste suhete jälgimise kohta, et tagada nende tõhusust.
2. Sidusrühmade tegelik juhtimine ei hõlma ainult nende ootuste analüüsi, nende mõju projektile ja sobivate strateegiate väljatöötamist nende juhtimiseks, vaid ka pidevat dialoogi. huvilisega osapooled oma vajaduste ja ootuste rahuldamiseks, probleemide lahendamiseks nagu nende esinemine, ning sidusrühmade kaasamine otsuste tegemisse ja projektitegevustesse.
3. Projekti kommunikatsioonivajaduste planeerimine ja juhtimine ühelt poolt ning sidusrühmade vajadused teiselt poolt on projekti edu kaks erinevat võtit.
Projekti sidusrühmade juhtimise eraldamine projektikommunikatsiooni juhtimisest tagab lisaks 3 ülalkirjeldatud probleemi lahendamisele, et PMBOK 5 vastab projektijuhtimise uutele kasvavatele suundumustele ning teadlaste ja praktiseerivate projektijuhtide suurele huvile. interaktsioonile sidusrühmadega, kui üks projekti üldise edu võtmeid. Neid suundumusi kajastavad juba „Programmijuhtimise standard“ ja ISO 21500:2012 „Projektijuhtimise juhend“. Nii et PMBOK on järele jõudnud.
Niisiis, uus teadmiste valdkond hõlmab protsesse:
Sidusrühmade tuvastamine.
Sidusrühmade juhtimiskava väljatöötamine.
Sidusrühmade kaasamise juhtimine.
Sidusrühmade kaasamise jälgimine.
8.Pehmed oskused
Inimestevahelistele oskustele on lisatud usalduse loomine, konfliktijuhtimine ja mentorlus. Lisaks on 1. peatükile Sissejuhatus lisatud uus jaotis, mis tõstab esile projektijuhi pehmete oskuste tähtsust ja suunab lugeja nende oskuste üksikasjaliku kirjelduse saamiseks lisasse X3.
9. Dokumentatsioon
Noh, projekti dokumenteerimisel on kõige olulisem dokumentide üldine korraldus, mis algas PMBOK 4-s ja jätkus PMBOK 5-s. Nüüd on protsessi sisendid vaid dokumendid, millel on protsessi teostamisel võtmeroll. Dokumendid ja nende koosseis on muutunud selgemaks ja konkreetsemaks. Kuigi tekstis olevate dokumentide nimed on kõikjal kirjas väikeste tähtedega, mis raskendab dokumentide visuaalset leidmist tekstist ning dokumentidega töötamiseks on vaja hästi tunda PMBOK terminoloogiat või kasutada mallipaketti.
Üldiselt on PMBOK 5 muutunud paremini struktureerituks, järjepidevaks, normaalsete protsessidevaheliste suhete ja kontrollitud terminoloogiaga
Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK Guide) juhend
Kongressi raamatukogu bibliograafiline kirje
Pealkirjad: Projektijuhtimise Instituut (PMI), kirjastaja.
Pealkiri: Projektijuhtimise teadmiste kogumi juhend (PMBOK juhend) / Projektijuhtimise Instituut.
Muud pealkirjad: PMBOK Guide
Kirjeldus: Kuues väljaanne | Newtown Square, PA: projektijuhtimise instituut, 2017. | Seeria: PMBOK Guide |
Identifikaatorid: LCCN 2017032505 (trükk) | LCCN 2017035597 (e-raamat) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (veebi PDF) | ISBN 9781628251845 (pehme köide)
Teema: LCSH: Projektijuhtimine. | BISAC: ÄRI JA MAJANDUS / Projektijuhtimine (ÄRI & MAJANDUS / Projektijuhtimine).
Klassifikatsioon: LCC HD69.P75 (e-raamat) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04-dc23
LC rekord on saadaval aadressil https://lccn.loc.gov/2017032505
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Telefon: +1 610-356-4600
Faks: +1 610-356-4647
Meil mail: [e-postiga kaitstud]
Veebisait: https://www.PMI.org
Materjalid ettevõttelt Project Management Institute, Inc. on kaitstud autoriõigusega Ameerika Ühendriikide intellektuaalomandi seaduse alusel, mida tunnustatakse enamikus riikides. PMI materjalide taasavaldamiseks või reprodutseerimiseks peate hankima meie loa. Lisateabe saamiseks külastage aadressi http://www.pmi.org/permissions_for_details.
Kaubandustellimuse esitamiseks või hinnateabe saamiseks võtke ühendust Independent Publishers Groupiga:
Sõltumatute kirjastajate rühm
Tellimisosakond
814 North Franklin Street
Chicago, IL 60610 USA
Telefon: +1 800-888-4741
Faks: +1 312-337-5985
Meil mail: [e-postiga kaitstud](ainult tellimustele)
Kõigi muude küsimuste korral võtke ühendust PMI Book Service Centeriga.
PMI raamatute teeninduskeskus
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefon: 1-866-276-4764 (USA või Kanada) või +1-770-280-4129 (ülemaailmne)
Faks: +1-770-280-4113
Meil mail: [e-postiga kaitstud]
Trükitud Ameerika Ühendriikides Ühtegi selle väljaande osa ei tohi ilma kirjastaja eelneva loata reprodutseerida ega edastada mis tahes kujul ega vahenditega, elektrooniliselt, käsitsi, paljundades, salvestades või mis tahes teabesalvestus- ja otsingusüsteemiga.
PMI, PMI logo, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJEKTIJUHTIMISE AJAKIRJ, PM NETWORK, PMI TÄNA, KUTSEE PULSE ja TEGEMISE moto PROJEKTIJUHTIMINE ÄRITULEMUSTE SÕITMINE VÄLJASTAMINE.
on ettevõtte Project Management Institute, Inc kaubamärgid. PMI kaubamärkide täieliku loendi saamiseks võtke ühendust PMI Legaliga. Kõik muud siin esinevad kaubamärgid, teenindusmärgid, kaubanimed, kaubanimed, tootenimed ja logod on nende vastavate omanike omand. Kõik õigused, mida pole siin sõnaselgelt antud, on reserveeritud autoriõiguse omanikule.
Kõik õigused kaitstud. Kogu raamatu või selle osa mis tahes kujul reprodutseerimine ilma kirjastaja kirjaliku loata on keelatud.
© Autoriõigus 2017 Project Management Institute, Inc. Kõik õigused kaitstud.
© Tõlge vene keelde, väljaanne, kujundus Olympus – Business kirjastus, 2018
Teavitus
Project Management Institute, Inc. (lühendatult PMI) avaldatud standardid ja juhised, sealhulgas käesolev dokument, töötatakse välja standardite väljatöötamise protsessi kaudu, mis põhineb vabatahtlikul osalemisel ja üldisel konsensusel. See protsess ühendab vabatahtlike jõupingutused ja/või koondab väljaandes käsitletavast teemast huvitatud isikute kommentaarid ja arvamused. Kuigi PMI haldab protsessi ja kehtestab reeglid erapooletuse tagamiseks konsensuse saavutamisel, ei kirjuta PMI dokumenti ega testi, hinda ega kontrolli iseseisvalt PMI välja antud standardites ja juhistes sisalduva materjali täpsust või täielikkust. Samuti ei kontrolli PMI nendes dokumentides väljendatud arvamuste paikapidavust.
PMI ei vastuta ühegi isikukahju, varalise kahju ega muude tegelike, kaudsete või näitlike kahjude eest, mis tulenevad otseselt või kaudselt selle dokumendi avaldamisest, rakendamisest või kasutamisest. PMI ei vastuta ega anna mingeid otseseid ega kaudseid garantiisid mis tahes siin sisalduva materjali täpsuse või täielikkuse eest ega võta endale vastutust ega garantiid, et siin sisalduv teave vastab teie eesmärkidele või vajadustele. PMI ei anna garantiid selle standardi või juhendi kasutamisest tulenevate üksikute tootjate või müüjate toodete või teenuste kvaliteedile.
Selle dokumendi väljaandmise ja levitamisega ei osuta PMI professionaalseid ega muid teenuseid ühelegi isikule või juriidilisele isikule ega nende nimel; samuti ei täida ERK ühegi isiku või üksuse kohustusi ühegi kolmanda osapoole ees. Seda dokumenti kasutades peab seda kasutav isik ise otsustama, kas tema konkreetsetes olukordades on vajalik toiming, tuginedes üksnes enda hinnangule või vajaduse korral pädeva spetsialisti nõuandele. Teavet käesoleva dokumendiga hõlmatud teema või sellega seotud standardite kohta võib saada muudest allikatest, mida kasutaja võib vajaduse korral tutvuda siin mittesisaldava lisateabe saamiseks.
PMI-l ei ole volitusi ega kohustust jälgida olemasolevate tavade vastavust käesoleva dokumendi sisule või viia need tavad käesoleva dokumendiga kooskõlla. PMI ei sertifitseeri, võrdle ega kontrolli tooteid, kujundusi ega disainilahendusi kasutusohutuse või tarbija tervise huvides. Mis tahes siin sisalduva tööohutuse või terviseohutusega seotud teabe sertifikaate või muid vastavusavaldusi ei saa omistada PMI-le; sellisel juhul lasub vastutus täielikult tõendi väljastanud või sellise avalduse teinud isikul.
1. osa: Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend
1. Sissejuhatus
1.1 Selle juhendi ülevaade ja eesmärk
Projektijuhtimine pole midagi uut. Inimesed on seda kasutanud sajandeid. Näited lõpetatud projektidest on järgmised:
Giza püramiidid,
olümpiamängud,
Hiina müür,
Taj Mahal,
Lastele mõeldud raamatu väljaandmine,
Panama kanal,
kaubanduslike reaktiivlennukite arendamine,
lastehalvatuse vaktsiin,
Maandub mees Kuule,
kaubanduslikud arvutirakendused,
Kaasaskantavad seadmed globaalse positsioneerimissüsteemi (GPS) kasutamiseks,
Rahvusvahelise kosmosejaama lennutamine madala maa orbiidile.
Nende projektide praktilised saavutused sündisid juhtide ja juhtide projektijuhtimise tavade, põhimõtete, protsesside, tööriistade ja meetodite rakendamisel oma töös. Nende projektide juhid kasutasid mitmeid võtmeoskusi ja rakendasid teadmisi, mis on vajalikud oma klientide ja teiste projektiga seotud või projektist mõjutatud inimeste rahulolu tagamiseks. 20. sajandi keskpaigaks hakkasid projektijuhid töötama projektijuhtimise kui elukutse tunnustamise nimel. Selle töö üheks aspektiks oli kokkuleppe saavutamine teadmiste kogumi (BOK) sisus, mida nimetatakse projektijuhtimiseks. EQA saab tuntuks kui projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK). Projektijuhtimise Instituut (PMI) on loonud PMBOKi jaoks põhijooned ja sõnastikud. Peagi said projektijuhid aru, et PMBOK-i ei saa täielikult ühte raamatusse mahutada. Seetõttu töötati välja ja avaldati PMI "Juhend projektijuhtimise teadmiste kogumile" (PMBOK® juhend).
PMI definitsiooni kohaselt on projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK) mõiste, mis kirjeldab teadmisi projektijuhtimise erialal. Projektijuhtimise teadmiste kogum hõlmab nii väljakujunenud ja laialdaselt kasutatavaid traditsioonilisi praktikaid kui ka uusi uuenduslikke praktikaid.
Teadmiste kogu (BKK) sisaldab nii avaldatud kui ka avaldamata materjale. See teadmiste kogum areneb pidevalt. Praegu PMBOK® juhend tõstab esile seda osa projektijuhtimise teadmuskogust, mida üldiselt peetakse heaks tavaks.
? Üldiselt tunnustatud tähendab, et kirjeldatud teadmised ja tavad on enamikul juhtudel rakendatavad enamiku projektide puhul ning nende väärtuse ja kasu osas ollakse üksmeelel.
? Hea harjutus tähendab, et ollakse üldiselt nõus, et nende teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate õige rakendamine projektijuhtimise protsessides võib suurendada paljude erinevate projektide edu tõenäosust, et saavutada oodatud äriväärtus ja -tulemused.
Projektijuht teeb koostööd projektimeeskonna ja teiste huvirühmadega, et teha kindlaks ja kasutada iga projekti puhul häid üldtunnustatud tavasid. Projekti juhtimiseks sobiva protsesside, sisendite, tööriistade, meetodite, väljundite ja elutsükli etappide kombinatsiooni määramist nimetatakse selles juhendis kirjeldatud teadmiste kohandamiseks.
Praegu PMBOK® juhend ei ole metoodika. Metoodika on teatud tegevusvaldkonnas kasutatavate praktikate, meetodite, protseduuride ja reeglite süsteem. Praegu PMBOK® juhend on alus, millele tuginedes saab organisatsioon välja töötada oma metoodikad, poliitikad, protseduurid, reeglid, vahendid ja tehnikad ning projektijuhtimise praktikates nõutavad elutsükli faasid.
See juhend põhineb Projektijuhtimise standard. Standard on volitatud asutuse, tava või ühisel kokkuleppel näidisena või näidisena kehtestatud dokument. Projektijuhtimise standard töötati välja Ameerika riikliku standardiinstituudi (ANSI) standardina, kasutades protsessi, mis põhineb konsensuse, avatuse, nõuetekohase menetluse ja tasakaalu põhimõtetel. Projektijuhtimise standard on PMI professionaalse arengu programmide ja projektijuhtimise praktika alusmaterjal. Kuna projektijuhtimist on vaja kohandada konkreetse projekti vajadustele vastavaks, lähtuvad nii standard kui ka juhend kirjeldav, kuid mitte direktiiv tavasid. Sellisena määratleb käesolev standard protsessid, mis on enamikul juhtudel heaks tavaks enamiku projektide jaoks. See standard määratleb ka nende protsessidega tavaliselt seotud sisendid ja väljundid. Standard ei sisalda nõudeid ühegi konkreetse protsessi või praktika kohustuslikuks rakendamiseks. Projektijuhtimise standard sisaldub II osas Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhendid.
IN PMBOK® juhend Annab üksikasjalikumat teavet põhikontseptsioonide, esilekerkivate suundumuste, projektijuhtimise protsesside kohandamise kaalutluste kohta ning teavet selle kohta, kuidas tööriistu ja tehnikaid projektides rakendada. Projektijuhid võivad käesolevas standardis kirjeldatud projektijuhtimise protsesside rakendamisel kasutada üht või mitut metoodikat.
? Portfelli haldamise standard, Ja
? Programmihaldusstandard .
Üldine sõnavara on iga erialase distsipliini oluline element. PMI projektijuhtimise terminite leksikon pakub professionaalse terminoloogia põhisõnastikku, mida saavad järjepidevalt kasutada organisatsioonid, projekti-, programmi- ja portfellihaldurid ning teised projekti sidusrühmad. Leksikon areneb aja jooksul. Selle juhendi sõnastik sisaldab lisatud sõnastikku Leksikon terminid, aga ka täiendavad määratlused. Projektid võivad kasutada muid tööstusharuspetsiifilisi termineid, mis on määratletud valdkonna kirjanduses.
PMI avaldab eesmärgiga tõsta usaldust projektijuhtimise elukutse vastu ja aidata üksikisikul teha mõistlikke otsuseid, eriti keerulistes olukordades, kus tal võidakse paluda käituda ebaausalt või seada ohtu oma väärtushinnangud. Ülemaailmse projektijuhtimise kogukonna kõige olulisemateks väärtusteks on vastutus, austus, õiglus ja ausus. Nendel neljal väärtusel põhineb kutse-eetika ja käitumiskoodeks.
Kutse-eetika ja -käitumise koodeks sisaldab nii ergutus- kui ka kohustuslikke standardeid. Stiimulite standardid kirjeldavad käitumist, mida praktikud, kes on ka PMI liikmed, tunnistuse omanikud või vabatahtlikud, peaksid oma sisemiste veendumuste tõttu püüdlema. Kuigi ergutusstandarditele vastavust ei ole lihtne hinnata, eeldatakse nendele vastavat käitumist nendelt spetsialistidelt, kes peavad end professionaaliks, st neid standardeid ei saa pidada vabatahtlikuks. Kohustuslikud standardid on kohustuslikud nõuded ja mõnel juhul piiravad või keelavad teatud praktikute käitumist. Praktikutele, kes on ERK liikmed, tunnistuse omanikud või vabatahtlikud, kes osalevad tegevustes, mis rikuvad neid standardeid, kohaldatakse ERK eetikakomitee distsiplinaarmenetlusi.
1.2 Põhielemendid
Selles jaotises kirjeldatakse põhielemente, mis on vajalikud valdkonnas töötamiseks ja projektijuhtimise distsipliini mõistmiseks.
Projekt on ajutine ettevõtmine, mille eesmärk on luua unikaalne toode, teenus või tulemus.
? Unikaalne toode, teenus või tulemus. Projekte viiakse ellu eesmärgi saavutamiseks, luues saavutatavaid tulemusi. Eesmärk on lõpptulemus, millele töö peaks olema suunatud; võetav strateegiline positsioon; lahendatav probleem; saadav tulemus; toodetav toode; või osutatav teenus. Saadetis on mis tahes ainulaadne ja kontrollitav toode, tulemus või teenus, mis on vajalik protsessi, etapi või projekti lõpuleviimiseks. Tulemused võivad olla käegakatsutavad või mittemateriaalsed.
Projekti eesmärkide saavutamine võib anda ühe või mitu järgmistest tulemustest:
Unikaalne toode, mis võib olla kas teise toote komponent, mõne toote parendus või parandus või uus lõpptoode iseenesest (näiteks lõpptoote defekti kõrvaldamine);
Unikaalne teenus või võimalus teenust osutada (nt tootmist või levitamist toetav äriüksus);
ainulaadne tulemus, näiteks tulemus või dokument (näiteks uurimisprojekt annab uusi teadmisi, mille abil saab kindlaks teha, kas uus protsess on trendikas või ühiskonnale kasulik);
Ühe või mitme toote, teenuse või väljundi ainulaadne kombinatsioon (nt tarkvararakendus, seotud dokumentatsioon ja tehnilised tugiteenused).
Teatud elemendid võivad korduda mõnes projekti väljundis ja tegevuses. See kordamine ei muuda projektitöö põhilisi ja ainulaadseid omadusi. Näiteks võib büroohooneid ehitada samadest materjalidest või sama ehitusmeeskonna poolt. Iga ehitusprojekt jääb siiski ainulaadseks oma põhiomaduste poolest (nt asukoht, disain, keskkond, keskkond, kaasatud inimesed).
Projekte tehakse organisatsiooni kõigil tasanditel. Projektis võib osaleda üks või mitu inimest. Projekt võib hõlmata ühte organisatsiooni struktuuriüksust või erinevate organisatsioonide mitut struktuuriüksust.
Projektide näited hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:
Uute ravimite väljatöötamine turule;
Ekskursiooniturismi teenuste laiendamine;
Kahe organisatsiooni ühinemine;
Äriprotsessi täiustamine organisatsioonis;
Organisatsioonisiseseks kasutamiseks uue arvutiriistvara ostmine ja paigaldamine;
Naftaväljade uurimine piirkonnas;
Organisatsioonis kasutatava arvutiprogrammi muutmine;
Uuringute läbiviimine uue tootmisprotsessi väljatöötamiseks;
Hoone ehitamine.
? Ajutine ettevõte. Projektide ajutine iseloom viitab sellele, et neil on kindel algus ja lõpp. Mõiste "ajutine" ei pruugi tähendada, et projekt peaks kestma lühikest aega. Projekt lõpeb, kui üks või mitu järgmistest väidetest on tõesed:
Projekti eesmärgid saavutatud;
Eesmärke ei saavutata või ei saa saavutada;
Projekti rahastamine on ammendunud või seda ei saa enam eraldada;
Projekti vajadus on ära langenud (näiteks klient ei soovi enam projekti lõpetamist, strateegia või prioriteetide muutmine nõuab projekti lõpetamist, organisatsiooni juhtkond annab korralduse projekt lõpetada);
Inim- või materiaalsed ressursid on ammendatud;
Projekt lõpetatakse õiguslikel või otstarbekatel põhjustel.
Projektid on ajutised, kuid nende tulemused võivad eksisteerida pärast projekti lõppu. Projektid võivad anda sotsiaalset, majanduslikku, materiaalset või keskkondlikku laadi tulemusi. Näiteks riikliku monumendi projekt annab tulemuse, mis eeldatavasti kestab sajandeid.
? Projektid juhivad muutusi. Projektid on organisatsioonides muutuste käivitajad. Ärilisest vaatenurgast on projekti eesmärk viia organisatsioon konkreetse eesmärgi saavutamiseks ühest osariigist teise (vt joonis 1-1). Üldiselt eeldatakse, et organisatsioon on enne projekti algust algses olekus. Ja projekti käigus toimuva muutuse soovitud tulemust kirjeldatakse kui tuleviku seisundit.
Mõned projektid võivad hõlmata üleminekuseisundi loomist, kus mitmed sammud järgnevad üksteisele tulevase oleku saavutamiseks. Projekti eduka lõpuleviimise tulemuseks on organisatsiooni üleminek tulevikuseisundisse ja konkreetse eesmärgi saavutamine. Lisateavet projekti- ja muudatuste juhtimise kohta leiate dokumendist Portfellide, programmide ja projektide juhtimine: praktikajuhend.
Riis. 1–1. Organisatsiooni üleminek uude olekusse projekti abil
? Projektid loovad äriväärtust. PMI defineerib äriväärtust kui äriettevõttest saadavat kvantifitseeritavat puhaskasu. Kasu võib olla materiaalne, immateriaalne või mõlemad. Ärianalüüsis on äriväärtus kasu, mis saadakse sellisel kujul nagu aeg, raha, kaubad või immateriaalne vara vastutasuks mingisuguse investeeringu eest. cm. Ärianalüüs praktikutele: praktikajuhend, lk 185.
Projektide äriline väärtus viitab kasule, mida huvirühmad saavad konkreetse projekti elluviimise tulemusena. Projektist saadav kasu võib olla käegakatsutav, immateriaalne või mõlemad.
Materjalielementide näited on järgmised:
sularaha,
Aktsiakapital,
Võrgutehnika,
Põhivara,
________________________________________________________________________________________________
1. SISSEJUHATUS
2. ORGANISATSIOONI JA PROJEKTI ELUTSÜKLI MÕJU
3. PROJEKTI JUHTIMISE PROTSESSID
4. PROJEKTI INTEGRATSIOONI JUHTIMINE
5. PROJEKTI SISUJUHTIMINE
6. PROJEKTI AJA JUHTIMINE
7. PROJEKTI KULUD JUHTIMINE
8. PROJEKTI KVALITEEDI JUHTIMINE
9. PROJEKTI PERSONALI JUHTIMINE
10. PROJEKTI KOMMUNIKATSIOONJUHTIMINE
11. PROJEKTI RISKIDE JUHTIMINE
12. PROJEKTI HANKEJUHTIMINE
13. PROJEKTI SIDUSRÜHMADE JUHTIMINE
1. SISSEJUHATUS
Projekt on ajutine ettevõtmine, mille eesmärk on luua unikaalne toode, teenus või tulemus.
Projekt võib luua:
· toode, mis on teise toote komponent, toote täiustus või lõpptoode;
· teenus või võime pakkuda teenust (näiteks tootmist või turustamist toetav ärifunktsioon);
· parandamine olemasolev toote- või teenusesari (näiteks Six Sigma projekt, mis on ette võetud defektide vähendamiseks);
· tulemus, näiteks lõpptulemus või dokument (näiteks uurimisprojekti käigus saadakse uusi teadmisi, mille põhjal saab kindlaks teha, kas uus protsess on trendikas või ühiskonnale kasulik).
Projekti juht on teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine projektitöös projekti nõuete täitmiseks. Projektijuhtimine saavutatakse loogiliselt rühmitatud 47 projektijuhtimisprotsessi nõuetekohase rakendamise ja integreerimisega, mis on organiseeritud 5 protsessirühma.
Need 5 protsessirühma on järgmised:
· algatus,
· planeerimine,
· täitmine,
· jälgimine ja kontroll,
· sulgemine.
Projekti piirangud:
· kvaliteet,
· ajakava,
· eelarve,
· ressursid,
Muudatusvõimaluse tõttu on projektijuhtimise plaani väljatöötamine iteratiivne ja läbib järjestikust täpsustamist projekti elutsükli erinevates etappides. Järkjärguline täiustamine võimaldab projektijuhtimise meeskonnal projekti edenedes tööd üksikasjalikumalt määratleda ja juhtida.
Programm- rida seotud projekte, alamprogramme ja programmi tegevusi, mida juhitakse koordineeritult, et saavutada kasu, mis ei oleks individuaalselt juhitud. Programmid võivad sisaldada elemente, mis on nendega seotud, kuid jäävad väljapoole programmi üksikute projektide ulatust. Projekt võib olla programmi osa või mitte, kuid programm sisaldab alati projekte.
Programmi juhtimine- teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine programmis, et täita programmi nõudeid ning saada kasu ja kontrolli, mida projekte individuaalselt juhtida ei saaks.
Programmisisesed projektid on seotud ühise tulemuse või jagatud võimaluse kaudu. Kui projektide vaheline suhe on ainult ühine klient, müüja, tehnoloogia või ressurss, tuleks jõupingutusi hallata pigem projektide portfellina kui programmina.
Programmi juhtimine keskendub projektide vastastikustele sõltuvustele ja aitab määrata parima lähenemisviisi nende haldamiseks.
Programmi näide on uus satelliitsidesüsteem, mis sisaldab projekte satelliidi- ja maapealsete jaamade projekteerimiseks, nende kõigi ehitamiseks, süsteemi integreerimiseks ja satelliidi käivitamiseks.
Portfell on projektide, programmide, alamportfellide ja tegevuselementide kogum, mida juhitakse rühmana strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Programmid on rühmitatud portfelli ja koosnevad alamprogrammidest, projektidest ja muudest tegevustest, mida juhitakse koordineeritult portfelli toetamiseks. Üksikud projektid, mis on kas programmi sees või väljaspool, loetakse võrdselt portfelli osaks. Kuigi portfellis olevad projektid või programmid ei pruugi olla üksteisest sõltuvad ega otseselt seotud, on nad organisatsiooni portfelli kaudu seotud organisatsiooni strateegilise plaaniga.
Portfoolio haldus- ühe või mitme portfelli tsentraliseeritud haldamine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Portfellihaldus keskendub projektide ja programmide analüüsile, et seada prioriteediks ressursside jaotamine ning viia portfelli haldamine vastavusse organisatsiooni strateegiatega.
Projektijuhtimisbüroo (PMO)– organisatsiooniline struktuur, mis standardiseerib projektijuhtimise protsesse ning hõlbustab ressursside, metoodikate, tööriistade ja tehnikate vahetamist. PMO kohustused võivad ulatuda projektijuhtimise toe pakkumisest kuni ühe või mitme projekti otsese juhtimiseni.
Organisatsioonides on mitut tüüpi PMO struktuure, millest igaüks erineb organisatsioonisiseste projektide kontrolli ja mõju poolest, nimelt:
· Toetav. PMOde toetamine mängib nõuandvat rolli, pakkudes malle, parimaid tavasid, koolitust, juurdepääsu teabele ja teistest projektidest saadud õppetunde. Seda tüüpi PMO toimib projektihoidlana. PMO kontrolli aste on madal.
· Kontrollimine. PMO-d pakuvad tuge ja jõustavad vastavust erinevate vahenditega. Vastavus võib hõlmata projektijuhtimise raamistike või metoodikate kohandamist, konkreetsete mallide, vormide ja tööriistade kasutamist või juhtimisnõuete täitmist. PMO kontrolli aste on keskmine.
· Juhtiv. PMO juhid kontrollivad projekte neid projekte vahetult haldades. PMO kontrolli aste on kõrge.
PMO peamine ülesanne on toetada projektijuhte mitmel viisil, mis võib hõlmata, kuid mitte ainult:
· kõigi PMO poolt hallatavate projektide ühiste ressursside haldamine;
· metoodika, parimate praktikate ja projektijuhtimise standardite väljaselgitamine ja arendamine;
· coaching, mentorlus, koolitus ja supervisioon;
· projektijuhtimise standardite, poliitikate, protseduuride ja mallide järgimise jälgimine projektiauditite kaudu;
· poliitikate, protseduuride, projektimallide ja muu ülddokumentatsiooni (organisatsiooni protsessivarad) väljatöötamine ja haldamine;
· projektidevahelise suhtluse koordineerimine.
Projektijuhtidel ja PMOdel on erinevad eesmärgid ja seega ka erinevad nõuded. Kõik nende tegevused on kooskõlas organisatsiooni strateegiliste huvidega. Erinevused projektijuhi ja PMO rolli vahel võivad hõlmata järgmist:
· Projektijuht keskendub konkreetsetele projektieesmärkidele, samas kui PMO juhib suuri muudatusi programmi sisus ja oskab neid vaadelda kui potentsiaalseid võimalusi ärieesmärkide paremaks saavutamiseks.
· Projektijuht kontrollib projektile eraldatud ressursse, et projekti eesmärke täpsemalt saavutada ning PMO optimeerib organisatsiooni üldiste ressursside kasutamist kõigi projektide lõikes.
· Projektijuht haldab üksikute projektide piiranguid (ulatus, ajakava, maksumus ja kvaliteet jne) ning PMO juhib ettevõtte tasandil metoodikaid, standardeid, üldisi riske/võimalusi, mõõdikuid ja projektide vastastikuseid sõltuvusi.
Tegevustegevus on pidev tegevus, mis annab korratavaid tulemusi ja mille ressursse eraldatakse sisuliselt sarnaste ülesannete täitmiseks vastavalt toote elutsüklisse sisseehitatud standarditele. Erinevalt põhitegevusest, mis on oma olemuselt püsiv, on projektid ajutised ettevõtmised.
Operatsioonide juhtimine on äritegevuse järelevalve, suunamine ja kontroll. Operatsioone kasutatakse igapäevaste tegevuste toetamiseks ning need on vajalikud organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamiseks. Näited: tootmistoimingud, protsessitoimingud, raamatupidamistoimingud, tarkvara tugi ja hooldus.
Äriväärtus- iga organisatsiooni jaoks ainulaadne kontseptsioon. Äriväärtus on määratletud kui organisatsiooni koguväärtus, kõigi materiaalsete ja mittemateriaalsete elementide kogusumma. Materiaalsed elemendid on näiteks rahalised varad, põhivara, aktsiakapital ja side. Immateriaalsete elementide näideteks on maine, kaubamärgi tuntus, avalik kasu ja kaubamärgid. Sõltuvalt organisatsioonist võib äriväärtuse sisu olla lühi-, kesk- ja pikaajaline. Väärtust saab luua igapäevaste tegevuste tõhusa juhtimisega. Projektide, programmide ja portfelli haldamise distsipliinide tõhusa rakendamise kaudu saavad organisatsioonid aga võimaluse rakendada tugevaid tunnustatud protsesse, et saavutada strateegilised eesmärgid ja realiseerida oma projektiinvesteeringutest suuremat äriväärtust.
Projektijuht- isik, kelle täitev organisatsioon on määranud juhtima meeskonda ja vastutab projekti eesmärkide saavutamise eest.
Projektijuhi roll erineb funktsionaal- või tegevusjuhi omast. Tavaliselt on funktsionaalne juht keskendunud funktsionaalse või äriüksuse järelevalve pakkumisele, samas kui tegevjuhid vastutavad äritegevuse tõhususe tagamise eest.
RP pädevused:
· Teadmiste pädevused- mida juht teab projektijuhtimisest.
· Jõudluspädevused- mida on projektijuht võimeline tegema või saavutama, rakendades oma teadmisi projektijuhtimisest.
· Isiklikud kompetentsid- kuidas projektijuht käitub projekti või sellega seotud tegevuste läbiviimisel. Isiklik tõhusus hõlmab hoiakuid, põhilisi isiksuseomadusi ja juhtimisoskusi – võimet juhtida projektimeeskonda projekti eesmärkide saavutamisel ja projekti piirangute tasakaalustamisel.
RP oskused:
· juhtimine,
· meeskonna tugevdamine,
· motivatsioon,
· suhtlemine,
· mõjutada,
· otsuste tegemine,
· poliitiline ja kultuuriline teadlikkus,
· läbirääkimised,
· usalduslike suhete loomine,
· konflikti lahendamine,
· juhendamine.
2. ORGANISATSIOONI JA PROJEKTI ELUTSÜKLI MÕJU
Organisatsiooni protsesside varad on plaanid, protsessid, poliitikad, protseduurid ja teadmistebaasid, mis on spetsiifilised täitva organisatsiooni jaoks ja mida ta kasutab. Need hõlmavad mis tahes artefakte, meetodeid ja teadmisi mõne või kõigi projektiga seotud organisatsioonide kohta, mida saab kasutada projekti elluviimiseks või juhtimiseks. Lisaks hõlmavad protsessivarad organisatsiooni teadmistebaase, nagu saadud õppetunnid ja ajalooline teave. Organisatsiooni protsessivarad võivad sisaldada täidetud ajakavasid, riskiandmeid ja teenitud väärtuse andmeid. Organisatsiooni protsessivarad on enamiku planeerimisprotsesside sisendid. Kogu projekti vältel saavad meeskonnaliikmed vastavalt vajadusele uuendada ja täiendada organisatsiooni protsessivarasid. Organisatsiooni protsessivarad võib jagada kahte kategooriasse:
· protsessid ja protseduurid
· ettevõtte teadmistebaas
Ettevõtte keskkonnategurid on tüübi või olemuse poolest väga erinevad. Ettevõtte keskkonnategurid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:
· organisatsioonikultuur, struktuur ja juhtimine;
· seadmete ja ressursside geograafiline jaotus;
· valitsuse ja tööstusharu standardid (näiteks reguleerivate asutuste määrused, tegevusjuhendid, tootestandardid, kvaliteedistandardid, tootmisstandardid);
· infrastruktuur (nt olemasolevad struktuurid ja kapitaliseadmed);
· olemasolevad inimressursid (nt oskused, teadmised, erialad, nagu projekteerimine, arendus, juriidiline, lepingute sõlmimine ja hanked);
· personalijuhtimine (näiteks töölevõtmise ja vallandamise juhised, tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse ülevaated ning personali koolituse andmed, hüvitiste ja ületunnitöö põhimõtted ning tööaja arvestus);
· turuolukord;
· sidusrühmade riskitaluvus;
· poliitiline kliima;
· organisatsioonis kasutusele võetud suhtluskanalid;
· kommertsandmebaasid (nt standardiseeritud kuluprognoosid, tööstusohtude uuringute andmed ja riskide andmebaasid);
· projektijuhtimise infosüsteem (näiteks automatiseeritud süsteemid, nagu ajakavahaldustarkvara, konfiguratsioonihaldussüsteem, teabe kogumise ja levitamise süsteem või veebiliidesed teistele online automatiseeritud süsteemidele).
Projektimeeskonna liikmed täidavad järgmisi rolle:
· Projektijuhtimise eest vastutavad töötajad. Meeskonnaliikmed, kes teostavad projektijuhtimistoiminguid, nagu ajakava koostamine, eelarvestamine, aruandlus ja kontroll, side, riskijuhtimine ja haldustugi. Seda funktsiooni võib täita või toetada projektijuhtimisbüroo (PMO).
· Projekti töötajad. Meeskonnaliikmed, kes teevad tööd, et luua saavutatavad projekti tulemused.
· Toetavad eksperdid. Tugieksperdid viivad läbi projektijuhtimisplaani väljatöötamiseks või elluviimiseks vajalikke tegevusi. See võib hõlmata lepinguläbirääkimisi, finantsjuhtimist, logistikat, juriidilist tuge, turvalisust, arendust, testimist või kvaliteedikontrolli. Sõltuvalt projekti suurusest ja vajaliku toetuse tasemest võivad toetavad eksperdid töötada täiskohaga või lihtsalt panustada meeskonda, kui nende spetsiifilisi oskusi vajatakse.
· Kasutajate või klientide esindajad. Organisatsiooni liikmed, kes aktsepteerivad projekti tulemusi või tooteid, võivad tegutseda esindajatena või kontaktisikutena, et tagada nõuetekohane koordineerimine, nõustada nõuete osas või kinnitada projekti tulemuste vastuvõetavust.
· Müüjad. Müüjad, mida nimetatakse ka agentideks, tarnijateks või töövõtjateks, on kolmandast osapoolest ettevõtted, kes on sõlmitud lepinguga projekti jaoks vajalike komponentide või teenuste pakkumiseks. Projektimeeskond vastutab sageli tulemuste või tarnija teenuste täitmise ja vastuvõtmise järelevalve eest. Kui müüjad kannavad projekti tulemuste pakkumisel märkimisväärset riski, võivad nad projektimeeskonnas olulist rolli mängida.
· Äripartnerorganisatsioonide liikmed. Nõuetekohase koordineerimise tagamiseks võib projektimeeskonda määrata äripartnerorganisatsioonide liikmeid.
· Äripartnerid.Äripartnerid on samuti kolmandad osapooled, kuid neil on ettevõttega erisuhe, mis mõnikord omandatakse sertifitseerimisprotsessi kaudu. Äripartnerid pakuvad eriteadmisi või täidavad määratud rolli, nagu paigaldamine, kohandamine, koolitus või tugi.
Projekti elutsükkel- etappide kogum, mille kaudu projekt läbib selle algatamise hetkest kuni sulgemiseni.
Kõigil projektidel võib olla järgmine elutsükli struktuur:
· projekti algus;
· organiseerimine ja ettevalmistamine;
· projektitööde teostamine;
· projekti lõpetamine.
Projekti etapp- loogiliselt seotud projektitoimingute kogum, mis kulmineerub ühe või mitme tulemuse saavutamisega.
Ennustavad elutsüklid(tuntud ka kui täielikult plaanipõhine) on projekti elutsükli tüüp, mille puhul projekti ulatus ning selle täitmiseks kuluv aeg ja kulu määratakse elutsükli võimalikult varakult.
Iteratiivsed ja inkrementaalsed elutsüklid on elutsüklid, mille käigus projektifaasid (nimetatakse ka iteratsioonideks) kordavad tahtlikult üht või mitut projektitegevust, kui projektimeeskond hakkab toodet paremini mõistma. Iteratiivsus määratleb toote arendamise korduvate tsüklite seeria kaudu, samas kui inkrementaalsus määratleb toote funktsionaalsuse järjestikuse suurenemise. Nende elutsüklite jooksul arendatakse toodet nii iteratiivselt kui ka järk-järgult.
Adaptiivsed elutsüklid(tuntud ka kui muutustest juhitud või agiilsed meetodid) eesmärk on reageerida kõrgetele muutustele ja nõuda alati kõrgetasemelist sidusrühmade kaasamist. Adaptiivsed meetodid on samuti iteratiivsed ja inkrementaalsed, kuid erinevad selle poolest, et iteratsioonid toimuvad väga kiiresti (kestus on tavaliselt 2-4 nädalat) ning on fikseeritud aja ja kulu poolest. Kohanemisprojektides viiakse iga iteratsiooni ajal tavaliselt läbi mitu protsessi, kuigi varased iteratsioonid võivad keskenduda rohkem tegevuste planeerimisele. Projekti üldine ulatus on jaotatud nõuete kogumiks ja tööd, mida tuleb teha, nimetatakse mõnikord mahajäämuseks. Iteratsiooni alguses määrab meeskond kindlaks, mitu kõrge prioriteediga üksust mahajäämust saab järgmise iteratsiooni ajal tuua. Iga iteratsiooni lõpus peaks toode olema kliendi ülevaatamiseks valmis.
3. PROJEKTI JUHTIMISE PROTSESSID
Projekti juht on teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine projektitöös projekti nõuete täitmiseks. See teadmiste rakendamine nõuab projektijuhtimise protsesside tõhusat juhtimist.
Protsess on omavahel seotud toimingute ja toimingute kogum, mida tehakse ettemääratud toote, teenuse või tulemuse loomiseks. Iga protsessi iseloomustavad selle sisendid, kasutatavad tööriistad ja tehnikad ning sellest tulenevad väljundid.
Projektiprotsessid võib jagada kahte põhikategooriasse:
· Projektijuhtimise protsessid. Need protsessid tagavad projekti tõhusa elluviimise kogu selle elutsükli jooksul. Need protsessid hõlmavad tööriistu ja tehnikaid, mis on seotud teadmiste valdkondades kirjeldatud oskuste ja võimete rakendamisega.
· Tootele orienteeritud protsessid. Need protsessid määratlevad ja loovad projektitoote. Tootele orienteeritud protsessid määratletakse tavaliselt projekti elutsükli järgi ja need varieeruvad olenevalt rakendusvaldkonnast ja toote elutsükli faasist. Projekti ulatust ei saa määratleda ilma põhiteadmisteta, kuidas antud toodet luua. Näiteks ehitatava hoone üldise keerukuse määramisel tuleks arvesse võtta mitmesuguseid ehitustehnoloogiaid ja -tööriistu.
Projektijuhtimise protsessid on jagatud viide kategooriasse, mida nimetatakse projektijuhtimise protsessirühmadeks (või protsessirühmadeks):
· Initsieerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis viiakse läbi uue projekti või olemasoleva projekti uue etapi määratlemiseks, hankides projekti või etapi alustamiseks loa.
· Planeerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis on vajalikud töö ulatuse kindlaksmääramiseks, eesmärkide selgitamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevussuundade kindlaksmääramiseks.
· Täitmisprotsessi rühm. Protsessid, mida kasutatakse projektijuhtimisplaanis määratud tööde lõpuleviimiseks projekti spetsifikatsioonide täitmiseks.
· Seire- ja kontrolliprotsesside rühm. Projekti täitmise jälgimiseks, analüüsimiseks ja reguleerimiseks vajalikud protsessid; planeeringu muutmist vajavate alade väljaselgitamine; ja asjakohaste muudatuste algatamine.
· Protsessirühma sulgemine. Protsessid, mis viiakse läbi kõigi tegevuste lõpuleviimiseks kõigis protsessirühmades, et projekt või etapp ametlikult sulgeda.
Protsessirühmad ei ole projekti elutsükli faasid!
Projekti elutsükli jooksul kogutakse, analüüsitakse, transformeeritakse ja levitatakse erinevates vormingutes projektimeeskonna liikmetele ja teistele huvilistele märkimisväärne hulk andmeid ja teavet. Projektiandmeid kogutakse erinevate täitmisprotsesside kaudu ja tehakse seejärel projektimeeskonna liikmetele kättesaadavaks.
Järgmised juhised vähendavad arusaamatusi ja aitavad projektimeeskonnal kasutada õiget terminoloogiat.
· Töö tulemuslikkuse andmed. Toores vaatlused ja mõõtmised, mis tuvastati projektitööde teostamiseks tehtud toimingute käigus. Näited hõlmavad füüsiliselt lõpetatud tööde protsente, kvaliteedi- ja tehnilisi näitajaid, ajakava tegevuste algus- ja lõppkuupäevi, muudatustaotluste arvu, defektide arvu, tegelikku maksumust, tegelikku kestust jne.
· Info tööde teostamise kohta. Toimivusandmed, mida kogutakse erinevatest kontrolliprotsessidest, analüüsitakse kontekstis ja tehakse kokkuvõte valdkondadevaheliste suhete põhjal. Toimivusteabe näited hõlmavad tulemuste olekut, muudatustaotluste rakendamise olekut ja prognooside hindamist kuni valmimiseni.
· Töötulemuste aruanded. Projektidokumentidesse kogutud töö tulemuslikkuse teabe füüsiline või elektrooniline esitus, mis on mõeldud otsuste tegemiseks või probleemide sõnastamiseks, tegevuste läbiviimiseks või teadlikkuse tõstmiseks. Näited hõlmavad olekuaruandeid, memosid, põhjendusi, teabelehti, elektroonilisi armatuurlaudu, nõuandeid ja värskendusi.
PMBOKi juhendis kirjeldatud 47 projektijuhtimise protsessi on jagatud 10 erinevaks teadmiste valdkonnaks. Teadmusvaldkond on terviklik mõistete, terminite ja tegevuste süsteem, mis moodustab kutsevaldkonna, projektijuhtimise valdkonna või tegevusvaldkonna. Neid 10 teadmiste valdkonda kasutatakse enamikus projektides peaaegu pidevalt. Projektimeeskonnad peaksid kasutama neid 10 teadmiste valdkonda ja muid teadmusvaldkondi vastavalt oma konkreetsele projektile. Spetsialistide valdkondade hulka kuuluvad:
· projekti integratsiooni juhtimine,
· projekti sisuhaldus,
· Projekti aja juhtimine,
· projekti kulude juhtimine,
· projekti kvaliteedijuhtimine,
· projekti personalijuhtimine,
· projekti kommunikatsiooni juhtimine,
· projekti riskijuhtimine,
· projekti hangete juhtimine,
· projekti sidusrühmade juhtimine.
4. PROJEKTI INTEGRATSIOONI JUHTIMINE
Projektide integreerimise juhtimine hõlmab protsesse ja tegevusi, mis on vajalikud erinevate projektijuhtimise protsesside ja tegevuste määratlemiseks, täpsustamiseks, kombineerimiseks, integreerimiseks ja koordineerimiseks projektijuhtimise protsessirühmades.
Projekti põhikiri sisaldab:
· projekti eesmärk või põhjendus;
· mõõdetavad projekti eesmärgid ja vastavad edukriteeriumid;
· kõrgetasemelised nõuded;
· eeldused ja piirangud;
· projekti kõrgetasemeline kirjeldus ja piirid;
· kõrgetasemelised riskid;
· suurendatud kontrollürituste ajakava;
· suurendatud eelarve;
· huviliste nimekiri;
· projekti heakskiitmise nõuded (st mis täpselt kujutab endast projekti edu, kes otsustab, et projekt on edukas ja kes allkirjastab projekti);
· määratud projektijuht, vastutusala ja volituste tase;
· TÄISNIMI. ja sponsori või muu isiku(te) volitusi, kes volitavad projekti põhikirja.
Töö kirjeldus Projekti tööaruanne (SOW) on toodete, teenuste või tulemuste suuline kirjeldus, mida projekt peaks tootma.
SOW peegeldab:
· Ärivajadus. Organisatsiooni ärivajadus võib põhineda turunõudlusel, tehnoloogilisel arengul, juriidilistel nõuetel, valitsuse määrustel või keskkonnakaalutlustel. Tavaliselt lisatakse projekti põhjendamiseks ärijuhtumisse ärivajadus ja võrdlev tasuvusanalüüs.
· Toote sisu kirjeldus. Toote ulatuse avaldus sisaldab toote, teenuse või tulemuse omadusi, mida projekt kavatseb luua. Kirjeldus peab kajastama ka seost loodavate toodete, teenuste või tulemuste ja ärivajaduse vahel, mida projekt peab rahuldama.
· Strateegiline plaan. Strateegiline plaan sisaldab organisatsiooni strateegilist visiooni, eesmärke ja eesmärke ning kõrgetasemelist missiooni kirjeldust. Kõik projektid peavad olema kooskõlas organisatsiooni strateegilise plaaniga. Strateegilise plaaniga vastavusse viimine võimaldab igal projektil panustada organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisse.
Ärimudeli
Ärijuhtum või muu sarnane dokument annab ettevõtte seisukohast vajaliku teabe, et teha kindlaks, kas projekt on vajalikku investeeringut väärt. Tavaliselt kasutavad seda otsuste langetamiseks kõrgema taseme projektijuhid. Tavaliselt sisaldab ärijuhtum ärivajadust ja võrdlevat tasuvusanalüüsi projekti põhjendamiseks ja selle piiride määratlemiseks ning tavaliselt teeb sellise analüüsi ärianalüütik, kasutades huvirühmadelt saadud erinevat informatsiooni. Sponsor peab kokku leppima ärijuhtumi sisu ja piirangud. Ärijuhtum luuakse ühe või mitme järgmise teguri tulemusena:
turunõudlus (näiteks autofirma annab loa projektile kütusesäästlikumate autode tootmiseks vastuseks bensiinipuudusele);
· organisatsiooni vajadus (näiteks kõrgete üldkulude tõttu saab ettevõte kombineerida personalifunktsioone ja optimeerida protsesse kulude vähendamiseks);
· kliendi nõue (näiteks elektriettevõte annab loa uue alajaama ehitamiseks uue tööstuspiirkonna toiteks);
· tehnoloogiline areng (näiteks lennufirma annab loa uuele projektile elektrooniliste piletite väljatöötamiseks, et asendada paberile trükitud pileteid, lähtudes tehnoloogia arengust);
· seaduslik nõue (näiteks värvitootja volitab projekti mürgiste materjalide käitlemise juhiste väljatöötamiseks);
· keskkonnamõjud (näiteks ettevõte annab projektile loa selle mõju vähendamiseks keskkonnale);
· sotsiaalne vajadus (näiteks arengumaa valitsusväline organisatsioon annab loa projektile joogiveesüsteemide, tualettide ja tervisehariduse pakkumiseks koolera kõrge esinemissageduse all kannatavatele kogukondadele).
Kokkulepped
Lepinguid kasutatakse projekti esialgsete kavatsuste määratlemiseks. Kokkulepped võivad olla lepingu, vastastikuse mõistmise memorandumi, teenusetaseme kokkuleppe, töövõtukirja, kavatsuste protokolli, suuliste kokkulepete, elektroonilise side või muude kirjalike kokkulepete vormis. Tavaliselt kasutatakse lepingut, kui projekti teostatakse välise kliendi jaoks.
Ettevõtte keskkonnategurid
Ettevõtte keskkonnategurid, mis võivad projekti harta väljatöötamise protsessi mõjutada, hõlmavad, kuid ei piirdu:
· valitsuse ja tööstusharu standardid või eeskirjad (näiteks tegevusjuhendid, kvaliteedistandardid või töötajate kaitse standardid);
· organisatsioonikultuur ja struktuur;
· turuolukord.
Organisatsiooni protsesside varad
Organisatsiooniprotsessi varad, mis võivad mõjutada projekti põhikirja väljatöötamise protsessi, hõlmavad, kuid mitte ainult:
· standardsed organisatsioonilised protsessid, poliitikad ja protsesside kirjeldused;
· mallid (näiteks projekti harta mall);
ajalooline teave ja teadmistebaas (nt projektid, dokumendid ja dokumendid, kogu projekti sulgemise teave ja dokumentatsioon, teave eelmiste projektide valikuotsuste tulemuste kohta koos teabega eelmiste projektide toimimise kohta ja teave riskijuhtimistegevuste kohta).
Projektijuhtimise plaan- see on dokument, mis kirjeldab, kuidas projekti ellu viiakse, kuidas seda jälgitakse ja kontrollitakse. See integreerib ja koondab kõik planeerimisprotsessidest tulenevad tugi- ja lähteplaanid.
Projekti lähtealused hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:
· põhiline sisuplaan;
· põhigraafik;
· põhikuluplaan.
Toetavad plaanid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:
· sisuhalduskava;
· nõuete haldamise plaan;
· ajakava haldamise plaan;
· kulude juhtimise plaan;
· kvaliteedijuhtimise plaan;
· protsesside täiustamise plaan;
· personalijuhtimise plaan;
· sidehaldusplaan;
· riskijuhtimisplaan;
· hangete korraldamise plaan;
· sidusrühmade juhtimisplaan.
Muuhulgas võib projektijuhtimisplaan sisaldada ka järgmist:
· projekti jaoks valitud elutsükkel ja protsessid, mida igas etapis rakendatakse;
üksikasjad projektijuhtimismeeskonna tehtud kohanemisotsuste kohta, nimelt:
o projektijuhtimise meeskonna poolt valitud projektijuhtimise protsessid;
o iga valitud protsessi rakendamise tase;
o nende protsesside läbiviimiseks kasutatavate vahendite ja meetodite kirjeldused;
o Kirjeldus selle kohta, kuidas valitud protsesse konkreetse projekti haldamiseks kasutatakse, sealhulgas nende protsesside vahelised sõltuvused ja vastasmõjud, samuti vajalikud sisendid ja väljundid.
· projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tööde tegemise kord;
· muudatuste juhtimise plaan, mis dokumenteerib muudatuste jälgimise ja kontrollimise;
· konfiguratsioonihaldusplaan, mis dokumenteerib konfiguratsiooni haldamise;
· lähteplaanide terviklikkuse säilitamise korra kirjeldus;
· sidusrühmade vahelise suhtluse nõuded ja meetodid;
· peamised juhtkonna läbivaatamise tegevused seoses kaalutavate küsimuste sisu, ulatuse ja ajastusega ning tehtavate otsustega.
Prognooside ajakava
Ajakava prognoosid koostatakse edenemise põhjal võrreldes alggraafikuga ja prognoositava valmimisajaga (ETT). Tavaliselt väljendatakse neid ajakava dispersiooni (SDV) ja ajakava jõudlusindeksina (MSI). Projektide puhul, mis ei kasuta teenitud väärtuse juhtimist, teatatakse kõrvalekalded kavandatud ja prognoositud lõppkuupäevadest.
Prognoosi saab kasutada selleks, et teha kindlaks, kas projekt on tolerantsi piires, ja tuvastada vajalikud muudatustaotlused.
Kulude prognoosid
Kuluprognoosid tehakse kulude baastaseme ja hinnangulise valmimisprognoosi (EFT) suhtes tehtud edusammude põhjal. Tavaliselt väljendatakse neid kulude dispersiooni (CVI) ja kulutasuvusindeksi (CVPI) kaudu. Lõpetamisprognoosi (FCP) saab võrrelda eelarve täitmiseni (BOC), et teha kindlaks, kas projekt on lubatud hälve või on vaja muudatusi esitada. Projektide puhul, mis ei kasuta teenitud väärtuse juhtimist, esitatakse kõrvalekalded kavandatud ja tegelikest kuludest, samuti prognoositav lõplik maksumus.
Järgmised on mõned integreeritud muudatuste juhtimise protsessi kaasatud konfiguratsioonihaldustoimingud.
· Konfiguratsiooni määratlus. Määratlege ja valige konfiguratsioonielemendid, et luua alus toote konfiguratsiooni määratlemiseks ja kinnitamiseks, toodete ja dokumentide märgistamiseks, muudatuste kontrollimiseks ja arvestuse pidamiseks.
· Konfiguratsiooni oleku aruandlus. Kui konfiguratsioonielemendi kohta on vaja esitada asjakohaseid andmeid, dokumenteeritakse ja teatatakse. Selline teave sisaldab heakskiidetud tuvastatud konfiguratsiooniüksuste loendit, kavandatud konfiguratsioonimuudatuste olekut ja kinnitatud muudatuste rakendamise olekut.
· Konfiguratsiooni kinnitamine ja audit. Konfiguratsiooni valideerimine ja auditid tagavad, et projekti konfiguratsiooniüksuste struktuur on õige ning asjakohased muudatused registreeritakse, hinnatakse, kinnitatakse, jälgitakse ja rakendatakse õigesti. See tagab kmääratletud funktsionaalsete nõuete täitmise.
5. PROJEKTI SISUJUHTIMINE
Projekti ulatuse haldus hõlmab protsesse, mis on vajalikud tagamaks, et projekt sisaldab kõiki ja ainult projekti edukaks lõpuleviimiseks vajalikke töid. Projekti ulatuse juhtimine on otseselt seotud projektiga hõlmatud ja mittekuuluva määratlemise ja kontrollimisega.
Projekti kontekstis võib termin "sisu" viidata:
Nõudeklassid:
· Ärinõuded, mis kirjeldavad organisatsiooni kui terviku kõrgetasemelisi vajadusi, näiteks organisatsiooni probleeme või võimalusi ning põhjuseid, miks projekt ette võeti.
· Sidusrühmade nõuded, mis kirjeldavad sidusrühma või huvirühmade rühma vajadusi.
· Nõuded lahendusele, mis kirjeldavad toote, teenuse või tulemuse omadusi, funktsioone ja omadusi, mis vastavad ettevõtte ja sidusrühmade nõuetele. Lahendusnõuded on omakorda rühmitatud funktsionaalseteks ja mittefunktsionaalseteks nõueteks:
o Funktsionaalsed nõuded kirjeldavad toote käitumist. Näited hõlmavad protsesse, andmeid ja toodete koostoimeid.
o Mittefunktsionaalsed nõuded täiendavad funktsionaalseid nõudeid ja kirjeldavad tingimusi või keskkonnaomadusi, mis on vajalikud toote efektiivsuse tagamiseks. Näited: töökindlus, turvalisus, jõudlus, turvalisus, teenuse tase, toetatavus, ladustamis-/käitlemisnõuded jne.
· Üleminekunõuded kirjeldavad ajutisi võimalusi, nagu andmete teisendus- ja õppimisnõuded, mis on vajalikud praegusest olekust „sellisel kujul“ olekusse „olema“ liikumiseks tulevikus.
· Projekti nõuded kirjeldavad tegevusi, protsesse või muid tingimusi, millele projekt peab vastama.
· Kvaliteedinõuded, mis hõlmavad mis tahes tingimust või kriteeriumi, mis on vajalik saavutatava projekti tulemuse eduka saavutamise või muude projektinõuete täitmise tõendamiseks.
6. PROJEKTI AJA JUHTIMINE
Projekti ajajuhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud projekti õigeaegse valmimise tagamiseks.
Toimingute sõltuvuste tüübid:
· Finiš-start(finišis-start, FS). Loogiline seos, milles järgmise toimingu algus sõltub eelmise toimingu lõpetamisest. Näide: medalitseremooniat (järglaseoperatsiooni) ei saa alustada enne, kui eelmise operatsiooni võidusõit on lõppenud).
· Finiš-viimistlus(viimistlus-viimistlus, FF). Loogiline seos, milles järgmise toimingu lõpp sõltub eelmise toimingu lõpust. Näide: dokumendi loomine (eelkäija toiming) tuleb lõpetada enne selle redigeerimise (järgnev toiming) lõpetamist.
· Start-start(start-start, SS). Loogiline seos, milles järgmise toimingu algus sõltub eelmise toimingu algusest. Näide: Betoonpinna tasandamine (hilisem töö) ei saa alata enne vundamendi valamist (eelkäija tegevus).
· Start-finiš(start-finiš, SF). Loogiline seos, milles järgmise toimingu lõpp sõltub eelmise toimingu algusest. Näide: esimene turvavahetus (järglase toiming) ei saa lõppeda enne, kui algab teine turvavahetus (eelkäija toiming).
Kolmepunktiline hinnang
Ühepunktilise tegevuse kestuse hinnangute täpsust saab parandada, võttes arvesse hinnangute ebakindlust ja riske. See kontseptsioon pärineb programmi hindamise ja ülevaatamise tehnikast (PERT). PERT kasutab töö kestuse ligikaudse vahemiku määramiseks kolme hinnangut:
· Suure tõenäosusega(tM). Operatsiooni kestuse määramisel võetakse arvesse ressursside eeljaotust, nende jõudlust, realistlikku hinnangut nende kättesaadavuse kohta operatsiooni lõpuleviimiseks, sõltuvust teistest osalejatest ning võttes arvesse ka töökatkestusi.
· Optimistlik(tO). Operatsiooni kestus põhineb operatsiooni parima stsenaariumi analüüsil.
· Pessimistlik(tP). Operatsiooni kestus põhineb operatsiooni halvima stsenaariumi analüüsil.
Sõltuvalt eeldatavast väärtuste jaotusest kolme hinnangu vahemikus arvutatakse eeldatav kestus tE valemiga. Kaks levinumat valemit on kolmnurkjaotus ja beetajaotus.
· Kolmnurkjaotus. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Beeta jaotus (traditsioonilisest PERT meetodist). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Kriitilise tee meetod
Kriitilise tee meetod- meetod, mida kasutatakse projekti minimaalse kestuse hindamiseks ja ajakava paindlikkuse määra määramiseks võrgu loogilistel radadel ajakava mudeli raames. Graafikuvõrgu analüüsi meetod võimaldab teil arvutada kõigi tegevuste varase algus- ja lõppkuupäeva, samuti hilise algus- ja lõpukuupäeva ilma ressursipiiranguid arvestamata, tehes projektivõrgu edasi- ja tagasipääsu analüüsi, nagu näidatud joonisel fig. 6-18. Selles näites hõlmab pikim tee tegevusi A, C ja D ning seetõttu on järjestus A-C-D kriitiline tee. Kriitiline tee on tegevuste jada, mis esindab projekti ajakavas pikimat rada, mis määrab projekti lühima võimaliku kestuse. Sellest tulenevad varajane algus- ja lõppkuupäevad ei pruugi olla projekti ajakava; pigem näitavad need ajavahemikke, mille jooksul saab tegevust sooritada, kasutades ajakava mudelisse sisestatud parameetreid, mis on seotud tegevuste kestuste, loogiliste seoste, müügivihjete, viivituste ja muude teadaolevate piirangutega. Kriitiline meetod
path kasutatakse ajakava paindlikkuse määra arvutamiseks ajakava mudelis võrgu loogilistel radadel.
Kriitilise ahela meetod
Kriitilise ahela meetod(CCM) on ajakava arendusmeetod, mis võimaldab projektimeeskonnal paigutada puhvreid ajakava mis tahes teele, et võtta arvesse projektiga seotud ressursipiiranguid ja ebakindlust. See on välja töötatud kriitilise tee meetodist ja võtab arvesse jaotamise, optimeerimise, ressursside tasandamise ja ka
kriitilise tee meetodiga määratud kriitilisel teel toimuva tegevuse kestuse määramatus. Kriitilise ahela meetod sisaldab puhvrite ja puhvrihalduse kontseptsioone. Kriitilise ahela meetod kasutab toiminguid, mille kestus ei sisalda ohutuspiiranguid, loogilisi ühendusi ega ressursside kättesaadavust
Statistiliselt määratletud puhvrid, mis sisaldavad üldiseid ohutusvarusid toimingute jaoks konkreetsetes projektipunktides projekti ajakava rajal, et võtta arvesse piiratud ressursse ja projektiga seotud ebakindlust. Ressursipiirangutega kriitilist teed nimetatakse "kriitiliseks ahelaks".
7. PROJEKTI KULUD JUHTIMINE
Projekti kulude juhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud planeerimiseks, prognoosimiseks, eelarvestamiseks, raha kaasamiseks, rahastamiseks, kulude juhtimiseks ja kontrollimiseks, et tagada projekti elluviimine kinnitatud eelarve piires.
Teenitud väärtuse juhtimine
Teenitud väärtuse juhtimine(EVM) on metoodika, mis ühendab projekti edenemise ja saavutatud efektiivsuse mõõtmiseks ulatuse, ajakava ja ressursside hindamise. See on laialdaselt tunnustatud meetod projekti tulemuslikkuse mõõtmiseks. See ühendab ulatuse lähtetaseme kulude algtasemega ja projekti ajakava lähtetasemega, et moodustada täitmise lähtejoon, mis võimaldab projektijuhtimismeeskonnal hinnata ja mõõta projekti jõudlust ja edenemist. See on projektijuhtimise meetod, mis nõuab integreeritud baastaseme väljatöötamist, mille alusel saab tulemuslikkust kogu projekti jooksul mõõta. EVM-i põhimõtteid saab rakendada
kõik projektid mis tahes tööstusharus. EVM-i abil töötatakse välja ja jälgitakse iga tööpaketi ja kontrollkonto jaoks järgmisi kolme põhinäitajat:
· Planeeritud maht. Planeeritud maht (PO) on planeeritud töödeks eraldatud eelarve. See on heakskiidetud eelarve, mis on eraldatud toimingu või tööjaotuse struktuurikomponendi raames tehtavate tööde jaoks, välja arvatud juhtimisreserv. See eelarve on jaotatud projekti elutsükli etappidele, kuid teatud hetkel määrab planeeritud maht füüsilise töö, mis tuleb lõpetada. Koondtarkvara nimetatakse mõnikord jõudluse mõõtmise baasjooneks (PMB). Projekti kavandatud kogumahtu tuntakse ka kui lõpetatavat eelarvet (BOC).
· Valminud maht. Assimileeritud maht (AS) on tehtud tööde maht, mis on väljendatud nendeks töödeks eraldatud volitatud eelarves. See on tehtud volitatud tööga seotud eelarve. Mõõdetud TOE peab olema seotud PMB-ga ja mõõdetud TOE ei tohi ületada selle komponendi volitatud tarkvaraeelarvet. TOE-d kasutatakse sageli projekti valmimisprotsendi arvutamiseks. WBS-i iga komponendi jaoks tuleb kehtestada kriteeriumid tehtud töö edenemise mõõtmiseks. Projektijuhid jälgivad TOE-d nii järk-järgult, et määrata praegune olek kui ka kumulatiivselt, et määrata kindlaks pikaajalised jõudlustrendid.
· Tegelik kulu. Tegelik maksumus (AC) on tegelikud kulud, mis on kantud teatud aja jooksul toimingu osana töö tegemiseks. Need on OO poolt mõõdetud tegevuste teostamisel tehtud kogukulud. FS peab definitsiooni järgi vastama tarkvaras sisalduvale ja OO poolt mõõdetule (näiteks ainult otsesed tööaja kulud, ainult otsesed kulud või kõik kulud, ka kaudsed). FS-il pole ülempiiri; mõõdetakse kõike, mis kulub OO saavutamiseks.
Samuti jälgitakse kõrvalekaldeid kinnitatud lähteplaanist:
· Ajaline kõrvalekalle. Ajakava kõrvalekalle (SDV) on ajakava täitmise indikaator, mida väljendatakse meisterdatud ja planeeritud mahu erinevusena. Aeg, mille jooksul projekt on teatud ajahetkel kavandatud tarnekuupäevast maas või ees. See on projekti ajakava täitmise mõõt. Selle väärtus võrdub meisterdatud helitugevusega (VR), millest on lahutatud kavandatud maht (VP). EVM-i ajakava dispersioon on kasulik mõõdik, kuna see näitab, millal projekt on lähtetasemest taga või ees. EVM-i ajakava hälve on projekti lõpuks lõpuks null, kuna selleks ajaks peavad kõik planeeritud kogused olema täidetud. Ajalist dispersiooni on kõige parem kasutada koos kriitilise tee meetodi (CPM) ajastamise ja riskijuhtimisega. Valem: OSR = OO - PO
· Kulude erinevus. Kulude dispersioon (CVV) on eelarve puudujäägi või ülejäägi suurus teatud ajahetkel, mida väljendatakse teenitud väärtuse ja tegelike kulude vahena. See on projekti tulemuslikkuse mõõtmine kulude osas. See on võrdne teenitud väärtusega (EV), millest on lahutatud tegelik kulu (FC). Projekti lõpus olev kulude erinevus on võrdne lõpetamiseelarve (BOC) ja tegelikult kulutatud summa vahega. OST on äärmiselt oluline, kuna see näitab seost füüsilise jõudluse ja kulutatud raha vahel. Negatiivne OST ei ole sageli projekti jaoks taastatav. Valem: OST = OO – FS.
OCP- ja OCP-väärtusi saab teisendada jõudlusnäitajateks, et kajastada mis tahes projekti kulusid ja ajakava tulemuslikkust võrreldes kõigi teiste projektidega või projektide portfellis. Erinevused on kasulikud projekti oleku määramisel.
· Tähtaegade järgimise indeks. Time Compliance Index (DMI) on ajakava tõhususe näitaja, mida väljendatakse hallatud mahu ja planeeritud mahu suhtena. See mõõdab, kui tõhusalt projektimeeskond oma aega kasutab. Seda kasutatakse mõnikord koos kulude lõpuleviimise indeksiga (CVSI), et ennustada lõplikke projekti lõpetamise hinnanguid. VSI väärtus alla 1,0 näitab, et plaanitust vähem töid tehti. VSI väärtus, mis on suurem kui 1,0, näitab, et plaanitust rohkem on tehtud töid. Kuna IHR mõõdab kõiki projekti tegevusi, on vaja analüüsida ka tulemuslikkust kriitilisel teel, et teha kindlaks, kas projekt lõpetatakse enne või pärast kavandatud lõppkuupäeva. IVSR on võrdne OO ja PO suhtega. Valem: IVSR = OO/PO
· Kulude tulemuslikkuse indeks. Cost Performance Index (CVTI) on eelarvesse kaasatud ressursside efektiivsuse näitaja soetusmaksumuses, mida väljendatakse teenitud mahu suhtena tegelikesse kuludesse. Seda peetakse kõige olulisemaks EVM-i mõõdikuks ja see mõõdab tehtud töö kuluefektiivsust. IVST väärtus, mis on väiksem kui 1,0, näitab tehtud töö kulude ületamist. IVST väärtus, mis on suurem kui 1,0, näitab vahendite alakasutamist konkreetse kuupäeva täitmise ajal. IVSR on võrdne OO ja FS suhtega. Indeksid on kasulikud projekti oleku määramisel ning annavad aluse ka projekti lõpliku ajaraami ja maksumuse hindamiseks. Valem: IVST = OO/FS
Planeeritud mahu, teenitud väärtuse ja tegeliku maksumuse kolme näitajat saab jälgida ja esitada perioodiliselt (tavaliselt kord nädalas või kuus) või kumulatiivselt.
Prognoosimine
Projekti edenedes võib projektimeeskond koostada lõpuleviimise prognoosi (BCT), mis võib projekti tulemuslikkuse põhjal erineda eelarvest kuni lõpuni (BCP). Kui selgub, et BPF ei ole enam realistlik, peaks projektijuht BPF üle vaatama. PPP väljatöötamine hõlmab projekti tulevikus toimuvate tingimuste ja sündmuste prognoosimist, tuginedes praegusele tulemuslikkusele ja muudele prognoosi tegemise ajal kättesaadavatele teadmistele. Prognoosid genereeritakse, värskendatakse ja väljastatakse uuesti
töö tulemuslikkuse andmed, mis on saadud projekti edenedes. Töö tulemuslikkuse teave hõlmab projekti varasemaid tulemusi ja kogu teavet, mis võib projekti tulevikus mõjutada.
PPV arvutatakse tavaliselt lõpetatud töö tegeliku kuluna, millele lisandub ülejäänud töö lõpetamise prognoos (FTC). Projektimeeskonnal on praegu olemasoleva kogemuse põhjal kohustus ennustada, millega ta projekti elluviimisel kokku võib puutuda. EVM-meetod töötab hästi koos käsitsi koostatud vajaliku PPV prognoosidega. Kõige laialdasemalt kasutatav PPV prognoosimise lähenemisviis on käsitsi alt-üles summeerimine, mille viivad läbi projektijuht ja projektimeeskond.
Projektijuhi poolt kasutatav alt-üles BPM-meetod põhineb registreeritud tegelikel kuludel ja tehtud töödest saadud kogemustel ning eeldab uue prognoosi koostamist enne ülejäänud projektitööde lõpetamist. Valem: PPZ = FS + PDZ "alt üles".
Projektijuhi käsitsi välja töötatud KPI-d võrreldakse kiiresti arvukate KPI-dega, mis esindavad erinevaid riskistsenaariume. PPV väärtuste arvutamisel kasutatakse reeglina IVST ja IVSR kumulatiivseid väärtusi. Kuigi EVM-i andmed võivad kiiresti toota palju statistilisi PPV-sid, kirjeldatakse allpool ainult kolme kõige levinumat meetodit.
· PPZ PPZ tööde jaoks, mis on tehtud eelarveliste määradega. See PPP-meetod kasutab projekti tegelikku jõudlust konkreetsel kuupäeval (soodne või ebasoodne), mis on väljendatud tegelike kuludega, ja ennustab, et kogu tulevane PPP-töö tehakse eelarves ettenähtud määradega. Kui tegelik tulemuslikkus on ebasoodne, tuleks eeldust, et tulevane tulemuslikkus paraneb, aktsepteerida ainult siis, kui seda toetab projekti riskianalüüs. Valem: PPZ = FS + (BPZ – OO)
· PPZ praeguse IVST-ga tehtud PPZ-tööde jaoks. See meetod eeldab, et projekt jätkub ka tulevikus samamoodi nagu seni. Eeldatakse, et PD-tööd tehakse samal kumulatiivse kulutasuvusindeksi (CVPI) tasemel, mis on projektis seni saavutatud. Valem: PPZ = BPZ/IVST
· PPZ PDZ töö jaoks, võttes arvesse nii IVSR kui ka IVST tegureid. Antud prognoosis tehakse PD tööd efektiivselt, mis arvestab nii kulu kui ka ajastuse tulemuslikkuse indekseid. See meetod on kõige kasulikum, kui üks projekti ajakava mõjutavatest teguritest on projekti ajakava. Selle meetodi variatsioone arvestavad IVST ja IVSR erinevates vahekordades (näiteks 80/20, 50/50 või muus proportsioonis), vastavalt projektijuhi arvamusele. Valem: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]
Kõiki neid lähenemisviise saab rakendada mis tahes konkreetse projekti puhul ja see annab projektijuhtkonnale varajase hoiatuse, kui PPP-d jäävad väljapoole lubatud hälbeid.
Toimivuse lõpetamiseni indeks (PTI)
Toimivusindeks lõpetamiseni(IPDZ) - hinnanguline projekti efektiivsuse näitaja kulude osas, mis tuleb ülejäänud ressurssidega saavutada kehtestatud juhtimisnäitaja saavutamiseks, väljendatuna ülejäänud töö lõpetamise kulude suhtena ülejäänud eelarvesse. IPD on arvutatud väärtuse edastamise indeks, mis tuleb konkreetse juhtimiseesmärgi (nt BPZ või PPZ) saavutamiseks järelejäänud tööga saavutada. Kui selgub, et BPF ei ole enam realistlik, peaks projektijuht BPF üle vaatama. Pärast heakskiitmist võib PPZ asendada BPZ IPPD arvutamisel. BPZ-l põhinev IPPD valem: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD on kontseptuaalselt esitatud alloleval joonisel. IPD valem on näidatud alumises vasakus nurgas – järelejäänud töö (määratletud kui BP miinus OO) jagatuna ülejäänud vahenditega (mille saab arvutada kas BP miinus FS või PP miinus FS).
Kui kumulatiivne ICSI on baasjoonest madalam (nagu on näidatud alloleval joonisel), tuleb kogu projektiga seotud tulevane töö viivitamatult läbi viia vastavalt BPSI-le (nagu kajastub alloleva joonise ülemisel real), et jääda volitatud BPZ piiresse. . Otsus selle kohta, kas teatud jõudluse tase on saavutatav, tehakse mitmete kaalutluste, sealhulgas riski, ajakava ja tehnilise jõudluse põhjal. Seda jõudlustaset on kujutatud IPD-joonena (PPZ). PPZ-l põhinev IPPD valem: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). EVM-i valemid on toodud allolevas tabelis.
Tulemuslikkuse analüüs
Tulemusanalüüs võrdleb kulutulemust aja jooksul, ajakava tegevusi või tööpakette, mis on eelarvest üle või alla selle, ja hinnanguid tehtava töö lõpuleviimiseks vajamineva raha kohta. Kui kasutatakse EVM-i, määratakse järgmine teave:
· Hälvete analüüs. Dispersioonanalüüs, kui seda kasutatakse EVM-is, on kulu (COV = OO - FS), ajakava (OSR = OO - PO) ja lõpetamise dispersioonide (HCP = BP - PPZ) hälvete selgitus (põhjus, mõju ja parandusmeetmed). Kõige sagedamini analüüsitavad kõrvalekalded on maksumus ja ajakava. Projektide puhul, mis ei kasuta teenitud väärtuse juhtimist, saab sarnase dispersioonanalüüsi teha, võrreldes planeeritud tegevuse maksumust tegeliku tegevuse maksumusega, et määrata projekti tegeliku toimivuse hälve kulude baasväärtusest. Täiendavat analüüsi saab teha, et teha kindlaks alggraafikust kõrvalekaldumise põhjus ja ulatus ning vajalikud parandus- või ennetusmeetmed. Kulude tulemuslikkuse mõõdikuid kasutatakse esialgsest kulu baasväärtusest kõrvalekalde suuruse hindamiseks. Projekti kulude juhtimise olulised aspektid hõlmavad kulude algtasemest kõrvalekaldumise põhjuse ja ulatuse kindlaksmääramist ning otsustamist, kas on vaja korrigeerivaid või ennetavaid meetmeid. Kui üha rohkem töid tehakse, kipub vastuvõetavate kõrvalekallete protsentuaalne vahemik vähenema.
· Trendianalüüs. Trendianalüüs hõlmab projekti tulemuslikkuse andmete uurimist aja jooksul, et teha kindlaks, kas projekti jõudlus paraneb või halveneb. Graafilised analüüsimeetodid on väärtuslikud, et mõista toimivust konkreetse kuupäevani ja võrrelda tulevaste toimivuseesmärkidega BPV versus PPV ja valmimiskuupäevade kujul.
· Teenitud väärtuse täitmine. Teenitud väärtuse täitmine hõlmab esialgse täitmisplaani võrdlemist tähtaegade ja kulude tegeliku täitmisega. Kui EVM-i ei kasutata, kasutatakse kulutasuvuse võrdlemiseks kulude baasanalüüsi tehtud töö tegeliku maksumuse suhtes.
8. PROJEKTI KVALITEEDI JUHTIMINE
Projekti kvaliteedijuhtimine hõlmab täitva organisatsiooni protsesse ja tegevusi, mis määratlevad kvaliteedipoliitikad, eesmärgid ja vastutused nii, et projekt vastaks vajadustele, milleks see ette võeti. Projekti kvaliteedijuhtimine kasutab poliitikaid ja protseduure organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamiseks projekti kontekstis ning toetab vajadusel pidevaid parendustegevusi täitva organisatsiooni poolt ettevõetavates protsessides. Projekti kvaliteedijuhtimise eesmärk on tagada projekti nõuete, sealhulgas tootenõuete täitmine ja kontrollimine.
Kvaliteet ja hinne on kontseptuaalselt erinevad mõisted. Kvaliteet kui tarnitud väljund või tulemus on „aste, mil määral vastab olemuslike omaduste kogum nõuetele” (ISO 9000). Hinne kui kavandamise eesmärk on kategooria, mis on määratud tulemustele, millel on sama funktsionaalne eesmärk, kuid erinevad tehnilised omadused. Projektijuht ja projektijuhtimise meeskond vastutavad kompromisside tegemise eest, et saavutada nii nõutud kvaliteedi- kui ka klassitasemed. Kvaliteeditase, mis ei vasta kvaliteedinõuetele, on alati probleem, kuid madal hinne ei pruugi olla probleem.
ISO nõuetele vastavuse saavutamise kontekstis püüavad kaasaegsed kvaliteedijuhtimise lähenemisviisid varieeruvust minimeerida ja saavutada konkreetsetele nõuetele vastavaid tulemusi. Need lähenemisviisid tunnistavad järgmise tähtsust:
· Kliendirahulolu. Kliendi nõuete mõistmine, hindamine, määratlemine ja haldamine, et vastata klientide ootustele. See eeldab sobivuse (projekt peab tootma seda, mille saavutamiseks ette võeti) ja kasutatavuse (toode või teenus peab rahuldama tegelikku vajadust) kombinatsiooni.
· Ennetamine on olulisem kui kontroll. Projekti juhtimisel või projekti tulemuste pakkumisel tuleb kvaliteeti planeerida, kavandada ja sisse ehitada, mitte kontrollida. Vigade vältimise kulud on tavaliselt palju väiksemad kui nende parandamise kulud pärast kontrolli või kasutamise käigus avastamist.
· Pidev täiustamine. Plan-do-check-act (PDCA) tsükkel, Shewhart kirjeldatud ja Demingi täpsustatud mudel on kvaliteedi parandamise aluseks. Lisaks võivad kvaliteedi parandamise algatused, nagu täielik kvaliteedijuhtimine (TQM), Six Sigma ning Six Sigma ja Lean Six Sigma kombineeritud rakendamine, parandada projektijuhtimise kvaliteeti ja ka projektitoote kvaliteeti. Protsessi täiustamise mudelid hõlmavad Malcolm Baldrige'i kvaliteedimudelit, organisatsiooni projektijuhtimise küpsusmudelit (OPM3®) ja integreeritud võimekuse küpsuse mudelit (CMMI®).
· Juhtimisvastutus. Edu saavutamiseks on vaja kõigi projektimeeskonna liikmete osalemist. Siiski säilitab juhtkond osana oma vastutusest kvaliteedi eest asjakohast vastutust sobivate ressursside eraldamise eest sobivas koguses.
· Kvaliteedi hind(kvaliteedi hind, COQ). Kvaliteedikulud on nõuetele vastavuse ja mittevastavate tööde kogumaksumus, mis tuleb teha kompensatsioonina, sest esimesel korral, kui tööd proovitakse teha, võib osa nõutavast tööst olla tehtud või valesti tehtud. . Kvaliteedi tagamise tegevuste teostamise kulud võivad tekkida kogu saavutatud tulemuse elutsükli jooksul. Näiteks võivad projektimeeskonna tehtud otsused mõjutada lõpetatud väljundi kasutamisega seotud tehingukulusid. Kvaliteeditagamisega seotud kulud pärast projekti sulgemist võivad tuleneda toodete tagastamisest, garantiinõuetest ja toote tagasikutsumise kampaaniatest. Seega võivad sponsororganisatsioonid projekti ajutise olemuse ja projektijärgsete kvaliteedikulude vähendamisest saadava kasu tõttu otsustada investeerida toote kvaliteedi parandamisse. Need investeeringud tehakse tavaliselt nõuetele vastavuse alal, et vältida defekte või vähendada defektide maksumust nõuetele mittevastavate üksuste kontrollimise kaudu. Lisaks tuleks projektijärgse COQ-ga seotud küsimusi käsitleda programmi ja portfellihalduse protsesside kaudu, näiteks peaksid projekti-, programmi- ja portfellihalduse bürood rakendama selleks otstarbeks raha eraldamiseks sobivaid analüüsimeetodeid, -malle ja -meetodeid.
Seitse olulist kvaliteeditööriista
Seitset olulist kvaliteeditööriista, mida tööstuses tuntakse ka kui 7QC tööriistu, kasutatakse PDCA tsükli kontekstis kvaliteediprobleemide lahendamiseks. Riis. Allpool on seitsme põhilise kvaliteeditööriista kontseptuaalne illustratsioon, mille hulka kuuluvad:
· Põhjuste ja tagajärgede diagrammid, mida nimetatakse ka kalaluu diagrammideks või Ishikawa diagrammideks. Probleemi kirjeldust, mis asub kalaluupeas, kasutatakse lähtepunktina, et leida probleemi allikas tagasi algpõhjuseni, mis nõuab tegutsemist. Probleemi kirjeldus on tavaliselt probleemi avaldus kui puudujääk, mis vajab lahendamist, või eesmärk, mis tuleb saavutada. Põhjuste otsimisel uuritakse probleemi kirjeldust ja otsitakse vastuseid küsimusele "miks" kuni tegevust vajava algpõhjuse väljaselgitamiseni või seni, kuni on ammendatud kõik mõistlikud võimalused iga kalaskeleti osas. Kalalabade diagrammid on sageli kasulikud konkreetseks variatsiooniks peetava soovimatu mõju sidumiseks tuvastatud põhjusega, mille puhul projektirühmad peavad võtma parandusmeetmeid, et kõrvaldada see konkreetne kontrollkaardil tuvastatud variatsioon.
· Plokkskeemid, mida nimetatakse ka protsessikaartideks, kuna need näitavad protsessi sammude jada ja hargnemisvõimalusi, mis muundavad ühe või mitu sisendit üheks või mitmeks väljundiks. Vooskeemid kajastavad toiminguid, otsustuspunkte, tsükleid, paralleelseid teid ja protsesside järjestust, esitades kaardina SIPOC-mudeli horisontaalses väärtusahelas eksisteerivate protseduuride üksikasjad. Vooskeemid võivad olla kasulikud protsessi kvaliteedikulude mõistmisel ja hindamisel. See saavutatakse, kasutades töövooloogikat ja sellega seotud suhtelisi sagedusi, et hinnata nõuetele vastava väljundi pakkumiseks vajaliku vastavustöö ja mittevastavuse töö eeldatavat rahalist väärtust.
· Andmekogumislehed, mida tuntakse ka loenduslehtedena, saab andmete kogumisel kasutada kontrollnimekirjadena. Andmekogumislehti kasutatakse faktide korraldamiseks viisil, mis hõlbustab potentsiaalse kvaliteediprobleemi kohta kasulike andmete tõhusat kogumist. Need on eriti kasulikud parameetrite andmete kogumiseks kontrollide käigus, et tuvastada defekte. Näiteks andmete kogumise lehtede abil kogutud andmed defektide esinemissageduse või mõju kohta kuvatakse sageli Pareto diagrammide abil.
· Pareto diagrammid on erikujulised vertikaalsed tulpdiagrammid ja neid kasutatakse kõige olulisemate allikate tuvastamiseks, mis põhjustavad enamiku probleemi tagajärgi. Horisontaalteljel näidatud kategooriad esindavad olemasolevat tõenäosusjaotust, mis moodustab 100% võimalikest vaatlustest. Iga tuvastatud põhjuse vastava esinemissageduse väärtus, mis on näidatud horisontaalteljel, väheneb, kuni see jõuab vaikeallikani, mida nimetatakse muuks, mis vastutab tuvastamata põhjuste eest. Tavaliselt on Pareto diagramm jagatud kategooriatesse, mis mõõdavad esinemise sagedust või tagajärgi.
· Histogrammid on eritüüpi tulpdiagramm, mida kasutatakse jaotuse keskpunkti, dispersiooni ja statistilise jaotuse kuju kirjeldamiseks. Erinevalt kontrolldiagrammist ei võta histogramm arvesse aja mõju jaotuse sees esinevale variatsioonile.
· Kontrollkaardid kasutatakse selleks, et teha kindlaks, kas protsess on stabiilne või mitte ja kas see toimib prognoositavalt. Spetsifikatsioonis toodud alumine ja ülemine piir põhinevad lepingus sätestatud nõuetel. Need kajastavad maksimaalseid ja minimaalseid vastuvõetavaid väärtusi. Kui väärtused ületavad spetsifikatsiooni piire, võidakse kohaldada trahve. Ülemine ja alumine reguleerimispiir on spetsifikatsiooni piiridest erinevad. Kontrollpiirid kehtestatakse standardsete statistiliste arvutuste ja põhimõtete abil, et lõpuks määrata protsessi loomulik stabiliseerumisvõime. Projektijuht ja asjaomased sidusrühmad saavad kasutada statistiliselt arvutatud kontrollpiire, et määrata kindlaks punktid, kus ebaloomuliku toimimise vältimiseks võetakse parandusmeetmeid. Parandusmeetmete eesmärk on reeglina säilitada stabiilse ja tõhusa protsessi loomulik stabiilsus. Korratavate protsesside puhul on juhtimispiirid tavaliselt ± 3 sigmat protsessi keskmisest, mis oli seatud väärtusele 0. Protsess loetakse kontrolli alt väljas, kui: (1) andmepunkt on väljaspool kontrollpiire; (2) seitse järjestikust punkti on keskjoonest kõrgemal; või (3) seitse järjestikust punkti on allpool keskjoont. Juhtkaarte saab kasutada erinevat tüüpi väljundmuutujate jälgimiseks. Kuigi kontrollkaarte kasutatakse kõige sagedamini tööstustoodete tootmiseks vajalike korduvate tegevuste jälgimiseks, saab neid kasutada ka kulude ja ajakavade erinevuste, ulatuse muutuste mahu ja sageduse või muude juhtimisväljundite jälgimiseks, mis aitab kindlaks teha, kas projektijuhtimise protsessid on kontrolli all.
· Hajusgraafikud on joonistatud järjestatud paarid (X, Y), mida mõnikord nimetatakse korrelatsioonigraafikuteks, kuna neid kasutatakse sõltuva muutuja Y muutuse selgitamiseks sõltumatus muutujas X täheldatud muutuse suhtes. Korrelatsiooni suund võib olla proportsionaalne ( positiivne korrelatsioon), vastupidine (negatiivne korrelatsioon) või korrelatsioonimudel ei pruugi eksisteerida (nullkorrelatsioon). Kui korrelatsiooni saab kindlaks teha, saab määrata regressioonijoone ja seda kasutada selleks, et hinnata, kuidas sõltumatu muutuja muutus muudab sõltuva muutuja väärtust.
Juhtimis- ja kvaliteedikontrolli tööriistad
Kvaliteedi tagamise protsessis kasutatakse kvaliteedijuhtimise planeerimise ja kvaliteedikontrolli protsesside tööriistu ja tehnikaid. Lisaks sellele on saadaval järgmised tööriistad:
· Afiinsusdiagrammid. Afiinsusdiagramm on mõttekaardistamise meetodiga sarnane selle poolest, et seda kasutatakse ideede genereerimiseks, mida saab kombineerida, et moodustada organiseeritud mõtteviis probleemist. Projektihaldusprotsessi käigus saab WBS-i loomist parandada, kasutades ulatuse jaotuse struktuuri loomiseks afiinsusdiagrammi.
· Programmi protsesside skeemid(protsessiotsuste programmi diagrammid, PDPC). Kasutatakse eesmärgi mõistmiseks seoses eesmärgi saavutamiseks tehtud tegevustega. PDPC on kasulik meetod kahjupõhiseks planeerimiseks, kuna see aitab meeskondadel ette näha vaheetappe, mis võivad eesmärkide saavutamist takistada.
· Suunatud seoste graafikud. Seoste diagrammide kohandamine. Suunatud suhtegraafikud kujutavad endast loomingulist probleemide lahendamise protsessi mõõdukalt keerukates stsenaariumides, mida iseloomustavad kuni 50 seotud elemendi põimunud loogilised seosed. Suunatud seoste graafiku saab koostada muude tööriistade (nt afiinsusdiagramm, puudiagramm või kalaluudiagramm) saadud andmete põhjal.
· Puude diagrammid. Tuntud ka kui süstemaatilisi diagramme, saab neid kasutada hierarhiate, nagu WBS, riskijaotuse struktuur (RBS) ja organisatsiooni jaotuse struktuur (OBS) jaotuse kuvamiseks. Projektihaldusprotsessis on puudiagrammid kasulikud vanem-lapse suhete visualiseerimiseks mis tahes lagunemishierarhias, mis kasutab alluvussuhete määratlemiseks süstemaatilist reeglite kogumit. Puudiagrammid võivad olla horisontaalsed (näiteks riskihierarhia) või vertikaalsed (näiteks meeskonnahierarhia või OBS). Kuna puudiagrammid võimaldavad luua pesastatud harusid, mis lõpevad ühes otsustuspunktis, on need kasulikud otsustuspuudena piiratud arvu seoste eeldatava väärtuse määramiseks, mis on süstemaatiliselt esitatud diagrammil.
· Prioriteetsed maatriksid. Kasutatakse võtmeprobleemide ja sobivate alternatiivide tuvastamiseks, et prioriseerida need lahenduste komplekti rakendamiseks. Kriteeriumid seatakse prioriteediks ja kaalutakse enne nende rakendamist kõigile saadaolevatele alternatiividele, et saada matemaatiline skoor kõigi valikute järjestamiseks.
· Töövõrgu diagrammid. Varem tuntud kui nooldiagrammid. Nende hulka kuuluvad võrgudiagrammi vormingud, nagu tegevus noolega (AOA) ja kõige sagedamini kasutatav tegevus sõlmes (AON). Tegevuste võrguskeeme kasutatakse koos projekti ajastamise tehnikatega, nagu programmi hindamis- ja ülevaatustehnika (PERT), kriitilise tee meetod (CPM) ja tähtsuse diagrammi meetod (PDM).
· Maatriksdiagrammid. Juhtimis- ja kvaliteedikontrolli tööriist, mida kasutatakse maatriksis loodud organisatsioonistruktuuri andmete analüüsimiseks. Maatriksdiagrammi abil püütakse näidata maatriksis ridade ja veergude kujul kuvatavate tegurite, põhjuste ja eesmärkide vaheliste sõltuvuste tugevust.
9. PROJEKTI PERSONALI JUHTIMINE
Projekti personalijuhtimine hõlmab projektimeeskonna organiseerimise, juhtimise ja juhtimise protsesse. Projektimeeskond koosneb inimestest, kellele on määratud rollid ja vastutus projekti lõpuleviimise eest. Projektimeeskonna liikmetel võivad olla erinevad oskused, nad võivad olla täis- või osalise tööajaga ning neid võidakse projekti edenedes meeskonda lisada või sealt eemaldada. Projektimeeskonna liikmeid võib nimetada ka projektitöötajateks. Kuigi projektimeeskonna liikmetele on määratud kindlad rollid ja kohustused, on kõigi meeskonnaliikmete osalemine projekti planeerimises ja otsuste tegemises projekti jaoks väärtuslik. Meeskonnaliikmete kaasamine võimaldab neil kasutada oma olemasolevaid teadmisi projekti planeerimisel ja tugevdab meeskonna keskendumist projekti tulemuste saavutamisele.
Organisatsiooniskeemid ja ametijuhendid
Meeskonnaliikmete rollide ja vastutuse jaotuse dokumenteerimiseks on erinevaid formaate. Enamik vorminguid jaguneb ühte kolmest tüübist: hierarhiline, maatriks ja tekst. Lisaks on mõned projektiülesanded täpsustatud toetavates plaanides, näiteks riski-, kvaliteedi- või sideplaanides. Olenemata sellest, millist meetodit kasutatakse, on eesmärk alati sama – tagada, et igale tööpaketile oleks määratud selge omanik ning iga meeskonnaliige mõistaks selgelt oma rolli ja kohustusi. Näiteks kui kõrgetasemeliste rollide esitamiseks saab kasutada hierarhilist vormingut, sobib tekstivorming paremini vastutusvaldkondade üksikasjalikuks dokumenteerimiseks.
Personalijuhtimise plaan sisaldab muu hulgas:
· Rollid ja vastutused. Projekti lõpuleviimiseks vajalike rollide ja kohustuste loetlemisel võtke arvesse järgmist.
o Roll. Projekti töötaja poolt aktsepteeritud või talle määratud funktsioon. Projekti rollide näideteks on ehitusinsener, ärianalüütik ja testimise koordinaator. Rolli selge kirjeldus volituste, kohustuste ja piiride osas tuleb dokumenteerida.
o autoriteet. Võime siduda projekti ressursse, teha otsuseid, allkirjastada kinnitusi, aktsepteerida tulemusi ja mõjutada teisi meeskonnaliikmeid projektitööd lõpule viima. Selget ja täpset volitusi nõudvate otsuste näidete hulka kuuluvad toimingu sooritamise, kvaliteedi aktsepteerimise ja projekteerimise kõrvalekalletele reageerimise valik. Meeskonnaliikmed toimivad paremini, kui iga meeskonnaliikme volituste tase vastab nende individuaalsetele vastutusvaldkondadele.
o Vastutus. Määratud kohustused ja töö, mida projektimeeskonna liige peab projekti tegevuste lõpuleviimiseks täitma.
o Kvalifikatsioon. Oskused ja võimed, mis on vajalikud määratud tegevuste sooritamiseks projekti piirangute piires. Kui projektimeeskonna liikmetel puudub vajalik kvalifikatsioon, võib projekti lõpuleviimine olla ohus. Kui sellised mittevastavused tuvastatakse, tuleb võtta ennetavaid meetmeid, näiteks koolitada, palgata kvalifitseeritud töötajaid või teha asjakohaseid muudatusi projekti ajakavas või ulatuses.
· Projekti organisatsioonilised skeemid. Projekti organisatsiooni diagramm on projektimeeskonna koosseisu ja selle liikmete vaheliste aruandlussuhete graafiline kujutis. Olenevalt projekti nõuetest võib see olla formaalne või mitteametlik, detailne või üldistatud. Näiteks 3000 inimesest koosneva hädaolukorra lahendamise meeskonna projekti korraldusskeem on oluliselt üksikasjalikum kui 20-liikmelise meeskonnaga siseprojekti organisatsioonidiagramm.
· Personaliplaan. Personaliplaan on personalijuhtimise plaani komponent, mis kirjeldab, millal ja kuidas projektimeeskonna liikmeid kasutatakse ning kui kauaks neid vaja läheb. See kirjeldab inimressursinõuete täitmise viisi. Sõltuvalt projekti nõuetest võib personaliplaan olla formaalne või mitteametlik, üksikasjalik või üldistatud. Et kajastada käimasolevaid tegevusi projektimeeskonna täiendamiseks ja arendamiseks, uuendatakse seda plaani projekti käigus pidevalt. Personaliplaanis sisalduv teave varieerub olenevalt rakendusalast ja projekti suurusest, kuid igal juhul peaks see sisaldama järgmisi elemente:
o Värbamine. Projektimeeskonna liikmete värbamise planeerimisel tekib hulk küsimusi. Näiteks kas kasutatakse organisatsiooni olemasolevaid inimressursse või värvatakse neid väljastpoolt lepingu alusel; kas meeskonnaliikmed töötavad ühes kohas või saavad nad töötada eemalt; mis on iga projekti jaoks vajaliku oskustasemega seotud kulu; ning millisel tasemel saavad projektimeeskonnale toetust pakkuda organisatsiooni personaliosakond ja funktsionaalsed juhid.
o Ressursikalendrid. Kalendrid, mis määravad teatud ressursi kättesaadavuse teatud tööpäevadel ja vahetustega. Personaliplaanis määratakse kindlaks projektimeeskonna liikmete nii individuaalselt kui ka kollektiivselt kaasamise aeg, samuti personali komplekteerimise aeg, näiteks töölevõtmine. Üks tööriist inimressursside graafiliseks kuvamiseks on ressursi histogramm, mida projektijuhtimismeeskond kasutab vahendina visuaalseks esitamiseks või ressursside eraldamiseks kõikidele sidusrühmadele. See diagramm näitab tundide arvu, mida üksikisik, osakond või kogu projektimeeskond vajab nädalas või kuus projekti kestuse jooksul. Diagramm võib sisaldada horisontaalset joont, mis tähistab konkreetse ressursi jaoks arvutatud maksimaalset tundide arvu. Kui graafiku ribad ulatuvad üle maksimaalse saadaolevate tundide arvu, tuleb rakendada ressursside optimeerimise strateegiat, näiteks eraldada lisaressursse või ajastada ümber.
o Personali vabastamise plaan. Määramine, kuidas ja millal meeskonnaliikmed projektikohustustest vabastada, on kasulik nii projektile kui ka meeskonnaliikmetele. Kui meeskonnaliikmed projektist vabastatakse, kaotavad nad maksed töötajatele, kes on oma osa projektiga seotud tööst juba lõpetanud, vähendades sellega projekti kulusid. Üldine moraalne kliima paraneb, kui sujuv üleminek uutele projektidele on juba ette planeeritud. Personali vabastamise plaan võib vähendada ka personaliriske, mis võivad tekkida projekti ajal või pärast seda.
o Koolitusvajadused. Kui on muret, et projektiga tegelevad meeskonnaliikmed ei pruugi olla piisavalt kvalifitseeritud, tuleks projektiplaani osana välja töötada koolitusplaan. See plaan võib sisaldada ka koolitusprogramme meeskonnaliikmetele, mille tulemusel saavad nad projekti edukale lõpuleviimisele kaasaaitavad sertifikaadid.
o Tunnustamine ja tasu. Selged kriteeriumid ja planeeritud preemiasüsteem aitavad stimuleerida ja säilitada projektiga seotud inimeste soovitud käitumist. Et olla tõhus, peab tunnustus ja tasu põhinema üksikisiku kontrolli all olevatel tegevustel ja tõhususe ja tulemuslikkuse meetmetel. Näiteks saab meeskonnaliiget teatud kulueesmärgi täitmise eest premeerida ainult siis, kui tal on piisavad volitused kulusid mõjutavate otsuste kontrollimiseks. Ajastatud tasuga plaani koostamine tagab, et preemiat ei unustata. Tunnustus ja tasu on osa projektimeeskonna arendusprotsessist.
o eeskirjade järgimine. Personalikava võib sisaldada strateegiaid tagamaks, et projekt vastab kehtivatele valitsuse määrustele, ametiühingulepingu sätetele ja muudele kehtestatud personalipoliitikatele.
o Turvalisus. Personalikava ja riskiregister võivad sisaldada eeskirju ja protseduure meeskonnaliikmete õnnetuste eest kaitsmiseks.
Üks meeskonna arengu kirjeldamiseks kasutatav mudel on Tuckmani redel (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), mis sisaldab viit arenguetappi, mille meeskonnad peavad läbima. Tavaliselt toimuvad need etapid järjekorras, kuid sageli võib meeskond teatud etapis takerduda või naasta varasemasse. Projektides, kus meeskonnaliikmed on varem koos töötanud, võivad teatud sammud vahele jääda.
· Moodustamine. Selles etapis tuleb meeskond kokku ja õpib tundma projekti ning oma ametlikke rolle ja kohustusi selles. Selles faasis olevad meeskonnaliikmed kipuvad olema üksteisest sõltumatud ega ole eriti avatud.
· Torm. Selles etapis hakkab meeskond uurima projekti kallal tööd, tehniline lahendusi ja lähenemist projektijuhtimisele. Kui meeskonnaliikmed ei ole koostööaldised ja avatud erinevatele ideedele ja vaatenurkadele, võib keskkond muutuda ebaproduktiivseks.
· Arveldamine. Arveldusetapis hakkavad meeskonnaliikmed koostööd tegema ning kohandama oma tööharjumusi ja käitumist, et edendada meeskonnatööd. Meeskonnaliikmed õpivad üksteist usaldama.
· Tõhusus. Esinemislavale jõudnud meeskonnad toimivad hästi organiseeritud üksusena. Nad on iseseisvad ning lahendavad probleeme rahulikult ja tõhusalt.
· Lõpetamine. Selles etapis lõpetab meeskond töö ja liigub järgmise projekti juurde. Tavaliselt juhtub see siis, kui töötajad vabastatakse projektist pärast tarnimise lõpetamist või osana projekti või etapi sulgemisprotsessist.
Iga konkreetse etapi kestus sõltub meeskonna dünaamikast, suurusest ja juhtimisest. Projektijuhtidel peab olema hea arusaam meeskonna dünaamikast, et hõlbustada meeskonnaliikmete tõhusat üleminekut kõigis etappides.
Konfliktide lahendamiseks kasutatakse viit peamist meetodit.
Kuna igal neist on oma eesmärk ja rakendus, pole meetodeid antud kindlas järjekorras:
· Kõrvalehoidmine/vältimine. Tegelikust või võimalikust konfliktsituatsioonist kõrvalekaldumine, probleemi lahendamise edasilükkamine hilisemale ajale, et selle lahendamiseks paremini valmistuda või selle lahendamine teistele üle anda.
· Silumine/majutus. Vastuolukohtade asemel kokkuleppepunktide rõhutamine, oma positsioonist loobumine teiste vajaduste kasuks, et säilitada harmooniat ja suhteid.
· Kompromiss/leppimine. Kõiki osapooli mõneti rahuldavate lahenduste leidmine konflikti ajutiseks või osaliseks lahendamiseks.
· Sund/juhised. Oma vaatenurga lobitöö teiste arvelt, kriitilise olukorra lahendamiseks vaid "üks võidab, kõik kaotavad" lahenduste pakkumine, tavaliselt jõupositsioonilt.
· Koostöö/probleemide lahendamine. Mitme vaatenurga ja vaatepunkti koondamine erinevatest vaatenurkadest, vajadus koostöövalmiduse ja avatud dialoogi järele, mis tavaliselt viib konsensuseni ja lahenduse toetamiseni kõigi osapoolte poolt.
Näited inimestevahelise suhtluse oskustest Projektijuhi poolt kõige sagedamini kasutatavad on järgmised:
· Juhtimine. Projekti õnnestumiseks on vaja arenenud juhtimisoskusi. Juhtimine on oluline projekti elutsükli kõigis etappides. On palju juhtimisteooriaid, mis määratlevad juhtimisstiilid, mida iga meeskond peaks kasutama, kui see on sobivas olukorras. Eriti oluline on anda meeskonnaliikmetele edasi ühine visioon projektist ning innustada neid saavutama oma töös kõrget efektiivsust ja tulemuslikkust.
· Mõjutamine. Kuna projektijuhtidel on maatriksseadetes sageli vähe või puudub otsene volitus oma meeskonnaliikmete üle, on nende suutlikkus projekti sidusrühmi õigeaegselt mõjutada projekti edu saavutamiseks. Peamised mõjutamisoskused hõlmavad järgmist:
o oskus veenvalt ja selgelt väljendada seisukohta ja seisukohta;
o aktiivse ja efektiivse kuulamisoskuse kõrge tase;
o erinevate vaatenurkade mõistmine ja arvestamine igas olukorras;
o Olulise ja kriitilise teabe kogumine oluliste probleemide lahendamiseks ja kokkulepete saavutamiseks, säilitades samal ajal vastastikuse usalduse.
· Tõhus otsuste tegemine. See hõlmab võimet pidada läbirääkimisi ja mõjutada organisatsiooni ja projektijuhtimise meeskonda. Allpool on toodud mõned juhised otsuste tegemiseks:
o on vaja keskenduda saavutatavatele eesmärkidele;
o on vajalik kinni pidada otsustuskorrast;
o on vaja uurida keskkonnategureid;
o on vaja analüüsida olemasolevat informatsiooni;
o on vajalik meeskonnaliikmete isikuomaduste arendamine;
o on vaja stimuleerida meeskonna loomingulist lähenemist tööle;
o Riske tuleb maandada.
10. PROJEKTI KOMMUNIKATSIOONJUHTIMINE
Projekti kommunikatsioonihaldus hõlmab protsesse, mis on vajalikud projektiteabe õigeaegse ja asjakohase planeerimise, kogumise, loomise, levitamise, säilitamise, vastuvõtmise, haldamise, kontrollimise, jälgimise ja lõpuks arhiveerimise/käitlemise tagamiseks. Projektijuhid veedavad suurema osa oma ajast meeskonnaliikmete ja teiste projekti sidusrühmadega suhtlemisel, olenemata sellest, kas nad on organisatsioonisisesed (kõikidel organisatsiooni tasanditel) või organisatsioonivälised. Tõhus suhtlus loob silla erinevate sidusrühmade vahel, kellel võib olla erinev kultuuriline ja organisatsiooniline taust, erinev teadmiste tase ning erinevad vaated ja huvid, mis mõjutavad või võivad mõjutada projekti jõudlust või tulemusi.
Sidetehnoloogia valikut võivad mõjutada järgmised tegurid:
· Info hankimise kiireloomulisus. Arvesse tuleb võtta esitatava teabe kiireloomulisust, sagedust ja vormingut, kuna need võivad projektiti ja sama projekti eri etappides erineda.
· Tehnoloogia kättesaadavus. Tuleb tagada, et side võimaldamiseks vajalik tehnoloogia oleks ühilduv ja kättesaadav kõikidele sidusrühmadele kogu projekti elutsükli jooksul.
· Kasutusmugavus. Tuleb jälgida, et valitud sidetehnoloogiad oleksid projektis osalejatele sobivad ning vajadusel kavandataks vastavad koolitustegevused.
· Projekti keskkond. Tuleb kindlaks teha, kas meeskond kohtub ja tegutseb isiklikult või virtuaalselt; kas meeskonnaliikmed asuvad ühes või mitmes ajavööndis; kas nad kasutavad suhtluseks mitut keelt; ja lõpuks, kas on muid projekti keskkonnategureid, näiteks kultuur, mis võivad suhtlust mõjutada.
· Teabe saladus ja konfidentsiaalsus. Tuleb kindlaks teha, kas edastatav teave on salastatud või konfidentsiaalne ja kas selle kaitsmiseks on vaja võtta lisameetmeid. Kaaluda tuleb ka kõige sobivamat sellise teabe edastamise meetodit.
Põhisuhtlusmudelil on järgmine toimingute jada:
· Kodeerimine. Mõtete või ideede teisendamine (kodeerimine) saatja poolt kodeeritud keelde.
· Sõnumi saatmine. Teabe edastamine saatja poolt infokanalit (teabeedastuskandjat) kasutades. Selle sõnumi edastamist võivad segada mitmed tegurid (nt kaugus, harjumatu tehnoloogia, ebapiisav infrastruktuur, kultuurilised erinevused ja lisateabe puudumine). Neid tegureid nimetatakse ühiselt müraks.
· Dekodeerimine. Saaja tõlgib sõnumi tagasi tähenduslikeks mõteteks ja ideedeks.
· Kinnitamine. Pärast sõnumi saamist võib saaja saata signaali (kinnituse), et sõnum on vastu võetud, kuid see ei pruugi tähendada sõnumiga nõustumist või sõnumist arusaamist.
· Tagasiside/vastus. Kui vastuvõetud sõnum on dekodeeritud ja arusaadav, teisendab (kodeerib) saaja mõtted ja ideed sõnumiks ning edastab selle sõnumi esialgsele saatjale.
Projekti sidusrühmade vahel teabe levitamiseks kasutatakse mitmeid suhtlusmeetodeid.
Need meetodid võib jagada järgmistesse suurtesse rühmadesse:
· Interaktiivne suhtlus. Kahe või enama osapoole vahel, kes tegelevad mitmepoolse teabevahetusega. See meetod on kõige tõhusam, et tagada kõigi osalejate ühtne arusaam teatud küsimustest; see hõlmab koosolekuid, telefonivestlusi, kiirsõnumeid, videokonverentse jne.
· Suhtlemine ilma nõudmiseta teavitamise teel. Teave saadetakse konkreetsetele adressaatidele, kes seda peavad saama. See meetod tagab teabe levitamise, kuid ei garanteeri, et sihtrühm seda tegelikult vastu võtab või sellest aru saab. Soovimatu suhtlus hõlmab kirju, märkmeid, aruandeid, e-kirju, fakse, kõnepostisõnumeid, ajaveebe, pressiteateid jne.
· Suhtlemine teabe teel nõudmisel. Kasutatakse väga suurte teabemahtude või väga suure vaatajaskonna jaoks ja nõuavad adressaatidelt juurdepääsu edastatud sisule oma äranägemise järgi. Sellised meetodid hõlmavad siseveebisaite, e-õpet, õppetundide andmebaase, teadmiste hoidlaid jne.
Tõhusa kommunikatsioonihalduse tehnikad ja aspektid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:
· Saatja-vastuvõtja mudelid. Rakendage tagasisideahelaid, et tagada positiivsed võimalused suhtlemiseks/osalemiseks ja kõrvaldada suhtlusbarjäärid.
· Sidevahendite valik. Olukorrast sõltuvad valikud hõlmavad seda, millal suhelda suuliselt või kirjalikult, millal koostada mitteametlikke märkmeid või ametlikku aruannet ning millal rääkida isiklikult või e-posti teel.
· Kirjutamisstiil. Aktiivse või passiivse hääle kasutamine, lauseehitus, sõnade valik.
·Koosoleku korraldamise tehnikad. Päevakava koostamine ja konfliktide lahendamine.
· Esitlusviisid. Kehakeele mõjude teadvustamine ja visuaalsete abivahendite arendamine.
· Rühmatöö korraldamise meetodid. Konsensuse saavutamine ja takistuste ületamine.
· Kuulamistehnikad. Aktiivne kuulamine (mõistmise kinnitamine, selgitamine ja kontrollimine) ja tõkete eemaldamine, mis võivad mõistmist moonutada.
11. PROJEKTI RISKIDE JUHTIMINE
Projekti riskijuhtimine hõlmab protsesse, mis on seotud riskijuhtimise planeerimise rakendamise, tuvastamise, analüüsi, reageerimise planeerimise ja riskide kontrollimisega projektis. Projekti riskijuhtimise eesmärkideks on suurendada soodsate sündmuste toimumise tõenäosust ja mõju ning vähendada ebasoodsate sündmuste toimumise tõenäosust ja nõrgendada projekti elluviimise ajal.
Projekti risk on ebakindel sündmus või seisund, mille toimumisel on negatiivne või positiivne mõju projekti eesmärkidele, nagu ulatus, ajakava, maksumus ja kvaliteet. Riskil võib olla üks või mitu põhjust ja kui see ilmneb, võib see mõjutada ühte või mitut aspekti.
Riskijuhtimise plaan on projektijuhtimisplaani komponent, mis kirjeldab, kuidas riskijuhtimistegevused struktureeritakse ja teostatakse. Riskijuhtimisplaan sisaldab järgmisi elemente:
· Metoodika. Määrake lähenemisviisid, tööriistad ja andmeallikad, mida kasutatakse antud projekti riskide juhtimiseks.
· Rollid ja vastutused. Määrake iga riskijuhtimisplaanis sisalduva tegevuse jaoks juhtrühma liikmed, tugimeeskonna liikmed ja riskijuhtimismeeskonna liikmed ning selgitage nende kohustusi.
· Eelarve areng. Vajalike vahendite hindamine, arvestades eraldatud ressursse, põhikuluplaani kandmiseks ning võimalike kahjude reservi ja majandamisreservi kasutamise korra väljatöötamine.
· Tähtaegade määramine. Määrake riskijuhtimise protsesside ajastus ja sagedus kogu projekti elutsükli jooksul, töötage välja protseduurid ajakava reservide kasutamiseks võimalike kahjude katmiseks ja tuvastage riskijuhtimistegevused, mis lisatakse projekti ajakavasse.
· Riskikategooriad. Pakkuge vahendid potentsiaalsete riskiallikate rühmadesse liigitamiseks. Kasutada saab mitut lähenemisviisi, näiteks projekti eesmärkidel põhinevat struktuuri kategooriate kaupa. Riskihierarhia raamistik (RBS) aitab projektimeeskonnal kaaluda mitut allikat, millest projektiriskid võivad riskide tuvastamise protsessi käigus tekkida. Erinevat tüüpi projektid vastavad erinevatele RBS-i struktuuridele. Organisatsioon võib kasutada eelnevalt väljatöötatud riskide kategoriseerimise skeemi, mis võib esineda lihtsa kategooriate loendina või olla vormindatud RBS-ina. RBS on riskide hierarhiline esitus vastavalt riskikategooriatele.
· Riskide tõenäosuse ja mõju kindlaksmääramine. Hea ja usaldusväärne riskianalüüs hõlmab erinevate riskide tõenäosuse ja mõju tasemete tuvastamist projekti kontekstis. Tõenäosustasemete ja mõjutasemete üldised määratlused kohandatakse konkreetse projekti jaoks riskijuhtimise planeerimise protsessi käigus ja seejärel kasutatakse neid järgnevate protsesside käigus. Allolevas tabelis on toodud näide negatiivse mõju määratlustest, mille abil saab hinnata projekti nelja eesmärgiga seotud riskide mõju (positiivsete mõjude kohta saab luua sarnaseid tabeleid). Allolev tabel näitab nii suhtelisi kui ka arvulisi (antud juhul mittelineaarseid) lähenemisviise.
· Tõenäosuse ja mõju maatriks. Tõenäosuse ja mõju maatriks on tabel, mis näitab iga riski esinemise tõenäosust ja selle mõju projekti eesmärkidele, kui see ilmneb. Riskid seatakse prioriteediks vastavalt nende tõenäolistele tagajärgedele, mis võivad mõjutada projekti eesmärke. Tüüpiline prioriteetide seadmise viis on vastavustabeli või tõenäosuse ja mõju maatriksi kasutamine. Tavaliselt määrab organisatsioon ise tõenäosuse ja mõju kombinatsioonid, mille alusel määratakse riskitase “kõrge”, “keskmine” või “madal”.
· Selgitatud sidusrühmade tolerants. Riskijuhtimise planeerimise protsessi käigus saab sidusrühmade tolerantse kohandada vastavalt konkreetsele projektile.
· Aruandluse vormingud. Aruandlusvormingud määravad, kuidas riskijuhtimisprotsessi tulemusi dokumenteeritakse, analüüsitakse ja edastatakse. Aruandluse vormid kirjeldavad riskiregistri sisu ja vormingut, samuti kõiki muid nõutavaid riskiaruandeid.
· Jälgimine. Jälgimine dokumenteerib, kuidas kõik riskiga seotud tegevused antud projekti eesmärkidel registreeritakse ning millal ja kuidas riskijuhtimisprotsesse auditeeritakse.
Diagrammi meetodid
Riskikaardistamise meetodid hõlmavad järgmist:
· Põhjuse-tagajärje diagrammid. Neid diagramme, mida tuntakse ka kui Ishikawa diagramme või kalaluu diagramme, kasutatakse riskide esinemise põhjuste kindlakstegemiseks.
· Protsessi või süsteemi vooskeemid. Seda tüüpi graafiline kuva näitab süsteemi erinevate elementide omavaheliste interaktsioonide järjekorda ja nende põhjus-tagajärg seoseid.
· Mõju diagrammid. Olukordade graafilised esitused, mis näitavad põhjuse-tagajärje seoseid, sündmuste jadasid ajas ning muid seoseid muutujate ja tulemuste vahel.
SWOT-analüüs
See meetod võimaldab analüüsida projekti iga aspekti vaatenurgast: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud (tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud, SWOT), mis muudab riskide tuvastamise täielikumaks, võttes arvesse arvestama projektisiseseid riske. Selle meetodi kasutamisel alustatakse organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisega, keskendudes kas projektile, organisatsioonile või ärivaldkonnale tervikuna. Seejärel tuvastab SWOT-analüüs kõik projektivõimalused, mis tulenevad organisatsiooni tugevatest külgedest, samuti kõik ohud, mis tulenevad selle nõrkustest. Selles analüüsis uuritakse ka seda, kuidas organisatsiooni tugevad küljed kompenseerivad ohte ja tuvastatakse võimalused, mida saab nõrkuste ületamiseks ära kasutada.
Riskiregister
Riskide tuvastamise protsessi peamiseks väljundiks on esmane kanne riskiregistrisse. Riskiregister on dokument, mis sisaldab riskianalüüsi ja riskidele reageerimise planeerimise tulemusi. Riskiregister fikseerib teiste riskijuhtimisprotsesside tulemused nende toimumise ajal, mille tulemusel suureneb aja jooksul riskiregistris sisalduva teabe tase ja mitmekesisus. Riskiregistri koostamine algab riskide tuvastamise protsessiga, mille käigus täidetakse register alloleva infoga. Seejärel tehakse see teave kättesaadavaks teistele projektijuhtimise ja riskijuhtimisega seotud protsessidele.
· Tuvastatud riskide loetelu. Tuvastatud riske kirjeldatakse piisavalt üksikasjalikult. Selles loendis võib riskide kirjeldamiseks kasutada spetsiifilist struktuuri, näiteks: võib toimuda SÜNDMUS, millel on MÕJU, või kui on PÕHJUS, võib juhtuda SÜNDMUS, millel on MÕJU. Lisaks võivad tuvastatud riskide loendi koostamisel ilmneda nende riskide algpõhjused. Need on põhitingimused või sündmused, mis võivad põhjustada ühe või mitme tuvastatud riski ilmnemise. Need tuleks salvestada ja kasutada tulevase riski tuvastamise toetamiseks selle ja teiste projektide puhul.
· Võimalike vastuste loetelu. Mõnikord võib riskide tuvastamise protsess määrata võimalikud vastused neile. Sellised vastused, kui need selle protsessi käigus tuvastatakse, peaksid olema sisendiks riskidele reageerimise kavandamise protsessi.
Kvalitatiivne riskianalüüs– riskide tähtsuse järjekorda seadmise protsess edasiseks analüüsiks või tegevuseks, mis viiakse läbi nende mõju ja esinemise tõenäosuse hindamise ja võrdlemise teel. Selle protsessi peamine eelis on see, et see võimaldab projektijuhtidel vähendada ebakindlust ja keskenduda esmatähtsatele riskidele.
Kvantitatiivne riskianalüüs- tuvastatud riskide mõju numbrilise analüüsi protsess projekti kui terviku eesmärkidele. Selle protsessi peamine eelis on see, et see pakub kvantitatiivset riskiteavet, et toetada otsustusprotsessi, et vähendada projekti ebakindlust.
Info kogumise ja esitamise meetodid
· Intervjuude läbiviimine. Intervjuutehnikad annavad kogemusi ja ajaloolisi andmeid, et kvantifitseerida riskide tõenäosust ja mõju projekti eesmärkidele. Nõutav teave sõltub kasutatava tõenäosusjaotuse tüübist. Näiteks mõne enim kasutatava jaotusmudeli puhul on vaja koguda teavet optimistliku (väikese tõenäosusega), pessimistliku (suure tõenäosusega) ja kõige tõenäolisema stsenaariumi kohta. Riskivahemike ja nendega seotud eelduste põhjenduste dokumenteerimine on riskiintervjuude oluline element, kuna need dokumendid võimaldavad teha järeldusi analüüsi usaldusväärsuse ja kehtivuse kohta.
· Tõenäosuste jaotus. Pidevad tõenäosusjaotused, mida kasutatakse laialdaselt modelleerimisel ja simulatsioonil, esindavad ebakindlaid väärtusi, nagu ajakava tegevuste kestused ja projekti komponentide kulud. Diskreetseid jaotusi saab kasutada ebakindlate sündmuste, näiteks testitulemuste või võimalike otsustuspuu stsenaariumide esitamiseks. Joonisel fig. Allpool on kaks näidet laialdaselt kasutatavatest pidevjaotusest. Sellised jaotused kirjeldavad mustreid, mis on kombineeritud tavaliselt kvantitatiivsest riskianalüüsist saadud andmetega. Ühtset jaotust saab kasutada juhtudel, kui puudub ilmne väärtus, mis teistest tõenäolisemalt jääks määratud ülemise ja alumise piiri vahele, näiteks projekteerimisetapi alguses.
Kvantitatiivse analüüsi ja riskide modelleerimise meetodid
Laialdaselt kasutatavad meetodid kasutavad analüüsimisel nii sündmusele kui ka projektile orienteeritud lähenemisviise, sealhulgas:
· Tundlikkuse analüüs. Tundlikkusanalüüs aitab tuvastada riske, millel on projektile suurim võimalik mõju. See aitab mõista, kuidas projekti eesmärkide erinevused korreleeruvad erinevate ebakindluste erinevustega. Teisest küljest määrab see kindlaks, mil määral mõjutab iga disainielemendi määramatus uuritavat sihtmärki, samas kui kõik muud ebakindlad elemendid on oma baasväärtustel. Üks tüüpiline viis tundlikkuse analüüsi kuvamiseks on tornaado diagramm (joonis allpool), mis on kasulik suure määramatuse astmega muutujate suhtelise tähtsuse ja mõju võrdlemisel teiste stabiilsemate muutujatega. Tornaado diagramm on kasulik ka selliste riskide võtmise stsenaariumide analüüsimisel, mida rakendatakse konkreetsetele riskidele, mille kvantitatiivne analüüs näitab, et potentsiaalne kasu on suurem kui vastav tuvastatud negatiivne mõju. Tornaadodiagramm on eritüüpi tulpdiagramm, mida kasutatakse tundlikkusanalüüsis muutujate suhtelise tähtsuse võrdlemiseks. Tornaado diagrammil tähistab y-telg igat tüüpi määramatust alusväärtustes ja x-telg on ebakindluse levik või korrelatsioon uuritava väljundi suhtes. Sellel joonisel sisaldab iga mõõtemääramatus horisontaalset riba (joont) ja vertikaal näitab määramatust, mille hajuvus väheneb baasväärtustest
· Eeldatava rahalise väärtuse analüüs. Eeldatava rahalise väärtuse (EMV) analüüs on statistiline tehnika, mis arvutab keskmise tulemuse, kui on tulevikustsenaariume, mis võivad juhtuda või mitte (st analüüs ebakindluse tingimustes). Võimaluste EMV väljendatakse tavaliselt positiivsetes, samas kui ohtude EMV üldiselt negatiivses väljenduses. EMV eeldab riskineutraalset eeldust – ei sellist, mis hõlmab liigset riski ega lükka selle täielikult tagasi. Projekti EMV arvutamiseks korrutage iga võimaliku tulemuse väärtus selle esinemise tõenäosusega ja seejärel lisage saadud väärtused kokku. Tavaliselt kasutatakse seda tüüpi analüüsi otsustuspuu analüüsi vormis.
· Modelleerimine ja simulatsioon. Projekti simulatsioon kasutab mudelit, et määrata kindlaks üksikasjalike määramatuste tõenäoline mõju projekti eesmärkidele. Simulatsioonid viiakse tavaliselt läbi Monte Carlo meetodil. Simulatsioonis arvutatakse projekti mudel mitu korda (iteratiivselt), kusjuures igal iteratsioonil on sisendväärtused (näiteks hinnangud kulude või tegevuste kestuste kohta), mis valitakse juhuslikult nende muutujate tõenäosusjaotuste hulgast. Iteratsioonide käigus arvutatakse histogramm (näiteks kogumaksumus või valmimiskuupäev). Kuluriski analüüsis simulatsioonimeetodil kasutatakse kuluhinnanguid. Ajakava riskianalüüs kasutab ajakava võrguskeemi ja kestuse hinnanguid. Kolmeelemendilise mudeli ja riskivahemike abil väärtusriskide simuleerimise väljund on näidatud joonisel fig. allpool. Joonisel on näidatud teatud kulueesmärkide saavutamise vastav tõenäosus. Sarnaseid kõveraid saab välja töötada ka muudel disainieesmärkidel.
Negatiivsetele riskidele (ohtudele) reageerimise strateegiad
· Kõrvalehoidmine. Riski vältimine on riskidele reageerimise strateegia, mille käigus projektimeeskond tegutseb ohu kõrvaldamiseks või projekti kaitsmiseks selle mõju eest. Reeglina hõlmab see projekti juhtimisplaani muutmist selliselt, et oht oleks täielikult kõrvaldatud. Samuti saab projektijuht kaitsta projekti eesmärke ohtu sattumise eest või muuta ohus olevat eesmärki (näiteks ajakava laiendamine, strateegia muutmine või ulatuse vähendamine). Kõige drastilisem vältimisstrateegia on projekti täielik lõpetamine. Mõnda projekti varajases staadiumis tekkivat riski saab vältida nõuete selgitamise, teabe hankimise, suhtluse parandamise või asjatundlikkuse omandamisega.
· Saade. Riski ülekandmine on riskile reageerimise strateegia, mille puhul projektimeeskond kannab ohu tagajärjed koos reageerimise eest vastutusega üle kolmandale osapoolele. Riski ülekandmisel läheb vastutus selle juhtimise eest üle teisele osapoolele; see riski ei välista. Riski üleandmine ei tähenda selle eest vastutusest loobumist, kandes seda üle tulevasele projektile või teisele isikule ilma viimast teavitamata või temaga lepingut sõlmimata. Riski ülekandmine hõlmab peaaegu alati riskipreemia maksmist osapoolele, kes riski vastu võtab. Riskivastutuse üleandmine on finantsriskide puhul kõige tõhusam. Üleandmise vahendid võivad olla üsna erinevad ja hõlmavad, kuid ei piirdu: kindlustuse, tulemustagatiste, tulemustagatiste jms kasutamist. Lepinguid või kokkuleppeid võib kasutada teatud riskide eest vastutuse ülekandmiseks teisele osapoolele. Näiteks kui ostjal on võimalused, mida müüjal ei ole, võib olla mõistlik tellida osa töödest ja sellega seotud riskidest ostjale tagasi. Paljudel juhtudel võib kuludega hüvitatava lepingu puhul kuluriski üle kanda ostjale, fikseeritud hinnaga lepingu puhul aga müüjale.
· Keeldumine. Riski maandamine on riskile reageerimise strateegia, mille käigus projektimeeskond tegutseb riski esinemise või selle mõju vähendamiseks. See hõlmab kahjuliku riski tõenäosuse ja/või mõju vähendamist vastuvõetava lävetasemeni. Varaste meetmete võtmine riski esinemise tõenäosuse ja/või selle mõju vähendamiseks projekti käigus on sageli tõhusam kui pärast riski tekkimist tehtud parandusmeetmed. Riskimaandamismeetmete näideteks on vähem keerukate protsesside rakendamine, rohkemate testide läbiviimine või usaldusväärsema tarnija valimine. Vähendamine võib nõuda ka prototüübi väljatöötamist, et vähendada protsessi või toote üle skaleerimise ohtu võrreldes stendimudeliga. Kui tõenäosust pole võimalik vähendada, tuleks riskide vähendamise meetmed suunata riski mõjule, nimelt nendele seostele, mis määravad mõju raskusastme. Näiteks võib süsteemi koondamise kavandamine vähendada algse elemendi rikke tagajärgi.
· Lapsendamine. Riski aktsepteerimine on riskile reageerimise strateegia, mille puhul projektimeeskond otsustab riskiga nõustuda ja mitte midagi ette võtta enne, kui risk ilmneb. Seda strateegiat kasutatakse juhul, kui mõni muu viis konkreetsele riskile reageerimiseks on võimatu või kuluefektiivne. See näitab, et projektimeeskond on otsustanud riski vähendamiseks projekti juhtimisplaani mitte muuta või ei suuda tuvastada muud sobivat reageerimisstrateegiat. See strateegia võib olla passiivne või aktiivne. Passiivne aktsepteerimine ei nõua muud tegevust peale strateegia dokumenteerimise – projektimeeskond peab tegelema riskidega nende ilmnemisel ja perioodiliselt üle vaatama ohu, et veenduda, et see pole oluliselt muutunud. Kõige tavalisem aktiivne aktsepteerimise strateegia on kahjureservi moodustamine, mis sisaldab konkreetseid aja-, raha- või ressursse, mis on vajalikud riskide maandamiseks.
Positiivsetele riskidele (võimalustele) reageerimise strateegiad
· Kasutamine. Kasutusstrateegia võib valida positiivse mõjuga riskidele reageerimiseks, kui organisatsioonil on vaja tagada võimaluse realiseerimine. Selle strateegia eesmärk on käsitleda konkreetse positiivse riskiga seotud ebakindlust meetmete abil, mis tagavad võimaluse realiseerimise. Otsekasutuse vastused hõlmavad organisatsiooni parimate talentide toomist projekti, et vähendada projekti lõpuleviimiseks kuluvat aega, või uue või uuendatud tehnoloogia kasutamist, et vähendada projekti eesmärkide saavutamiseks kuluvaid kulusid ja aega.
· Suurendama. Võimaluse tõenäosuse ja/või positiivse mõju suurendamiseks kasutatakse täiustamisstrateegiat. Nende positiivse mõjuga riskide esinemist soodustavate võtmetegurite tuvastamine ja maksimeerimine võib suurendada nende esinemise tõenäosust. Võimaluste suurendamise näited hõlmavad toimingule täiendavate ressursside eraldamist eesmärgiga see varakult lõpule viia.
· Eraldamine. Positiivne riskijagamine hõlmab võimaluse osalise või täieliku vastutuse üleandmist kolmandale osapoolele, kellel on kõige parem võimalus projektist kasu saada. Jagamistegevused hõlmavad riskijagamispartnerluste, meeskondade, eriotstarbeliste ettevõtete või ühisettevõtete loomist, mida võidakse moodustada kõigi võimalusest kasu saavate osapoolte selgesõnalisel eesmärgil.
· Lapsendamine. Võimaluse aktsepteerimine on soov kasutada võimalust ära, kui see tekib ilma seda aktiivselt kasutamata.
12. PROJEKTI HANKEJUHTIMINE
Projektihangete haldamine hõlmab toodete, teenuste või tarnete ostmise või hankimise protsesse, mis on vajalikud projekti läbiviimiseks väljastpoolt projektimeeskonda. Organisatsioon võib tegutseda nii toodete, teenuste või projektitulemuste ostja kui ka müüjana.
Projektihangete haldamine hõlmab lepingute haldamise ja muudatuste kontrollimise protsesse, mis on vajalikud volitatud projektimeeskonna liikmete koostatud lepingute või ostutellimuste koostamiseks ja haldamiseks.
Lepingute liigid
· Fikseeritud hinnaga lepingud. Seda tüüpi lepingud näevad ette tarnitava toote, teenuse või tulemuse fikseeritud kogumaksumuse. Fikseeritud hinnaga lepingud võivad pakkuda ka rahalisi stiimuleid teatud projekti eesmärkide saavutamiseks või parandamiseks, nagu kavandatud tarnekuupäevad, tehniline ja kulutulemus või muud kvantifitseeritavad ja hiljem mõõdetavad mõõdikud. Fikseeritud hinnaga lepingute kohaselt on müüjad seadusega kohustatud selliseid lepinguid täitma või kandma võimalikku rahalist kahju, kui nad ei täida kohustusi. Ostjad on vastavalt selliste lepingute sätetele kohustatud ostetava toote või teenuse täpselt tuvastama. Sisu muudatusi võib ette tulla, kuid need toovad tavaliselt kaasa lepinguhinna tõusu.
o Kindlad fikseeritud hinnaga lepingud (FFP). Kõige laialdasemalt kasutatav lepingutüüp on FFP. Enamik ostuorganisatsioone eelistab seda tüüpi lepinguid, kuna kauba hind määratakse kohe alguses ja see ei muutu, kui töö sisu ei muutu. Negatiivsest sooritusest tingitud kulu suurenemine on müüja kohustus töö lõpetada. FFP kohaselt peab ostja täpselt määratlema ostetava toote või teenused ning mis tahes muudatused ostuspetsifikatsioonis võivad suurendada ostja kulusid.
o Fikseeritud hinnaga soodustustasu lepingud (FPIF). See fikseeritud hinnaga kokkulepe annab ostjale ja müüjale teatud paindlikkust, võimaldades erinevusi jõudluses ja pakkudes rahalisi stiimuleid kokkulepitud mõõdikute saavutamiseks. Tavaliselt on sellised rahalised stiimulid seotud kulude, ajakava või müüja tehniliste tulemustega. Sihttulemusnäitajad määratakse alguses ja lepingu lõplik hind määratakse pärast kõigi tööde lõpetamist, olenevalt nende täitmisest müüja poolt. FPIF-i alusel kehtestatakse hinnalagi ja kõigi seda ületavate kulude eest vastutab müüja, kes on kohustatud töö lõpetama.
o Lepingud, millel on fikseeritud hind ja punkt võimaliku hinna korrigeerimise kohta (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Seda tüüpi lepingut kasutatakse juhul, kui lepingu täitmist müüja poolt pikendatakse olulise aja peale, mida tavaliselt otsitakse pikaajalistes suhetes. Fikseeritud hinnaga leping, kuid erisättega, mis võimaldab lepinguhinda eelnevalt kindlaksmääratud lõplikult korrigeerida seoses muutunud tingimustega, nagu inflatsioon või teatud kaupade hindade tõus või langus. Hinna korrigeerimise klausel peab olema seotud usaldusväärse finantsindeksiga, mida kasutatakse lõpliku hinna täpseks korrigeerimiseks. FP-EPA eesmärk on kaitsta nii ostjat kui ka müüjat välistingimuste eest, mille üle neil puudub kontroll.
· Kulud hüvitatavad lepingud. Seda tüüpi leping hõlmab müüjale kõigi tööde tegemisel tekkinud õiguspäraste tegelike kulude tasumist (hüvitamist), millele lisandub tasu, mis moodustab tema kasumi. Kulud hüvitatavad lepingud sisaldavad sageli klausleid, mis pakuvad stiimuleid projekti tulemuslikkuse eesmärkide (nt maksumus, ajakava või tehniline jõudlus) ületamiseks või parandamiseks. Kolm levinumat kulude hüvitamise lepingu tüüpi on: Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF), Cost Plus Incentive Fee Leping (CPIF), Cost Plus Fixed Fee Leping (CPIF), Cost Plus Fixed Fee Contract (CPIF) ja Cost Plus Plus. Fikseeritud tasu leping (CPIF) (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Kulud hüvitatav leping annab projektile paindlikkuse, võimaldades müüja juhiseid muuta, kui tööde mahtu ei ole võimalik kohe alguses täpselt kirjeldada ja seda on vaja kohandada või töö käigus on suured riskid.
o kulu pluss fikseeritud tasu (CPFF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik lepingujärgsete tööde teostamise kokkulepitud kulud, samuti makstakse fikseeritud tasu, mis on võrdne teatud protsendiga projekti esialgsest eeldatavast maksumusest. Tasu makstakse ainult tehtud töö eest ja see ei muutu sõltuvalt müüja sooritusest. Töötasu suurused ei muutu, kui just projekti sisu ei muutu.
o Cost Plus Incentive Fee (CPIF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik lepingujärgsete tööde tegemisel kokkulepitud kulud, samuti ettemääratud ergutustasu lepingus sätestatud konkreetsete tulemusnäitajate saavutamise eest. CPIF lepingud näevad ette, et kui lõplikud kulud on suuremad või väiksemad esialgsest hinnangulisest maksumusest, siis jaotatakse sääst/ülekulu müüja ja ostja vahel eelnevalt kokkulepitud vahekorras, näiteks vahekorras 80/20. erinevus planeeritud kulude ja müüja tegeliku tegevuse vahel.
o Cost Plus Premium Fee (CPAF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik mõistlikud kulud, kuid enamik hüvitisi makstakse ainult mitmete laialt tõlgendatavate lepingus määratletud subjektiivsete soorituskriteeriumide rahuldamise alusel. Tasu määramisel lähtutakse üksnes ostja subjektiivsest hinnangust müüja poolt lepingu täitmisele ning reeglina edasikaebamisele ei kuulu.
· Aja- ja materjalilepingud(Aja ja materjali lepingud, T&M). Aja- ja materjalilepingud on segatüüpi lepingud, mis sisaldavad sätteid nii kulu hüvitatavate kui ka fikseeritud hinnaga lepingute kohta. Neid kasutatakse sageli personali suurendamiseks, ekspertide palkamiseks ja mis tahes kolmanda osapoole toetuseks juhtudel, kui töö täpset kirjeldust pole võimalik kiiresti koostada. Seda tüüpi lepingud sarnanevad kulude hüvitamisega lepingutele, kuna need võimaldavad muudatusi ja ostja kulude suurendamist. Ostja ei või lepingu sõlmimise ajal märkida lepingu koguhinda ja tarnitavate esemete täpset arvu. Seega võib T&M lepingute maksumus tõusta, nagu ka kulu hüvitatavate lepingute puhul. Piiramatu kulude kasvu vältimiseks nõuavad paljud organisatsioonid hinna- ja tähtajapiirangute lisamist kõikidesse T&M lepingutesse. Teisalt võivad T&M lepingud meenutada ka fikseeritud hinnaga kokkuleppeid, kus lepingus on teatud parameetrid ette nähtud. Töötundide hinnad või materjalikulud, sealhulgas müüja kasum, saavad ostja ja müüja eelnevalt kokku leppida, kui mõlemad pooled on jõudnud kokkuleppele teatud sisendite kategooriate maksumuses, näiteks teatud peainseneride tunnitasu või teatud hind materjaliühiku kohta.
13. PROJEKTI SIDUSRÜHMADE JUHTIMINE
Projekti sidusrühmade juhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud selleks, et tuvastada inimesed, rühmad ja organisatsioonid, keda projekt võib mõjutada või mõjutada, analüüsida sidusrühmade ootusi ja nende mõju projektile ning töötada välja sobivad juhtimisstrateegiad, et sidusrühmad saaksid tõhusalt kaasata otsustusprotsessi ja projekti teostamine. Sidusrühmade juhtimine keskendub ka pidevale suhtlusele sidusrühmadega, et mõista nende vajadusi ja ootusi, reageerida probleemidele nende tekkimisel, hallata vastandlikke huvisid ning edendada asjakohast sidusrühmade kaasamist otsuste tegemisel ja projektitoimingutes. Sidusrühmade rahulolu tuleks juhtida projekti ühe peamise eesmärgina.
Sidusrühmade analüüsi läbiviimisel kasutatakse erinevaid klassifitseerimismudeleid, näiteks:
· võimu/huvide maatriks, sidusrühmade rühmitamine nende autoriteedi taseme ("võimu") ja huvide ("huvi") alusel projekti tulemuste vastu;
· võimsuse/mõju maatriks, sidusrühmade rühmitamine nende autoriteedi taseme (“võim”) ja aktiivse kaasatuse (“mõju”) alusel projektis;
· mõju/mõju maatriks, sidusrühmade rühmitamine lähtuvalt nende aktiivsest osalemisest (“mõjutusest”) projektis ja nende võimest tuua kaasa muudatusi projekti planeerimises või elluviimises (“mõju”);
· funktsioonimudel, mis kirjeldab sidusrühmade klasse nende võimutaseme (nende võime oma tahet peale suruda), kiireloomulisuse (vajaduse kohese tegutsemise järele) ja legitiimsuse (nende kaasamine on asjakohane) alusel.
Sidusrühmade kaasamise tasemeid saab liigitada järgmiselt:
· Teadmata. Sidusrühm ei ole projektist ja võimalikest mõjudest teadlik.
· Vastupanu osutamine. Sidusrühm on projektist ja võimalikest mõjudest teadlik ning on muutustele vastupidav.
· Neutraalne. Sidusrühm on projektist teadlik, kuid ei toeta muutusi ega ole neile vastu.
· Toetav. Sidusrühm on projektist, võimalikest mõjudest teadlik ja toetab muudatusi.
· Juhtiv. Sidusrühm on teadlik projektist, võimalikest mõjudest ning osaleb aktiivselt projekti õnnestumise tagamises.
Sidusrühmade tuvastamise protsessi peamine väljund on sidusrühmade register. See sisaldab kõiki tuvastatud sidusrühmadega seotud üksikasju, sealhulgas, kuid mitte ainult:
· Identifitseerimisandmed: täisnimi, ametikoht organisatsioonis, asukoht, roll projektis, kontaktandmed.
· Hindamisinfo: põhinõuded ja ootused, võimalik mõju projektile, kõige huvitavam etapp projekti elutsüklis.
· Sidusrühmade klassifikatsioon: sisemine/väline, toetav/neutraalne/resistentne jne.
Lisaks sidusrühmade registri andmetele sisaldab sidusrühmade halduskava sageli ka:
· peamiste sidusrühmade kaasamise soovitud ja praegune tase;
· muudatuse ulatus ja mõju sidusrühmadele;
· tuvastatud sidusrühmade suhted ja võimalik kokkupuutepunkt;
· sidusrühmade nõuded kommunikatsioonile projekti praeguses etapis;
· teave sidusrühmadele jagatava teabe kohta, sealhulgas keel, vorm, sisu ja üksikasjalikkuse tase;
· selle teabe levitamise põhjus ja eeldatav mõju sidusrühmade kaasamise tasemele;
· nõutava teabe huvitatud isikutele levitamise aeg ja sagedus;
· meetod sidusrühmade juhtimisplaani ajakohastamiseks ja täpsustamiseks projekti edenedes ja arenedes.
PMBOK-5 ® Guide esindab üldtunnustatud head tava projektijuhtimise erialal.
Kuidas PMBOK-i alla laadida?
Uus PMBOK Guide 5th Edition avaldati 31. detsembril 2008. See on nüüd saadaval kõigile PMI liikmetele järgmisel lehel:
Leiad pealkirjaga lingi Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK. Guide) juhend, viies väljaanne mida kasutatakse selle PMBOK versiooni ostmiseks. Nii et klõpsake lihtsalt sellel lingil, mis annab teile võimaluse lisada standardi koopia oma ostukorvi. Hetkel on selle hind 65,95 $ mitteliikmetele ja 49,50 $ PMI liikmetele. Lõpuks tehke kassasse ja laadige alla selle PDF-versioon. PMBOK 5 koopia allalaadimisel tuleb järgida järgmist protseduuri.
Windowsi kasutajad:
Kui klõpsate PMBOK ® Guide 5. väljaande allalaadimiseks ingliskeelsel versioonil, kuvatakse see teade nagu "FileOpen-süsteem seob teie liikmeõigused väljaandega" ning palub teil alla laadida ja installida FileOpen Adobe Readeri pistikprogramm.
See samm on vajalik ainult esmakordsel kasutamisel. Adobe Readeri pistikprogrammi installimise alustamiseks klõpsake nuppu Jah." Seejärel sulgege aken pärast FileOpeni pistikprogrammi edukat installimist ja minge tagasi ning laadige alla, kuid juurdepääsuks peate olema PMI liige.
Maci kasutajad:
Mac kasutab Safarit, mis avab brauseris PDF-failid. See ei saa toimida, kui turvalisus ja muud täiustatud funktsioonid on PDF-i põimitud. Selleks on vaja PDF-lugeja või Adobe Acrobati täisversiooni installimist.
Siin on APPLE'i toe kommentaar PDF-ide lugemise kohta Safariga. Adobe PDFViewer for Mac OS X ei tööta õigesti süsteemis, mis ei vasta järgmistele nõuetele.
Laadimine...
