Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Strateegilise juhtimise kontseptsioonid, selle teooriate areng, iseloomulikud tunnused ja põhimõtted. Strateegilise juhtimise etapid. Strateegilise planeerimise mõiste, funktsioonid ja struktuur. Strateegilise planeerimise plussid ja miinused.
kursusetöö, lisatud 11.10.2010
Strateegilise planeerimise teema; strateegilise juhtimise koolkond. Strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimisvaldkonna tekkimine ja juhtimispraktika. Mõisted, strateegilise juhtimise protsessi põhietapid.
kursusetöö, lisatud 16.01.2010
Strateegilise juhtimise, strateegilise ja operatiivjuhtimise olemus ja lähenemisviisid. Pikaajalise planeerimise ja tulevikku suunatud juhtimise vajadus. Moodustamise ja arengu etapid, mudeli peamised sammud, strateegilise juhtimise koolkonnad.
abstraktne, lisatud 04.06.2010
Strateegia mõisted, strateegiline juhtimine. Strateegilise analüüsi roll ja koht strateegilises juhtimissüsteemis, selle rakendamise etapid ja peamised meetodid ja vormid - Michael Porteri viie jõu konkurentsimeetod, PEST analüüs, SWOT analüüs ja BCG maatriks.
kursusetöö, lisatud 19.04.2011
Strateegilise planeerimise kui juhtimisfunktsioonide kogumi esitlemine. Selle põhipunktide ja põhimeetodite omadused. Portfelli analüüsi eesmärgid. Tarbija mõjutamise viisid. Eelarve koostamise, mitmekesistamise ja ümberkorraldamise olemus.
abstraktne, lisatud 05.11.2016
Strateegilise juhtimise olemus, eeldused ja arenguetapid. Strateegia juhtimine turu tasandil. Konkurentsieelise säilitamise omadused. Äristrateegiate klassifikatsioon innovatsioonimudelite alusel. Alliansside loomise motiivid.
loengute kursus, lisatud 03.04.2011
Strateegilise juhtimise mõiste ja põhiülesanded, selle struktuur. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs, strateegia valik ja selle elluviimise kontroll. Strateegilise juhtimise põhimõtete ja metoodika loomise ajalugu, arenguetapid.
test, lisatud 10.03.2013
Loe ka:
|
Mõiste “strateegia” sai juhtimisterminoloogiaks 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Pärast sõjalist kasutust määratlesid sõnaraamatud strateegiat endiselt kui "sõjapidamise teadust, võitluskunsti", "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti", "sõjakunsti kõrgeimat haru".
Arvatakse, et kuni 20. sajandi 70. aastate keskpaigani olid maailmamajanduses kõige soodsamad tingimused äritegevuseks. Enamikul ettevõtetel oli turul oma nišš ja nad töötasid selles suhteliselt rahulikult. Tiheda konkurentsi mõiste oli juhtidele praktiliselt tundmatu. Kõik muutused väliskeskkonnas toimusid sujuvalt ja see tegi nendega kohanemise lihtsaks. Juhtide põhiülesanne oli kompetentselt üles ehitada selliseid protsesse nagu lühiajaline planeerimine, ülesannete jaotus ja kontroll nende täitmise üle.
20. sajandi 70. aastate lõpuks muutus globaalsete naftakriiside tõttu ka olukord maailma majanduses. Uus ajastu on alanud – kiirete muutuste ajastu. Paljud protsessid, mis varem kestsid aastakümneid, hakkasid toimuma mõne kuuga. Selle tulemusena on äritegevuse tingimused dramaatiliselt muutunud. See, mis varem andis tohutut kasumit, hakkas tooma kahjumit. Suured ettevõtted hakkasid uutes tingimustes "lämbuma" ja tundmatud said oma turgude liidriteks. Firmad sündisid ja surid.
Just sel hetkel ilmus uus majandusteadus nimega strateegiline juhtimine. Ja selle asutaja oli Harvardi ülikooli professor Michael Porter, mis aastal 1980 avaldas raamatu" Konkurentsistrateegia on tehnoloogia tööstusharude ja konkurentide analüüsimiseks. Oma töös väitis autor, et uutes tingimustes äritegevuse edukaks läbiviimiseks peab juht eelkõige seadma selged pikaajalised eesmärgid, hoolikalt välja töötama strateegia nende saavutamiseks ja seda praktikas ellu viima.
Tähelepanu suurendamine strateegilistele aspektidele on 70ndate juhtimise iseloomulik tunnusjoon, mil edu määravaks teguriks kuulutati "ebakindluse kõrvaldamine".
70ndate alguse ja keskpaiga kriis näitas aga strateegilise planeerimise ebajärjekindlust kapitalismi tingimustes. Kapitalistliku korporatsiooni olemuse tõttu on juht sunnitud eelistama praeguseid ülesandeid tuleviku kahjuks. Selle vastuolu lahendamist takistab ka juhi sotsiaalne positsioon. Olles töötajad, ei ole enamik juhte kindlad, et nende saatus on pikaks ajaks konkreetse ettevõttega seotud, mistõttu on oluline, et nad saaksid võimalikult kiiresti maksimaalset kasumit ja seega ka maksimaalset tasu juhatuselt. .
See vastuolu peegeldub juhtimismeetodites ja -vormides, millest enamik on samuti suunatud aktuaalsete probleemide lahendamisele. Organisatsiooniliselt lahutati ettevõtete senisest tegevusest ka strateegilise planeerimise teenused.
See nn "strateegia eraldamine taktikast" tähendas, et kui pikaajaliste arengukavade ja lühiajaliste eesmärkide vahel oli konflikt, siis on alati esikohal hetkevajadused. Seetõttu oli üleminek strateegilisele juhtimisele 80. aastate vahetusel iseenesestmõistetav.
Sõna all "strateegia" Porter pidas silmas üksikasjalikku kirjalikku plaani äriettevõtte pikaajaliseks arendamiseks, mida tuleb arendada 5, 10 või 15 aastaks, kuid arendada saab ka pikemaks ajaks.
Seega tähendab mõiste "strateegiline juhtimine" Porteri sõnul sõna-sõnalt "juhi praktilist tegevust strateegia väljatöötamisel ja selle alusel ettevõtte juhtimisel".
Seega saame kokku võtta strateegilise juhtimise tekkimise eeldused:
Militaarsfääris on arengustrateegia juhtimise elemendina tuntud juba iidsetest aegadest ning ärijuhtimise valdkonnas (muud sotsiaal-majanduslikud süsteemid, riik) levis juhtimissüsteem 20. sajandi teisel poolel. Selle põhjuste hulgas on järgmised:
1. Tööviljakuse järsk tõus.
2. Konkurentsi arendamine turgudel.
3. Sotsiaalse heaolu kõrge taseme saavutamine arenenud riikides (esmaprotsesside rahuldamine), vajaduste kiire kasvuga.
Need tunnused on iseloomulikud nn postindustriaalsele ajastule (infoühiskonnad).
Nende tunnuste areng majanduses on:
· Toodete suurem diferentseeritus (mitmekesisus).
· Teenuste osakaalu märgatav kasv koguproduktis.
· Konkurentsi tihenemine ja selle struktuuri keerulisemaks muutumine, sh transpordi, side ja side, aga ka toote kaubanduslikku väärtust säilitava tehnoloogia arengu tõttu.
· Turgude globaliseerumine.
· Innovatsioonide kasvav mõju toodete (eriti radikaalsete) konkurentsivõimele.
· Riigi ja ühiskonna tähelepanu tugevdamine ettevõtluse tegevusele ja selle mõjule sellele.
Nende eelduste mõju ettevõtte tegevusele on järgmine:
1. Väliskeskkonna ebastabiilsus.
2. Suured muutused (kasvavad määrad).
3. Majandusprotsesside mittelineaarne areng.
Seega läbis strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimis- ja juhtimispraktika valdkonna kujunemine neli etappi:
Eelarve koostamine ja kontroll. Neid juhtimisfunktsioone arendati ja täiustati aktiivselt juba esimeses kvartalis. XX sajand Nende arengusse andis olulise panuse teadusliku juhtimise kool. Eelarve koostamise ja kontrollimise põhieelduseks on idee stabiilsest organisatsioonisisesest ja väliskeskkonnast: ettevõtte olemasolevad tegevustingimused (näiteks tehnoloogia, konkurents, ressursside kättesaadavus, personali kvalifikatsiooni tase, jne) tulevikus oluliselt ei muutu.
2. Pikaajaline planeerimine. See meetod loodi 1950. aastatel. See põhineb organisatsiooni tegevuse teatud majandusnäitajate praeguste muutuste tuvastamisel ja tuvastatud suundumuste (või suundumuste) ekstrapoleerimisel tulevikku.
3. Strateegiline planeerimine. Selle laialdane kasutamine äripraktikas pärineb 1960. aastate lõpust ja 1970. aastate algusest. See lähenemine põhineb suundumuste tuvastamisel mitte ainult ettevõtte majandusarengus, vaid ka selle eksisteerimiskeskkonnas.
4. Strateegiline juhtimine. See ilmus iseseisva teadusharuna 1970. aastate keskel. See hõlmab selgelt määratletud eesmärkide püstitamist ja nende saavutamise viiside väljatöötamist lähtuvalt organisatsiooni tugevuste ja soodsate keskkonnavõimaluste kasutamisest, samuti nõrkuste hüvitamist ja ohtude vältimise meetodeid.
Üldiselt strateegiline juhtimine esindab protsessi, mis määrab organisatsiooni tegevuste jada strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks. See hõlmab eesmärkide seadmist, strateegia väljatöötamist, vajalike ressursside väljaselgitamist ja suhete hoidmist väliskeskkonnaga, mis võimaldavad organisatsioonil oma eesmärke saavutada.
Lk 3/17
Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused.
Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete tegevuskeskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.
Esimese rühma selliseid tegureid määravad turumajanduse arengu globaalsed suundumused. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia edusammud; infovõrkude arendamine, mis teevad võimalikuks info välkkiire levitamise ja vastuvõtmise; kaasaegsete tehnoloogiate lai kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; muutuste kiirendamine keskkonnas.
Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimissüsteemis, mis toimusid üleminekul turumajanduslikule mudelile ja ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajaliste strateegiate ja suundade väljatöötamisega üksikute tööstusharude ja tootmiste arendamiseks.
Niigi olematutesse valdkondlikesse ministeeriumidesse ja planeerimisorganitesse võib suhtuda erinevalt, kuid ei saa salata, et nad, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid peaaegu kogu töö paljulubavate arengusuundade väljatöötamiseks. ettevõtetest, muutis need paljulubavateks jooksvateks plaanideks, mis edastatakse ülevalt esitajatele. Ettevõtte juhtimise ülesandeks oli peamiselt operatiivfunktsioonide täitmine ülalt antud ülesannete täitmise korraldamiseks.
Ettevõtte juhtimise ülemise kihi kiire kaotamise tulemusena koos erastamisega, kui riik keeldus valdavat enamust ettevõtteid juhtimast, läks ühingute ja ettevõtete juhtimine automaatselt üle kõikidele funktsioonidele, mida seni täitsid kõrgemad ametid. ametiasutused. Loomulikult osutus ettevõtete juhtimine ja sisemine korraldus enamasti selliseks tegevuseks ettevalmistamata.
Kolmas tegurite rühm on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ettevõtlusvaldkonda sisenes professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras viimase vajaduse kiirendada assimilatsiooni. strateegilise juhtimise teooria ja praktika.
Neljanda tegurite rühma, mis on samuti puhtalt vene laadi, määrab üldine sotsiaalmajanduslik olukord, mis kujunes välja üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valusad struktuurilised ümberkorraldused, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.
Strateegia kasutamine muutub ülioluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Nende põhjus võib olla: nõudluse küllastumine; suured muutused tehnoloogias ettevõtte sees või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine.
Sellistes olukordades ei ole organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste ärakasutamiseks ja ohtude ennetamiseks piisavad. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle eri divisjonid töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiteenistusel on raskusi ettevõtte toodete varasema nõudluse elavdamisega, tootmisdivisjonid teevad kapitaliinvesteeringuid. vananenud tootmise automatiseerimine ning teadus- ja arendusteenus hakkab välja töötama vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.
Selliste raskustega silmitsi seistes tuleb ettevõttel lahendada kaks äärmiselt keerulist probleemi: valida arvukate alternatiivide hulgast õige arengusuund ja suunata meeskonna jõupingutused õiges suunas.
Siiski tuleb märkida, et koos ilmsete eelistega on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja kasutamise piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimisel, nagu ka teistel, ei ole universaalset rakendust probleemide lahendamiseks igas olukorras.
Esiteks ei anna strateegiline juhtimine oma olemuselt (ja ei saa anda) täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunev organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole selle sisemise ja välise positsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid soov, millises seisus peaks organisatsioon olema tulevikus, millisel positsioonil turul ja ettevõtluses asuda. , millist organisatsioonikultuuri omada, milliste ärigruppidega liituda jne. Pealegi peaks see kõik kokku määrama, kas organisatsioon jääb edaspidi konkurentsis püsima või mitte.
Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldav teooria, mis põhjendaks, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha. Strateegiline juhtimine on äri ja juhtimise spetsiifiline filosoofia või ideoloogia ning iga juht mõistab ja rakendab seda suuresti omal moel.
Loomulikult on olemas rida soovitusi, reegleid ja loogilisi skeeme probleemide analüüsimiseks ja strateegia valikuks, samuti strateegiliseks planeerimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks. Üldiselt on aga strateegiline juhtimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, et viia organisatsioon strateegiliste eesmärkide, töötajate kõrge professionaalsuse ja loovuse poole, tagades organisatsiooni seotuse keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete uuenemise. , samuti praeguste plaanide elluviimine ja lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine organisatsiooni eesmärkide elluviimisse, oma eesmärkide saavutamiseks parimate viiside otsimisse.
Kolmandaks, strateegilise juhtimise protsessi alustamiseks organisatsioonis on vaja tohutuid jõupingutusi ning suuri aja- ja ressursside kulutusi. Vajalik on luua ja ellu viia strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste, mis tahes tingimustes siduvate plaanide väljatöötamisest. Strateegiline plaan peab olema paindlik ja reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool, mis nõuab suuri pingutusi ja kulutusi. Samuti on vaja luua väliskeskkonda uurivaid teenuseid. Kaasaegsetes tingimustes on turundusteenused omandamas erakordset tähtsust ja nõuavad olulisi lisakulusid.
Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Olukorras, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, tekivad ootamatult uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused. Organisatsioonile saab sageli saatuslikuks kättemaksu hind ebaõige ettenägelikkuse ja vastavalt ka vigade eest strateegilises valikus. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised organisatsioonidele, kellel puudub alternatiivne toimimisviis või mis viivad ellu strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt kohandada.
Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele, samas kui strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on strateegilise plaani elluviimine. See hõlmab eelkõige organisatsioonikultuuri loomist, mis võimaldab ellu viia strateegiat, motivatsioonisüsteeme ja töökorraldust, aga ka teatud paindlikkust organisatsioonis.
Strateegilises juhtimises annab täitmisprotsess aktiivselt tagasisidet planeerimisele, mis suurendab veelgi täitmisfaasi tähtsust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, isegi kui ta on loonud väga hea strateegilise planeerimise allsüsteemi, kuid puuduvad eeldused ega võimalused strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks.
Ettevõttesiseste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad väliskeskkonna ebastabiilsuse (ebakindluse) kasvavale tasemele. Alates 20. sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb kontrollil täitmise üle (pärast fakti) ja juhtimine, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel. Praeguseks on välja kujunenud kahte tüüpi juhtimissüsteeme:
Esimene põhineb positsiooni määramisel (muutuste ennetamisel põhinev juhtimine, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et nendele reageerimist poleks võimalik õigel ajal kindlaks teha). See liik hõlmab: pikaajalist ja strateegilist planeerimist; juhtimine läbi strateegiliste positsioonide valiku;
Teine on seotud õigeaegse reageerimisega, reageerides kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele (paindlikel hädaolukordadel põhinev juhtimine). Sellesse tüüpi kuuluvad: strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine; juhtimine tugevate ja nõrkade signaalidega; strateegiliste üllatuste ees.
Erinevate süsteemide kombinatsioonide valik konkreetse ettevõtte jaoks sõltub keskkonnatingimustest, milles ettevõte tegutseb. Ametikohtade määramise süsteemi valiku määrab ülesannete uudsus ja keerukus. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete prognoositavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees ja integreerimine võimaldab moodustada strateegilise juhtimise meetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.
Strateegiline planeerimine on ettevõtte spetsiifiline planeerimise liik, mille teaduslik põhjendamine algas üsna hiljuti. Strateegilist juhtimist võib ühelt poolt kujutada kui tegevust, mis on seotud ühe või mitme strateegia kujundamisele suunatud tegevuste kogumi elluviimisega, teiselt poolt kui teadusdistsipliini, mis arendab meetodeid, lähenemisviise, tehnikaid strateegia loomiseks. strateegia kui planeerimisdokumentide eriliik, mille abil saab ettevõte edaspidi edukalt oma äritegevust ellu viia. Samal ajal võivad edu kriteeriumiks sõltuvalt ettevõtte eesmärkidest, tootmise spetsiifikast ja turukeskkonnast olla erinevad näitajad, näiteks kõrge efektiivsus ja kasumlikkus, kiire reageerimine välistele muutustele, vastuvõetav innovatsioonitase. , jne.
Juhtimistegevuse pikaajaline areng on näidanud mitte ainult vajadust, vaid ka võimalust ettevõtte tegevuse strateegiliseks juhtimiseks. Levinud on arvamus, et strateegilise juhtimise teooria esilekerkimise peamiseks põhjuseks ettevõttes on kasvav ebastabiilsus väliskeskkond, mis viitab keskkonnategurite, nagu nõudlus, tehniline varustus, tehnoloogia, konkurendid, tarnijad jne, suurele kiirusele ja keerukusele. Selle järsk kasv eelmisel sajandil viis uue kontseptsiooni sünnini, kuidas ületada raskusi ja probleeme, mis on põhjustatud kasvavast ebastabiilsusest ja sellest tulenevalt kasvust. ebakindlus, st võimatus täpselt ette näha (prognoosida) keskkonnategurite tulevasi muutusi.
W. King ja D. Cleland 80ndate alguses XX sajandid on arvamusel, et "kuigi palju on veel rääkida muutuste kiirenemisest, milles kaasaegsed organisatsioonid tegutsevad, on muutuste vaim muutunud eluviisi lahutamatuks tunnuseks ja seda tunnistab enamik juhte, vähemalt põhimõtteliselt . Tõepoolest, muutused kõigis eluvaldkondades on nüüd muutunud kiiremaks ja tavalisemaks, samas kui varem olid need suhteliselt aeglased ja hämmastavad, kui need lõpuks realiseerusid. I. Ansoff märgib, et „praeguse (postindustriaalse) dünaamilisusega võrreldes võivad tööstusajastu ettevõtluse probleemid välisvaatlejale tunduda lihtsad. Juhataja tähelepanu oli täielikult koondunud äriasjadele ja tema enda majapidamise muredele. Tal ei olnud puudust inimestest, kes tahtsid töötada, kui ta pakkus mõistlikku tasu ja tarbijad ei olnud valivad. Teda häirisid harva sellised probleemid nagu tollitariifid, vahetuskursid, inflatsioonimäärade erinevused, kultuurilised erinevused ja poliitika, mille eesmärk oli keelata juurdepääs turgudele. Teadus- ja arendustegevus oli juhitud tööriist tootmise efektiivsuse tõstmiseks ja tootekvaliteedi parandamiseks. Teine strateegilise juhtimise valdkonna teadlane M. Porter rõhutab, et „viimastel aastakümnetel on suurenenud konkurentsi täheldatud sisuliselt kõikjal maailmas. Mitte nii kaua aega tagasi puudus see paljudes riikides ja tööstusharudes. Turud olid kaitstud ja turgu valitsevad positsioonid olid selgelt määratletud. Ja isegi seal, kus rivaalitsemine eksisteeris, polnud see nii äge. Konkurentsi kasvu pidurdas valitsuste ja kartellide otsene sekkumine.
Seega on dünaamilised muutused asendanud tööstusettevõtete minevikus üsna “mugava” eksistentsi postindustriaalse ajastu probleemidega, mil väljaspool ettevõtete juhte tuleb pidevalt osaleda tihedas konkurentsis, kaitstes või suurendades turuosa, aimates ette klientide nõudmisi. kvaliteetsete toodete tagamine ja hea maine säilitamine jne. Ettevõtte sees tuli pidada väsimatut võitlust tööviljakuse tõstmiseks läbi parema planeerimise, tõhusama korralduse, tootmisprotsesside automatiseerimise jne. Samal ajal oli vaja üheaegselt arvestada töötajate nõudmistega ja tagada tööviljakuse tõus, säilitada turul konkurentsipositsioon, maksta aktsionäridele dividende sellisel tasemel, et mitte kaotada nende usaldust, ning lahkuda. piisav kogus jaotamata kasumit tootmise kasvu tagamiseks.
Kaasaegsete ettevõtete väliskeskkonna muutuste olemuse kohta võib märkida järgmist:
- uute juhtimisprobleemide arvu kasv, millest paljud on põhimõtteliselt uued ja mida ei ole võimalik lahendada varasemate kogemuste põhjal;
- muutused nõutavates juhtimisoskustes ja -tavades, sealhulgas planeerimismeetodites;
- mitmesugused juhtimisülesanded, mis muutuvad keerukamaks, sealhulgas majandustegevuse geograafiliste piiride laienemise tõttu;
- kõrgemate juhtide intellektuaalse ja psühholoogilise koormuse suurenemine ülesannete keerukuse ja uudsuse tõttu;
- ootamatute sündmuste tõenäosuse suurenemine, milleks juhtimisorganisatsioonid peavad olema valmis;
- väliskeskkonna muutuste ebajärjekindlus, vahelduvate muutuste olemasolu ja sellest tulenevalt ka tuleviku ettearvamatus.
Venemaa tööstusettevõtete väliskeskkonna suurenev ebastabiilsus on hästi näha. Sisuliselt oli paljudes tööstusharudes alates 20. sajandi 90ndate algusest alguse saanud majanduskriis põhjustatud ainult keskkonna ebastabiilsuse taseme järsust tõusust, samal ajal kui plaanimajanduses töötanud ettevõtete juhid ei suutnud kohaneda tööga. järsult suurenenud ebakindluse ja väliskeskkonna ebastabiilsuse tingimused. Ettevõtete juhtkond polnud sellisteks muutusteks valmis ega ennustanud isegi sündmuste sellist käiku. Kasvav konkurents Venemaa organisatsioonide juhtide pärast nõudis esiteks täiesti uusi juhtimismeetodeid ja teiseks tingis vajaduse muuta turutingimustes juhtimisstruktuuri. Ei esimese ega teise jaoks ei olnud endiste nõukogude ettevõtete juhtkonnal piisavalt teadmisi, oskusi ja kogemusi.
Täieliku ja täpse teabe puudumine ning sellest tulenevalt ebakindlus lõpetas Venemaa tööstusettevõtete suhteliselt rahuliku (stabiilse ja prognoositava) eksisteerimise perioodi plaanimajanduses. Praegu on Venemaa kaasatud ülemaailmsetesse majandusprotsessidesse, mistõttu ootavad Venemaa ettevõtete juhid tulevikus vaid drastilisi muutusi, mis on põhjustatud erinevatest põhjustest, sealhulgas turgude ahenemisest, konkurentsi suurenemisest välismaiste ettevõtetega, tooraine tarneprobleemidest jne.
Teatud määral kinnitab seda fakti föderaalse osariigi statistikateenistuse hinnang organisatsioonide äritegevust piiravatele teguritele (tabel 1.1).
Ebastabiilsuse taseme hindamiseks saate kasutada tabelit. 1.2. Selleks on vaja hinnata väliskeskkonna omadusi, mis määravad selle ebastabiilsuse.
Tabel 1.1
Organisatsioonide äritegevust piiravate tegurite hinnang (protsendina baasorganisatsioonide koguarvust)
|
tegurid |
||||||||
|
Rahaliste vahendite puudus |
||||||||
|
Ebapiisav nõudlus organisatsiooni toodete järele riigis |
||||||||
|
Majanduslik ebakindlus |
||||||||
|
Nõuetekohase varustuse puudumine |
||||||||
|
Suur konkurents välismaiste tootjate poolt |
||||||||
|
Ebapiisav nõudlus organisatsiooni toodete järele välismaal |
Ebastabiilsuse ulatus ja tegurid
Tabel 1.2
Kui ettevõte järeldab, et tema väliskeskkonnas on ebastabiilsuse tase kõrge, nõuab see välistele muutustele reageerimise kiiruse suurendamist, teabe liikumise kiirust, organisatsioonistruktuuride keerutamist jne. Kõrge ebastabiilsus (määr) muutuste ja keskkonnategurite mitmekesisuse suurenemine) ja väliskeskkonna ebakindlus mõjutavad oluliselt juhtimisotsuste tegemist, kuna juhtide peamine roll on õigeaegselt reageerida keskkonnategurite muutustele. Need muudatused ei pruugi olla alati tuttavad (arusaadavad) olemasoleva juhtimiskogemuse raames, vaid ka uued (ebatavalised, ebakindlad), näiteks välimus Yu
uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, väliskonkurentide tegevused, valitsuse määrused jne.
Väliskeskkonna ebastabiilsuse suurenemise tagajärjed ettevõttele väljenduvad järgmiselt:
- vajadus ette näha keskkonnategurite muutusi;
- prognoosimis- ja planeerimishorisondi vähendamine;
- juhtimisotsuste tegemise aja vähendamine;
- uute juhtimismeetodite otsimine;
- muutuvad nõuded juhtivtöötajatele;
- konkurentsieeliste elutsükli lühendamine ja uute konkurentsieeliste loomise kiirendamine;
- planeeritud näitajate koosseisu muutmine;
- suhtluskanalite muutmine ja täiustamine;
- kasutades keerukamaid organisatsioonilisi struktuure.
Sellega seoses on strateegia välja töötatud väliskeskkonna suureneva ebastabiilsuse tagajärgede ületamiseks ja seetõttu nähakse selles imerohtu ebastabiilsuse ja sellest tulenevalt juhtide suutmatuse vastu kiirete muutustega toime tulla. On ilmne, et juhid sooviksid teatud tingimustes selgeid otsustusalgoritme, lähenemisviise uute keeruliste ja kiiresti esile kerkivate probleemide ületamiseks ning näevad strateegiat ebastabiilses turukeskkonnas ellujäämise vahendina, mis sisaldab muutuste ületamiseks vajalike algoritmide ja protseduuride kirjeldust. väliskeskkonnas. Lisaks võimaldaks strateegia ületada organisatsioonilisi raskusi, mis tekivad väliskeskkonna ebastabiilsetes tingimustes ja on seotud asjaoluga, et ettevõtte erinevad allüksused arenevad eri suundades ning see toob kaasa vastuolusid allüksuste vahel ning , vastavalt tõhususe vähenemisele. Näiteks turundusega püütakse stimuleerida nõudluse vähenemist olemasoleva toote järele, tootmine sunnib investeeringuid selle toote tootmisse, disain keskendub uute toodete loomisele vanal tehnoloogial jne.
Sellegipoolest ei tohiks strateegilise juhtimise tekkepõhjuseid taandada ainult väliskeskkonna ebastabiilsuse ja ebakindluse suurenemisele. Strateegilise juhtimise esilekerkimine on tingitud ka muudest objektiivsetest teguritest, mis määravad ühised lähenemisviisid probleemide lahendamisele, isegi kui neid leidub erinevate tööstusharude ettevõtetes. Need sisaldavad:
- identsete (standardsete, sarnaste) meetodite olemasolu juhtimisotsuste tegemiseks teatud tüüpi probleemi puhul. Lisaks on paljud probleemid tavalised ja ühised enamiku ettevõtete jaoks, mis tegutsevad näiteks samas tööstusharus;
- enamiku ettevõtete sõltuvus keskkonnategurite "standardsest" komplektist (konkurendid, tarbijad, tarnijad jne);
- piiratud ja teadaoleva arvu konkurentsieeliste olemasolu edukaks tegevuseks;
- organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti juhtimissüsteemi põhielementide õigest koostoimest: juhtimisstruktuur, kultuur, juhtide isikuomadused jne;
- samade prognoosimis-, planeerimis- ja arvestusmeetodite kasutamine juhtimisinfobaasi moodustamiseks;
- samade meetodite rakendamine juhtimisfunktsioonide (korraldus, kontroll jne) rakendamisel;
- samade raamatupidamissüsteemide rakendamine.
Seega on iga ebastabiilsuse taseme jaoks, võttes arvesse valdkonna spetsiifikat, võimalik valida juhtimissüsteemi elementide kombinatsioon, mis võimaldaks optimeerida ettevõtte tegevust, töötades välja teatud toimingute, reeglite, protseduuride, algoritmide “skeemi”, mis on fikseeritud. strateegiat. See on strateegia põhifunktsioon - selle skeemi elementide standardimine omamoodi "juhise" kujul juhtimisotsuste tegemiseks prognoositavates olukordades, mis võimaldab vähendada otsuste tegemise aega ja suurendada nende tõhusust. Strateegia kui otsustusjuhis võimaldab teil tagada:
- õige suunavalik edaspidiseks arenguks paljude, mitte alati täpselt ja teadlikult tajutud arengusuundade seas;
- personalitegevuse korraldamine efektiivseks arendamiseks valitud suunas;
- adekvaatne reageerimine muutustele ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas;
- ettevõtte lühi- ja pikaajaliste probleemide lahendamine;
- ettevõtte sise- ja väliskeskkonna kohta täieliku ja usaldusväärse teabe sihipärane hankimine;
- ettevõtte personali koordineeritud töö;
- vajalike konkurentsieeliste loomine;
- ettevõtte pikaajaliste tulemusnäitajate väljatöötamine (strateegilised näitajad);
- strateegia loomiseks ja elluviimiseks vajalike juhtide juhtimisomaduste loetelu määramine;
- sisemise vastupanu ületamine muutustele jne.
Strateegia rakendamisel juhtimisotsuste tegemise juhisena võib aga tekkida järgmised probleemid.
- 1. Algteabe ettevalmistamise probleem. Strateegilise planeerimise protsessi ja kavandatud strateegiliste näitajate saavutamise erinevates etappides on reeglina erinev esialgse teabe täielikkuse, detailsuse ja usaldusväärsuse aste. Lisaks ei ole alati võimalik kasutada kogu infot selle ebaühtluse tõttu ja vajaduse tõttu kaasata spetsialiste selgitama või lisainfo saamiseks.
- 2. Raamatupidamise tüübi valiku probleem, mille raames tehakse planeeritud arvutused. Levinumad raamatupidamise liigid oma ajalooliselt erineva terminoloogia ja näitajatega on raamatupidamine, maksu- ja majanduslik (ka tegevus-, juhtimis-, tehnilis-majanduslik jm) raamatupidamine. Nende kontode terminoloogilised ja kontseptuaalsed erinevused nõuavad strateegiliste näitajate kavandamiseks sobivaima arvestusviisi valimist.
- 3. Ajateguri adekvaatse arvestamise probleem. Räägime vajadusest võtta arvesse tulude ja kulude mahajäämust, põhivara füüsilist ja moraalset kulumist, sisendvõimsuste arendamise protsesside iseärasusi, maksevoogude diskonteerimist jne.
- 4. Planeeritud näitajate optimeerimise probleem. Strateegilise planeerimise käigus tuleb optimeerida üksikuid strateegilisi näitajaid. See muudab optimeerimiskriteeriumide valimise keeruliseks.
- 5. Strateegia õigusliku põhjendatuse probleem. Formaalselt ei ole juriidilised küsimused strateegia majandusliku teostatavuse, sealhulgas selle tõhususe hindamisel olulised. Ilma teadmiste ja arusaamata organisatsiooni suhetest teiste majandusüksuste ja valitsusasutustega ei ole aga võimalik korrektselt välja arvutada näiteks paljusid planeeritud kulunäitajaid (tulude ja kulude suurus, vara turuhinnang, vara turuhinnang, tulude ja kulude suurus, vara turuhinnang, vara turuväärtus, investeeringute maksumus). jne.). Eelkõige mõjutavad efektiivsuse hindamist maksuseadusandlus, mis võimaldab valida maksu erirežiimi, saada maksusoodustusi, teostada maksude optimeerimist jne.
- 6. Mittestandardsete olukordade arvestamise probleem. Kuna tulevik on ainulaadne, on üsna keeruline ühtlustada tulevaste tegevuste organisatsioonilisi ja majanduslikke tingimusi ning vastavalt sellele ka kriteeriume, mille alusel tulevikus õigeid otsuseid teha.
- 7. Konkurentsivõime saavutamise probleem. Strateegia rakendamisega saavutatud konkurentsivõime ei too alati kaasa suurt kasumlikkust ja tegevuse efektiivsust. Konkurentsivõime määrab ettevõtte konkurentsieeliste olemasolu ostjate seisukohast, kes "hääletavad" selle ettevõtte poolt, suurendades nõudlust, mis võimaldab suurendada tulu. Sissetulekute kasv ei too aga alati kaasa kasumit ja majanduslikku efekti. Lisaks ei vähenda konkurentsivõime aktiivsuse riski, ei võimalda vältida ressursipuudust strateegia elluviimise protsessis jne.
Nende probleemide lahendamine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon, kuid nende lahendamist piirab sageli kättesaadava teabe hulk, mistõttu kasutatakse sageli teavet, mille maht sunnib seda nimetama “nõrkadeks signaalideks”. Näiteks nanotehnoloogia valdkonna viimaste fundamentaalsete teaduslike avastuste tulemusel tekkida võivate uute tehnoloogiate esilekerkimise kohta tulevikus, globaalse kriisi arengu jms kohta on äärmiselt piiratud info. Reeglina võivad nõrgad signaalid olla ettevõtte jaoks uute võimaluste allikaks, seetõttu on suure ebastabiilsuse korral vaja lahendust ette valmistada ka siis, kui väliskeskkonnast saadakse nõrku signaale. Nõrkade signaalide kasutamine hõlmab juhtimissüsteemi loomist, mis nende signaalide pideva jälgimise kaudu saaks nende kohta teavet, valides need, millele organisatsioon peaks reageerima.
Sellega seoses tuleks meenutada piiritletud ratsionaalsuse fenomeni, mille tuvastas G. Simon, kes märgib, et nii üksikisikud kui ka terved organisatsioonid ei suuda toime tulla probleemidega, mille keerukus ületab teatud piiri. Kui see tase on ületatud, ei suuda juhid enam mõista, mis nende ümber toimub, ega rakendada ettevõtte jaoks ratsionaalset strateegiat. Teabepuudus (nõrk signaal) vähendab muudatuste tajumise terviklikkust, mis võib põhjustada strateegilise planeerimise ebaefektiivsust, kuna see ei takista "strateegiliste üllatuste" tekkimist, kui probleem tekib ootamatult ja vastupidiselt ootustele, seab uued ülesanded, ei vasta ettevõtte varasemale kogemusele ja põhjustab selle tulemusel kasumi, sissetulekute jms märkimisväärse vähenemise.
Seega ei saa nii strateegia väljatöötamise lähteandmeid kui ka strateegias sisalduvaid näitajaid (strateegilised indikaatorid) täielikult õigesti määrata, mis tähendab, et neid võib pidada tingimuslikeks, st strateegiliste näitajate saavutamine on võimalik planeeritud tingimuste ilmnemisel.
Eelkõige saame esile tuua järgmised tegurid, mis määravad strateegiliste näitajate konventsionaalsuse:
- sise- ja väliskeskkonna kõige olulisemate tehniliste, tehnoloogiliste või majanduslike parameetrite koostist, väärtusi, vastastikust mõju ja dünaamikat käsitleva teabe ebatäielikkus või ebatäpsus;
- kasutatud prognoosimis- ja planeerimismeetoditest põhjustatud vead ja vead parameetrite arvutamisel;
- liigne lihtsustamine keeruliste tehniliste või organisatsiooniliste ja majandussüsteemide modelleerimisel;
- tootmis- ja tehnoloogilised probleemid;
- turutingimuste, hindade, vahetuskursside jms kõikumised;
- seadusandlikud, poliitilised, sotsiaalsed ja muud tegurid. Piisava info puudumine tuleviku kohta toob kaasa ebakindluse olukorra strateegia tulemuslikkuse ja teostatavuse hindamisel. Kui mingit tegevust plaanitakse läbi viia ebakindluse tingimustes, siis on alati vastuvõetavad erinevad võimalused tuleviku elluviimiseks, täpsemalt erinevad selle tegevuse elluviimise tingimused, mida koondnimetusega nn. stsenaarium.
Erinevate tulevikustsenaariumite võimalikkus eeldab hindamist risk, mida kõige sagedamini tõlgendatakse selliste tingimuste tekkimise võimalusena, mis toovad tulevikus kaasa negatiivseid tagajärgi (näiteks toob kaasa kasumi vähenemise, majandusliku mõju, ettevõtte finantsseisundi halvenemise jne). Strateegilises planeerimises saab riski iseloomustada nii objektiivsest kui ka subjektiivsest vaatenurgast. Subjektiivne Riskipool avaldub selles, et inimesed tajuvad sama suurust majandusriski erinevalt psühholoogiliste, moraalsete, ideoloogiliste, religioossete põhimõtete, hoiakute jms erinevuste tõttu. Ka tulevaste sündmuste tõenäosuse hindamine on subjektiivne, kuna reeglina puudub selle sündmuse toimumise sagedus minevikus. Eesmärk riski olemasolu avaldub selles, et see peegeldab reaalselt eksisteerivaid nähtusi, protsesse, elu aspekte. Seetõttu tuleb väljatöötatavas strateegias neid riskiaspekte arvesse võtta, samuti eeldada riskisündmuste toimumist, hinnata tagajärgi ja näha ette meetmed nende vähendamiseks.
Ühiskonna järkjärgulise arengu tagamine on võimatu ilma ühiskonnas toimuvate sotsiaalmajanduslike protsesside ja nähtuste tõhusa juhtimiseta.
Juhtimine sotsiaalsüsteemides on oma olemuselt alati kahesugune. Ühelt poolt on see tootmisprotsessi enda funktsioon ja seisneb inimeste tegevuse koordineerimises ajas ja ruumis konkreetses majanduslikus, sotsiaalses, õiguslikus, poliitilises ja tehnoloogilises keskkonnas. See organisatsiooniline ja tehniline kontrolli pool. Teisest küljest on juhtimine tootmisvahendite omandiõiguse funktsioon, kuna ühistöö korraldab nende vahendite omanik või tema nimel professionaalsed juhid - juhid. Ja see sotsiaalmajanduslik juhtimise pool, mis seisneb subjektide, juhtorganite teadlikus, süstemaatilises ja sihipärases mõjutamises inimestele ja majandusobjektidele nende tegevuse suunamiseks ja soovitud tulemuste saavutamiseks muutuvates keskkonnatingimustes.
Ühiskondliku arengu tuumana on kaasaegne ettevõte sotsiaal-majanduslik süsteem, millel on üsna keerukas tootmis-, tehnoloogilise ja organisatsioonilise ülesehitus. Seda süsteemi iseloomustab suhete kogum väliskeskkonnaga. On ilmne, et sellise lähenemise korral ettevõttele on selle edukaks eksisteerimiseks vajalik pidev suhtlemine väliskeskkonnaga, mis väljendub majandusressursside järjepidevas vastuvõtmises, toodete valmistamises ja nende taaskandmises väliskeskkonda, s.t. tarbijatele. Vähemalt ühe neist protsessidest rikkumine või lõpetamine võib viia ettevõtte pankrotti ja surmani ning nendevaheline tasakaal on selle tõhusa toimimise jaoks peamine. See eeldab ettevõtte majandussuhete edenemise pidevat planeerimist, koordineerimist ja kontrollimist ümbritseva väliskeskkonnaga. See asjaolu oli üheks põhjuseks strateegilise juhtimise tekkele, mis tulenes peamiselt vastusena ettevõtte dünaamilisuse suurenemisest. väliskeskkond.
Lisaks iseloomustab kaasaegset välist ärikeskkonda lisaks suurele muutuste kiirusele ebastabiilsus, mis suurendab äkiliste strateegiliste muutuste tõenäosust ja nende ettearvamatust. See eeldas, et ettevõtete tippjuhtkond omandas kiiresti piisavad juhtimismeetodid ja -protseduurid, et tagada nende pikaajaliste eesmärkide tõhus saavutamine, mis põhinevad konkurentsieeliste säilitamisel ja keskkonnaalase ebakindluse asjakohasel reageerimisel. Sellest tulenevalt oli teiseks strateegilise juhtimise tekkepõhjuseks vajadus eristada organisatsiooni tootmistegevuse senist (operatiiv)juhtimist kõrgeimal tasemel läbiviidavast juhtimisest, mis oli tingitud väliskeskkonna ebakindluse suurenemisest ja nõudis üleminek uuele mudelile äristruktuuride arengu juhtimiseks pidevalt muutuvas turukeskkonnas.
Lõpuks tõid sisemised ja välised muutused keskkonnas kaasa uute keerukamate probleemide esilekerkimise, millest paljusid oli 20. sajandi esimesel poolel saadud kogemuste põhjal raske lahendada. Ülesannete paljusus koos rahvamajanduse tegevuse geograafilise ulatuse laienemisega tõi kaasa juhtimisprobleemide täiendava keerukuse. See oli veel üks põhjus, mis määras strateegilise juhtimise esilekerkimise asjakohasuse.
Seega võimaldas erinevate juhtimiskäsitluste süntees kujuneda 20. sajandi teisel poolel. uueks suunaks organisatsiooni juhtimises on strateegiline juhtimine (edaspidi kasutatakse sünonüümidena “strateegiline juhtimine” ja “strateegiline juhtimine”).
Olgu öeldud, et kui Lääne majanduses määrab keskkonna mobiilsuse pidevalt muutuv tarbijate nõudlus kaupade ja teenuste järele, mis dikteerib nihkeid teistes keskkonnategurites: tehnoloogias, sides, sotsiaalsetes suhetes jne, siis Venemaal selle mobiilsus. on seletatav üleminekuga siseturumajandusele ja sellest tulenevalt ebastabiilsusega sotsiaalpoliitilises sfääris.
Nõukogude ajal eksisteerinud pikaajalise ja jooksva planeerimise meetodid ja vormid, mis põhinesid tootmise arengusuundi määranud majandusprognoosil, ei suutnud tagada ettevõtte jätkusuutlikku arengut tänapäevastes tingimustes. Need meetodid olid suhteliselt püsivate majanduslike eesmärkide perioodil, mis koosnesid peamiselt tootmismahtude suurendamisest ning turu kaupade ja teenustega küllastamisest stabiilses väliskeskkonnas, üsna tõhusad.
Näiteks Venemaa haldus-käsumajanduses taandus plaanilise töö olemus tõhusate viiside otsimisele rangelt reguleeritud ülesannete täitmiseks väliskeskkonna üsna täpselt prognoositud muutuste tingimustes. See ülesanne jätkub täna turusuhete arendamisega. Praegu on aga paljudes tööstusharudes hakanud domineerima pakkumine tarbijanõudluse üle, mis on ka olemuselt muutumas. Üha enam pööratakse tähelepanu elanikkonna sotsiaalsetele vajadustele, tarbijaõiguste kaitsele, aktuaalseks muutuvad ka hariduse ja keskkonna tasakaalu probleemid. See muutis radikaalselt riigi majanduslikku olukorda, suurendades selle mitmekesisust ja keerukust, mistõttu oli vaja reformida nõukogude planeerimis- ja juhtimissüsteemi.
Nagu teada, taandus juhtimine Venemaa haldus-käsumajanduses tõhusate viiside otsimisele reguleeritud ülesannete täitmiseks väliskeskkonna üsna täpselt prognoositud muutuste tingimustes. Nõukogude ajal oli pikaajaline (viieaastane) ja pikaajaline (kuni 20 aastat) planeerimine kõige olulisem vahend rahvamajanduse juhtimisel nii makro- kui ka mikrotasandil.
Venemaa majandusjuhtimissüsteemi ümberkujundamise käigus, mis toimus üleminekul plaanimajandusmudelilt turumudelile, samuti ettevõtete erastamise tulemusena likvideeriti kõrgeimad juhtimisstruktuurid. Riigi pikaajalise majandusarengu strateegia väljatöötamisse sisuliselt kaasatud planeerimisorganite juhtimine kõigil tasanditel tingis väliskeskkonna dünaamilisuse ja ebakindluse tõttu uute, keerukamate juhtimisülesannete esilekerkimise. Lisaks toimus radikaalne mängureeglite muutus Venemaa majanduses, s.o. Kodumaiste ettevõtete tegutsemiskeskkonna olemus nii riigisiseselt kui ka välisturul eeldas pikaajaliselt originaalsete, ebatraditsiooniliste planeerimis- ja juhtimismeetodite väljatöötamist.
Seega on strateegiline juhtimine oma olemuselt juhtimismeetod, mida kasutatakse majandusolukorra dünaamilisusest ja ebakindlusest tingitud uute keerukamate ülesannete esilekerkimisel. Paljud neist probleemidest on originaalsed ja seetõttu ei saa nende lahendamiseks kasutada olemasolevat kogemust. Juba praegu moodustab selliste ülesannete osakaal mõningatel andmetel üle poole ettevõttes lahendatavate juhtimisülesannete koguarvust ja nende arv suureneb. Nendes ülesannetes domineerivad kvalitatiivsed (mitteformaliseeritud) omadused, mistõttu saab neid lahendada otse inimeselt saadud lisainfo abil ning tema erialaste teadmiste ja intuitsiooni põhjal. See nõudis ebatavalist lähenemist ettevõtte juhtimisele.
11. Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja sisu
Tingimuste loomine ettevõtte efektiivseks toimimiseks turutingimustes ja majandusarengu järjepidevuse tagamine on üks peamisi probleeme. Selle lahendus põhineb suurel analüütilisel tööl loomisel, juurutamisel ja hooldamisel konkurentsieelised, mis eeldab, et ettevõttel on potentsiaal olla (mõnedes majandustegevuse aspektides) konkurentidest parem. M. Potter toob välja kaks peamist konkurentsieelise allikat – kulujuhtimise ja diferentseerumise, s.o. unikaalsete omadustega toote või teenuse väljalaskmine ettevõtte poolt. Tegelikult võib nende allikaks olla oluliselt suurem hulk tegureid: ettevõtte kõrge maine, kvalifitseeritud personali olemasolu, pikaajalised suhted klientidega, turundustegevuse areng jne.
Üks tegureid, mis võimaldab ettevõttel oma liidripositsiooni säilitada, on teadus- ja arendustegevuse areng. Innovatsiooniprotsess võimaldab tal liikuda edasi kõrgema astme konkurentsieeliste realiseerimise poole, mis kestavad kaua ja tagavad kõrge kasumi. Mis puudutab odava tööjõu, tooraineallikate kättesaadavuse jms madala positsiooni eeliseid, siis need pole nii stabiilsed, kuna konkurendid saavad neid hõlpsasti kopeerida. Teisisõnu, kui on selged konkurentsieelised (odav tooraine, teatud tehnoloogia, konkreetsed tarnijad), on võimalus, et konkurendid püüavad ettevõtet neist eelistest ilma jätta.
Sellest järeldub, et konkurentsieelised ei ole lõplikult antud: need kujunevad ja säilivad ainult pideva täiustamise teel kõikides tegevusvaldkondades, mis on töömahukas ja reeglina kulukas protsess. Ettevõtte jaoks on äärmiselt oluline mõista ja õigesti hinnata oma konkurentsieelisi. Just see hetk määras juhtimise strateegilise lähenemise üha suureneva rolli. Siis võime öelda, et strateegiline juhtimine- see on ettevõtte välise juhtimise tegevusvaldkond, mille põhiülesanne on määrata kindlaks oma arengu eelistatud suunad ja trajektoorid, seada eesmärgid, eraldada ressursse ja kõik, mis annab ettevõttele konkurentsieelise.
Tuleb märkida, et praegu ei ole sellel mõistel ühtset määratlust strateegiline juhtimine. On mitmeid strateegilise juhtimise määratlusi, mis keskenduvad selle erinevatele aspektidele ja tunnustele: kas tegevusvaldkonnana või protsessina või teaduslike teadmiste valdkonnana. Näiteks strateegiline juhtimine on juhtimistegevuse liik, valdkond, mis seisneb valitud pikaajaliste eesmärkide elluviimises organisatsioonis muudatuste elluviimise kaudu; või need kaks määratlust: 1) strateegiline juhtimine on protsess, mille kaudu ettevõte suhtleb oma keskkonnaga; 2) strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis uurib tehnikaid ja vahendeid, strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja meetodeid nende teadmiste praktiliseks rakendamiseks. I. Ansoff defineerib oma töös “Strateegiline juhtimine” selle mõiste sisu kui tegevusi, mis on seotud “organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide seadmisega ning organisatsiooni ja keskkonna vaheliste suhete hoidmisega, mis võimaldavad tal oma eesmärke saavutada, vastavad oma sisemistele võimalustele ja võimaldada tal jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele."
21. Ettevõtte strateegilise seisu modelleerimise võimalused
Ettevõtte strateegilise stabiilsuse ja tegevuse efektiivsuse määrab tema tööd iseloomustava kolme põhikomponendi väljatöötamine. Organisatsiooni tegevuse kolm nurgakivi – majanduslik, organisatsiooniline ja poliitiline komponent – moodustavad aluse, millele ettevõtte juhtimine on üles ehitatud.
Need kolm ettevõtte strateegilise seisu aspekti täiendavad üksteist ja järeldamaks, et see on stabiilne, ei piisa heast positsioonist vaid ühel või kahel ametikohal: vajalik on kõigi aspektide tasakaalustatud arendamine.
Ettevõtte strateegilise seisu mudelit saab graafiliselt kuvada kuubi kujul, mille tipud esindavad teatud piirväärtusi ja puhtal kujul ei saa praktiliselt olla hinnanguks ettevõtte strateegilisele seisundile. Seetõttu asub kuubi sees punkt koordinaatidega (x,y,z), mis määrab ettevõtte strateegilise seisukorra (joonis 5.1).
Joonis 5.1. Strateegiline kuubik
Jooniselt 5.1 on selgelt näha, et kuubi A, B, C, D, G, H ja F tipud iseloomustavad ettevõtte erinevaid (lõplikke) strateegilisi olekuid. Nende kirjeldused on järgmised:
1. Strateegia A kui ettevõttes domineerib korralduslik aspekt kahe teise kahjuks. Selle tulemusena jõuab organisatsioon seisundisse, mida saab nimetada "torkav bürokraatia", kuigi kogu tema tegevus on rangelt reguleeritud, eelistatakse jooksvat tööd lõpptulemuse kahjuks.
2. Strateegia C kui domineerib poliitiline aspekt ja ettevõte seisab silmitsi sellega, mida võib nimetada "ettenägematud koalitsioonid", mida iseloomustab huvigruppide otsimine ja moodustamine oportunistlike taotluste alusel.
3. Strateegia G, mil domineerib majanduslik aspekt ja organisatsioon otsib teed, mis viib ratsionaalsete otsuste ja eesmärkideni. Seda juhtumit võib nimetada "ratsionaalne süsteem".
4. Strateegia B, mil poliitiline aspekt kombinatsioonis organisatsioonilisega iseloomustab riiki nn "autoritaarne organisatsioon". Samal ajal seatakse esikohale inimeste isiklikud eesmärgid ja nende saavutamisele on suunatud kõik ettevõtte jõupingutused.
5. Strateegia D, kui eelistatakse poliitilisi ja majanduslikke aspekte. Seda seisundit võib nimetada "pidev liikumine", mida iseloomustab saavutatud tulemuste kokkuvõtmiseks ja sihipäraste tegevuste läbiviimiseks vajaliku organisatsioonilise komponendi puudumise tõttu märkimisväärne ebastabiilsus.
6. Strateegia H, kui korralduslik aspekt ilmneb kombinatsioonis majanduslikuga, siis seisame silmitsi nn "pime mehhanism". See nimi peegeldab inimlike, sotsiaalsete ja poliitiliste tegurite puudumist strateegia koostamise protsessis. Me räägime hästi reguleeritud ratsionaalsest mehhanismist, mis kasutab täielikku teavet mis tahes tegevuse tagajärgede, ettevõtte väliskeskkonna ja selle keskkonna sisemiste omaduste kohta. Siin on rõhk ainult strateegia eesmärkidel ja majanduslikul aspektil, mis põhinevad reeglite ja protseduuride süsteemil, mis aitavad neid ellu viia.
7. Strateegia O kui poliitiliste, majanduslike ja organisatsiooniliste aspektide puudumine toob kaasa "anorgaaniline süsteem", täiesti elutu ja ei suuda tegutseda või isegi reageerida väliskeskkonna mõjudele. Me räägime ettevõttest, millel pole vahendeid ega soovi ühtegi ülesannet täita.
8. Strateegia F, kui toimub samaaegne majanduslike, poliitiliste ja organisatsiooniliste aspektide arvestamine, mis viib riigi nn. "strateegiline tasakaal". See kombinatsioon on väga soovitav, kuna saavutatakse nende kolme aspekti harmoonia. See tasakaal on aga suhteliselt stabiilne, kuna üldise olukorra muutumine võib põhjustada muutusi ettevõtte strateegilise seisundi majanduslikes, poliitilistes ja organisatsioonilistes aspektides.
Seega võimaldab strateegiline kuup ja ettevõtte seisukorrale vastava punkti koordinaatide leidmine mõista organisatsiooni tegelikku seisu, tuua esile kitsaskohad ja probleemid, mille lahendamine tagab selle progressiivse arengu.
22. Ettevõtte strateegilise seisundi hindamise mehhanism
Organisatsiooni kvalitatiivse seisundi hindamiseks kasutatakse selle enesediagnostika mehhanismi, mida saab esitada tabelina (tabel 5.1).
Tabelist 5.1 on selgelt näha, et hinnates majanduslikke, poliitilisi ja organisatsioonilisi aspekte kvalitatiivsete väärtustega "Oluline" ja "Nõrk", on võimalik kindlaks teha, millises seisundis ettevõte hetkel asub, mis on esimene samm. parandusstrateegia väljatöötamise ja rakendamise suunas, mis suudab parandada minevikus tehtud vigu ja muuta olukorda paremaks.
Üsna lihtne on ka ettevõtte strateegilise olukorra kvantitatiivse hindamise mehhanism. Selle olemus seisneb selles, et uuringut teostav analüütik koostab iga kolme vaadeldava aspekti kohta täpse nimekirja, mis koosneb näiteks kümnest küsimusest. Hinnates ekspertide vastuseid nendele küsimustele punktides (jah - 1, ei - 0), leiab ta nende summa. Kui ühe aspektiga seotud küsimustele vastamise eest saadud punktide summa on 5 või suurem, siis omistatakse sellele aspektile ettevõtte strateegia kujundamisel esmatähtis tähtsus; kui punktide summa on väiksem kui 5, siis on väärtus nõrk.
Tabel 5.1.
Seotud Informatsioon.
Laadimine...
