फारवर्डर चालक को प्रेरित करने के लिए तैयार समाधान। लुकोइल-ट्रांस उद्यम में प्रेरणा में सुधार के लिए सिफारिशों का विकास। लुकोइल-ट्रांस उद्यम में प्रेरणा में सुधार के लिए सिफारिशों का विकास

रोमन बेस्पालोव। मेथड इंजीनियर श्नाइडर इलेक्ट्रिक © लॉजिस्टिक&सिस्टम www.लॉजिस्टप्रो.ru

परिवहन मात्रा में स्थिर वृद्धि की स्थितियों में, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि रूसी परिवहन सेवा बाजार में पेशेवर माल अग्रेषणकर्ताओं की महत्वपूर्ण कमी है। उनकी प्रेरणा किसी भी उद्यम के लिए एक बहुत ही प्रासंगिक विषय है जो न केवल बिंदु ए से बिंदु बी तक कार्गो परिवहन में रुचि रखता है, बल्कि कंपनी की छवि को बनाए रखने में भी रुचि रखता है।

रसद सेवा, जिसमें ग्राहकों को माल की डिलीवरी शामिल है, की एक विशिष्ट विशेषता है। अंततः, कंपनी का चेहरा केवल एक कर्मचारी है - डिलीवरी ड्राइवर। पूरी कंपनी के काम के बारे में ग्राहक की धारणा उसकी व्यावसायिकता, समय की पाबंदी और, कम महत्वपूर्ण नहीं, उसकी उपस्थिति और संवाद करने की क्षमता पर निर्भर करती है। और, दुर्भाग्य से, यह फारवर्डर की गतिविधियाँ हैं जिन्हें नियंत्रित करना सबसे कम संभव है।

ज्यादातर मामलों में, डिलीवरी विभाग का आयोजन करने के तुरंत बाद, उद्यम को निम्नलिखित प्रश्नों का सामना करना पड़ता है, जिनका उत्तर हम इस लेख में देने का प्रयास करेंगे:

1. डिलीवरी ड्राइवर के वेतन की गणना किन सिद्धांतों के आधार पर की जानी चाहिए ताकि वह अपना काम अच्छी तरह से करने के लिए प्रेरित हो?
2. उसके कार्य का मूल्यांकन करने के लिए किन मानदंडों का उपयोग किया जाना चाहिए?
3. पेरोल प्रक्रिया को स्वचालित करने के लिए परिणामी जटिल प्रणाली को कैसे औपचारिक बनाया जाए।

संबंध प्रारूप

डिलीवरी ड्राइवरों के लिए एक प्रेरक योजना बनाने में पहला कदम वाहन स्वामित्व के संदर्भ में बेड़े की संरचना का चयन करना है। यहां कई विकल्प हैं:

• अपने स्वयं के वाहनों का बेड़ा बनाएं और ड्राइवरों और फारवर्डरों को किराए पर लें;
• एक विशेष माल अग्रेषण कंपनी (एफईसी) की सेवाओं का उपयोग करें;
• कंपनी के मानकों को पूरा करने वाले वाहनों के मालिकों के साथ एक समझौते पर हस्ताक्षर करें।

किसी उद्यम में, वितरण प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के इन तरीकों का उपयोग उपलब्ध संसाधनों और परिवहन की संरचना के आधार पर किसी भी संयोजन में किया जा सकता है। उनके पक्ष और विपक्ष का विश्लेषण एक ऐसा मुद्दा है जिस पर अलग से विचार करने की आवश्यकता है। इस विषय के ढांचे के भीतर, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कर्मियों को प्रभावित करने का सबसे बड़ा अवसर रिश्तों के अंतिम विकल्प द्वारा प्रदान किया जाता है, जो दो भागीदारों - कंपनी और उनके स्वयं के परिवहन के मालिक के बीच पारस्परिक रूप से लाभप्रद सहयोग के आधार पर बनाया गया है। यह कंपनी के कर्मचारियों की वह श्रेणी है जो उच्च उत्पादकता प्राप्त करने में सबसे अधिक रुचि रखते हैं, प्रेरणा प्रणाली में किसी भी बदलाव के प्रति संवेदनशील होते हैं और जटिल टुकड़ा-दर भुगतान सिद्धांतों को पर्याप्त रूप से समझते हैं।

परिवहन को श्रेणियों में विभाजित करना

परिवहन के लिए भुगतान के सिद्धांत मुख्य रूप से वाहन की तकनीकी विशेषताओं और उसके शरीर की मात्रा पर निर्भर करते हैं। एक सार्वभौमिक तंत्र विकसित करना असंभव है जो कारों और ट्रकों दोनों में फिट हो। इसलिए, एक प्रेरणा प्रणाली बनाने में अगला चरण कंपनी द्वारा उपयोग किए जाने वाले वाहनों को समूहों में विभाजित करना है, जिनमें से प्रत्येक के लिए माल अग्रेषण सेवाओं की लागत की गणना के लिए एक व्यक्तिगत सिद्धांत विकसित किया गया है। वर्गीकरण में कारों को उनके तकनीकी मापदंडों के आधार पर स्पष्ट रूप से समूहों में विभाजित किया जाना चाहिए। हालाँकि, अक्सर एक ही कार ब्रांड की बॉडी में अलग-अलग गुण होते हैं। और इस मामले में, प्रेरणा प्रणाली में उपयोग करने के लिए बहुत सारी कक्षाएं हो सकती हैं।

इस समस्या का समाधान सामान्य रूप से परिवहन लागत को अनुकूलित करने की समस्या से निकटता से संबंधित है। कंपनी द्वारा उपयोग किए जाने वाले वाहनों का अधिकतम संभव एकीकरण न केवल एक प्रेरणा प्रणाली के विकास को सरल बनाएगा, बल्कि लॉजिस्टिक्स के दृष्टिकोण से प्रक्रिया को भी अनुकूलित करेगा। कार बॉडी के साथ मानक गोदाम लोडिंग और अनलोडिंग उपकरण और शिपिंग कंटेनर की 100% अनुकूलता सुनिश्चित की जाएगी। वितरण मार्गों की योजना बनाने की प्रक्रिया को सरल बनाया गया है, बेड़े के रखरखाव की लागत कम की गई है, आदि।

एक सिफारिश के रूप में, हम एक बिक्री दिशा के लिए अपनी कक्षा के भीतर समान बॉडी मापदंडों के साथ कार के एक ब्रांड का उपयोग करके परिवहन का अपना वर्गीकरण विकसित करने का प्रस्ताव कर सकते हैं (तालिका 1 देखें)। निम्नलिखित में, हम उदाहरण देने के लिए इस वर्गीकरण का उपयोग करेंगे। मूल अनुरोधों के साथ प्रत्येक वीआईपी ग्राहक के लिए अपने बेड़े में एक कार रखने की तुलना में किराए के परिवहन द्वारा गैर-मानक डिलीवरी करना अधिक लाभदायक है।

बुनियादी भुगतान सिद्धांत

परिवहन और अग्रेषण सेवा तत्वों के एक समूह से बनती है, जिनमें से तीन मुख्य को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: परिवहन, अग्रेषण, लोडिंग और अनलोडिंग संचालन। कार्गो के भौतिक मापदंडों के आधार पर, उपरोक्त सभी को जिम्मेदारियों के स्पष्ट वितरण के साथ एक कर्मचारी या चालक दल द्वारा निष्पादित किया जा सकता है। डिलीवरी की शर्तों के आधार पर, वाहन चालक दल और ग्राहक के कर्मी दोनों वाहन को अनलोड कर सकते हैं। और कुछ शर्तों के तहत एक फारवर्डर के कार्य एक ड्राइवर द्वारा किए जा सकते हैं। इसलिए, सबसे सुविधाजनक विकल्प सूत्र का उपयोग करके अलग से किए गए प्रत्येक ऑपरेशन की लागत का मूल्यांकन करना है:

STEU = एसवी + एसई + एसजीआर, कहां

STEU - परिवहन और अग्रेषण सेवाओं की लागत;
एसवी - परिवहन लागत;
एसई - अग्रेषण की लागत;
एसजीआर - लोडिंग और अनलोडिंग परिचालन की लागत।

लागत गणना के तरीके

आइए माल अग्रेषण सेवाओं को निष्पादित करने की लागत बनाने के सबसे सामान्य सिद्धांतों पर विचार करें। आइए यह न भूलें कि प्रेरक योजना न केवल निष्पक्ष होनी चाहिए, बल्कि कलाकार को आसानी से समझ में आने वाली भी होनी चाहिए। एक डिलीवरी ड्राइवर को आसानी से अनुमान लगाना चाहिए कि उसे अपने काम के लिए कितनी धनराशि मिलेगी। केवल इस मामले में ही हम उसकी ओर से पूर्ण प्रतिबद्धता पर भरोसा कर सकते हैं।

प्रति घंटा भुगतान प्रपत्र

भुगतान के इस रूप का उपयोग बड़ी मात्रा में माल को लंबी दूरी पर और, एक नियम के रूप में, कम संख्या में गंतव्यों पर परिवहन करते समय किया जाता है। जो वाहन मुख्य रूप से इस प्रकार की डिलीवरी करते हैं उनमें कक्षा 3 और 4 शामिल हैं (उदाहरण के रूप में चुने गए वर्गीकरण के अनुसार, तालिका 1 देखें)। नियोजित डिलीवरी समय की गणना योजनाकारों द्वारा मानक मार्गों पर माल परिवहन के लिए समय लागत के मूल्यों के साथ पूर्व-विकसित मैट्रिक्स के आधार पर की जा सकती है। इसमें विश्राम के समय, तैयारी और अंतिम संचालन के समय को भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।

टुकड़ों का भुगतान (पूर्ण डिलीवरी की संख्या के अनुसार)

इस प्रकार का भुगतान प्रथम श्रेणी कारों, यात्री कारों के लिए सबसे प्रभावी है (तालिका 1 देखें)। इस मामले में, अग्रेषण कार्य ड्राइवर द्वारा स्वतंत्र रूप से किए जाते हैं। आदर्श विकल्प परिणाम प्राप्त करने में रुचि रखना है: उच्च भुगतान कम से कम संभव समय में डिलीवरी की अधिकतम संख्या से मेल खाता है। लेकिन अक्सर ऐसा होता है कि श्रम रिकॉर्ड की इच्छा के परिणामस्वरूप बड़ी संख्या में डिलीवरी विफलताएं होती हैं। इससे बचने के लिए निम्नलिखित सावधानियां बरती जाती हैं:

• डिलीवरी करने में विफलता के लिए एक महत्वपूर्ण जुर्माना, जो ड्राइवर को उसकी क्षमता से अधिक डिलीवरी लेने से "हतोत्साहित" कर सकता है। सजा से पहले डिलीवरी विफलता के कारणों की जांच की जाती है। यदि यह पता चलता है कि नियोजन समूह का निर्माण एक अव्यवहार्य मार्ग है, तो जिम्मेदारी उन पर आनी चाहिए;
• आरक्षित परिवहन, मार्ग पर किसी भी समस्या की स्थिति में वितरण प्रक्रिया का तुरंत समर्थन करने और ग्राहक के प्रति दायित्वों के उल्लंघन को रोकने में सक्षम।

पूर्ण डिलीवरी की संख्या के लिए टुकड़ा भुगतान को असाधारण मामलों में वैकल्पिक विधि के रूप में सफलतापूर्वक उपयोग किया जा सकता है। अर्थात्, जब किसी भी वर्ग के लिए मानक कार्यप्रणाली प्रदर्शन किए गए कार्य के लिए पर्याप्त मात्रा में भुगतान प्रदान नहीं करती है।

पिकअप भुगतान (परिवहन किए गए स्थानों की प्रति संख्या)

इस भुगतान सिद्धांत की शुरूआत निम्नलिखित चरणों से पहले होती है: 1) कॉर्पोरेट मानकों को पूरा करने वाले कंटेनरों में माल की पैकेजिंग की प्रक्रिया के गोदाम में संगठन; 2) एक कंटेनर के परिवहन, अग्रेषण और लोडिंग/अनलोडिंग के लिए टैरिफ की गणना।

न्यूनतम और अधिकतम भुगतान स्तर

एक प्रेरक योजना विकसित करते समय, कई महत्वपूर्ण सिद्धांतों का संतुलन बनाए रखना आवश्यक है:

1. तकनीकी परियोजना के कार्यान्वयन में प्रत्येक भागीदार का पारिश्रमिक उनके द्वारा खर्च किए गए प्रयासों का उचित मूल्यांकन होना चाहिए;
2. काम की मात्रा कंपनी द्वारा निर्धारित की जाती है, और इसकी अनुपस्थिति कर्मचारियों की गलती नहीं है। एक न्यूनतम दर निर्धारित की जानी चाहिए, जिसके नीचे भुगतान की राशि नहीं गिर सकती। उदाहरण के लिए, प्रति घंटा भुगतान करते समय, न्यूनतम मानक 8 घंटे है;
3. बड़ी कंपनियों में, पेरोल गणना प्रक्रिया स्वचालित होती है। वितरण पैरामीटर जो इसकी लागत को प्रभावित करते हैं, कुछ मामलों में, ऐसी मात्रा उत्पन्न कर सकते हैं जो वास्तविक श्रम लागत के अनुरूप नहीं होती है। उदाहरण के लिए, यदि परिवहन किए गए पैकेजों की संख्या के लिए भुगतान किया जाता है और एक दिन गोदाम को किसी उत्पाद के 10 बक्से नहीं, बल्कि एक हजार छोटे बक्से मिलते हैं, तो समान मात्रा में जोड़कर, परिवहन की स्वचालित रूप से गणना की गई लागत काफी अधिक हो सकती है सामान्य स्तर. यह कंपनी की लागत बढ़ाने के दृष्टिकोण से भी बुरा नहीं है, बल्कि आसान पैसे के लिए टीम के भीतर अस्वास्थ्यकर प्रतिस्पर्धा का माहौल बनाने के दृष्टिकोण से भी बुरा है। इसलिए, ऐसी सीमाएँ निर्धारित की जानी चाहिए जिनसे ऊपर राशि नहीं बढ़ सके (तालिका 2 देखें)। साथ ही, यह स्पष्ट करना आवश्यक है कि यह कोई कठिन सीमा नहीं है, बल्कि गणना करने वाले ऑपरेटर के लिए आंकड़ों की पर्याप्तता की जांच करने का एक कारण मात्र है।

परिवहन किए गए स्थानों की संख्या के लिए टुकड़ा भुगतान का उपयोग उन वाहनों के लिए किया जाता है जो बड़ी संख्या में गंतव्यों तक बड़ी मात्रा में परिवहन करने में सक्षम हैं। इनमें हमारे द्वारा चुने गए वर्गीकरण में कक्षा 2 शामिल है (तालिका 1 देखें)। इस मामले में सेवा का स्तर ड्राइवर की योग्यता, फारवर्डर की व्यावसायिकता और लोडर की ताकत और सहनशक्ति से समान रूप से प्रभावित होता है। कार्गो टुकड़ों की संख्या माल अग्रेषण सेवा में प्रत्येक भागीदार की उत्पादकता को प्रभावित करती है, इसलिए इस पैरामीटर को मुख्य के रूप में लिया जाता है। वेतन की गणना रूट शीट में स्थानों की संख्या को संबंधित टैरिफ से गुणा करके की जाती है।

ड्यूटी (रिजर्व) कार के संचालन के लिए भुगतान

परंपरागत रूप से, किसी कंपनी के संपूर्ण परिवहन प्रभाग के काम की गुणवत्ता का आकलन न किए गए ऑर्डरों की संख्या के साथ-साथ ग्राहकों से प्राप्त दावों की संख्या से किया जाता है। तदनुसार, डिस्पैचर्स का लक्ष्य सभी मार्गों पर फारवर्डरों से जानकारी का सबसे विस्तृत विश्लेषण करना है। और संभावित विफलता या त्रुटि की स्थिति में (उदाहरण के लिए, गोदाम में भूला हुआ कंटेनर), इसे रोकने के लिए उपाय किए जाते हैं। मार्ग में देरी होने पर आरक्षित वाहन के उपयोग से मदद मिल सकती है: डिस्पैचर इस खंड में ड्यूटी पर वाहन को समस्या क्षेत्र में भेजता है। इस मामले में, किए गए कार्य का लेखा-जोखा दोनों अग्रेषित ड्राइवरों के हस्ताक्षर के साथ रूट शीट को मैन्युअल रूप से चिह्नित करके किया जाता है। यदि फारवर्डर ने संकेत दिया है कि कमी का पता चला है तो ड्यूटी वाहन गोदाम से डिलीवरी भी कर सकता है।

सही समय पर

कार्गो की भौतिक विशेषताएं चालक दल के सदस्यों द्वारा किए जाने वाले कार्यों पर प्रतिबंध लगाती हैं। विशेष रूप से, फारवर्डर के कार्य कार्गो के साथ जाने और, असाधारण मामलों में, उतारने में सहायता करने तक सीमित हैं। चूँकि दस्तावेज़ीकरण को पूरा करने के लिए आवश्यक कार्य छोटा है, और कार्गो के लिए 99.9% भुगतान बैंक हस्तांतरण द्वारा किया जाता है, अतिरिक्त कार्य करने की प्रेरणा पर्याप्त प्रभावी नहीं है।

जाहिर है, ऐसी स्थिति में न तो ड्राइवर और न ही फारवर्डर को कम से कम समय में काम पूरा करने में दिलचस्पी होती है। इस मामले में माल अग्रेषणकर्ता को भुगतान करने का सबसे पर्याप्त तरीका प्रति घंटा भुगतान होगा। आप एक प्रभावी नियंत्रण प्रणाली (उदाहरण के लिए, एक कार पर एक जीपीएस ट्रांसमीटर), साथ ही समय पर डिलीवरी पूरी करने के लिए एक बोनस प्रणाली की मदद से चालक दल को बिना किसी कारण के एक सप्ताह के लिए सरल मार्ग पर न फंसने के लिए प्रेरित कर सकते हैं। या तय समय से पहले.

आरक्षित परिवहन के लिए भुगतान का सिद्धांत प्रति घंटा के समान है, लेकिन इस मामले में कुछ सीमाएँ हैं। एक नियम के रूप में, निचली सीमा आधा मानक कार्य दिवस (4 घंटे) है। यदि वाहन ने दिन के दौरान कोई काम नहीं किया तो यह आंकड़ा अग्रेषण चालक को जमा किया जाता है। अधिकतम सीमा आमतौर पर छह दिन के कार्य सप्ताह के साथ एक मानक कार्य दिवस है - 7 घंटे।

हिल्ड एफईसी मशीन के संचालन के लिए भुगतान

प्रत्येक माल अग्रेषण कंपनी सेवाओं के भुगतान के लिए अपने स्वयं के नियम निर्धारित करती है। मानक सिद्धांत अधिक-माइलेज के लिए अतिरिक्त भुगतान के साथ प्रति घंटा है (तालिका 3 देखें)। डिलीवरी का समय और न्यूनतम कार्य दिवस 5 घंटे (डिलीवरी का 4 + 1 घंटा) को भी ध्यान में रखा जाता है।

* डिलीवरी के घंटे को ध्यान में रखते हुए।

किराए के परिवहन के साथ काम करते समय, एक महत्वपूर्ण बिंदु ईंधन और ऊर्जा परिसर द्वारा जारी किए गए चालान की जांच करना है। इस प्रकार के वाहन का लेखांकन सामान्य तरीके से किया जाना चाहिए: रूट शीट फारवर्डर द्वारा भरी जाती है और अगले दिन प्रेषण केंद्र को प्रदान की जाती है। गणना मानक प्रक्रियाओं (प्रति घंटा योजना) के अनुसार की जाती है। और चालान जारी होने के बाद, गणना किए गए मूल्यों के साथ जानकारी को सत्यापित किया जाता है। एक महत्वपूर्ण विसंगति (बड़ी दिशा में) परिवहन कंपनी के डेटा को स्पष्ट करने का एक कारण है।

अतिरिक्त भुगतान

माल अग्रेषण सेवा के प्रत्येक घटक में एक निश्चित संख्या में अतिरिक्त पैरामीटर होते हैं जो इसकी लागत को बढ़ा या घटा सकते हैं। अतिरिक्त पैरामीटर केवल आपके स्वयं के और अनुबंधित परिवहन को प्रभावित करते हैं। उदाहरण के लिए, लोडिंग और अनलोडिंग संचालन (बड़े आकार के सामानों को उतारने के लिए) की लागत का अतिरिक्त भुगतान, अन्य बातों के अलावा, इस तथ्य पर किया जाता है कि यदि सामान वाहन चालक दल द्वारा अनलोड नहीं किया जा सकता है, तो श्रमिकों को सीधे काम पर रखा जा सकता है कार्य के लिए अनलोडिंग साइट।

परिवहन की लागत के लिए अतिरिक्त भुगतान

ड्राइवर के पारिश्रमिक को बढ़ाने वाले सभी मापदंडों को ध्यान में रखने के लिए, हम उन्हें कई उपसमूहों में विभाजित करेंगे। प्रति घंटा भुगतान के साथ परिवहन की लागत के लिए, इस पैरामीटर को घंटों की संख्या के आधार पर संसाधित किया जाता है - अतिरिक्त घंटों का भुगतान बढ़ी हुई दर पर किया जाता है। टुकड़े-टुकड़े भुगतान के साथ परिवहन की लागत के लिए, कई मापदंडों की पहचान की जा सकती है।

1. लंबी दूरी की डिलीवरी करना। यदि कार परंपरागत रूप से शहर के चारों ओर डिलीवरी करती है, और कार्य में क्षेत्र में डिलीवरी शामिल है, तो अधिक-माइलेज के लिए अतिरिक्त भुगतान की गणना की जाती है। आमतौर पर, सूत्र का उपयोग किया जाता है: Dppr = (वास्तविक माइलेज - शहर में औसत माइलेज) x Tppr, जहां Tppr 1 किमी से अधिक माइलेज के लिए टैरिफ है।
2. शहर के भीतर इष्टतम मार्ग नहीं। माइलेज कम करना ड्राइवर की मानक ज़िम्मेदारियाँ नहीं है। एक इष्टतम मार्ग सूची बनाने का कार्य (वाहन बॉडी संसाधन के अधिकतम उपयोग और आवाजाही में आसानी दोनों के दृष्टिकोण से) पूरी तरह से परिवहन विभाग के प्रबंधकों के पास है। भुगतान के रूप में एक गैर-इष्टतम मार्ग (या शहर के बिल्कुल विपरीत छोर तक डिलीवरी के लिए ऑर्डर), उदाहरण के लिए, डिलीवरी की संख्या के लिए, ड्राइवर के काम का अपर्याप्त मूल्यांकन होगा। इस प्रकार के अधिभार को औपचारिक बनाने के तरीकों में से एक पारंपरिक क्षेत्रों की सीमाओं को पार करने वाली कार के लिए टैरिफ निर्धारित करना है, जो शहर के भीतर मुख्य परिवहन मार्गों की दिशाओं द्वारा निर्धारित किया जाता है (आंकड़ा देखें)। इस मामले में, मार्ग नियोजन की इष्टतमता की कसौटी ऐसे चौराहों की संख्या हो सकती है। 0 से 1 चौराहा आदर्श है; 2 से 3 तक - इष्टतमता सामान्य से नीचे है; कंपनी के ग्राहकों के उच्च घनत्व वाले 4 चौराहे संकेतक का अस्वीकार्य मूल्य है।
3. प्रति दिन कई यात्राएँ पूरी करना। कई यात्राएँ करना अगले कार्य को प्राप्त करने और लोडिंग संचालन के लिए समय की लागत से जुड़ा है। अधिभार को औसत डिलीवरी लागत के बराबर एक निश्चित राशि के रूप में व्यक्त किया जा सकता है।
4. प्रशिक्षण का कार्यान्वयन. एक मानक स्थिति किसी कंपनी के नए कर्मचारी को एक अनुभवी डिलीवरी ड्राइवर के साथ प्रशिक्षण देने की प्रक्रिया है। इस मामले में, प्रशिक्षु एक फ्रेट फारवर्डर के कार्य करता है, और संरक्षक उसके सभी कार्यों को नियंत्रित करता है और उसके कार्यों के लिए पूरी जिम्मेदारी लेता है (वास्तव में, दोहरा काम करता है)। अतिरिक्त भुगतान से अग्रेषण शुल्क और प्रशिक्षण से जुड़े मनोवैज्ञानिक तनाव दोनों की भरपाई होनी चाहिए।
5. कठिन डिलीवरी. प्रत्येक कंपनी के पास "जटिल" के रूप में वर्गीकृत कार्यों की एक श्रेणी होती है। यह अनलोडिंग के लिए एक किलोमीटर लंबी कतार वाला हाइपरमार्केट या विशेष स्वीकृति शर्तों वाला ग्राहक हो सकता है। डिलीवरी की इस श्रेणी को, सबसे पहले, सभी ड्राइवरों के बीच समान रूप से वितरित किया जाना चाहिए (उदाहरण के लिए, इस प्रकार के कार्य को पूरा करने के लिए प्राथमिकता सूची बनाकर)। दूसरे, एक निश्चित दर पर भुगतान करें. या मानक प्रणाली में प्रत्येक प्रकार की "जटिल डिलीवरी" के लिए पूर्व निर्धारित बढ़ते गुणांक को लागू करना आवश्यक है। जिन मार्गों पर डिलीवरी समय पर सख्त प्रतिबंध के साथ बड़ी संख्या में बिंदु हैं उन्हें भी "जटिल" माना जा सकता है।
6. मूल्यह्रास और ईंधन की खपत के लिए नियमित अधिभार। यदि ड्राइवर निजी कार चलाता है, तो उसे ईंधन और स्नेहक के मूल्यह्रास और खपत के लिए मुआवजा दिया जाना चाहिए। इस प्रकार के अधिभार के लिए नियमित अनुक्रमण की आवश्यकता होती है, क्योंकि मुद्रास्फीति, बढ़ते कर, ईंधन की कीमतें और अन्य व्यापक आर्थिक पैरामीटर किसी भी वाहन मालिक के लिए बहुत ध्यान देने योग्य होते हैं। हालाँकि, हर कंपनी इस प्रकार के परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने में सक्षम नहीं है।
   एक मूल्यवान कर्मचारी के असंतोष को एक बार फिर से भड़काने से रोकने के लिए, एक पारदर्शी अधिभार, जिसकी पर्याप्तता का ड्राइवर आसानी से आकलन कर सकता है, को अक्सर प्रदर्शन किए गए कार्य के लिए टैरिफ में परिचालन लागत को ध्यान में रखते हुए प्रतिस्थापित किया जाता है। इस मामले में, कई लक्ष्य एक साथ हासिल किए जाते हैं। पहली नज़र में टैरिफ़ बहुत प्रतिस्पर्धी लगते हैं। और उनका अनुक्रमण गैसोलीन की कीमतों में वृद्धि की तुलना में बहुत कम बार किया जाता है।

चित्रकला। मॉस्को के भीतर मुख्य परिवहन मार्गों की दिशाओं के अनुसार ज़ोनिंग का एक उदाहरण

7. अतिरिक्त मूल्यह्रास के लिए अतिरिक्त भुगतान. ऐसे मामले हो सकते हैं जहां माल का वजन उपलब्ध वाहनों की वहन क्षमता से अधिक हो, लेकिन दो वाहनों को भेजना व्यावहारिक नहीं है। अधिभार किसी वाहन में वजन के हिसाब से उसकी निर्धारित वहन क्षमता से अधिक सामान लोड करने के लिए मुआवजा है।

अग्रेषण की लागत पर अतिरिक्त भुगतान

1. रिटर्न या दावा करना। माल अग्रेषणकर्ता की कार्य गतिविधि में इस प्रकार का कार्य सबसे कठिन में से एक है। उनकी प्रत्यक्ष जिम्मेदारियों में ग्राहक से मात्रा और गुणवत्ता के संदर्भ में सामान स्वीकार करते समय उपस्थिति शामिल नहीं है। उसकी ज़िम्मेदारी यह जाँचने तक सीमित है कि ग्राहक को दिए गए कंटेनर शिपिंग दस्तावेज़ों में दिए गए मूल्यों के अनुरूप हैं। इसलिए, वह ग्राहक को समस्या का दस्तावेजीकरण करने से मना कर सकता है, उदाहरण के लिए, यदि उसकी उपस्थिति में वस्तुओं की कमी का पता चला हो। ऐसी कार्रवाई उचित होगी, क्योंकि मार्ग बनाते समय योजनाकार द्वारा इस प्रक्रिया को ध्यान में नहीं रखा गया था और इससे बाद की डिलीवरी में बाधा उत्पन्न हो सकती है। हालाँकि, यदि ग्राहक दृढ़ है और समस्या के तत्काल समाधान की मांग करता है, तो उसकी इच्छा पूरी की जानी चाहिए, और फारवर्डर को सभी कार्यों को सटीक और कम से कम समय में पूरा करने के लिए प्रेरित किया जाना चाहिए। रिटर्न के लिए अधिभार बड़ी दिशा में दावा दायर करने के लिए अधिभार से भिन्न होता है, क्योंकि रिटर्न भौतिक रूप से माल को गोदाम में वापस ले जाने की आवश्यकता से जुड़ा होता है।
2. सेल फोन के लिए मुआवजा. फारवर्डर को प्रेषण केंद्र और ग्राहक दोनों के साथ संवाद करने में सक्षम होना चाहिए। यदि रेडियो स्टेशन स्थापित करके नियंत्रण कक्ष के साथ संचार सुनिश्चित किया जा सकता है, तो ग्राहक को सेल फोन से कॉल करने की आवश्यकता है। तदनुसार, पर्याप्त मुआवजा सुनिश्चित करने के लिए, आप रूट शीट में प्रत्येक ग्राहक के लिए मौद्रिक संदर्भ में कॉल की लागत के लिए एक निश्चित मानक निर्धारित कर सकते हैं।
3. संग्रह करना। किसी ग्राहक से नकदी स्वीकार करना और फिर उसे कंपनी के कैश डेस्क पर जमा करना कुछ हद तक जोखिम से जुड़ी प्रक्रिया है। इसका भुगतान अलग से करना होगा. माल अग्रेषणकर्ताओं पर आमतौर पर बड़ी रकम के मामले में भरोसा नहीं किया जाता है, इसलिए यह सेवा काफी मानक है और इसका भुगतान एक निश्चित दर पर किया जा सकता है।

उत्तम व्यवस्था

जुर्माने की एक स्पष्ट, पारदर्शी और सख्त प्रणाली श्रम लागत के उचित मूल्यांकन के लिए एक अच्छा अतिरिक्त होगी। ऐसी प्रणाली बनाने के निम्नलिखित चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

1. माल अग्रेषण सेवा में प्रत्येक भागीदार के लिए संभावित त्रुटियों का औपचारिकीकरण (सही सूत्रीकरण);
2. उनका मूल्य निर्धारित करना;
3. निम्नलिखित संगठनात्मक उपायों का विकास और अनुप्रयोग:
   • यात्रा पर प्रस्थान से पहले प्रत्येक दल का दैनिक नियंत्रण;
   • मार्ग में उत्पन्न होने वाली समस्याओं का पंजीकरण;
   • दस्तावेज़ जमा करते समय पहचानी गई समस्याओं का पंजीकरण;
   • छिपे हुए उल्लंघनों की पहचान करना (उदाहरण के लिए, प्रदान की गई सेवाओं से संतुष्टि की डिग्री के बारे में ग्राहकों को कॉल करके और सर्वेक्षण करके);
   • उल्लंघन की परिस्थितियों का विश्लेषण और प्रतिभागियों के अपराध की डिग्री पर निर्णय लेना;
   • दोषी व्यक्ति को उसकी गलतियों की पूरी सूची जारी करने के साथ मजदूरी की गणना करते समय जुर्माने का हिसाब;
   • बढ़िया आँकड़ों के विश्लेषण के आधार पर काम जारी रखने की संभावना पर निर्णय लेना।

एक फारवर्डर पर जुर्माना क्यों?

1. स्वच्छता मानकों की आवश्यकताओं का पालन करने में विफलता (इस मामले में, ड्राइवर की उपस्थिति, कार के इंटीरियर की स्थिति, आउटडोर विज्ञापन की स्थिति और परमिट के नवीनीकरण की समयबद्धता का आकलन किया जाता है)।
2. दस्तावेजों का गलत निष्पादन और उनकी डिलीवरी की समय सीमा का उल्लंघन।
3. व्यक्तिगत अनुशासनहीनता (आंतरिक नियमों का उल्लंघन, श्रम सुरक्षा नियम, अशिष्टता)।
4. अनलोडिंग/लोडिंग के लिए डाउनटाइम की मानक अवधि को अनुचित रूप से पार करना।
5. परिवहन के संचालन के नियमों का उल्लंघन (ब्रेकडाउन की देरी से सूचना, खराबी जो प्रस्थान के लिए तत्परता को कम करती है, उपकरण के संचालन के नियमों का उल्लंघन जिसके कारण ब्रेकडाउन हुआ)।
6. पहुंचाने में विफलता.
7. कार्गो की आंशिक डिलीवरी।
8. ग्राहक सेवा नियमों का उल्लंघन.

वेतन की गणना के लिए अंतिम सूत्र

उपरोक्त संक्षेप में, हम ड्राइवर, फारवर्डर और लोडर के लिए मजदूरी की गणना के लिए विशिष्ट सूत्रों की रूपरेखा तैयार कर सकते हैं, यह नहीं भूलना चाहिए कि एक रूसी व्यक्ति को न केवल "गाजर" से प्रेरित किया जाना चाहिए। ड्राइवर-फ़ॉरवर्डर और लोडर-फ़ॉरवर्डर दोनों को अपने कार्यों से कंपनी को होने वाले नुकसान (माल, उपकरण और अन्य संपत्ति को नुकसान/क्षति, ग्राहक की नज़र में कंपनी की छवि को नुकसान) के लिए पूरी वित्तीय ज़िम्मेदारी उठानी होगी। और गैर-डिलीवरी, अपूर्ण डिलीवरी या अपर्याप्त गुणवत्ता वाली डिलीवरी के लिए भी।
ड्राइवर का वेतन = अधिकतम (वी) >= (एसटी + डीवी) >= न्यूनतम (वी) - यूवी;
फारवर्डर का वेतन = अधिकतम (ई) >= (से + डी) >= न्यूनतम (ई) - यूई;
लोडर वेतन = अधिकतम (जी) >= (सीजीआर + डीजी) >= न्यूनतम (जी) - यूजी, जहां

वी, ई, जी - क्रमशः ड्राइवर, फारवर्डर, लोडर का अधिकतम वेतन;
डीवी, डी, डीजी - क्रमशः ड्राइवर, फारवर्डर और लोडर को अतिरिक्त भुगतान की राशि;
एसवी, एसई, एसजीआर - क्रमशः परिवहन, अग्रेषण, लोडिंग और अनलोडिंग संचालन की लागत;
यूवी, यूई, यूजी - कटौतियों की राशि।


परिवहन और अग्रेषण सेवाओं में प्रतिभागियों के लिए वेतन की गणना के लिए एक औपचारिक तंत्र कंपनी को कई रणनीतिक लाभ प्रदान करता है। सबसे पहले, ग्राहकों के साथ सीधे संपर्क में रहने वाले कर्मियों को अपने कर्तव्यों को कुशलतापूर्वक पूरा करने के लिए प्रोत्साहन की पूरी श्रृंखला मिलती है। दूसरे, समय के साथ, गणना पद्धति को समायोजित किया जा सकता है, टैरिफ बदल सकते हैं, और परिणामों के मूल्यांकन के लिए नए मानदंड जोड़े जा सकते हैं। उपरोक्त एल्गोरिदम आपको सामान्य तर्क का उल्लंघन किए बिना प्रेरक योजना में कोई भी समायोजन करने की अनुमति देगा। और इस प्रकार "अधिक उन्नत" भुगतान विधियों पर स्विच करते समय डिलीवरी ड्राइवरों के लिए तनावपूर्ण स्थितियों से बचें। तीसरा, गणना प्रक्रिया को आंशिक रूप से स्वचालित किया जा सकता है, जिससे इसकी जटिलता काफी कम हो जाएगी। और कंपनी के प्रबंधन को यथासंभव विस्तृत विवरण के साथ परिवहन लागत का विश्लेषण करने के लिए एक उपकरण प्राप्त होगा। यह उत्पाद वितरण प्रबंधन के क्षेत्र में निर्णयों की वैधता और परिवहन विभागों के काम के उच्च गुणवत्ता संकेतक सुनिश्चित करता है।

लॉजिस्टिक्स क्लब द्वारा प्रदान किया गया लेख (www.लॉजिस्टिकियन.ru)

ड्राइवर और पूरे बेड़े को समग्र रूप से कैसे प्रेरित करें?

कई निदेशक और उनके प्रतिनिधि हमेशा इस बात पर माथापच्ची करते रहते हैं कि कार चालकों के लिए प्रेरणा की सही ढंग से और सही गणना कैसे की जाए, कंपनी के बेड़े के प्रदर्शन में सुधार कैसे किया जाए, अच्छे लोगों को कहां से लाया जाए और अच्छा काम करने वालों को कैसे बनाए रखा जाए, और सामान्य तौर पर, कंपनी में कौन अच्छा काम करता है? आप जानते हैं कि? क्या आप एक ही समय में सभी पर नज़र रख सकते हैं या योजना बैठकों में आपको बताया जाता है कि बेड़े में काम पूरे जोरों पर है? मैं संक्षेप में सबसे सही और कार्यशील समाधान देने का प्रयास करूंगा, जिसे हम 7 वर्षों से लागू कर रहे हैं, और यह निदेशकों और कंपनी के बाकी सभी लोगों को भारी लाभ पहुंचाता है। मुख्य बात के बारे में संक्षेप में और बिंदुवार:

1. संपूर्ण वाहन बेड़े पर ओमनीकॉम परिवहन निगरानी प्रणाली स्थापित करें। अब तक यह एकमात्र प्रणाली है जो विभिन्न कोणों से उपकरणों के संचालन और संचालन की पूरी तस्वीर देती है, जिसमें इसे देखना आसान हैसच्चा डेटा, मालिक से लेकर ड्राइवर तक हर कोई। मेरा मतलब बिना किसी अपवाद के डिस्पैचर, अर्थशास्त्री, इंजीनियर, मैकेनिक और डिप्टी से भी है।

2. ओम्निकॉम प्रोग्राम में 3 बटन दबाकर महीने में कम से कम एक बार रिपोर्ट तैयार करें। हम पूरे बेड़े का चयन करते हैं, पिछले महीने का चयन करते हैं, और "समूह रेटिंग" बटन पर क्लिक करते हैं।

3. परिणामी आरेख को रंगीन प्रिंटर पर प्रिंट करें।

आरेख इस प्रकार दिखता है.


4. हम इस चित्र को कार पार्क में नोटिस बोर्ड पर लगाते हैं।

5. हम सर्वश्रेष्ठ 3 ड्राइवरों की तस्वीरें पोस्ट करते हैं।

6. हम नियत समय पर एकत्र करते हैं, उदाहरण के लिए, प्रस्थान से पहले सुबह, हर 1 या 2 तारीख को सभी ड्राइवर।

7. हम आम बैठक में सर्वश्रेष्ठ ड्राइवरों को बधाई देते हैं, उनसे हाथ मिलाते हैं और उनके अच्छे काम के लिए उन्हें धन्यवाद देते हैं। और सबसे अच्छी बात ये है कि ये काम खुद कंपनी के मुखिया करते हैं.

यह कोई वित्तीय प्रोत्साहन नहीं था. यह किसी भी तरह से वित्तीय प्रोत्साहन से कमतर नहीं है।
इसमें आप अपने विवेक से वित्तीय प्रोत्साहन जोड़ सकते हैं। कंपनी के लिए यह एक पैसा है, लेकिन उत्पादक कर्मचारियों के लिए यह पारिवारिक बजट में वास्तविक वृद्धि है।

8. प्रथम स्थान के लिए हम 5000 रूबल का पुरस्कार देते हैं।
दूसरे स्थान के लिए हम 4000 रूबल का पुरस्कार देते हैं।
तीसरे स्थान के लिए हम 3000 रूबल का पुरस्कार देते हैं।

9. और इसलिए आप जैसा चाहें वैसा करें, या तो साप्ताहिक, मासिक, त्रैमासिक।

और आपको आश्चर्य होगा कि कैसे लोग घर में एक अतिरिक्त पैसा लाने के लिए प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर देंगे, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि निर्देशक खुद उन्हें नोटिस करेंगे, और निर्देशक खुद सबके सामने उनसे हाथ मिलाएंगे, और वे हैं वे जो महीने के काम के परिणामों के आधार पर पहले स्थान पर रहने के असली हकदार हैं। वे अपने बच्चों को ज़रूर बताएंगे कि उनके पिता बेड़े में सबसे अच्छे ड्राइवर बने।

और एक और गाजर. उदाहरण के लिए, इन ड्राइवरों को महीने के दौरान सभी प्रकार की छोटी-छोटी बातों के लिए माफ किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, काम के घंटों के दौरान बार-बार धूम्रपान छोड़ना। खैर, उसे सर्वश्रेष्ठ होने दें, उसने कंपनी को लाभ पहुंचाया, वह सबसे अधिक उड़ानें बनाता है। जिन लोगों के पास वाहन बेड़े में नवीनतम "समूह रेटिंग" संकेतक हैं, उनके लिए धूम्रपान अवकाश लेना निषिद्ध है। और उन लोगों के लिए जिन्होंने पहला, दूसरा और तीसरा स्थान नहीं लिया।

आप देखेंगे कि कंपनी की आय हर महीने कैसे बढ़ने लगेगी, आप सभी विकलांग ड्राइवरों को देखेंगे, आप समझेंगे कि इस या उस कार की मरम्मत या पार्क क्यों की जा रही थी। आपको निश्चित रूप से इस बारे में विश्वसनीय जानकारी प्राप्त होगी कि कार क्यों पार्क की गई थी, दोषी कौन है, और सही निष्कर्ष निकालेंगे। और कार कई कारणों से स्थिर रह सकती है: कोई ऑर्डर नहीं, कोई स्पेयर पार्ट्स नहीं, कोई ड्राइवर नहीं, ड्राइवरों में से एक के छुट्टी पर होने की स्थिति में कोई प्रतिस्थापन ड्राइवर नहीं, अनुचित तरीके से संरचित लॉजिस्टिक्स।

आपके प्रतिनिधि आपको गलत डेटा नहीं देंगे। आप जिम्मेदार व्यक्तियों सहित विकलांग व्यक्तियों को भुगतान नहीं करेंगेवाहन बेड़े के समुचित संचालन के लिए। जब आपने एक व्यवसाय खोला और कारें खरीदीं, तो आप कुछ लक्ष्य हासिल करने का प्रयास कर रहे थे! क्या आपके पास विकास की कोई योजना है? आप समझते हैं कि आपको कारों की आवश्यकता क्यों है और आपकी कंपनी में उनमें से कितनी की आवश्यकता है।

उदाहरण के तौर पर, मैं अपने कुछ ग्राहकों की सफलताएँ दूंगा। सिस्टम की स्थापना के समय उनमें से एक में 40 इकाइयाँ थीं, 1 वर्ष के बाद 25 कारें बची थीं। जब मैंने निर्देशक से पूछा कि कारें क्यों बेची गईं, तो मुझे एक आश्चर्यजनक उत्तर मिला: मुझे 40 कारों की आवश्यकता क्यों है, अगर हमने 25 कारों के साथ 2 गुना अधिक बनाना शुरू कर दिया, तो मुझे बिल्कुल अनावश्यक 15 इकाइयों को क्यों बनाए रखना चाहिए, और ये कर हैं , वेतन, रखरखाव के लिए खर्च, स्पेयर पार्ट्स। या, उदाहरण के लिए, बिल्कुल विपरीत, 10 कारों से 25 इकाइयाँ थीं। व्यवसाय से वास्तव में आय होने लगी और अच्छे कर्मचारी और ड्राइवर इस कंपनी में आने लगे। क्योंकि लोग टीम और अपने काम दोनों में पारदर्शी स्थिति की परवाह करते हैं। उत्पादक कर्मचारियों को अच्छा और खूब कमाना चाहिए, और अनुत्पादक कर्मचारियों को प्रतिस्पर्धियों के लिए काम करने देना चाहिए, यहीं वे हैं। और अगर आपके प्रतिस्पर्धी करीब आ भी जाएं तो भी आपके लिए काम करना आसान हो जाएगा।

और सबसे आश्चर्यजनक बात यह है कि जहां हमने ओमनीकॉम सिस्टम स्थापित किया और जहां हमारी ड्राइवर प्रोत्साहन पद्धति शुरू की गई, वहां कोई भी अच्छा ड्राइवर नहीं बचा, बल्कि इसके विपरीत, वे कंपनी में उतने ही अच्छे ड्राइवर लाए।

मित्रों, निष्कर्ष निकालना आप पर निर्भर है। आप अपने जीवन और व्यवसाय में क्या हासिल करना चाहते हैं? आप अपने व्यवसाय को कहाँ ले जा रहे हैं: विकास की ओर या विफलता की ओर? हमारे 7 वर्षों के काम में, हमारे पास और भी बहुत-बहुत उपयोगी सुविधाएँ हैं जो कंपनी प्रबंधकों की मदद करती हैं। कॉल करें, पूछें, हम मदद करेंगे!
व्यापार में शुभकामनाएँ.

नाज़रेविच हां एस. छात्र जीआर. 50 सेंट वैज्ञानिक पर्यवेक्षक: पशु चिकित्सा विज्ञान के उम्मीदवार एससी., "एटलियुक" विभाग के एसोसिएट प्रोफेसर लेविन जी.जी. थोक व्यापार में फॉरवर्ड ड्राइवरों की प्रेरणा और उत्तेजना कई वरिष्ठ प्रबंधकों को कार्मिक दक्षता और उनके टर्नओवर की समस्या का सामना करना पड़ता है। और यह ओम्स्क सहित बड़े पैमाने पर एक समस्या है। विशेष वेबसाइटों पर समीक्षाएं और टिप्पणियाँ समस्या की प्रासंगिकता को दर्शाती हैं, जो वेतन, परिवहन के युक्तिकरण, चालक जिम्मेदारी, साथ ही रोजगार अनुबंधों की शर्तों से संबंधित मुद्दों को प्रकट करती हैं, जहां कर्मचारी की गतिविधियों से संबंधित प्रत्येक बारीकियों को स्पष्ट किया जाना चाहिए। डिलीवरी ड्राइवरों को प्रेरित करने की समस्या "लॉजिस्टिक्स: प्रॉब्लम्स एंड सॉल्यूशंस" पत्रिका द्वारा किए गए एक सर्वेक्षण के परिणामों में सामने आई है। माल की डिलीवरी में शामिल ड्राइवरों और साथ ही माल अग्रेषणकर्ता के कर्तव्यों का पालन करने वाले ड्राइवरों के एक सर्वेक्षण से पता चला है कि 72.6% उत्तरदाता अपने वेतन से संतुष्ट नहीं हैं, इसे बहुत कम मानते हैं, 18.3% भी अपने वेतन से असंतुष्ट हैं, लेकिन उनका अपना वेतन है सीधा उत्तर: "कम से कम इसके लिए धन्यवाद जो वे भुगतान करते हैं!", और शेष 9.1% वेतन के इस स्तर से सहमत हैं। रूसी इंटरनेट साइट "मानव संसाधन प्रबंधन फोरम" संकेत देती है: "प्रिय साथियों, एक समस्या है: डिलीवरी ड्राइवर बड़ी संख्या में जा रहे हैं। सर्वेक्षण से पता चला: काम शारीरिक रूप से कठिन है, बहुत सारे ग्राहक हैं और वे असभ्य हैं, ट्रैफिक जाम आदि हैं। इस प्रकार, उपरोक्त सभी डिलीवरी ड्राइवरों के लिए श्रम प्रेरणा के मुद्दे की प्रासंगिकता को इंगित करते हैं। सामान्य अर्थ में, प्रेरणा का तात्पर्य कार्रवाई के लिए आंतरिक आग्रह के लिए पूर्वापेक्षाओं के निर्माण से है। आधुनिक समाज में, प्रबंधकों ने संगठनों की गतिविधियों के लिए कर्मचारियों की प्रेरणा के महत्व को समझा है और इस पर बहुत ध्यान दिया है। फ़ॉरवर्डिंग ड्राइवरों को प्रेरित करने का कार्य लोगों को उन्हें सौंपे गए अधिकारों और जिम्मेदारियों के अनुसार सबसे प्रभावी ढंग से सामान वितरित करने के लिए प्रोत्साहित करना है। अपने कर्मचारियों को प्रेरित करने का कार्य प्रबंधक द्वारा किया जाता है, जिसे कर्मचारियों की जरूरतों को पहचानने और ऐसी स्थितियाँ बनाने में सक्षम होना चाहिए जो उन्हें अच्छे काम से इन जरूरतों को पूरा करने की अनुमति दें। प्रेरणा संबंधी समस्याएँ प्रेरणा के तरीकों को प्रभावी ढंग से और लगातार लागू करने और कार्यान्वित करने में प्रबंधकों की असमर्थता में निहित हैं; प्रेरणा, प्रोत्साहन और प्रदर्शन के बारे में वे जो जानते हैं, उसे प्रबंधकों को स्पष्ट और ठोस रूप से बताने में वैज्ञानिकों की विफलता; संगठन और कार्यस्थल पर कर्मचारियों की आवश्यकताओं, मांगों, इच्छाओं और अपेक्षाओं की बढ़ती गतिशीलता और जटिलता में। व्यवहार में, प्रत्येक संगठन में प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली की अपनी विशिष्टताएँ और फोकस होते हैं। इसलिए, मध्य और वरिष्ठ प्रबंधक अपने संगठन के भीतर लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों का एक पदानुक्रम बनाने की कोशिश कर रहे हैं। कार्गो डिलीवरी की दक्षता बढ़ाने के लिए, प्रबंधक फ़ॉरवर्डिंग ड्राइवरों के साथ काम करने के लिए निम्नलिखित योजनाओं का उपयोग करते हैं। फ़ॉरवर्डिंग ड्राइवर के लिए काम की शुरुआत सबसे पहले प्रबंधक द्वारा सक्षम और स्पष्ट रूप से बताई जानी चाहिए: वर्णन करें कि फ़ॉरवर्डिंग एजेंट क्या करता है, कौन से विशिष्ट संचालन करता है। वह प्रदर्शन करता है, प्रत्येक ऑपरेशन के लिए कितना समय आवंटित किया जाता है, टाइमकीपिंग कैसे देखी जाती है, मार्ग बदलने के लिए उसके पास क्या शक्तियां हैं। निर्णय मानदंड परिभाषित करें. मार्गों द्वारा - आप कैसे बनाते हैं: कार्गो क्षमता, अस्थायी, क्षेत्रीय, प्रतिबंध, नियोजित/एकमुश्त, आरक्षित, आदि; डिलीवरी योजना को सही ढंग से तैयार करना आवश्यक है, अर्थात। माल की मात्रा और सीमा जिसे फारवर्डर को प्रति यूनिट समय (दिन, सप्ताह, महीने) में परिवहन करना होगा और योजना के कार्यान्वयन के आधार पर वेतन निर्धारित करना होगा। इसमें एक अच्छा अतिरिक्त लोडिंग/अनलोडिंग और प्रतीक्षा के लिए वास्तविक यात्रा समय के साथ एक डिलीवरी मार्ग का विकास होगा; एक न्यूनतम वेतन दर निर्धारित की जानी चाहिए, जिसके नीचे वेतन नहीं गिरना चाहिए, भले ही ड्राइवर कितना भी व्यस्त हो। आखिरकार, आवश्यक मात्रा में काम की कमी ड्राइवर की गलती नहीं है, यह सब कंपनी की गतिविधियों के संगठन पर निर्भर करता है; पारिश्रमिक योजना का निर्धारण करते समय, ड्राइवरों को श्रेणियों में विभाजित करें, यह इस बात पर निर्भर करता है कि वे कर्मचारी हैं या नहीं; कार के लिए उनकी ज़िम्मेदारी की डिग्री पर भी विचार करें; ड्राइवरों के साथ दीर्घकालिक अनुबंध आवश्यक हैं; नये कर्मचारियों को प्रशिक्षण देना। एक अनुभवी ड्राइवर के साथ नौसिखिया के लिए प्रशिक्षुता; किसी विशेष कर्मचारी के मूल्य की मान्यता के रूप में विशेष व्यक्तिगत पुरस्कार; कार्य अनुसूची से संबंधित लाभ प्रदान किए जा सकते हैं (शिफ्ट कार्य, लचीली अनुसूची की संभावना); हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि कार्य दल न केवल पेशेवर मुद्दों पर काम करता है और बातचीत करता है, बल्कि महत्वपूर्ण घटनाओं और तिथियों को समर्पित कार्यक्रमों को व्यवस्थित रूप से आयोजित करना भी आवश्यक है; ड्राइवरों को अपनी कारों और कंपनी की कारों दोनों पर काम करने का अवसर दें। इसके अलावा, वे अपने ग्राहकों और हमारे डिस्पैच सेंटर पर कॉल करने वाले ग्राहकों दोनों के साथ काम कर सकते हैं। ड्राइवर कंपनी को किसी भी ऑर्डर का एक निश्चित प्रतिशत भुगतान करता है। भुगतान का यह रूप पूरी तरह से उनकी कारों पर काम करने वाले ड्राइवरों पर लागू होता है। यदि कोई ड्राइवर किसी कंपनी से कार किराए पर लेता है, तो उसके पास भुगतान के दो तरीके हैं: ऑर्डर पर ब्याज के अलावा, कार किराए पर लेने के लिए एक निश्चित शुल्क का भुगतान करें, या केवल एक निश्चित शुल्क का भुगतान करें, जिसमें पहले से ही किराया और ब्याज शामिल है। इस प्रकार, ड्राइवर के पास अपने लिए सबसे उपयुक्त विकल्प चुनने का अवसर होता है। प्रेरणा और प्रोत्साहन के मौजूदा तरीकों के विश्लेषण से पता चला कि थोक व्यापार में माल की डिलीवरी की दक्षता बढ़ाने के लिए अतिरिक्त तरीकों और दृष्टिकोणों को विकसित करना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, आप निम्नलिखित प्रकार के कार्यों के लिए अतिरिक्त भुगतान निर्धारित कर सकते हैं: लंबी दूरी की यात्रा। यदि ड्राइवर एक इलाके में डिलीवरी करता है, और कार्य में क्षेत्र में डिलीवरी शामिल है, तो अतिरिक्त माइलेज की लागत की गणना की जाती है; गैसोलीन और कार का मूल्यह्रास (प्रासंगिक जब ड्राइवर निजी कार चलाता है); सप्ताहांत पर या घंटों के बाद काम करें (तत्काल डिलीवरी की आवश्यकता किसी भी समय उत्पन्न हो सकती है, आदि। आप ड्राइवरों की गैर-भौतिक प्रेरणा के ऐसे तरीकों का उपयोग कर सकते हैं जैसे व्यक्तिगत कृतज्ञता, हाथ मिलाना, ड्राइवर के काम के महत्व पर जोर देना, की संभावना) सप्ताहांत पर व्यक्तिगत उद्देश्यों के लिए आधिकारिक परिवहन का उपयोग करना, ड्राइवर के लिए अपना स्वयं का कार्य शेड्यूल बनाने की क्षमता। निष्कर्ष में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यक्तिगत संगठनों के लिए डिलीवरी ड्राइवरों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली बनाना एक जटिल और बहुत विशिष्ट कार्य है मनोवैज्ञानिक, तकनीकी, नैतिक और यहां तक ​​​​कि प्राकृतिक स्थितियों को ध्यान में रखते हुए, काफी बड़ी संख्या में कारकों का मूल्यांकन करना, अग्रेषित करने वाले ड्राइवरों के काम को प्रेरित करने और उत्तेजित करने के लिए एक सार्वभौमिक पद्धति बनाना मुश्किल है मध्य और वरिष्ठ प्रबंधकों का प्रदर्शन केवल उनकी विद्वता, ज्ञान, अनुभव, लचीलेपन और प्रबंधकीय प्रतिभा पर निर्भर करता है। प्रत्येक उद्यम के लिए, एक उपयुक्त स्कोरकार्ड का उपयोग किया जाना चाहिए। डिलीवरी ड्राइवरों को प्रेरित और उत्तेजित करने के लिए एक प्रभावी पद्धति का उपयोग करने के परिणामस्वरूप, लॉजिस्टिक्स से संबंधित कंपनी के प्रदर्शन संकेतक में सुधार हो सकता है। सन्दर्भ 1. लेविन जी.जी. रसद: सिद्धांत और व्यवहार. एम.: डायरेक्ट-मीडिया, 2013. 2. फोरम "Logist.ru/2013"। रसद और आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन पेशेवरों का समुदाय। एक्सेस मोड: www.logist.ru. 3. लॉजिस्टिक्स फोरम। लोबानोव-लॉजिस्टिक। एक्सेस मोड: www.lobanovlogist.ru। 4. मानव संसाधन प्रबंधन फोरम। एक्सेस मोड: http://www.biznet.ru.

सर्गेई मिशुतिन, कंपनी "फाइनेंशियल सिस्टम्स", मॉस्को के उप महा निदेशक

• एच​ड्राइवर प्रेरणा प्रणाली विकसित करते समय इसे ध्यान में रखा जाना चाहिए
• ड्राइवरों की एक टीम में आपसी जिम्मेदारी से कैसे निपटें
• ड्राइवरों को अपनी कारों की तकनीकी स्थिति की निगरानी कैसे कराएं
• ड्राइवरों के लिए डाउनटाइम को अलाभकारी कैसे बनाया जाए
• असुविधाजनक मार्गों की समस्या का समाधान कैसे करें?
• कर्मचारियों को कैसे समझाएं कि नई प्रेरणा प्रणाली न केवल कंपनी के लिए, बल्कि उनके लिए भी अच्छी है

जिसके बारे में आप आज भी बहस सुन सकते हैं चालक प्रेरणाअधिक महत्वपूर्ण - भौतिक या अमूर्त। मुझे यकीन है कि किसी भी व्यक्ति के लिए अपने काम के लिए एक सभ्य पारिश्रमिक प्राप्त करना महत्वपूर्ण है: यह एक साथ योग्यता, पेशेवर स्तर, प्रबंधन से सम्मान, व्यक्तिगत सफलता इत्यादि की मान्यता को इंगित करता है। साथ ही, न केवल पारिश्रमिक की राशि महत्वपूर्ण है, लेकिन इसकी गणना करने की प्रक्रिया भी। शायद गणना का क्रम और भी महत्वपूर्ण है.

सर्वोत्तम कर्मचारी उद्यमशील कर्मचारी होते हैं। वे नए विचारों से भरे हुए हैं, वे कड़ी मेहनत करने और जिम्मेदारी लेने के लिए तैयार हैं। लेकिन वे सबसे खतरनाक भी हैं - देर-सबेर वे अपने लिए काम करने का निर्णय लेते हैं। सबसे अच्छा, वे बस छोड़ देंगे और अपना खुद का व्यवसाय बनाएंगे, सबसे खराब स्थिति में, वे आपकी जानकारी, ग्राहकों का एक समूह हड़प लेंगे और प्रतिस्पर्धी बन जाएंगे।

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कई साल पहले, एक निर्माण कंपनी में परिचालन सेवा का प्रबंधन करते समय, मैंने कार्मिक विभाग के साथ मिलकर डिलीवरी ड्राइवरों और मरम्मत ड्राइवरों (कुल मिलाकर लगभग 40 लोग - कंपनी के कर्मचारियों का लगभग एक तिहाई) के लिए एक प्रेरणा प्रणाली विकसित और कार्यान्वित की। इस प्रणाली ने हमें कई महत्वपूर्ण मुद्दों को हल करने में मदद की (देखें)। विशिष्ट समस्याएं जिन्हें ड्राइवर प्रेरणा प्रणाली को हल करने के लिए डिज़ाइन किया गया है)।

विशिष्ट समस्याएं जिन्हें हल करने के लिए ड्राइवर प्रेरणा प्रणाली डिज़ाइन की गई है

1. जिन ड्राइवरों को एक निश्चित पारिश्रमिक दिया जाता है, वे कार्य दिवस समाप्त होने के तुरंत बाद कंपनी छोड़ने की कोशिश करते हैं, भले ही उन्होंने अपना काम पूरा किया हो या नहीं। ऐसे कर्मचारी अपनी नौकरी की जिम्मेदारियों को औपचारिक रूप से निभाते हैं, क्योंकि वे दो या दस पते पर जाने से कुछ भी खोते या हासिल नहीं करते हैं।

2. ड्राइवर हर संभव तरीके से उन मार्गों से बचते हैं जिनकी सेवा दूसरों की सेवा की तुलना में अधिक समस्याओं से जुड़ी होती है। कंपनी के लिए, यह विभिन्न परेशानियों से भरा है, जिसमें छुट्टियों के मौसम के दौरान तोड़फोड़ और बड़े पैमाने पर छंटनी के प्रयास शामिल हैं।

3. अलग-अलग ड्राइवरों द्वारा शिफ्ट में चलाए जाने वाले वाहन जल्दी खराब हो जाते हैं। सात नानी के पास एक बच्चा है जिसकी एक आंख नहीं है: एक टूटा हुआ बम्पर, खरोंच, एक गंजा स्पेयर व्हील, जैक कहीं गायब हो गया है, आदि। हर कोई हर चीज के लिए एक-दूसरे को दोषी ठहरा रहा है, लेकिन वे किसी विशिष्ट अपराधी का नाम नहीं लेते हैं। और 20 वाहनों की सर्विस करने वाला एक मैकेनिक हर दिन प्रत्येक कार की जांच करने में शारीरिक रूप से असमर्थ है।

• ड्राइवरों के काम की निगरानी: चोरी और गलत ड्राइविंग से कैसे छुटकारा पाएं

अभ्यासकर्ता बताता है

एंड्री रवित्स्की,कुर्स्क लॉजिस्टिक्स सेंटर में मानव संसाधन निदेशक

पहले, हमारी अपनी परिवहन सेवा थी: हमने कारें खरीदीं और ड्राइवर किराए पर लिए। हालाँकि, हमें बहुत सारी समस्याओं का सामना करना पड़ा। उनमें से कुछ संगठनात्मक और तकनीकी कठिनाइयों से संबंधित थे: एक नर्स (कार्य लाइसेंस के साथ) को नियुक्त करना, एक चिकित्सा कार्यालय से लैस करना, यह सुनिश्चित करना आवश्यक था कि कारें राज्य निरीक्षण पास करती हैं, और दुर्घटना कार्यवाही में भाग लेती हैं। अन्य समस्याएँ स्वयं ड्राइवरों से उत्पन्न हुईं: अनुपस्थिति, गलत काम करना (जबकि मुख्य काम नहीं किया गया था), और कर्मचारियों का कारोबार। इसके अलावा, ड्राइवरों के बीच अक्सर इस बात पर विवाद होता था कि किसे कौन सी कार मिलेगी। हर कोई चाहता है कि वह एक सामान्य कार चलाए जो खराब न हो, काम जल्दी पूरा हो और कुछ काम करने के लिए समय भी मिले। और एक टूटी हुई कार अक्सर खपत मानकों के अनुसार आवश्यकता से अधिक गैसोलीन की खपत करती है - ड्राइवर इस बात से नाराज थे कि उनसे अतिरिक्त पैसे काटे जा रहे थे, और वे चले गए।

कुछ समय बाद, हम इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि हमें ड्राइवरों के साथ दीर्घकालिक अनुबंध की आवश्यकता है। इसलिए, कई वर्षों से निजी मालिक परिवहन सेवाओं के प्रावधान के लिए एक अनुबंध के तहत हमारे साथ काम कर रहे हैं। इस समझौते के तहत, कंपनी केवल गैसोलीन के लिए भुगतान करती है (हम इसे कार्ड का उपयोग करके जारी करते हैं), और बाकी सब कुछ (मूल्यह्रास, तकनीकी निरीक्षण, मशीन की खराबी के कारण अतिरिक्त ईंधन की खपत, आदि) ड्राइवरों की जिम्मेदारी है। गैसोलीन को ईंधन खपत मानकों के अनुसार सख्ती से जारी किया जाता है जो प्रत्येक मार्ग पर प्रत्येक कार के लिए स्थापित होते हैं: सबसे पहले, हमारे पास मार्गों का एक विशिष्ट सेट होता है, और दूसरी बात, प्रत्येक प्रकार के ईंधन की खपत कार के प्रत्येक ब्रांड के लिए जानी जाती है, जो इस पर निर्भर करती है इसके निर्माण का वर्ष (लॉजिस्टिक्स निदेशक ने जानकारी एकत्र की और गणना की)। जब से हमने ऐसी प्रणाली शुरू की है, सभी समस्याएं हल हो गई हैं और हमें कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारी मिले हैं।

हमने ड्राइवर प्रेरणा प्रणाली को कैसे बदला

रूसी श्रम कानून रूबल में सजा का प्रावधान नहीं करता है। लेकिन कोई भी नियोक्ता को संकेतकों की अपनी प्रणाली के आधार पर बोनस की गणना करने से मना नहीं करता है, जो कंपनी के परिणामों की उपलब्धि में प्रत्येक कर्मचारी की वास्तविक भागीदारी को दर्शाता है। इस प्रकार, हम कुछ कर्मचारी कार्यों को कुछ सशर्त गुणांकों से जोड़ते हैं। यह हमारी गणना पद्धति है, अनुशासनात्मक कार्रवाई का साधन नहीं। स्वाभाविक रूप से, संबंधित प्रावधान को उद्यम के नियामक दस्तावेजों में निहित किया जाना चाहिए।

तो, कर्मचारी के पास वेतन और बोनस है। साथ में वे कर्मचारी को बाजार औसत के करीब आय प्रदान करते हैं। यह एक प्रमुख पहलू है: बिना किसी व्यवधान और विशेष उपलब्धियों के काम करने वाले ड्राइवर का कुल पारिश्रमिक लगभग बाजार औसत के बराबर होना चाहिए। वेतन/बोनस अनुपात भिन्न हो सकते हैं। हमने यह अनुपात लगभग 60:40 पर निर्धारित किया है।

बोनस की गणना सूत्र के अनुसार की गई थी क × पी,कहाँ क- कर्मचारी के कार्य परिणामों को दर्शाने वाला गुणांक, और पी- कर्मियों की एक निश्चित श्रेणी के लिए कंपनी की औसत बोनस राशि। चर कहमने इसे KTU (श्रम भागीदारी दर) कहा।

डिफ़ॉल्ट KTU 1 था (दूसरे शब्दों में, एक औसत कर्मचारी को औसत आय प्राप्त हुई)। यह सूचक एक बार में कम से कम 0.01, अधिकतम 0.5 तक बढ़ और घट सकता है। केटीयू में किसी न किसी दिशा में बदलावों को संक्षेप में प्रस्तुत किया गया था, ताकि एक कर्मचारी जिसने कई छोटे-मोटे उल्लंघन किए हों, उसे बोनस के बिना छोड़े जाने का जोखिम हो (यदि उसका गुणांक शून्य हो गया हो)।

मुझे ध्यान दें: सीटीयू को शुरू करने का मुद्दा केवल यह नहीं है कि इसकी मदद से दंड और पुरस्कार की एक प्रभावी प्रणाली बनाना संभव है। गुणांक का उपयोग करने से कर्मचारियों को उन नौकरियों में दिलचस्पी लेना भी संभव हो जाएगा जिनसे वे बचते हैं, लेकिन जो कंपनी के लिए आवश्यक हैं। मैं इस पर अधिक विस्तार से ध्यान केन्द्रित करूंगा।

कारों की तकनीकी स्थिति के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी

पहले, कारों की तकनीकी स्थिति के लिए हर कोई जिम्मेदार नहीं था। शिफ्ट शेड्यूल के दौरान स्थापित कार को एक ड्राइवर से दूसरे ड्राइवर में स्थानांतरित करने की प्रक्रिया का व्यवहार में पालन नहीं किया गया। कर्मचारी भाईचारे की झूठी भावना से प्रेरित थे। ड्राइवर, अपना काम पूरा करने के बाद, चाबियाँ डिस्पैचर के पास छोड़कर घर चला गया, और उसके प्रतिस्थापन ने, यहां तक ​​​​कि यह देखकर कि कार असंतोषजनक स्थिति में थी, रिपोर्ट लिखना बेईमानी समझा। और अगर वरिष्ठ मैकेनिक को निरीक्षण के दौरान कोई खराबी नज़र आती, तो रोना शुरू हो जाता: "यह पहले ही हो चुका है!"

नई प्रेरणा प्रणाली, कार सौंपने के लिए अनिवार्य प्रक्रिया का पालन करने में विफलता के लिए केटीयू को कम करने के अलावा, कार के आदर्श रखरखाव (शिफ्ट सौंपने से पहले धुलाई, ईंधन भरना, मामूली मरम्मत,) के लिए इसकी वृद्धि का भी प्रावधान करती है। सक्षम संचालन)। इस मामले में, कमी 0.02 (बार-बार उल्लंघन के लिए - 0.05 पर) निर्धारित की गई थी, और वृद्धि - तुरंत 0.3 पर निर्धारित की गई थी।

बेशक, आवश्यक प्रक्रिया का पालन करने में विफलता पर किसी का ध्यान नहीं जा सकता है। लेकिन कुछ विशेषताओं की गिरावट, किसी भी मामले में, जल्दी या बाद में एक मैकेनिक द्वारा दर्ज की गई थी। और यदि अपराधी का पता नहीं चल सका तो सामूहिक जिम्मेदारी का सिद्धांत लागू हुआ। इस प्रकार, एक सावधान ड्राइवर ने, अपने प्रतिस्थापनों की बेईमानी को छुपाते हुए, एक अच्छी तरह से योग्य बोनस प्राप्त करने का अवसर खो दिया - और यह कुछ लोगों को संतुष्ट कर सका।

हमने एक और नियम पेश किया है. यदि, अनुचित संचालन के कारण अत्यधिक टूट-फूट के कारण, कार को अनिर्धारित मरम्मत के लिए लाइन से हटा दिया गया था (इस तथ्य पर एक आयोग बनाया गया था, जिसने उचित निर्धारण किया था), तो चालू माह में ड्राइवरों को सौंपा गया कार, ​​डिफ़ॉल्ट KTU मान 0 पर सेट किया गया था, न कि 1. यदि किसी विशिष्ट अपराधी की पहचान करना संभव था, तो केवल उसे दंडित किया गया था।

चूँकि एक जिम्मेदार और कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारी के लिए वेतन और बोनस की कुल राशि एक ड्राइवर की आय से डेढ़ से दो गुना अधिक हो सकती है, जो काम के प्रति उदासीन था, लोगों के पास खोने के लिए कुछ था। और पारस्परिक उत्तरदायित्व समाप्त हो गया।

निर्दिष्ट मार्गों का अनुसरण करना

हमने सभी सेवित वस्तुओं को उनकी लाभप्रदता के अनुसार तीन श्रेणियों में विभाजित किया है। पहली श्रेणी की वस्तुओं के लिए, अधिकतम अनुमेय उपकरण डाउनटाइम दो घंटे था। यदि इस सीमा का पालन नहीं किया गया, तो एक विशेष कंप्यूटर प्रोग्राम ने डिस्पैचर और प्रबंधन को एक अलार्म भेजा, और उन्हें डाउनटाइम के कारणों का पता चला। कभी-कभी यह पता चला कि किसी को दोषी नहीं ठहराया गया था - साइट पर बिजली बस बंद कर दी गई थी। लेकिन ज्यादातर मामलों में, डाउनटाइम का कारण डिस्पैचर की त्रुटियां या असावधानी, या ड्राइवर की इच्छाशक्ति थी (जब, उदाहरण के लिए, वह "ट्रैफिक जाम से बचने के लिए" मार्ग से भटक गया था)। उन्होंने एक से अधिक बार इससे लड़ने की कोशिश की - उन्होंने प्रशिक्षण आयोजित किया, किसी को निकाल दिया। सब बेकार।

एक नई प्रेरणा प्रणाली शुरू करते समय, हमने ऐसा किया। यदि पहली श्रेणी की कोई वस्तु दो घंटे से अधिक समय तक निष्क्रिय रहती है, तो डिस्पैचर का CTU 0.02 कम हो जाता है; डाउनटाइम के प्रत्येक नए घंटे के साथ, कटौती बढ़ती गई। केटीयू को कम करने से बचने का एकमात्र तरीका प्रस्तावित क्रम में अनुरोधों को पूरा करने से ड्राइवर के इनकार के बारे में एक विस्तृत, तर्कसंगत रिपोर्ट लिखना था। दूसरे शब्दों में, डिस्पैचर को या तो मार्ग बनाते समय अपनी गलती स्वीकार करनी होती थी, या समस्या का समाधान प्रबंधन को हस्तांतरित करना होता था, क्योंकि उसके पास स्वयं ड्राइवरों को प्रभावित करने के सीमित साधन थे। केटीयू की ऐसी रिपोर्ट के आधार पर, दोषी ड्राइवरों को दसवें (परिस्थितियों पर निर्भर विशिष्ट मूल्य) कम कर दिया गया। दूसरी और तीसरी श्रेणी की वस्तुओं के डाउनटाइम को इसी तरह से दंडित किया गया था - केवल अनुमेय सीमा अधिक थी: क्रमशः चार और छह घंटे। नई प्रणाली के लागू होने के तुरंत बाद, यह स्पष्ट हो गया कि जिन अघुलनशील रसद समस्याओं के बारे में डिस्पैचर्स ने अपनी आवाज में आँसू के साथ बात की, वास्तव में, उनका सामना करना बहुत आसान था।

यदि चालक दल और डिस्पैचर एक महीने के लिए प्रथम श्रेणी की सुविधाओं पर डाउनटाइम की अनुमति नहीं देते थे, तो उन्हें एक महत्वपूर्ण बोनस से सम्मानित किया जाता था।

ओवरटाइम कार्य में रुचि

पहले, ड्राइवर हर मिनट (विशेष रूप से शुक्रवार शाम को) बेस पर लौटने के लिए दौड़ पड़ते थे, यहां तक ​​कि सभी कार्य पूरा किए बिना भी। नई प्रणाली के कार्यान्वयन के बाद, यह निर्णय लिया गया कि डिस्पैचर ड्राइवर को कार्य दिवस के अंत में ऑर्डर स्वीकार करने के लिए कह सकता है, और यदि वह सहमत होता है, तो उसे केटीयू में कम से कम 0.05 की वृद्धि के साथ पुरस्कृत किया जाएगा।

वैसे, नई योजना के अनुसार काम करते हुए, तकनीशियनों और ड्राइवरों ने आवेदनों की प्रतीक्षा किए बिना, पहली श्रेणी की वस्तुओं की जांच करना शुरू कर दिया (उन्होंने खुद डिस्पैचर को फोन किया और पूछा कि क्या वहां सब कुछ ठीक है, वस्तुओं के कर्मचारियों से सहमत हुए ताकि वे खराबी के बारे में तुरंत सूचित करेंगे)। भौतिक हित के अलावा, अपनेपन के कारक ने एक महत्वपूर्ण भूमिका निभानी शुरू कर दी - ड्राइवरों ने दलदल जैसा महसूस करना बंद कर दिया, यह महसूस करते हुए कि कंपनी में उन पर इतना कम निर्भर नहीं है।

असुविधाजनक मार्ग चुनना

पिछले दिनों वाहन चालकों ने कुछ मार्गों पर तोड़फोड़ की थी। फिर हमने यह निर्णय लिया: असुविधाजनक मार्ग चुनते समय, डिफ़ॉल्ट KTU मान 1 नहीं, बल्कि 1.1 या 1.15 होता है। जिस मार्ग में निकट मास्को क्षेत्र में सबसे अधिक संख्या में वस्तुएं शामिल थीं, उसकी शुरुआत दो-दसवें हिस्से से हुई थी। पहले महीने में नौकरी से निकाले गए या बीमार सहकर्मी के स्थान पर नए मार्ग पर जाने पर 0.05 के बराबर बोनस दिया जाता था। यह निर्णय उचित था, क्योंकि चालक दल (तकनीशियन और ड्राइवर दोनों) ने अपने मार्गों पर उपकरण डाउनटाइम को कम करने के लिए बहुत प्रयास किए, और एक नए मार्ग पर स्विच करते समय, यह सब काम फिर से करना पड़ा। इसके अलावा, उपकरण स्थापित करने के लिए मॉस्को क्षेत्र की यात्रा करते समय, किसी भी श्रेणी की वस्तुओं के लिए डाउनटाइम मानकों में औसतन दो घंटे की वृद्धि हुई।

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नई वेतन योजना को कैसे लोकप्रिय बनाया जाए

सबसे पहले, ड्राइवरों ने नई प्रोत्साहन प्रणाली को दंडात्मक माना। इस रवैये को बदलने के लिए हमने एक सकारात्मक मिसाल कायम करने का फैसला किया। सबसे कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारियों में से दो का चयन किया गया और, उनकी जानकारी के बिना, संभावित त्रुटियों को तुरंत समाप्त करने के लिए एक महीने तक गहनता से निरीक्षण किया गया, जिससे कर्मचारियों को पहले की तुलना में काफी अधिक मुआवजा प्राप्त करने का अवसर मिला।

इसके अलावा, लाइन प्रबंधकों को सामान्य कर्मचारियों से प्राप्त सुधार के लिए कम से कम एक प्रस्ताव खोजने का काम सौंपा गया था। ऐसा करने के लिए, हमने सभी रिपोर्टों, पत्रिकाओं और मेमो का ध्यानपूर्वक अध्ययन किया। और हमें मार्ग अनुकूलन के संबंध में एक व्यावहारिक प्रस्ताव मिला, जिसे नए साल से पहले की हलचल में स्थगित कर दिया गया था। प्रस्ताव के लेखक को केटीयू में 0.5 की अधिकतम एकमुश्त वृद्धि प्राप्त हुई।

अगले महीने, ऐसे प्रयासों की अब आवश्यकता नहीं रही। इसके अलावा: एक महीने के भीतर केटीयू को बदलने के अवसर ने उल्लंघन करने वाले कर्मचारियों को अधिक गहनता और बेहतर गुणवत्ता के साथ काम करके होने वाले नुकसान की भरपाई करने के लिए प्रेरित किया। नियमित रूप से अपडेट किए गए केटीयू चार्ट हॉल में पोस्ट किए गए थे, ताकि कोई भी अपने स्वयं के संकेतक ढूंढ सके और अपने सहयोगियों के साथ अपनी तुलना कर सके।

सामान्य तौर पर, सिस्टम के कार्यान्वयन के बाद तीसरे महीने में ही, एक स्थिर सकारात्मक परिणाम स्पष्ट हो गया था (यह भी देखें: अतिरिक्त प्रभाव).बेशक, भविष्य में व्यक्तिगत खराबी हुई, लेकिन अधिकांश ड्राइवरों के लिए काम करने का सामान्य दृष्टिकोण मौलिक रूप से बदल गया। दुर्भाग्य से, कई लोगों को नौकरी से निकालना पड़ा: अपना पूरा बोनस पूरी तरह से खो देने के बाद भी, वे अपनी जिम्मेदारियों के प्रति अपना रवैया नहीं बदलना चाहते थे।

अतिरिक्त प्रभाव

हमने उत्पादन प्रक्रियाओं की गुणवत्ता में सुधार करने की कर्मचारी की इच्छा को विशेष रूप से प्रोत्साहित करना शुरू किया। यदि प्रस्ताव लागू किया गया और इसका आर्थिक प्रभाव पड़ा (प्रभाव को सत्यापित करने के लिए, हमने बस तुलना की कि टर्नओवर कितना बढ़ा), लेखक को केटीयू में अधिकतम संभव एकमुश्त वृद्धि प्राप्त हुई।

नई प्रणाली पर काम के वर्ष के दौरान, लगभग एक दर्जन महत्वपूर्ण परिवर्तन पेश किए गए, उनमें से सात अग्रेषित ड्राइवरों और मरम्मत ड्राइवरों के प्रस्तावों पर आधारित थे (परिवर्तनों ने उपकरण, सॉफ्टवेयर और रखरखाव नियमों के डिजाइन को प्रभावित किया)। प्राप्त प्रभाव बढ़े हुए बोनस भुगतान की लागत से कहीं अधिक परिमाण का था। साथ ही, पेश किए गए कुछ प्रस्तावों को केटीयू में कमी लाने वाली समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से विकसित किया गया था। लोगों ने उन बाधाओं को दूर करने का प्रयास किया जो उन्हें पैसा कमाने से रोकती थीं और उनके वरिष्ठों के प्रति असंतोष पैदा करती थीं। परिणामस्वरूप, उन्हें महत्वपूर्ण प्रोत्साहन भी मिला, जिसने बदले में उन्हें और भी बेहतर काम करने के लिए प्रेरित किया।

• कार्मिक प्रबंधन से ही लाभ होगा

अभ्यासकर्ता बताता है

एकातेरिना पशोलिकोवा,परामर्श कंपनी "लॉजिक ऑफ़ ग्रोथ", मॉस्को के विकास निदेशक

ड्राइवरों के लिए प्रेरणा प्रणाली, सबसे पहले, सरल और समझने योग्य होनी चाहिए, और दूसरी, उनके दृष्टिकोण से तार्किक होनी चाहिए।

बड़ी संख्या में फ़ार्मुलों और घटकों वाली एक जटिल योजना का इस श्रेणी के कर्मचारियों के लिए श्रम की गुणवत्ता और उत्पादकता पर सकारात्मक प्रभाव पड़ने की संभावना नहीं है। ड्राइवरों को यह आभास हो सकता है कि कंपनी उन्हें भ्रमित करना चाहती है और उनकी आय में कटौती करना चाहती है।

सबसे पहले, आपको न्यूनतम वेतन दर निर्धारित करनी चाहिए, जिसके नीचे वेतन नहीं गिरना चाहिए, भले ही ड्राइवर कितना भी व्यस्त हो। आख़िरकार, आवश्यक मात्रा में काम की कमी ड्राइवर की गलती नहीं है, यह सब कंपनी में काम के संगठन पर निर्भर करता है।

दूसरे, यह एक अधिकतम सीमा निर्धारित करने के लायक है, जिसके ऊपर मजदूरी नहीं बढ़ सकती। उदाहरण के लिए, एक ड्राइवर का पारिश्रमिक उसके द्वारा परिवहन किए गए माल के पैकेजों की संख्या पर निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, सामान के सौ छोटे बक्से गोदाम में पहुंचे, न कि हमेशा की तरह दस बड़े बक्से। इस मामले में, यदि आपकी कंपनी में वेतन गणना स्वचालित है, तो सिस्टम एक सौ परिवहन बक्सों के आधार पर वेतन की गणना करेगा। लेकिन तब मज़दूरी बढ़ जाएगी, क्योंकि उनका श्रम लागत से कोई लेना-देना नहीं है।

तीसरा, पारिश्रमिक योजना बनाते समय ड्राइवरों को श्रेणियों में विभाजित करें, यह इस बात पर निर्भर करता है कि वे स्टाफ में हैं या नहीं; कार के लिए उनकी ज़िम्मेदारी की डिग्री पर भी विचार करें। चार विकल्प हैं: कंपनी के वाहनों पर काम करने वाले पूर्णकालिक ड्राइवर; कंपनी के वाहनों पर काम करने वाले फ्रीलांस ड्राइवर; निजी परिवहन का उपयोग करने वाले नियमित ड्राइवर, निजी परिवहन का उपयोग करने वाले फ्रीलांस ड्राइवर। चौथी श्रेणी के प्रतिनिधि उच्च श्रम उत्पादकता प्राप्त करने में सबसे अधिक रुचि रखते हैं। वे प्रेरणा प्रणाली के प्रति सबसे अधिक चौकस हैं और अपने काम के लिए पारिश्रमिक के जटिल सिद्धांतों को पर्याप्त रूप से समझते हैं।

ड्राइवरों की कुल आय में निम्नलिखित भाग शामिल हो सकते हैं:

• स्थायी भाग (वेतन);
• परिवर्तनशील भाग, जो मार्ग की दूरी, वितरण बिंदुओं की संख्या पर निर्भर हो सकता है;
• कार्य की जटिलता और संबंधित कार्यों के लिए अतिरिक्त भुगतान।

स्थायी भाग. वेतन सीधे कार्य अनुसूची से संबंधित होना चाहिए और ड्राइवर की कुल मासिक आय का 30 से 50% तक होना चाहिए। इसके अलावा, जो कर्मचारी कंपनी के स्टाफ में हैं, उनके लिए यह प्रतिशत अधिक होना चाहिए, फ्रीलांसरों के लिए - कम। कुछ प्रबंधक उन ड्राइवरों को वेतन का भुगतान नहीं करना पसंद करते हैं जो अनुबंध की शर्तों के तहत काम करते हैं, केवल भुगतान के टुकड़े-दर के रूप का उपयोग करते हैं, जो बिंदुओं पर दिए गए ऑर्डर की संख्या और काम किए गए घंटों पर निर्भर करता है। इस मामले में वेतन देना या न देना कंपनी की सामाजिक नीति का मामला है। लेकिन यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि ड्राइवर का वेतन हमेशा भविष्य का भरोसा होता है।

एक संकेत कि एक फ्रीलांसर काम करने और बाहर के आदेशों को पूरा करने के प्रति लापरवाह रवैया अपनाएगा, मूल वेतन बढ़ाने और परिवर्तनीय भाग को कम करने का उसका आग्रहपूर्ण अनुरोध हो सकता है। इसके विपरीत, एक जिम्मेदार ड्राइवर हमेशा अपने छोटे व्यवसाय के विकास में रुचि रखता है।

परिवर्तनशील भाग. यह वांछनीय है कि यह ड्राइवर के पूरे वेतन का कम से कम 40% हो। परिवर्तनीय भाग में सरल संकेतक शामिल होने चाहिए जिनका चालक स्वतंत्र रूप से मूल्यांकन कर सके: परिवहन किए गए कार्गो की मात्रा, वितरण बिंदुओं की संख्या, ऑर्डर की संख्या। यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि परिवहन किए गए कार्गो की मात्रा इस बात पर निर्भर करती है कि चालक किस प्रकार की मशीन चला रहा है।

वितरण मार्गों के सेट को अलग-अलग क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है। फिर, रूट शीट प्राप्त करने पर, ड्राइवर तुरंत देखेगा कि आज उसे क्षेत्र (ज़ोन 1) में तीन बिंदुओं की यात्रा करनी होगी और शहर (ज़ोन 2) के बाहर एक शिपमेंट वितरित करना होगा और वह स्वयं गणना कर सकता है कि वह कितना करेगा कमाना। आप परिवहन किए गए उत्पादों की मात्रा के आधार पर ऑर्डर को वर्गीकृत कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, उन्हें थोक, बड़े और छोटे में विभाजित कर सकते हैं। ड्राइवर को न केवल बहुत सारे उत्पाद लेने के लिए प्रेरित करना महत्वपूर्ण है, बल्कि यथासंभव अधिक डिलीवरी पॉइंट सुरक्षित करने के लिए भी प्रेरित करना महत्वपूर्ण है।

यदि ऐसी स्थिति में जहां वेतन का परिवर्तनशील हिस्सा अधिकांश कमाई बनाता है या भुगतान टुकड़े-टुकड़े के आधार पर किया जाता है, ड्राइवर काम से छुट्टी लेते हैं, तो सबसे अधिक संभावना है कि उन्हें अधिक कमाई का कोई रास्ता मिल गया है आपकी कंपनी जो ऑफर करती है उससे कहीं अधिक. दूसरे शब्दों में, वे "बम" करते हैं या किसी और के लिए काम करते हैं, या बस आलसी होते हैं और अपनी आय बढ़ाने में रुचि नहीं रखते हैं। और यही ऐसे कर्मचारियों से अलग होने का एक कारण है।

अतिरिक्त भुगतान. अतिरिक्त भुगतान काफी हद तक ड्राइवर के काम की बारीकियों (कार का प्रकार, माल या यात्री परिवहन, कार्य अनुसूची, शहर या इंटरसिटी परिवहन, आदि) पर निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, आप निम्नलिखित प्रकार के कार्यों के लिए अतिरिक्त भुगतान स्थापित कर सकते हैं:

1. लंबी दूरी की यात्रा करना. यदि ड्राइवर एक इलाके में डिलीवरी करता है, और कार्य में उस क्षेत्र में डिलीवरी शामिल है, तो अतिरिक्त माइलेज की लागत की गणना की जाती है।
2. सप्ताहांत पर या घंटों के बाद काम करें (तत्काल डिलीवरी की आवश्यकता किसी भी समय उत्पन्न हो सकती है)।
3. गैसोलीन और कार का मूल्यह्रास (प्रासंगिक जब ड्राइवर निजी कार चलाता है)।
4. गोदाम में वापसी के साथ एक दिन में कई यात्राएँ करना (लोडिंग और अनलोडिंग पर लगने वाला समय बढ़ना)। अधिभार को एक निश्चित राशि के रूप में व्यक्त किया जा सकता है जो एक बिंदु के लिए भुगतान की औसत लागत के बराबर है।
5. संबंधित कार्य निष्पादित करें. बहुत बार, अपने प्रत्यक्ष कर्तव्यों के अलावा, ड्राइवर फारवर्डर, कलेक्टर और लोडर के कार्य भी करता है। इस मामले में, यह आवश्यक है कि ड्राइवरों की प्रेरणा का उद्देश्य अतिरिक्त कर्तव्यों को उच्च गुणवत्ता वाले तरीके से पूरा करना हो। उदाहरण के लिए, अग्रेषण के लिए अतिरिक्त भुगतान करें, यानी वित्तीय जिम्मेदारी के लिए, कुल वेतन का 10-15%। नकदी स्वीकार करना और फिर उसे कंपनी के कैश डेस्क पर जमा करना भी कुछ हद तक जोखिम से जुड़ी प्रक्रिया है। इसका भुगतान अलग से करना होगा.
6. मोबाइल फ़ोन का उपयोग करना. ड्राइवर को हमेशा डिस्पैचर और प्राप्तकर्ता पार्टी दोनों से संपर्क करने में सक्षम होना चाहिए।
7. नये कर्मचारियों को प्रशिक्षण देना। एक नौसिखिया के लिए एक अनुभवी ड्राइवर के साथ इंटर्नशिप एक मानक स्थिति है।

आप ड्राइवरों की गैर-भौतिक प्रेरणा के ऐसे तरीकों का उपयोग कर सकते हैं जैसे व्यक्तिगत आभार, हाथ मिलाना, ड्राइवर के काम के महत्व पर जोर देना, सप्ताहांत पर व्यक्तिगत उद्देश्यों के लिए आधिकारिक परिवहन का उपयोग करने की संभावना, ड्राइवर के लिए अपना स्वयं का कार्य शेड्यूल बनाने की क्षमता।

विदेशों में ड्राइवरों को कैसे प्रोत्साहित किया जाता है?

1. सैन डिएगो की एक ट्रैवल एजेंसी एक ऐसे ड्राइवर को "टैक्सी ड्राइवर ऑफ द ईयर" का खिताब देती है, जिसने पर्यटकों और स्थानीय लोगों के लिए असाधारण आतिथ्य दिखाया है। विजेता को वार्षिक टैक्सी ड्राइवर दिवस पर सम्मानित किया जाता है। उपहार के रूप में, उन्हें पांच सौ बिजनेस कार्ड, "टैक्सी ड्राइवर ऑफ द ईयर" लिखा एक चिन्ह और एक बम्पर स्टिकर मिलता है। पिछले साल के विजेता, मोंटाग प्लांक का कहना है कि वह यात्रियों को समाचार पत्र और स्थानीय आकर्षणों के बारे में जानकारी प्रदान करते हैं। उनका मानना ​​है कि "कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप कहां काम करते हैं, जब तक आप विनम्र हैं और अपना काम अच्छी तरह से करते हैं, तब तक आपका सम्मान किया जाएगा।"
2. कॉन्टिनेंटल बेकिंग अपने सुरक्षा सुधार कार्यक्रम के हिस्से के रूप में पचास डॉलर स्टेक उपहार प्रमाण पत्र दे रहा है। एक निश्चित अवधि के भीतर कोई दुर्घटना या दुर्घटना न होने पर श्रमिकों को पुरस्कृत किया जाता है।
3. क्वेकर स्टेट में, सुरक्षित ड्राइव कार्यक्रम के हिस्से के रूप में, प्रत्येक ड्राइवर को क्वेकर स्टेट लोगो के साथ लगभग चालीस डॉलर मूल्य की एक जैकेट और दुर्घटना-मुक्त ड्राइविंग के एक वर्ष के लिए एक सुरक्षित ड्राइवर बैज मिलता है। ड्राइवरों को एक स्थानीय रेस्तरां में भव्य रात्रिभोज के लिए आमंत्रित किया जाता है और प्रबंधन से प्रमाणपत्र प्राप्त होते हैं। पिछले साल, कार्यक्रम में भाग लेने वाले लगभग एक सौ ड्राइवर सुरक्षा मानकों को पूरा करते थे।
4. एक पालतू भोजन कंपनी में, ड्राइवरों को एक वर्ष तक बिना किसी उल्लंघन के गाड़ी चलाने के लिए $25 मिलते हैं। बिना किसी उल्लंघन के तीन वर्षों के लिए एक सौ डॉलर का अतिरिक्त बोनस दिया जाता है। एचआर निदेशक के अनुसार, कंपनी के वाहनों से होने वाली दुर्घटनाओं की संख्या में काफी कमी आई है।
5. वाइकिंग फ्रेट सिस्टम ड्राइवर ट्रक रेसिंग में प्रतिस्पर्धा करते हैं, जिसमें बैरल के बीच पैंतरेबाज़ी भी शामिल है। विजेताओं को विशेष पुरस्कार मिलते हैं, जैसे दो लोगों के लिए संपूर्ण खर्च-भुगतान वाली लास वेगास यात्रा। राज्य के फाइनलिस्ट हवाई की यात्रा करते हैं। राष्ट्रीय दौड़ के विजेता नौ हजार डॉलर या अपनी पसंद की एक नई फोर्ड कार जीतते हैं।

जनरल डायरेक्टर बोलते हैं

एवगेनी एर्मकोव,यूरोलाइन, मॉस्को के जनरल डायरेक्टर

हमारे ड्राइवर अपनी कारों और कंपनी की कारों दोनों में काम करते हैं। इसके अलावा, वे अपने ग्राहकों और हमारे डिस्पैच सेंटर पर कॉल करने वाले ग्राहकों दोनों के साथ काम कर सकते हैं। ड्राइवर कंपनी को किसी भी ऑर्डर का एक निश्चित प्रतिशत भुगतान करता है। भुगतान का यह रूप पूरी तरह से उनकी कारों पर काम करने वाले ड्राइवरों पर लागू होता है। यदि कोई ड्राइवर किसी कंपनी से कार किराए पर लेता है, तो उसके पास भुगतान के दो तरीके हैं: ऑर्डर पर ब्याज के अलावा, कार किराए पर लेने के लिए एक निश्चित शुल्क का भुगतान करें, या केवल एक निश्चित शुल्क का भुगतान करें, जिसमें पहले से ही किराया और ब्याज शामिल है। इस प्रकार, ड्राइवर के पास अपने लिए सबसे उपयुक्त विकल्प चुनने का अवसर होता है। वहीं, काम को प्रोत्साहित करने के लिए ड्राइवर को एक या दूसरी भुगतान पद्धति को एक बार बदलने का मौका दिया जाता है। इसके अलावा, हमारे पास एक लचीला कार्य शेड्यूल है। ड्राइवर अपना समय स्वयं प्रबंधित करता है: वह काम पर जा सकता है, या वह घर पर आराम कर सकता है, लेकिन तब वह हमसे कम कमाएगा।

यात्रियों के लिए टैरिफ की गणना 40 मिनट के लिए 400 रूबल, फिर प्रति मिनट दस रूबल है। यात्री यात्रा के समय के लिए पैसे चुकाता है। ऐसा प्रतीत होता है कि इस मामले में ड्राइवर लंबी दूरी तक गाड़ी चलाने में रुचि रखता है, एक चक्कर चुनकर ताकि किराया अधिक हो। लेकिन यात्रियों को, एक नियम के रूप में, यह अच्छी तरह से पता होता है कि दिन के एक विशिष्ट समय में एक स्थान से दूसरे स्थान तक कैसे और कितनी देर तक यात्रा करनी है, इसलिए यदि कोई ट्रैफिक जाम नहीं है, तो ड्राइवर एक घंटे तक गाड़ी नहीं चला पाएगा। 20 मिनट का. एक ड्राइवर की कमाई उसकी काम करने की क्षमता, मॉस्को का ज्ञान और लोगों के साथ काम करने की क्षमता पर निर्भर करती है।

सबसे बुजुर्ग टैक्सी ड्राइवर पुरस्कार

ब्रिटिश राजधानी के सबसे बुजुर्ग टैक्सी ड्राइवर को राजधानी के मेयर कार्यालय द्वारा संचालित एक कंपनी से ट्रांसपोर्ट फॉर लंदन पुरस्कार मिला है। लंदन के मूल निवासी, 92 वर्षीय अल्फ्रेड कोलिन्स ने पहली बार 1937 में लंदन की प्रसिद्ध काली टैक्सी - कैब चलाई थी। उनका कहना है कि उन्होंने फिल्मी सितारों और राजनेताओं को सवारी दी है। इसके यात्रियों में "आयरन लेडी" मार्गरेट थैचर भी थीं। कोलिन्स, जिन्होंने कुछ साल पहले ही अपनी नौकरी छोड़ी थी, ने स्वीकार किया कि उनके लिए यह विश्वास करना कठिन है कि वह लगभग 70 वर्षों से गाड़ी चला रहे थे। श्री कोलिन्स का पुरस्कार समारोह मेट्रोपॉलिटन पब्लिक ट्रांसपोर्ट अथॉरिटी में हुआ। ट्रांसपोर्ट फॉर लंदन के प्रवक्ता डेविड ब्राउन ने समारोह के दौरान कहा, "हमें उस अमूल्य उपहार पर गर्व है जो वह (कोलिन्स) लंदनवासियों और उन पर्यटकों के लिए लाए हैं जो काली टैक्सी को शहर के प्रतीकों में से एक मानते हैं।"

सर्गेई मिशुतिन 1994 में उन्होंने मॉस्को एविएशन इंस्टीट्यूट से कंट्रोल सिस्टम में डिग्री के साथ स्नातक किया। 2000 तक - सिविल सेवा में; फिर उन्होंने एक निजी सुरक्षा कंपनी में कार्मिक संबंधों के लिए उप निदेशक, संग्रह और मूल्यवान परिवहन सेवा के प्रमुख और कई कंपनियों में संचालन सेवा के प्रमुख के रूप में काम किया। 2007 से वह परामर्श में लगे हुए हैं।

एकातेरिना पशोलिकोवाप्रबंधन में डिग्री के साथ मॉस्को स्टेट यूनिवर्सिटी ऑफ़ इकोनॉमिक्स, स्टैटिस्टिक्स एंड इंफॉर्मेटिक्स से स्नातक की उपाधि प्राप्त की। प्रबंधन परामर्श"। परामर्श और संगठनात्मक विकास में पांच साल का अनुभव है।

किसी ड्राइवर को प्रभावी ढंग से प्रेरित करना असंभव है - ऐसा कई कंपनियों के प्रमुख सोचते हैं। और वे ग़लत हैं

भर्ती के क्षेत्र में कई विशेषज्ञों के अनुसार, आज बाजार में पेशेवर ड्राइवरों की भारी कमी है और मांग अभी भी आपूर्ति से अधिक है। जिम्मेदार और शराब न पीने वाले लोगों को ढूंढना काफी मुश्किल है। डिलीवरी ड्राइवर अक्सर उसका अपना बॉस होता है, और काम की जगह चुनते समय, उसे शेड्यूल के लचीलेपन और भुगतान के स्तर द्वारा निर्देशित किया जाता है। इसके अलावा, ड्राइवर अक्सर कार्य क्षेत्र और समय अंतराल के संबंध में नियोक्ता को अपनी शर्तें तय करने में सक्षम होता है। (spbgid.ru से सामग्री के आधार पर)

विशेषज्ञों के अनुसार, ड्राइवरों के साथ काम को अनुकूलित करने के लिए निर्देशों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना आवश्यक है। प्रेरणा के सबसे प्रभावी प्रकारों में से एक ड्राइवर का वेतन स्तर है। कुछ कंपनियाँ जिस बढ़िया प्रणाली का उपयोग करती हैं वह हमेशा प्रभावी नहीं होती है। साथ ही, कुछ कंपनियां संभावित कर्मचारियों का चयन करते समय मनोवैज्ञानिक परीक्षणों का उपयोग करती हैं। लेकिन क्या ये तरीके हमेशा प्रभावी होते हैं यह एक सवाल है।

हम डिलीवरी विभाग प्रबंधकों के अनुभव का उपयोग करने का सुझाव देते हैं।

कई एचआरएम जिनके उद्यमों में कमोबेश बड़े डिलीवरी विभाग हैं, इस समस्या से परिचित हैं - एक पर्याप्त ड्राइवर ढूंढना, उसे प्रभावी ढंग से प्रेरित करना तो दूर, लगभग असंभव है। हालाँकि, हम स्वयं को इससे असहमत होने की अनुमति देते हैं।

पेशेवर:

1. कंपनी ने ड्राइवर के काम के लिए विस्तृत निर्देश विकसित किए हैं। कोई औपचारिक नौकरी विवरण नहीं जो कार्यालय में किसी शेल्फ पर रखा हो, बल्कि प्रत्येक डिलीवरी तत्व के लिए विस्तृत आवश्यकताओं के 25 पृष्ठ हैं जो हर वाहन के कैब में मौजूद हैं। सच कहूँ तो, ड्राइवर इन निर्देशों को तुरंत नहीं पढ़ते हैं। लेकिन केवल पहले जुर्माने तक. तथ्य यह है कि कंपनी को निर्देशों के किसी भी बिंदु का पालन करने में विफलता के लिए किराए पर लिए गए ड्राइवरों पर जुर्माना लगाने का अधिकार है। इस प्रकार सूचना एवं अनुशासनात्मक समस्या का समाधान हो जाता है। ड्राइवर जानते हैं कि किस स्थिति में क्या करना है, और यदि वे नहीं जानते हैं, तो वे डिस्पैचर से संपर्क करने और निर्णय लेने की जिम्मेदारी उसे हस्तांतरित करने के लिए बाध्य हैं।

2. एक निष्पक्ष, खुली और स्पष्ट वेतन गणना प्रणाली है। इसका मतलब यह है कि कंपनी अग्रेषित चालक के काम के प्रत्येक तत्व के लिए निवेश किए गए श्रम और लागत के अनुपात में भुगतान करती है - प्रत्येक किलोमीटर की यात्रा के लिए, प्रत्येक बिंदु के लिए, गोदाम में लोडिंग के प्रत्येक तथ्य के लिए, वितरित किए गए प्रत्येक बॉक्स या ट्रे के लिए। बिंदु पर अनलोडिंग का तथ्य, आदि। डी। महीने के अंत में, प्रत्येक ड्राइवर को गणना का एक विस्तृत प्रिंटआउट प्राप्त होता है, जो इंगित करता है कि उसने हर दिन क्या किया और इसके लिए उसे कितना प्राप्त हुआ। और अगर कुछ साल पहले नियंत्रण कक्ष में आप अभी भी वाक्यांश सुन सकते थे "मैं वहां नहीं जाऊंगा", "मैं यह नहीं करूंगा, मुझे इसके लिए भुगतान नहीं मिलेगा" या "मैंने यह नहीं किया" क्योंकि मुझे नहीं पता था”, लेकिन अब काम योजनाबद्ध तरीके से चल रहा है।

विपक्ष:

1. निष्ठा बढ़ाने और "ग्राहक हमेशा सही होता है" अभिव्यक्ति के सार को समझने के उद्देश्य से प्रशिक्षण ने अपेक्षित परिणाम नहीं दिया। ड्राइवर अक्सर सरल और ठोस लोग होते हैं, और ग्राहकों के प्रति वफादारी और कंपनी के प्रति प्रतिबद्धता के विषय पर निष्कर्षों की श्रृंखला को उनके द्वारा कम समझा जाता था। इसके अलावा, अधिकांश ड्राइवरों के लिए डेस्क पर बैठना एक असामान्य और इसलिए अप्रिय गतिविधि बन गई।

2. कारों को जीपीएस सिस्टम से लैस करने की परियोजना अपने आप में उचित नहीं रही। प्रणाली स्वयं खराब नहीं है, और इसका सकारात्मक प्रभाव पड़ा, लेकिन यह पता चला कि ड्राइवरों के काम पर इतना सख्त नियंत्रण कंपनी की कॉर्पोरेट शैली में फिट नहीं बैठता। क्योंकि "अंडर अटैक" विधि, जो कि जीपीएस उपकरण है, का उपयोग करके वास्तव में अच्छी गुणवत्ता प्राप्त नहीं की जा सकती है। केवल सद्भावना और ड्राइवर की दिल से काम करने की इच्छा ही उत्पाद वितरण में गुणवत्ता और उच्च दक्षता प्राप्त करने का आधार है।