Šiuolaikiniame pasaulyje pagrindiniai iššūkiai, su kuriais susiduria organizacijos, yra nauji. Pagrindiniai yra: samdomo personalo darbo skatinimas, „protų nutekėjimo“ prevencija, darbo užmokesčio indeksavimas infliacijos sąlygomis, darbuotojų kvalifikacijos lygio užtikrinimas, atitinkantis griežtus šiuolaikinės ekonomikos reikalavimus ir galiausiai priklausymo jausmo stiprinimas. į įmonę tarp darbuotojų ir kt.
Bet ir dabar yra prieštaravimų tarp deklaruojamų personalo valdymo padalinių tikslų ir funkcijų, todėl į pareigų sąrašą įtraukiami veiksmai dėl apskaitos, kontrolės, personalo motyvavimo, vadovybės ir personalo santykių reguliavimo, tačiau realiai personalo valdymo tarnybų funkcijos. , sprendžiant iš faktų, pasirodo, susuktas. Šių tarnybų vadovai savo vaidmenį valdant socialinio personalo procesus vertina kaip antraeilį, manydami, kad viskas priklauso nuo įmonės valdymo.
Žinoma, kad sėkminga gamybos plėtra šiuolaikinėmis sąlygomis labai priklauso nuo personalo konkurencingumo. Ir tai pasiekiama nuolat mokant personalą, tobulinant jų kvalifikaciją ir strategiškai nustačius jų skaičių bei profesinę orientaciją tam tikru momentu ir tam tikroje gamyboje. Siaurūs valdymo korpuso, ypač aukštesnės vadovybės, įgūdžiai neigiamai paveikė perėjimą prie rinkos santykių nuo pat reformų pradžios. Paaiškėjo, kad „daugelis vadovų nesugebėjo apskritai organizuoti savo valdomų institucijų darbo ir orientuoti jo į vartotojų paklausos tyrimą ir tenkinimą. Didelis sunkumas jiems buvo išteklių panaudojimo krypčių nustatymas, pirmiausia tai taikoma tokiems svarbiems ištekliams kaip personalas, ilgalaikis turtas, finansiniai ištekliai.
Tai leidžia teigti, kad pagrindinė daugelio Rusijos įmonių problema yra neefektyvaus personalo valdymo problema. Atėjo laikas, kai reikia daugiau dėmesio skirti sistemingam mokymui, o ypač kvalifikuotų specialistų perkvalifikavimui. Tai leis greičiau ir efektyviau reaguoti į pokyčius šalyje, sustiprinti stabilumo, solidumo, reprezentatyvumo, blaivaus skaičiavimo, pernelyg rizikingo spekuliacinio žaidimo rinkos veikloje atmetimo elementus.
Švietimo paslaugų rinka pasirodė praktiškai nesubalansuota su realiais kvalifikuotos darbo rinkos poreikiais. Įmonės darbuotojų kokybės lygis gerokai prastesnis už tarptautinėje darbo rinkoje keliamus reikalavimus. Daugumos įmonių personalo valdymo sistema neatitinka rinkos reformų strategijos, o tai labai trukdo įgyvendinti tvaraus stabilizavimo, gamybos atgaivinimo ir ekonomikos struktūrinio pertvarkymo, rusiškų produktų kokybės ir konkurencingumo gerinimo programas.
Atsižvelgiant į esamos ekonominės situacijos ir Rusijos rinkos ypatumus, būtina mokyti ir ženkliai tobulinti vadovų korpuso kvalifikaciją vadybos, rinkodaros, inovacijų, personalo valdymo ir daugybės kitų disciplinų srityse. Verslo paslaugų pramonės formavimas turėtų tapti viena iš pirminių struktūrinių investicijų politikos problemų.
Tarp aktualiausių problemų taip pat pažymėtina: kvalifikuotų specialistų išvykimas, žemas personalo darbas ir darbo drausmė, nepakankama personalo ir atskirų vadovų kvalifikacija, nepatenkinamas moralinis ir psichologinis klimatas, žemas darbuotojų motyvacijos lygis ir dėl to nepakankama darbuotojų iniciatyva sprendžiant gamybos problemas, konfrontacija tarp administracijos ir personalo.
Taip pat reikėtų pažymėti, kad vyksta tradicinių vertybių erozija, o tai sukelia rimtus asmeninių įsitikinimų ir vertybių sutrikimus. Stresas, spaudimas ir netikrumas vis dažniau pasireiškia daugelyje organizacinio gyvenimo formų. Tai gerokai apsunkino darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistemą, visų pirma susijusią su samdymu pagal trumpalaikes sutartis, įvairių prielaidų (taip pat ir bandomojo laikotarpio) nustatymu, materialinio skatinimo griežtu susiejimu su pelnu ir kitais veiksniais.
Peržiūrėdami personalo valdymo metodus, neatitinkančius išorinės aplinkos būklės, vadovybė gali susidurti su konfliktu, kurį sukelia įmonės organizacinės kultūros atmetimas naujus metodus dėl kai kurių kolektyvo konservatyvumo ir inercijos. Toks konfliktas gali būti gana skausmingas ir destruktyvus savo pasekmėmis.
Taigi K. Davisas išskyrė tris pasipriešinimo naujovėms priežasčių grupes. Visų ekonominių priežasčių pagrindas – baimė prarasti uždarbį, kuri darbuotojui sukuria antinovatyvų požiūrį. samdomų darbuotojų kvalifikacijos skatinimas
Kalbant apie asmenines priežastis, skatinančias priešintis inovacijų procesui, galima teigti, kad pagrindinė jų yra individo pasipriešinimas devalvacijai, kurią labai dažnai atsineša inovacijų procesas.
Antiinovacijų barjerų, kurie yra socialinio ir psichologinio pobūdžio, grupėje dauguma priežasčių yra pagrįstos žmogaus reakcija į novatoriškus procesus, lydinčius daugelį organizacijų, savotišku kėsinimąsi į jo psichologinį komfortą.
Šios ir kai kurios kitos problemos kelia klausimą apie vadovų personalo valdymo sistemos tobulinimą. Tačiau dažnai tenka susidurti su tuo, kad, bandydami sutvarkyti darbą su personalu įmonėje į reikiamą lygį, vadovai daro nemažai klaidų, kurios neleidžia pasiekti tikslų, dėl kurių iš tikrųjų dirbama. buvo pradėtas su personalu.
Norint pašalinti tokio pobūdžio trūkumus, būtinas personalo tobulinimo planavimas. Visų pirma, tai yra natūralaus personalo judėjimo planavimas – išėjimas į pensiją, atleidimas iš darbo dėl ligos, dėl studijų, karinės tarnybos ir kt. Tai padaryti nėra sunku, tačiau svarbu laiku paruošti lygiavertį pakaitalą. Sunkiau yra sustiprinti komandos potencialą ir didinti jos konkurencingumą.
Tai galima padaryti keliais būdais, įskaitant: kruopščią personalo atranką, sistemingą jų kvalifikacijos kėlimą, sąlygų veiksmingiausiam gebėjimų pasireiškimui sukūrimą ir realaus komandos efektyvumo vertinimo metodikos sukūrimą.
Daugelis komercinių struktūrų Rusijoje dabar eina kitu keliu. Užuot intensyvinus komandų pritaikymo prie ekonominių reformų sąlygų darbą, rūpinantis neskausminga kiekvieno žmogaus, ypač patyrusių specialistų, psichologine pertvarka, darbuotojai kartais negailestingai atleidžiami, nes neprisitaikę prie naujų reikalavimų. Toks požiūris yra trumparegiškos politikos apraiška. Juk bet koks darbuotojo pakeitimas yra ekonomiškai brangus reikalas. Tai kenkia įmonės reputacijai.
„Pasenėjimo“ problema valdymo profesionalizacijos procese užima ypatingą vietą. „Pasenėjimas“ įvyksta, kai individas naudoja požiūrius, teorijas, koncepcijas ir metodus, kurie yra mažiau veiksmingi sprendžiant problemą nei kiti šiuo metu egzistuojantys. Žinoma, ne kiekvienas įmonės personalo neefektyvumo pavyzdys atsiranda dėl „pasenimo“. Tinginystė, nesupratimas ir kitų pareigų perkrovimas taip pat gali sukelti neefektyvumą. Tačiau įmonės sąnaudos kuriant ir pritaikant antrarūšius kylančių problemų sprendimus greičiausiai yra daug didesnės nei išlaidos, kurių reikia norint įveikti jos darbo jėgos pasenimą.
Vadybos praktika taip pat rodo, kad bet kurioje įmonėje dėl įvairių priežasčių derinio konfliktai yra neišvengiami. Konfliktai dažnai kyla dėl darbuotojų nepasitenkinimo vadovo savo darbo įvertinimu. Labai rimtų konfliktų atvejais gali net pasikeisti organizacijos tikslai.
Svarbu tai, kad paties vadovo, kaip pagrindinio valdymo subjekto, veikloje yra įvairių prieštaravimų, susijusių su nepageidaujamomis žmonių elgesio tendencijomis. Šiuos reiškinius sunku įvertinti dėl jų nevienalytiškumo.
Pažymėtina, kad pastaruoju metu mūsų šalyje buvo atliktas darbas rengiant aukštos klasės vadovaujantį personalą, organizuojamos įvairios verslo mokyklos, išleista daug specialios literatūros, nors ir skirtingos kokybės, šalies ir užsienio autorių. .
Tačiau literatūroje vadybos temomis, kaip taisyklė, vyrauja mokomojo ir metodinio pobūdžio publikacijos, kuriose daugiausia atsižvelgiama į vadybos istoriją ir pagrindus, specialius vadybos klausimus (finansų valdymą, personalo valdymą, situacinį ir sisteminį požiūrį į valdymą, vadybos sociologiją). organizacijos, rinkodara). Šioje vadybos problemų publikacijų jūroje aiškiai nepakanka literatūros specialistams vadovams ir vyresniajai vadovybei.
Taip pat kyla problemų žemesniame personalo valdymo lygmenyje, kurios turi savo aspektų ir ypatybių. „Svarbus momentas jų vertinime yra tai, kad žemesni vadovai savo mentalitetu ir vaidmenimis priklauso vadovams, ir atvirkščiai, situacija prisideda prie to, kad jų psichologija yra artimesnė darbuotojų tokiai pareigų dvilypumui įmonėje tokie vadovai patenka į streso būseną“.
Pastaruoju metu daug kalbama apie tai, kad daugumos Rusijos įmonių problemų šaknys slypi neefektyviame valdyme. Kas yra efektyvus valdymas, kiekviena įmonė, kuri sugebėjo prisitaikyti prie naujų sąlygų, supranta savaip. Kiekvienas susiranda savo valdymo svertus ir įgyvendina savo valdymo principus. Tačiau iki šiol kiekvienos įmonės sukaupta vertinga patirtis liko tik savo patirtimi.
Tuo pačiu metu yra ir teigiamos patirties, kurią reikia ištirti, tobulinti ir rekomenduoti įgyvendinti. Daugelio įmonių veiklos rezultatai ir sukaupta darbo su personalu patirtis rodo, kad gamybos komandų formavimas ir aukštos kokybės personalo potencialo užtikrinimas yra lemiami gamybos efektyvumo ir produktų konkurencingumo veiksniai.
Problemos personalo valdymo ir kasdienio darbo su personalu srityje, ekspertų teigimu, artimiausiu metu nuolatos bus vadovybės dėmesio centre. Ateityje, tobulėjant mokslo ir technologijų pažangai, turinys ir darbo sąlygos taps svarbesni už materialinį interesą.
Personalo valdymas apskritai gali būti apibrėžiamas kaip ekonominio gamybos valdymo sistema, apimanti valdymo principų, metodų, formų ir technikų visumą. Personalo valdymas apima vadybos teoriją ir praktinius efektyvaus vadovavimo pavyzdžius, kurie reiškia valdymo meną.
Bet kurios įmonės (organizacijos) funkcionavimo ir plėtros strategija neįsivaizduojama nesikreipiant į personalą. Siekiant užtikrinti efektyvų įmonės funkcionavimą, ji turi turėti stiprią komandą, galinčią išlaikyti aukštą profesinį autoritetą.
Dar visai neseniai mūsų valdymo praktikoje nebuvo pačios „personalo valdymo“ sąvokos. Tiesa, kiekvienos organizacijos valdymo sistema turėjo funkcinį personalo valdymo ir kolektyvo socialinio ugdymo posistemį, tačiau didžiąją dalį personalo valdymo darbų atliko tiesioginiai padalinių vadovai.
Pagrindinis personalo valdymo organizacijoje struktūrinis padalinys yra personalo skyrius, kuriam pavestos personalo priėmimo ir atleidimo, taip pat personalo mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo organizavimo funkcijos. Pastarosioms funkcijoms atlikti dažnai kuriami personalo mokymo skyriai arba techninio mokymo skyriai.
Personalo skyriai nėra nei metodinis, nei informacinis, nei personalo darbo koordinavimo centras. Jie struktūriškai atskirti nuo darbo valdymo ir darbo užmokesčio skyrių, darbuotojų sveikatos ir saugos skyrių, teisės skyrių ir kitų padalinių, atliekančių žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas. Socialinėms problemoms spręsti organizacijose kuriamos socialinių tyrimų ir paslaugų paslaugos.
Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos, kaip taisyklė, turi žemą organizacinį statusą ir yra silpnos profesionaliai. Dėl šios priežasties jie neatlieka daugybės užduočių, skirtų valdyti personalą ir užtikrinti normalias darbo sąlygas. Svarbiausios iš jų: socialinė-psichologinė diagnostika;
grupinių ir asmeninių santykių, valdymo santykių analizė ir reguliavimas; pramoninių ir socialinių konfliktų ir streso valdymas; personalo valdymo sistemos informacinis palaikymas; užimtumo valdymas; kandidatų į laisvas pareigas vertinimas ir atranka; žmogiškųjų išteklių ir personalo poreikių analizė; personalo rinkodara; verslo karjeros planavimas ir kontrolė; profesinė ir socialinė-psichologinė darbuotojų adaptacija; darbo motyvacijos valdymas; teisiniai darbo santykių klausimai; psichofiziologija, ergonomika ir darbo estetika.
Jei komandinės-administracinės sistemos sąlygomis šios užduotys buvo laikomos antraeiliais, tai pereinant į rinką jos išryškėjo, ir kiekviena organizacija yra suinteresuota jas išspręsti.
Taigi, atsižvelgdami į tai, kas išdėstyta, manome, kad žmogiškojo faktoriaus vaidmens valdyme tyrimas, personalo politikos analizė, taip pat valdymo stilius ir metodai konkrečioje įmonėje yra gana aktualus ir reikalaujantis svarstymo.
1 skyrius . Personalo valdymo problemos organizacijoje
1.1. HR paslaugų svarba personalo valdyme
Valdymo pagrindas yra žmogiškasis faktorius, kuris slypi dalyko išmanymuose apie savo verslą, gebėjimu organizuoti savo ir komandos darbą, domėtis savęs tobulėjimu ir kūrybine veikla. Centrinė valdymo figūra – profesionalus vadovas, gebantis įžvelgti verslo, kuriame dalyvauja, plėtros perspektyvas, gebantis greitai įvertinti realią situaciją, randantis optimalų sprendimą tikslui pasiekti. Šiuo atžvilgiu vadovas turi pasižymėti tam tikromis profesinėmis ir asmeninėmis savybėmis: aukšta kompetencija, mąstymo lankstumu, gebėjimu rizikuoti, atkaklumu, gebėjimu įgyvendinti planus, būti lyderiu komandoje.
Žmogiškojo faktoriaus pagrindas yra asmenybė – psichologinė žmogaus, kaip pajėgaus visuomenės nario, suvokiančio savo vaidmenį visuomenėje, išvaizda.
Valdant personalą ir sprendžiant kolektyvo socialines problemas, būtina vadovautis tokia schema: siekiant:
Sudominti kiekvieną darbuotoją kelti savo kvalifikaciją, nuolat mokytis ir įsisavinti naujas žinias bei veiklos sritis;
Individualus požiūris į kiekvieną komandos narį, leidžiantis maksimaliai išnaudoti jo potencialą;
Sutelkti dėmesį į sveiką psichologinį klimatą komandoje.
Šiuo metu organizacijos personalo valdymo koncepcijos pagrindas – didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo motyvacinių nuostatų žinojimas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai iškylančias užduotis.
Ekonominės ir politinės sistemos pokyčiai mūsų šalyje vienu metu suteikia ir didelių galimybių, ir rimtų grėsmių kiekvienam individui, jo egzistencijos tvarumui ir įneša nemažą neapibrėžtumo laipsnį beveik kiekvieno žmogaus gyvenime. Personalo valdymas tokioje situacijoje įgyja ypatingą reikšmę, nes leidžia įgyvendinti ir apibendrinti daugybę individo prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.
Apibendrinant galima išskirti tris veiksnius, turinčius įtakos žmonėms organizacijoje.
Pirmas- hierarchinė organizacijos struktūra, kur pagrindinės įtakos priemonės yra valdžios santykiai – pavaldumas, spaudimas žmogui iš viršaus, per prievartą, materialinių gėrybių paskirstymo kontrolė.
Antra- kultūra, t.y., visuomenės, organizacijos, žmonių grupės kuriamos bendros vertybės, socialinės normos, elgesio gairės, reguliuojančios individo veiksmus, be matomos prievartos verčia individą elgtis vienaip, o ne kitaip.
Trečias- rinka - lygiaverčių santykių tinklas, pagrįstas prekių ir paslaugų pirkimu ir pardavimu, turtiniais santykiais, pardavėjo ir pirkėjo interesų pusiausvyra.
Šie įtaką darantys veiksniai yra gana sudėtingos sąvokos ir praktiškai retai įgyvendinamos atskirai. Kuriam iš jų teikiama pirmenybė – tai organizacijos ekonominės padėties forma.
Pereinant į rinką, nuo hierarchinio valdymo, griežtos administracinės įtakos sistemos, praktiškai neribotos vykdomosios valdžios pereinama prie ekonominiais metodais pagrįstų rinkos santykių ir nuosavybės santykių. Todėl būtina sukurti iš esmės naujus požiūrius į vertybių prioritetą. Pagrindinis dalykas organizacijos viduje yra darbuotojai, o už jos ribų – produktų vartotojai. Darbuotojo sąmonę reikia nukreipti į vartotoją, o ne į viršininką: į pelną, o ne į švaistymą; iniciatoriui, o ne neapgalvotam atlikėjui. Pereikite prie socialinių normų, pagrįstų sveiku ekonominiu protu, nepamirštant moralės. Hierarchija išnyks į antrą planą, užleisdama vietą kultūrai ir rinkai.
Naujos personalo valdymo tarnybos, kaip taisyklė, kuriamos tradicinių paslaugų pagrindu: personalo skyrius, darbo valdymo ir darbo užmokesčio skyrius, darbo apsaugos ir saugos skyrius ir kt. Naujų tarnybų uždaviniai – įgyvendinti personalo politiką ir koordinuoti darbo valdymo veiklą organizacijoje . Šiuo atžvilgiu jie pradeda plėsti savo funkcijų spektrą ir pereina nuo grynai personalo klausimų prie darbo aktyvumo skatinimo, profesinio tobulėjimo valdymo, konfliktų prevencijos, darbo rinkos tyrimo ir kt.
Žinoma, personalo valdymo tarnybos struktūrą daugiausia lemia organizacijų pobūdis ir dydis bei gaminamos produkcijos savybės. Mažose ir vidutinėse organizacijose daugelį personalo valdymo funkcijų pirmiausia atlieka tiesioginiai vadovai, o didelėse funkcijoms įgyvendinti formuojami savarankiški struktūriniai padaliniai.
Daugelyje organizacijų formuojamos personalo valdymo struktūros, kurios vieningai vadovaujant direktoriaus pavaduotojui personalo valdymui jungia visus su darbu su personalu susijusius skyrius.
Priklausomai nuo organizacijos dydžio skirsis padalinių sudėtis: mažose organizacijose vienas padalinys gali atlikti kelių posistemių funkcijas, o didelėse organizacijose kiekvieno posistemio funkcijas, kaip taisyklė, atlieka atskiras padalinys. padalinys.
Vidaus ir užsienio organizacijų patirties apibendrinimas leidžia suformuluoti pagrindinį personalo valdymo sistemos tikslą: aprūpinti personalu, organizuoti efektyvų jų panaudojimą, profesinį ir socialinį tobulėjimą. Pagal šiuos tikslus formuojama organizacijos personalo valdymo sistema. Jo konstravimo pagrindas yra principai, tai yra mokslo sukurtos ir praktikoje patikrintos taisyklės ir metodai. Konkrečios įmonės (organizacijos) personalo valdymo sistema dažniausiai diegiama remiantis įmonės personalo politikos koncepcijos kūrimu.
Organizacijos personalo politika pagrindžia būtinybę praktiškai taikyti tam tikrus specifinius personalo atrankos, įdarbinimo ir panaudojimo būdus, tačiau neužsiima detalia jų turinio ir praktinio darbo su personalu specifikos analize.
Kalbant apie personalo politiką, negalima jos tapatinti su personalo valdymu. Pačios „personalo vadybos“ ir „politikos“ sąvokos toli gražu nėra tapačios „Vadyba“ yra daug platesnis terminas, kurio vienas iš komponentų yra politika, šiuo atveju personalo politika.
Atsižvelgiant į tai, personalo politika gali būti apibrėžiama kaip darbo su personalu tikslų, principų ir iš jų formų, metodų ir kriterijų sistema, taikoma visų kategorijų darbuotojams.
Organizacijos personalo politika – tai holistinė darbo su personalu strategija, apjungianti įvairius personalo darbo elementus ir formas, kurios tikslas – sukurti itin produktyvią ir itin profesionalią, darnią, atsakingą komandą, gebančią lanksčiai reaguoti į išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius. .
Pirma, aukštos kokybės darbo jėgos suteikimas, įskaitant planavimą, atranką ir įdarbinimą, atleidimą (išėjimą į pensiją, atleidimus), darbuotojų kaitos analizę ir kt.;
Antra, darbuotojų tobulinimas, profesinis orientavimas ir perkvalifikavimas, įgūdžių lygio atestavimas ir įvertinimas, karjeros pažangos organizavimas;
Trečia, darbo organizavimo ir skatinimo gerinimas, saugos priemonių ir socialinių išmokų užtikrinimas.
Pagrindiniai personalo politikos tikslai turi atitikti organizacijos misiją ir visiškai atitikti jos plėtros koncepciją. Pati plėtros koncepcija turėtų apimti pačias įvairiausias organizacijos veiklos sritis ir nustatyti valdymo uždavinius, atsižvelgiant į realios situacijos įmonėje ir rinkoje analizę.
1.2 Personalo paslaugų funkcija organizacijose
Personalo valdymo sistema yra organizacijos valdymo pagrindas, nes ji įgyvendina pagrindinį valdymo uždavinį – veiklos organizavimą. Valdymo efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo personalo valdymo kokybės.
Siekiant padidinti valdymo efektyvumą personalo valdyme, išryškėja personalo sudėties optimizavimo klausimai, kurie ypač aktualūs organizacijoms, išgyvenančioms krizės fazes ar recesiją.
Panagrinėkime pagrindines personalo valdymo sistemos nuostatas, principus ir sudėtį efektyvaus organizacijos valdymo požiūriu.
Personalo valdymas – tai posistemis globalesnėje verslo valdymo sistemoje, vykdomas tam tikroje organizacinėje hierarchinėje struktūroje (1 pav.).
Personalas – tai žmonės, kurie tam tikroje organizacinėje struktūroje vykdo nusistovėjusią tarpusavyje susijusią veiklą.
Pagrindinis personalo valdymo tikslas bet kurioje organizacijoje yra užtikrinti efektyvią darbuotojų veiklą organizacijos viduje ir personalo formavimąsi kaip asmenis, turinčius didelę atsakomybę, kolektyvinę psichologiją, aukštą kvalifikaciją, išvystytą verslo partnerystės jausmą, korporacinę ir organizacinę kultūrą.
Personalo valdymas – tai tarpusavyje susijusių organizacinių, ekonominių ir socialinių priemonių sistema, kuria siekiama sudaryti sąlygas normaliai funkcionuoti, vystytis ir efektyviai panaudoti organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialą. Personalo valdymo sistema apima tokias posistemes kaip personalo planavimas, įdarbinimas ir atleidimas, mokymas ir tobulinimas, motyvavimas ir atlygis, veiklos organizavimas, personalo vertinimas ir atestavimas.
Personalo valdymo efektyvumą lemia bendrųjų organizacijos tikslų įgyvendinimo laipsnis. Kiekvieno individualaus darbuotojo efektyvumas priklauso nuo jo gebėjimo atlikti reikiamas funkcijas ir motyvacijos, su kuria šios funkcijos atliekamos.
Organizacija turi sukurti specifinius metodus, procedūras, programas su žmogiškaisiais ištekliais susijusiems procesams valdyti, užtikrinti nuolatinį jų tobulinimą. Kartu šie metodai, procedūros, programos sudaro personalo valdymo sistemą, kuriai būdingi šie parametrai:
Personalo atitikimas įmonės tikslams ir misijai (išsilavinimo lygis, kvalifikacija, misijos supratimas, požiūris į darbą);
Personalo valdymo sistemos efektyvumas – kaštų ir naudos santykis, investicijų poreikis, darbo su personalu rezultatų vertinimo kriterijų pasirinkimas;
Personalo perteklius ar nepakankamumas, poreikių skaičiavimas, kiekių planavimas;
Personalo balansas tam tikrose profesinės veiklos grupėse ir socialiniai-psichologiniai požymiai;
Vadovaujančio personalo grupėse vyraujanti interesų ir vertybių struktūra, jų įtaka požiūriui į darbą ir jo rezultatams;
Veiklos ritmas ir intensyvumas, lemiantys psichologinę būseną ir darbo kokybę;
Vadovaujančio personalo intelektualinis ir kūrybinis potencialas, atspindintis personalo atranką ir panaudojimą, jų tobulinimo sistemos organizavimą.
Personalo valdymo sistemos struktūra, orientuota į verslą organizacijoje, parodyta pav.
Fig. 2 paveiksle pavaizduota organizacijos personalo valdymo sistemos funkcinių posistemių sudėtis, jungianti vienarūšes funkcijas.
1.3. Vadovo vaidmuo personalo valdyme
Personalo kompetencijos ir profesinio tinkamumo vertinimas
Įmonės personalas yra vienas svarbiausių išteklių, užtikrinančių sėkmingą verslo plėtrą. Kartu su finansiniais ir materialiniais ištekliais ji yra pavaldi ir valdymui, kuris turi būti struktūrizuotas taip, kad įmonės strateginių ir taktinių tikslų siekimas būtų paremtas adekvačiomis ir savalaikėmis priemonėmis keisti organizacinę struktūrą, efektyvinti vadovų pareigas. ir darbuotojai, savalaikis darbuotojų profesinis orientavimas ir tinkamas jų mokymas. Sėkmingos įmonės plėtros sąlyga – jos savininkų, darbuotojų ir klientų interesų pusiausvyra. Todėl organizacijos tobulinimas ir personalo valdymas tampa viena iš svarbiausių organizacijos valdymo funkcijų, užtikrinančių jos efektyvumą.
Natūralu, kad personalo valdymo sistema priklauso nuo įmonės valdymo struktūros – ar įmonė yra nepriklausoma, ar tai holdingo struktūra, susidedanti iš patronuojančios įmonės ir daugelio pavaldžių įmonių. Tačiau net ir holdingo struktūrose naudojami skirtingi valdymo modeliai – nuo daugelio bendrųjų funkcijų koncentracijos holdingo patronuojančioje įmonėje ir atitinkamai operatyvaus procesų valdymo jos įmonėse iki „akcininko“ valdymo modelio, kai įmonės yra valdomos. daugiausia nepriklausomas, o holdingas kontroliuoja tik į jį ateinančių įmonių pelningumą ir efektyvumą. Šie modeliai diktuoja savo reikalavimus personalo valdymo sistemai. Tačiau, be specifinių, kiekvienoje įmonėje yra ir pagrindiniai personalo valdymo elementai.
Šie pagrindiniai elementai apima:
Operatyvinio personalo įrašai;
Organizacinis tobulinimas;
Personalo kompetencijos vertinimas ir darbo našumo stebėjimas;
Darbo drausmės kontrolė.
Jei personalo apskaita yra visiškai aiškus ir pakankamai reglamentuotas uždavinys, tai organizacijos tobulinimas, personalo profesinės atitikties ir darbo našumo stebėjimas reikalauja ekspertinio požiūrio, daugelio veiksnių analizės, taigi ir didelio informacijos kiekio apdorojimo. Akivaizdu, kad tokių problemų be specialių įrankių (turima omenyje programinės įrangos) efektyviai ir mažiausiomis sąnaudomis išspręsti neįmanoma. Taip pat pažymėtina, kad informaciniu požiūriu minėti personalo valdymo elementai turėtų būti kuo labiau integruoti. Personalo apskaita (kartu su darbo užmokesčio apskaita) yra sistemos šerdis, teikianti informaciją kitiems valdymo elementams
Periodiškas personalo verslo savybių (kompetencijos, atsakingumo, darbo efektyvumo ir kt.) vertinimas, atliekant atestacijas ir išlaikant egzaminus perkvalifikavimo kursuose, leidžia analizuoti padalinių veiklą per personalo kokybės prizmę ir optimizuoti jų skaičių.
Darbuotojų verslo savybes galite ištirti lygindami įvairių profesinių grupių darbuotojų kvalifikaciją. Kiekvieno darbuotojo faktinių žinių kiekis lemia jo kvalifikacijos lygį (profilį). Pareigybės aprašyme nurodytas reikalingų žinių kiekis nustato darbuotojui keliamų reikalavimų lygį (profilį). Personalo profesinės atitikties vertinimas grindžiamas kiekvieno darbuotojo reikalavimų ir kvalifikacijos lygių (profilių) palyginimu.
Vienos profesinės grupės darbuotojų profesinio tinkamumo vertinimas, naudojant tinkamumo koeficientą, yra pagrindas kuriant dabartines priemones, skirtas jų kokybinėms charakteristikoms gerinti (mokymas, rotacija, mažinimas ir kt.).
Sukūręs darbuotojo tinkamumo koeficiento apskaičiavimo metodiką, atsižvelgdamas į reikalaujamą (balais matuojamą ir pareigybės aprašyme nustatytą) ir faktinę (gautą iš personalo kokybės tyrimo rezultatų) kokybę, personalo direktorius gebės 2012 m. tvarkyti kokybišką darbuotojų sudėtį profesinėse grupėse, padaliniuose, filialuose.
Skirtingų padalinių darbuotojų verslo savybių palyginimas visoje korporacijoje yra pagrindas priimant tokius valdymo sprendimus, kaip pakeisti tiesioginius vadovus, organizuoti pagalbą vadovybei dirbant su personalu, stiprinti priežiūros veiklą.
Personalo kokybės analizė padės įvertinti esamos organizacinės struktūros ir visos valdymo sistemos efektyvumą.
Taigi personalo kokybės vertinimo rezultatai yra pagrindas šioms personalo darbo sritims:
Profesionalus mokymas. Nuolatiniai darbuotojų mokymai, ypač moderniose dinamiškai besivystančiose srityse, leis įmonei laiku reaguoti į rinkos pokyčius ir koreguoti veiklą. Greitas darbuotojų, turinčių žemesnį nei reikalaujamas tam tikrose žinių srityse pažymį, nustatymas padės teisingai suformuluoti kalendorinį teminį planą, nustatyti ir pagrįsti mokymo biudžetą. Be supratimo, ko reikia mokyti ir ką reikia mokyti, neįmanoma efektyviai vesti mokymų.
Personalo rotacija. Pagrindinis personalo rotacijos sistemos tikslas – optimalus įvairių lygių personalo išdėstymas visoje įmonėje produktyviam verslo vystymui. Personalo rotacija – tai vidinis personalo pertvarkymas, atsižvelgiant į personalo karjerą ir profesinį augimą. Tai padeda tobulinti konkrečių padalinių, kurie pagal verslo plėtros rodiklius nepasiekia savo tikslų ir kurių vadovai negali susidoroti su savo pareigomis, darbą. Rotacijos sistema taip pat leidžia spręsti įvairių lygių vadovų karjeros augimo problemą bei suteikia galimybę realizuoti savo asmeninį ir profesinį potencialą.
Rotacija grindžiama kandidatų, kurie pagal kvalifikaciją, patirtį ir profesinį pasirengimą atitinka pareigybės aprašyme nustatytus reikalavimus, atranką.
Personalo rezervo formavimas ir karjeros planavimas. Atsižvelgiant į personalo rezervą (išorinį ar vidinį), vykdoma personalo rotacija pagal tam tikras pareigas. Į personalo rezervą įtraukti specialistai reitinguojami pagal įgūdžių lygį (arba tinkamumo koeficientus). Taigi bet kuriuo metu galite pasirinkti darbuotoją, kurio kvalifikacija geriausiai atitinka pareigybės aprašyme nustatytus reikalavimus.
Jei pareigybės kvalifikaciniai reikalavimai yra visuotinai žinomi, karjeros planavimas gali būti vykdomas remiantis objektyviais kriterijais ir kiekvienam darbuotojui žinomomis taisyklėmis.
Jeigu pareigybės aprašymuose nustatomi atliekamų funkcijų standartai (kiekybe, apimtimi, pinigine išraiška ir kitais rodikliais), o konkrečiam darbuotojui – faktinis darbo krūvis gamybinėms funkcijoms, tai galima analizuoti ir kontroliuoti darbo našumą. Šis požiūris leidžia ne tik priimti valdymo sprendimus dėl personalo, bet ir sukurti motyvavimo sistemą įmonėje, priklausomai nuo darbo našumo.
Atsižvelgiant į personalo išlaidų apimtį, standartinius atliekamų funkcijų rodiklius ir aprašytus verslo procesus (kaip funkcijų seką), galima atlikti įmonės veiklos procesų, produktų, klientų funkcinę kaštų analizę. . 10 paveiksle parodyta loginė sąnaudų paskirstymo schema verslo procesų funkcinei kaštų analizei.
Pajamų ir išlaidų skirtumas leidžia įvertinti verslo proceso pelningumą (produkto pelningumą) ir paskirstyti pelną klientams (kliento pelningumas).
Kaip matyti iš fig. 10, norėdami įvertinti verslo procesų funkcines išlaidas, turite turėti:
Jų apibūdinimas kaip atliekamų funkcijų seka;
Pareigybės aprašymai kaip darbo vietoje atliekamų funkcijų sąrašas;
Išlaidų paskirstymo vienai darbo vietai koeficientas (visa darbo diena) pagal atliekamas funkcijas (faktinis darbo krūvis pagal funkcijas);
Paskirstymo pagal išlaidų tipus algoritmai.
Ryžiai. 3. Verslo procesų funkcinės-kaštų analizės loginė diagrama:
1 - išlaidų, susijusių su etatu, konsolidavimas (atlyginimas, kelionės išlaidos, mokymai, darbo vietos kaina ir kt.);
2 - su veiklos nesusijusių išlaidų (nuomos, telefono kaštų, apsaugos ir kt.) paskirstymas tarp padalinių pagal atitinkamus algoritmus priklausomai nuo išlaidų rūšių; 3 - bendrųjų ne veiklos išlaidų paskirstymas pagal pareigybes; 4 - įprastų pozicijų konsoliduotų sąnaudų paskirstymas pagal gamybos funkcijas, priklausomai nuo faktinės apkrovos; 5 — verslo procesų sąnaudų konsolidavimas pagal gamybos funkcijas; b - pajamų konsolidavimas (pagal sąskaitas, operacijas) pagal produktus, skirtas jas įgyvendinantiems verslo procesams
Svarbūs personalo valdymo sistemos elementai yra personalas
politika ir personalo strategijos.
Personalo politika – tai organizacijoje priimtų ir verslo strategiją atitinkančių tikslų, principų ir iš jų išplaukiančių formų bei metodų, taisyklių, normų ir kriterijų sistema dirbant su personalu.
Personalo strategija – tai pagrindinių darbo su personalu principų, taisyklių ir tikslų visuma, atsižvelgiant į verslo strategiją, organizacijos struktūrą, personalo potencialą, personalo politiką.
Personalo politikos tikslas – užtikrinti optimalią organizacijos personalo kokybinės ir kiekybinės sudėties atnaujinimo, palaikymo ir tobulinimo procesų pusiausvyrą pagal verslo poreikius.
Personalo strategija, arba personalo valdymo strategija, yra paremta organizacijos personalo politika ir plėtros strategija ir yra ilgalaikio pobūdžio. Personalo valdymo strategijos kūrimas susideda iš pagrindinių veiksmų krypčių, išteklių, laiko parametrų nustatymo, priemonių rinkinio pasirinktai veiksmų eigai įgyvendinti.
Pažymėtina, kad personalo strategija labai priklauso nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapo. Organizacijos funkcionavimas apskritai pereina keletą etapų, įskaitant organizacijos formavimąsi, intensyvų jos augimą, stabilios veiklos laikotarpį, tam tikrą nuosmukį (reikalaujantį tam tikros transformacijos, reformos, tiek struktūros, tiek verslo pertvarkymo). ) ir paskutinis etapas – transformacija (atgaivinimas) arba likvidavimas. Verslo strategijos ir žmogiškųjų išteklių strategijos keičiasi pagal šiuos organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Lentelėje 2 lentelėje pateikti bendri požiūriai, kaip derinti organizacijos gyvavimo ciklo etapus, verslo strategiją ir personalo strategijai keliamus reikalavimus.
2 skyrius. Stell CJSC personalo tarnybos veiklos analizė
2.1. Organizacinės ir ekonominės įmonės charakteristikos
Rusijos įmonė "Stell" buvo įkurta 1993 m. gegužės 18 d. kaip uždaroji akcinė bendrovė (UAB) (N 3462, 1993 m. gegužės 18 d. Sankt Peterburgo rotušės registracijos rūmai). Priėmus naują Rusijos Federacijos civilinį kodeksą, UAB „Stell“ buvo perregistruota ir dėl to įgijo naują pavadinimą „CJSC Stell“, atitinkantį Rusijos Federacijos civilinį kodeksą.
Šiuo metu UAB „Stell“ turi šiuos struktūrinius padalinius: leidykla; spaustuvė; Personalo skyrius, rinkodaros ir pardavimų tarnyba; buhalterinė apskaita
1995 metų pradžioje pagal sutartį su Austrijos įmone Brüder Henn buvo pristatyta ir sumontuota leidybos ir spausdinimo įranga už 1 milijoną 300 tūkstančių DM:
Dviejų spalvų spausdinimo mašina "Roland";
Leidybinė kompiuterinė sistema su spalvų atskyrimo rinkiniu;
Nuotraukų darymo ir blankų spausdinimo įranga;
apdailos įranga.
Šia įranga pagamintų gaminių kokybės lygis yra panašus į panašią gamybą išsivysčiusiose pasaulio šalyse.
Stell UAB įstatinis kapitalas jos steigimo metu buvo 50 mln. rublių, balansinė turto vertė privatizavimo metu (1993 m. gruodžio mėn.) buvo 1,6 mln.
Pagrindinė UAB „Stell“ produkcija – kokybiški spalvoti meno albumai, žurnalai, bukletai, reklaminiai leidiniai, spalvingos vaikiškos knygos.
Šiuo metu UAB "Stell" dirba su šiais
specialistų sudėtis:
Administraciniai ir valdymo aparatai
generalinis direktorius - 1 asmuo.
komercijos direktorius - 1 asmuo.
sekretorė-referentė - 1 žmogus.
vyriausioji buhalterė - 1 žmogus.
buhalterė - 2 žmonės
inžinierius ekonomistas – 2 žm.
prekės ženklo serviso vadovas
ting ir pardavimai - 1 asm.
rinkodaros specialistas – 3 žmonės
pardavimų vadovas – 4 žmonės.
advokatas - 1 asmuo
valdymo tarnybos vadovas
personalas – 1 žmogus.
Personalo specialistas – 2 žmonės.
Leidėjas: direktorius - 1 asmuo.
pavaduotojas direktoriai - 1 asmuo.
tech. redaktorius - korektorė - 1 asmuo.
menininkas redaktorius - 1 asmuo
leidybos sistemos vadovas - 1 asmuo.
dailininkas dizaineris - 1 asmuo.
kompiuterių tinklo operatorius - 1 asmuo.
Spaustuvė: direktorius (dar žinomas kaip technologas) - 1 žmogus.
Vyriausiasis inžinierius – 1 žmogus.
pirkėjas - 1 asmuo.
spausdintuvas (2 komandos po 2 žmones) - 4 žmonės.
finišuotojas – 2 žmonės.
apdailos gamybos technologas - 1 žmogus.
spausdintų formų kopijavimo aparatas - 1 žmogus.
montuotojas - 1 žmogus
fotografas - 1 asmuo
vairuotojas – 2 žmonės
Valytoja - 1 asm.
IŠ VISO: - 44 žmonės.
Ši struktūra gali būti naudojama kaip pagrindas plečiant UAB „Stell“, didėjant gamybos apimtims.
Darbo jėgos sudėties analizė parodė, kad šiuo metu spausdinimo srityje anksčiau dirbusių specialistų yra 70 proc., kituose šalies ūkio sektoriuose – 30 proc.
Daugumos užsakymų spausdinimo darbai atliekami 2 pamainų režimu, kitos tarnybos dirba viena pamaina.
Atsižvelgiant į uždarą gamybos gamybos ciklą, galima išplėsti darbuotojų funkcijas, o tai užtikrins personalo mobilumą ir personalo pakeičiamumą technologinėse operacijose.
Organizuojant materialinį darbuotojų skatinimą
įmonės atsižvelgia į šiuos veiksnius:
Darbo užmokesčio lygis už panašius darbus kitose įmonėse;
Atlygio už panašų darbą kitose įmonėse sistemą;
Kvalifikacijos lygis darbui, susijusiam su menine gaminio dalimi;
Pristatymo laiko faktorius;
Gamybos procesą užtikrinantis įrangos ir technologijos nenutrūkstamo veikimo veiksnys.
Nuspręsta, kad būtų tikslinga sukurti kombinuotą darbo apmokėjimo sistemą:
Laikui priklausantis priedas už įrangos ir technikos priežiūros darbus;
Vienetiniai priedai už darbus, kuriuose galimas darbo normavimas;
atlyginimas ir priedas inžinieriams ir kitų kategorijų darbuotojams.
UAB „Stell“ personalo politikos koncepcija
Stell UAB plėtra nuolat reikalauja įgyvendinti daugybę personalo valdymo funkcijų: darbuotojų poreikio planavimas, įdarbinimas, naujų darbuotojų adaptavimas organizacijoje, perspektyvių darbuotojų skatinimas, atleidimas iš darbo dėl profesinio netinkamumo ar amžiaus ir pan.
2.2.C eglė ir personalo politikos rezultatai
UAB „Stell“ personalo politika – tai sąmoningai vadovybės priimta ir įmonėje veikianti personalo valdymo priemonių sistema.
Personalo politikos kūrimo tikslas:
Personalo judėjimo sistemos sukūrimas organizuojant ir specifinių (patentuotų) sąveikos su personalu metodų kūrimas;
Psichologinio klimato gerinimas ir darbo darnos didinimas kolektyve, personalo stabilizavimas, jo funkcionavimo lygio didinimas.
Personalo politika apima šiuos aspektus:
bendrieji principai ir tikslų prioritetai;
organizacinė ir personalo politika (poreikio planavimas, įdarbinimas, paaukštinimas, perkėlimas, atleidimas, darbuotojų rezervo sukūrimas); organizacinė ir darbo politika (darbo sąlygos, saugos priemonės);
informacijos politika (informacijos srautų sistemos principai);
finansų politika (lėšų paskirstymo principai, kompensavimo sistemos pagrindai);
personalo tobulinimo politika (personalo tobulinimo programų rengimo principai);
veiklos vertinimas.
Metodai: socialinis ir psichologinis tyrimas (anketos, interviu, individuali darbuotojų psichologinė diagnostika);
informacijos apie esamas personalo politikos tradicijas įmonėje rinkimas; problemų sprendimo dalykinių susitikimų rengimas; mokymo medžiagos paruošimas
Rezultatai:
- Personalo politikos veiksmų planas ir finansinis planas 3, 6 arba 12 mėnesių iš anksto;
- medžiaga apie UAB STELL personalo politiką: pareigybių aprašymai, pareigybių aprašymai, testavimo programos ir kt.;
- tinkamas darbo su personalu metodų pasirinkimas;
- darbuotojų kaitos mažinimas;
- maksimalus visų lygių darbuotojų potencialo panaudojimas;
- darbo našumo didinimas optimaliai panaudojant darbuotojų profesinį potencialą;
- laiko ir materialinių išlaidų mažinimas atleidžiant ir priimant darbuotojus, taip pat susijusias su naujo darbuotojo adaptacija;
- pagalba vadovui priimant sprendimus dėl priėmimo į darbą ir atleidimo;
Organizacija sukūrė, pritaikė ir taiko tinkamus žmogiškųjų išteklių planavimo ir personalo atrankos metodus, naudojant aiškią kriterijų sistemą; aiškiai suprantamas ryšys tarp žmogiškųjų išteklių planavimo ir organizacijos veiklos; suvokiama įvairių pareigybių svarba organizacinėje struktūroje.
2.3. Personalo valdymo veikla organizacijoje
UAB „Stell“ turi tam tikras darbuotojų elgesio taisykles. Jos gali būti arba įtvirtintos įvairiuose norminiuose dokumentuose (pavyzdžiui, darbo sutartyje gali būti nurodyta, kad už nedarbingumo atostogų nepanaudojimą per metus darbuotojui mokama pusės pareiginės algos dydžio priedas), arba egzistuoja. darbuotojų „galvoje“ (pavyzdžiui, „pas mus Įprasta darbuotojams gimtadienio proga dovanoti dovanas“.
Personalo valdymas – tai dokumentas, nurodantis taisykles (pagrindinių normų rinkinį) darbuotojų elgesiui įvairiose gyvenimo situacijose tiek kolektyve, tiek už jos ribų.
Santykiai komandoje:
vertikalūs santykiai (su viršininkais ir pavaldiniais;
horizontalūs santykiai (su kolegomis;
darbuotojo ir organizacijos santykiai).
Santykiai su išorine aplinka:
- klientai;
- Partneriai;
- konkurentai
Personalo valdymo plėtros tikslas: Suteikti darbuotojams aiškų supratimą apie taisykles ir nuostatas, kurių jie privalo laikytis būdami šios organizacijos darbuotojai.
Pagrindiniai personalo vadovo skyriai:
darbo santykiai – darbuotojų priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo tvarka;
darbuotojo darbo laikas – darbo dienos ir valandos, vėlavimas, neatvykimas į darbą ir pravaikštos;
viršininko ir pavaldinio santykiai - viršininko ir pavaldinio „portretas“, valdžios ir atsakomybės delegavimo, karjeros ir profesinio augimo principai, darbo ginčų nagrinėjimas;
darbuotojų finansinė drausmė;
saugumas – informacijos konfidencialumas ir atsakomybė už jos atskleidimą, patekimo į organizacijos patalpas režimai, saugos priemonės;
darbo sąlygos ir išmokos darbuotojams – kasmetinės atostogos, sveikatos ir pensijų draudimas, išsilavinimas; veiklos palaikymo ir tobulinimo sistema - pasiūlymų teikimo ir svarstymo, problemų sprendimo tvarka, atlyginimas.
Personalo vadovas yra sukurtas remiantis įmonės filosofijoje išdėstytais principais ir yra jų organiškas tęsinys.
Metodai: socialinis ir psichologinis tyrimas (interviu, apklausa ir kt.); mokomieji seminarai.
Rezultatai:
- tai padeda naujiems darbuotojams lengviau prisitaikyti prie kolektyvo; organizacijos darbuotojai labiau suvokia save kaip vieną komandą;
- gerėja organizacinė kultūra;
- komanda lengviau prisitaiko prie išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos pokyčių;
atsiranda darbuotojų elgesio vertinimo kriterijų sistema, kuri ypač svarbi sprendžiant konfliktines situacijas; mažiau vadovaujančio personalo energijos išleidžiama vadovaujant komandai
Personalo tobulinimo sistema yra svarbi organizacijos konkurencingumo palaikymo sąlyga. Net ir turint aukščiausios kokybės įmonės gaminamas prekes ar paslaugas, norint pasiekti sėkmės būtina, kad visos įmonės dalys dirbtų greitai, sklandžiai ir profesionaliai. Tai ypač aktualu sparčiai besikeičiančios organizacijos išorinės aplinkos kontekste, negalint numatyti jos vystymosi ilgalaikėje perspektyvoje.
Visa tai reikalauja aukšto lygio organizacijos personalo kvalifikacijos, žmonių, ypač vadovų, gebėjimo priimti teisingus sprendimus, aiškiai bendrauti tarpusavyje naudojant moderniausias žinias įvairiose organizacijos veiklos srityse. Neatsitiktinai pripažįstama, kad aukštos kvalifikacijos darbuotojai yra vertingiausias bet kurios organizacijos kapitalas.
Išplėstinės mokymo programos sudaromos įvairių hierarchijos lygių darbuotojams:
- eiliniai organizacijos darbuotojai;
- viduriniosios grandies vadovai;
- vyresnieji vadovai.
- aistra prekių ar paslaugų gamybai per intensyvų (o ne platų) organizacijos vystymosi kelią;
- darbo kokybės gerinimas;
nuolatinio organizacijos valdymo lygio didinimas.
Išplėstinės mokymo programos sudaromos atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo specifiką ir jo profesinės veiklos sritį ir gali būti rengiamos:
- tipinius darbus (pavyzdžiui, pardavimų vadybininkai ir pardavimo sutarčių vadovai);
- darbuotojų grupės (pavyzdžiui, visas pardavimo skyrius); asmeniškai.
Išplėstinės mokymo programos gali apimti šias sritis: personalo valdymą, laiko valdymą, komandos formavimą, projektų valdymą, išorinę organizacijos aplinką, veiklos valdymą, sistemų analizę (organizacijos sistemos valdymo pagrindai, problemų analizė ir kt.).
Išplėstinės mokymo programos rengiamos atsižvelgiant į personalo sertifikavimo rezultatus ir yra viena iš priemonių įgyvendinant UAB „Stell“ personalo politiką.
Metodai:įvairių disciplinų paskaitų kursas; mokymai, seminarai; individuali konsultacija.
Rezultatai: personalo efektyvumo didinimas; produktų kokybės gerinimas; organizacijos kultūros tobulinimas, paremtas kvalifikuotu požiūriu į organizacinių problemų sprendimą; reguliaraus valdymo lygio didinimas; personalo stabilizavimas aprūpinimo pagrindu; darbuotojų profesinio, karjeros ir asmeninio augimo galimybių organizavimas.
IV. Personalo sertifikavimo vykdymas
Personalo atestavimas – tai veiklų visuma, kurios metu organizacijos vadovas gauna aiškų supratimą apie organizacijoje turimo personalo stipriąsias ir silpnąsias puses.
Sertifikavimo rezultatai suteikia daug vertingos informacijos, kuria remiantis galima nustatyti ir koreguoti kvalifikacinius reikalavimus personalui, kompetentingai planuoti tolesnio mokymo veiklą bei atrinkti organizacijai tinkamiausius darbuotojus.
Tikslas:
- Reguliarus darbuotojų profesinių ir dalykinių savybių vertinimas, darbo efektyvumo vertinimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas.
Metodai:
socialiniai-psichologiniai tyrimai, siekiant nustatyti sertifikavimo tikslus, išsiaiškinti darbuotojų požiūrį į jį, parengti atestavimo parametrus ir pan., sukurti atestavimo kriterijų sistemą, planuoti sertifikavimo procedūras konkrečiuose padaliniuose, rengti metodinę medžiagą, organizuoti ir pan. vykdyti sertifikavimo renginius, rengti ataskaitas ir rengti rekomendacijas dėl sertifikavimo rezultatų.
Rezultatai:
daugiamatės informacijos gavimas apie kiekvieną organizacijos darbuotoją
optimalus kiekvieno darbuotojo galimybių panaudojimas
kandidatų į paaukštinimą, perkėlimą, atleidimą nustatymas
optimalus pareigų paskirstymas ir darbuotojo atsakomybės laipsnio nustatymas.
Panagrinėkime UAB „Stell“ personalo politikos koncepcijos įgyvendinimo rezultatus. Pirmiausia išanalizuokime darbo išteklių panaudojimą įmonėje.
Analizuojame UAB „Stell“ pramonės gamybos darbuotojų skaičiaus ir struktūros pokyčius 1998 ir 1999 metais. 1 lentelėje.
1 lentelė. Pramonės gamybos personalo skaičius ir struktūra.
|
Rodikliai |
Vidutinis darbuotojų skaičius (asmenys) |
Pramonės gamybos personalo struktūra, % nuo bendro |
||||
|
ankstesnis laikotarpis |
ataskaitinis laikotarpis |
nukrypimas |
ankstesnis laikotarpis |
ataskaitinis laikotarpis |
nukrypimas |
|
|
1. Darbininkai |
||||||
|
2. Lyderiai |
||||||
|
3. Specialistai |
||||||
|
Iš viso pramonės gamybos personalo |
||||||
Kaip matyti iš pateiktų duomenų, UAB „Stell“ pramonės ir gamybos darbuotojų skaičius išaugo nuo 37 iki 44 žmonių, tai yra 7 žmonėmis, o tai paaiškinama įmonės augimu ir darbo apimčių padidėjimu. . Pramonės gamybos personalo struktūra per ataskaitinį laikotarpį pasikeitė - darbuotojų dalis padidėjo 4,79%, specialistų dalis sumažėjo šiek tiek, vadovų skaičius, nors ir liko toks pat, tačiau jų dalis sumažėjo 3,87%.
UAB „Stell“ personalo politika taip pat gali būti vertinama naudojant personalo veiklos rodiklius.
Personalo būklę įmonėje galima nustatyti naudojant šiuos koeficientus:
Personalo atleidimo rodiklis Kvk nustatomas pagal darbuotojų, atleistų dėl visų priežasčių per tam tikrą laikotarpį, skaičiaus santykį Ruv. į vidutinį darbuotojų skaičių per tą patį laikotarpį P:
Kvk = Ruv/P*100 %
Remdamiesi turimais duomenimis apskaičiuojame UAB „Stell“ išėjimo į pensiją normą 1999 m.
Kvk = 4/44*100 = 0,0009 %
Kpk įdarbinimo rodiklis nustatomas pagal įdarbintų darbuotojų skaičių tam tikram Rpk laikotarpiui. ir vidutinis darbuotojų skaičius per tą patį laikotarpį P:
Kpk = Ppk/P*100 %
1999 m. įdarbinimo lygis buvo 0,0025 %.
Ksk = 1 – (Ruv/R + Rp) * 100 %
kur Ruv – darbuotojų, išėjusių iš įmonės savo prašymu ir dėl darbo drausmės pažeidimo per ataskaitinį laikotarpį, skaičius;
P – vidutinis darbuotojų skaičius konkrečioje įmonėje laikotarpiu prieš ataskaitinį laikotarpį;
Рп - naujai priimtų darbuotojų skaičius per ataskaitinį laikotarpį.
Stabilumo koeficientas buvo 92,73%, buvo atsižvelgta į šiuos duomenis:
Ruv - 4 žmonės;
R - 44 žmonės;
Rp – 11 žmonių.
Šis koeficientas rodo gana aukštą įmonės valdymo organizavimo lygį. Idealiu atveju personalo stabilumo koeficientas turėtų būti artimas 90-95%.
Tačiau labiausiai byloja darbuotojų kaitos rodiklis.
Darbuotojų kaitos lygis (Utk) apskaičiuojamas pagal darbuotojų, išėjusių iš įmonės savo prašymu arba administracijos iniciatyva, skaičiaus (Ruv) ir vidutinio darbuotojų skaičiaus (P) santykį.
Utk = Ruv/P * 100 %
UAB „Stell“ Utk sudarė 9,1 proc., tai yra mažas skaičius.
Kiekvienai PPP kategorijai įmonė parengė pareigybių aprašymus. Atsižvelgdami į šio darbo apimtį, negalime pateikti šių pareigybių aprašymų pavyzdžių.
Įmonė taip pat parengė personalo ugdymo ir jų kvalifikacijos tobulinimo priemones.
3 skyrius. Pokyčiai darbo ir personalo skyriuose
Įgyvendinant UAB „Stell“ personalo politiką, pirmenybė teikiama gamybos interesams. Į darbuotojo interesus beveik neatsižvelgiama. Individualus požiūris į įmonės darbuotojus nėra personalo politikos prioritetas (4 pav.). Tačiau tai turi ir neigiamų, ir teigiamų bruožų (2 lentelė).
4 pav. UAB „Stell“ personalo politikos prioritetas
Neigiamos savybės prisideda prie personalo sunaikinimo įmonėje, o tai labai paveikia tolesnį įmonės personalo (darbuotojų) darbą.
Teigiamos savybės gali turėti teigiamos įtakos būsimam personalo darbui ir jų produktyvumui. Taip pat teigiami bruožai gali būti stimuliatoriai tiek atskiram įmonės darbuotojui, tiek visai komandai, o tai turės didelės įtakos būsimam personalo produktyvumui.
Pirminėse darbo komandose, be vadovo, darbuotojų elgesiui įtakoja ir vadovas. Lyderystė – tai spontaniško, spontaniško vadovavimo komandai procesas iš vidaus, autoritetingiausių komandos narių. Aktyviausi, energingiausi, bendraujantys ir informuoti darbuotojai tampa lyderiais. Įvairiose komandos gyvenimo situacijose lyderiais gali būti skirtingi darbuotojai.
Lyderystė atsiranda tik tada, kai komandoje yra darbuotojų, turinčių polinkį į lyderystę. Jei organizacijoje tokių darbuotojų nėra, komanda lieka be vadovo. Komandos be lyderių yra mažiau veiksmingos ir turi mažesnį sanglaudos lygį. Didžiausią darbo efektyvumą ir sanglaudą pasiekia tos komandos, kuriose vadovas kartu yra ir vadovas. Tokiu atveju jis gali paveikti kolektyvą ne tik administracinėmis priemonėmis, bet ir panaudoti socialines-psichologines sankcijas. Tačiau vadovo ir lyderio derinys viename asmenyje ne visada įmanomas.
Ekonomikos ir darbo sociologijos specialistai, tyrinėjantys socialinę-psichologinę kolektyvo struktūrą, turi identifikuoti lyderius, kad galėtų jais remtis organizuodami kolektyvinę veiklą. Įtaka komandai pirmiausia turi būti daroma per lyderius. Tačiau vadovai, dėl kokių nors priežasčių neatitinkantys savo pozicijų, bijo lyderių atsiradimo savo komandose, laikydami juos savo varžovais. Vadovo ir vadovo priešprieša ir paslėpta konfrontacija gali sukelti konfliktus komandoje.
Komandos narių sąveikos ypatumai priimant, įgyvendinant sprendimus ir stebint darbuotojus formuoja vadovavimo stilių.
Vadovavimo stilių lemia valdžios ir administracinių santykių ypatybės ir jis susideda iš daugybės elementų. Tarp jų – galių paskirstymas tarp vadovų ir pavaldinių, savarankiškumo jiems suteikimas, dalyvavimas informuojant kolektyvą; vadovo požiūris į pavaldinių patarimus, pareiškimus ir kritiką; taktika, naudojama paveikti pavaldinius; vyraujančios kreipimosi į pavaldinius formos; socialinės kontrolės ypatumai komandoje; sąveikos su visuomeninėmis organizacijomis, įskaitant darbo tarybą, pobūdis; lyderio pozicija konfliktinėse situacijose.
Atsižvelgiant į šių elementų derinį, išskiriami trys pagrindiniai vadovavimo stilių tipai: administracinis; demokratinis; užkalbinantis.
Dėl administracinis Vadovavimo stiliui būdingas pavaldinių pašalinimas iš dalyvavimo kuriant ir priimant sprendimus, pavaldinių galimybių parodyti iniciatyvą ir savarankiškumą, vadovo ir pavaldinių tarpusavio supratimo stoka.
Demokratinė Vadovavimo stilius yra visiškai priešingas administraciniam.
Susikalbėjimas stilius reiškia, kad vadovas iš esmės pasitraukia iš vadovavimo proceso, leidžia jam eiti savo eiga, iš esmės visą darbą atlieka pavaduotojai.
Leidžiamo ir administracinio stilių derinys sukelia biurokratija, t.y. neorganizuotas darbas, darbininkų neatsakingumas, žodžių ir darbų neatitikimai, popierizmas iš vadovų pusės, pagarba eilinių darbuotojų tarpe, paslaugumas.
IŠVADA
Taigi, atlikus mūsų tyrimą, galima padaryti tokias pagrindines išvadas.
Konkreti bet kokios įmonės darbo išteklių analizės užduotis yra rasti trūkumus, susijusius su darbo jėgos panaudojimu, o jos tikslas – parengti rekomendacijas, kurios neleistų įmonei sumažinti komercinės produkcijos apimties ir kokybės.
Išanalizavus UAB „Stell“ personalo politikos vykdymo metodus ir principus, galima daryti išvadą, kad įmonėje vykdoma kryptinga personalo politika, sukurta personalo politikos koncepcija.
Įmonės personalo sudėtis yra stabili, tai aiškiai matyti apskaičiavus personalo stabilumo rodiklį (koeficientą), kuris sudarė 92,73%.
Personalo stabilumas didina produktyvumą, gerina moralinį ir psichologinį klimatą komandoje, prisideda prie geresnio naujų darbuotojų prisitaikymo prie kolektyvo.
Tačiau būtina imtis priemonių personalui suaktyvinti ir motyvuoti dirbti, nes Mažai pastebimas kiekvieno darbuotojo susidomėjimas bendru įmonės reikalu. Juk viena iš personalo politikos použduočių – efektyviausių darbuotojų motyvavimo metodų parinkimas. Motyvuoti reiškia prisiliesti prie svarbiausių jų interesų, suteikti jiems galimybę realizuotis darbo procese.
Dabartinė švietimo padėtis ir krizių reiškinių elementų buvimas formuojant rinkos santykius kelia ypatingus reikalavimus bet kurios įmonės personalo valdymo politikai. Esant tokioms sąlygoms, būtina ženkliai padidinti personalo valdymo dėmesį, stiprinti darbo drausmę, diegti šiuolaikinius darbo motyvacijos skatinimo, darbo rezultatų ir kokybės stebėjimo metodus, siekti glaudesnės tokio valdymo pobūdžio sąveikos su visos įmonės valdymas. Valdymo modernizavimas turėtų būti orientuotas į įmonės potencialo konsolidavimą, našumo ir darbo efektyvumo didinimą tiek trumpuoju, tiek ilguoju laikotarpiu.
Konkurencingumui, ekonomikos augimui ir gamybos efektyvumui įtakos turintis veiksnys yra žmogiškųjų išteklių, galinčių profesionaliai spręsti pavestas gamybos užduotis, buvimas įmonėje. Norint efektyviai valdyti personalą, įmonei reikia holistinės darbo su personalu sistemos, kuri leistų juos valdyti nuo įdarbinimo iki karjeros pabaigos.
Naudotos literatūros sąrašas:
1) Bizyukova I.V. Vadovaujantis personalas: atranka ir vertinimas. - M.: leidykla “Ekonomika”, 1998. - 150 p.
2) Vasiljevas Yu.S., Gluchovas V.V., Fedorovas M.P., Fedotovas A.V. Universiteto valdymo ekonomika ir organizavimas. Sankt Peterburgas: Leidykla „Lan“, 1999. - 448 p.
3) Vesnin V.R. Valdymo pagrindai. - M.: Tarptautinės teisės ir ekonomikos institutas pavadintas. Griboyedova, 1999. - 480 p.
4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Valdymo pagrindai. - M.: INFRA-M, 1998 m.
5) Gerčikova I.N. Valdymas. - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 1997. - 501 p.
6) Gluchovas V.V. Valdymas. - Sankt Peterburgas: Specialioji literatūra, 1999. - 700 p.
7) Gorfinkelis V.Ya., Kupryakovas E.M. Įmonės ekonomika. - M.: Vienybė, 1996. - 368 p.
8) Gruzinovas V.P., Gribovas V.D. Įmonės ekonomika. - M.: Finansai ir statistika, 1999. - 208 p.
9) Doroševa M.V. Ar jums reikia tokių darbuotojų? - M.: UAB "Verslo mokykla "Intel-Sintez", 1997. - 48 p.
10) Personalo aptarnavimo darbuotojo knyga / Red. E.V. Ochotskis,
V.M. Anisimova. - M.: Leidykla “Ekonomika”, 1998. - 494 p.
11) Vadyba / Red. Maksimcova M.M., Ignatieva A.V. - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 1998. - 343 p.
12) Prokuševas E.F. Pirminio lygio valdymas. - M.: "Daškovas ir K", 1999. - 329 p.
13) Rumyantseva Z.P. ir kiti organizacijos valdymas. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 p.
14) Starobinsky E.E. Kaip valdyti personalą. - M.: UAB "Verslo mokykla" "Intel-Sintez", 1999 - 384 p.
15) Organizacijos valdymas / Redagavo Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 p.
16) Organizacijos personalo valdymas/Red. IR AŠ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 p.
17) Organizacijos personalo valdymas/Red. IR AŠ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 p.
18) Personalo valdymas / Red. A.Ya Kibanova ir L.V. Ivanovskaja. - M.: PRIOR, 1999. - 352 p.
19) Personalo valdymas./Red. B.Yu. Serbinovskis ir S.I. Samygina. M.: “Ankstesnė leidykla”, 1999. - 432 p.
20) Ščetinas V.P. ir kiti. - M.: Rusijos pedagoginė agentūra, 1998. - 306 p.
21) Šipunovas V.G., Kiškelis E.N. Valdymo veiklos pagrindai. - M.: Aukštoji mokykla, 1999. - 304 p.
22) Įmonės ekonomika / Red. Avrašina L.Ya. ir kiti - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 1998. - 742 p.
23) Įmonės ekonomika / Red. Volkova O.I. - M.:INFRA-M, 1998. - 416 p.
Sukurti personalo valdymo sistemą, kuri būtų sukurta ne „kaip atsitinka“ ar kaip buvo sukurta anksčiau, o pagal pagaminamumo principus, gali būti laikomas svarbiu, neabejotinai patraukliu uždaviniu kiekvienai įmonei, besirūpinančia ne tik išlikimu, bet ir plėtra bei plėtra. klestėjimas rinkos sąlygomis. Aukščiausios vadovybės kuriamai verslo plėtros strategijai visada reikia organizacijos darbuotojų paramos. Vadovybė gali tikėtis šios paramos ir sėkmės siekiant užsibrėžtų tikslų tik tuo atveju, jei personalo valdymo sistema užtikrina reikiamą žmogiškųjų išteklių kokybę.
Personalo technologijos, skirtingai nei gamybos technologijos, neperduodamos baigtos formos; jie introdukuojami ir auginami vietoje. Taip yra dėl didelių skirtumų tarp skirtingų organizacijų. Įvairios įmonės turi ne tik savo specifiką, susijusią su veiklos sritimi, bet ir savo vadovus su savo požiūriais, žiniomis, prietarais, motyvacija, savo personalą, turintį tam tikrą kvalifikaciją, patirtį organizacijoje, pasitikėjimo vadovybe laipsnį. , motyvacija ir tt „Augančios“ personalo technologijos konkrečios organizacijos kontekste reikalauja kruopščios analizės, kaip šiuo metu vyksta darbas atitinkamoje srityje. Tai svarbu, kad kuriama technologija, kiek įmanoma didesniais blokais, apimtų jau gerai išvystytus ir žinomai konkrečiai organizacijai metodus ir procedūras, kad esami reglamentai ir instrukcijos būtų kuo geriau panaudoti (jei jie yra patenkinami). kokybė).
Pagrindinius personalo valdymo sistemos kūrimo, naudojant šiuolaikines personalo technologijas, etapus galima pateikti diagramos pavidalu: (13 pav.)
Ryžiai. 13. Pagrindiniai personalo valdymo sistemos kūrimo etapai.
2 skyriuje atlikta esamos situacijos analizė. Remiantis šios analizės rezultatais, galima išskirti šias problemas:
Problema 1. Personalo politikos trūkumas.
Problemos sprendimas: nustatyti, kada, kur, kiek ir kokių (kokios kvalifikacijos) darbuotojų organizacijai reikės. Sukurkite aiškius planus, kurie taps personalo samdymo ir atleidimo pagrindu.
Naujų darbuotojų atrankos procedūra apima daugybę gana savarankiškų blokų, išdėstytų griežta seka, kurių kiekvienas turi savo tikslą, uždavinius, veiksmų planą, metodus ir priemones bei konkretų atlikėją. Priėmimas vyksta bendraujant žmogiškųjų išteklių skyriui, saugos tarnybai, gydytojui, įmonių, suinteresuotų užimti konkrečią laisvą darbo vietą, padalinių vadovui. Kiekvienas asmuo pagal savo kompetenciją yra atsakingas už tam tikrą priėmimo procedūros etapą. Bendroji kontrolė ir atsakomybė už nustatytų naujo darbuotojo paieškos, atrankos ir priėmimo į darbą procedūrų laikymąsi tenka personalo vadovui.
Pagrindiniai darbuotojo atrankos į laisvas pareigas procedūros blokai (etapai) yra šie:
Personalo poreikių įvertinimas;
Reikalavimų rinkinio kandidatui į pareigas parengimas;
Konkurso pareigoms užimti skelbimas, kandidatų paieška;
Kandidatų atranka;
Įdarbinimas;
Naujo darbuotojo adaptacija.
Būtina sąlyga norint tęsti atranką yra pilnas ankstesnio etapo užbaigimas, esant patenkinamiems rezultatams, o įmonės vadovybė ar pats kandidatas gali atsisakyti tolesnių veiksmų bet kuriame etape (prieš išduodant įsakymą dėl priėmimo).
2 problema. Nepakankamai efektyvus personalo panaudojimas.
1. Jokios įdarbinimo politikos
Problemos sprendimas: planuojant padalinių poreikius darbuotojams personalo tarnybai suteikiama įdarbinimo programai reikalinga informacija. Pagrindiniai vykdytojai turėtų būti padalinių vadovai, kurie personalo skyriams suteiks informaciją apie jiems pavaldžiuose padaliniuose esančias laisvas darbo vietas (laisvos vietos gali būti planuojamos arba metų pradžioje, arba „paskutinę minutę“). Personalo darbuotojai patikrina, ar yra nurodytos laisvos darbo vietos su įmonės personalo lentele.
3 problema. Personalo atestavimas yra nepakankamai išvystytas.
Problemos sprendimas: sertifikavimas – tai renginys, skatinantis darbuotojus ir vadovus tobulėti. Nors pagal šiuolaikines personalo technologijas pastaruoju metu tokia personalo vertinimo procedūra kaip atestavimas nerekomenduojama. Vertinimo atlikimas sertifikavimo egzamino forma darbuotojams buvo įtemptas įvykis. Todėl rekomenduojama sertifikavimą pakeisti vertinimo procedūra.
Vertinimo procedūra apima šiuos veiksmus:
darbuotojo savigarba;
tiesioginio vadovo įvertinimas;
kolegų vertinimas.
Apskritai vertintojų skaičius paprastai yra ne daugiau kaip penki žmonės, o gautų duomenų ryšį galima nesunkiai atsekti. Didelis neatitikimas tarp darbuotojo savigarbos ir kitų jo vertinimo padeda žmonėms suprasti savo darbo trūkumus.
Taip pat rekomenduojama, kad vertinimo procedūros rezultatai būtų tiesiogiai susieti su priedinės atlyginimo dalies funkciniais rodikliais. Tai skatins darbuotojų susidomėjimą savo darbo rezultatais.
4 problema. Nėra išplėstinio mokymo (personalo mokymo) politikos.
Nebuvo nuoseklios švietimo sistemos kaip tokios. Jis buvo atliktas vietoje, iš būtinybės: saugos priemonių, kokybės sistemos, katilinės operatorių ir kt. Atitinkamai, mokymo procesas buvo finansuojamas likutiniu pagrindu.
Pagrindinis požiūris, kuriuo dabar grindžiama mokymo sistema, susideda iš šių organizacinių etapų:
6 metams buvo sukurta įmonių personalo tobulinimo programa, kurios metu taip pat yra atskiros metinės mokymo programos. Remiantis pastaruoju, kasmet vertinamas mokymo išlaidų dydis ir planuojamos išlaidos kitiems metams. Pirma, programa apima maksimalias mokymo programas, kurių reikia įmonės personalui. Skaičiuojama, kad tokiam kiekiui užbaigti reikia, tarkime, 5 milijonų rublių.
Finansų tarnyba įvertina įmonės biudžetą ir kitus išlaidų straipsnius bei praneša, kad įmonė turi galimybę skirti ne 5, o 3 mln.
Personalo aptarnavimas vykdomas iš finansuotojų paskirtų lėšų, tačiau mokymo programos neapriboja ir nesumažina. Raskite kitų variantų pagal turimą sumą. Pavyzdžiui, užuot siuntęs vieną žmogų studijuoti į Maskvą už 500 JAV dolerių, galite išleisti 1000 JAV dolerių, kad pakviestumėte mokytoją iš Maskvos ir apmokytumėte 50 žmonių Čeliabinske tiesiai įmonėje.
Problemos sprendimas: organizacija įgyvendina individualias augimo programas, atsižvelgdama į esamus organizacijos interesus ir poreikį pasiruošti perspektyvių programų paleidimui.
5 problema. Neefektyvi finansinio skatinimo sistema.
Problemos sprendimas: geriau nustatyti darbuotojų veiklos rezultatus, kai įdiegiama patentuota skatinimo sistema, susieta su šiuos rezultatus atspindinčiais rodikliais.
6 problema. Nėra atliekamų darbų kontrolės.
Problemos sprendimas: atliekami darbai numatyti „Darbo vietos aprašymo“ dokumentuose (pareigų aprašymuose), kuriuose numatyta vykdymo kontrolė.
7 problema. Nėra specializuoto personalo socialinio ugdymo skyriaus.
Problemos sprendimas: supažindinimas su socialinės raidos skyriaus organizacine struktūra.
Organizacijos personalo valdymo sistemos analizė – itin sudėtingas uždavinys, kuriam atlikti dažniausiai kviečiami išorės konsultantai. Pagrindiniai analizės rezultatai gali būti aptarti organizacijos vadovų komandos susirinkime. Aptarus gautus rezultatus, prasideda KEMMA LLC tikslus atitinkančios personalo valdymo sistemos kūrimo etapas.
Organizacijos personalo valdymo sistema, kaip taisyklė, apima šias sritis:
Personalo atrankos sistema
Darbuotojų adaptacija organizacijoje
Treniruotės
Personalo veiklos vertinimas
Informacinė pagalba organizacijos darbuotojams
Periodinis darbuotojų pasitenkinimo darbu stebėjimas, darbuotojų kaitos priežasčių analizė
Darbuotojų socialinės apsaugos sistema
Oficialiojo ir socialinio augimo sistema
Darbo skatinimo sistema
Dažnai viršininkas sukuria personalo valdymo sistemą, kurioje užsimezga iš pažiūros idealūs santykiai – darbuotojai nesabotuoja darbo, o vadovas netrukdo gyventi staigių reikalavimų priepuoliais. O jei pasižiūri, tai tokiuose santykiuose visos valdymo problemos iškyla į paviršių. Daugelio personalo valdymo problemų nustatymo srities ekspertų nuomone, tikras lyderis, be patirties, intuicijos ir sveiko proto, personalo valdyme turi pasitelkti ir technologijas. Tikrasis personalo valdymo profesionalumas nepasiekiamas be sistemingo ir kryptingo valdymo kompetencijų ugdymo bei iškylančių problemų analizės. Vadovaudamasis tik natūraliais duomenimis ir intuicija, vadovas, darydamas grubias valdymo klaidas, sukuria problemų ir įvaro į kampą ne tik save, bet ir savo pavaldinius. Šiame straipsnyje pabandėme susisteminti ir aprašyti tas personalo valdymo problemas, kurias laikome tipiškiausiomis. Žinoma, ne visi jie aiškiai išreikšti kiekviename iš lyderių. Tačiau kiekvienas iš tų, kurie nesivargina nuolatinio savęs tobulinimo, jų tikrai turės.
Vadovo problemos
1. Puikaus mokinio problema
Vadovu dažniausiai paskiriamas „geras vaikinas“ arba tiesiog geriausias specialistas. Todėl dauguma šių vadovų išmano šią pramonės šaką ir tik paviršutiniškai išmano valdymo technologijas. Jų žinių apie vadybos metodus lygis paprastai patenka į viršininko stebėjimą ar pavyzdžius iš filmų ir tikrai nepakankamas efektyviam praktiniam pritaikymui. Numatytas rezultatas: vadovas tęsia, dirba jam pažįstamą ir suprantamą darbą, nevargina savęs rūpesčiais dėl pavaldinių. Papildomą įtaką tokiam pasirinkimui gali turėti paties ambicijos ir, kaip taisyklė, „puikaus studento sindromas“ kartu su kategorišku bandymų ir klaidų metodo atmetimu. Dažnai toks vadovas turi globotinį, o baimė jį nuvilti verčia vis daugiau dirbti ir tolti nuo personalo. Liūdnai pagarsėjusi atsakomybė čia vaidina žiaurų pokštą: idėja pasiekti rezultatų per valdymą atrodo rizikingesnė ir kupina didelės tikimybės, kad nepavyks atlikti darbo. O atsakingas žmogus negali leisti tokios įvykių raidos.
2. „Vaikino“ sindromas
Personalo valdymo procesai iš pradžių yra konfrontacinio pobūdžio darbuotojų atžvilgiu. Ne visi pavaldiniai patiria euforiją dėl to, kad jiems deleguojami procesai ar keliami papildomi reikalavimai ir iš tikrųjų jie sukelia problemų. Lyderis turi įveikti kylantį pasipriešinimą. Todėl valdymas neišvengiamai asocijuojasi su negatyvumu, kuris vadovui iškyla susitinkant su kartėliu ar. Dauguma žmonių nepatiria jokio džiaugsmo iš nuolatinių psichologinių mūšių ar konfrontacijų su žmonėmis, su kuriais praleidžia nemažą savo darbo laiko dalį.
3. Teigiama projekcija
Psichologijoje projekcijomis dažniausiai vadinamas noras savo charakterio bruožus ir moralines nuostatas priskirti kitiems žmonėms. Šis įprotis suteikia mums lengvo bendravimo su kitais iliuziją ir dėl to perkelia ją į personalo valdymą. Iš tiesų, kam studijuoti pagrindinius motyvatorius ir numatyti scenarijus, reakcijas į jūsų žodžius, taip pat stebėti realius darbuotojų atsiliepimus? Daug lengviau įsivaizduoti, kad visi aplinkiniai yra mūsų veidrodinis atspindys. Daugelis vadovų yra atsakingi už savo darbą žmonės. Todėl patikėdamas darbus pavaldiniams vadovas tikisi, kad jie su jiems pavesta užduotimi susidoros taip, kaip jis pats, būdamas jų vietoje ir nesukels problemų. Realiai tikimybė, kad darbuotojas savo talentą panaudos ne tam, kad atliktų pavedimą, o atrinktų priežastis, kurios jam sutrukdė tai padaryti, kaip suprantame, yra itin didelė. Vadovas, kuris sulaukia priežasčių, o ne rezultatų, visada būna šokiruotas – jis tiesiog negali suprasti, kaip jo pavaldinys galėjo taip blogai pasielgti? Tai būčiau aš! Numatytas rezultatas: vadovas labiau mėgsta dirbti savarankiškai, o personalas užsiima tik smulkmenomis arba apkraunamas darbais, kurie nedaro žalos ar naudos.
4. Vyresnio amžiaus sindromas
Pavaldiniai dažniau ir atidžiau stebi valdymą. Be to, daugelis vadovų taip pat puikuojasi nedėmesingumu, sąmoningai pabrėždami atstumą, žiūrėdami per personalą darbo sąveikos metu. Kodėl? Atsakymas paprastas: tie, kurie priklauso, yra dėmesingesni tiems, nuo kurių priklauso. Numatytas rezultatas: daugelis vadovų praktiškai nekreipia dėmesio į savo pavaldinių nuotaiką ir būseną, nemato jų kaip individų. Kai kurie žmonės bijo tapti manipuliacijų auka ir prarasti galimybę priimti savarankiškus sprendimus. Būtent tai didina psichologinės įtampos ir abejingumo lygį komandoje. Dėl to, net jei vadovas ir išlaiko kontrolę, tai tik griežtų reikalavimų lygyje. Tuo pačiu metu jis visiškai atima iš savo pavaldinių motyvacijos išteklių.
5. Hero Expectation sindromas
Analizuojant vadovų skundus, priekaištus ir pretenzijas dėl personalo, galima daryti prielaidą, kad pasąmoningai daugelis vadovų laukia herojaus, kuris
- Esu nuolat pasiruošęs spręsti kylančias problemas ir tik savo išmonės sąskaita bei neprisitraukdamas papildomų išteklių.
- Ką konkrečiai dabar reikia daryti, jis atspėja pagal vadovo veido išraišką, po kurios jis dingsta, bet pasirodo laiku ir su išspręsta užduotimi
- Jei viršininko veidas nieko nevaizduoja, tada jis atidžiai apsižvalgo, susiranda kol kas svarbiausią darbą, o tada puikiai jį įgyvendina.
- Nuolatos smegenų šturmo būsenoje, kurios tikslas – gerinti tiek organizacijos veiklos rezultatus, tiek jų pasiekimo procesus.
- Neužduoda vadovui nereikalingų klausimų, neprašo dėmesio ir nedaro nieko, kas atitrauktų jį nuo svarbių užduočių.
- Jis visada pasirengęs šiek tiek daugiau dirbti ir net negalvoja apie paaukštinimą.
- Jis niekada neprašo išsiųsti į mokymus, o kaip Lomonosovas mokosi pats
- Įmonės atžvilgiu jis yra „tiesiog lojalus“, o vadovo atžvilgiu rodo „pagarbą“ ir „amžiną dėkingumą“.
- Jis pats supranta savo vadovo darbo svarbą ir nuolankiai priima visus bet kokių anksčiau prisiimtų įsipareigojimų pažeidimus.
6. Cirko žvaigždės
Vadovas (sąmoningai ar nesąmoningai) galvoja: kadangi mes mokame TOKIUS pinigus, tai JIS (darbuotojas) tiesiog PRIVALO parodyti mums žvaigždes iš dangaus, darbo žygdarbius ir panašius dalykus - kadangi jis yra žvaigždė. Tiesą sakant, išeina, kad dideli atlyginimai nieko negarantuoja. Geriausiu atveju vadovas gauna gerą specialistą, kuris yra veiksmingas tik kaip mušamasis avinas, kuriam duodami aiškūs nurodymai, kur smogti! Taigi, kalbėdamas su vadovais apie personalo valdymo technologijas, susiduri su tokiu požiūriu: „Ką?! Ar žinote, kiek mes jam mokame? Ar tikrai turiu tam skirti tiek daug laiko? Kartais prie tokio požiūrio į pavaldinį pasireiškimo prisideda ir paties vadovo gyvenimiška patirtis: „Kai pradėjau, dirbau kaip nuteistasis už šimtą dolerių, o man niekas nieko neaiškino, aš pats viską išsiaiškinau! Toks vadovas didelį atlyginimą pavaldiniui, esant mažesniam savarankiškumui, suvokia kone kaip asmeninį įžeidimą.
7. YazhLeader
Jei paprašysiu atsakyti į klausimą: Kiek laiko skiriate personalo valdymui? Dažnai atsakymas skamba maždaug taip: „Paprastai dirbu nuo penkių iki šešių dienų per savaitę, apie 8–10 valandų per dieną“. Loginė grandinė: „Aš esu vadovas – esu darbe – vadinasi, užsiimu vadyba“.
Deja, toks samprotavimas yra neteisingas. Visavertis valdymas negali būti vykdomas lygiagrečiai su niekuo, įskaitant paties vadovo, kaip specialisto, darbą. Profesionalus personalo valdymas gali būti tik sąmoningas procesas, kurio metu vadovas suvokia ką daro, kodėl tai daro ir kokia technologija ar valdymo technologijų derinys duos TIEKAMĄ rezultatą.
Numatytas rezultatas: vadovai turi fantaziją, kad jiems būnant darbe valdymo procesas vyksta savaime. Pats jų buvimo faktas, nepaisant to, ką jie daro, turėtų duoti norimą rezultatą. Deja, tai yra spąstai, kuriuose atsiduria apie 80% vadovų.
8. Melofonas
Vadovas mano, kad pavaldinys irgi galvoja... Ir jis galvoja taip pat. Manau, čia nereikia paaiškinimų. Tikimasi šviesios ateities. Vadovai personalo valdymui skiria mažiau laiko nei reikalaujama, mieliau dirba patys, o ne vadovauja pavaldiniams. Be to, daugelis valdymą suvokia kaip erzinantį nepatogumą ir yra pasirengę su tuo susidoroti tik padirbėję specialistu. Dėl to nukenčia įmonės interesai: didžiąją dalį darbų atlieka perkrautas vadovas, o jo pavaldiniai nedirba visu pajėgumu arba atlieka jiems nebūdingus darbus. Net jei jie bando, jie dažnai daro kažką visiškai kitokio nei šiuo metu reikalaujama.
Patys rezultatai:
Nepakankamai profesionalus vadovas klausia: „Jie neatliko mano užduoties, kaip galėčiau geriausiai juos nubausti? Profesionalas turėtų suformuluoti kitaip:
„Matyt, vadyboje padariau klaidų. Ką turėčiau pakeisti savo veiksmuose?
Žinoma, visada yra paaiškinimas, kodėl trūksta būtinų veiksmų. Pavyzdžiui, nuolatinis laiko trūkumas. Tačiau frazė "nėra laiko" iš tikrųjų reiškia, kad klausimas nėra laikomas tikrai svarbiu ir prioritetiniu. Atskirai norėjau kreiptis į skaitytoją, kuris čia atpažino savo viršininką. Iš solidarumo su tavimi ir supratimo, kaip sunku gyventi – kaip suvaldyti nekompetentingą viršininką.
Valdymas vaidina svarbų vaidmenį bet kurios įmonės gyvenime. Kad valdymas būtų efektyvus, būtina tinkamai valdyti personalą. Problemos dažnai kyla dėl prasto valdymo. Tokioms problemoms geriau užkirsti kelią nei jas spręsti. Norėdami išvengti problemos, turite suprasti, kas tai yra, ir pradėti tai daryti samdydami darbuotojus.
Darbuotojų valdymas – tai įvairių technikų, principų ir poveikio darbuotojams formų kompleksas, siekiant pagerinti darbo našumą. Personalo valdymo sistemos problema yra aktuali tema ne tik įmonių vadovams, bet ir pačiam personalui. Geriausias situacijos raidos scenarijus yra toks: direktorius su savo darbuotojais elgiasi lojaliai ir nerodo per didelio griežtumo, o darbuotojai savo darbą atlieka efektyviai ir nevėluoja terminų.
Ši kūrimo galimybė nepasitaiko labai dažnai. Tokiam vystymuisi gali trukdyti įvairios priežastys. Šiuolaikinės personalo valdymo problemos slypi tame, kad organizacijų vadovai netaiko modernių technologijų, kurios padidintų darbo santykių efektyvumą. Vadovui vien patirties daugeliu atvejų neužtenka.
Įmonės personalo valdymo problemos
Personalo valdymas yra gana sudėtinga dilema, reikalaujanti ne tik laiko ir organizacinių, bet ir finansinių išlaidų. Įmonės personalo valdymo problemos dažniausiai apsiriboja tuo, kad vadovui reikia ne paprastų žmonių, o kvalifikuotų darbuotojų. Dauguma darbuotojų yra išsilavinę ir turi tam tikrų profesinių įgūdžių. Problemų gali kilti dėl prasto valdymo. Dažniausios problemos yra šios:
- Įmonė neturi labai aukštos reputacijos;
- Bankroto tikimybė yra labai didelė;
- Produkto kokybė palieka daug norimų rezultatų.
Pažvelgus į statistiką, sunkumų dažniausiai iškyla dėl valdymo organų kaltės. Statistika teigia, kad 71% atvejų yra susiję su netinkamu valdymu. Veiklos lygis visada priklauso nuo lyderio. Žmogiškųjų išteklių valdymo problemos organizacijoje dažnai kyla dėl to, kad nepavyksta nustatyti krizės ankstyvoje stadijoje.
Daugelio vadovų klaida ta, kad problemas jie priskiria laikiniems sunkumams. Vadovybė dažnai naudoja netinkamus metodus, kad pagerintų našumą. Tokie metodai apima griežtą drausmę, griežtesnę bausmę ir daug daugiau. Dėl to darbuotojai gali masiškai palikti įmonę dėl neapgalvotų vadovybės veiksmų.
Vis dažniau galima pastebėti situacijas, kai pažeidžiamos darbuotojo teisės. Kartais taip nutinka dėl vadovų kaltės, tačiau dažnai kalti patys darbuotojai. Darbuotojas gali prastai atlikti savo pareigas arba nesilaikyti terminų. Šiuolaikinės personalo valdymo problemos yra ta, kad vadovybė turi nuolat tobulinti savo personalo valdymo įgūdžius. Norint pasiekti teigiamų rezultatų, būtinas nuolatinis problemų numatymas. Sunkumai geriausiai sprendžiami pradinėse jų stadijose.
Valdant darbuotojus galima nustatyti šių tipų problemas:
- Vadinamoji puikaus mokinio problema. Iškilmingiausias darbuotojas dažnai tampa lyderiu. Kadangi šis darbuotojas dažniausiai turi siauresnę specialybę ir nėra susipažinęs su visomis subtilybėmis, jis gali padaryti grubių klaidų vadovaudamas darbuotojams.
- Senjorų problema. Neretai darbuotojai stebi savo vadovą. Pastarasis savo ruožtu gali pabrėžti, kad tarp jo ir darbuotojų yra tam tikras atstumas.
- Problema dėl vardo „tavo vaikinas“. Darbuotojų valdymo funkcija gali būti priešiška. Lyderis gali susidurti su darbuotojų pasipriešinimu.
- Tikėjimosi rasti herojų problema. Daugelis vadovų tikisi, kad darbuotojai visą darbą atliks teisingai. Deja, tokių darbuotojų šiuolaikinėje darbo rinkoje sunku rasti.
- Problema yra didelis darbo užmokesčio skirtumas. Darbuotojai gali būti nepatenkinti šia problema.
- Problema – didelė darbuotojų kaita. Jei organizacija negali kontroliuoti darbuotojų kaitos, personalo naudojimas gali būti neefektyvus. Dažnai susiklosto situacija, kai įmonių vadovai nenori samdyti jaunų darbuotojų, nepaisant to, kad daugelis gali būti vertingi darbuotojai.
Dažnai gali kilti tokie klausimai: kaip įvertinti darbuotojų valdymo efektyvumą? Pagal kokius kriterijus galima nustatyti efektyvumą? Kokių duomenų tam reikia? Tarp specialistų, analizuojančių žmogiškųjų išteklių valdymo problemas, nėra vieningos nuomonės dėl sistemos vertinimo. Šio reiškinio priežastis yra ta, kad darbuotojų veikla yra tiesiogiai susijusi su gamybos procesu ir kitais veiksniais.
Norėdami įvertinti, kaip efektyviai vadovas valdo personalą, galite pasirinkti vieną iš šiuolaikinių požiūrių. Vienas iš būdų yra analizuoti gamybos rezultatus. Kitas būdas yra analizuoti darbo sudėtingumą. Kitas būdas – analizuoti darbuotojų motyvaciją. Taip pat būtina nustatyti, koks socialinis ir psichologinis klimatas stebimas komandoje. Gali prireikti spręsti organizacijos personalo valdymo sistemos tobulinimo klausimus. Bet bet kuriuo atveju personalo valdymo problemų galima gerokai sumažinti imantis konkrečiai situacijai tinkamų priemonių.
Įkeliama...
