Hotové riešenia na motiváciu vodiča špeditéra. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie motivácie v podniku Lukoil-trans. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie motivácie v podniku Lukoil-trans

Roman Bespalov. inžinier metódy Schneider Electric © LOGISTIC&system www.logistpro.ru

V podmienkach stabilného rastu objemov prepravy nie je prekvapujúce, že na ruskom trhu dopravných služieb je výrazný nedostatok profesionálnych špeditérov. Ich motivácia je veľmi aktuálna téma pre každý podnik, ktorý sa zaujíma nielen o prepravu nákladu z bodu A do bodu B, ale aj o udržanie imidžu spoločnosti.

Logistická služba, ktorá zahŕňa doručovanie tovaru zákazníkom, má jedno špecifikum. V konečnom dôsledku je tvárou spoločnosti len jeden zamestnanec – vodič dodávky. Dojem klienta z práce celej spoločnosti ako celku závisí od jeho profesionality, dochvíľnosti a nemenej dôležitého vzhľadu a schopnosti komunikácie. A, žiaľ, práve činnosť zasielateľa je najmenej prístupná kontrole.

Vo väčšine prípadov, krátko po zorganizovaní doručovacieho oddelenia, čelí podnik nasledujúcim otázkam, na ktoré sa pokúsime odpovedať v tomto článku:

1. Podľa akých zásad by sa mal vypočítať plat vodiča dodávky, aby bol motivovaný robiť svoju prácu dobre?
2. Aké kritériá by sa mali použiť na hodnotenie jeho práce?
3. Ako formalizovať výsledný komplexný systém za účelom automatizácie mzdového procesu.

FORMÁT VZŤAHU

Prvým krokom pri budovaní motivačnej schémy pre vodičov dodávky je výber štruktúry vozového parku z hľadiska vlastníctva vozidla. Tu je niekoľko možností:

• vytvorte si vlastný vozový park a najmite si vodičov a špeditérov;
• využívať služby špecializovanej špedičnej spoločnosti (FEC);
• podpísať zmluvu s majiteľmi vozidiel, ktoré spĺňajú firemné štandardy.

V podniku môžu byť tieto spôsoby organizácie procesu dodávky použité v akejkoľvek kombinácii v závislosti od dostupných zdrojov a štruktúry dopravy. Analýza ich kladov a záporov je otázkou, ktorá si vyžaduje samostatné zváženie. V rámci tejto témy treba poznamenať, že najväčšiu možnosť ovplyvňovania personálu poskytuje posledná možnosť vzťahov, budovaná na báze vzájomne výhodnej spolupráce dvoch partnerov – firmy a majiteľa vlastnej dopravy. Práve táto kategória zamestnancov spoločnosti má najväčší záujem na dosahovaní vysokej produktivity, sú citliví na akékoľvek zmeny v motivačnom systéme a adekvátne vnímajú komplexné princípy kusového platenia.

ROZDELENIE DOPRAVY DO KATEGÓRIÍ

Zásady platby za prepravu závisia predovšetkým od technických vlastností vozidla a objemu jeho karosérie. Nie je možné vyvinúť univerzálny mechanizmus, ktorý by pasoval na osobné aj nákladné autá. Ďalšou etapou pri tvorbe motivačného systému je preto rozdelenie vozidiel používaných spoločnosťou do skupín, pre každú z nich je vypracovaný individuálny princíp výpočtu nákladov na vykonávanie špedičných služieb. Klasifikácia by mala jasne rozdeliť autá do skupín v závislosti od ich technických parametrov. Často má však karoséria tej istej značky auta odlišné vlastnosti. A v tomto prípade môže byť v motivačnom systéme príliš veľa tried na použitie.

Riešenie tejto problematiky úzko súvisí s problémom optimalizácie dopravných nákladov vo všeobecnosti. Maximálna možná unifikácia vozidiel používaných spoločnosťou zjednoduší nielen vývoj motivačného systému, ale aj optimalizuje proces z hľadiska logistiky. Bude zabezpečená 100% kompatibilita štandardných skladových nakladacích a vykladacích zariadení a prepravných kontajnerov s karosériami automobilov. Zjednodušil sa proces plánovania trás dodávok, znížili sa náklady na údržbu vozového parku atď.

Ako odporúčanie môžeme navrhnúť vypracovanie vlastnej klasifikácie dopravy s použitím jednej značky automobilu s rovnakými parametrami karosérie v rámci svojej triedy pre jeden predajný smer (pozri tabuľku 1). V ďalšom budeme túto klasifikáciu používať na uvádzanie príkladov. Oveľa výhodnejšie je realizovať neštandardné dodávky prenajatou dopravou, ako držať auto vo vlastnom vozovom parku pre každého VIP klienta s originálnymi požiadavkami.

ZÁKLADNÉ PRINCÍPY PLATBY

Prepravná a špedičná služba je tvorená komplexom prvkov, medzi ktorými možno rozlíšiť tri hlavné: preprava, špedícia, nakladanie a vykladanie. Na základe fyzických parametrov nákladu môže všetko uvedené vykonávať buď jeden zamestnanec, alebo posádka s jasným rozdelením povinností. V závislosti od dodacích podmienok môže vyložiť vozidlo posádka vozidla aj personál klienta. A funkcie špeditéra za určitých podmienok môže vykonávať vodič. Najpohodlnejšou možnosťou je preto vyhodnotiť náklady na každú operáciu vykonanú samostatne pomocou vzorca:

STEU = SV + SE + SGR, kde

STEU – náklady na prepravu a špedičné služby;
SV – náklady na dopravu;
SE – náklady na zasielanie;
SGR – náklady na operácie nakladania a vykladania.

METÓDY VÝPOČTU NÁKLADOV

Uvažujme o najbežnejších princípoch tvorby nákladov na vykonávanie špedičných služieb. Nezabúdajme, že motivačná schéma by mala byť nielen férová, ale aj ľahko zrozumiteľná pre samotného interpreta. Vodič dodávky by mal ľahko odhadnúť, koľko peňazí za svoju prácu dostane. Len v tomto prípade môžeme počítať s plným nasadením z jeho strany.

FORMULÁR HODINOVEJ PLATBY

Tento spôsob platby sa používa pri preprave veľkých objemov tovaru na veľké vzdialenosti a spravidla s malým počtom destinácií. Vozidlá, ktoré primárne vykonávajú tento typ dodávky, zahŕňajú triedy 3 a 4 (podľa klasifikácie zvolenej ako príklad, pozri tabuľku 1). Výpočet plánovaného času dodania môžu plánovači vykonať na základe vopred vyvinutej matice s hodnotami časových nákladov na prepravu tovaru po štandardných trasách. Zohľadňovať by mal aj čas prestávok na odpočinok a prípravné a záverečné operácie.

PLATBA KUS (ZA POČET UKONČENÝCH DODÁVOK)

Tento typ platby je najefektívnejší pre autá 1. triedy, osobné autá (pozri tabuľku 1). V tomto prípade funkcie presmerovania vykonáva vodič nezávisle. Ideálnou možnosťou je mať záujem o dosahovanie výsledkov: vysoká platba zodpovedá maximálnemu počtu dodávok v čo najkratšom čase. Často sa však stáva, že túžba po pôrodných záznamoch má za následok veľké množstvo neúspešných pôrodov. Aby sa tomu zabránilo, sú prijaté nasledujúce preventívne opatrenia:

• značná pokuta za nedodanie, ktorá môže vodiča „odradiť“ od toho, aby prevzal viac dodávok, ako je schopný dokončiť. Trestu predchádza vyšetrovanie príčin zlyhania dodávky. Ak sa ukáže, že nerealizovateľnou cestou je vytvorenie plánovacej skupiny, zodpovednosť musí padnúť na nich;
• rezervná preprava, schopná promptne podporiť proces doručenia v prípade akéhokoľvek problému na trase a zabrániť porušeniu záväzkov voči klientovi.

Ako alternatívny spôsob je vo výnimočných prípadoch možné úspešne použiť kusovú platbu za počet zrealizovaných dodávok. Teda vtedy, keď štandardná metodika pre niektorú z tried neposkytuje adekvátnu výšku úhrady za vykonanú prácu.

Vyzdvihnutie (ZA POČET PREPRAVNÝCH MIEST)

Zavedeniu tohto princípu platby predchádzajú nasledujúce etapy: 1) organizácia procesu balenia tovaru do kontajnerov, ktoré spĺňajú podnikové štandardy, v sklade; 2) výpočet taríf za prepravu, špedíciu a nakládku/vykládku jedného kontajnera.

Minimálna a maximálna úroveň platby

Pri tvorbe motivačnej schémy je potrebné zachovať rovnováhu niekoľkých dôležitých zásad:

1. odmena každého účastníka pri realizácii technického projektu musí byť spravodlivým ohodnotením úsilia, ktoré vynaložil;
2. Množstvo práce si určuje firma a jej absencia nie je vinou zamestnancov. Musí sa určiť minimálna sadzba, pod ktorú výška platby nemôže klesnúť. Napríklad pri hodinovej platbe je minimum štandardných 8 hodín;
3. Vo veľkých spoločnostiach je postup výpočtu miezd automatizovaný. Parametre dodávky, ktoré ovplyvňujú jej cenu, môžu v niektorých prípadoch generovať sumy, ktoré nezodpovedajú skutočným mzdovým nákladom. Napríklad, ak sa platí za počet prepravených balíkov a jedného dňa dostane sklad nie 10 škatúľ nejakého produktu, ale tisíc malých kusov, čím sa pripočíta rovnaký objem, automaticky vypočítané náklady na prepravu môžu byť výrazne vyššie ako obvyklú úroveň. To je zlé ani nie z hľadiska zvyšovania nákladov firmy, ale z hľadiska vytvárania atmosféry nezdravej konkurencie v tíme o ľahko zarobené peniaze. Preto musia byť stanovené limity, nad ktoré suma nemôže narásť (pozri tabuľku 2). Zároveň je potrebné objasniť, že nejde o pevný limit, ale len o dôvod, aby operátor vykonávajúci výpočet skontroloval primeranosť údajov.

Kusová platba za počet prepravených miest sa používa pri vozidlách, ktoré sú schopné vykonávať veľké objemy prepravy do veľkého počtu destinácií. Patrí medzi ne trieda 2 v nami zvolenej klasifikácii (pozri tabuľku 1). Úroveň služieb je v tomto prípade rovnako ovplyvnená kvalifikáciou vodiča, profesionalitou špeditéra a silou a odolnosťou nakladača. Počet kusov nákladu ovplyvňuje produktivitu každého účastníka špedičnej služby, preto je tento parameter braný ako hlavný. Mzda sa vypočíta vynásobením počtu miest v rozpise trasy príslušnou tarifou.

PLATBA ZA PREVÁDZKU SLUŽOBNÉHO (REZERVNÉHO) AUTA

Už tradične sa kvalita práce celej dopravnej divízie firmy posudzuje podľa počtu nedoručených objednávok, ako aj podľa počtu prijatých reklamácií od zákazníkov. Preto je cieľom dispečerov čo najpodrobnejšia analýza informácií od dopravcov na všetkých trasách. A v prípade pravdepodobnej poruchy alebo chyby (napríklad zabudnutý kontajner v sklade) sa prijímajú opatrenia, aby sa tomu zabránilo. V prípade zdržania na trase môže pomôcť použitie záložného vozidla: dispečer pošle vozidlo v službe v tomto segmente do problémovej oblasti. V tomto prípade sa vyúčtovanie vykonanej práce vykonáva ručným označením trasových listov podpismi oboch vodičov špedície. Služobné vozidlo môže vykonávať aj dodávku zo skladu, ak zasielateľ signalizoval, že bol zistený nedostatok.

Presne načas

Fyzické vlastnosti nákladu obmedzujú funkcie vykonávané členmi posádky. Najmä funkcie špeditéra sú obmedzené na sprevádzanie nákladu a vo výnimočných prípadoch na pomoc pri vykladaní. Keďže práca potrebná na dokončenie dokumentácie je malá a 99,9 % platieb za náklad sa uskutočňuje bankovým prevodom, motivácia na vykonávanie ďalších funkcií nie je dostatočne účinná.

Je zrejmé, že ani vodič, ani špeditér v takejto situácii nemajú záujem dokončiť prácu v čo najkratšom čase. Najvhodnejším spôsobom platby špeditérovi bude v tomto prípade hodinová forma platby. Posádku, aby na týždeň bezdôvodne neuviazla na jednoduchej trase, môžete motivovať pomocou efektívneho riadiaceho systému (napríklad GPS vysielač na aute), ako aj bonusového systému za včasné ukončenie dodávok. alebo v predstihu.

Princíp platby za rezervnú dopravu je podobný hodinovej, no v tomto prípade existujú určité limity. Spodná hranica je spravidla polovica štandardného pracovného dňa (4 hodiny). Tento údaj sa započítava vodičovi špedície, ak vozidlo počas dňa nevykonávalo žiadnu prácu. Maximálny limit je spravidla štandardný pracovný deň so šesťdňovým pracovným týždňom – 7 hodín.

PLATBA ZA PREVÁDZKU STROJA HILLED FEC

Každá špedičná spoločnosť si stanovuje vlastné pravidlá platby za služby. Štandardný princíp je hodinový s príplatkami za prekročenie kilometrov (pozri tabuľku 3). Do úvahy sa berie aj hodina doručenia a minimálny pracovný deň 5 hodín (4 + 1 hodina doručenia).

* S prihliadnutím na hodinu doručenia.

Pri práci s prenajatou dopravou je dôležitým bodom kontrola faktúr vystavených palivovo-energetickým komplexom. Účtovanie tohto typu vozidla by sa malo vykonávať všeobecným spôsobom: dopravný list vyplní špeditér a nasledujúci deň ho odovzdá dispečingu. Výpočet sa robí podľa štandardných postupov (hodinová schéma). A po vystavení faktúry sa informácie overia s vypočítanými hodnotami. Výrazný nesúlad (vo väčšom smere) je dôvodom na spresnenie údajov dopravného podniku.

DODATOČNÉ PLATBY

Každý komponent špedičnej služby má určitý počet dodatočných parametrov, ktoré môžu zvýšiť alebo znížiť jej náklady. Ďalšie parametre ovplyvňujú len vlastnú a zmluvnú prepravu. Napríklad doplatok k nákladom na nakládku a vykládku (za vykládku veľkorozmerného tovaru) je zameraný okrem iného aj na to, že ak tovar nemôže vyložiť posádka vozidla, pracovníci môžu byť najatí priamo na adrese miesto vykládky pre prácu.

DOPLATKY K NÁKLADOM NA DOPRAVU

Aby sme zohľadnili všetky parametre, ktoré zvyšujú odmenu vodiča, rozdelíme ich do niekoľkých podskupín. Pri nákladoch na dopravu s hodinovou platbou sa tento parameter spracováva podľa počtu hodín - nadčasy sa platia zvýšenou sadzbou. Pri nákladoch na dopravu s kusovou platbou je možné identifikovať niekoľko parametrov.

1. Vykonávanie dodávok na veľké vzdialenosti. Ak auto tradične dodáva dodávky po meste a úloha zahŕňa dodanie do regiónu, vypočíta sa dodatočná platba za prekročenie kilometrov. Typicky sa používa vzorec: Dppr = (skutočný počet najazdených kilometrov - priemerný počet najazdených kilometrov v meste) x Tppr, kde Tppr je tarifa za 1 km prejdených kilometrov.
2. Neoptimálna trasa v rámci mesta. Minimalizácia najazdených kilometrov nie je štandardnou povinnosťou vodiča. Funkcia vytvorenia optimálneho zoznamu trás (z hľadiska maximálneho využitia zdrojov karosérie vozidla a jednoduchosti pohybu) je výlučne v kompetencii manažérov oddelenia dopravy. Neoptimálna trasa (alebo objednávky na rozvoz na diametrálne opačné konce mesta) vo forme platby napríklad za počet rozvozov bude mať za následok neadekvátne hodnotenie práce vodiča. Jedným zo spôsobov, ako formalizovať tento druh príplatku, je stanoviť tarifu pre auto prekračujúce hranice konvenčných zón, určenú smermi hlavných dopravných ťahov v rámci mesta (pozri obrázok). V tomto prípade môže byť kritériom pre optimálnosť plánovania trasy počet takýchto križovatiek. Normou je 0 až 1 priesečník; od 2 do 3 – optimálnosť je pod normálom; 4 križovatky s vysokou hustotou klientov spoločnosti je neprijateľná hodnota ukazovateľa.
3. Absolvovanie niekoľkých ciest za deň. Uskutočnenie niekoľkých jázd je spojené s časovými nákladmi na prijatie ďalšej úlohy a operácie nakladania. Príplatok môže byť vyjadrený ako určitá čiastka ekvivalentná priemerným nákladom na doručenie.
4. Realizácia školení. Štandardnou situáciou je proces zaškolenia nového zamestnanca firmy so skúseným vodičom dodávky. V tomto prípade stážista vykonáva funkcie špeditéra a mentor kontroluje všetky svoje činy a nesie plnú zodpovednosť za svoje činy (v skutočnosti vykonáva dvojitú prácu). Doplatok by mal kompenzovať tak špedičnú tarifu, ako aj psychofyzickú záťaž spojenú s tréningom.
5. Ťažké doručenie. Každá spoločnosť má kategóriu úloh klasifikovaných ako „komplexné“. Môže to byť hypermarket s kilometrovým radom na vykládku alebo klient so špeciálnymi akceptačnými podmienkami. Táto kategória dodávok by mala byť v prvom rade rozdelená rovnomerne medzi všetkých vodičov (napríklad vytvorením zoznamu priorít na splnenie tohto typu úlohy). Po druhé, plaťte pevnou sadzbou. Alebo je potrebné na štandardný systém aplikovať zvyšujúce sa koeficienty vopred určené pre každý typ „komplexnej dodávky“. Za „zložité“ možno považovať aj trasy, ktoré obsahujú veľký počet bodov s prísnymi obmedzeniami času doručenia.
6. Pravidelný príplatok za amortizáciu a spotrebu paliva. Ak vodič jazdí na osobnom aute, musí mu byť kompenzované amortizácia a spotreba PHM a mazív. Tento typ príplatku si vyžaduje pravidelnú indexáciu, pretože inflácia, rastúce dane, ceny pohonných hmôt a ďalšie makroekonomické parametre sú veľmi viditeľné pre každého majiteľa vozidla. Nie každá spoločnosť však dokáže rýchlo reagovať na tento typ zmien.
   Aby sa opäť nevyvolala nespokojnosť hodnotného zamestnanca, transparentný príplatok, ktorého dostatočnosť vie vodič ľahko posúdiť, sa najčastejšie nahrádza zohľadnením prevádzkových nákladov v tarifách za vykonanú prácu. V tomto prípade sa súčasne dosiahne niekoľko cieľov. Tarify na prvý pohľad vyzerajú veľmi konkurencieschopné. A ich indexácia sa vykonáva oveľa menej často ako zvýšenie cien benzínu.

Kreslenie. Príklad zónovania v súlade so smermi hlavných dopravných trás v Moskve

7. Doplatok za nadmerné odpisy. Môžu sa vyskytnúť prípady, keď hmotnosť nákladu presahuje nosnosť dostupných vozidiel, ale nie je praktické posielať dve vozidlá. Príplatok je náhrada za naloženie vozidla tovarom, ktorý svojou hmotnosťou presahuje jeho menovitú nosnosť.

DODATOČNÉ PLATBY K NÁKLADOM ZA POSLANIE

1. Vrátenie alebo reklamácia. Tento druh práce je jednou z najťažších v pracovnej činnosti špeditéra. Medzi jeho priame povinnosti nepatrí prítomnosť pri preberaní tovaru z hľadiska množstva a kvality od klienta. Jeho zodpovednosť je obmedzená na kontrolu, či kontajnery dodané klientovi zodpovedajú hodnotám v prepravných dokladoch. Preto môže odmietnuť zdokumentovať problém klientovi, napríklad ak sa v jeho prítomnosti zistí nedostatok vecí. Takýto postup bude opodstatnený, pretože plánovač tento postup nezohľadnil pri zostavovaní trasy a môže spôsobiť prerušenie následných dodávok. Ak je však klient vytrvalý a požaduje okamžité riešenie problému, malo by byť jeho želanie uspokojené a špeditér by mal byť motivovaný, aby všetky operácie vykonal precízne a v čo najkratšom čase. Príplatok za vrátenie sa líši od príplatku za uplatnenie reklamácie vo väčšom smere, keďže vrátenie je spojené s nutnosťou fyzického presunu tovaru späť na sklad.
2. Náhrada za mobilný telefón. Špeditér musí vedieť komunikovať s dispečingom aj klientom. Ak je možné zabezpečiť komunikáciu s dispečingom inštaláciou rádiostanice, potom klient potrebuje zavolať mobilným telefónom. V súlade s tým, aby ste zabezpečili primeranú kompenzáciu, môžete pre každého klienta v pláne cesty stanoviť určitý štandard pre náklady na hovory v peňažnom vyjadrení.
3. Vykonávanie zberu. Prijatie hotovosti od klienta a jej následné uloženie na pokladňu spoločnosti je proces spojený s určitou mierou rizika. Je potrebné zaplatiť osobitne. Špeditérom sa zvyčajne nedôverujú vysoké sumy, takže táto služba je celkom štandardná a dá sa platiť pevnou sadzbou.

JEMNÝ SYSTÉM

Jasný, transparentný a prísny systém pokút bude dobrým doplnkom spravodlivého hodnotenia nákladov práce. Pri vytváraní takéhoto systému možno rozlíšiť nasledujúce fázy:

1. formalizácia (správna formulácia) možných chýb pre každého účastníka špedičnej služby;
2. určenie ich hodnoty;
3. vývoj a uplatňovanie nasledujúcich organizačných opatrení:
   • denná kontrola každej posádky pred odchodom na plavbu;
   • registrácia problémov vznikajúcich na trase;
   • registrácia problémov zistených v čase predloženia dokumentov;
   • zisťovanie skrytých porušení (napríklad telefonovaním a prieskumom klientov o miere spokojnosti s poskytovanými službami);
   • rozbor okolností priestupku a rozhodnutie o miere zavinenia účastníkov;
   • účtovanie pokút pri výpočte miezd s vydaním úplného zoznamu chýb vinníkovi;
   • rozhodovanie o možnosti pokračovať v práci na základe analýzy jemných štatistík.

Prečo pokutovať špeditéra?

1. Nedodržanie požiadaviek hygienických noriem (v tomto prípade sa posudzuje vzhľad vodiča, stav interiéru auta, stav vonkajšej reklamy a včasnosť obnovy povolení).
2. Nesprávne vyhotovenie dokumentov a porušenie lehôt na ich doručenie.
3. Osobná nedisciplinovanosť (porušovanie interných predpisov, predpisov bezpečnosti práce, hrubosť).
4. Neprimerane prekračujúce štandardné doby prestojov na vykladanie/nakladanie.
5. Porušenie pravidiel prevádzky dopravy (oneskorené oznámenie porúch, poruchy, ktoré znižujú pripravenosť na odchod, porušenie pravidiel prevádzky zariadenia, ktoré viedlo k poruche).
6. Nedodanie.
7. Čiastočná dodávka nákladu.
8. Porušenie pravidiel zákazníckeho servisu.

KONEČNÉ VZORCE PRE VÝPOČET MZDY

Aby sme zhrnuli vyššie uvedené, môžeme načrtnúť konkrétne vzorce na výpočet miezd pre vodiča, špeditéra a nakladača, pričom nezabúdame, že ruský človek by mal byť motivovaný nielen „mrkvou“. Za škody, ktoré spoločnosti svojim konaním spôsobí (strata/poškodenie tovaru, vybavenia a iného majetku, poškodenie imidžu spoločnosti v očiach klienta) musia niesť plnú finančnú zodpovednosť vodič špeditér aj nakladač špedícia. A tiež za nedodanie, neúplnú dodávku alebo dodávku v nevyhovujúcej kvalite.
Plat vodiča = max (V) >= (St + Dv) >= min (V) – Uv;
mzda zasielateľa = max (E) >= (Se + De) >= min (E) – Ue;
plat nakladača = max (G) >= (Cgr + Dg) >= min (G) – Ug, kde

V, E, G – maximálny plat vodiča, špeditéra, nakladača resp.
Dv, De, Dg – výška príplatkov vodičovi, špeditérovi a nakladačovi;
SV, SE, SGR – náklady na prepravu, špedíciu, nakládku a vykládku;
Uv, Ue, Ug – výška zrážok.


Formalizovaný mechanizmus výpočtu miezd pre účastníkov dopravných a špedičných služieb poskytuje spoločnosti množstvo strategických výhod. Po prvé, pracovníci v priamom kontakte s klientmi dostávajú celý rad stimulov na efektívne vykonávanie svojich povinností. Po druhé, postupom času je možné upraviť metodiku výpočtu, zmeniť tarify a pridať nové kritériá hodnotenia výsledkov. Vyššie uvedený algoritmus vám umožní vykonať akékoľvek úpravy motivačnej schémy bez porušenia všeobecnej logiky. A tým sa vyhnete stresovým situáciám pre vodičov dodávky pri prechode na „pokročilejšie“ spôsoby platby. Po tretie, proces výpočtu môže byť čiastočne automatizovaný, čo výrazne zníži jeho zložitosť. A manažment spoločnosti dostane nástroj na čo najpodrobnejšiu analýzu prepravných nákladov. Tým je zabezpečená platnosť rozhodnutí v oblasti riadenia distribúcie produktov a vysoké ukazovatele kvality práce dopravných oddelení.

Článok poskytol Logistický klub (www.logistician.ru)

Ako motivovať vodiča a celý vozový park ako celok?

Mnohí riaditelia a jeho zástupcovia si neustále lámu hlavu nad tým, ako kompetentne a správne vypočítať a vypracovať motiváciu pre vodičov áut, ako zlepšiť výkonnosť vozového parku spoločnosti, kde získať dobrých chlapov a ako si udržať tých, ktorí dobre pracujú a vo všeobecnosti, komu sa vo firme dobre pracuje? Vieš to? Môžete sledovať všetkých súčasne alebo vám na plánovacích stretnutiach povedia, že práca vo vozovom parku je v plnom prúde? Pokúsim sa v krátkosti uviesť to najsprávnejšie a najfunkčnejšie riešenie, ktoré implementujeme už 7 rokov a prináša obrovské výhody riaditeľom a všetkým ostatným v spoločnosti. Stručne o hlavnej veci a bod po bode:

1. Nainštalujte systém monitorovania dopravy Omnicomm na celý vozový park. Zatiaľ je to jediný systém, ktorý poskytuje celkový obraz o prevádzke a prevádzke zariadení z rôznych uhlov, v ktorých je dobre vidieťpravdivé údaje, všetci, od majiteľa až po vodiča. Myslím tým aj dispečera, ekonóma, inžiniera, mechanika a tiež námestníkov, nevynímajúc.

2. Vygenerujte správu aspoň raz za mesiac stlačením 3 tlačidiel v programe Omnicomm. Vyberieme celú flotilu, vyberieme posledný mesiac a klikneme na tlačidlo „Skupinové hodnotenia“.

3. Vytlačte výsledný diagram na farebnej tlačiarni.

Diagram vyzerá takto.


4. Túto schému vyvesíme na parkovisku na nástenke.

5. Zverejňujeme fotografie najlepších 3 vodičov.

6. Zbierame v určený čas, napríklad ráno pred odchodom, všetci vodiči každý 1. alebo 2.

7. Najlepším vodičom na valnom zhromaždení blahoželáme, podávame ruky a ďakujeme za dobrú prácu. A najlepšie je, že to robí sám šéf firmy.

Nebol to finančný stimul. V žiadnom prípade nie je nižšia ako finančné stimuly.
K tomu môžete pridať finančné stimuly podľa vlastného uváženia. Pre spoločnosť sú to centy, ale pre produktívnych zamestnancov je to skutočný prírastok do rodinného rozpočtu.

8. Za 1. miesto udeľujeme 5000 rubľov.
Za 2. miesto udeľujeme 4000 rubľov.
Za 3. miesto udeľujeme 3000 rubľov.

9. A tak si rob ako chceš, buď týždenne, mesačne, štvrťročne.

A budete prekvapení, ako sa chalani začnú pretekať, kto prinesú do domu nejaký ten cent navyše, a hlavne, aby si ich všimol sám riaditeľ a pred všetkými im sám riaditeľ podal ruku a oni sú tí tí, ktorí si právom zaslúžia byť na prvom mieste na základe výsledkov práce za mesiac. Svojim deťom určite povedia, že ich otec sa stal najlepším vodičom vo vozovom parku.

A ešte jednu mrkvu. Týmto vodičom sa dajú napríklad počas mesiaca odpustiť všelijaké maličkosti, napríklad časté prestávky na fajčenie počas pracovnej doby. No nech je najlepší, firme priniesol zisk, najviac lieta. Je zakázaná fajčiarska prestávka pre tých, ktorí majú vo vozovom parku najnovšie ukazovatele „Skupinové hodnotenie“. A tým, ktorí neobsadili 1., 2. a 3. miesto.

Uvidíte, ako príjmy spoločnosti začnú každý mesiac rásť, uvidíte všetkých zdravotne postihnutých vodičov, pochopíte, prečo sa to či ono auto opravovalo alebo parkovalo. Určite dostanete spoľahlivé informácie o tom, prečo bolo auto zaparkované, kto je na vine a vyvodíte správne závery. A auto môže stáť na mieste z niekoľkých dôvodov: žiadne objednávky, žiadne náhradné diely, žiadny vodič, žiadny náhradný vodič v prípade, že jeden z vodičov je na dovolenke, nesprávne štruktúrovaná logistika.

Vaši poslanci vám neposkytnú sfalšované údaje. Nebudete platiť zdravotne postihnutým osobám vrátane zodpovedných osôbpre riadny chod vozového parku. Keď ste si otvorili firmu a kúpili si autá, snažili ste sa dosiahnuť nejaké ciele! Máte plány na rozvoj? Chápete, prečo potrebujete autá a koľko ich musíte mať vo svojej firme.

Ako príklad uvediem úspechy niektorých našich klientov. Jeden z nich mal v čase inštalácie systému 40 kusov, po 1 roku zostalo 25 áut. Na moju otázku riaditeľovi, prečo sa autá predali, som dostal úžasnú odpoveď: Načo potrebujem 40 áut, ak by sme s 25 autami začali vyrábať 2x viac, prečo by som mal udržiavať tých absolútne zbytočných 15 kusov a to sú dane? , platy, výdavky na údržbu, náhradné diely. Alebo napríklad úplne naopak, z 10 áut bolo 25 kusov. Podnikanie začalo skutočne generovať príjmy a do tejto spoločnosti sa hrnuli dobrí zamestnanci a vodiči. Pretože ľuďom záleží na transparentnej situácii v tíme aj v práci. Produktívni zamestnanci by mali zarábať dobre a veľa a neproduktívnych nechať pracovať ku konkurencii, tam patria. A aj keď sa vaši konkurenti zatvoria, bude sa vám pracovať ľahšie.

A najúžasnejšie je, že tam, kde inštalujeme systém Omnicomm a kde bola zavedená naša metóda motivácie vodičov, nikto z dobrých vodičov neodišiel, ale naopak, priviedli do spoločnosti ďalších rovnako dobrých vodičov.

Priatelia, je len na vás, aby ste si urobili vlastné závery. Čo chcete vo svojom živote a podnikaní dosiahnuť? Kam vediete svoje podnikanie: smerom k rozvoju alebo neúspechu? Za 7 rokov našej práce máme mnoho ďalších veľmi, veľmi užitočných funkcií, ktoré pomáhajú manažérom spoločností. Zavolajte, opýtajte sa, pomôžeme!
Veľa šťastia v podnikaní.

Nazarevič Ya. S. študent gr. 50 centov Vedecký školiteľ: kandidát veterinárnych vied Sc., docent katedry „ETLIUK“ Levkin G. G. MOTIVÁCIA A STIMULÁCIA VODIČOV DODÁVOK VO VEĽKOOBCHODNOM OBCHODE Mnoho senior manažérov sa stretáva s problémom personálnej efektivity a ich fluktuácie. A to je problém vo veľkom meradle, aj v Omsku. Recenzie a komentáre na špecializovaných webových stránkach naznačujú relevantnosť problému, ktorý odhaľuje problémy týkajúce sa miezd, racionalizácie dopravy, zodpovednosti vodiča, ako aj podmienok pracovných zmlúv, kde je potrebné uviesť všetky nuansy súvisiace s činnosťou zamestnanca. Problém motivácie vodičov dodávok odhaľujú výsledky prieskumu časopisu „Logistika: Problémy a riešenia“. Prieskum medzi vodičmi, ktorí sa podieľajú na rozvoze tovaru a súčasne si plnia povinnosti špeditéra, ukázal, že 72,6 % opýtaných nie je spokojných so svojím platom, považuje ho za príliš nízky, 18,3 % je tiež nespokojných so svojím platom, ale má vlastný plat. priama odpoveď: „Ďakujem aspoň za to, čo platia!“ a zvyšných 9,1 % súhlasí s touto úrovňou miezd. Ruská internetová stránka „Human Resources Management Forum“ signalizuje: „Vážení kolegovia, vyskytol sa problém: vodiči dodávok odchádzajú vo veľkom počte. Prieskum ukázal: práca je fyzicky náročná, klientov je veľa a sú drzí, dopravné zápchy atď.“ Všetko uvedené teda naznačuje relevantnosť otázky pracovnej motivácie pre vodičov dodávok. Vo všeobecnom zmysle sa motivácia týka vytvorenia predpokladov pre vnútorné nutkanie konať. V modernej spoločnosti manažéri pochopili dôležitosť motivácie zamestnancov pre činnosť organizácií a venujú tomu veľkú pozornosť. Úlohou motivácie vodičov špedície je povzbudiť ľudí, aby čo najefektívnejšie doručovali tovar v súlade s právami a povinnosťami, ktoré im boli zverené. Funkciu motivácie svojich zamestnancov plní manažér, ktorý musí vedieť identifikovať potreby zamestnancov a vytvárať podmienky, ktoré im umožňujú uspokojovať tieto potreby dobrou prácou. Motivačné problémy spočívajú v neschopnosti manažérov efektívne a dôsledne aplikovať a implementovať motivačné metódy; neschopnosť vedcov jasne a presvedčivo komunikovať s manažérmi, čo vedia o motivácii, stimuloch a výkone; v rastúcej dynamike a komplexnosti potrieb, požiadaviek, túžob a očakávaní kladených zamestnancami na organizáciu a pracovisko. V praxi má systém motivácie a stimulov v každej organizácii svoje špecifiká a zameranie. Preto sa strední a vyšší manažéri snažia v rámci svojej organizácie vybudovať hierarchiu cieľov a spôsobov, ako ich dosiahnuť. Na zvýšenie efektívnosti doručovania nákladu manažéri používajú nasledujúce schémy práce s vodičmi špedície Začiatok práce vodiča špedície musí byť najprv kompetentný a jasne vysvetlený manažérom: opíšte, čo špeditér robí, aké konkrétne operácie. vykonáva, koľko času je vyčlenených na každú operáciu, ako sa dodržiava meranie času, aké má právomoci na zmenu trasy. Definujte rozhodovacie kritériá. Podľa trás - ako tvoríte: kapacita nákladu, dočasná, zónová, obmedzenia, plánovaná/jednorazová, rezerva atď.; je potrebné správne zostaviť plán dodávok, t.j. množstvo a rozsah tovaru, ktorý musí zasielateľ prepraviť za jednotku času (deň, týždeň, mesiac) a stanoviť mzdu v závislosti od plnenia plánu. Dobrým doplnkom k tomu by bol vývoj doručovacej trasy so skutočným cestovným časom na nakladanie/vykladanie a čakanie; mala by byť určená minimálna mzda, pod ktorú by plat nemal klesnúť bez ohľadu na to, ako je vodič zaneprázdnený. Koniec koncov, nedostatok požadovaného množstva práce nie je chybou vodiča, všetko závisí od organizácie činností spoločnosti; pri určovaní systému odmeňovania rozdeliť vodičov do kategórií podľa toho, či sú alebo nie sú zamestnancami; zvážiť aj mieru zodpovednosti, ktorú nesú za auto; sú potrebné dlhodobé zmluvy s vodičmi; zaškolenie nových zamestnancov. Stáž pre nováčika so skúseným vodičom; osobitné individuálne odmeny ako uznanie hodnoty konkrétneho zamestnanca; môžu byť poskytované benefity súvisiace s rozvrhom práce (práca na zmeny, možnosť flexibilného rozvrhu); Netreba zabúdať, že pracovný tím pracuje a interaguje nielen na odborných problémoch, je potrebné systematicky organizovať podujatia venované významným udalostiam a dátumom; dať vodičom možnosť pracovať na vlastných aj služobných autách. Navyše môžu pracovať ako s vlastnými klientmi, tak aj s klientmi, ktorí volali na náš dispečing. Vodič platí spoločnosti fixné percento z akejkoľvek objednávky. Tento spôsob platby sa plne vzťahuje na vodičov pracujúcich na svojich autách. Ak si vodič prenajme auto od firmy, tak má dva spôsoby platby: okrem úroku z objednávok zaplatiť fixný poplatok za požičanie auta, alebo zaplatiť len fixný poplatok, ktorý už zahŕňa nájom a úrok. Vodič má teda možnosť vybrať si pre seba najvhodnejšiu možnosť. Analýza existujúcich metód motivácie a stimulov ukázala, že na zvýšenie efektívnosti dodávky tovaru vo veľkoobchode je potrebné vyvinúť ďalšie metódy a prístupy. Môžete si napríklad nastaviť príplatky za tieto druhy prác: cestovanie na veľké vzdialenosti. Ak vodič vykonáva dodávky v rámci jednej lokality a úloha zahŕňa dodávku do regiónu, vypočítajú sa náklady na ďalšie najazdené kilometre; benzín a amortizácia auta (relevantné, keď vodič riadi osobné auto); prácu cez víkendy alebo po pracovnej dobe (potreba urgentného doručenia môže vzniknúť kedykoľvek a pod. Využiť môžete také metódy nemateriálnej motivácie vodičov ako osobné poďakovanie, podanie ruky, zdôraznenie dôležitosti práce vodiča, možnosť používanie oficiálnej dopravy na osobné účely cez víkendy, možnosť pre vodiča vytvárať si vlastný pracovný harmonogram Na záver treba poznamenať, že vybudovanie motivačného systému pre vodičov dodávok pre jednotlivé organizácie je zložitá a veľmi špecifická úloha vyhodnotiť pomerne veľké množstvo faktorov, berúc do úvahy psychologické, technické, morálne a dokonca aj prírodné podmienky, a preto je ťažké vytvoriť univerzálnu metodiku pre motiváciu a stimuláciu práce vodičov špedície stredných a vyšších manažérov Výkonnosť vodičov špedície závisí len od ich erudície, vedomostí, skúseností, flexibility a manažérskeho talentu. Pre každý podnik by sa mala použiť vhodná hodnotiaca karta. V dôsledku použitia efektívnej metodológie na motiváciu a stimuláciu vodičov dodávok sa môžu zlepšiť ukazovatele výkonnosti spoločnosti súvisiace s logistikou. Literatúra 1. Levkin G.G. Logistika: teória a prax. M.: Direct-Media, 2013. 2. Fórum “Logist.ru/2013”. Komunita profesionálov v oblasti logistiky a riadenia dodávateľského reťazca. Režim prístupu: www.logist.ru. 3. Logistické fórum. Lobanov-logistik. Režim prístupu: www.lobanovlogist.ru. 4. Fórum riadenia ľudských zdrojov. Režim prístupu: http://www.biznet.ru.

Sergej Mišutin, zástupca generálneho riaditeľa spoločnosti "Finančné systémy", Moskva

• H​toto sa musí vziať do úvahy pri vývoji systému motivácie vodičov
• Ako sa vysporiadať so vzájomnou zodpovednosťou v tíme vodičov
• Ako prinútiť vodičov, aby sledovali technický stav svojich áut
• Ako urobiť prestoje nerentabilné pre vodičov
• Ako vyriešiť problém nepohodlných trás
• Ako presvedčiť zamestnancov, že nový motivačný systém je dobrý nielen pre firmu, ale aj pre nich samotných

Stále môžete počuť debaty o ktorých motivácia vodiča významnejšie – hmotné alebo nehmotné. Som si istý, že pre každého človeka je dôležité, aby za svoju prácu dostával slušnú odmenu: znamená to zároveň uznanie zásluh, profesionálnu úroveň, rešpekt zo strany vedenia, osobný úspech atď. dôležité, ale aj postup pri jej výpočte. Možno je poradie výpočtu ešte dôležitejšie.

Najlepší zamestnanci sú podnikaví zamestnanci. Sú plní nových nápadov, sú pripravení tvrdo pracovať a prevziať zodpovednosť. Sú však aj najnebezpečnejší – skôr či neskôr sa rozhodnú na sebe pracovať. V najlepšom prípade jednoducho odídu a vytvoria si vlastný podnik, v horšom prípade získajú vaše informácie, vašu skupinu klientov a stanú sa konkurentmi.

Ak už ste predplatiteľom časopisu Generálny riaditeľ, prečítajte si článok

Pred niekoľkými rokmi som pri riadení prevádzkovej služby vo výrobnej spoločnosti spolu s personálnym oddelením vyvinul a implementoval motivačný systém pre vodičov dodávok a opravárov (spolu asi 40 ľudí - asi tretina zamestnancov spoločnosti). Tento systém nám pomohol vyriešiť mnohé naliehavé problémy (viď. Typické problémy, na ktoré je systém motivácie vodičov navrhnutý).

Typické problémy, na ktoré je systém motivácie vodičov navrhnutý

1. Vodiči, ktorí dostávajú fixnú odmenu, sa pokúšajú opustiť spoločnosť ihneď po skončení pracovného dňa bez ohľadu na to, či splnili svoje úlohy alebo nie. Takíto zamestnanci riešia svoje pracovné povinnosti formálne, keďže z toho, či idú na dve alebo desať adries, nič nestrácajú ani nezískavajú.

2. Vodiči sa všemožne vyhýbajú trasám, ktorých obsluha je spojená s väčšími problémami ako obsluha iných. Pre spoločnosť je to plné rôznych problémov, vrátane sabotáží a pokusov o hromadné prepúšťanie počas prázdnin.

3. Vozidlá prevádzkované rôznymi vodičmi v zmenách sa rýchlo opotrebúvajú. Sedem opatrovateliek má dieťa bez oka: pokrčený nárazník, škrabance, plešaté rezervné koleso, kamsi zmizol zdvihák atď. Všetci sa navzájom obviňujú zo všetkého, no konkrétneho vinníka nemenujú. A jeden mechanik, ktorý obsluhuje 20 vozidiel, nie je fyzicky schopný kontrolovať každé auto každý deň.

• Monitorovanie práce vodičov: ako sa zbaviť krádeží a nesprávnej jazdy

Praktizujúci hovorí

Andrey Ravitsky, HR riaditeľ v Kursk Logistics Center

Predtým sme mali vlastnú prepravnú službu: kupovali sme autá a najímali vodičov. Narazili sme však na množstvo problémov. Niektoré z nich súviseli s organizačnými a technickými ťažkosťami: bolo potrebné prijať zdravotnú sestru (s pracovným oprávnením), vybaviť lekársku ordináciu, zabezpečiť, aby autá prešli štátnou kontrolou, zúčastniť sa havarijného konania. Ďalšie problémy vyplynuli zo samotných vodičov: absencia, vykonávanie nesprávnej práce (zatiaľ čo tá hlavná nebola vykonaná) a fluktuácia zamestnancov. Taktiež medzi vodičmi často vznikali spory, kto dostane aké auto. Každý chce jazdiť na bežnom aute, ktoré sa nepokazí, rýchlo dokončiť prácu a mať čas na nejakú prácu. A pokazené auto často spotrebuje viac benzínu, ako je požadované podľa noriem spotreby - vodiči sa urazili, že sa od nich odpisujú peniaze navyše, a odišli.

Po nejakom čase sme prišli na to, že potrebujeme dlhodobé zmluvy s vodičmi. Preto už niekoľko rokov s nami spolupracujú súkromní vlastníci na základe zmluvy o poskytovaní prepravných služieb. Na základe tejto zmluvy spoločnosť platí len za benzín (vydávame na karty) a za všetko ostatné (odpisy, technická kontrola, nadmerná spotreba paliva v dôsledku poruchy stroja a pod.) zodpovedajú vodiči. Benzín sa vydáva prísne v súlade s normami spotreby paliva, ktoré sú stanovené pre každé auto na každej trase: po prvé, máme špecifický súbor trás a po druhé, spotreba každého typu paliva je známa pre každú značku automobilu v závislosti od rok jeho výroby (riaditeľ logistiky zhromaždil informácie a urobil výpočty). Odkedy sme takýto systém zaviedli, všetky problémy sú vyriešené a dostali sme svedomitých zamestnancov.

Ako sme zmenili systém motivácie vodičov

Ruské pracovné právo nestanovuje trest v rubľoch. Nikto však nezakazuje zamestnávateľovi počítať bonusy na základe vlastného systému ukazovateľov, ktoré odrážajú skutočnú účasť každého zamestnanca na dosahovaní výsledkov spoločnosti. Určité akcie zamestnancov teda spájame s určitými podmienenými koeficientmi. Toto je naša metóda výpočtu, nie prostriedok disciplinárneho konania. Prirodzene, príslušné ustanovenie musí byť zakotvené v regulačných dokumentoch podniku.

Zamestnanec má teda mzdu a odmenu. Spolu poskytujú zamestnancovi príjem blízky trhovému priemeru. Toto je kľúčový aspekt: ​​celková odmena vodiča, ktorý pracuje bez prerušenia a špeciálnych úspechov, by sa mala približne rovnať priemeru na trhu. Pomery plat/bonusy sa môžu líšiť. Tento pomer sme nastavili približne na 60:40.

Bonus sa vypočítal podľa vzorca K × P, Kde K– koeficient odrážajúci pracovné výsledky zamestnanca a P– priemerná výška bonusu spoločnosti pre určitú kategóriu zamestnancov. Variabilné K nazvali sme to KTU (labour participation rate).

Predvolená hodnota KTU bola 1 (inými slovami, priemerný pracovník dostával priemerný príjem). Tento ukazovateľ by sa mohol naraz zvyšovať a znižovať aspoň o 0,01, maximálne o 0,5. Zmeny v KTU v jednom alebo druhom smere boli sčítané, takže zamestnancovi, ktorý sa dopustil mnohých menších priestupkov, hrozilo, že zostane úplne bez prémie (ak jeho koeficient klesne na nulu).

Podotýkam: zmyslom zavedenia ČTÚ nie je len to, že s jeho pomocou je možné vybudovať efektívny systém trestov a odmien. Použitie koeficientu umožní zaujať zamestnancov aj o pracovné miesta, ktorým sa vyhýbajú, ale ktoré sú pre firmu potrebné. Budem sa tomu venovať podrobnejšie.

Osobná zodpovednosť za technický stav auta

Predtým bol za technický stav áut zodpovedný každý a nikto. Postup pri preraďovaní auta od jedného vodiča k druhému, stanovený počas rozvrhu zmien, sa v praxi nedodržiaval. Zamestnancov motivoval falošný pocit kamarátstva. Vodič po dokončení svojej práce jednoducho nechal kľúče dispečerovi a odišiel domov a jeho náhradník, aj keď videl, že auto je v nevyhovujúcom stave, považoval za nečestné písať protokol. A ak si starší mechanik počas kontroly všimol poruchu, začalo sa kričať: „To sa už stalo!“

Nový motivačný systém okrem zníženia KTU za nedodržanie povinného postupu pri odovzdaní auta počítal aj s jeho zvýšením pre ideálnu údržbu auta (umývanie, tankovanie pred odovzdaním smeny, drobné opravy, kompetentná prevádzka). V tomto prípade bolo zníženie nastavené na 0,02 (pri opakovanom porušení - na 0,05) a zvýšenie - okamžite na 0,3.

Samozrejme, nedodržanie požadovaného postupu môže zostať nepovšimnuté. Ale zhoršenie určitých charakteristík v každom prípade skôr či neskôr zaznamenal mechanik. A ak sa nepodarilo nájsť vinníka, prišiel na rad princíp kolektívnej zodpovednosti. Opatrný vodič, zakrývajúci nepoctivosť svojich náhradníkov, tak prišiel o možnosť získať zaslúžený bonus – a to mohlo uspokojiť málokoho.

Zaviedli sme ešte jedno pravidlo. Ak z dôvodu nadmerného opotrebovania spôsobeného nesprávnou obsluhou bolo auto stiahnuté z linky na neplánovanú opravu (na túto skutočnosť bola vytvorená provízia, ktorá patrične určila), tak v aktuálnom mesiaci pre vodičov zaradených do auto, predvolená hodnota KTU bola nastavená na 0, a nie 1. Ak sa podarilo identifikovať konkrétneho vinníka, bol potrestaný iba on.

Keďže celková výška platu a odmien pre zodpovedného a svedomitého zamestnanca mohla byť jedenapol až dvakrát vyššia ako príjem vlažného vodiča k práci, ľudia mali čo stratiť. A vzájomná zodpovednosť bola vykorenená.

Po určených trasách

Všetky obsluhované objekty sme rozdelili do troch kategórií podľa ich rentability. Pre zariadenia prvej kategórie boli maximálne prípustné prestoje zariadenia dve hodiny. Ak tento limit nebol dodržaný, špeciálny počítačový program vyslal poplach dispečerovi a vedeniu a tí zistili príčiny výpadku. Niekedy sa ukázalo, že na vine nie je nikto - elektrina na mieste bola jednoducho vypnutá. Vo väčšine prípadov však boli príčinou prestojov chyby alebo nepozornosť dispečera alebo úmyselnosť vodiča (keď sa napríklad odchýlil od trasy „aby sa vyhol dopravným zápcham“). Snažili sa s tým bojovať viac ako raz - viedli školenia, niekoho vyhodili. Všetko bezvýsledne.

Pri zavádzaní nového motivačného systému sme to urobili. Ak bol objekt prvej kategórie nečinný dlhšie ako dve hodiny, KTU dispečera sa znížila o 0,02; S každou ďalšou hodinou odstávky odpočet rástol. Jediným spôsobom, ako sa vyhnúť zníženiu KTU, bolo napísanie podrobnej, odôvodnenej správy o odmietnutí vodiča splniť požiadavky v navrhovanom poradí. Inými slovami, dispečer si musel buď priznať chybu pri zostavovaní trasy, alebo preniesť riešenie problému na vedenie, keďže sám mal obmedzené možnosti ovplyvňovania vodičov. Na základe takejto správy z KTU boli vinníci znížení o desatiny (konkrétna hodnota závisela od okolností). Obdobne sa trestali prestoje objektov druhej a tretej kategórie – len povolená hranica bola vyššia: štyri, respektíve šesť hodín. Bezprostredne po implementácii nového systému sa ukázalo, že neriešiteľné logistické problémy, o ktorých dispečeri hovorili so slzami v hlase, sa v skutočnosti dajú veľmi ľahko zvládnuť.

Ak posádky a dispečeri nepovolili mesiac odstávky v zariadeniach prvej kategórie, boli ocenení výrazným bonusom.

Záujem o prácu nadčas

Predtým sa vodiči vracali na základňu minútu po minúte (najmä v piatok večer), a to aj bez toho, aby splnili všetky pracovné úlohy. Po implementácii nového systému sa rozhodlo, že dispečer môže požiadať vodiča o prijatie objednávky na konci pracovného dňa a ak bude súhlasiť, bude odmenený zvýšením KTU minimálne o 0,05.

Mimochodom, pracujúci podľa novej schémy, technici a vodiči začali kontrolovať objekty prvej kategórie bez čakania na prihlášky (sami zavolali dispečera a spýtali sa, či je tam všetko v poriadku, dohodli sa so zamestnancami objektov tak, že okamžite by informovali o poruchách). Okrem materiálneho záujmu začal hrať významnú rolu aj faktor spolupatričnosti - vodiči sa prestali cítiť ako ozubené kolieska, uvedomili si, že od nich vo firme nezávisí tak málo.

Voľba nepohodlných trás

V minulosti vodiči niektoré trasy sabotovali. Potom sme sa rozhodli takto: pri výbere nepohodlných trás nie je predvolená hodnota KTU 1, ale 1,1 alebo 1,15. Trasa s najväčším počtom objektov v blízkom moskovskom regióne mala dvojdesatinový náskok. Za prechod na novú trasu namiesto prepusteného alebo chorého kolegu v prvom mesiaci bol udelený bonus vo výške 0,05. Toto rozhodnutie bolo opodstatnené, keďže posádky (technik aj vodič) vynaložili veľa úsilia na zníženie prestojov zariadení na svojich trasách a pri prechode na novú trasu bolo potrebné všetky tieto práce vykonať znova. Okrem toho pri cestovaní do Moskovskej oblasti na inštaláciu zariadenia sa normy prestojov pre objekty akejkoľvek kategórie zvýšili v priemere o dve hodiny.

• Ako bojovať proti krádeži vodičov v dopravnej spoločnosti

Ako spopularizovať novú mzdovú schému

Vodiči spočiatku nový motivačný systém vnímali ako trestný. Aby sme tento postoj zmenili, rozhodli sme sa vytvoriť pozitívny precedens. Dvaja najsvedomitejší zamestnanci boli vybraní a bez ich vedomia mesiac intenzívne pozorovaní, aby sa prípadné chyby promptne odstránili, čím sa zamestnancom dostalo podstatne väčšej odmeny ako doteraz.

Okrem toho mali línioví manažéri za úlohu nájsť aspoň jeden návrh na zlepšenie, ktorý dostali od radových zamestnancov. Aby sme to dosiahli, pozorne sme si preštudovali všetky správy, časopisy a poznámky. A našli sme jeden praktický návrh týkajúci sa optimalizácie trasy, ktorý bol v prednovoročnom zhone odložený. Autor návrhu dostal maximálne jednorazové zvýšenie KTU o 0,5.

Nasledujúci mesiac už takéto úsilie nebolo potrebné. Navyše: možnosť zmeniť KTU do mesiaca podnietila zamestnancov, ktorí sa dopustili priestupkov, aby kompenzovali straty, ktoré im hrozili, intenzívnejšou a kvalitnejšou prácou. V sále boli vyvesené pravidelne aktualizované grafy KTU, takže ktokoľvek si mohol zistiť vlastné ukazovatele a porovnať sa so svojimi kolegami.

Vo všeobecnosti sa už v treťom mesiaci po implementácii systému prejavil stabilný pozitívny výsledok (pozri tiež: Dodatočný efekt). V budúcnosti sa samozrejme vyskytli jednotlivé poruchy, ale všeobecný prístup k práci pre väčšinu vodičov sa radikálne zmenil. Žiaľ, niekoľko ľudí muselo byť prepustených: keďže úplne prišli o celý bonus, stále nechceli zmeniť svoj postoj k svojim povinnostiam.

Dodatočný efekt

Začali sme podporovať najmä túžbu zamestnancov zlepšovať kvalitu výrobných procesov. Ak sa návrh zrealizoval a mal ekonomický efekt (pre overenie efektu sme jednoducho porovnali, o koľko rástol obrat), autor dostal maximálne možné jednorazové zvýšenie KTU.

Za rok prác na novom systéme sa zaviedlo asi desiatka významných zmien, z toho sedem vychádzalo z návrhov špedičných vodičov a opravárov (zmeny sa dotkli dizajnu zariadení, softvéru a predpisov o údržbe). Dosiahnutý efekt bol rádovo vyšší ako náklady na zvýšené vyplácanie odmien. Niektoré predstavené návrhy boli zároveň vypracované práve s cieľom riešiť problémy, ktoré vedú k poklesu KTU. Ľudia sa snažili odstraňovať prekážky, ktoré im bránili zarábať peniaze a vyvolávali nespokojnosť u nadriadených. Vďaka tomu sa im dostalo aj výrazného povzbudenia, ktoré ich následne stimulovalo k ešte lepšej práci.

• Personálny manažment, ktorý bude len prínosom

Praktizujúci hovorí

Jekaterina Pasholikova, Riaditeľ rozvoja poradenskej spoločnosti "Logic of Growth", Moskva

Motivačný systém pre vodičov by mal byť po prvé jednoduchý a zrozumiteľný a po druhé z ich pohľadu logický.

Komplexná schéma s veľkým počtom vzorcov a komponentov pravdepodobne nebude mať pozitívny vplyv na kvalitu a produktivitu práce pre túto kategóriu zamestnancov. Vodiči môžu nadobudnúť dojem, že ich chce firma zmiasť a ukrojiť z príjmu.

Najprv by ste si mali určiť sadzbu minimálnej mzdy, pod ktorú by plat nemal klesnúť bez ohľadu na vyťaženosť vodiča. Koniec koncov, nedostatok požadovaného množstva práce nie je chybou vodiča, všetko závisí od organizácie práce v spoločnosti.

Po druhé, stojí za to stanoviť maximálnu hranicu, nad ktorú sa mzdy nemôžu zvýšiť. Napríklad odmena vodiča závisí od počtu balíkov tovaru, ktoré prepravuje. Napríklad do skladu prišlo sto malých krabíc s tovarom a nie desať veľkých, ako zvyčajne. V tomto prípade, ak je výpočet mzdy vo vašej spoločnosti automatizovaný, systém vypočíta mzdu na základe sto prepravených škatúľ. Ale potom budú mzdy nafúknuté, pretože v žiadnom prípade nesúvisia s nákladmi práce.

Po tretie, pri vytváraní systému odmeňovania rozdeľte vodičov do kategórií v závislosti od toho, či sú alebo nie sú zamestnancami; Zvážte aj mieru zodpovednosti, ktorú nesú za auto. Existujú štyri možnosti: vodiči na plný úväzok pracujúci na služobných vozidlách; vodiči na voľnej nohe pracujúci na firemných vozidlách; riadni vodiči využívajúci osobnú dopravu, vodiči na voľnej nohe využívajúci osobnú dopravu. Zástupcovia štvrtej kategórie majú najväčší záujem o dosiahnutie vysokej produktivity práce. Najviac všímajú si motivačný systém a adekvátne vnímajú komplexné princípy odmeňovania za svoju prácu.

Celkový príjem vodičov môže pozostávať z týchto častí:

• stála časť (plat);
• variabilná časť, ktorá môže závisieť od vzdialenosti trasy, počtu odberných miest;
• príplatky za náročnosť práce a súvisiace funkcie.

Stála súčasť. Mzda musí priamo súvisieť s rozvrhom práce a musí sa pohybovať od 30 do 50 % z celkového mesačného príjmu vodiča. Navyše pre zamestnancov, ktorí sú zamestnancami spoločnosti, by toto percento malo byť vyššie, pre nezávislých pracovníkov – nižšie. Niektorí manažéri uprednostňujú nevyplácanie miezd vôbec vodičom, ktorí pracujú na základe zmluvy, pričom používajú iba formu platby za kus v závislosti od počtu objednávok doručených na body a odpracovaných hodín. Vyplatiť či nevyplatiť mzdu je v tomto prípade vecou sociálnej politiky spoločnosti. Je však dôležité si uvedomiť, že plat vodiča je vždy dôvera v budúcnosť.

Signálom toho, že freelancer bude k práci ledabolo pristupovať a zákazky plniť vonku, môže byť jeho nástojčivá požiadavka na zvýšenie základnej mzdy a zníženie variabilnej časti. Naopak, zodpovedný vodič sa vždy zaujíma o rozvoj svojho malého podnikania.

Variabilná časť. Je žiaduce, aby to bolo najmenej 40% z celého platu vodiča. Variabilná časť by mala pozostávať z jednoduchých ukazovateľov, ktoré by vodič mohol samostatne vyhodnotiť: objem prepraveného nákladu, počet odberných miest, počet objednávok. Treba počítať s tým, že objem prepravovaného nákladu závisí od toho, aký stroj šofér riadi.

Súbor doručovacích trás je možné rozdeliť do samostatných zón. Potom po obdržaní trasového listu vodič okamžite uvidí, že dnes bude musieť cestovať na tri miesta v regióne (zóna 1) a doručiť jednu zásielku mimo mesta (zóna 2) a môže si sám vypočítať, koľko bude musieť zarobiť. Objednávky môžete triediť podľa objemu prepravených produktov, rozdeliť ich napríklad na veľkoobchodné, veľké a malé. Je dôležité motivovať vodiča, aby odoberal nielen veľa produktov, ale aj zabezpečil čo najviac odberných miest.

Ak v situácii, keď pohyblivá zložka mzdy tvorí väčšinu zárobku alebo sa výplata uskutočňuje po jednotlivých kusoch, vodiči si berú v práci voľno, s najväčšou pravdepodobnosťou našli spôsob, ako zarobiť viac ako ponúka vaša spoločnosť. Inými slovami, „bombardujú“ alebo pracujú pre niekoho iného, ​​alebo sú jednoducho leniví a nemajú záujem zvyšovať svoj príjem. A to je dôvod na rozlúčku s takýmito zamestnancami.

Dodatočné platby. Dodatočné platby do značnej miery závisia od špecifík práce vodiča (typ auta, nákladná alebo osobná doprava, pracovný poriadok, mestská alebo medzimestská doprava atď.). Môžete napríklad stanoviť dodatočné platby za nasledujúce typy prác:

1. Cestovanie na dlhé vzdialenosti. Ak vodič doručuje v rámci jednej lokality a úloha zahŕňa dodanie do regiónu, vypočítajú sa náklady na ďalšie najazdené kilometre.
2. Práca cez víkendy alebo po pracovnej dobe (potreba urgentného doručenia môže vzniknúť kedykoľvek).
3. Odpisy benzínu a auta (relevantné, keď vodič jazdí na osobnom aute).
4. Uskutočnenie niekoľkých jázd denne s návratom do skladu (zvýšenie času stráveného nakladaním a vykladaním). Príplatok môže byť vyjadrený ako určitá suma, ktorá sa rovná priemerným nákladom na platbu za jeden bod.
5. Vykonávať súvisiace funkcie. Vodič veľmi často okrem svojich priamych povinností vykonáva aj funkcie špeditéra, zberača a nakladača. V tomto prípade je potrebné, aby motivácia vodičov smerovala ku kvalitnému plneniu ďalších povinností. Priplaťte si napríklad za špedíciu, teda za finančnú zodpovednosť, 10–15 % z celkovej mzdy. Prevzatie hotovosti a jej následné uloženie na pokladňu spoločnosti je tiež proces spojený s istou mierou rizika. Je potrebné zaplatiť osobitne.
6. Používanie mobilného telefónu. Vodič musí mať vždy možnosť spojiť sa s dispečerom aj s prijímajúcou stranou.
7. Školenie nových zamestnancov. Stáž pre nováčika u skúseného vodiča je štandardná situácia.

Môžete použiť také metódy nemateriálnej motivácie vodičov, ako je osobná vďačnosť, podanie ruky, zdôraznenie dôležitosti práce vodiča, možnosť využitia oficiálnej dopravy na osobné účely cez víkendy, schopnosť vodiča vytvoriť si vlastný pracovný plán.

Ako sa povzbudzujú vodiči v zahraničí

1. Cestovná kancelária v San Diegu udeľuje titul „Taxikár roka“ vodičovi, ktorý preukázal mimoriadnu pohostinnosť turistom a miestnym obyvateľom. Víťaz je ocenený na každoročnom Dni taxikárov. Ako darček dostáva päťsto vizitiek, tabuľku s nápisom „Taxikár roka“ a nálepku na nárazník. Minuloročný víťaz Montag Plank hovorí, že cestujúcim ponúka noviny a informácie o miestnych atrakciách. Verí, že „bez ohľadu na to, kde pracujete, budete rešpektovaní, pokiaľ budete zdvorilí a budete robiť svoju prácu dobre“.
2. Spoločnosť Continental Baking rozdáva darčekové poukážky na steaky v hodnote päťdesiat dolárov ako súčasť svojho programu zvyšovania bezpečnosti. Pracovníci sú odmeňovaní za to, že v určitom časovom období nemali žiadne nehody alebo nehody.
3. V Quaker State v rámci programu Safe Drive dostane každý vodič bundu v hodnote približne štyridsať dolárov s logom Quaker State a odznakom Safe Driver za rok jazdy bez nehôd. Vodiči sú pozvaní na slávnostnú večeru do miestnej reštaurácie a dostanú certifikáty od vedenia. Minulý rok takmer stovka vodičov, ktorí sa zapojili do programu, splnila bezpečnostné normy.
4. V spoločnosti zaoberajúcej sa krmivom pre domáce zvieratá dostávajú vodiči 25 dolárov za jazdu bez priestupkov po dobu jedného roka. Počas troch rokov bez porušenia sa vypláca dodatočný bonus vo výške sto dolárov. Podľa personálnej riaditeľky výrazne klesol počet nehôd služobných vozidiel.
5. Vodiči systému Viking Freight System súťažia v pretekoch nákladných vozidiel vrátane manévrovania medzi sudmi. Víťazi získajú špeciálne odmeny, ako napríklad výlet pre dvoch do Las Vegas, ktorý zaplatí všetky náklady. Štátni finalisti cestujú na Havaj. Víťazi národných pretekov vyhrávajú deväťtisíc dolárov alebo nové auto Ford podľa vlastného výberu.

Hovorí generálny riaditeľ

Jevgenij Ermakov, Generálny riaditeľ Euroline, Moskva

Naši vodiči pracujú na vlastných aj služobných autách. Navyše môžu pracovať ako s vlastnými klientmi, tak aj s klientmi, ktorí volali na náš dispečing. Vodič platí spoločnosti fixné percento z akejkoľvek objednávky. Tento spôsob platby sa plne vzťahuje na vodičov pracujúcich na svojich autách. Ak si vodič prenajme auto od firmy, tak má dva spôsoby platby: okrem úroku z objednávok zaplatiť fixný poplatok za požičanie auta, alebo zaplatiť len fixný poplatok, ktorý už zahŕňa nájom a úrok. Vodič má teda možnosť vybrať si pre seba najvhodnejšiu možnosť. V záujme stimulácie práce má vodič zároveň možnosť raz zmeniť jeden alebo druhý spôsob platby. Okrem toho máme flexibilný pracovný čas. Šofér si svoj čas riadi sám: môže ísť do práce, alebo relaxovať doma, ale potom u nás zarobí menej.

Výpočet taríf pre cestujúcich je 400 rubľov za 40 minút, potom desať rubľov za minútu. Cestujúci platí peniaze za čas cesty. Zdalo by sa, že v tomto prípade má vodič záujem jazdiť dlhšie, pričom zvolí obchádzku, aby bolo cestovné vyššie. Cestujúci však spravidla veľmi dobre vedia, ako a ako dlho majú cestovať z jedného miesta na druhé v konkrétnom čase dňa, takže vodič, ak nie sú dopravné zápchy, nebude môcť namiesto toho jazdiť hodinu. 20 minút. Zárobok vodiča závisí od jeho schopnosti pracovať, znalosti Moskvy a schopnosti pracovať s ľuďmi.

Cena za najstarší taxikár

Najstarší taxikár v britskom hlavnom meste získal ocenenie Transport for London od spoločnosti riadenej kanceláriou primátora hlavného mesta. Rodený Londýnčan, 92-ročný Alfred Collins, prvýkrát šoféroval taxík – slávny londýnsky čierny taxík – v roku 1937. Hovorí, že jazdil s filmovými hviezdami a politikmi. Medzi jeho pasažiermi bola dokonca aj „železná lady“ Margaret Thatcherová. Collins, ktorý opustil svoju prácu len pred niekoľkými rokmi, priznal, že je pre neho ťažké uveriť, že sedel za volantom už takmer 70 rokov. Slávnostné odovzdávanie cien pána Collinsa sa konalo na Mestskom úrade pre verejnú dopravu. „Sme hrdí na neoceniteľný dar, ktorý (Collins) priniesol Londýnčanom a turistom, ktorí čierne taxíky vnímajú ako jeden zo symbolov mesta,“ povedal počas ceremoniálu David Brown, hovorca Transport for London.

Sergej Mišutin v roku 1994 absolvoval Moskovský letecký inštitút v odbore riadiace systémy. Do roku 2000 – v štátnej službe; potom pôsobil ako zástupca riaditeľa pre personálne vzťahy v súkromnej bezpečnostnej spoločnosti, vedúci zbernej a ceninovej prepravnej služby a vedúci prevádzkovej služby vo viacerých spoločnostiach. Od roku 2007 sa venuje poradenstvu.

Jekaterina Pašholiková Vyštudoval Moskovskú štátnu univerzitu ekonómie, štatistiky a informatiky s titulom manažment. Manažérske poradenstvo“. Má päťročné skúsenosti v oblasti poradenstva a organizačného rozvoja.

Nedá sa efektívne motivovať vodiča – to si myslia šéfovia mnohých firiem. A mýlia sa

Podľa mnohých špecialistov v oblasti recruitingu je dnes na trhu akútny nedostatok profesionálnych vodičov a dopyt stále prevyšuje ponuku. Nájsť zodpovedných a nepijúcich ľudí je dosť ťažké. Vodič dodávky je často sám sebe šéfom a pri výbere miesta výkonu práce sa riadi flexibilitou harmonogramu a výškou platby. Okrem toho môže vodič často diktovať zamestnávateľovi svoje podmienky týkajúce sa pracovnej oblasti a časového intervalu. (na základe materiálov z spbgid.ru)

Na optimalizáciu práce s vodičmi je podľa odborníkov potrebné jasne definovať pokyny. Jedným z najúčinnejších typov motivácie je výška platu vodiča. Pokutový systém, ktorý niektoré spoločnosti používajú, nie je vždy efektívny. Niektoré spoločnosti tiež používajú psychologické testy pri výbere potenciálnych zamestnancov. Či sú však tieto metódy vždy účinné, je otázkou.

Odporúčame využiť skúsenosti manažérov doručovacích oddelení.

Mnoho HRM, ktorých podniky majú viac-menej veľké dodávateľské oddelenie, pozná tento problém – nájsť adekvátneho vodiča, a tým menej ho efektívne motivovať, je takmer nemožné. S tým si však dovolíme nesúhlasiť.

Výhody:

1. Spoločnosť vypracovala podrobné pokyny pre prácu vodiča. Nie formálny popis práce, ktorý sedí niekde na poličke v kancelárii, ale 25 strán podrobných požiadaviek na každý prvok dodávky, ktorý sedí v kabíne každého vozidla. Úprimne povedané, vodiči si tieto pokyny neprečítajú hneď. Ale len do prvej pokuty. Faktom je, že spoločnosť má právo pokutovať najatých vodičov za nedodržanie ktoréhokoľvek bodu pokynov. Týmto spôsobom je vyriešený informačný a disciplinárny problém. Vodiči vedia, čo majú v akých situáciách robiť, a ak to nevedia, sú povinní kontaktovať dispečera a preniesť zodpovednosť za rozhodnutie na neho.

2. Existuje spravodlivý, otvorený a jasný systém výpočtu miezd. To znamená, že spoločnosť platí za každý prvok práce vodiča špedície v pomere k investovanej práci a nákladom – za každý prejdený kilometer, za každé obslúžené miesto, za každú nakládku v sklade, za každú dodanú krabicu alebo tácku, za skutočnosť vykládky na mieste atď. d. Každý vodič dostane na konci mesiaca podrobný výpis z výpočtu, v ktorom je uvedené, čo každý deň robil a koľko za to dostal. A ak ste ešte pred pár rokmi v riadiacej miestnosti mohli počuť vety „Nepôjdem tam“, „Neurobím to, nedostávam za to peniaze“ alebo „Neurobil som to pretože som nevedel“, ale teraz ide práca podľa plánu.

mínusy:

1. Školenia zamerané na zvýšenie lojality a pochopenie podstaty výrazu „zákazník má vždy pravdu“ nepriniesli očakávaný výsledok. Vodiči sú často jednoduchí a konkrétni ľudia a reťaze dedukcií na tému lojality k zákazníkom a záväzku voči spoločnosti boli zle pochopené. Sedenie za pracovným stolom sa navyše ukázalo ako nezvyčajná, a teda pre väčšinu vodičov nepríjemná činnosť.

2. Projekt vybavenia áut systémom GPS sa neosvedčil. Samotný systém nie je zlý a bol tam pozitívny efekt, no ukázalo sa, že taká prísna kontrola práce vodičov nezapadá do korporátneho štýlu firmy. Pretože skutočne dobrá kvalita sa nedá dosiahnuť pomocou metódy „pod útokom“, ktorou je nástroj GPS. Len dobrá vôľa a chuť vodiča pracovať od srdca sú základom pre dosiahnutie kvality a vysokej efektivity pri dodávke produktov.