Bonuset për punonjësit si një mjet i sistemit të motivimit. Motivimi premium Dy opsione për sistemin e stimulimit të bonusit të punonjësve

Çfarë është motivimi dhe stimujt materiale për personelin? Si të motivoni dhe stimuloni aktivitetin e punës? Çfarë është lirimi i stafit?

Më thuaj, çfarë do t'ju frymëzojë më shumë - një bonus i premtuar për punën e kryer në një nivel të lartë, apo kërcënimi i një gjobe për një shkelje të prodhimit?

Nuk është e vështirë të merret me mend se çfarë do të përgjigjet çdo punonjës i çdo organizate. Por do të ishte mirë të kuptonim se çfarë e motivon menaxhmentin kur cakton shpërblime ose gjoba.

Përshëndetje, të dashur lexues të revistës së biznesit HeatherBeaver! Ne vazhdojmë temën e motivimit të stafit. Unë, Anna Medvedeva, një autore e rregullt e botimeve, sot do të analizoj për ju një koncept të tillë si stimujt e stafit.

Në fund të artikullit do të gjeni këshilla se si të konsolidoni rezultatet e arritura dhe të ruani motivimin në ekip.

1. Çfarë është motivimi dhe stimujt e stafit dhe cili është ndryshimi i tyre?

Fokusi i artikullit tonë të ri do të jenë dy koncepte - motivimi dhe stimulimi i personelit.

Këto terma janë të lidhur ngushtë me njëri-tjetrin dhe shpesh ngatërrohen për të njëjtën gjë. Por thelbi i tyre është disi i ndryshëm, kështu që së pari do të zgjedhim një përkufizim për secilën.

Motivimi- kjo është një nxitje për çdo punonjës që të punojë për rezultate, e krijuar nga disa masa të jashtme dhe e mbështetur personalisht nga vetë punonjësi. Motivimi bazohet gjithmonë në një lloj nevoje.

Motivimi mund të jetë i brendshëm dhe i jashtëm. Stimulimi i jashtëm shpesh ngatërrohet me stimulimin. Cfare eshte?

Stimujt e stafit- ky është përdorimi nga menaxhmenti i faktorëve ndikues që veprojnë si forca lëvizëse që rrit produktivitetin e çdo punonjësi dhe të gjithë ekipit.

Mund të konkludojmë se motivimi është një nxitje e brendshme për aktivitet. Mund të ndodhë pa ndikimin e masave të jashtme. Kështu ndryshon nga stimujt, të cilët më së shpeshti përfshijnë masa të ashpra.

Shembull

Sergey punon si përfaqësues i shitjeve. Madhësia e pagës së tij varet drejtpërdrejt nga numri i pikave të shitjes me pakicë në listën e klientëve të tij.

Kompania ka sistemin e saj të motivimit, por Sergey u bë lider edhe para zbatimit të tij. Ai u bë një nga punonjësit më të mirë thjesht sepse çdo verë realizon ëndrrën e tij - shkon me pushime në det. Dhe për këtë ju duhet të grumbulloni një sasi të caktuar gjatë vitit.

Të gjitha aktivitetet motivuese dhe nxitëse kanë qëllimin përfundimtar rritjen e efikasitetit të punës dhe përfitimit të ndërmarrjes. Prandaj, është e përshtatshme këtu të flasim për lirimin e personelit - një koncept tjetër i procesit të menaxhimit.

Lirimi i personelit- kjo është një ulje e sasisë së punës ose zvogëlimi i plotë i saj.

Çfarë ndodh kur stafi lirohet?

2. Në çfarë mënyrash mund të stimulohet stafi - 3 mënyra efektive

Tani le të shohim se si mund të zgjojmë tek punonjësit dëshirën për të punuar me efikasitet dhe ndërgjegje. Kështu që procesi i punës të ketë edhe përfitime praktike edhe kënaqësi morale.

Ne do t'i ndajmë metodat e njohura për ne në 3 kategori.

Metoda 1. Stimujt financiarë

Kjo metodë është shumë e besueshme dhe e dashur nga të gjithë (punonjësit, me siguri). Stimujt financiarë për stafin janë veçanërisht të rëndësishëm në kohë krize, por në raste të tjera të gjithë janë gjithmonë të mirëpritur t'i marrin ato.

Cilat lloje të stimujve financiarë ekzistojnë:

1. Metodat tradicionale të stimujve materiale janë shpërblimet vjetore ose tremujore, shpërblimet për trajnime të avancuara, akumulimi i interesit për tejkalimin e planit, etj.
2. Një lloj tjetër stimulimi material janë të ashtuquajturat shpërblime të veçanta, të cilat jepen për arritje të caktuara në punë në përputhje me hobi të punonjësve. Kjo mund të jetë bileta teatri, një anëtarësim në palestër, një abonim në revistë, pagesa për një paketë udhëtimi, trajnime, policë sigurimi, etj.
3. Ekzistojnë stimuj monetarë një herë që nuk varen nga aktiviteti i punës i punonjësve, por tregojnë mbështetjen e menaxhmentit për punonjësit e tyre në jetën e tyre personale dhe familjare. Për shembull, dhurata në të holla me rastin e martesës, përvjetorit, lindjes së një fëmije ose ndihmës në rast të vdekjes së një anëtari të familjes.

Metoda 2. Shpërblimi jomaterial

Është e rëndësishme që shumica dërrmuese e anëtarëve të shoqërisë sonë të kuptojnë rëndësinë e tyre shoqërore. Njerëzit kujdesen se si do të shfaqen në sytë e të tjerëve dhe çfarë do të thonë njerëzit për ta. Prandaj, shenjat e vëmendjes dhe lavdërimit nga menaxhmenti nuk kanë rëndësi të vogël në stimulimin e stafit.

Llojet e stimujve jomaterialë:

• falënderime me gojë ose me shkrim;
• paraqitjen e certifikatave të nderit;
• regjistrimi në librin e punës;
• fotografi me karakteristika në tabelën e nderit etj.

Këtu përfshihen edhe çmime të ndryshme kolektive, të cilat në një mjedis informal bashkojnë ekipin. Për shembull, festa të korporatave, pikniqe ose vizita në teatër/kinema nga i gjithë departamenti.

Disa do të argumentonin se metoda të tilla inkurajimi ishin prioritet vetëm gjatë kohës së Bashkimit Sovjetik. Sidoqoftë, praktika tregon se ato nuk e humbin rëndësinë edhe sot e kësaj dite.

Ekzistojnë gjithashtu metoda krejtësisht jo standarde. Për shembull, organizoni ditë pushimi pas orarit për gratë në ditët e shitjeve dhe për burrat në ditët e ndeshjeve të rëndësishme të futbollit. Ose organizoni një kopsht buxhetor për fëmijët e punonjësve.

Shembull

Kompanitë perëndimore kanë praktikën e hapjes së dyqaneve posaçërisht për punonjësit e organizatës. Mallrat atje blihen për monedhën e tyre, e cila emetohet dhe ka vlerë vetëm brenda ndërmarrjes.

Kjo monedhë emetohet për arritje të caktuara në prodhim.

Hapi 3. Krijo një sistem shpërblimesh dhe ndëshkimesh

Nuk ka asnjë sistem universal motivimi që do të ishte i përshtatshëm për absolutisht çdo ekip. Megjithatë, ekzistojnë parime të përgjithshme me të cilat krijohet.

Kur zhvilloni një sistem shpërblimesh dhe ndëshkimesh, ne rekomandojmë:

• shmangni formulimet e paqarta - për shembull, kur jepni shpërblime materiale, emërtoni numra specifikë për arritje specifike;
• rishikoni çdo dispozitë për shpërblimin ose dënimin çdo muaj dhe fokusohuni vetëm në ato dokumente që janë relevante tani, dhe jo gjashtë muaj më parë;
• qoftë inkurajim apo ndëshkim, është e detyrueshme të kryhet;
• lavdëroni publikisht dhe ndëshkoni privatisht (në të dyja rastet, me një analizë të situatës).

Dhe mbani mend: nuk është punonjësi që duhet të shpërblehet ose ndëshkohet, por veprimet e tij.

Hapi 4. Zbatoni aktivitetet e planifikuara

Sistemi motivues në organizatë fillon pasi u shpall në mbledhjen e përgjithshme. Nëse kompania është e madhe, atëherë drejtori i përgjithshëm njofton drejtuesit e departamenteve dhe ata bëjnë një njoftim përkatës për vartësit e tyre.

Sigurohuni që të informoni punonjësit për qëllimin kryesor të aktiviteteve të caktuara. Është një gjë thjesht të përpiqesh për një inkurajim të caktuar dhe krejt tjetër të kuptosh se je pjesë e një procesi të rëndësishëm dhe kompleks.

Hapi 5. Marrja e punës efektive të stafit

Nëse merren parasysh të gjithë faktorët dhe sistemi i motivimit zhvillohet në mënyrë korrekte, ai patjetër do të shpërblehet. Dhe nuk do t'ju duhet të prisni gjatë për rezultatet.

Sidoqoftë, në mënyrë që rezultati jo vetëm të vendoset, por edhe të mos ulet, analizoni vazhdimisht aktivitetet e vazhdueshme të motivimit dhe nxitjes dhe rregulloni sistemin e zbatuar.

4. Ku të merrni ndihmë për motivimin dhe stimulimin e stafit - rishikim i TOP 3 kompanive

Çfarë duhet të bëni nëse aftësitë tuaja në zhvillimin e një sistemi motivimi nuk janë të mjaftueshme?

Kthehuni te burimet e palëve të treta. Domethënë, gjeni një kompani që ofron trajnime profesionale të biznesit ose përpilon sisteme motivimi për institucione të ndryshme.

1) Shkolla e Biznesit në Moskë

Kompania ekziston vetëm për 5 vjet, por tashmë zë një pozitë udhëheqëse në fushën e edukimit të biznesit në Federatën Ruse. Specialistët dhe praktikantët e nivelit më të lartë zhvillojnë seminare, kurse dhe trajnime në të gjitha fushat e biznesit.

Mjedisi dinamik i biznesit kërkon ndryshime të vazhdueshme dhe një qasje fleksibël ndaj sistemit të trajnimit. Prandaj, specialistët vendas dhe të huaj që zhvillojnë programe trajnimi këtu përdorin vazhdimisht tendencat aktuale të zhvillimit të tregut.

Trajnimi zhvillohet në format të hapura dhe të korporatave. Shkolla e biznesit gjithashtu ofron trajnime në formatin më modern – përmes webinareve dhe video-kurseve.

2) Volgasoft

Kjo kompani konsulente ka një eksperiencë më të pasur, duke punuar në tregun e biznesit prej 18 vitesh. Këtu ata do të ndihmojnë në zgjidhjen e çështjeve më komplekse të menaxhimit dhe rritjen e efikasitetit të çdo institucioni.

Kompania ofron një program unik trajnimi "Menaxhimi sipas Objektivave dhe KPI", i cili merr parasysh të gjitha tendencat moderne të biznesit. Falë këtij kompleksi metodologjik, është ndërtuar një sistem efektiv menaxhimi për çdo model biznesi.

Përveç kësaj, do të gjeni:

• metoda praktike për menaxherët për të motivuar stafin;
• sherbime konsulence;
• seminare, webinare dhe ngjarje të tjera trajnimi.

Kushtet e studimit, ofertat dhe tarifat në faqen e internetit të kompanisë.

3) Projekti MAS

“Paguani punonjësit për rezultate, jo për prezencë”, thuhet në sloganin kryesor të sistemit të menaxhimit të propozuar nga kjo kompani.

Specialistët me përvojë të Projektit MAS kanë zhvilluar një sistem të efikasitetit të biznesit që kombinon menaxhimin e projektit dhe detyrave, kohën, ndërveprimin dhe mjete të tjera planifikimi.

Sistemi ju ofron më shumë se 30 mjete për të rritur efikasitetin e ndërmarrjes suaj, për të rritur përfitimin dhe për të zhvilluar kompaninë dhe çdo punonjës individual.

Faqja e internetit përmban video me shembuj vizualë të përdorimit të sistemit MAS Project. Në të ardhmen e afërt, një aplikacion celular do të shfaqet atje për lehtësinë e punës me programin.

5. Si të parandaloni stafin nga humbja e motivimit - 3 këshilla praktike

Edhe nëse sistemi i zbatuar i motivimit prodhon rezultate të prekshme, ia vlen të merret parasysh se si të ruhet ajo që është arritur.

Çfarë duhet të bëni për këtë?

Këshilla 1: Jepini përparësi motivimit mbi stimulimin.

Stimulimi i personelit mund të jetë pozitiv dhe negativ. Shpesh ajo kufizohet me vendosjen e sanksioneve.

Prandaj, në mënyrë që të mos keni nevojë të korrigjoni pasojat e anës negative të stimulimit (dhe sigurisht që do të shfaqet), kushtojini më shumë vëmendje motivimit. Është më pozitive dhe më e besueshme.

Lexoni një artikull të veçantë për burimin tonë.

Këshillë 2. Krijoni kushte të favorshme pune

Cilësia e jetës dhe kushtet e punës sigurisht që ndikojnë në cilësinë e punës së kryer. Në mënyrë që performanca të jetë e lartë, një person duhet gjithashtu të pushojë mirë.

Si mund të përmirësoni kushtet e punës:

• pajisni ambientet me ngrohës shtesë nëse është ftohtë atje në dimër, dhe kondicionerë për të krijuar freski në verë;
• instaloni ftohës të ujit të pijshëm;
• caktoni një dhomë të veçantë për një dhomë pushimi;
• në një ndërmarrje të madhe - hapni një mensë për punonjësit, etj.

Natyrisht, ngjarje të tilla duhet të kryhen në përputhje me specifikat e departamenteve dhe aktivitetet e kompanisë në tërësi.

Kjo do t'ju lejojë të bëni lëvizjet e duhura dhe të rregulloni sistemin e motivimit në kohë. Kjo qasje e afron menaxhmentin me ekipin dhe krijon një atmosferë besimi.

Në fund të fundit, baza e çdo marrëdhënieje në një ekip është faktori njerëzor, pavarësisht sa joshëse janë perspektivat për rritjen e karrierës.

Faqja e re 2

KLASIFIKIMI I BONUSIT

Për të stimuluar punën efektive dhe për të siguruar unitetin në vlerësimin e kontributit në punë të punëtorëve, drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve, çdo organizatë zhvillon rregulloret e veta për shpërblimet, të cilat duhet të jenë një aneks i marrëveshjes kolektive dhe të jenë pjesë përbërëse e saj.

Rregulloret e bonusit duhet të marrin parasysh sa vijon:

• tiparet e treguesve për të cilët personeli shpërblehet;
• rrethi i fituesve;

· tregues dhe kushte specifike për pagesat e bonusit për punonjësit, duke marrë parasysh pjesëmarrjen e tyre në këtë aktivitet.

Në praktikë, ekzistojnë një sërë sistemesh bonusesh që synojnë të vlerësojnë në mënyrë më të drejtë punën e personelit, të marrin parasysh specifikat e punës, qëllimet dhe parimet e organizatës dhe të stimulojnë rritjen e efikasitetit, cilësisë ose produktivitetit. Megjithatë, jo të gjitha vendimet janë të suksesshme. NdonjehereKa shpërblime për të gjithë ose shumicën e punonjësve në varësi të drejtpërdrejtë nga rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të organizatës dhe në të njëjtën sasi, gjë që dobëson ndjeshëm interesin personal për të arritur rezultate pozitive të punës së vet dhe shkakton barazimin në manifestimin e tij më të keq.

Duhet mbajtur mend se efektiviteti i shpërblimeve për punonjësit varet në një masë të madhe nga përcaktimi dhe miratimi i saktë, objektiv i treguesve dhe kushteve për shpërblimet. Interesi personal i një punonjësi për arritjen e rezultateve pozitive përfundimtare për organizatën në tërësi, siç është ulja e kostos, mund të realizohet vetëm përmes zbatimit të treguesve të përcaktuar nga fushëveprimi i aktiviteteve të tij dhe përgjegjësitë funksionale të punonjësit. Ky është një nxitje kyçe.

Sistemi i treguesve dhe i kushteve të bonusit duhet të jetë fleksibël, i ndjeshëm ndaj problemeve të shfaqura, pengesave, ndryshimeve në prodhimin, strukturën e menaxhimit dhe përbërjen e funksioneve, dhe në të njëjtën kohë treguesit duhet të jenë të vlefshëm për aq kohë sa të jetë e mundur. Treguesit e bonusit duhet të jenë adekuat me qëllimet dhe objektivat kryesore, veçanërisht për menaxhimin ata duhet të lidhen kryesisht me fitimin dhe, mundësisht, me disa tregues të tjerë të sistemit, për punëtorët dhe specialistët - me kursimin e burimeve, rritjen e produktivitetit ose cilësisë së punës.

Kushtet e bonusit duhet të mbulojnë disiplinën e prodhimit dhe të punës, shëndetin dhe sigurinë në punë, kulturën e prodhimit dhe zbatimin e aktiviteteve të ndryshme.

Duke përmbledhur dhe plotësuar sa më sipër, mund të përdorni klasifikimin e mëposhtëm të bonuseve:

• në varësi të kategorive të personelit:

– shpërblime për kategori të caktuara personeli (punëtorë, drejtues, specialistë ose punonjës). Ky lloj bonusi përdoret, si rregull, për të vlerësuar rezultatet e prodhimit;

– shpërblime për të gjitha kategoritë e personelit, për shembull, shpërblimet për kohëzgjatjen e shërbimit ose për performancën e përgjithshme;

• në varësi të kohës së pagesës:

- bazuar në rezultatet e punës për muajin;

– bazuar në rezultatet e punës për tremujorin;

– bazuar në rezultatet e punës për vitin;

• në varësi të shpeshtësisë së pagesave:

– i rregullt;

- një herë;

• në varësi të fondit nga i cili llogariten pagesat:

– nga fondi për paga;

– nga një fond konsumi individual (d.m.th. nga shpenzimet jo operative (fitimi));

• në varësi të qëndrimit ndaj taksave:

– merren parasysh për qëllime tatimore;

– nuk merren parasysh për qëllime tatimore;

• në varësi të madhësisë së primit:

– fikse;

– si përqindje e çdo treguesi.

PARIMET THEMELORE TË BONUSEVE NË NDËRMARRJE

1. Bonuset u paguhen punonjësve sipas treguesve të paracaktuar.

2. Madhësia e bonusit duhet të lidhet me përfitimet ekonomike që i sjell punonjësi organizatës.

3. Bonuset mund të paguhen për një muaj, tremujor, vit ose me arritjen e rezultateve të caktuara të punës.

4. Përllogaritja dhe pagesa e shpërblimeve kryhet në bazë të një urdhri

5. Baza e pagesës së shpërblimeve për drejtorët, kryeinxhinierët dhe kryekontabilistët e degëve, nëse ka, është urdhri i shoqërisë mëmë.

6. Përllogaritja e të gjitha llojeve të shpërblimeve për qëllime tatimore merret parasysh dhe përfshihet në shpenzimet për llojet përkatëse të veprimtarive (riparim, mirëmbajtje etj.) dhe llojet e shpenzimeve (operim, riparim, zhvendosje) në përputhje me tatimin. politika kontabël.

7. Përcaktohen treguesit, kushtet dhe shumat e bonusitshefi ekzekutiv i organizatës (përndryshe, treguesit e bonusit mund të shtrembërohen dhe të mos korrespondojnë me qëllimet reale të kompanisë).

8. Nuk duhet të ketë kosto të planifikuara bonus.

9. Në ndërmarrje, për pagesën e shpërblimeve dhe nevojave të tjera sociale, në përputhje me politikën e kontabilitetit, mund të krijohet një fond rezervë - një fond konsumi, i cili krijohet duke transferuar shuma të fitimit neto në fund të vitit raportues. . Duke përdorur këtë fond, një ndërmarrje mund t'i paguajë një punonjësi një bonus (ose një pjesë të bonusit) menjëherë që nga momenti kur regjistrohen rezultatet e arritura të punës, ndërsa vetë organizata zakonisht merr një fitim për shkak të arritjes së rezultateve të caktuara (të shkëlqyera) të punës. të një punonjësi të caktuar vetëm pas një periudhe të caktuar kohore .

10. Bonusi jepet për arritjen e secilit tregues veç e veç.

11. Nëse kushti kryesor i bonusit nuk plotësohet, bonusi nuk paguhet plotësisht.

12. Bazë për llogaritjen e bonusit janë të dhënat e raportimit kontabël dhe statistikor, si dhe për treguesit për të cilët nuk jepet një raportim i tillë, sipas të dhënave kontabël operacionale të miratuara nga zyrtari përkatës.

Nëse treguesit e performancës nuk merren parasysh, shpërblimet e bazuara në rezultatet e performancës nuk grumbullohen ose paguhen. Përgjegjësia për besueshmërinë e të dhënave të kontabilitetit operacional është e drejtuesve të departamenteve, shërbimeve, punishteve, rretheve, degëve, etj.

13. Treguesit dhe kushtet për shpërblimet dhe shuma e kostove të punës për ekipet (ekipet, punëtoritë, etj.) mund të vendosen duke marrë parasysh shpërndarjen e shpërblimeve sipas shkallës së pjesëmarrjes në punë (LPR).

14. G shefi ekzekutiv i organizatës ka të drejtë, në raste individuale, të rrisë shumën e bonusit të përllogaritur për rezultate të veçanta sipas treguesve të përcaktuar, por jo më shumë se me një shumë të caktuar fikse (si përqindje e bonusit të përllogaritur).

Rritja e specifikuar e primit zyrtarizohet në përputhje me porosinëshefi ekzekutiv i organizatës.

15. Kryeshefi ekzekutiv i organizatës ka të drejtë të privojë plotësisht ose pjesërisht punonjësit individualë nga shpërblimet për lëshimet e prodhimit.

Lista e lëshimeve të prodhimit për të cilat punonjësit mund të humbasin plotësisht ose pjesërisht bonusin e tyre duhet të përcaktohet paraprakisht dhe të jetë e disponueshme për publikun. Një shembull i lëshimeve të tilla është mungesa, paraqitja në punë nën ndikimin e alkoolit ose drogës, shkeljet e rregullave të sigurisë, rregullave të sigurisë nga zjarri, rregulloreve të brendshme të punës, etj.

Heqja ose ulja e primit bëhet për periudhën e faturimit në të cilën është kryer ose zbuluar mosveprimi dhe zyrtarizohet me urdhër.

16. Për çdo lloj bonusi, duhet të hartohen dhe miratohen rregulloret vendore për llogaritjen e shpërblimeve për rezultatet e prodhimit. Dispozitat e përcaktuara në degë miratohen nga drejtori i saj (drejtuesi), ndërsa në drejtorinë e përgjithshme - nga drejtori i përgjithshëm. Këto dispozita në formën e anekseve të kontratës kolektive janë pjesë përbërëse e saj.

17. Rregulloret për çdo lloj bonusi duhet të marrin parasysh treguesit dhe kushtet specifike të aktiviteteve prodhuese, të përcaktojnë rrethin specifik të marrësve të bonusit për çdo lloj bonusi dhe të përcaktojnë treguesit dhe kushtet për shpërblimet për punonjësit, duke marrë parasysh pjesëmarrjen në aktivitet.

18. Procedura për formimin dhe llogaritjen e shumës së fondeve për shpërblimet përcaktohet në përputhje me urdhrin.shefi ekzekutiv i organizatës.

19. Shuma specifike e fondeve të akorduara për bonuse përcaktohet në përputhje me miratiminKryeshefi Ekzekutiv procedura për formimin dhe llogaritjen e shumës së fondeve të alokuara për bonuse.

RAPORTI I PJESËMARRJES SË PUNËS

KTU si vlerësim i aktiviteteve të çdo punonjësi brenda një ekipi, punëtorie, grupi të caktuar ka disa avantazhe dhe disavantazhe të caktuara.

Përfitimet përfshijnë rritjen e interesit personal për rezultatet e punës së tyre dhe shpërblimin e drejtë për të gjithë punonjësit. Duke vlerësuar pjesëmarrjen në punë, një punonjës mund të arrijë qëllimet personale duke arritur qëllimet e organizatës, si p.sh.

• vlerësimi i meritave të tij;
• njohja e tij si më i miri në këtë ekip;
• duke marrë më shumë shpërblime se të tjerët në ekip.

Me ndihmën e CTU, një efekt konkurrues mund të lindë në punën e ekipit dhe punëtorët më dembelë do të nxiten nga dëshira "për të mos qenë më e keqja" (efekti i bashkimit me shumicën), e cila mund të çojë në një rritja e efikasitetit të të gjithë njësisë.

Tani për të këqijat. Së pari, KTU mund të aplikohet vetëm për një numër të vogël punësh, siç është prodhimi i pjesëve të thjeshta, dhe nuk mund të bëhet kur vlerësohet puna krijuese, puna komplekse dhe e specializuar, aktivitetet e menaxhimit, etj.

Disavantazhi i dytë është fakti se kur vlerësohet performanca duke përdorur KTU, të rinjtë dhe të papërvojët, si dhe të moshuarit dhe më pak energjikë, fillojnë të marrin më pak, gjë që është e pajustifikuar nga këndvështrimi i qëllimeve afatgjata të organizatës. Punonjësit e rinj janë një perspektivë premtuese për kompaninë. Shkarkimi i tyre nuk është i këshillueshëm. Punëtorët e moshuar kanë përvojën më të vlefshme që ua kalojnë më të rinjve. Largimi masiv i punëtorëve me përvojë të gjerë mund të çojë në uljen e efikasitetit të punës, zhdukjen e një qëndrimi besnik ndaj kompanisë dhe largimin nga puna të punëtorëve të tjerë që do të kërkojnë punë me perspektiva më të mira.

Duke marrë parasysh avantazhet dhe disavantazhet e përdorimit të CTU-së gjatë vlerësimit të kontributit individual të punëtorëve, në praktikë, përdorimi i përkohshëm i tij është optimal për të ngritur efikasitetin e punës në një nivel të caktuar me rregullim të vazhdueshëm të problemeve të mundshme të lartpërmendura.

LLOJET E TJERA Stimulimesh

Llojet e tjera të stimulimit nuk janë më pak të rëndësishme: sociale dhe morale.

Stimujt social nënkupton inkurajim me stimuj materiale, por jo monetare.

Përfitimet materiale, por jo monetare kanë një vlerë morale, prestigjioze dhe kuptimplote, si dhe kanë vetinë të dallojnë të shpërblyerin nga mjedisi. Ato tërheqin vëmendjen e të gjithëve dhe janë objekt vlerësimi dhe diskutimi mes punonjësve. Për më tepër, tendenca e përgjithshme është që sa më pak i zakonshëm në mjedis të jetë një objekt (një objekt material, një shërbim, një avantazh, një përfitim) që kryen funksionin e një stimuli, aq më i lartë, duke qenë gjërat e tjera të barabarta, është përbërësi i tij prestigji. Për më tepër, ky stimul jomonetar është shpesh më efektiv se ekuivalenti monetar i një dhurate të dhënë për kompaninë. Megjithatë, përdorimi efektiv i potencialit të madh nxitës të përfitimeve materiale jomonetare është fjalë për fjalë i paimagjinueshëm pa një qasje individuale.

Stimulimi moral bazohet në vlerat specifike shpirtërore të një personi dhe shprehet në mirënjohjen e menaxhmentit, vlerësimin e meritave të punonjësit dhe njohjen publike.

Thelbi i stimulimit moral është transferimi i informacionit në lidhje me meritat e një personi dhe rezultatet e aktiviteteve të tij në mjedisin shoqëror. Ai ka një natyrë informative, duke qenë një proces informacioni në të cilin burimi i informacionit për meritat e punonjësve është menaxheri, drejtori dhe marrësi është punonjësi dhe ekipi.

Në aspektin menaxherial, stimujt moralë veprojnë si sinjale nga menaxhmenti në lidhje me punonjësin dhe ekipin për masën në të cilën aktivitetet e tyre korrespondojnë me interesat e ndërmarrjes.

Stimujt moralë janë mjete për tërheqjen e njerëzve në punë që bazohen në qëndrimin ndaj punës si vlerë më e lartë, në njohjen e meritave të punës si ato kryesore. Ato nuk kufizohen vetëm me stimuj dhe shpërblime, përdorimi i tyre përfshin krijimin e një atmosfere të tillë, të një opinioni të tillë publik, klimës morale dhe psikologjike, në të cilën kolektivi i punës e di mirë se kush punon dhe si dhe secili shpërblehet sipas shkretëtirës së tij. Kjo qasje kërkon të sigurohet që puna e ndërgjegjshme dhe sjellja shembullore të marrin gjithmonë njohje dhe vlerësim pozitiv, të sjellin respekt dhe mirënjohje. Në të kundërt, puna e dobët, pasiviteti dhe papërgjegjshmëria duhet të ndikojnë në mënyrë të pashmangshme jo vetëm në uljen e shpërblimit material, por edhe në pozitën zyrtare dhe autoritetin moral të punonjësit.

Është e nevojshme të dihen kërkesat që duhet të plotësojnë stimujt moralë për punonjësit, si dhe çfarë është e nevojshme për përdorimin efektiv të stimujve moralë, etj. - këto tema meritojnë shqyrtim të veçantë. Një nga kushtet kryesore për efektivitetin e lartë të stimulimit moral është sigurimi i drejtësisë sociale, d.m.th. kontabilitet të saktë dhe vlerësim objektiv të kontributit në punë të çdo punonjësi.

Duke perifrazuar sa më sipër, theksojmë edhe një herë se për të rritur efikasitetin e organizatës, një efekt shumë më i madh mund të arrihet me ndihmën e stimujve joekonomikë, megjithatë, një kusht i domosdoshëm për këtë është një sistem shpërblimi i projektuar me kompetencë dhe në mënyrë të menduar. , fleksibël dhe duke marrë parasysh specifikat e punës dhe të vetë organizatës, si dhe një sistem bonusi, si dhe zbatimin e mirë në praktikë të këtyre dy sistemeve.

Një nga aftësitë më të rëndësishme të një drejtuesi është aftësia për të motivuar vartësit e tij për arritje të mëdha në punën e tyre. Sidoqoftë, në shumë kompani ruse, motivimi kuptohet ekskluzivisht si stimuj materiale - çmime dhe shpërblime, të cilat, çuditërisht, rezultojnë të jenë demotivues shumë më shpesh sesa mjetet e motivimit jomaterial. Si keshtu? A i demotivojnë paratë njerëzit? Le ta kuptojmë këtë fenomen, dhe gjithashtu të studiojmë shkallën e efektivitetit të mjeteve të ndryshme të motivimit të punonjësve.

Menaxherët fillimisht mësuan se punëtorët motivohen nga më shumë se vetëm paratë në vitet 1920, falë studimit të famshëm Hawthorne të Elvis Mayo. Deri në këtë pikë, puna perceptohej si një nga burimet, njësoj si lëndët e para ose hapësira e prodhimit. Në uzinën Hawthorne, Mayo kreu kërkime jo fare për sjelljen e punëtorëve, por për ndriçimin optimal të zonës së punës. Sidoqoftë, duke qenë një studiues i ndërgjegjshëm, ai u detyrua të deklaronte faktin se faktori kryesor që ndikonte në produktivitetin e punës nuk ishte shkalla e ndriçimit, por vëmendja e grupit kërkimor ndaj punëtorëve të fabrikës. Nga ky moment, filloi kërkimi mbi faktorët që i motivojnë njerëzit të punojnë më mirë. Motivimi i punonjësve është kthyer në një disiplinë shkencore.

Por, përpara se të rendisim gamën e plotë të mjeteve motivuese që janë identifikuar në 90 vitet që nga Studimi i Hawthorne, le të shohim pse paratë nuk janë gjithmonë efektive në motivimin e njerëzve.

Dy teoritë më të njohura të motivimit do të na ndihmojnë për këtë - Piramida e Maslow dhe teoria e Frederick Herzberg (në disa përkthime - Herzberg).

Piramida e Maslow(shih foton), me hapin kryesor që përflitet se është përfunduar nga gruaja e tij pas vdekjes së tij, është një teori mjaft e diskutueshme dhe e kontestuar. Sipas kësaj teorie, ekzistojnë nivele të caktuara të nevojave njerëzore dhe derisa një person të plotësojë nevojat e tij të nivelit më të ulët, ai nuk do të motivohet nga nevoja të nivelit më të lartë. Shembuj që sfidojnë këtë teori janë shumica e artistëve dhe shkrimtarëve të shkëlqyer që jetuan në varfëri dhe gëzonin motivues shpirtëror. Një interpretim më i fundit i modelit përfshin njohjen e ekzistencës së të gjitha këtyre niveleve të nevojave, por jo domosdoshmërisht lëvizjen sekuenciale lart në piramidë. Por në çdo rast, siç e shihni, nevojat e një personi mund të jenë materiale dhe jomateriale. Dhe motivimi i punonjësve mund të adresohet në cilindo nga nivelet e listuara në piramidë. Nga rruga, Maslow është autor i teorive të tjera të rëndësishme të sjelljes, njëra prej të cilave përshkruhet në artikullin "".

Për mendimin tim, më interesante për të kuptuar mekanizmin e motivimit të punonjësve është Teoria e Herzbergut.

Herzberg i ndau të gjithë faktorët që ndikojnë në sjelljen njerëzore në higjienikë dhe motivues.

Faktorët e higjienës- kjo është ajo që njeriu e percepton si të dhënë, si pjesë përbërëse të jetës së tij. Për shembull, paga. Duke marrë një rrogë çdo muaj, ai nuk përjeton asnjë emocion, sepse kjo është e ligjshme e tij. Por nëse pagesa e pagave vonohet, punonjësi do të përjetojë një stuhi emocionesh negative. Domethënë, prania e faktorëve të higjienës nuk i motivon njerëzit në asnjë mënyrë dhe mungesa e tyre çon në demotivim.

Faktorët motivues- këto janë surpriza të këndshme. Për shembull, nëse një punonjës nuk pret të marrë një makinë kompanie, ai nuk ndjen asnjë emocion për të. Por nëse i premtoni atij një Ford krejt të ri për punë të mirë, ky do të jetë një motivim pozitiv. Ai do të jetë i lumtur kur ta marrë.

Fatkeqësisht, ai nuk do të jetë i lumtur për shumë kohë. Shumë shpejt kjo makinë korporative do të bëhet një faktor higjienik në mendjen e tij. Kjo është ideja kryesore e Herzberg. Nëse përdorni rregullisht të njëjtin motivues, për shembull, një bonus, punonjësit do të ndalojnë ta perceptojnë këtë bonus si një faktor motivues. Ajo që një person merr çdo muaj është faktori i higjienës. Dhe kështu reagimi i punonjësve ndaj një bonusi të përhershëm ndryshon. Ata nuk janë të kënaqur ta marrin, duke e marrë si të mirëqenë, por janë shumë të mërzitur nga mungesa e tij. Mosmarrja e një bonusi i demotivon dhe i pengon ata të punojnë, në vend që ndoshta të marrin një bonus që i motivon ata të bëjnë punë më të mirë.

Pra, faktorët e higjienës mund të shkaktojnë ose një reagim neutral ose negativ. Dhe motivuesit mund të shkaktojnë ose një reagim neutral ose pozitiv. Por ato shpejt bëhen të mërzitshme dhe priren të kthehen në faktorë higjienike.

Prandaj, për të arritur performancë efektive të ekipit, menaxherët duhet të përditësojnë dhe diversifikojnë vazhdimisht mjetet motivuese. Pra, çfarë mjetesh mund të përdorin ata për ta bërë këtë?

Të gjitha mjetet e motivimit të punonjësve mund të klasifikohen në dy kategori:

• të prekshme ose të paprekshme,
• e brendshme dhe e jashtme.

Materiali motivuesit sjellin përfitime materiale për një person, jomateriale- përfitim moral, i pamatshëm në rubla.

Vendase motivuesit janë nevojat që një person përjeton. E jashtme motivues janë ato situata që krijojnë nevoja të caktuara. Për shembull, konkurrenca është një motivues i jashtëm i provokuar nga njerëz të tjerë. Motivuesi i brendshëm është kënaqësia e marrë nga bërja e punës që ju pëlqen, dhe jo konkurrenca me dikë. Pothuajse të gjitha stimujt materiale janë motivues të jashtëm.

Më poshtë po jap një tabelë përmbledhëse të mjeteve motivuese të menaxhimit, të ndarë në katër kategori për qartësi më të madhe. Më poshtë do të përshkruaj secilin prej mjeteve në më shumë detaje.

Motivimi i punonjësve: mjetet e menaxhimit.

1. Bonuset, çmimet . Mjeti më i zakonshëm motivues. Është mjaft efektiv për të gjitha llojet e sjelljes, derisa të bëhet një faktor higjienik. Por këtu qëndron problemi kryesor me bonuset. Për shkak të efektivitetit të tyre të lartë motivues, menaxherët i përdorin ato shumë shpesh ose rregullisht, dhe shpërblimet automatikisht bëhen një faktor higjienik dhe humbasin efektivitetin e tyre. Më keq, kur menaxheri e kupton këtë dhe përpiqet ta kthejë bonusin përsëri në kategorinë e motivuesve pa ia dhënë disa punonjësve, ai hedh në erë minën e tij tokësore. Në fund të fundit, privimi i punonjësve nga faktori i higjienës i demotivon shumë ata.
2. Paketa e kompensimit – pagesa me celular, makinë kompanie, sigurim mjekësor. Problemi këtu është i njëjtë si me bonusin. Të gjitha këto mjete motivuese shumë shpejt bëhen faktorë higjienike. Këtu mund të përfshihen edhe kushtet e punës - dreka në zyrë, çaj dhe kafe, mikrovalë, frigorifer. Këto janë gjithashtu mjete motivuese.
3. Stimujt jomaterialë – diploma, lavdërime publike në një mbledhje të përgjithshme, bord nderi. Avantazhi kryesor i këtij mjeti motivues është se ai rrallë bëhet një faktor higjienik. Nuk kemi takuar kurrë një drejtues të një kompanie tregtare që lavdëron rregullisht të gjithë vartësit e tij. Edhe pse në socializëm, vlera motivuese e diplomave dhe letrave të nderit u zhvlerësua shumë. Kjo është arsyeja pse, me siguri, këto mjete të mrekullueshme motivuese u fshinë nga jeta jonë me kalimin në një ekonomi tregu.
4. qortime. Shkenca e menaxhimit ndalon kategorikisht qortimet publike të punonjësve, të cilat janë kaq të njohura në Rusi. Faji ka të drejtë të ekzistojë si motivues për vartësit, por ai duhet të jetë privat. Në këtë rast, mund të provokojë motivimin e brendshëm, dëshirën e një personi për të ngritur statusin e tij në sytë e shefit të tij. Poshtërimi publik nuk mund të motivojë.
5. Ngjarje korporative, ndërtim ekipi. Ky mjet motivues nuk e humb efektivitetin e tij në varësi të asaj se sa rregullisht mbahen ngjarje të tilla.
6. Trajnimi i korporatës . Ky është një mjet motivues shumë efektiv që ju lejon të bashkoni një ekip ose të mbani një punonjës të vlefshëm pa rritur pagën e tij (që do të thotë të paguani për MBA-në e tij ose të ndiqni trajnime jashtë vendit).
7. Stërvitje, stërvitje në terren . Shkenca e menaxhimit e konsideron punën individuale me një punonjës, të kryer nga një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë ose një trajner tjetër, si një mjet i rëndësishëm motivues. Vëmendja, kujdesi dhe mentorimi motivojnë një person dhe rrisin efikasitetin e punës së tij, siç doli si rezultat i studimit të Hawthorne.
8. Fuqizimi ( punë pasurimi). Fjalë për fjalë, ky mjet motivues përkthehet në Rusisht si "pasurim i përgjegjësive të punës". Ai është shumë efektiv me punonjësit ambiciozë.
9. Konkurrenca e punonjësve . Një mjet efektiv për motivimin e jashtëm. Mund të kombinohet me bonuse, por kjo nuk është e nevojshme. Shpërblimi për fituesin mund të jetë lavdërimi publik në një takim ose në një bord nderi.

Pra, u njohëm me një gamë të gjerë mjetesh motivuese. Zgjidhni ato që janë më të përshtatshmet për ekipin tuaj dhe mos harroni t'i përditësoni rregullisht në mënyrë që të mos kalojnë në kategorinë e faktorëve të higjienës.

Motivimi i stafit është një nga mënyrat për të rritur produktivitetin. Motivimi i personelit është një fushë kyçe e politikës së personelit të çdo ndërmarrje. Sistemi më efektiv për motivimin e punonjësve është "motivimi për rezultate". Performanca e punonjësve matet duke përdorur KPI (Key Performance Indicators). KPI dhe motivimi i stafit mund të përmirësojnë ndjeshëm efikasitetin dhe produktivitetin e kompanisë. Shumica e teoricienëve të sistemeve të motivimit arritën në përfundimin se vetëm motivimi për rezultate është një sistem i përsosur, sepse justifikon pagesën e shpërblimit për biznesin dhe u jep punonjësve mundësinë për të marrë dhe rritur të ardhurat në varësi të qartë nga përpjekjet e bëra. Në kushtet moderne, është e vështirë të mbivlerësohet roli i faktorit njerëzor në aktivitetet e një organizate. Edhe sistemi më i avancuar i menaxhimit nuk do të çojë në sukses nëse stafi i organizatës nuk përbëhet nga profesionistë të përkushtuar ndaj punës së tyre. Në kushtet moderne, kur kërkoni mënyra për të përmirësuar efikasitetin e një organizate, një zhvendosje e theksit ndodh drejt një personi specifik.

Arti më i lartë i një drejtuesi është të kuptojë plotësisht një person, të kuptojë atë që ai do, sepse, çuditërisht, shumica e njerëzve nuk kanë as idenë më të vogël se çfarë lloj aktiviteti janë më të prirur dhe cila është dhurata e tyre e veçantë. Kur një person bën atë që do, ai është i kënaqur dhe i lumtur, dhe nëse të gjithë janë të qetë, të gëzuar dhe miqësor, kjo krijon një atmosferë të veçantë në shoqëri. Detyra e çdo menaxheri është të krijojë motivim për punonjësit në mënyrë që ata të punojnë më shumë dhe më mirë, ndërsa motivimi, në lidhje me gjendjen mendore të një personi, përcakton bazën e sjelljes së tij dhe formon barriera kufizuese për sjelljen. Motivimi i referohet gatishmërisë së njerëzve për të ushtruar përpjekje për të arritur qëllimet organizative në mënyrë që të kënaqin nevojat e tyre individuale; një grup ndikimesh të brendshme dhe të jashtme që motivojnë një person në aktivitet, vendosin kufijtë dhe format e veprimtarisë dhe i japin këtij aktiviteti një drejtim të fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara. Koncepti i "motivimit" përfshin çështjet e aktivizimit, menaxhimit dhe zbatimit të sjelljes njerëzore të drejtuar nga qëllimi. Motivimi i përgjigjet pyetjes: pse ky person vepron në këtë mënyrë dhe jo ndryshe.

Dallohen llojet e mëposhtme të motivimit të stafit:

Materiali

E paprekshme

Nuk është gjithmonë e saktë të flitet për përparësinë e motivimit material dhe efektivitetin më të madh të tij në krahasim me motivimin jomaterial. Edhe pse motivimi material ka disa avantazhe. Në veçanti, është më universale, pasi, pavarësisht nga pozicioni i tyre, punonjësit vlerësojnë më shumë stimujt monetarë dhe mundësinë për të menaxhuar fondet e marra. Në disa raste, punonjësit janë madje të gatshëm të shkëmbejnë çdo metodë të stimujve jofinanciar për ekuivalentët e tyre në para. Le të shqyrtojmë metodat materiale të motivimit:

Paga. Mënyra më efektive e motivimit material është rritja e pagave, dhe gjëja më e rëndësishme është të përcaktohet sasia e ndryshimit të pagave. Për të marrë një kthim real nga një punonjës, shuma e shpërblimit të pritur duhet të jetë e konsiderueshme, përndryshe mund të shkaktojë ngurrim edhe më të madh për të përmbushur përgjegjësitë e tyre të punës. Disa menaxherë ndjekin rrugën e rezistencës më të vogël dhe rrisin periodikisht pagat e punonjësve me shuma të vogla, por për motivim, edhe një rritje një herë, por e konsiderueshme e pagës është më efektive. Idealisht, vendimi për rritjen e pagave duhet të merret nga punëdhënësi me iniciativën e tij, por kjo, si rregull, nuk ndodh - të paktën në kushtet tona. Nisur nga kjo, kërkesa për rishikim të pagave bëhet një metodë e zakonshme shantazhi nga disa punonjës që kërcënojnë të lënë punën. Shpesh kjo metodë funksionon, por në këtë rast nuk mund të flitet për një rritje të ndjeshme të pagave. Për këtë arsye, pas një kohe, punonjësi përsëri tregon pakënaqësi me pagën e tij, pasi ekziston i ashtuquajturi "efekt i varësisë nga të ardhurat".

Çmimet. Një nga mënyrat më të zakonshme të motivimit financiar janë shpërblimet tremujore ose mujore, si dhe bonusi për shërbim të gjatë. Rritja kryesore e përqindjes së bonusit të jetëgjatësisë ndodh në vitet e para të punës në kompani, kur punonjësi punon në mënyrë efektive për të mirën e kompanisë dhe përpiqet të maksimizojë potencialin e tij. Nga ana tjetër, ekziston rreziku që pas 2-3 vitesh punonjësi, për një arsye apo një tjetër, të dëshirojë të ndryshojë vendin e punës. Stabiliteti më i madh vërehet në mesin e personelit që ka punuar për kompaninë për më shumë se 5 vjet, veçanërisht pasi në këtë kohë bonusi për kohëzgjatjen e shërbimit tashmë arrin në shuma të konsiderueshme.

Kompanitë ruse shpesh praktikojnë lëshimin e "bonuseve" - ​​shpërblime monetare të marra spontanisht nga një punonjës për çdo sukses. Besohet se efekti i befasisë duhet të frymëzojë punonjësit edhe më shumë, por kjo vetëm krijon konfuzion, pasi punonjësi pushon së kuptuari pse në një rast ai mori një bonus dhe në një tjetër - jo. Për këtë arsye, është më mirë të informohen punonjësit për ato situata specifike kur jepen bonuse. Nga ana tjetër, nëse një bonus bëhet një atribut i të ardhurave mujore (për shembull, si për punonjësit e ndërmarrjeve industriale), atëherë kjo gjithashtu i motivon dobët ata që të rrisin efikasitetin e punës.

Ekzistojnë disa dispozita bazë për shpërblimet që nuk prekin specifikat e kompanisë dhe janë universale. Ata duhet të udhëzojnë menaxherin kur prezantojnë metoda të motivimit ekonomik:

Bonuset nuk duhet të jenë shumë të gjera dhe të përhapura, përndryshe ato do të perceptohen thjesht si pjesë e një rroge të rregullt në rrethana normale.

Bonusi duhet të lidhet me kontributin personal të punonjësit në prodhim, qoftë punë individuale apo në grup.

Duhet të ketë një metodë të pranueshme për të matur këtë rritje të produktivitetit.

Punonjësit duhet të mendojnë se shpërblimet bazohen në përpjekje shtesë dhe jo në përpjekje normative.

Përpjekjet shtesë të punonjësve të stimuluara nga bonusi duhet të mbulojnë kostot e pagimit të këtyre bonuseve.

Përqindje. Metoda tjetër e motivimit material është më e zakonshme në fushën e tregtisë dhe ofrimit të shërbimeve të ndryshme. Kjo është një përqindje e të ardhurave, thelbi i së cilës është se të ardhurat e punonjësit nuk kanë një kufi të përcaktuar qartë, por varen nga profesionalizmi i punonjësit dhe aftësia e tij për të stimuluar shitjen e mallrave ose shërbimeve. Disa kompani, të cilat gjithashtu mbështeten në kualifikimet e punonjësve të tyre, ofrojnë një formë tjetër bonusi për profesionalizmin si motivim financiar. Ky stimul caktohet në bazë të rezultateve të certifikimit, i cili vlerëson performancën dhe përshtatshmërinë e punonjësit për pozicionin e mbajtur.

Bonuset. Stimujt materiale përfshijnë bonuse të ndryshme, por shuma e tyre fikse shpesh bëhet demotivuese. Një shumë fikse e pagesës nuk kontribuon në dëshirën për të rritur rezultatin e arritur, pasi shuma e shpërblimit monetar ende nuk do të ndryshojë. Bazuar në këtë, për të rritur motivimin, rekomandohet përdorimi i një sistemi të gjerë shpërblimesh pagese. Për drejtuesit e lartë ofrohet shpërblim shtesë për kontributin e tyre në përmirësimin e treguesve të përgjithshëm financiarë ose të biznesit, si ulja e kostove, rritja e fitimeve të përgjithshme etj. Bonuset mund të jenë jo vetëm personale, por edhe ekipore. Një bonus ekipi është një bonus në grup për arritjen e qëllimeve të caktuara (për shembull, rritjen e shitjeve). Gjatë llogaritjes së bonuseve, duhet pasur parasysh se shpërblimi i një departamenti mund të justifikohet në raste specifike, por kjo nuk mjafton për të përmirësuar performancën e përgjithshme. Të gjitha strukturat e organizatës, në një mënyrë apo tjetër, janë të ndërlidhura dhe inkurajimi i vetëm njërës prej tyre mund të demotivojë tjetrën.

Pagesa shtesë për kushtet e punës. Kushtet e pafavorshme të punës, nëse praktikisht janë të pamundura për t'u përmirësuar, duhet të kompensohen për punonjësin, kryesisht duke rritur kohën e pushimit, ushqimin shtesë falas në punë, masat parandaluese dhe terapeutike. Paga shtesë për turnet vendoset për punën në turne të mbrëmjes dhe të natës. Pagesat shtesë për nivelin e punësimit gjatë turnit futen kryesisht për operatorët e shumë makinave, rregulluesit dhe personelin e riparimit. Gjithashtu, pagesa shtesë vendosen kur kombinohen profesionet.

Shitja e aksioneve. Nëse ju u shisni punonjësve një pjesë të aksioneve të kompanisë me një çmim shumë të ulët, atëherë të gjithë punonjësit, qoftë edhe nivelet më të ulëta, do të kenë një nxitje për të punuar dhe për të bërë gjithçka për prosperitetin e saj.

Përfitimet e brendshme. Gjithashtu mjete shumë efektive motivimi. Ata do të thotë:

pagesa nga kompania për shërbimet mjekësore;

sigurimi kundër paaftësisë afatgjatë;

pagesën e plotë ose të pjesshme të shpenzimeve të udhëtimit të punonjësit deri në vendin e punës

sigurimin e punonjësve të saj me kredi pa interes ose me interes të ulët;

dhënia e të drejtës për të përdorur transportin e kompanisë;

• anëtarësimi në klub;

  konsultimi për probleme ligjore, financiare dhe probleme të tjera;

  ushqim gjatë punës.

i pranishëm. Praktika e motivimit të punonjësve të kompanisë me ndihmën e dhuratave është bërë e përhapur, por me kusht që dhuratat të përputhen me qëllimin e tyre. Dhuratat, edhe pse të lira, mund të stimulojnë njerëzit. Ata e kuptojnë se menaxhmenti nuk i sheh si punëtorë pa fytyrë, por vëren besnikërinë dhe zellin e të gjithëve. Një nxitje e mirë do të ishte një dhuratë kushtuar përfundimit të punës ose ekipit që arrin një qëllim, ose ditëlindjes së punonjësit. Dhuratat nuk duhet të jenë të mërzitshme dhe të mos përfshijnë detyrime reciproke.

Motivimi jomaterial është një sistem stimujsh me natyrë ekskluzivisht jomonetare. Duhet të theksohet se përkundër gjithë efektivitetit dhe shkathtësisë së stimujve monetarë, kufizimi i tyre vetëm në motivimin material nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar. Anëtarët e çdo ekipi janë njerëz me vlera dhe qëndrime të ndryshme jetësore, dhe përveç kësaj, është mjaft problematike të promovohet uniteti i ekipit duke dhënë çmime dhe shpërblime. Për më tepër, stimujt materiale llogariten në bazë të rezultateve të punës së kryer dhe mund të ndryshojnë edhe midis njerëzve që zënë të njëjtin pozicion në hierarkinë e shërbimit. E gjithë kjo shpesh shkakton pakënaqësi dhe bën pak për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në ekip. Në shumë raste, një lloj kompensimi moral dhe një faktor balancues, i cili luhet nga metodat e stimujve jomaterialë, janë thjesht të nevojshëm.

Ka shumë lloje të stimujve jomaterialë. Dhe qëllimi i këtij grupi përcaktohet vetëm nga dëshira dhe kompetenca e udhëheqësit. Llojet më të përdorura të stimujve jofinanciar janë renditur më poshtë:

Edukimi (trajnime, programe të avancuara të trajnimit);

Mundësia e vetë-realizimit dhe kreativitetit (përmbajtje pune që ju lejon të shkoni përtej kufijve);

Stabiliteti dhe prestigji (reputacioni dhe fama e vetë kompanisë);

Titulli tërheqës i punës;

Regjistrimi i arritjeve (vëmendja personale dhe inkurajimi nga eprorët);

Pjesëmarrja në vendimmarrje (ndjenja e punonjësit për përfshirje në zhvillimin e vendimeve, për shembull, anketat, votimi, etj.);

Stili i lidershipit (atmosfera në zyrën e shefit, stili i takimeve, stili i komunikimit midis shefit dhe vartësve të tij)

Metodat e motivimit jomaterial përfshijnë krijimin e kushteve optimale të punës për punonjësit: instalimin e pajisjeve të reja kompjuterike, krijimin e zonave komode të punës për stafin, përmirësimin e dizajnit të ambienteve, instalimin e sistemeve moderne të ajrit të kondicionuar dhe ngrohjes, etj. Kësaj mund t'i shtojmë lëshimin e veshje speciale për të gjithë personelin, në varësi të punës së kryer, si dhe pajisje të ndryshme të kompanisë gjatë ngjarjeve (për shembull, bluza me logon e kompanisë). Mjeti më i rëndësishëm për motivimin jofinanciar janë pushimet e korporatave, veçanërisht me përfshirjen e anëtarëve të familjes së punonjësve. Ekziston edhe një gjë e tillë si ndërtimi i ekipit - ndërtimi i ekipit përmes udhëtimeve të përbashkëta në shtëpi pushimi ose sanatoriume, pjesëmarrje në ekskursione dhe ngjarje të përgjithshme. Prezantimet dhe ngjarjet e tjera që synojnë të demonstrojnë sukseset e kompanisë duhet të zhvillohen gjithashtu me pjesëmarrjen e anëtarëve të ekipit për të zhvilluar një ndjenjë pronësie në kauzën e përbashkët.

Për ta përmbledhur, mund të nxjerrim një përfundim absolutisht të qartë në lidhje me nevojën e përdorimit të metodave të stimujve materiale dhe jomateriale për funksionimin e suksesshëm të çdo kompanie. Mekanizmat e motivimit që ekzistojnë sot janë larg idealit, por ato janë efektive dhe vazhdojnë të përdoren në mënyrë aktive në praktikë. Në veçanti, për të rritur efektivitetin e motivimit material, treguesit e stimujve materialë duhet të krahasohen me qëllimet e biznesit dhe sistemet e nxitjes duhet të sigurohen jo për zbatimin e detyrave specifike, por për zbatimin e planeve të përgjithshme. Në realitet, përparësi u jepet stimujve materialë për punonjës të veçantë dhe grupe pune, pasi besohet se këto metoda janë më të lehta për të menaxhuar mekanizmat motivues.

Në botën moderne, specialistët nga departamentet e burimeve njerëzore të shumicës së kompanive po mbështeten gjithnjë e më shumë në një metodë të tillë si shpërblimet për punonjësit. Me ndihmën e kësaj teknike, është e mundur të rritet ndjeshëm atraktiviteti i kompanisë për aplikantët dhe punonjësit, gjë që e bën një kompani të tillë konkurruese. Një përfitim tjetër i shpërblimit të punonjësve është se punonjësit e motivuar i kryejnë detyrat e tyre të punës në mënyrë shumë më energjike dhe efikase.

Cilat janë bonuset e punonjësve?

Një metodë kryesore për rritjen e interesit material të punonjësve për përmirësimin e performancës është përdorimi i sistemeve të pagesave të bonusit, në të cilat pjesa kryesore e pagës (pagesa me tarifë, tarifë copë ose pagë zyrtare) plotësohet nga stimuj financiarë për efektivitetin. kryerjen e punës së tyre.

Në kuptimin e përgjithshëm bonus(nga latinishtja praemium - shpërblim) - stimul financiar ose material tjetër që jepet si shpërblim për suksesin në çdo veprimtari.

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim jeni të dënuar me telashe me kohë.

Ne kemi publikuar në këtë artikull një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të çliroheni nga rutina dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si të caktoni saktë një detyrë në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të mbikëqyrni personelin.

Në një kompani, një bonus është një pjesë e pagës, e cila synon të motivojë punonjësit për të përmirësuar kriteret sasiore dhe cilësore të punës dhe çon në zgjidhjen më efektive të çështjeve në sferën ekonomike dhe menaxheriale.

Objektivi kryesor i bonuseve është përmirësimi i efikasitetit të procesit të punës së kompanisë duke stimuluar aktivitetin e punës së punonjësve.

Organizimi i shpërblimeve për personelin kryhet në bazë të sistemeve të bonusit të miratuara nga punëdhënësi në marrëveshje me sindikatat, të përcaktuara në një rregullore të veçantë për shpërblimet dhe një marrëveshje kolektive.

Të gjitha pagesat e bonusit mund të ndahen në kategoritë e mëposhtme:

1. Bazuar në treguesit përfundimtarë:
   • Një bonus personal i jepet një punonjësi individual për arritje të caktuara.
   • Një bonus kolektiv i jepet një departamenti, seminari ose ekipi për suksesin e tyre të përgjithshëm.
2. Sipas formularit të pagesës:
   • Stimujt në para jepen në ekuivalente financiare.
   • Çmimi i produktit jepet në formën e një dhuratë të vlefshme.
3. Me metodën e përllogaritjes:
   • Bonusi absolut llogaritet në një shumë fikse.
   • Gjatë llogaritjes së primit relativ, merren parasysh përqindjet dhe primet individuale.
4. Sipas qëllimit:
   • Një bonus i përgjithshëm paguhet kur arrihet performanca e lartë gjatë procesit të punës së kompanisë.
   • Një lloj i veçantë bonusi jepet për kryerjen e detyrave të veçanta.
5. Sipas frekuencës së transferimeve:
   • Bonuset e natyrës sistematike paguhen sistematikisht.
   • Bonuset e natyrës një herë paguhen një herë.
6. Sipas kritereve të bonusit:
   • Shpërblimet e prodhimit jepen në mënyrë sistematike: për një muaj, një vit, pas përfundimit të punës në një projekt etj. Këto stimuj u jepen punonjësve si mirënjohje për punën e ndërgjegjshme dhe kryerjen e detyrave zyrtare.
   • Bonusi nxitës nuk lidhet me përgjegjësitë e punës së punonjësit. Një bonus i tillë mund të paguhet për kohëzgjatjen e shërbimit, në një datë të rëndësishme në jetën e punonjësit, pas skadimit të vitit të punës.

Futja e stimujve materiale nga menaxhmenti është një kontribut në punën produktive të ekipit. Si rezultat i përdorimit të këtyre metodave:

• konkurrenca shfaqet brenda ekipit, efekti i konkurrencës;
• rritet niveli i vetë-realizimit të punonjësve dhe ndjenja e kënaqësisë nga puna e kryer mirë i shtyn ata drejt arritjeve të reja të punës;
• Punonjësit e suksesshëm profesionalisht bëjnë çmos për të ruajtur reputacionin e tyre dhe, me shembullin personal, u tregojnë atyre që mbeten prapa se kanë diçka për të cilën të përpiqen.

Sidoqoftë, jo gjithçka është aq e sigurt dhe rozë, ka edhe disavantazhe, për shembull, profesionet krijuese nuk janë fusha më e mirë për përdorimin e motivimit monetar. Gjithashtu, kushtet janë të pabarabarta për punonjësit e moshave të ndryshme (disa janë tashmë në moshën para pensionit, ndërsa të tjerë janë specialistë të rinj). Për këtë çështje, shpesh lindin situata të diskutueshme në ekip.

Si të hartohet një rregullore për shpërblimet për punonjësit

Kompania duhet të krijojë një sistem bonus për punonjësit në mënyrë të pavarur, d.m.th. kompania ka të drejtë të pranojë çdo lloj stimulimi për stafin e saj. Bonuset mund të jenë të prekshme dhe të paprekshme.

Procesi i pagesës së bonuseve mund të regjistrohet në dokumentacionin rregullator të mëposhtëm:

• Marrëveshja e punës (paragrafi 5, pjesa 2, neni 57 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• marrëveshje kolektive (pjesa 2 e nenit 135 të Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• një dokument i veçantë i brendshëm i kompanisë, për shembull, në Rregulloren për Bonuset (Pjesa 2 e nenit 135, Pjesa 1 e nenit 8 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).

Krijimi i një Rregulloreje për shpërblimet e punonjësve është një e drejtë, jo një detyrim i kompanisë. Kjo dispozitë është e nevojshme në situatat kur kompania ka vendosur të zhvillojë më tej sistemin e bonusit. Nëse shpërblimet janë një herë, atëherë për t'i lëshuar ato është e nevojshme vetëm të lëshoni një urdhër të nënshkruar nga shefi në formën e unifikuar Nr. T-11 ose Nr. T-11a, nëse shpërblimet i paguhen menjëherë një grupi punëtorësh (Pjesa 1 e nenit 8 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).

Sistemi i rregulloreve të bonusit të punonjësve mund të përbëhet nga sa vijon seksionet:

1. Dispozitat e përgjithshme.

Në mënyrë tipike, ky paragraf specifikon qëllimin e futjes së dispozitave të bonusit. Shpjegohet se në kurriz të burimeve financiare jepen bonuset dhe me cilat fonde lidhen, me cilat grupe punonjësish aplikohen. Lista zakonisht përfshin të gjithë punonjësit me kohë të plotë, dhe nganjëherë punonjësit me kohë të pjesshme. Interpretuesit me kontratë civile nuk kanë marrëdhënie pune me punëdhënësin dhe për këtë arsye nuk përfshihen në listën e punonjësve bonus. Është veçanërisht e nevojshme të monitorohen ata punonjës që nuk kanë punuar plotësisht periudhën për të cilën jepen stimujt financiarë. Nëse të gjitha pikat e mësipërme nuk janë fiksuar në Rregulloret për shpërblimet për punonjësit, atëherë situatat e diskutueshme nuk mund të shmangen.

1. Llojet e shpërblimeve dhe shtesave, si dhe treguesit e bonusit për punonjësit.

Në këtë paragraf, duhet të specifikoni se për çfarë saktësisht lëshohet bonusi dhe të tregoni treguesit për lëshimin e tij. Kriteret më të njohura janë:

• rritja e produktivitetit të punës;
• përmirësimi i treguesve të prodhimit;
• përmbushja ose tejkalimi i planit të vendosur nga kompania;
• rritja e shitjeve;
• kryerja e detyrave të tjera veçanërisht të rëndësishme dhe punëve urgjente;
• prezantimi i propozimeve për racionalizim;
• risi në punë, zhvillimi i pajisjeve dhe teknologjive të reja;
• pjesëmarrje aktive, kontribut të rëndësishëm në zbatimin e projekteve, zhvillimin dhe zbatimin e masave që synojnë kursimin e parave;
• rezultate bazuar në rezultatet e punës.

Kur përcaktoni llojin e nxitjes, duhet të braktisni formulimet e përgjithshme, për shembull, "për rezultatin e punës", pasi ato janë të paqarta dhe të diskutueshme. Një punonjës mund të apelojë shumën e bonusit që i është caktuar ose mungesën e tij, duke shpjeguar se çdo rezultat është rezultat.

1. Procedura për llogaritjen e bonuseve dhe shpeshtësia e pagesave.

Procedura për llogaritjen e një bonusi për një punonjës për ta inkurajuar atë varet nga pika të ndryshme që duhet të merren parasysh. Është gjithashtu e rëndësishme të dini se procesi i llogaritjes ka vështirësitë e veta. Në këtë drejtim, nëse drejtori ose kontabilisti nuk kanë një përvojë të tillë, është e nevojshme të kontaktohen kompanitë e specializuara që do të ofrojnë përllogaritje kontabël të këtij lloji.

Në këtë seksion është e nevojshme të përshkruhet procesi i marrjes së një vendimi për pagesën e një bonusi:

• Frekuenca e përllogaritjes dhe emetimit të bonuseve (mujore, tremujore, vjetore, një herë, pas përfundimit të projektit).
• Baza për marrjen e një vendimi për të paguar një bonus (një memorandum nga shefi, një raport i paraqitur nga punonjësi, një plan për shitjen e produkteve dhe treguesit e zbatimit të tij, dhe dokumentacion tjetër mbi bazën e të cilit punëdhënësi do të marrë një vendim për duke caktuar një bonus dhe shumën e tij).
• Veprimet shtesë për të koordinuar çështjet në lidhje me dhënien e bonuseve që duhet të regjistrohen në rregullore janë për të gjetur se kush po e shqyrton këtë çështje dhe brenda çfarë afati kohor.
• Periudha për shqyrtimin e dokumenteve mbështetëse dhe afati kohor për marrjen e një vendimi.
• Procesi i njohjes së punonjësve me vendimin.
• Procesi i komunikimit të një vendimi të marrë nga menaxhmenti tek punonjësit e departamentit të kontabilitetit. Idealisht, transferimi i një dokumentacioni të tillë duhet të regjistrohet në një ditar të veçantë.
• Afatet për dhënien e çmimeve. Në mënyrë tipike, një punonjës merr një bonus në ditën e pagës të përcaktuar nga marrëveshja e punës ose dokumentacioni i kompanisë lokale.
• Lista e pagesave për të cilat shpërblimet dhe shtesat nuk bëhen.

Para nënshkrimit të Rregullores së Bonusit, duhet të zbuloni saktësisht se cilat lloje pagesash nuk do të merren parasysh gjatë llogaritjes së bonusit. Kjo është veçanërisht e popullarizuar në mesin e punëdhënësve në Veriun e Largët dhe territore të ngjashme. Për shembull, punëdhënësi vendosi t'u japë punonjësve shpërblime në masën 60% të pagës bazë. Në këtë situatë, është e nevojshme të thuhet në Rregulloren për Bonuset që shpërblimet jepen si përqindje në bazë të madhësisë së pagës zyrtare të punonjësit.

Nëse deklarojmë se bonusi është i barabartë me 30% të pagës së punonjësit, atëherë shuma e tij do të rritet ndjeshëm, pasi paga përfshin pagën zyrtare, pagesat shtesë për orarin e parregullt të punës, një koeficient rajonal dhe një rritje në përqindje. Në këtë situatë, pasi vendosi t'i japë punonjësit një bonus në shumën prej 6,000 rubla. duke marrë parasysh tarifën prej 20,000 rubla, si rezultat mund të merrni një shumë prej 10,000 rubla. Dhe nëse kompania ka 200 punonjës të tillë, atëherë kostot e paplanifikuara në organizatë do të arrijnë në afërsisht 800,000 rubla.

1. Dispozitat përfundimtare.

Ky paragraf rregullon procedurën për hyrjen në fuqi të Rregullores për shpërblimet për punonjësit dhe periudhën e vlefshmërisë së saj. Si rregull, dispozita për bonuset është e vlefshme derisa të anulohet ose derisa të hartohet dhe miratohet një akt i ri vendor i bonusit. Nëse është një aneks i një kontrate kolektive ose një prej klauzolave ​​të saj, atëherë efekti i saj përfundon kur marrëveshja skadon ose dispozita zgjatet së bashku me kontratën kolektive. Kushtojini vëmendje të veçantë pikës së mëposhtme: nëse aplikimi i bonusit është pjesë e kontratës kolektive, atëherë rregullat për rregullimin e kontratës kolektive i bashkëngjiten asaj.

Kjo listë nuk mund të quhet e plotë në çdo organizatë mund të plotësohet me artikuj që lidhen me specifikat e procesit të saj të punës. Për shembull, këto mund të jenë paragrafë që tregojnë kategoritë e punonjësve të cilëve nuk u paguhen shpërblime dhe stimuj, seksione për ndihmën financiare për punonjësit, stimuj shtesë financiarë që lidhen, për shembull, me paaftësinë e përkohshme, etj.

Pasi të jenë hartuar Rregulloret, është e nevojshme ta koordinoni atë me sindikatat, nëse ka një të tillë, dhe ta miratoni atë me drejtorin e kompanisë në përputhje me Pjesën 4 të Artit. 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse. Çdo punonjës duhet të njihet me rregulloret nën nënshkrimin e tij personal (Pjesa 3 e nenit 68 të Kodit të Punës të Federatës Ruse). Për ta bërë këtë, është e nevojshme t'i bashkëngjitni një copë letre Rregullores, në të cilën punonjësit do të nënshkruajnë pasi ta shqyrtojnë atë.

Nëse punonjësi mund të provojë se të gjitha kriteret dhe kushtet për shpërblimet janë përmbushur, atëherë kompania dhe menaxhmenti i saj i Inspektoratit Shtetëror të Taksave të Federatës Ruse ose gjykata mund të mbajnë përgjegjësi administrative sipas Artit. 5.27 i Kodit të Federatës Ruse për kundërvajtjet administrative (neni 23.12 dhe pjesa 2 e nenit 23.1 të Kodit të kundërvajtjeve administrative të Federatës Ruse). Shuma e gjobave është:

• për drejtorin - nga 1000 rubla. deri në 5000 rubla;
• për sipërmarrësit individualë - nga 1000 rubla. deri në 5000 rubla;
• për një kompani - nga 30,000 rubla. deri në 50,000 rubla.

Shkelja e përsëritur do të sjellë:

• për një drejtor (zyrtar) - gjoba në shumën prej 10,000 rubla. deri në 20,000 rubla. ose skualifikim për një periudhë prej një deri në tre vjet;
• për sipërmarrësit individualë - gjoba në shumën prej 10,000 rubla. deri në 20,000 rubla;
• për kompaninë - gjoba në shumën prej 50,000 rubla. deri në 70,000 rubla.

Këto masa përgjegjësie parashikohen në Pjesën 1 dhe Pjesën 4 të Artit. 5.27 i Kodit të Federatës Ruse për Kundërvajtjet Administrative.

Kriteret për shpërblimet për punonjësit, ose si të zgjidhni kë të shpërbleni

Punonjësve mund t'u jepen shpërblime bazuar në një ose një grup kriteresh të përcaktuara. Ekspertët identifikojnë katër grupe kryesore të treguesve të bonusit që stimulojnë punëtorët për rezultatet individuale të punës:

1. Treguesit sasiorë: përmbushja ose tejkalimi i objektivave të prodhimit për prodhimin e produkteve dhe nomenklaturës, përqindja e përmbushjes së standardeve të prodhimit, organizimi i funksionimit të pandërprerë dhe ritmik të pajisjeve teknike, respektimi ose zvogëlimi i afateve të planifikuara për punë riparimi, kryerja e punës me një numër më të vogël. të punonjësve në krahasim me standardin e pranuar, duke ulur intensitetin e punës së produkteve etj.
2. Treguesit cilësorë: përmirësimi i cilësisë së produkteve të prodhuara, përqindja e mallrave të dorëzuara nga prezantimi i parë, zvogëlimi i numrit të produkteve me defekt, rritja e koeficientit të klasës së mallit, etj.
3. Kursimi i burimeve të përdorura: shpenzimet buxhetore të produkteve gjysëm të gatshme, materialeve dhe burimeve, karburanteve, ulje të kostove për servisimin e pajisjeve të prodhimit, etj.;
4. Përdorimi racional i teknologjisë: përmbushja e afateve të planifikuara për zhvillimin e pajisjeve të reja teknike, zbatimi i disiplinës teknologjike, rritja e faktorit të ngarkesës së pajisjeve teknike etj.

Disavantazhi kryesor i sistemit të bonusit të punonjësve është mundësia e shfaqjes së një dekurajimi si pasojë e motivimit analfabet të stafit. Një tregues i zgjedhur në një rol stimulues mund të bëhet në realitet një antistimulues. Shembull: nëse përcaktohen shpërblime për punonjësit e institucioneve mjekësore në varësi të numrit të pacientëve që i kontaktojnë - treguesi më i popullarizuar i punës së institucioneve të tilla - atëherë punonjësit e spitalit mund të kenë dëshirë të rrisin numrin e pacientëve.

Për të shmangur shfaqjen e një antistimulimi, përdoren metoda të ndryshme, për shembull, në sistemin e bonusit të punonjësve përfshihen tregues të tjerë që mund të rregullojnë performancën e treguesit kryesor.

Në sistemin e treguesve, si rregull, ofrohet një hierarki stimujsh. Zakonisht kjo ndodh ose në një version të thjeshtuar duke përdorur 2-3 tregues, ose duke rregulluar kushte të detyrueshme dhe shtesë për shpërblimet për punonjësit, ose duke vendosur kriteret kryesore, bazë dhe shtesë për shpërblimet.

Në situatën e parë formohen 2-3 tregues të performancës si stimuj për procesin e punës.

Në situatën e dytë, vendosja e një sistematizimi të stimujve nënkupton përdorimin e kushteve të bonusit për punonjësit. Kushtet e bonusit- Treguesit sasiorë dhe cilësorë të procesit të punës, zbatimi i të cilëve do të sigurojë që punonjësi të marrë stimuj financiarë. Nëse plotësohen kushtet e detyrueshme, punonjësit do t'i paguhet pjesa më e madhe e stimujve - 60-70%. Përmbushja e kushteve shtesë rrit shumën e shpërblimit. Nëse nuk plotësohen kushtet e kërkuara, shuma e stimulimit mund të ulet deri në 50%.

Procedura më komplekse e bonusit sigurohet kur përdorni opsionin e tretë të hierarkisë së stimujve, domethënë kur ndani kriteret në kryesore, themelore dhe shtesë.

Kriteri kryesorështë kriteri që konsiderohet si nxitja më e rëndësishme në procesin e punës së kompanisë dhe nga respektimi i të cilit varet pothuajse gjysma ose edhe më shumë e bonusit.

Kriteret kryesore Emërtohen 2-3 kritere më pak të rëndësishme, por edhe tregues të rëndësishëm në procesin e punës së kompanisë. Për shembull, gjendja e kapitalit qarkullues, rritja e produktivitetit të procesit të punës, përdorimi buxhetor i burimeve, etj. Nëse ato respektohen, shuma e bonusit bazë rritet me 20-40%.

Kriteret shtesë ato kritere që janë karakteristike për profesionet individuale quhen private. Për shembull, për një pozicion ekonomik ky mund të jetë justifikimi i llogaritjeve të planifikuara, për një shitës - respektimi i standardeve sanitare, etj. Nëse ato respektohen, shuma bazë e bonusit rritet me 10%.

Kriteret për shpërblimin e punonjësve duhet të jenë të qarta, të thjeshta dhe të kujtohen shpejt prej tyre. Ekziston një mendim se ndërsa sistemi i shpërblimit bëhet më kompleks, kuptimi i tij përkeqësohet dhe efektiviteti i tij zvogëlohet.

Për menaxherët, specialistët dhe punonjësit, kriteret e bonusit lidhen drejtpërdrejt me realizimin e fitimit. Disa ekspertë argumentojnë se është e nevojshme të merren parasysh në sistemin e stimulimit për menaxherët e kompanisë tregues të tillë si përmbushja e detyrimeve sipas kontratave, rritja e vëllimeve të prodhimit, sigurimi i prodhimit të produkteve të një niveli modern teknologjik dhe cilësia e duhur.

Kushti bonus, Si rregull, ky është procesi i punës gjatë periudhës kontabël dhe zbatimi i treguesve të regjistruar në plan. Një nga kushtet kryesore për dhënien e shpërblimeve për punonjësit është respektimi i disiplinës së punës. Punonjësit që përmbushin objektivat, por kryejnë një shkelje disiplinore, si të dehurit në punë ose vonesës në punë, nuk kanë të drejtë për stimuj të plotë financiarë. Në mënyrë tipike, ata ose privohen plotësisht nga bonusi i tyre nëse shkelja disiplinore ishte e rëndë, ose marrin më pak stimuj se ata punonjës që përmbushën objektivat e planifikuar dhe respektuan kushtet e bonusit. Një punonjës që nuk i ka plotësuar kushtet e bonusit nuk merr të drejtën e një bonusi ose merr të drejtën e stimujve në shumën e përcaktuar (bazë).

Shumat e çmimeve zakonisht vendoset si përqindje e pagës bazë. Mjaft e njohur në dokumentacionin rregullator vendor mbi shpërblimin është parashikimi për pagesën e shpërblimeve në masën 40% të pagës bazë, megjithëse mund të gjesh edhe dispozita për shpërblime që ofrojnë stimuj në masën 75% të pagës bazë.

Shuma e bonusit për një punonjës të caktuar vendoset nga punëdhënësi duke marrë parasysh shkallën e përmbushjes së treguesve dhe kushteve të bonusit.

Mendimi i ekspertit

Edhe shpërblimet e vogla për kursimin e burimeve janë efektive

Marina Melçukova,

Drejtori i Përgjithshëm i Mediastar, psikolog, Gelendzhik

Para nja dy vitesh isha shef i prodhimit të mobiljeve në një kornizë metalike. Vendet e punës së punonjësve ishin në rrëmujë të plotë dhe papastërti, dhe dokumentacioni i raportimit ishte në konfuzion dhe kaos. Vuajti edhe disiplina. Përveç kësaj, ka pasur një mbikonsumim të madh të lëndëve të para, burimeve (energjisë elektrike) dhe një përqindje të konsiderueshme të produkteve me defekt. Për shkak të rentabilitetit të ulët, u ngrit çështja e likuidimit të këtij prodhimi. Dhe tani do t'ju tregoj se si arritëm ta korrigjojmë situatën.

Filluam me prezantimin e modelit 5S. Pas pastrimit të dyqaneve të prodhimit, kaluam në fazën tjetër - duke u dhënë punonjësve një bonus për kursim. Tani ata kishin të drejtë të vendosnin në mënyrë të pavarur se cilat materiale dhe pjesë këmbimi u duheshin, çfarë mund të kursenin vërtet pa humbur nivelin e cilësisë, në mënyrë që të merrnin stimuj financiarë. Kështu, çmimi i materialeve për prodhimin e 15 produkteve në një punëtori të prerjes dhe përpunimit të metaleve ishte 1500 rubla. (disk prerës - 1 copë, disku i përafërt - një copë, tuba metalikë - 25-34 dhe 15 metra).

Nëse materialet përdoren si duhet, një punëtor mund të kursejë 300 rubla. Kjo mund të bëhet në çdo moment: përdorni më pak rrathë, kryeni prerje më kompetente të tubit. Nga shuma e kursyer, punonjësi mori një bonus prej 30% (afërsisht 90 rubla).

Përveç përfitimeve të dukshme, nuk kishte nevojë që një magazinier të jepte llogari për materialet. Dhe kjo është një kursim mujor prej 35,000 rubla. sipas zërit (paga dhe plus zbritjet tatimore prej saj). Tani çdo departament prodhimi vendosi në mënyrë të pavarur se cilat materiale dhe në çfarë sasie u duheshin. Punonjësit varën formularët në një vend të dukshëm dhe punonjësit vunë re atë që kishin përdorur tashmë. Bazuar në këta tregues, një herë në muaj punonjësit bënin kërkesa për rimbushje të materialeve. Forma të ngjashme u mbajtën për produktet e lëshuara.

Një nga arritjet kryesore të kësaj qasjeje është se punonjësit filluan të kuptojnë se si formohet kostoja e mallrave. Bazuar në rezultatet e javës, ata mund të llogaritnin në mënyrë të pavarur se sa arritën të kursenin ose sa ishte mbikonsumimi i materialeve. E gjithë kjo ndikoi në pagat e tyre. Punonjësit filluan të trajtojnë më me kujdes materialet dhe pajisjet teknike të fabrikës. Dyqanet u pastruan dhe u zhvillua disiplina.

Punonjësit e kuptuan se mund të ndikonin në nivelin e pagave të tyre. Falë këtyre masave, fabrika arriti të reduktojë sasinë e materialeve në magazinë dhe të reduktojë kohën e ndërprerjes së pajisjeve teknike. Defektet reduktohen në minimum dhe janë të mundshme vetëm në situatat kur një punonjës nuk përputhet me standardet e trashësisë ose shkel teknologjinë e rrotullimit të tubit.

Si të hartoni një memorandum për shpërblimet e punonjësve

Shpërblimet sistematike, të cilat parashikohen nga sistemi i shpërblimit, nuk kërkojnë dokumentacion shtesë për të marrë një vendim për shpërblimet për punonjësit. Procesi i caktimit dhe pagesës së shpërblimeve të tilla financiare parashikohet tashmë nga rregulloret vendore për shpërblimet e punonjësve.

Në një situatë kur një menaxher dëshiron të njohë performancën e një punonjësi të caktuar duke paguar një bonus të paplanifikuar, i cili nuk parashikohet nga kushtet e një marrëveshjeje kolektive ose të marrëveshjes së punës, ai mund t'i kërkojë drejtuesve të lartë për të marrë një vendim të tillë. Pikërisht për këtë shkruhet njoftimi i bonusit të punonjësve. Komponenti kryesor i përmbajtjes së tij janë të dhënat mbi bazën e të cilave u ngrit çështja e pagimit të një bonusi financiar për punonjësin.

E drejta për të marrë vendimin përfundimtar për shpërblimet për punonjësit - të rregullt dhe një herë - i mbetet drejtorit të kompanisë. Vetëm në situatën e parë ai miraton rezultatet e shpërndarjes së fondit të bonusit të organizatës, dhe në të dytën ai merr një vendim për përllogaritjen ose mospagesën e shpërblimeve për stafin.

Memo për bonuset Specialisti duhet të përfshijë informacionin e mëposhtëm:

• emri i plotë i kompanisë në të cilën punonjësi kryen procesin e punës;
• Emri i plotë i drejtorit të përgjithshëm të shoqërisë dhe eprorit të drejtpërdrejtë të specialistit të vlerësuar;
• Titulli i dokumentit;
• informacione të përgjithshme për punonjësin, përvojën e tij të punës dhe një listë të sukseseve dhe arritjeve të tij profesionale;
• një përshkrim i një situate të caktuar, si rezultat i së cilës u mor një vendim për t'i paguar atij një bonus (tejkalimi i treguesve të planifikuar, zhvillimi dhe zbatimi i një ideje inovacioni, etj.);
• aplikimi për një bonus punonjësi;
• data e formimit të memorandumit.

Memorandumi vërtetohet me nënshkrim me transkript nga drejtuesi i departamentit. Nëse një punonjës ka disa eprorë në nivele të ndryshme, atëherë ky dokument duhet të nënshkruhet nga secili prej tyre.

Pas aplikim për një çmim specialisti do të miratohet (konfirmimi është prania e vizës së drejtorit të kompanisë në formularin e memo), departamenti i burimeve njerëzore lëshon një urdhër, i cili gjithashtu kërkon nënshkrimin e drejtorit të kompanisë. Pasi të plotësohen të gjitha dokumentet, punonjësi i kontabilitetit transferon fondet tek punonjësi i bonusit.

Punonjësi që është përgjegjës për hartimin e memorandumit nuk duhet të harrojë se ky dokument duhet të regjistrojë të gjitha informacionet që lejojnë dikë të konkludojë se punonjësi në të vërtetë meriton një bonus. Memo mund të printohet ose të shkruhet me dorë në një fletë A4.

Formulimet më të zakonshme për shpërblimet e punonjësve

Kushtet për shpërblimet për punonjësit përcaktohen në bazë të sistemit të stimulimit të personelit të vendosur në kompani. Kur përdorni një bonus të përgjithshëm, dispozita kryesore është arritja e treguesve specifikë (në shumicën e rasteve mesatarisht), përfundimi i punës brenda afatit të caktuar, etj. Nëse plani i punës i vendosur në kompani përfundon me sukses, bonusi lëshohet në bazën e një urdhri të përgjithshëm bazuar në rezultatet e një muaji, gjashtë muajsh, tremujori ose një afati tjetër. Zbardhet edhe lista e punonjësve që kanë kryer ndonjë shkelje. Shkeljet mund të ndikojnë në pagesat e primit.

Formulimi i urdhrave për pagesën e shpërblimeve për stafin në shumicën e situatave tingëllon monoton:

• “për përfundimin me sukses të detyrës (planit, përgjegjësive të caktuara)”;
• “për cilësinë e lartë të punës së kryer”;
• “për arritjen e rezultateve të larta në punë” etj.

Nëse kompania përdor një sistem pagese bonusi të orientuar individualisht, atëherë pagesa të tilla mund të mos lidhen me një periudhë kohore, por të caktohen vetëm për arritje të caktuara individuale. Kështu, një urdhër për të paguar një bonus për një punonjës ose një turn, ekip, etj. do të duket kështu:

• “për përfaqësimin me sukses të interesave të shoqërisë në negociatat me klientin dhe lidhjen e një kontrate veçanërisht të favorshme”;
• "për kryerjen e një detyre urgjente veçanërisht të vështirë";
• "për përdorimin e një qasjeje jo standarde (kreative) për zgjidhjen e çështjes", etj.

Për një organizatë që punon për të ardhmen, është e rëndësishme jo vetëm të arrijë objektivat e vendosura në kohë, por edhe të motivojë punonjësit për rritje profesionale, përmirësimin e imazhit të organizatës, tërheqjen e më shumë partnerëve për të bashkëpunuar dhe forcimin e pozicionit të saj në lidhje me kompanitë konkurruese. Probleme të tilla mund të zgjidhen në mënyra të ndryshme, duke përfshirë duke marrë parasysh sukseset personale të punonjësve, të cilat sistemi i bonusit synon të stimulojë.

Pjesëmarrja e suksesshme e punonjësve në festivale, konkurse, evente të ndryshme zhvillimore është një plus për imazhin e kompanisë suaj. Ka edhe logjikë në organizimin e garave brenda kompanisë me stimuj të mëvonshëm financiarë. Me një qasje kompetente, rezultati ekonomik nga rritja e profesionalizmit të punonjësve, përmirësimi i kushteve të punës dhe koherenca më e madhe e ekipit do të jetë dukshëm më i lartë se paratë e shpenzuara për pagesën e bonuseve.

Formulimet për shpërblimet e punonjësve në një situatë të tillë, ato thjesht mund të përmbajnë informacion në lidhje me suksesin e punonjësve:

• “për pjesëmarrje në një konkurs të aftësive profesionale”;
• "për përfaqësimin e organizatës në Festivalin All-Rus";
• “për fitimin e garës së futbollit mes specialistëve të studios ligjore”.

Një metodë tjetër që mund të përmirësojë marrëdhëniet brenda ekipit të kompanisë dhe të rrisë nivelin e përgjegjësisë për rezultatet e secilit punonjës është pagesa e stimujve individualë materialë kushtuar datave të veçanta në jetën e punonjësit (përvjetori i martesës, lindja e një djali apo vajze, etj. ).

Një aspekt kyç i aktiviteteve të organizatës është dëshira për të mbajtur punonjës të kualifikuar dhe me përvojë. Shpërblimi i punonjësve për besnikërinë ndaj organizatës, shumë vite punë efektive në të, shpërblimi i dinastive familjare, krijimi i kushteve për shfaqjen e tyre - e gjithë kjo ka një ndikim serioz në procesin e punës së kompanisë.

Si të lëshoni një urdhër për shpërblimet e punonjësve

Urdhër për shpërblime për punonjësit mund të plotësohet duke plotësuar formularët e mëposhtëm:

• formularët e unifikuar T-11 dhe T-11a, të miratuara me Dekret të Komitetit Shtetëror të Statistikave të Federatës Ruse, datë 5 janar 2004 Nr. 1;
• një formë e lirë e krijuar dhe e miratuar në dokumentacionin lokal të një kompanie të caktuar.

Në të gjitha këto situata, urdhri do të ketë fuqi ligjore, pasi që nga 1 tetori 2013, nevoja për të përdorur formularë rreptësisht të unifikuar për një urdhër të tillë është anuluar. Të dyja opsionet kanë avantazhet e tyre.

Përdorimi i formularit T-11 do të thotë:

• duke kursyer kohën e shpenzuar për krijimin e formularit tuaj;
• lehtësia e përdorimit, e reflektuar, për shembull, në faktin se formularët uniformë janë përfshirë tashmë në programet e kontabilitetit;
• pajtueshmëria me detajet e detyrueshme dhe pa rrezik pretendimesh nga inspektimet rregullatore të qeverisë.

Avantazhi i përdorimit të formularit tuaj për një kompani është fakti që ai është zhvilluar "për vete", domethënë, duke marrë parasysh specifikat e organizatës. Ju mund të vendosni detajet e nevojshme në formularin tuaj dhe të fshini ato të panevojshme.

Por në çdo situatë, formulari i urdhrit për pagesat e bonusit për punonjësit duhet të përfshijë të dhënat e kërkuara për këtë lloj dokumentacioni (shih paragrafin 2 të nenit 9 të Ligjit Federal "Për Kontabilitetin" datë 6 dhjetor 2011 Nr. 402-FZ ):

1. Titulli i dokumentit;
2. data e formimit të saj;
3. Emri i Kompanise;
4. përmbajtja e një fakti të jetës ekonomike me një përcaktim të vlerës së tij dhe njësive matëse (për shembull, një bonus në para në shumën prej 10,000 rubla, etj.). Në lidhje me këtë situatë shkruhet:
   • Emri i plotë i punonjësit që merr bonusin;
   • emrin e pozicionit të tij dhe njësinë strukturore në të cilën punon;
   • motivi për caktimin e stimujve financiarë;
   • formë inkurajimi;
   • shuma e bonusit;
   • në emër të të cilit bëhet promovimi;
5. titulli i punës, emri i plotë dhe nënshkrimi i zyrtarit përgjegjës për ekzekutimin dhe/ose regjistrimin e transaksionit/ngjarjes;
6. nënshkrimi i drejtorit të kompanisë.

Rostrud, në letrën e tij nr. PG/1487-6-1, datë 14 shkurt 2013, konfirmon gjithashtu mundësinë që shoqëritë tregtare të përdorin forma falas të dokumenteve të kontabilitetit parësor që përmbajnë detajet e specifikuara më sipër.

Regjistrimi i shpërblimeve për punonjësit duke përdorur një formular të unifikuar përfshin fazat e mëposhtme:

1. Dorëzimi i një memo në lidhje me shpërblimet e punonjësve tek drejtori i kompanisë.
2. Formimi i një urdhri për shpërblime për një punonjës.
3. Njohja e punonjësit me këtë urdhër kundër nënshkrimit.

• Kodet OKUD (0301026 - kodi i formularit të unifikuar) dhe OKPO (në varësi të formës së pronësisë së ndërmarrjes punëdhënëse);
• Numri i Dokumentit;
• tregimi i motivit dhe llojit të nxitjes për punonjësin;
• treguesi i paraqitjes për çmimin;
• një shënim "punonjësi ka lexuar urdhrin", i vërtetuar me nënshkrimin e punonjësit.

Për të lëshuar një bonus për një grup të veçantë punëtorësh, është zhvilluar formulari T-11a, përmbajtja e të cilit është identike.

Kur hartoni një urdhër për shpërblime për punonjësit, duhet të dini disa nga nuancat e procesit të bonusit:

1. Njohja e punonjësit me këtë dokument kundër nënshkrimit është e detyrueshme, pasi shpërblimi është një komponent i pagës, dhe drejtori i kompanisë, në përputhje me nenin 138 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, është i detyruar të informojë punonjësin për komponentët e pagës së tij.
2. Njohja e disa punonjësve me urdhrin në të njëjtën kohë do të thotë t'u zbuloni atyre informacione në lidhje me sasinë e stimulit financiar të caktuar për secilin prej tyre. Kjo, nga ana tjetër, do të thotë që përpara se të hartoni një urdhër për shpërblime për punonjësit në formularin T-11a, duhet të siguroheni që të gjithë punonjësit të kenë pëlqimin me shkrim për të transferuar informacionin e tyre personal brenda kompanisë (kjo kërkohet nga neni 88 i Kodi i Punës i Federatës Ruse dhe Pjesa 1, Klauzola 1 Arti 6 i Ligjit "Për të Dhënat Personale", datë 27 korrik 2006 Nr. 152-FZ.)
3. Masa e pagesës zvogëlohet ose rritet nga titullari i shoqërisë me kërkesën e tij, me përjashtim të rasteve kur dhënia e bonusit fiks është një detyrim ligjor i përcaktuar në marrëveshjen e punës.

Gabimet në procesin e hartimit të një urdhri për shpërblimet për punonjësit mund të jenë të kushtueshme për drejtorin e kompanisë, pasi, siç tregon përvoja e Gjykatës Supreme të Federatës Ruse, është pothuajse e pamundur të ktheni një bonus të paguar ose të caktuar gabimisht . Rezoluta e Presidiumit të Forcave të Armatosura të Federatës Ruse e datës 15 shtator 2010 në çështjen Nr. 51-B10-1 thekson në mënyrë specifike pikën që pagat i janë paguar një punonjësi pa fajin e tij dhe jo për shkak të numërimit gabimi nuk mund t'i kthehet punëdhënësit.

Në të njëjtën kohë, në vendimin e datës 28 maj 2010 në çështjen nr. 18-B10-16, Gjykata e Lartë e Federatës Ruse vuri në dukje tre situata të jashtëzakonshme kur rikuperimi nga një punonjës i pagave dhe shpërblimeve të paguara tepër:

1. Nëse një stimul financiar është i tepërt për shkak të një gabimi në numërim.
2. Nëse komisioni i mosmarrëveshjeve të punës e gjen punonjësin fajtor për mosveprim ose mosrespektim të standardeve të punës.
3. Nëse bonusi lëshohet në mënyrë të panevojshme për shkak të veprimeve të paligjshme të punonjësit (kjo pikë duhet të përcaktohet në gjykatë).

Baza më e njohur për shpërblimet për punonjësit është arritja e treguesve të performancës së lartë gjatë procesit të punës. Por ky formulim mund të tingëllojë ndryshe në varësi të asaj që specifikohet në rregulloret e bonusit ose në rendin e drejtorit të kompanisë (nëse një pikë e tillë nuk diskutohet në rregulloret e bonusit).

Gjithashtu duhet t'i kushtoni vëmendje faktit që ligji nuk rregullon detyrimin e punëdhënësit për të njohur punonjësin me urdhrin e bonusit, por formularët standardë që janë miratuar me Rezolutën nr.1 e parashikojnë këtë procedurë. Nëse urdhri i bonusit nuk përmban nënshkrime të punonjësve, kompania mund t'i nënshtrohet komenteve nga Inspektorati Shtetëror Tatimor.

Bonuset dhe zbritjet për punonjësit

Amortizimi i një punonjësi e mundur vetëm në një situatë kur ai ka kryer një shkelje disiplinore. amortizimi - Bëhet fjalë për heqjen e një shume ose të pjesshme të bonusit që i paguhet punonjësit së bashku me pagën e tij.

Bonuset mund të privohen pjesërisht, për shembull, në rastet e mëposhtme:

• çrregullim në vendin e punës së punonjësit;
• mosrespektimi i rregullave të sigurisë;
• prania e ankesave nga klientët;
• lejimi i pasaktësive në raporte;
• mos garantimi i sigurisë së artikujve të inventarit etj.

Në nivelin legjislativ, një dënim i tillë si heqja e shpërblimeve nuk parashikohet. Ekzistojnë 3 lloje të dënimeve disiplinore. Të gjitha ato janë të përcaktuara në Art. 192 i Kodit të Punës të Federatës Ruse: paralajmërim, qortim, pushim nga puna. Dhe në lidhje me privimin e bonuseve? - asnjë fjalë.

Kodi i Punës i Federatës Ruse i ofron punëdhënësit mundësinë për të parashikuar dënime të tilla për grupe të caktuara punonjësish në dokumentacionin e tij lokal, por nuk ia vlen të shkruani drejtpërdrejt për amortizimin. Është më mirë të tregosh thjesht kushtet mbi bazën e të cilave një punonjës mund të marrë stimuj financiarë dhe të vazhdohet nga e kundërta: ka shkelur/nuk ka shkelur asnjë dispozitë.

Kur nënshkruhet një marrëveshje pune me një punonjës, formulimi për përbërësit e pagave ka një rëndësi të madhe.

Formulimet	Interpretimi
Paga përfshin pagën, shtesat dhe shpërblimet	Pagesat në shqyrtim - pjesë e shpërblimit, jo stimuj. Prandaj, punëdhënësi nuk ka të drejtë t'i heqë ato nga punonjësi, në të kundërt do të mbajë përgjegjësi. Arsyet ligjore për mbajtjen e pagave në burim janë renditur në Art. 137 dhe 138 të Kodit të Punës të Federatës Ruse.
Kontrata thotë se paga përbëhet nga një pjesë konstante (paga + shtesa) dhe të ndryshueshme (bonuse).	Pagesat kanë statusin e bonuseve nxitëse. Nëse kushtet e rregulloreve të brendshme nuk plotësohen, punonjësit thjesht nuk i jepet një bonus. Për ta bërë këtë, nëse është e nevojshme, jepni një lidhje me një dokument të brendshëm, të cilin punonjësi duhet ta lexojë dhe nënshkruajë.

Krijimi i një sistemi shpërblimi për punonjësit - detyrë e vështirë. Punëdhënësit shpesh bëjnë gabime që kanë pasoja negative.

Avantazhet e përdorimit të një sistemi të reduktimit të bonusit:

• rritja e nivelit të efikasitetit të aktivitetit ekonomik të një kompanie ose sipërmarrësi individual;
• rritjen e përgjegjësisë nga ana e punëdhënësve dhe stafit;
• përmirësimi i disiplinës së punës;
• momenti i përgjegjësisë kolektive ka një efekt pozitiv (për shkak të një personi mund të ndëshkohet i gjithë ekipi);
• mundësia që drejtori i kompanisë të monitorojë devijimet, të analizojë situatën dhe të marrë vendime të zgjuara bazuar në të dhënat e marra.

Disavantazhet e përdorimit të një sistemi të reduktimit të bonusit:

• klima psikologjike po përkeqësohet, ka të ngjarë që të lindin situata të diskutueshme dhe konfliktuale brenda ekipit ose një ulje e besnikërisë nga ana e menaxherëve;
• në perspektivë ulje e bonuseve mund të bëhet pengesë për potencialin e plotë të punonjësit;
• Ky sistem është i fokusuar në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të kompanisë, dhe për këtë arsye interesat personale të punonjësve mund të mos vihen re.

Në rol mostër e sistemit të bonusit të punonjësve Ju mund të merrni parasysh shembullin e mëposhtëm.

Kompania Antares ka vendosur objektiva për departamentin e produkteve:

1. Vëllimi: 1900 copë në muaj.
2. Pajtueshmëria e produktit me standardet e cilësisë.
3. Ulja e kostove pa humbur cilësinë.
4. Dorëzimi në kohë i mallrave.

Në bazë të këtyre synimeve janë formuluar treguesit, në rast të devijimit nga të cilët punonjësve nuk do të paguhet bonus. Këto përfshinin:

• vëllimi i mallrave që duhet të jenë në magazinë në një kohë të caktuar;
• përqindja e përfundimit të planit;
• pajtueshmëria e cilësisë së produktit me standardet e vendosura;
• pajtueshmërinë me standardet për konsumin e lëndëve të para dhe burimeve.

Gjithashtu u njoftua një kusht shtesë: për kthimin e mallrave, menaxheri i punishtes i nënshtrohet një zbritje në përqindje të shumës së llogaritur të pagave.

Si të aplikoni për largimin nga puna të një punonjësi

Kompania është e detyruar të përmbushë me kompetencë të gjitha formalitetet gjatë llogaritjes ose uljes së shumës së bonusit. Ky moment është shkruar në urdhër për të privuar një punonjës. Një shabllon i vetëm për këtë urdhër në vendin tonë nuk është i fiksuar në nivel legjislativ, prandaj, ai është hartuar në një format të lirë. Kushti i kërkuar - një tregues i arsyeve për të cilat punonjësit iu hoq pagesa shtesë.

Duhet t'i kushtoni vëmendje pikës së mëposhtme: ky urdhër për t'i hequr punonjësit nga shpërblimet nuk duhet të ngjajë me një akt që regjistron një shkelje disiplinore të punonjësit. Përmbajtja e tij duhet të jetë e qartë dhe koncize dhe jo e paqartë.

Kur hartoni tekstin e këtij urdhri, nuk duhet të përdorni frazat "privim", "shkelje". Do të ishte më e saktë të shkruani "ulje", "dështim për të përmbushur objektivat e planifikuar".

Procesi i zhvlerësimit të një punonjësi kërkon plotësimin e dy kushteve:

1. kompania ka një dispozitë për shpërblimet për punonjësit, e cila përcakton të gjitha kushtet dhe detajet (nga 01.01.2017, bizneset e vogla kanë të drejtë të kryejnë procesin e punës pa to, nëse këto kushte janë të përcaktuara në marrëveshjen e punës) ;
2. vendimin e menaxherit për heqja e bonuseve të zyrtarizuar me urdhër (ky urdhër duhet të nënshkruhet nga palët e interesuara).

Në një situatë kur një organizatë privon punonjësit në mënyrë të paligjshme nga shpërblimet dhe kjo është e dokumentuar, ajo do të sillet në përgjegjësi administrative sipas nenit 5.27 të Kodit Administrativ.

Mendimi i ekspertit

Zbritjet duhet të justifikohen

Dmitry Gofman,

pronar dhe drejtor i kompanisë "Techservice"

Në asnjë rrethanë një nga stafi nuk duhet të mendojë se arsyeja e mospagimit të bonusit ishte nevoja e drejtorit ekzekutiv për të blerë një makinë të re. Për shembull, kompania jonë ka krijuar një fond të veçantë për shpërblimet për punonjësit - fondet nga gjobat transferohen atje. Çdo punonjës i kompanisë tonë e di se këto para do t'u paguhen atyre që i kanë fituar ato. Falë kësaj metode, unë u shpëtova nga situatat në të cilat zbritja e bonuseve perceptohet si një mënyrë për të kursyer para në pagat e punonjësve.

Gabimet tipike të bonusit të punonjësve

Gabim 1.Bonuset nuk kanë lidhje ose janë të lidhura vetëm dobët me performancën e specialistit.

Në shumicën e kompanive, shpërblimet u jepen të gjithë punonjësve automatikisht, si një bonus për pagën kryesore. Ose menaxherët vendosin një shumë të përafërt pagesash pa e justifikuar në asnjë mënyrë këtë pikë. Kriteret e efikasitetit për procesin e punës së specialistëve me këtë qasje nuk janë fikse ose janë absolutisht të pavarura nga rezultatet e punës së stafit.

Gabim 2.Bonusi vepron si një frikësim dhe ndëshkim për punonjësit.

Nëse një nga personeli i kompanisë nuk i ka përmbushur siç duhet detyrat e tij zyrtare ose ka shkelur diçka, atëherë atij ose i paguhet pjesërisht një bonus ose nuk i jepet fare. Kjo metodë çon në faktin se punonjësit kanë frikë të thyejnë diçka, shpesh janë të stresuar dhe humbasin interesin për të punuar në mënyrë efektive. Ekzistojnë dy lloje të stimujve të punonjësve:

• material;
• jomateriale.

Gabim 3.Pagesat e bonusit janë të pakta dhe nuk e motivojnë stafin për të punuar me efikasitet.

Mundësia për të marrë një bonus motivon stafin vetëm kur madhësia e tij është të paktën 20% e pagës bazë. Është e nevojshme të përcaktohet një raport i ndryshëm i përqindjes së bonusit dhe pagës bazë për pozicionet në nivele të ndryshme.

Gabim 4.Specifikat e vendit të punës së punonjësit dhe struktura e motivimit të stafit nuk merren parasysh.

Për punonjësit, rezultatet e punës së të cilëve varen vetëm nga puna e tyre personale (për shembull, menaxherët e shitjeve, përfaqësuesit e shitjeve, etj.), Është logjike të fiksohet përqindja e pjesës së bonusit dhe paga bazë në favor të bonusit. Dhe për punonjësit që zënë pozicione funksionale (për shembull, kontabilistë, sekretarë, avokatë, etj.), është logjike të rregullohet raporti në favor të pagës bazë.

Gabim 5.Një periudhë e gjatë kohore midis arritjes së rezultateve dhe shpërblimit të punonjësve.

Natyrisht, bonusi që paguhet çdo herë pas përfundimit të vitit të punës, nuk është një nxitje për punonjësit në fillim të këtij viti.

Gabim 6.Asnjë objektiv i pranuarKPI.

Kompania duhet domosdoshmërisht të miratojë kriteret e planifikuara të KPI. Është gjithashtu e nevojshme të shpërblehen punonjësit për tejkalimin e treguesve të performancës. Dhe nëse tregues të tillë nuk pranohen, atëherë si dhe për çfarë llogaritet bonusi?

Gabim 7.Treguesit e synuar të vendosur janë ose të paarritshëm fare ose arrihen thjesht.

Në të dyja situatat, punonjësit nuk janë të motivuar për të kryer në mënyrë efektive detyrat e tyre të punës. Nëse treguesit janë tepër të lartë, atëherë punonjësit humbasin shpresën për t'i arritur ndonjëherë. Dhe nëse ato janë shumë të lehta për t'u arritur, atëherë punonjësi i arrin qëllimet në një kohë mjaft të shkurtër dhe humbet interesin për veprimet e mëtejshme.

Gabim 8.Arsyet e devijimeve nga treguesit nuk janë analizuar dhe nuk merren masa për përmirësimin e tyre.

Ju duhet të bëni sistematikisht një "debriefing" me punonjësit për të gjetur arsyet që pengojnë zbatimin e planit. Kjo do të kontribuojë jo vetëm në dhënien e një vlerësimi objektiv të situatës aktuale, por gjithashtu do të ndihmojë në eliminimin e këtyre shkaqeve.

Gabim 9.Shpërblimet financiare nuk mbështeten nga stimuj moralë.

Lavdërimi verbal pa bonus do të bëjë gjithashtu pak njerëz të lumtur. Por efekti i një bonusi financiar do të jetë shumë më i ndritshëm nëse menaxheri gjen fjalët e duhura, vlerëson në mënyrë adekuate punën e specialistit dhe e lavdëron publikisht.

Informacion në lidhje me ekspertët

Dmitry Gofman, pronar dhe drejtor i kompanisë Techservice. Dmitry Gofman u diplomua në Institutin Politeknik Chelyabinsk (departamenti i inxhinierisë së instrumenteve, departamenti kompjuterik). Ai mori arsimin e dytë të lartë në Departamentin e Menaxhimit të Personelit të Fakultetit Ndërkombëtar të Universitetit Shtetëror të Uralit Jugor. Shefi i shërbimit IT të degës Chelyabinsk të kompanisë së sigurimeve Energogarant. Shef i departamentit të IT-së të degës Chelyabinsk të Fondit të Pensionit Jo-Shtetëror për Industrinë e Energjisë Elektrike. Shefi i Grupit S.W.I.F.T të Chelyabinvestbank. Pronar dhe drejtor i kompanisë Techservice. Techservice ka operuar në tregun e shërbimeve të jashtme të IT në Chelyabinsk që nga viti 2001. Klientët e kompanisë përfshijnë ndërmarrje të qytetit dhe rajonal, si dhe kompani federale dhe agjenci qeveritare. Numri i të punësuarve - 15 persona. Qarkullimi vjetor - 10 milion rubla.

Marina Melçukova, Drejtor i Përgjithshëm i kompanisë MediaStar, psikolog, Gelendzhik. LLC "MediaStar" Fusha e veprimtarisë: shërbime konsulence në fushën e psikologjisë dhe menaxhimit Numri i personelit: 27.