Преміювання працівників як інструмент системи мотивації. Преміальна мотивація Два варіанти система стимулювання преміювання працівників

Що таке мотивація та матеріальне стимулювання персоналу? Як мотивувати та стимулювати трудову діяльність? Що таке вивільнення персоналу?

Скажіть, що вас надихатиме більше – обіцяна премія за роботу, виконану на високому рівні, чи загроза штрафу за виробниче порушення?

Неважко здогадатися, що відповість будь-який співробітник будь-якої організації. Але непогано було б розібратися, що керує керівництвом при призначенні заохочень або штрафів.

Здрастуйте, шановні читачі бізнес-журналу «ХітерБобер»! Ми продовжуємо тему мотивації персоналу. Я, Ганна Медведєва, постійний автор публікацій, сьогодні розберу для вас таке поняття як стимулювання персоналу.

Наприкінці статті ви знайдете поради, як закріпити досягнуті результати та підтримувати мотивацію у колективі.

1. Що таке мотивація та стимулювання персоналу і в чому їхня відмінність?

Об'єктом уваги нашої нової статті будуть два поняття – мотивація та стимулювання персоналу.

Ці терміни тісно пов'язані один з одним і часто їх приймають за те саме. Але суть їх дещо різна, тому спочатку підберемо визначення до кожного.

Мотивація- це спонукання кожного співробітника на роботу на результат, створене будь-якими заходами ззовні і підтримуване особисто самим працівником. В основі мотивації завжди лежать якісь потреби.

Мотивація буває внутрішня та зовнішня. Саме зовнішню часто плутають зі стимулюванням. Що це таке?

Стимулювання персоналу- це використання керівництвом факторів впливу, які є тією самою рушійною силою, що підвищує продуктивність праці кожного співробітника і всього колективу.

Можна дійти невтішного висновку, що мотивація - це внутрішнє спонукання до активності. Виникнути вона може і без дії зовнішніх заходів. У цьому її відмінність від стимулювання, яке найчастіше полягає у жорстких заходах.

приклад

Сергій працює торговим представником. Розмір його зарплати залежить від того, скільки торгових точок буде в списку його клієнтів.

У компанії працює своя система мотивації, але Сергій вийшов у передовики ще до її запровадження. Він став одним із найкращих співробітників просто тому, що щоліта реалізує свою мрію – їде на відпочинок до моря. А для цього потрібно протягом року накопичувати певну суму.

Усі заходи щодо мотивації та стимулювання кінцевою метою мають підвищення раціональності праці та прибутковості підприємства. Тому тут доречно сказати про вивільнення персоналу – ще одне поняття процесу управління.

Вивільнення персоналу- це зменшення обсягу робіт або повне його скорочення.

Яким буває вивільнення персоналу:

2. Якими способами можна стимулювати персонал - 3 дієві способи

Тепер подивимося, яким чином можна пробудити у співробітників бажання якісно і сумлінно працювати. Щоб від процесу роботи була практична користь, і моральне задоволення.

Відомі нам способи розділимо на 3 категорії.

Спосіб 1. Матеріальне заохочення

Цей спосіб дуже надійний і всіма улюблений (працівниками - точно). Матеріальне стимулювання персоналу особливо актуально під час кризи, а й у інший час йому завжди і всі раді.

Які бувають види матеріального заохочення:

1. Традиційні методи матеріального заохочення - це річні чи квартальні премії, надбавки підвищення кваліфікації, нарахування відсотків за перевиконання плану тощо.
2. Інший вид матеріального заохочення - звані особливі винагороди, які за певні досягнення на роботі видаються відповідно до захоплень працівників. Це можуть бути квитки до театру, абонементу на відвідування спортзалу, підписка на журнал, оплата туристичної путівки, навчання, страхового поліса тощо.
3. Є разові грошові заохочення, які не залежать від трудової діяльності співробітників, але говорять про підтримку керівництва своїх співробітників у особистому та сімейному житті. Наприклад, грошові подарунки з нагоди весілля, ювілею, народження дитини або ж допомогу у разі смерті члена сім'ї.

Спосіб 2. Нематеріальне заохочення

Переважній більшості членів нашого суспільства важливо усвідомлювати свою соціальну значущість. Людям не байдуже, як вони виглядатимуть в очах інших і що про них скажуть люди. Тому знаки уваги та похвали з боку керівництва мають не останнє значення у стимулюванні персоналу.

Різновиди нематеріального заохочення:

• усна чи письмова подяка;
• вручення почесних грамот;
• запис у трудовій книжці;
• фотографія з характеристикою на дошці пошани та ін.

Сюди можна віднести й різні колективні нагороди, які у неформальній обстановці гуртують колектив. Наприклад, корпоративні вечірки, виїзди на пікнік чи відвідування всім відділом театру/кіно.

Хтось заперечить, що такі способи заохочення були пріоритетними лише за часів Радянського Союзу. Однак практика показує, що вони не втрачають актуальності й досі.

Існують і зовсім нестандартні методи. Наприклад, влаштовувати позаурочні вихідні для жінок у дні розпродажів, а для чоловіків – у дні проведення важливих футбольних матчів. Або ж організувати для дітей працівників бюджетний дитсадок.

приклад

У західних компаніях існує практика відкриття магазинів спеціально для працівників організації. Товари там купуються за власну валюту, що випускається і має цінність лише усередині підприємства.

Видають таку валюту за певні здобутки на виробництві.

Крок 3. Складаємо систему заохочень та покарань

Універсальної системи мотивації, яка б підходила абсолютно до будь-якого колективу, не існує. Проте є загальні принципи, якими вона створюється.

При розробці системи заохочень та покарань радимо:

• не допускати розпливчастих формулювань - наприклад, за матеріальну винагороду називати конкретні цифри за конкретні досягнення;
• будь-яке положення про заохочення або покарання переглядати щомісяця та орієнтуватися лише на ті документи, які є актуальними зараз, а не півроку тому;
• хоч заохочення, хоч покарання обов'язково виконувати;
• хвалити публічно, а карати віч-на-віч (в обох випадках - з розбором ситуації).

І пам'ятайте: і заохочувати, і карати треба не співробітника, а його вчинки.

Крок 4. Реалізуємо намічені заходи

Мотиваційна система організації запускається після того, як про це було оголошено на загальних зборах. Якщо компанія велика, то генеральний директор повідомляє керівників підрозділів, а вони роблять відповідне оголошення своїм підлеглим.

Обов'язково проінформуйте співробітників про мету призначених заходів. Одна справа - просто прагнути певного заохочення і зовсім інша - усвідомлювати себе частиною важливого та складного процесу.

Крок 5. Отримуємо результативну роботу персоналу

Якщо всі чинники враховані та система мотивації розроблена правильно, вона обов'язково виправдає себе. І вам не доведеться довго чекати на результати.

Однак, щоб результат не тільки встановився, а й не знижувався, постійно аналізуйте заходи щодо мотивації та стимулювання, що проводяться, і коригуйте впроваджену систему.

4. Де отримати допомогу в мотивуванні та стимулюванні персоналу - огляд ТОП-3 компаній

Що робити в тому випадку, якщо власних навичок у розробці системи мотивації недостатньо?

Звернутися до сторонніх ресурсів. Тобто знайти компанію, яка займається професійним бізнес-навчанням або упорядкуванням систем мотивації для різних установ.

1) Moscow Business School

Компанія існує лише 5 років, але вже займає лідируючі позиції у сфері бізнес-освіти у РФ. Фахівці та практики найвищого рівня проводять семінари, курси та тренінги з усіх напрямків бізнесу.

Динамічна середовище бізнесу потребує постійних змін та гнучкого підходу до системи навчання. Тому вітчизняні та зарубіжні фахівці, які тут розробляють навчальні програми, постійно використовують актуальні тенденції розвитку ринку.

Навчання проводиться у відкритому та корпоративному форматах. Бізнес-школа пропонує також навчання і в найсучаснішому форматі – за допомогою вебінарів та відеокурсів.

2) Волгасофт

Ця консалтингова компанія має багатший досвід, працюючи на бізнес-ринку вже 18 років. Тут допоможуть вирішити найскладніші питання управління та підвищити ефективність діяльності будь-якої установи.

Фірма пропонує унікальне програмне навчання "Управління з цілей та KPI", яке враховує всі сучасні тенденції бізнесу. Завдяки цьому методичному комплексу вибудовується ефективна система управління будь-якої моделі бізнесу.

Крім цього, на вас чекають:

• практичні методики для керівників із мотивації персоналу;
• консалтингові послуги;
• семінари, вебінари та інші заходи щодо навчання.

Умови, пропозиції та тарифи вивчайте на сайті компанії.

3) MAS Project

"Платіть співробітникам за результат, а не за присутність" - говорить головне гасло системи управління, запропонованої цією компанією.

Досвідчені фахівці MAS Project розробили таку систему ефективності бізнесу, яка поєднує управління проектами та завданнями, часом, взаємодією та інші інструменти планування.

Система пропонує вам більше 30 інструментів для підвищення ефективності вашого підприємства, зростання прибутковості, розвитку компанії та кожного співробітника окремо.

На сайті представлені відеоролики із наочними прикладами використання системи MAS Project. У найближчому майбутньому там з'явиться мобільний додаток для зручності роботи з програмою.

5. Як не допустити втрату мотивації персоналу - 3 практичні поради

Навіть якщо впроваджена система мотивації дає відчутні результати, варто подумати і про те, щоб зберегти досягнуте.

Що потрібно для цього робити?

Порада 1. Віддавайте більшу перевагу мотивації, ніж стимулюванню

Стимулювання персоналу буває позитивним та негативним. Найчастіше воно межує із запровадженням санкцій.

Тому, щоб не довелося виправляти наслідки негативної сторони стимулювання (а вона неодмінно виявиться), приділяйте більше уваги мотивації. Це більш позитивно та надійно.

Про читайте окрему статтю на нашому ресурсі.

Порада 2. Створюйте сприятливі умови праці

Якість життя та умов праці неодмінно позначаються якості виконуваної роботи. Щоб працездатність була високою, людина має ще й добре відпочивати.

Як можна покращити умови праці:

• обладнати приміщення додатковими обігрівачами, якщо взимку там холодно, та кондиціонерами для створення прохолоди влітку;
• встановити кулери із питною водою;
• відвести окреме приміщення для кімнати відпочинку;
• на великому підприємстві – відкрити їдальню для співробітників тощо.

Природно, що такі заходи необхідно проводити відповідно до специфіки підрозділів та діяльності компанії в цілому.

Це дозволить робити правильні ходи та вчасно коригувати систему мотивації. Такий підхід зближує керівництво з колективом та створює довірчу атмосферу.

Адже в основі будь-яких взаємин у колективі лежить людський фактор, якими б привабливими не були перспективи кар'єрного зростання.

Нова сторінка 2

КЛАСИФІКАЦІЯ ПРЕМІРУВАННЯ

З метою стимулювання ефективної праці та забезпечення єдності в оцінці трудового вкладу робітників, керівників, фахівців та службовців кожна організація розробляє самостійно положення про преміювання, яке має бути додатком до колективного договору та бути його невід'ємною частиною.

У положенні про преміювання має бути враховано таке:

• особливості показників, які преміюється персонал;
• коло премійованих;

· конкретні показники та умови преміювання працівників з урахуванням їхньої участі в даній діяльності.

На практиці зустрічається безліч систем преміювання, які прагнуть найбільш справедливо оцінити працю персоналу, врахувати специфіку роботи, цілі і принципи організації і стимулювати підвищення ефективності, якості або продуктивності праці. Проте чи всі рішення бувають вдалі. Інодізустрічається преміювання всіх чи більшості працівників у прямій залежності від кінцевих результатів діяльності організації та в однаковому розмірі, що істотно послаблює особисту зацікавленість у досягненні позитивних результатів власної праці та породжує зрівнялівку у найгіршому її прояві.

Необхідно пам'ятати, що ефективність преміювання працівників визначальною мірою залежить від правильного, об'єктивного визначення та затвердження показників та умов преміювання. Особиста зацікавленість працівника у досягненні позитивних кінцевих результатів загалом з організації , як-от зниження витрат, то, можливо реалізована лише виконання показників, зумовлених рамками його діяльності, функціональними обов'язками працівника. Це є ключовим моментом стимулювання.

Система показників та умов преміювання повинна бути гнучкою, сприйнятливою до проблем, вузьких місць, змін у виробництві, структурі управління і складі функцій, і водночас показники повинні діяти по можливості тривалий термін. Показники преміювання повинні бути адекватні основним цілям і завданням, зокрема для керівництва вони повинні бути пов'язані головним чином із прибутком і, можливо, з деякими іншими системними показниками, для робітників та фахівців – з економією ресурсів, збільшенням продуктивності чи якості робіт.

Умови преміювання повинні охоплювати виробничу та трудову дисципліну, охорону праці та техніку безпеки, культуру виробництва та виконання різноманітних заходів.

Узагальнюючи та доповнюючи вищесказане, можна використовувати таку класифікацію преміювання:

• в залежності від категорій персоналу:

– преміювання окремих категорій персоналу (робітників, керівників, спеціалістів чи службовців). Цей вид преміювання застосовується, зазвичай, з метою оцінки виробничих результатів;

– преміювання для всіх категорій персоналу, наприклад, преміювання за вислугу років або за загальні результати роботи;

• залежно від часу виплати:

- За підсумками роботи за місяць;

- За підсумками роботи за квартал;

–за підсумками роботи протягом року;

• залежно від періодичності виплат:

- Регулярне;

- Одноразове;

• залежно від фонду, з якого нараховуються виплати:

- З фонду на оплату праці;

– із фонду споживання індивідуального характеру (тобто. за рахунок позареалізаційних витрат (прибутку));

• залежно від ставлення до оподаткування:

- Враховується з метою оподаткування;

- Не враховується з метою оподаткування;

• в залежності від розміру премії:

- Фіксоване;

- У вигляді відсотка від будь-якого показника.

ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ПРЕМІРУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Преміювання працівників провадиться за заздалегідь визначеними показниками.

2. Розмір премії може бути пов'язані з тими економічними вигодами, які приніс працівник організації.

3. Премування може здійснюватися як протягом місяця, квартал, рік, і за фактом досягнення певних результатів праці.

4. Нарахування та виплата премій провадиться на підставі наказу

5. Підставою для виплати премії директорам, головним інженерам та головним бухгалтерам філій, якщо такі є, є наказ головної компанії.

6. Нарахування всіх видів премій з метою оподаткування враховується та включається до складу витрат за відповідними видами діяльності (ремонтна, експлуатаційна та ін.) та видами витрат (на експлуатацію, ремонт, переміщення) відповідно до податкової облікової політики.

7. Показники, умови та розмір преміювання встановлюютьсяголовною керівною особою організації (інакше показники преміювання може бути деформовані і відповідати реальним цілям компанії).

8. Не повинно бути планових витрат на преміювання.

9. На підприємстві для виплат премій та інших соціальних потреб відповідно до облікової політики може створюватися резервний фонд - фонд споживання, який створюється шляхом перекидання сум чистого прибутку наприкінці звітного року. За рахунок цього фонду підприємство може виплатити працівникові премію (або частку премії) відразу ж з моменту фіксації досягнутих результатів праці, тоді як сама організація зазвичай отримує прибуток, зумовлений досягненням певних (чудових) результатів праці даного працівника, лише після закінчення певного терміну часу .

10. Премія нараховується за виконання кожного показника окремо.

11. При невиконанні основної умови преміювання премія не сплачується повністю.

12. Підставою для нарахування премії є дані бухгалтерської та статистичної звітності, а за показниками, за якими така звітність не передбачена, за даними оперативного обліку, що затверджується відповідною посадовою особою.

За відсутності обліку показників премія за підсумками роботи не нараховується та не виплачується. Відповідальність за достовірність даних оперативного обліку несуть керівники відповідних відділів, служб, цехів, районів, відділень тощо.

13. Показники та умови преміювання та розмір витрат на оплату праці колективам (бригаді, цеху тощо) можуть встановлюватися з урахуванням розподілу премій за коефіцієнтом трудової участі (КТУ).

14. Г головна керівна особа організації має право в окремих випадках збільшувати розмір нарахованої премії за особливі результати за встановленими показниками, але не більше ніж на певну фіксовану величину (у відсотках від нарахованої премії).

Зазначене збільшення премії оформляється відповідно до наказуголовної керівної особи організації.

15. Головне керівне обличчя організації має право повністю або частково позбавити окремих працівників премії за виробничі недогляди.

Перелік виробничих недоглядів, за які працівники можуть позбавлятися премії повністю або частково, має бути заздалегідь встановлений та загальнодоступним. Приклад таких недоглядів – прогули, поява на роботі у стані алкогольного чи наркотичного сп'яніння, порушення правил техніки безпеки, пожежної безпеки, правил внутрішнього трудового розпорядку тощо.

Позбавлення чи зниження розміру премії провадиться за той розрахунковий період, у якому недогляд було скоєно чи виявлено, та оформляється наказом.

16. За кожним видом преміювання повинні бути розроблені та затверджені локальні положення про нарахування премій за виробничі результати. Зазначені положення у філії затверджуються його директором (керуючим), а генеральній дирекції - генеральним директором. Дані положення як додатків до колективного договору є його невід'ємною частиною.

17. У положенні щодо кожного виду преміювання мають бути враховані особливості показників та умов виробничої діяльності, визначено конкретне коло премованих по кожному з видів преміювання, конкретизовано показники та умови преміювання працівників з урахуванням їхньої участі у діяльності.

18. Порядок формування та розрахунку розміру коштів на преміювання визначається згідно з наказомголовної керівної особи організації.

19. Конкретний розмір коштів, що спрямовуються на преміювання, визначається відповідно до затверджуваногоголовною керівною особою порядку формування та розрахунку розміру коштів, що спрямовуються на преміювання.

КОЕФІЦІЄНТ ТРУДОВОЇ УЧАСТИНИ

КТУ як оцінка діяльності кожного працівника в рамках певного колективу, цеху, групи має певні переваги та певні недоліки.

До переваг можна віднести підвищення особистої зацікавленості у результатах своєї праці та справедливу винагороду всіх працівників. За допомогою оцінки трудової участі працівник шляхом досягнення цілей організації та може досягти особистих цілей, таких як:

• оцінка його нагород;
• визнання його найкращим у даному колективі;
• отримання більшої, ніж в інших у колективі, винагороди.

За допомогою КТУ в роботі колективу може виникнути ефект змагання, а найбільш лінивих працівників буде підштовхувати бажання «не бути гіршим» (ефект приєднання до більшості), що може призвести до підвищення ефективності роботи всього підрозділу.

Тепер про мінуси. По-перше, КТУ може застосовуватися тільки до невеликої кількості робіт, наприклад до вироблення простих деталей, і не може мати місце при оцінці творчої роботи, складної та спеціалізованої роботи, управлінської діяльності тощо.

Другим мінусом є той факт, що при оцінці діяльності за допомогою КТУ найменше починають отримувати молоді та недосвідчені, а також літні та менш енергійні, що невиправдано з позиції довгострокових цілей організації. Молоді співробітники є перспективою компанії. Їхнє звільнення небажане. Літні працівники мають найцінніший досвід, який передають молодим. Масове звільнення працівників із великим стажем може призвести до зниження ефективності роботи, зникнення лояльного ставлення до компанії, звільнення інших працівників, які шукатимуть роботу з кращими перспективами.

Враховуючи переваги та недоліки застосування КТУ при оцінці індивідуального вкладу працівників, на практиці оптимальним є його тимчасове застосування для підвищення ефективності роботи до певного рівня з постійним регулюванням можливих перерахованих вище проблем.

ІНШІ ВИДИ СТИМУЛЮВАННЯ

Не менш важливими є й інші види стимулювання: соціальне та моральне.

Соціальне стимулювання передбачає заохочення матеріальними, але з фінансовими стимулами.

Матеріальні, але не грошові блага мають морально-престижну і змістовну цінність, а також мають властивість виділяти заохочуваного із середовища. Вони привертають увагу всіх і є предметом оцінок та обговорення працівників. При цьому загальна тенденція така, що чим менший предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, поширений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова. Причому часто цей негрошовий стимул є ефективнішим, ніж грошовий еквівалент даного подарунку компанії. Проте ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних негрошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.

Моральне стимулювання ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини і виявляється у вдячності керівництва, оцінці заслуг працівника, громадському визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає керівник, директор, а одержувачем - працівник та колектив.

В управлінському аспекті моральні стимули виконують щодо працівника та колективу роль сигналів з боку керівництва про те, якою мірою їхня діяльність відповідає інтересам підприємства.

Моральні стимули є такі засоби залучення людей до праці, які засновані на ставленні до праці як вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не зводяться лише до заохочення і нагороди, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої громадської думки, морально-психологічного клімату, за яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається за заслуги. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця та зразкова поведінка завжди отримають визнання та позитивну оцінку, принесуть повагу та подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотно позначатися не лише на зменшенні матеріальної винагороди, а й на службовому становищі та моральному авторитеті працівника.

Необхідно знати вимоги, яким має відповідати моральне стимулювання працівників, а також те, що необхідно для ефективного застосування моральних стимулів тощо, - ці теми заслуговують на окремий розгляд. Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто. точного обліку та об'єктивної оцінки трудового вкладу кожного працівника.

Перефразувавши вищесказане, ще раз підкреслимо, що з метою підвищення ефективності роботи організації та набагато більшого ефекту можна досягти за допомогою неекономічних стимулів, проте необхідною умовою для цього є грамотно та продумано складена система оплати праці, гнучка та враховує специфіку роботи та самої організації та система преміювання , і навіть хороша реалізація практично цих двох систем.

Однією з найважливіших навичок керівника є вміння мотивувати своїх підлеглих великі звершення у роботі. Однак у багатьох російських компаніях під мотивацією розуміються виключно матеріальні заохочення - премії та бонуси, які, як не дивно, значно частіше виявляються демотиваторами, ніж нематеріальні інструменти мотивації. Як же так? Гроші демотивують людей? Давайте розберемося з цим феноменом, а також вивчимо рівень ефективності різних інструментів мотивації співробітників.

Вперше менеджери дізналися про те, що працівників мотивують не лише гроші, аж у далекі 20-ті роки завдяки знаменитому Хауторнському дослідженню Елвіса Майо. До цього моменту робоча сила сприймалася як один із ресурсів, такий самий, як сировина або виробничі площі. На заводі в Хауторні Майо проводив дослідження не поведінки працівників, а оптимальної освітленості робочого приміщення. Однак, будучи сумлінним дослідником, він змушений був констатувати той факт, що головним фактором, що впливав на продуктивність праці, виявився не ступінь освітленості, а увага дослідницької групи до робітників заводу. З цього моменту і почалися дослідження факторів, які мотивують людей працювати краще. Мотивація співробітників стала науковою дисципліною.

Але перш ніж перераховувати весь спектр мотиваційних інструментів, виявлених за минулі з часу Хауторнського дослідження 90 років, давайте розберемося, чому гроші не завжди досить ефективно мотивують людей.

У цьому нам допоможуть дві найпопулярніші теорії мотивації – Піраміда Маслоу та теорія Фредеріка Херцберга (у деяких перекладах – Герцберг).

Піраміда Маслоу(див. малюнок), з верхньою сходинкою, за чутками, домальованою його дружиною після його смерті, є досить спірною теорією. Відповідно до цієї теорії, існують певні рівні потреб людини, і доки людина не задовольнить свої потреби нижчого рівня, її не мотивуватимуть потреби вищого рівня. Прикладами, що заперечують цю теорію, є більшість геніальних художників і письменників, які жили у злиднях і отримували насолоду від духовних мотиваторів. Пізніше трактування моделі передбачає визнання існування всіх цих рівнів потреб, але не обов'язковий послідовний рух вгору по піраміді. Але в будь-якому випадку, як ви бачите, потреби людини можуть бути як матеріальними, так і нематеріальними. І мотивація співробітників може бути адресована до будь-якого з перерахованих у піраміді рівнів. До речі, Маслоу є автором та інших важливих поведінкових теорій, одне з яких описується у статті «».

На мій погляд, більш цікавою для розуміння механізму роботи мотивації працівників є Теорія Херцберга.

Херцберг поділив усі фактори, що впливають на поведінку людини, на гігієнічні та мотиваційні.

Гігієнічні фактори- Це те, що людина сприймає як це, як невід'ємну частину свого життя. Наприклад, зарплатня. Отримуючи щомісяця зарплату, він не має жодних емоцій, адже це його законне. Але якщо затримати виплату зарплати, то співробітник зазнає бурі негативних емоцій. Тобто наявність гігієнічних чинників не мотивує людей, які відсутність веде до демотивації.

Мотиваційні фактори- Це приємні несподіванки. Наприклад, якщо співробітник не очікує отримати корпоративну машину, він не відчуває із цього приводу жодних емоцій. Але якщо йому пообіцяти новий Форд за хорошу роботу, це буде позитивною мотивацією. Він буде щасливим, коли його отримає.

На жаль, він буде дуже щасливий недовго. Незабаром цей корпоративний автомобіль у його свідомості перейде в розряд гігієнічних факторів. У цьому полягає ключова ідея Герцберга. Якщо регулярно використовувати один і той же мотиватор, наприклад премію, співробітники перестануть сприймати цю премію як мотиваційний фактор. Те, що людина отримує щомісяця, це гігієнічний фактор. І тому реакція працівників на постійну премію змінюється. Вони не радіють її отриманню, сприймаючи її як належне, але сильно засмучуються її відсутністю. Неотримання премії демотивує їх і заважає їм працювати замість того, щоб можливе отримання премії мотивувало їх на кращу роботу.

Отже, гігієнічні фактори можуть викликати або нейтральну або негативну реакцію. А мотиватори можуть викликати чи нейтральну, чи позитивну реакцію. Але вони швидко набридають і схильні перетворюватися на гігієнічні фактори.

Отже, для того, щоб досягти ефективної роботи колективу, керівникам слід постійно оновлювати та урізноманітнити мотиваційні інструменти. То які інструменти вони можуть для цього використовувати?

Усі інструменти мотивації співробітників можна класифікувати за двома категоріями:

• матеріальні чи нематеріальні,
• внутрішні та зовнішні.

Матеріальнімотиватори несуть людині матеріальну вигоду, нематеріальні- Моральну вигоду, незмірну в рублях.

Внутрішнімотиватори – це потреби, які людина відчуває. Зовнішнімотиватори – це ситуації, які створюють певні потреби. Наприклад, конкуренція, змагання – зовнішній мотиватор, спровокований іншими людьми. Внутрішнім мотиватором є насолода, яка отримується від виконання улюбленої роботи, а не змагання з кимось. Практично всі матеріальні заохочення належать до зовнішніх мотиваторів.

Нижче наводжу зведену таблицю управлінських мотиваційних інструментів з розбивкою на чотири категорії для більшої наочності. Далі я докладніше опишу кожен із інструментів.

Мотивація працівників: управлінські інструменти.

1. Бонуси, премії . Найпоширеніший мотиваційний інструмент. Він досить ефективний всім поведінкових типів, доки перетворюється на розряд гігієнічних чинників. Але тут і приховано основну проблему премій. Через їх високу мотиваційну ефективність керівники занадто часто або регулярно їх використовують, і премії автоматично стають гігієнічним фактором і втрачають свою ефективність. Гірше за те, коли керівник розуміє це і намагається перевести премію назад до розряду мотиваторів, не видаючи її частини співробітників, він підривається на власній міні. Адже позбавлення співробітників гігієнічного чинника сильно їх демотивує.
2. Компенсаційний пакет - Оплата мобільника, корпоративна машина, медична страховка. Тут та сама проблема, що і з премією. Усі ці мотиваційні інструменти дуже швидко стають гігієнічними факторами. Сюди ж можна включити й умови роботи – обіди в офісі, чай та каву, мікрохвильова піч, холодильник. Це також мотиваційні інструменти.
3. Нематеріальні заохочення - Дипломи, публічна похвала на загальних зборах, дошка пошани. Основна перевага цього мотиваційного інструменту у тому, що він рідко перетворюється на розряд гігієнічних чинників. Ми ще не зустрічали такого керівника комерційної компанії, який регулярно хвалив би всіх своїх підлеглих. Хоча за соціалізму мотиваційна цінність дипломів та дошки пошани була сильно девальвована. Тому, напевно, ці чудові мотиваційні інструменти були викреслені з нашого життя з переходом до ринкової економіки.
4. Засудження. Управлінська наука категорично забороняє громадські осуди співробітників, настільки популярні у Росії. Засудження має право існування як мотиватора підлеглих, але має бути приватним. І тут воно може спровокувати внутрішню мотивацію, бажання людини підняти свій статус у власних очах начальника. Публічне ж приниження неспроможна мотивувати.
5. Корпоративні заходи, «тим білдинг». Цей мотиваційний інструмент не втрачає своєї ефективності залежно від того, як регулярно проводять такі заходи.
6. Корпоративне навчання . Це дуже дієвий мотиваційний інструмент, що дозволяє згуртувати колектив або утримати цінного співробітника, не піднімаючи йому зарплату (мається на увазі оплата його MBA або відвідування тренінгу за кордоном).
7. Коучинг, польовий тренінг . Наука про менеджмент вважає індивідуальну роботу зі співробітником, що проводиться прямим керівником або іншим коучем, важливим мотиваційним інструментом. Увага, турбота, наставництво мотивують людину, підвищують ефективність її роботи, як з'ясувалося ще внаслідок Хауторнського дослідження.
8. Розширення повноважень ( job enrichment). Дослівно цей мотиваційний інструмент перекладається російською як «збагачення посадових обов'язків». Він дуже ефективний щодо амбітних співробітників.
9. Змагання співробітників . Ефективний інструмент зовнішньої мотивації. Він може поєднуватися з бонусом, але це не обов'язково. Заохоченням переможця може бути публічна похвала на зборах чи дошці пошани.

Отже, ми познайомилися із широким спектром мотиваційних інструментів. Вибирайте ті, які найбільше підходять для вашого колективу, і не забувайте їх регулярно оновлювати, щоб вони не скотилися в розряд гігієнічних факторів.

Мотивація персоналу - одне із способів підвищення продуктивність праці. Мотивація праці персоналу є ключовим напрямом кадрової політики будь-якого підприємства. Найбільш ефективною системою мотивації співробітників є «мотивація на результат». Результати роботи співробітників визначаються за допомогою KPI (Ключових показників ефективності). KPI та мотивація персоналу дозволяють суттєво покращити ефективність та продуктивність роботи компанії. Більшість теоретиків систем мотивації дійшли висновку, що лише мотивація результат є досконалої системою, т.к. обґрунтовує бізнесу виплати винагород, а співробітникам дає можливість отримувати та збільшувати дохід у чіткій залежності до докладених зусиль. У сучасних умовах важко переоцінити роль людського фактора у діяльності організації. Навіть найдосконаліша система управління не призведе до успіху, якщо штат організації не складатиметься з професіоналів, відданих своїй справі. У сучасних умовах при пошуку шляхів підвищення ефективності функціонування організації усунення акцентів відбувається у бік конкретної людини.

Вища мистецтво керівника - досконально розібратися у людині, зрозуміти, що він любить, бо, хоч як дивно, більшість людей немає жодного уявлення у тому, якого виду діяльності вони схильні й у чому полягає їхній особливий дар. Коли людина займається улюбленою справою, вона задоволена і щаслива, а якщо всі спокійні, радісні і привітні, це створює в компанії особливу атмосферу. Завданням кожного менеджера є створення мотивації для співробітників, щоб вони працювали більше і краще, при цьому мотивація, належачи до ментального стану людини, визначає основу її поведінки, формує обмежувальні бар'єри поведінки. Під мотивацією розуміють готовність людей виявляти зусилля задля досягнення цілей організації заради задоволення своїх власних індивідуальних потреб; сукупність внутрішніх та зовнішніх впливів, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності та надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. До поняття «мотивація» входять питання активізації, управління та реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на запитання: навіщо так, а не інакше чинить ця людина.

Вирізняють такі види мотивації персоналу:

Матеріальна

Нематеріальна

Говорити про пріоритетність матеріальної мотивації та її більшу ефективність, порівняно з нематеріальною, не завжди правильно. Хоча матеріальна мотивація має певні переваги. Зокрема, вона є найбільш універсальною, оскільки, незалежно від становища, працівники більше цінують грошові заохочення і можливість розпоряджатися отриманими коштами. У деяких випадках працівники навіть готові проміняти будь-які методи нематеріального заохочення на їх грошові еквіваленти. Розглянемо матеріальні методи мотивації:

Оплата праці. Найбільш ефективним способом матеріальної мотивації є підвищення оплати праці, і при цьому основним є визначення величини зміни заробітної плати. Для того, щоб отримати реальну віддачу від співробітника, розмір очікуваної винагороди має бути суттєвим, інакше це може викликати ще більше небажання виконувати свої службові обов'язки. Деякі керівники йдуть шляхом найменшого опору і періодично збільшують зарплату співробітникам на незначні суми, проте для мотивації більш дієвим є навіть одноразове, але значне збільшення зарплати. В ідеалі ухвалення рішення про підвищення оплати праці має ухвалюватися роботодавцем за власною ініціативою, проте цього, як правило, не відбувається – принаймні в наших умовах. Виходячи з цього, вимога про перегляд розміру заробітної плати стає звичайним методом шантажу деякими співробітниками, які загрожують піти з роботи. Нерідко такий метод спрацьовує, проте про значне підвищення заробітної плати мови, в даному випадку, не може бути. З цієї причини згодом працівник знову виявляє невдоволення своїм окладом, оскільки існує так званий ефект звикання до доходу.

Премії. Одним із найпоширеніших способів матеріальної мотивації є квартальні чи щомісячні премії, а також премія за вислугу років. Основний приріст відсотка надбавки за вислугу років припадає на перші роки роботи в компанії, коли працівник ефективно працює на благо компанії та намагається максимально реалізувати свій потенціал. З іншого боку, є ризик, що через 2-3 роки співробітник з тих чи інших причин захоче поміняти місце роботи. Найбільша стабільність спостерігається у персоналу, який пропрацював на компанію понад 5 років, тим більше, що до цього часу надбавка за вислугу років вже становить серйозні суми.

У російських компаніях нерідко практикується видача «премій-призів» - грошової винагороди, яку отримує співробітник спонтанно за будь-які успіхи. Є думка, що ефект несподіванки має ще більше надихнути співробітників, проте це лише вносить плутанину, оскільки працівник перестає розуміти, чому в одному випадку він отримав премію, а в іншому – ні. З цієї причини краще повідомити співробітників про ті конкретні ситуації, коли передбачена видача преміальних. З іншого боку, якщо премія стає атрибутом щомісячного доходу (наприклад, як у працівників промислових підприємств), це також слабко мотивує їх підвищення ефективності праці.

Існує кілька основних положень про премії, які не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними має керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

Премії не повинні бути надто загальними та поширеними, оскільки в іншому випадку їх сприйматимуть просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах.

Премія має бути пов'язана з особистим вкладом працівника у виробництво, чи то індивідуальна чи групова робота.

Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

Працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а чи не нормативних зусиль.

Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, мають покривати витрати на виплату цих премій.

Відсоток. Наступний спосіб матеріальної мотивації найбільш поширений у сфері торгівлі та надання різноманітних послуг. Це відсоток від виручки, суть якого полягає в тому, що заробіток працівника не має чітко означеної межі, а залежить від професіоналізму працівника та його здатності стимулювати продаж товарів чи послуг. Деякі компанії, які також роблять ставку на кваліфікацію своїх співробітників, як матеріальна мотивація передбачають інший спосіб премію за професіоналізм. Це заохочення призначається за результатами атестації, що оцінює результати роботи працівника та його відповідність посаді.

Бонуси До матеріальних стимулів входять різні бонуси, проте їх фіксована сума нерідко стає демотивацією. Фіксована сума виплати не сприяє бажанню примножити досягнутий результат, оскільки розмір грошової винагороди все одно не зміниться. Виходячи з цього з метою підвищення мотивації рекомендується використання розгалуженої системи платіжних бонусів. Для вищої управлінської ланки передбачено додаткову винагороду, що видається за його внесок у поліпшення загальних фінансових чи господарських показників, таких як зниження витрат, підвищення загального прибутку та ін Бонуси можуть бути не тільки особистими, а й командними. Командний бонус є преміальне винагороду групи за досягнення певних цілей (наприклад, збільшення продажів). При нарахуванні бонусів слід враховувати, що заохочення одного відділу може бути виправдане у конкретних випадках, але підвищення загальних показників цього недостатньо. Усі структури організації, однак, пов'язані між собою, і заохочення лише з них може демотивувати іншу.

Доплати за умови праці. Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо покращити, мають бути компенсовані працівникові, насамперед за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних та лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу у вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни запроваджуються переважно для багатоверстатників, наладчиків та ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються під час поєднання професій.

Продаж акцій. Якщо продати працівникам частину акцій фірми за дуже низькою ціною – тоді у всіх працівників, навіть найнижчих ступенів, стимул працюватиме і робитиме все для її процвітання.

Внутрішньофірмові пільги. Теж дуже дієві засоби мотивації. Вони мають на увазі:

оплата фірмою медичних послуг;

страхування у разі тривалої втрати працездатності;

повна чи часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи

надання своїм працівникам безвідсоткових позичок або позичок з низьким рівнем відсотка;

надання права користування транспортом фірми;

• членство у клубах;

  консультування з юридичних, фінансових та інших проблем;

  харчування під час роботи.

Подарунки. Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків набула широкого поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Подарунки, нехай і недорогі, здатні стимулювати людей. Вони розуміють, що керівництво бачить у них не безликих працівників, а помічає лояльність та старанність кожного. Хорошим стимулом буде подарунок, присвячений закінченню роботи або досягненню командою будь-якої мети, до дня народження співробітника. Подарунки не повинні набридати і передбачати жодних зобов'язань у відповідь.

Нематеріальна мотивація – це система стимулів виключно негрошового характеру. Слід зазначити, що з усієї ефективності та універсальності фінансових заохочень, обмеження лише матеріальної мотивацією не дасть бажаного результату. Члени будь-якого колективу – це люди з різними життєвими цінностями та настановами, до того ж видачею премій та бонусів сприяти згуртуванню колективу досить проблематично. Більше того, матеріальні заохочення розраховуються на підставі результатів виконаної роботи і можуть змінюватись навіть у людей, які займають однакове становище у службовій ієрархії. Все це нерідко викликає невдоволення та мало сприяє створенню здорової атмосфери в колективі. У багатьох випадках просто необхідна певна моральна компенсація та врівноважуючий фактор, у ролі якого виступають методи нематеріального заохочення.

Видів нематеріального стимулювання є безліч. І рамки цієї множини визначає лише бажання та компетентність керівника. Нижче перераховані найчастіше використовувані види нематеріального стимулювання:

навчання (тренінги, програми підвищення кваліфікації);

Можливість самореалізації та творчості (зміст роботи, що дозволяє виходити за рамки);

Стабільність та престиж (репутація та популярність самої компанії);

приваблива назва посади;

Фіксація досягнень (особисту увагу та заохочення з боку начальства);

Участь у прийнятті рішень (почуття причетності самого працівника до вироблення рішень, наприклад, опитування, голосування та ін.);

Стиль керівництва (атмосфера у кабінеті начальника, стиль проведення нарад, манера спілкування начальника з підлеглими)

До методів нематеріальної мотивації можна віднести створення оптимальних умов праці для співробітників: встановлення нового комп'ютерного обладнання, створення зручних робочих зон для персоналу, покращення дизайну приміщень, встановлення сучасних систем кондиціювання та опалення тощо. До цього можна додати видачу всьому персоналу спецодягу, залежно від виконуваної роботи, і навіть різної атрибутики фірми під час проведення заходів (наприклад, футболок з логотипом фірми). Найважливішим інструментом нематеріальної мотивації є корпоративні свята, особливо із залученням членів сім'ї працівників. Існує і таке поняття, як team-building (командоутворення) - згуртування колективу за допомогою спільних поїздок до будинків відпочинку або в санаторії, участь в екскурсіях та спільних заходах. Презентації та інші акції, спрямовані на демонстрацію успіхів фірми, також мають відбуватися за участю членів колективу для формування у них почуття причетності до спільної справи.

Підсумовуючи, можна зробити цілком очевидний висновок необхідність використання методів як матеріального, і нематеріального заохочення для успішної діяльності будь-якої фірми. Існуючі на сьогоднішній день механізми мотивації далекі від ідеалу, але вони є дієвими і продовжують активно використовуватися на практиці. Зокрема, підвищення ефективності матеріальної мотивації слід зіставляти показники матеріального стимулювання з цілями бізнесу та передбачати системи заохочень не за реалізацію конкретних завдань, а за виконання загальних планів. Насправді ж перевага надається матеріальному заохочення конкретних співробітників та робочих груп, оскільки вважається, що цими методами легше керувати мотиваційними механізмами.

У світі фахівці HR-отделов більшості компаній дедалі частіше роблять ставку такий метод, як преміювання співробітників. За допомогою даного прийому вдається значно підняти привабливість компанії для претендентів та співробітників, що у свою чергу робить таку компанію конкурентоспроможною. Ще одна перевага преміювання співробітників полягає в тому, що мотивовані співробітники виконують свої посадові обов'язки набагато енергійніше та ефективно.

У чому полягає преміювання співробітників

Ключовим методом підвищення матеріальної зацікавленості працівників у поліпшенні показників роботи є застосування преміальних систем оплати, у яких основна частина зарплати (оплата за тарифною ставкою, відрядна оплата або посадовий оклад) доповнюється фінансовою заохоченням за ефективні показники їхньої праці.

У загальному розумінні премія(від латів. praemium - нагорода) - фінансове чи інше матеріальне заохочення, видане нагороду за успіх у будь-якій діяльності.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

У компанії премія - це частина зарплати, яка орієнтована на мотивацію співробітників щодо покращення кількісних та якісних критеріїв праці та призводить до більш результативного вирішення питань у господарській та управлінській сфері.

Головним завданням преміювання є поліпшення ефективності робочого процесу підприємства з урахуванням стимулювання трудовий активності співробітників.

Організація преміювання персоналу проводиться на основі прийнятих наймачем за погодженням з профспілками преміальних систем, прописаних у спеціальному Положенні про преміювання та колективну угоду.

Усі преміальні виплати можна поділити на наступні категорії:

1. За оцінкою підсумкових показників:
   • Особиста премія видається окремому працівникові за певні успіхи.
   • Колективна премія нараховується відділу, цеху, бригаді за їхні спільні успіхи.
2. За формою виплати:
   • Грошове заохочення видається у фінансовому еквіваленті.
   • Товарна премія видається як цінного подарунка.
3. За методом нарахування:
   • Абсолютна премія нараховується у твердому розмірі.
   • При нарахуванні відносної премії враховуються індивідуальні відсотки та надбавки.
4. За цільовим призначенням:
   • Премія загального характеру виплачується під час досягнення високих показників під час робочого процесу підприємства.
   • Премія спеціального типу нараховується виконання спеціальних завдань.
5. За частотою перерахувань:
   • Премії систематичного характеру виплачуються систематично.
   • Премії одноразового характеру виплачуються один раз.
6. За критеріями преміювання:
   • Виробнича премія нараховується систематично: за місяць, рік, після закінчення роботи над проектом і т.д. Дані заохочення видаються працівникам як подяка за сумлінну працю та виконання посадових обов'язків.
   • Заохочувальна премія не має відношення до посадових обов'язків працівника. Така премія може виплачуватись за вислугу років, до значної життя працівника даті, після закінчення терміну трудового года.

Введення начальством матеріальних стимулів – це внесок у продуктивну роботу колективу. У результаті застосування таких способів:

• з'являється конкуренція всередині колективу; ефект змагання;
• підвищується рівень самореалізації працівників, а задоволення задоволення гідно виконаної роботи штовхає нові трудові досягнення;
• успішні в професійному плані працівники щосили підтримують свою репутацію і на особистому прикладі показують відстаючим, що їм є чого прагнути.

Однак не все так благополучно та райдужно, є й недоліки, наприклад, творчі професії – не найкраща сфера застосування грошової мотивації. Крім цього, нерівні умови для різновікових співробітників (хто вже передпенсійного віку, а хтось молодий фахівець). З цього приводу у колективі найчастіше виникають спірні ситуації.

Як розробити положення про преміювання співробітників

Систему преміювання співробітників компанія має створювати самостійно, т. е. компанія має право приймати для свого персоналу будь-які види заохочень. Премії може бути як матеріальними, і нематеріальними.

Процес виплати премій може бути зафіксований у наступній нормативній документації:

• трудову угоду (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодексу РФ);
• колективному договорі (ч. 2 ст. 135 Трудового кодексу РФ);
• окремому внутрішньому документі компанії, наприклад, у Положенні про преміювання (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Створення Положення про преміювання співробітників є правом, а чи не обов'язком компанії. Таке Положення є необхідним у тих ситуаціях, коли компанія ухвалила рішення щодо подальшого розвитку системи преміювання. Якщо ж премії є одноразовими, то їх видачі потрібно лише випустити наказ за підписом начальника за уніфікованою формою № Т-11 чи № Т-11а, якщо премії виплачуються одночасно групі працівників (год. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Система Положення про преміювання працівників може складатися з наступних розділів:

1. Загальні положення.

Зазвичай, у цьому пункті прописуються цілі запровадження положення про преміювання. Пояснюється, з допомогою яких фінансових коштів здійснюється видача премій і яких фондів вони ставляться, які групи співробітників вони поширюються. До списку зазвичай включають всіх штатних співробітників, а іноді і сумісників. Виконавці за цивільно-правовим договором не перебувають у трудових відносинах з наймачем, у зв'язку з чим до переліку премійованих працівників не включено. Особливо слід простежити за тими працівниками, які повністю не відпрацювали період, за який нараховується фінансове заохочення. Якщо всі вищенаведені моменти не зафіксувати в Положенні про преміювання співробітників, то спірних ситуацій не уникнути.

1. Види премій та надбавок, а також показники преміювання працівників.

У цьому пункті слід прописати, за що саме виписується премія, та визначити показники її видачі. Найпопулярнішими є такі критерії:

• збільшення продуктивність праці;
• покращення показників виробництва;
• виконання або перевиконання встановленого у компанії плану;
• збільшення обсягу продажу;
• виконання інших особливо важливих завдань та термінових робіт;
• запровадження раціоналізаторських пропозицій;
• новаторство у праці, освоєння нової техніки та технологій;
• активну участь, значний внесок у реалізацію проектів, розробку та впровадження заходів, спрямованих на економію коштів;
• результати за підсумками роботи.

При визначенні типу заохочення слід відмовитися від загальних формулювань, наприклад, «за результат роботи», оскільки вони мають розпливчастий та спірний характер. Співробітник може оскаржити розмір призначеної йому премії або її відсутність, пояснюючи це тим, що будь-який результат є результатом.

1. Процедура розрахунку премії та періодичність виплат.

Процедура розрахунку премії співробітнику з його заохочення залежить від різних моментів, які обов'язково слід враховувати. Також важливо знати, що процес розрахунку має складності. У зв'язку з цим, якщо директор або бухгалтер такого досвіду не мають, необхідно звернутися до спеціалізованих компаній, які нададуть бухгалтерські розрахунки такого роду.

У цьому розділі необхідно описати процес ухвалення рішення про виплату премії:

• Періодичність нарахування та видачі премії (щомісячна, квартальна, річна, одноразова, після завершення проекту).
• Підстава для ухвалення рішення про виплату премії (службова записка начальника, зданий співробітником звіт, план реалізації продукції та показники його виконання та інша документація, на підставі якої наймач прийматиме рішення про призначення премії та про її суму).
• Додаткові дії щодо узгодження питань про видачу премії, які слід зафіксувати у положенні, - з'ясувати, хто та у які терміни розглядає це питання.
• Період розгляду документів-підстав та терміни прийняття рішення.
• Процес ознайомлення із рішенням співробітників.
• Процес доведення ухваленого начальством рішення до працівників відділу бухгалтерії. В ідеальному варіанті необхідно вести реєстрацію передачі документації в окремому журналі.
• Строки видачі премій. Зазвичай працівник отримує премію у день отримання зарплати, встановлений трудовою угодою чи локальною документацією компанії.
• Список виплат, на які премії та надбавки не провадяться.

Перед тим, як підписати Положення про преміювання, слід з'ясувати, які саме види виплат не враховуватимуться при нарахуванні премії. Особливою популярністю зараз користується у роботодавців Крайньої Півночі та прирівняних до неї територій. Наприклад, наймач ухвалив рішення нараховувати працівникам премії обсягом 60 % від основного окладу. У цій ситуації Положення про преміювання необхідно зафіксувати, що премії нараховуються у відсотковому співвідношенні, з розміру посадового окладу співробітника.

Якщо прописати, що премія дорівнює 30% від зарплати співробітника, то сума її серйозно збільшиться, оскільки до складу зарплати входять і посадовий оклад, і доплати за ненормований робочий день, районний коефіцієнт і процентна надбавка. У цій ситуації, вирішивши нарахувати працівнику премію у вигляді 6 000 крб. з урахуванням тарифної ставки 20 000 руб., у результаті можна отримати суму 10 000 руб. І якщо в компанії 200 таких працівників, то незаплановані витрати в організації становитимуть приблизно 800 000 руб.

1. Заключні положення.

Цей пункт регламентує процедуру набуття чинності Положення про преміювання працівників та період його дії. Як правило, положення про преміювання діє до його скасування або до розробки та ухвалення нового локального акта преміювання. Якщо він є додатком до колективної угоди або одним із її пунктів, то її дія завершується в момент закінчення терміну дії угоди або положення продовжується разом із колективним договором. p align="justify"> Особливу увагу зверніть на наступний момент: якщо додаток про преміювання - це розділ колективної угоди, то до неї прикріплюються правила коригування колективної угоди.

Цей список не можна назвати повним, у кожній організації може доповнюватися пунктами, пов'язаними зі специфікою її робочого процесу. Наприклад, це можуть бути пункти із зазначенням категорій співробітників, яким надбавки та заохочення не виплачуються, розділи про матеріальну допомогу працівників, про додаткові фінансові заохочення, пов'язані, наприклад, з тимчасовою непрацездатністю тощо.

Після того, як Положення буде розроблено, необхідно погодити його з профспілкою, якщо вона є, та затвердити її у директора компанії згідно з ч. 4 ст. 135 Трудового кодексу РФ. З Положенням потрібно ознайомити кожного працівника під його особистий підпис (ч. 3 ст. 68 Трудового кодексу РФ). Для цього необхідно прикріпити до Положення листок паперу, в якому працівники після ознайомлення будуть розписуватись.

Якщо працівник зможе довести, що це критерії та умови преміювання їм виконані, то організацію та її начальство ГІТ РФ чи суд можуть притягнути до адміністративної відповідальності за ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення (ст. 23.12 та ч. 2 ст. 23.1 Кодексу про адміністративні правопорушення РФ). Розмір штрафних санкцій складає:

• для директора – від 1 000 руб. до 5000 руб.;
• для ІП – від 1 000 руб. до 5000 руб.;
• для компанії – від 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторне порушення спричинить:

• для директора (посадової особи) – штрафні санкції у розмірі від 10 000 руб. до 20000 руб. або дискваліфікацію на період від року до трьох років;
• для ІП - штрафні санкції у вигляді від 10 000 крб. до 20 000 руб.;
• для підприємства - штрафні санкції у вигляді 50 000 крб. до 70 000 руб.

Ці заходи відповідальності передбачені ч. 1 та ч. 4 ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення.

Критерії преміювання співробітників, або як вибрати кого заохочувати

Премування співробітників може здійснюватися як у одному, і за групою встановлених критеріїв. Фахівці виокремлюють чотири основні групи показників преміювання, що стимулюють робітників за індивідуальні результати праці:

1. Кількісні показники: виконання або перевиконання показників виробництва з випуску виробів та номенклатури, відсоток виконання норм виробітку, організація безперебійної та ритмічної роботи технічного обладнання, дотримання або зменшення встановлених за планом термінів здійснення ремонтних робіт, виконання робіт меншою кількістю працівників у порівнянні з прийнятим нормативом, зниження трудомісткості виробів і т.д.
2. Якісні показники: поліпшення якості виробів, що виготовляються, відсоток здачі товару з першого пред'явлення, зменшення числа бракованих виробів, збільшення коефіцієнта сортності товару і т. д.
3. Економія використовуваних ресурсів: бюджетне витрачання напівфабрикатів, матеріалів та ресурсів, палива, зменшення витрат на обслуговування виробничого обладнання тощо;
4. Раціональне використання техніки: виконання встановлених за планом термінів освоєння нового технічного устаткування, виконання технологічної дисципліни, підвищення коефіцієнта завантаження технічного устаткування тощо.

Основний мінус системи преміювання співробітників – можливість появи антистимулу як наслідку неписьменної мотивації персоналу. Показник, обраний у стимулюючій ролі, насправді може перейти до категорії антистимулів. Приклад: якщо преміювання працівників медичних установ встановити залежно від кількості пацієнтів, що до них звернулися - найпопулярнішого показника роботи такого роду закладів, то у співробітників лікарень може з'явитися прагнення до збільшення кількості хворих.

Щоб уникнути появи антистимулу, використовуються різні методи, наприклад, в систему преміювання співробітників включають й інші показники, які можуть скоригувати роботу головного показника.

У системі показників, як правило, передбачається ієрархія стимулів. Зазвичай це відбувається або у спрощеному варіанті за допомогою використання 2-3 показників, або шляхом фіксації обов'язкових та додаткових умов преміювання співробітників, або за допомогою встановлення головного, основних та додаткових критеріїв преміювання.

У першій ситуації формується 2-3 показники роботи у ролі стимулів до робочого процесу.

У другій ситуації встановлення систематизації стимулів передбачає використання умов преміювання працівників. Умови преміювання- кількісні та якісні показники робочого процесу, виконання яких забезпечить співробітнику отримання фінансових заохочень. За виконання обов'язкових умов співробітнику буде виплачена більшість заохочення - 60-70 %. Виконання додаткових умов збільшує суму заохочення. За умови невиконання обов'язкових умов сума заохочення може бути зменшена до 50 %.

Найскладніша процедура преміювання передбачена при застосуванні третього варіанта ієрархії стимулів, тобто під час поділу критеріїв на головний, основні та додаткові.

Головним критеріємназивається той критерій, який вважається найголовнішим стимулом у робочому процесі компанії та від дотримання якого залежить майже половина або навіть більше розміру премії.

Основними критеріямиНазиваються 2-3 менш значущі критерії, але також важливі показники в робочому процесі підприємства. Наприклад, стан оборотного капіталу, збільшення продуктивності робочого процесу, бюджетне використання ресурсів і т. д. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 20-40%.

Додатковими критеріяминазиваються ті критерії, які є властивими окремих професій, приватними. Наприклад, для економічної посади це може бути обґрунтування планових обчислень, для продавця – дотримання санітарних норм тощо. буд. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 10 %.

Критерії для преміювання співробітників повинні бути чіткими, простими і такими, що швидко запам'ятовуються. Існує думка, що при ускладненні системи заохочень погіршується її розуміння та зменшується ефективність.

Для керівників, фахівців та працівників критерії преміювання безпосередньо пов'язані з отриманням прибутку. Деякі фахівці висловлюються на адресу того, що необхідно враховувати у системі заохочень начальників компаній такі показники, як виконання зобов'язань за договорами, збільшення обсягів виробництва продукції, забезпечення випуску виробів сучасного технологічного рівня та відповідної якості.

Умовою преміювання,як правило, є робочий процес у ході облікового періоду та виконання зафіксованих у плані показників. Однією з ключових умов преміювання працівників вважається дотримання трудової дисципліни. Співробітники, які виконали планові показники, але вчинили дисциплінарне порушення, наприклад, які перебували на робочому місці в стані алкогольного сп'яніння або запізнилися на роботу, не отримують право на фінансове заохочення у повному розмірі. Зазвичай вони або зовсім втрачають премію, якщо дисциплінарне порушення було серйозним, або отримують заохочення в меншому обсязі, ніж ті співробітники, які виконали і планові показники, і дотрималися умов преміювання. Співробітник, який не виконав умов преміювання, не отримує права на премію або отримує право на заохочення у встановленому (базовому) обсязі.

Розміри преміїзазвичай встановлюються у відсотках від основного окладу. Достатньо популярним у локальній нормативній документації про оплату праці є положення про виплату премій обсягом 40 % від основного окладу, хоча можна зустріти й положення про преміювання, які передбачають заохочення обсягом 75 % від основного окладу.

Розмір премії конкретного працівникавстановлюється роботодавцем з урахуванням ступеня виконання показників та умов преміювання.

Думка експерта

Ефективними є навіть невеликі премії за економію ресурсів.

Марина Мельчукова,

генеральний директор компанії «Медіастар», психолог, Геленджик

Кілька років тому я була начальником виробництва меблів на металокаркасі. На робочих місцях у співробітників був повний безлад і бруд, у звітній документації - плутанина і хаос. Дисципліна також страждала. Крім цього, спостерігався величезний перевитрата сировини, ресурсів (електроенергії) та вагомий відсоток бракованої продукції. Через низьку рентабельність порушувалося питання про ліквідацію даного виробництва. А тепер я розповім, як нам вдалося виправити ситуацію.

Ми стартували із впровадження моделі 5S. Після того, як прибралися у виробничих цехах, перейшли до наступної стадії - встановили співробітникам премію за економію. Тепер вони мали право самостійно вирішувати, які матеріали та запчастини їм необхідні, на чому реально заощадити без втрати якісного рівня, щоб отримати фінансове заохочення. Так, ціна матеріалів для виробництва 15 виробів у цеху з різання та обробки металу дорівнювала 1 500 руб. (Диск для різання - 1 штука, диск обдирний - одна штука, металеві труби - 25-34 і 15 метрів).

При правильному використанні матеріалів робітник може заощадити 300 руб. Зробити це можна за будь-яким пунктом: використовувати меншу кількість кіл, виконати грамотніший розкрій труби. Від зекономленої суми співробітник отримував премію у вигляді 30 % (приблизно 90 крб.).

Крім очевидної вигоди, також відпала необхідність у комірнику, який займався обліком матеріалів. І це щомісячна економія в 35 000 крб. за статтею (зарплата та плюс податкові відрахування з неї). Тепер кожен виробничий цех самостійно вирішував, які матеріали і скільки йому необхідні. Бригадири вішали на чільному місці бланки, а співробітники зазначали, що вони вже витратили. На основі цих показників раз на місяць бригадири складали заявки на поповнення матеріалів. Аналогічні бланки велися й у випущених виробів.

Одне з головних досягнень такого підходу у тому, що співробітники почали усвідомлювати, як формується собівартість товару. За результатами тижня вони самостійно могли вирахувати, скільки вдалося заощадити або який перевитрата матеріалів. Все це впливало на їхню заробітну плату. Співробітники стали дбайливіше ставитися до матеріалів та технічного обладнання фабрики. У цехах стало чисто, виробилася дисципліна.

Співробітники зрозуміли, що можуть вплинути на рівень своєї заробітної плати. Завдяки цим заходам фабриці вдалося знизити обсяг запасу матеріалів на складі та зменшити час простою технічного обладнання. Шлюб зведений до мінімальних показників і можливий лише в тих ситуаціях, коли працівник не дотримується нормативів за товщиною або порушує технологію прокату труби.

Як складається службова записка на преміювання співробітників

Систематичні премії, які передбачаються системою оплати праці, не потребують оформлення додаткової документації для ухвалення рішення про преміювання працівників. Процес призначення та виплати таких фінансових бонусів уже передбачено локальним нормативним актом про преміювання працівників.

У ситуації, коли керуючий хоче наголосити на ефективності праці якогось певного співробітника виплатою незапланованої премії, яка не передбачена умовами колективного договору чи трудової угоди, він може клопотати перед вищим керівництвом про прийняття такого рішення. Саме для цього і пишеться службовка про преміювання співробітників. Ключовою складовою її змісту є дані про підставу, за якою і було порушено питання виплати фінансового бонусу для співробітника.

Право прийняття фінального рішення про преміювання співробітників – як регулярного, так і одноразового – залишається за директором компанії. Лише у першій ситуації він затверджує результати розподілу преміального фонду організації, а у другій – виносить рішення про нарахування чи невиплату премій персоналу.

Службова записка про преміюванняфахівця повинна включати такі відомості:

• повне найменування компанії, в якій здійснює робочий процес;
• ПІБ гендиректора компанії та безпосереднього начальника премійованого спеціаліста;
• Назва документу;
• загальні дані про співробітника, його робочий стаж та список його професійних успіхів та досягнень;
• опис певної ситуації, за результатами якої було ухвалено рішення про виплату йому премії (перевиконання планових показників, розробка та впровадження раціоналізаторської ідеї тощо);
• клопотання про преміювання співробітника;
• дата формування службової записки.

Запевняє службову записку підпис із розшифровкою начальника відділу. Якщо співробітник має кілька начальників різного рівня, то цей документ має підписати кожен із них.

Після того як клопотання на преміюспеціаліста буде затверджено (підтвердженням є присутність на бланку службової записки візи директора компанії), відділ кадрів випускає наказ, який також потребує підпису директора компанії. Після того, як всі документи оформлені, співробітник бухгалтерії перераховує фінансові кошти працівнику, що преміюється.

Співробітнику, який є відповідальним за складання службової записки, необхідно не забувати про те, що в цьому документі мають бути зафіксовані всі відомості, що дозволяють зробити висновок про те, що працівник насправді заслуговує на премію. Службову записку можна надрукувати, так і написати від руки на аркуші формату А4.

Найбільш поширені формулювання для преміювання співробітників

Умови преміювання співробітників визначаються на основі системи заохочення персоналу, що сформувалася в компанії. При використанні загального преміювання ключовим становищем є досягнення конкретних (у більшості випадків усереднених) показників, виконання роботи в зазначені терміни і т.д. терміну. Також з'ясовується список працівників, які допустили порушення. Порушення можуть вплинути на виплати премії.

Формулювання наказів про виплату премій персоналу у більшості ситуацій звучать одноманітно:

• «за успішне виконання завдання (плану, покладених обов'язків)»;
• «за високу якість виконаної роботи»;
• «за досягнення високих результатів у роботі» тощо.

Якщо ж у компанії застосовується індивідуально орієнтована система виплати премій, такі виплати може бути пов'язані з тимчасовим проміжком, а призначатися лише певні індивідуальні досягнення. Таким чином, наказ про виплату премії одному співробітнику або зміні, бригаді тощо буде виглядати наступним чином:

• «за успішне представлення інтересів фірми на переговорах із клієнтом та укладання особливо вигідного контракту»;
• "за виконання особливо складного термінового завдання";
• "за застосування нестандартного (творчого) підходу до вирішення питання" і т.д.

Для організації, яка працює на перспективу, важливо не лише вчасно досягати встановлених планових показників, а й мотивувати працівників для професійного зростання, підвищення іміджу організації, залучення до співпраці більшої кількості партнерів, зміцнення своїх позицій щодо конкурентних компаній. Вирішувати такі завдання можна різними способами, у т. ч. за допомогою обліку особистих успіхів працівників, стимулювання яких і орієнтована система преміювання.

Успішна участь працівників у всіляких фестивалях, конкурсах, заходах, що розвивають - це плюс до іміджу вашої компанії. Є логіка і в організації всередині компанії конкурсів із подальшим фінансовим стимулюванням. При грамотному підході економічний результат від підвищення професіоналізму працівників, поліпшення умов праці та більшої злагодженості колективу буде значно вищим за витрачені на виплату премії грошей.

Формулювання для преміювання співробітниківу такій ситуації можуть просто містити інформацію про успіхи працівників:

• "за участь у конкурсі професійної майстерності";
• "за подання організації на всеросійському фестивалі";
• «за перемогу у змаганнях з футболу серед спеціалістів юридичної компанії».

Ще один метод, здатний покращити відносини в колективі компанії та підвищити рівень відповідальності за результат у кожного співробітника, - виплата індивідуальних матеріальних заохочень, присвячених особливим датам у житті співробітника (ювілей весілля, народження сина чи доньки тощо).

Ключовий аспект діяльності організації – прагнення до утримання висококваліфікованих та досвідчених співробітників. Премування співробітників за вірність організації, багаторічний ефективний працю у ній, преміювання сімейних династій, формування умов їх появи - усе це серйозно впливає робочий процес компанії.

Як оформити наказ про преміювання співробітників

Наказ про преміювання співробітниківможе бути оформлений за допомогою заповнення наступних форм:

• уніфікованих форм Т-11 та Т-11а, які затверджені постановою Держкомстату Російської Федерації від 05.01.2004 № 1;
• бланка довільної форми, сформованого та затвердженого в локальній документації певної компанії.

У всіх цих ситуаціях наказ матиме юридичну чинність, оскільки з 01.10.2013 року необхідність застосовувати для такого наказу суворо уніфіковані форми скасовано. Обидва варіанти мають свої плюси.

Використання форми Т-11 означає:

• економію тимчасового періоду, витраченого формування власного бланка;
• зручність застосування, що відображається, наприклад, у тому, що єдині бланки вже вбиті у бухгалтерські програми;
• дотримання обов'язкових реквізитів та відсутність ризику появи претензій з боку державних контролюючих інспекцій.

Перевагою застосування власної форми для компанії можна назвати і той момент, що вона розробляється під себе, тобто з урахуванням специфіки організації. У свій бланк можна вписати необхідні реквізити та видалити зайві.

Але в будь-якій ситуації форма наказу про преміювання співробітників повинна включати дані, що необхідні для такого роду, дані (див. п. 2 ст. 9 ФЗ «Про бухгалтерський облік» від 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. Назва документу;
2. дату його формування;
3. Найменування компанії;
4. зміст факту господарського життя з позначенням його величини та одиниць виміру (наприклад, грошова премія в сумі 10 000 руб. і т. д.). Стосовно цієї ситуації прописується:
   • ПІБ співробітника, який отримує премію;
   • найменування його посади та структурного підрозділу, в якому він працює;
   • мотив призначення фінансового заохочення;
   • форма заохочення;
   • сума премії;
   • за чиїм уявленням проводиться заохочення;
5. назва посади, ПІБ та підпис посадової особи, відповідальної за вчинення та/або оформлення операції/події;
6. підпис директора компанії.

Роструд у своєму листі від 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 додатково підтверджує можливість застосування комерційними компаніями вільних форм документів первинного обліку, які містять прописані вище реквізити.

Оформлення преміювання співробітників із використанням уніфікованого бланка передбачає такі стадії:

1. Подання службової записки про преміювання працівника директору компанії.
2. Формування наказу преміювання співробітника.
3. Ознайомлення працівника із цим наказом під підпис.

• коди ОКУД (0301026 - код уніфікованої форми) та ОКПО (залежно від форми власності підприємства-роботодавця);
• Номер документа;
• вказівку мотиву та виду заохочення працівника;
• вказівку на подання до премії;
• позначку «з наказом працівник ознайомлений», засвідчену підписом працівника.

Для того щоб виписати премію окремій групі працівників, розроблено форму Т-11а, зміст якої ідентичний.

При складанні наказу про преміювання працівників необхідно знати деякі нюанси процесу преміювання:

1. Ознайомлення працівника з цим документом під підпис є обов'язковим, оскільки премія - складова заробітної плати, а директор підприємства відповідно до статті 138 Трудового кодексу Російської Федерації зобов'язаний інформувати працівника про складові його зарплати.
2. Ознайомлення одночасно кілька працівників із наказом означає розкриття ним інформації про розмір фінансового заохочення, призначеного кожному з них. Це в свою чергу означає, що перед складанням наказу про преміювання співробітників у формі Т-11а необхідно переконатися в наявності письмової згоди всіх співробітників на передачу їх персональних відомостей у межах компанії (цього вимагають ст. 88 Трудового кодексу РФ та ч. 1 п. 1 ст. 6 закону «Про персональні дані» від 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сума виплати зменшується або піднімається керівником компанії за його бажанням, за винятком тих ситуацій, коли видача фіксованої премії є юридичним зобов'язанням, прописаним у трудовій угоді.

Помилки в процесі складання наказу про преміювання співробітників можуть дорого обійтися директору компанії, оскільки повернути надмірно виплачену або призначену помилково премію, як каже досвід Верховного Суду Російської Федерації, практично нереально. У постанові Президії ЗС РФ від 15.09.2010 у справі № 51-В10-1 особливо наголошується на тому моменті, що зарплата, надмірно виплачена співробітнику не з його вини і не у зв'язку з рахунковою помилкою, поверненню роботодавцю не підлягає.

При цьому у ухвалі від 28.05.2010 у справі № 18-В10-16 ЗС РФ відзначив три виняткові ситуації, коли стягнення з працівника зайво виданої заробітної плати та премії стає можливим:

1. Якщо фінансове заохочення надмірно видано через лічильну помилку.
2. Якщо комісія з трудових спорів визнає винність працівника у бездіяльності чи невиконанні трудових норм.
3. Якщо премію зайво видано через неправомірні дії працівника (цей момент має бути встановлений у судовому порядку).

Найпопулярніша основа преміювання співробітників - досягнення високих показників ефективності під час робочого процесу. Але це формулювання може звучати й інакше залежно від того, що зазначено в положенні про преміювання або в наказі директора компанії (якщо такий момент не обговорено у положенні про премії).

Також слід звернути увагу на той момент, що закон не регламентує обов'язок роботодавця знайомити співробітника з наказом про преміювання, але типові бланки, затверджені постановою № 1, цю процедуру передбачають. Якщо у наказі про преміювання відсутні підписи співробітників, компанії можуть бути виписані зауваження ГІТ.

Преміювання та депремування співробітників

Депремування працівникаможливе лише у ситуації, коли він скоїв дисциплінарне порушення. Депремування - це позбавлення повного чи часткового розміру премії, яка виплачується співробітнику разом із заробітною платою.

Частково позбавляти премії можна, наприклад, у наступних випадках:

• безлад на робочому місці співробітника;
• недотримання техніки безпеки;
• наявність нарікань із боку клієнтів;
• допущення неточностей у звітах;
• не забезпечення безпеки ТМЦ та інше.

На законодавчому рівні такого покарання, як позбавлення премії, не передбачено. Буває 3 види дисциплінарних покарань. Усі вони прописані у ст. 192 Трудового кодексу Російської Федерації: попередження, догана, звільнення. А про депремування - ані слова.

Трудовий кодекс РФ надає роботодавцю можливість передбачити такі покарання для деяких груп співробітників у своїй локальній документації, але прямо писати про депремування не варто. Краще просто вказати умови, на підставі яких співробітник може отримати фінансове заохочення та виходити від протилежного: порушив/не порушив будь-яке становище.

При підписанні з працівником трудового угоди велике значення має формулювання складових частинах зарплати.

Формулювання	Трактування
До заробітної плати входять оклад, надбавки та премії	Розглянуті виплати - частина оплати праці, а чи не заохочення. Отже, роботодавець не має права забирати їх у співробітника, інакше буде притягнуто до відповідальності. Законні підстави утримання зарплати перелічені у ст. 137 та 138 Трудового кодексу РФ.
У договорі сказано, що зарплата складається з постійної (оклад + надбавки) та змінної (премії) частин	Виплати мають статус заохочувальних бонусів. За недотримання умов внутрішнього розпорядку співробітнику просто не призначають премію. Для цього за потреби дають посилання на внутрішній документ, з яким працівник повинен ознайомитись під підпис.

Створення системи заохочень для працівників - складна задача. Найчастіше роботодавці роблять помилки, які мають негативні наслідки.

Плюси застосування системи депремування:

• підвищення рівня ефективності господарської діяльності компанії чи індивідуального підприємця;
• збільшення відповідальності з боку роботодавців та персоналу;
• покращення трудової дисципліни;
• позитивно впливає момент колективної відповідальності (через одну людину можуть покарати весь колектив);
• можливість для директора компанії моніторити відхилення, аналізувати ситуацію та приймати грамотні рішення на основі отриманих даних.

Недоліки використання системи депремування:

• погіршується психологічний клімат, ймовірно виникнення спірних та конфліктних ситуацій усередині колективу чи зниження лояльності з боку керівників;
• в перспективі депремуванняможе стати бар'єром для розкриття потенціалу співробітника;
• дана система спрямована на досягнення загальних цілей компанії, у зв'язку з чим можуть бути не помічені особисті інтереси співробітників.

В ролі зразка системи депремування співробітниківможна розглянути такий приклад.

Компанія «Антарес» поставила цілі для відділу виробництва продукції:

1. Об'єм: 1900 штук на місяць.
2. Відповідність товару стандартам якості.
3. Зниження витрат без втрати якості.
4. Своєчасне постачання товару.

На базі цих цілей було сформульовано показники, при відхиленні від яких співробітникам не буде виплачено премію. До них віднесли:

• обсяг товару, який має знаходитися на складі у певний час;
• відсоток виконання плану;
• відповідність якості товару встановленим стандартам;
• дотримання норм витрат сировини та ресурсів.

Також озвучено додаткову умову: за повернення товару начальник цеху підлягає депремуванню у відсотковому співвідношенні від розрахованої суми заробітної плати.

Як оформити депремування співробітника

Компанія зобов'язана грамотно виконувати всі формальності при нарахуванні чи зменшенні розміру премії. Цей момент прописують у наказ про депремування працівника. Єдиний шаблон для цього наказу нашій країні на законодавчому рівні не зафіксовано, у зв'язку з цим його становлять у довільному форматі. Обов'язкова умова - вказівку підстави, за якою співробітник був позбавлений додаткової виплати.

Слід звернути увагу на наступний момент: цей наказ про депремування працівників не повинен нагадувати акт, який фіксує дисциплінарне порушення працівника. Його зміст має бути чітким та ясним, а не двозначним.

При складанні тексту цього наказу годі було вживати фрази «позбавлення», «порушення». Грамотніше написатиме «зниження», «невиконання планових показників».

Процес депремування працівника вимагає виконання двох умов:

1. компанія має положення про преміювання співробітників, в якому зафіксовано всі терміни та тонкощі (з 01.01.2017 малий бізнес має право здійснювати робочий процес без них, якщо ці умови прописані у трудовій угоді);
2. рішення керівника про депремуванняоформляють наказом (цей наказ має бути підписаний зацікавленими особами).

У ситуації, якщо організація незаконно депремувала працівників і це підтверджено документально, її буде притягнуто до адміністративної відповідальності за статтею 5.27 КпАП.

Думка експерта

Депремування має бути обґрунтованим

Дмитро Гофман,

власник та керівник компанії «Техсервіс»

За жодної ситуації не можна доводити до того, щоб у когось із персоналу в голові зародилася думка про те, що приводом для невиплати премії була потреба генерального директора купити собі новий автомобіль. Наприклад, у нас у компанії створено спеціальний фонд для преміювання співробітників – туди і переказуються фінансові кошти від штрафів. Кожен співробітник нашої компанії знає, що ці гроші буде виплачено тим, хто їх реально заробив. Завдяки такому методу я позбувся ситуацій, у яких депремування сприймається як спосіб заощадити гроші на зарплаті працівників.

Типові помилки преміювання співробітників

Помилка 1.Преміювання не взаємопов'язане або слабкою мірою пов'язане з ефективністю роботи фахівця.

У більшості компаній премії виписують усім працівникам автоматично як бонус до головного окладу. Або керуючі встановлюють приблизний обсяг виплат, аж ніяк не обґрунтовуючи цей момент. Критерії ефективності робочого процесу фахівців при цьому підході не зафіксовані або абсолютно не залежать від результатів роботи персоналу.

Помилка 2.Премія виступає у ролі залякування та покарання співробітників.

Якщо хтось із персоналу компанії не виконав свої посадові обов'язки належним чином або порушив щось, то йому або частково виплачують премію, або зовсім її не виписують. Такий метод призводить до того, що працівники бояться щось порушити, часто перебувають у стресовому стані та втрачають зацікавленість ефективно працювати. Способи стимулювання співробітників бувають двох видів:

• матеріальні;
• нематеріальні.

Помилка 3.Преміальні виплати мізерні та не мотивують персонал на ефективну роботу.

Можливість здобути премію мотивує персонал лише тоді, коли її розмір дорівнює не менше 20% від основного окладу. Необхідно зафіксувати різне співвідношення відсотка премії та основного окладу для посад різного рівня.

Помилка 4.До уваги не береться специфіка робочого місця працівника та структура мотивації персоналу.

Для працівників, результат робочого процесу яких залежить лише від їхньої особистої праці (наприклад, менеджери з продажу, торгові представники тощо), логічно зафіксувати відсоткове співвідношення преміальної частини та основного окладу на користь премії. А для співробітників, які обіймають функціональні посади (наприклад, бухгалтери, секретарі, юристи тощо), логічно зафіксувати співвідношення на користь основного окладу.

Помилка 5.Великий проміжок часу між досягненням результату та преміюванням співробітників.

Природно те, що премія, яка виплачується щоразу після завершення робочого року, не є стимулом для працівників на початку цього року.

Помилка 6.Немає прийнятих планових показниківKPI.

У компанії обов'язково повинні бути прийняті планові критерії KPI. Премувати співробітників необхідно за наднормативне виконання показників ефективності. А якщо такі показники не прийняті, то яким чином і за що нараховується премія?

Помилка 7.Встановлені планові показники або недосяжні, або досягаються елементарно.

В обох ситуаціях працівники не мотивовані ефективно виконувати свої посадові обов'язки. Якщо показники дуже високі, то співробітники втрачають надію коли-небудь їх досягти. А якщо їх досягти дуже легко, то працівник за досить короткий час досягає показників та втрачає інтерес до подальших дій.

Помилка 8.Не здійснюється аналіз причин відхилень від показників і не вживаються жодних заходів щодо їх поліпшення.

Слід систематично здійснювати з працівниками «розбір польотів», щоб знайти причини, що заважають виконання плану. Це сприятиме не тільки дачі об'єктивної оцінки становищу, що склалося, але й допоможе ліквідувати ці причини.

Помилка 9.Фінансові бонуси не підкріплюються моральними заохоченнями.

Словесна похвала без премії також мало кого потішить. Але ефект від фінансового бонусу буде набагато яскравішим, якщо керуючий знайде потрібні слова, гідно оцінить роботу фахівця та похвалить його публічно.

Інформація про експертів

Дмитро Гофман, власник та керівник компанії «Техсервіс». Дмитро Гофман закінчив Челябінський політехнічний інститут (приладобудівний факультет, кафедра ЕОМ). Другу вищу освіту здобув на кафедрі управління персоналом міжнародного факультету Південноуральського державного університету. Керівник IT-служби челябінської філії страхової компанії «Енергогарант». Керівник ІТ-відділу челябінської філії Недержавного пенсійного фонду електроенергетики. Керівник групи S. W. I. F. T. Челябінвестбанку. Власник та керівник компанії «Техсервіс». "Техсервіс" працює на ринку IT-аутсорсингових послуг Челябінська з 2001 року. Клієнтами компанії є як підприємства міста та області, так і федеральні компанії та державні структури. Кількість співробітників – 15 осіб. Річний оборот – 10 млн руб.

Марина Мельчукова, генеральний директор компанії «МедіаСтар», психолог, Геленджик. ТОВ «МедіаСтар» Сфера діяльності: консалтингові послуги у сфері психології та управління Чисельність персоналу: 27.