Роль лідера у кризових ситуаціях. Лідер та критичні ситуації. Есе на тему «Лідерство в управлінні організацією»

Вплив лідера - це єдиний чинник, у зв'язку з яким можна було б виміряти роль харіематичної влади. Вебер робить висновок, що харіематична влада з'являється тоді, коли суспільство переживає серйозну кризу, яка вражає всю її структуру, коли громадяни перестають висловлювати згоду та визнавати інститути. Звідси випливає основна різниця між харизматичною владою та двома іншими формами влади. Традиційна та «законно-раціональна» влада, так би мовити, «нормальна», вона має місце у стабільних ситуаціях. Харіематична влада може лише у винятковому разі розлому (чи коли нові інститути влади ще зміцніли). З'ясувати, наскільки подібні ситуації справді рідкісні – це справа емпіричного аналізу. Однак вони виняткові (з точки зору Вебера і, мабуть, багатьох інших суспільствознавців) у тому сенсі, що ламання інститутів не може тривати довго, не загрожуючи існуванню держави як незалежного цілого.

Проте криза - це необхідна, але недостатня умова появи харизматичного лідера. Більше того, навряд чи можна стверджувати, що присутність харизматичного лідера є показником того, що криза досягла точки розлому і що тяжке становище громадян стало всеохоплюючим. Насправді немає жодних чітких вказівок на те, які умови можуть призвести до появи харизматичного лідера, крім того, що інститути мають бути доведені до стану ломки. А лідери, які видаються громадянам «харизматичними», які мають здатність врятувати їх від бід та нещасть, можуть з'явитися, а можуть і не з'явитися. Наявні дані свідчать, що залежність між кризою та появою харизматичного лідера дуже невелика. З іншого боку, є багато прикладів лідерів з «неповним харизматичним статусом», які зіграли важливу роль у розвитку своїх країн.

Таким чином, можна зробити висновок, що поняття «харизматичної влади», як тісно пов'язане з «божественною» могутністю або «надлюдськими» якостями, не є зручним та практичним інструментом, за допомогою якого можна було б описати та проаналізувати політичний розвиток навіть у суспільствах, Тих, хто переживає кризу Звичайно, цілком ясно, що особистий вплив відіграє свою роль, забезпечуючи лідерові популярність, спонукаючи громадян слідувати за ним у багатьох ситуаціях. Саме тому, що в аналізі Вебера роль лідера пов'язана виключно з кризами, вона ґрунтується на виняткових надлюдських якостях. Однак це робить весь підхід надто жорстким та надто вузьким. Не розглядаючи персоналізацію влади як громад феномен, а зосереджуючи увагу цілком на виняткових якостях, що потрібні в періоди кризи, Вебер не дає жодної орієнтації щодо того, коли зв'язок лідера та послідовників слабшає, коли вона має інтелектуальний та раціональний, а не емоційний характер. Хоча Вебер і допускає можливість поступового слабшання зв'язку між лідером і послідовниками, він не дуже допомагає у розумінні того, якими могли б бути змішані форми влади. Втім, така допомога і не може бути надана, оскільки вивчається лише та роль, яку лідери грають у подоланні виняткових періодів у житті суспільства.

Тим не менш, ідея харизматичної влади дуже важлива. Вона допомагає сфокусувати увагу на тому факті, що суспільство чи режим можуть залежати від прямого зв'язку між послідовниками та лідерами.

Інша роль лідерів, набагато більш поширена, що має важливе значення майже у всіх країнах, майже в усі часи, пов'язана з «робленням політики», і її Вебер не аналізує. Він концентрується на кризах та розглядає особисту роль лідерів лише у періоди криз. Ось чому його схема, багато в чому корисна і просунута аналіз лідерства далеко вперед у порівнянні з теоретиками-класиками, страждає на один фундаментальний недолік. Вебер наполегливо зводить роль лідерів до кризових ситуацій, відмовляючись поширити поняття харизми на багато інших видів та рівні популярності. Це зробили його послідовники, про що свідчить розширене тлумачення харизми у виданій після Вебера літературі.

Анотація: Стаття присвячена розкриттю специфіки прояву лідерства у період економічної кризи. Лідерство розглядається, як інструмент управління, особливий тип управлінського взаємодії, заснований на найбільш ефективному поєднанні якостей людини та різних джерел влади, спрямований на спонукання людей до

досягненню спільних цілей. У статті економічна криза представлена ​​ситуацією особливої ​​перевірки для керівника та співробітників компанії; описані риси, притаманні будь-якому лідеру, а також характеристики, які потрібні від лідерів у період економічної кризи.

Ключові слова: Лідерство, ефективне керівництво, досягнення цілей організації, здатність впливати на оточуючих, криза, відкритість та чесність керівника, інноваційні рішення, емоційно зрілі лідери, пошук можливостей та виходу зі скрутного становища, прагнення зміцнити позиції компанії.

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство сприймається як наявність певного набору якостей, приписуваних тим, хто успішно впливає чи впливає інших. З іншого, лідерство – це процес переважно несилового впливу у напрямку досягнення групою чи компанією своїх цілей. Лідер здатний створити нове бачення вирішення проблеми і, використовуючи свою харизму, передати її значення послідовникам таким чином, щоб це надихнуло і викликало у них ентузіазм до здійснення дій для досягнення цілей.

Управління є діяльність з координації дій людей задля досягнення цілей організації, що включає планування, організацію, мотивування та контроль дій людей. Стиль управлінської діяльності безпосередньо залежить від ситуації. У деяких із них менеджер домагається ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу та надавши підтримку, в інших – допускає підлеглих до участі у рішеннях виробничих проблем, у третіх – безболісно змінює стиль під натиском начальства чи обставин. У будь-якому випадку керівник повинен вміти швидко адаптуватися до мінливих обставин, а також гнучко варіювати свою поведінку. Іншими словами, гнучкий стиль управління – знаряддя в руках керівника організації. Така людина повинна мати певні якості, які в різних ситуаціях різні, завдяки чому вона може набути авторитету, і співробітники визнають її лідером.

Генрі Мінтцберг назвав вісім основних якостей, які мають бути властиві лідеру:

1. Мистецтво бути рівним (встановити та підтримувати систему відносин із рівними собі людьми).

2. Мистецтво бути лідером (здатність керувати підлеглими, справлятися з усіма складнощами та проблемами, які приходять до людини разом із владою та відповідальністю).

3. Мистецтво вирішувати конфлікти (здатність виступати у ролі посередника між двома сторонами у конфлікті, врегулювати неприємності, що породжуються психологічним стресом).

4. Мистецтво обробляти інформацію (здатність побудувати систему комунікацій у компанії, отримувати надійну інформацію та ефективно її оцінювати).

5. Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення (здатність знаходити проблеми та рішення в умовах, коли альтернативні варіанти дій, інформація та цілі неясні чи сумнівні).

6. Мистецтво розподіляти ресурси у створенні (здатність вибрати потрібну альтернативу, знайти оптимальний варіант за умов обмеженого часу та нестачі інших видів ресурсів).

7. Дар підприємця (здатність йти на виправданий ризик і використання нововведень у створенні).

8. Мистецтво самоаналізу (здатність розуміти позицію лідера та її роль організації, вміння бачити те, який вплив лідер надає організацію) .

Сила лідера полягає у здатності створити для широкого оточення яскравий і позитивно мотивуючий образ майбутнього, навіяти впевненість у перевазі вигод над ризиками та труднощами, пов'язаними із спільним рухом до цього майбутнього. Для цього лідеру необхідні дар передбачення, інтуїції, аналітичні та комунікативні здібності, запас енергії, що обрушиться на оточуючих. Особливо яскраво всі ці якості виявляються у найвідоміших підприємців, таких як засновник Microsoft Білл Гейтс, який створив світовий стандарт програмного забезпечення, Луїс Герстнер, екс-президент IBM, який реструктуризував компанію та основним напрямом її діяльності зробив надання послуг.

Враховуючи вищевикладене, пропонуємо розглядати лідерство як інструмент управління або специфічний тип управлінського взаємодії, заснований на найбільш ефективному поєднанні різних якостей людини та джерел влади, спрямований на спонукання людей до досягнення спільних цілей.

Ні для кого не секрет, що справжня суть речей та людей пізнається у кризовій ситуації. Криза - подія, що може негативно позначитися як у діяльності компанії, і всієї галузі. Економічні кризи становлять особливу групу кризових ситуацій, яку можна віднести до криз, що розвиваються (як, наприклад, дефолт 1998 р. в Росії). В економіці відбувається переоцінка цінностей, зміна пропорцій між секторами, галузями, підприємствами, працівниками. Такі кризи можуть назрівати протягом тривалого часу, але відбуватися зненацька, не залишаючи організаціям часу на підготовку, дослідження та планування. Економічні кризи носять системний характер: вони підривають економічну стійкість компаній як творців цінностей і благ суспільству, що, своєю чергою, формує загрозу добробуту численних контрагентів компаній, і суспільства загалом. Одночасно з економічною кризою розвивається криза довіри між контрагентами, посилюється страх неплатежів, зростає кількість банкрутств.

Економічна криза є для керівників та співробітників своєрідною перевіркою. У важкі часи компанія демонструє, наскільки вона відповідає тим цінностям, які декларує, чи є тим, про що заявляє. У кризу з'ясовується, хто у компанії працює, а хто створює видимість бурхливої ​​діяльності. Серед компаній на ринку теж стає зрозуміло, які компанії дійсно розуміють, що вони несуть своєму споживачеві та всьому світу в їхній особі, а які – ні. Ті компанії, яким нема на що спертися в собі, немає реальної, а не нашвидкуруч сфабрикованої напоказ місії та цінностей, сходять з ринку. Саме тому робота керуючого компанією в період кризи є довгостроковою діяльністю, що забезпечує не тільки виживання компанії, але і її серйозну модернізацію. У кризу потрібно те саме, що й у період підйому - ефективне керівництво, що поєднує стратегічність рішень із ефективністю виконання.

Крім того, криза ускладнює ситуацію за рахунок психологічного стану людей – як підлеглих, так і керівників. Співробітники, які перебувають у стані викликаного кризою стресу, відчувають велику потребу в лідерстві, ніж у ситуації стабільності або зростання компанії. Співробітники готові пожертвувати суттєвою частиною своєї свободи та незалежності в обмін на те, що дає лідер – віру в майбутнє, напрямок руху, інструменти досягнення мети. Багато керівників не в змозі не лише «додати» лідерство, а й зберегти керівництво на колишньому рівні. Керівники тікають від лідерства в кризу, бо як співробітники вони потрапляють у стан стресу. Криза різко змінює світ, в якому вони жили, звичні ментальні моделі та управлінські прийоми перестають працювати, рівень невизначеності стрімко підвищується - все це викликає стрес навіть у зрілих упевнених менеджерів.

Для того щоб бути ефективним у період кризи, лідер повинен мати спокій, мати емоційний та інтелектуальний баланс, «набути зір» у ситуації, що виникла. Якщо ж цього немає, він починає імітувати дії інших, зображати бурхливу діяльність чи бездіяльність, думаючи, що жодної кризи насправді немає, а є деякі тимчасові труднощі. Компанії оголошують про скорочення чисельності, зупинення інвестиційних проектів, закривають вакансії, скасовують програми розвитку. Керівники працюють без вихідних, проводять весь час наради, але при цьому нічого не змінюють у своїй бізнес-моделі чи послугах, які вони пропонують ринку.

У період кризи ефективними є ті керівники, які можуть поєднати увагу до бізнесу з увагою до людей, які беруть участь у ньому. У цей час особливої ​​значущості набувають відкритості та чесності керівника. Ці якості забезпечать довіру співробітників. Наприклад, у період кризи у співробітників постає гостро питання зі звільненням. Якщо керівництво замовчуватиме інформацію, то співробітники, охоплені страхом за своє майбутнє, не результативно працюватимуть, а ловитимуть «ікру інформації». Тому для керівника важливо побудувати низхідні зверху цілі: поставити конкретні завдання; ознайомити із практикою роботи; роз'яснити зміст роботи; оцінити якість роботи підлеглих; надати ідеологічну інформацію, щоб полегшити сприйняття цілей. Адже якщо співробітники розуміють, чому змінилося зміст роботи і як це пов'язано з планами компанії, вони краще роблять свою справу. Якщо ж така інформація не надходить, її виготовляють на місцях і породжуються чутки і напруженість.

Криза – це час нових ідей. Саме в кризу важлива здатність лідерів мислити нестандартно та шукати нові шляхи вирішення проблеми. Люди з концептуальним мисленням бачать, що іншим недоступно. Вони бачать закономірності в даних, які на перший погляд виглядають розрізненими, або помічають те, що можуть випустити з уваги люди з аналітичним складом розуму. Такі співробітники необхідні під час кризи, оскільки вони здатні знайти нові, несподівані можливості для бізнесу. Яскравим прикладом особистості з вираженим концептуальним мисленням є Дейв Новак, який вважав, що компанія Pizza Hut може бути чимось більшим, ніж просто мережею ресторанів із червоними дахами. Він розумів, що компанія фактично займається продажем піци, і розгорнув усі варіанти реалізації цього продукту на додаток до існуючого. Нова модель бізнесу передбачала доставку піци додому, зручно розташовані кіоски з продажу піци і, звичайно, знамениті ресторани.

Таким чином, для керівництва компанії в кризовий період необхідні емоційно зрілі лідери – впевнені в собі особи, які не бояться складних ситуацій та завдань, вони не панікують і не роблять поспішних висновків. Такі люди шукатимуть можливості та вихід із скрутного становища, а також прагнутимуть зміцнити позиції компанії. Лідер у період кризи це не ентузіаст, який вміє скоротити витрати, і не аналітик, який оперує цифрами, а людина, яка вміє знайти вирішення проблем та нові можливості в умовах економічної кризи.

Враховуючи вищевикладене, позначимо основні характеристики, які притаманні лідеру в період економічної кризи. По-перше, він випромінює оптимізм, тобто щиру віру у здатність компанії не просто подолати кризу за рахунок власних сил, а вийти з неї успішніше за інших. Ця віра ґрунтується на переосмисленні середовища, цілей компанії, її бізнес-моделі, яке лідер уже провів або активно проводить, залучаючи інших та розповідаючи про результати всієї організації.

По-друге, лідер демонструє вміння поставити себе на місце іншої людини, відчути так, як вона відчуває. Сміливо говорить про проблеми підлеглих, співпереживає та ділиться своїми тривогами та переживаннями.

По-третє, лідер демонструє поєднання гнучкості, адаптивності та стратегічності. Ефективні лідери дуже уважні до зовнішнього середовища, інтерпретують сигнали, що приходять з нього, активно шукають зворотний зв'язок, на основі аналізу нової інформації приймають рішення і коригують дії компанії.

По-четверте, лідер як створює психологічний комфорт для послідовників, а й надає їм інструменти та механізми роботи у нових умовах. Він не забуває про свою головну роль - створення більш досконалої компанії. З обмеженими ресурсами та можливостями, лідер розвиває співробітників, удосконалює процеси та організаційні компетенції, щоб зробити черговий ривок до вершини.

Криза не зможе перешкодити досягти мети, якщо ця мета є, вона ясна, зрозуміла, досяжна, і ви точно знаєте, що вона потрібна компанії. Криза може змінити початкові плани. Але стратегічний план та цілі не змінилися. Криза змінює лише тактику, стратегія залишається незмінною. Для того щоб вижити, потрібно змінювати тактичні прийоми, шукати інноваційні рішення, рішення, що приймаються, повинні реалізовуватися швидше, ніж у звичайні часи, потрібно реагувати і діяти швидко.

У період економічної кризи від керівництва компанії потрібне ефективне управління, що поєднує стратегічність рішень із ефективністю виконання. Але ще треба вміти довіряти тим, з ким працюєш разом, інакше реалізувати не вдасться, важливо створити команду однодумців, які розділяли б ідею бізнесу. Саме тому для керівництва компанії в кризовий період необхідні емоційно зрілі лідери, які не бояться складних ситуацій та завдань, вони не панікують і не роблять поспішних висновків. Такі лідери шукатимуть можливості та вихід із скрутного становища, а також прагнутимуть зміцнити позиції компанії.

Список літератури

1. Основи менеджменту: Навч. Для вузів / Д. Д. Вачугов, Т. Є. Березкіна, Н. А. Кислякова та ін; За ред. Д. Д. Вачугова. - Москва: Вищ. Школа, 2002.

2. Напівкаратів В. Л. Основи менеджменту: навчальний посібник / В. Л. Напівкаратів. - 2-ге вид., Перероб. - Москва: КНОРУС, 2008.

3. Самигін С. І. Психологія управління для студентів вузів / С. І. Самигін, Т. Г. Нікуленко. – Ростов н/Д: Фенікс, 2008.

4. Швець Л. Г. Управління персоналом: 100 екзаменаційних відповідей. Експрес-довідник для студентів вишів. Вид. 3-тє, перераб. І доповн. - Москва: ІКЦ "Март", Ростов н / Д: видавничий центр "Март", 2007.

Через нерозвиненість і низьку ефективність систем управління у більшості російських компаній лідерство є обов'язковим інструментом управління. Керівники, які не мають лідерського потенціалу, не в змозі справлятися з усім обсягом завдань, що стоять перед ними та їхніми колективами. Однак результативність лідерства та форми його прояву нерідко розчаровують усі зацікавлені сторони. Традиційні підходи до лідерства практично несумісні з вимогами розвитку на етапі. Незважаючи на очевидну та незаперечну важливість участі лідерів в управлінні сучасною організацією, ми спостерігаємо кризу лідерства в державних органах Російської Федерації. Це, перш за все, криза віри в себе, свій колектив, досяжність цілей, у владу та її інститути і т.д. Ця криза, по суті, є проявом глибинного конфлікту між цінностями інформаційного суспільства, що включає ідеали рівного ставлення до всіх членів суспільства, рівні права і можливості, і реаліями, які припускають бюрократизм, пристосуванство, кар'єрне зростання, не обумовлене професійними заслугами і т.д. буд.

За останні два десятки років у Росії та у світі відбулися грандіозні зміни, які мали суттєвий вплив на умови життєдіяльності та які передбачають відповідні зміни у свідомості та поведінці людини, включаючи її трудову поведінку та ціннісні орієнтації щодо роботи.

У цьому сенсі система цінностей росіян останніми роками значно видозмінилася: девальвувалися такі цінності, як громадська власність, колективізм, альтруїзм, зміцнилися позиції приватної власності, матеріальної вигоди, незалежності та індивідуалізму. Проте здебільшого росіяни поки що не є носіями цінностей ринкової економіки та економіки знань, для яких особливо характерні результативність, якість, безперервний розвиток, ініціативність та персональна відповідальність. Це логічно і передбачувано, оскільки внутрішні зміни відбуваються не так швидко. Безліч наших співвітчизників перебуває у стані когнітивного дисонансу, усунути який неможливо без підтримки лідерів. Російські лідери здебільшого це завдання вирішити не можуть.

Криза лідерства обумовлена ​​низкою причин. Перерахуємо найбільш значущі.

• - Більшість російських лідерів відрізняються тим, що їх ціннісні орієнтири та патерна поведінка мають суперечливий та непослідовний характер. Це заважає ефективному управлінню та розслаблює персонал. Так, нерідкі випадки, коли керівники вищої ланки під тиском довкілля впроваджують інструменти соціальної відповідальності та ділової етики, а в неформальній обстановці не приховують своєї переконаності в тому, що немає різниці між бізнесом та крадіжкою.
• - стрімке необґрунтоване кар'єрне зростання та збагачення деяких чиновників, що відбуваються в атмосфері вседозволеності, сформували стійкий стереотип про наявність «особливих правил для чиновників». Це нівелює сам інститут лідерства та девальвує базові цінності (чесність, відкритість, повага, довіра). Авторитарні традиції в наш інформаційний вік не дозволяють ефективно керувати організаціями та демотивують висококласних фахівців, які дуже чутливі до стилю управління та своєї ролі у діючій системі прийняття рішень. Падіння авторитету традиційних лідерів, яким нема чого запропонувати персоналу і які вимагають беззаперечного підпорядкування, є дедалі очевиднішим індикатором кризи лідерства.
• - Управління персоналом більшості державних установ скоріше декларує ідеї розвитку персоналу, ніж реально спрямоване на розвиток спеціалістів, насамперед лідерів. Навіть суто символічні програми на розвиток лідерів не в усіх установах.

Таким чином, криза лідерства вкрай негативно впливає на ефективність функціонування російських органів влади.

Система відбору у державному секторі, що сформувалася нашій країні, ускладнює можливість надходження працювати у державний сектор самостійним яскравим особистостям. Вона стала або бюрократичною (призначення), або корупційною (плати гроші та обіймеш посаду). У результаті це призводить до формального підходу до посадових обов'язків. Лідерів немає, є лише призначенці. Звісно, ​​це створює певну стабільність.

Однак це призводить до того, що потенційні лідери йдуть з державного сектора в іншу сферу діяльності (наприклад, у бізнес) і цим послаблюють своєю відсутністю державний сектор. Або, що особливо небезпечно для існуючої влади, йде в опозицію. Багато хто з тих, хто пішов із державного сектора в бізнес, розчарувавшись у державних структурах, фінансує опозиційні рухи. Все це разом може створити досить нестійку ситуацію в країні, яка погіршила і так складну обстановку.

Ключовим завданням розвитку державного сектору зараз є створення системи відбору та умов просування у державний сектор талановитих лідерів із твердим та гуманним стрижнем, здатних до яскравих рішень та конкурентної боротьби.

Модернізація російської економіки та розвиток конкурентних переваг російських установ безпосередньо залежать від можливості державних лідерів усвідомити наявні проблеми та розробити програми, спрямовані на їх вирішення. Розглянемо кілька взаємозалежних шляхів виходу із кризи лідерства.

• - зміна лідерів. Управління змінами може проводити лише той, хто сам змінюється. Керівник повинен, перш за все, оцінити власну спроможність як лідера та розробити програму дій із самовдосконалення, що найчастіше є більш складним, ніж зовнішнє стимулювання розвитку.
• - удосконалення системи управління людськими ресурсами. Ключовими аспектами цієї діяльності є впровадження управління з компетенцій (корпоративним, лідерським та професійним), які є сполучною ланкою всіх підсистем управління (підбір, адаптація, оцінка, мотивація, управління кар'єрою, навчання), прив'язка оплати праці до результатів роботи, автоматизація управління.
• - Реалізація корпоративних програм зі створення та розвитку людського капіталу. Такі програми передбачають запровадження нових принципів управління персоналом, постійну турботу про репутацію організації як роботодавця, моніторинг показників розвитку інтелектуального та людського капіталів, управління талантами тощо. Таким чином, ми бачимо потребу саме у вертикальному лідерстві.
• - реалізація корпоративних програм з управління знаннями. Суть даних програм полягає в наступному:
• - вступ до компанії знань від керівництва з метою створення корпоративної інноваційної стратегії;
• - Управління інтелектуальним капіталом;
• -- формування корпоративної бази знань та її розширення;
• - створення архіву знань та координаційних центрів, що займаються збиранням, обробкою корисних знань та сприяють обміну такими знаннями;
• - Багаторівнева підтримка носіїв знань;
• - розвиток методів і способів поширення корисних знань у компанії та за її межами.
• - Удосконалення корпоративної культури. У цьому випадку йдеться про послідовну культивацію цінностей економіки знань, підтримку атмосфери співробітництва та свободи творчості, створення навчальної організації.
• - Корпоративні програми розвитку лідерів. Такі програми повинні забезпечити наступність та розвиток лідерських компетенцій з урахуванням потреб установ на основі сучасних підходів до навчання та розвитку. Однією з причин неефективної діяльності державного сектора є нездатність навчатися та активно використовувати у своїй роботі інноваційні методи. В умовах сучасного розвитку кожна організація повинна мати «конвеєр» з підготовки майбутніх лідерів, які зможуть забезпечити виконання поточних зобов'язань, ефективне керівництво персоналом та перетворення організації та закласти основу для підвищення ефективності реалізації її функцій. Створення цього «конвеєра» - непросте завдання, її рішення передбачає наявність системи безперервного навчання та розвитку лідерів, послідовну трансформацію роботи з кадровим резервом у систему наступності та управління талантами (рис. 6).

Рис.6

В даний час корпоративні програми розвитку талановитих лідерів є сукупністю наступних взаємопов'язаних елементів:

• - спеціальні корпоративні програми розвитку професійних та лідерських компетенцій;
• -профільні проекти (багатофункціональні, регіональні);
• -Організаційна та територіальна ротація талантів;
• - Організація стажувань;
• - розвиток наставництва, менторингу та коучингу;
• - Впровадження оцінки та зворотного зв'язку;
• -Індивідуальний план професійного та особистісного розвитку.

Зазначимо, що низка напрямів уже задіяна у державному секторі, наприклад, ротація кадрів, стажування, наставництво. Однак, такі інструменти розвитку лідерів, як менторинг, коучинг, оцінка та зворотний зв'язок, індивідуальний план професійного та кар'єрного розвитку практично не використовуються, хоч і можуть виступити ефективними засобами розвитку талантів у державному секторі.

Теорія вертикальне лідерство передбачає трансформацію самого способу мислення, сприйняття та наділення змістом всього, що відбувається у світі.

Воно спрямоване розвиток як розумових здібностей, і емоційного інтелекту.

Вертикальне лідерство розширює картину світу і постійно підвищує рівень усвідомлення, завдяки чому керівник стає уважнішим і мудрішим.

Вертикальне лідерство стимулює зростання людей, оскільки концентрується безпосередньо на чотирьох умовах вертикального розвитку (невдоволення областю, обмеження моделі мислення, важливість області та доступна підтримка).

Як ключові напрями розвитку лідерів у державному секторі можна назвати:

• 1) розвиток у співробітників навичок сучасних методів управління колективами;
• 2) розробка критеріїв оцінки ефективності працівника державної служби;
• 3) розробка та проведення програм особистісного зростання, що сприяють розкриттю потенціалу державних службовців.

Т.Базаров, д.п.н., професор, МДУ ім. М.В.Ломоносова

Два роки тому, завершуючи курс «Психологія менеджменту» для студентів 3-го курсу факультету психології МДУ, я виявив дивовижне співзвуччя своїм думкам із підходом та дослідженнями, які описані Уорреном Беннісом та Робертом Томасом у їхній чудовій книзі «Як стають лідерами: менеджмент нового покоління ». - М: Видавничий дім «Вільямс», 2006.

У зв'язку з темою, що обговорюється, відзначу те, в чому ми з авторами збіглися. Далі – не цитата, а моє розуміння погляду авторів.

Існують серйозні культурні відмінності між лідерством за старих часів і сьогодні. Стара парадигма лідерства, виражена девізом "командуй та контролюй", явно застаріла. Сьогодні на зміну наказам приходить розуміння управління як спільної творчості та співробітництва. Хаос - це реальність, у якій доводиться жити і творити сучасному лідеру, і вміння жити у ній - необхідна умова лідерства нашого часу. «Якщо ви не спантеличені, вам не зрозуміти, що відбувається». У певному сенсі різниця між старими та новими методами керівництва – це різниця між гольфом та серфінгом. Потрібно зловити хвилю постійних змін і втриматися на ній, навіть якщо не видно ні берега, ні неба.

Ключ до успіху - в умінні пристосовуватися (оцінка ситуації та використання можливостей). Неприємності як випробування – на радість. «Досвід це не те, що відбувається із людиною. Це те, як він робить з тим, що з ним відбувається» - Олдос Хакслі. У період постійних змін, коли довкола «нависла» загроза звільнень, а співробітники продовжують боротьбу за робочі місця, намагаючись виявити кваліфікацію та довести свою відданість справі, кожному керівнику доводиться оперативно приймати непрості рішення і саме від цих рішень багато в чому залежить успіх організації.

Безпосередність реакції людини на зовнішні обставини нерідко викликається зовнішнім стимулом та «автоматичною готовністю» суб'єкта відповісти. Успішність відповіді в даному випадку залежить від «досвіду» людини, яка довела свою адекватність у минулих позитивних результатах. А що робити в абсолютно незнайомій ситуації, під яку немає готових рішень, а отже, не існує й успішного досвіду? В цьому випадку на допомогу приходить поняття «ситуаційності» - як здатності людини вивчити, проаналізувати нову для неї ситуацію і діяти за новими обставинами. Завдяки цим діям з'являються нові знання та новий досвід.

Вихідні постулати ситуаційного підходу до управління людьми в умовах невизначеності ґрунтуються на впевненості, що обставини, з якими стикається сучасний менеджер, різноманітні та невизначені. Без аналізу змін та розуміння контексту ситуації зовсім неможливо правильно керувати та розраховувати на ефективність своїх дій. Формулювання стратегії організації зазвичай включає перспективні дії ситуації змін, які (дії) власними силами є чим іншим, як чинниками змін. Це незначною мірою стосується ситуацій, що потребують адаптації або реорганізації, оскільки в цих випадках організація змінюється у відповідь на зовнішні впливи. Однак у тих випадках, коли джерело змін знаходиться всередині організації, стратегічні дії у напрямку інтегративних та розвиваючих процесів стають ключовими.

ЩО РОБИТИ ЛІДЕРУ?

Працюватиме над системою стимулювання, де кожен співробітник, який особливо безпосередньо впливає на фінансовий результат, розумітиме - від чого залежить його оцінка та заробітна плата. Завдання: створити таку систему стимулювання та мотивації, завдяки якій співробітники розвиватимуться та шукатимуть внутрішні ресурси для підвищення своєї особистої ефективності.

Виховувати у своїх співробітниках здорові амбіції та лояльність до компанії, вимогливість до свого професіоналізму, відповідальність за результат і водночас повагу та підтримку один одного. З боку лідера компанії необхідні від критість і самовідданість у досягненні загального результату. Ситуація, що склалася, - це унікальна можливість для розлучення з неуспішними співробітниками, які є в кожній компанії. При цьому необхідно посилити увагу ключовим співробітникам організації, створювати для них найбільш сприятливі умови для роботи та розвитку, включаючи наділення більшою відповідальністю.

Не можна відмовлятися від програм розвитку персоналу. Звичайно, вони повинні змінити свій формат: орієнтація на внутрішніх тренерів, практична підготовка за критично значущими для бізнесу напрямками діяльності, застосування дистанційних форм навчання. Необхідно підтримувати рівень відданості персоналу, навіщо слід розвивати систему внутрішньої комунікації. Співробітники повинні розуміти, що відбувається у компанії та як реалізується антикризова програма компанії, а найголовніше – приймати зміни, які робляться в період нових можливостей.

Найважливіший аспект ситуаційного підходу до змін – залучення людей до цього процесу. Справа не в тому, як подолати опір змінам із боку працівників. Головне питання полягає в тому, як створити умови для того, щоб люди, які працюють в організації, стали ключовим фактором змін, що проводяться - їх ініціаторами, співавторами та реалізаторами. Немає жодних сумнівів, що тільки люди можуть бути основним джерелом та ресурсом усіх перетворень організації.

Сучасний кризовий менеджмент знаходиться у пошуку ефективних рішень та постійно змінюється. Розуміння можливостей та обмежень, що є на сьогодні концепцій реалізації організаційних змін, дозволяє підходити до змін професійно.

З ЧОГО ПОЧАТИ?

Що стосується позиції вищого управлінського персоналу (за даними нашого дослідження), то в умовах невизначеності вони схильні дотримуватись наступних правил:

1. Не порушувати традиційну логіку бізнесу (всі свої рішення та дії орієнтувати на ефективність, мірою якої є прибуток).
2. На мить не випускати ситуацію з-під свого контролю. Постійно «промальовувати» контури ситуації, що змінюється.
3. Миттєво реагувати на найменші зміни важливих аспектів ситуації.
4. Експериментувати "на ходу", вибудовуючи дуже коротку "петлю зворотного зв'язку" (іноді у вигляді "уявного" експерименту).
5. Не делегувати і не перевіряти вирішення будь-яких питань, що стосуються вашого бізнесу (від оперативних поточних до стратегічних перспективних), нікому.

Звідси випливає:

Провести аналіз (аудит) бізнес-процесів, виключити дії та функції, що не ведуть до необхідних результатів, відмовитись від зайвої бюрократизації, змінити посадові інструкції.

Втілювати у життя стратегічний план компанії. Ввести систему щомісячного, квартального планування та оцінки результатів за ключовими цілями та показниками для кожного співробітника.

Мати на увазі, що криза-менеджер - це не стільки керівник, який володіє бізнес-технологіями, скільки лідер, здатний надихнути оточуючих. Йому потрібно бути в стані щоденного створення навколо себе позитивної обстановки та «атмосфери перемоги та успіху» в ситуації, що склалася. Тобто в кожний момент часу ця людина відрізняється від інших тим, що перетворює невизначеність у можливості!

Звільняти працівників, які демонструють середні результати. Перепрофілювати талановитих співробітників у зв'язку із закриттям деяких проектів, скасуванням функцій та оптимізацією бізнес-процесів. Сучасна ситуація хороша ілюстрація того, що ключ до успіху – в умінні пристосовуватися. В основі цього вміння – реальна оцінка ситуації та використання прихованих можливостей.

По суті тема кризи тісно пов'язана з проблемою діяльності, поведінки та станів людини в ситуації невизначеності. Для психології, як відомо, ця тема не нова, можна навіть сказати, що ця тема має «глибоке коріння». Чи можна стверджувати, що сьогодні нам (методологічно, концептуально, інструментально) бракує чогось з того, що психологія вже досліджувала і запропонувала стосовно цієї галузі.

Зрозуміло, що внесок психології у розуміння особливостей людини у ситуації невизначеності та змін неможливо оглянути у короткому коментарі. Проте спробуємо зробити невеликий крок, «спиршись» на могутнє плече В. П. Зінченка. Для цього візьмемо за основу фрагмент статті «Толерантність до невизначеності: новина чи психологічна традиція?» зі збірки «Людина у ситуації невизначеності». - М., 2007. Почнемо з цитати, що заслуговує на те, щоб бути винесеною в епіграф: «Кінець невизначеності, згасання, нехай і здаються безглуздими взаємодій - це смерть а кінець визначеності, нехай і здається розумною, - є початок нового життя» (з . 20).

Чи вивчені в психології способи подолання невизначеності? Якщо так, то, що заслужило статусу «бути описаним»? Почнемо з варіанта № 1. «Найпростіший спосіб позбутися невизначеності – постулювати визначеність, навіть – зумовленість. Це можуть бути інстинкти, рефлекси (навіть рефлекс мети та рефлекс свободи), доля, сексуальні потяги, прагнення смерті тощо». (С. 21). Звідси бачу дві великі поради. Перший. «Якщо незрозуміло, що за поворотом, сам визнач, що там. І дій відповідно до цього». Асоціативно чую співзвуччя з добре знайомим: «Погане рішення краще, ніж відсутність рішення». Другий. «Якщо незрозуміло, що за поворотом, то віддайся інстинктам, «кличу» природи, чомусь, що знаходиться «глибоко в тобі». Тут чую інше, але також добре знайоме: «Якщо не знаєш, що робити, віддайся волі Всевишнього!».

Варіант № 2. «…У організації поведінки велике значення вибору… готовність до вибору» (з. 22). Звичайно, даний спосіб поведінки в ситуації невизначеності (не рятування, а, мабуть, подолання) набагато складніше. Хоча б тому, що для опису його реалізації автором залучається безліч психологічних і психологічних феноменів. Це і «базове почуття довіри» до світу і до успішності своєї активності (Е. Еріксон), і «постредагування знамень» (В. Н. Топоров), і «постскриптум думки» (І. Бродський).

Які з цього поради? По-перше, будь готовий до вибору у рівноймовірних умовах. Т. е. Будь готовий порівняти та вибрати. Сам акт вибору важливіший за подальшу рефлексію, оскільки результат цієї самої рефлексії може бути цікавим або для формування готовності до наступних виборів, або для самотерапії (самовиправдання).

Варіант № 3. "Мабуть, головним "інструментом" подолання невизначеності є сенс" (сс. 26-27). Ось тут і стають, мабуть, актуальними міркування про різні парадигми: оптимізм – песимізм чи романтизм – прагматизм. Що тут може порадити психологія? Невже знову – «пізнай самого себе»? А якщо й так, то в якій редакції цього разу? А може, спробувати зрозуміти, в чому сенс того, що відбувається? Осмислити невизначеність? Наділити її смислами (своїми власними) чи осягнути її смисл (якщо вона має)?

Варіант № 4. «Найбільш надійними засобами мінімізації невизначеності є прийняття осмисленого рішення та дія! Точніше, рішучість діяти чи воля до дії, що породжують вільну дію, вчинок, «відповідальну єдність» мислення та вчинку» (с. 31). Добре, але що означає «вільна дія»? Перш ніж комусь радити бути «вільним», треба зрозуміти, що означає ця свобода в ситуації невизначеності? Або принаймні визначити певні критерії або індикатори, за якими твій співрозмовник міг би побудувати власний «маршрут розуміння». З погляду осмисленого рішення: виходити з чого? Грунтуватись «на» чим? Тобто якщо свідомість мого рішення ґрунтується на приписуванні реальності свого власного розуміння, то й формувати своє власне ставлення я, швидше за все, на цій основі. Але саме тут ховається причина, що передує моїм реальним діям та вчинкам. Чи не є «розв'язність» ірраціональною категорією, але не в сенсі божевілля, а в значенні протистояння раціональному. А може, вона й знімає горезвісне протиріччя між афектом та інтелектом? Але тоді рада психології матиме зовсім езотеричний характер.

Свобода - це і є моя внутрішня визначеність у недомовленості, унікальний стан, що передує одноразовій та точної (у просторово-часовому відношенні) дії. Чому одноразовому? Тому що будь-який вчинок, як і будь-яка подія в житті людини, як і саме його життя, є поодиноким. Їх ніколи не було раніше, і вже ніколи не буде. Чому точно? Тому що іншого випадку вчинити цей вчинок у мене не буде.

Таким чином, психологія радить лідерові, який перебуває у кризі або ситуації невизначеності, таке:

Як правило, більшість новостворених корпорацій не має чітко вираженої організаційної структури. Її засновник (засновники) беруть він переважна більшість управлінських функцій. У російській дійсності, як правило, на початковому етапі діяльності нової фірми чітко виділяється функція фінансово-облікова (бухгалтер), що пов'язано з умовами, що визначаються чинним законодавством. Відсутність чітко вираженої структури новостворених корпорацій пояснюється такими причинами:

* На початковому етапі функціонування немає фінансової можливості наймати працювати вузьких функціональних фахівців високої кваліфікації.

* Як правило, новий бізнес не вимагає чіткого виділення певних управлінських функцій через невеликі масштаби виробництва товарів, робіт, послуг.

* Засновник (засновники) нового бізнесу у переважній більшості випадків беруть він відповідальність за успіх чи невдачу " свого " бізнесу і, отже, беруть виконання більшості функцій він. Крім того, існує і суто психологічний страх засновників бізнесу довірити виконання управлінських функцій "чужим" людям - найманим працівникам. Керівники ще готові здійснювати, мабуть, найважливішу функцію вищого керівництва будь-якої організації - ефективне делегування повноважень і відповідальності.

* Сильно розвинені прямі міжособистісні відносини, зокрема між керівником та її підлеглими.

* Постійно відбувається пряма взаємодія між співробітниками всіх рівнів підпорядкованості.

Все сказане вище, зазвичай, не належить до тих підприємств, які створюються з урахуванням вже існуючих структур.

Отже, як працює бізнес на стартовому етапі свого існування?

В умовах відносно невеликих масштабів діяльності та кількості операцій, що здійснюються, інформація є доступною для будь-якого співробітника. Жодного жорсткого фіксування прав, обов'язків та відповідальності за конкретним співробітником не відбувається. Навіть наявність посадових інструкцій насправді є формальним моментом. Насправді співробітники не виконують свої формально закріплені по них посадові обов'язки. Усі роблять все. Існує максимально можливий ступінь взаємозамінності працівників.

Кожен співробітник має можливість у будь-який момент вийти на прямий контакт із будь-яким з керівників організації, у тому числі і безпосередньо на першого керівника. Субординація якщо і є, то виявляється у досить м'якій формі і проявляється в більшості випадків лише при виникненні спірних чи конфліктних ситуацій.

У цьому керівник (він - власник чи одне із співвласників організації) приймає він функцію прийняття остаточних рішень, зокрема навіть у досить специфічних професійних галузях, у яких компетентність даного керівника є сумнівною. Звичайно ж, на ранніх стадіях розвитку бізнесу потреба в складних управлінських та фінансових рішеннях виникає вкрай рідко, а ризики негативних наслідків помилкових рішень для бізнесу з фінансової точки зору невеликі, оскільки ресурсна база молодої корпорації зазвичай розвинена слабо. Хоча слід зауважити, що з управлінської точки зору вже на цій ранній стадії розвитку корпорації неправильні управлінські рішення можуть призвести до загибелі бізнесу.

Однак у міру розвитку корпорації, зростання її ресурсного потенціалу та масштабів розв'язуваних завдань потреба у збільшенні чисельності функціональних фахівців, зростанні їхньої кваліфікації дедалі більше зростає.

Перша стадія. На початку існування корпорації в її власників може взагалі не бути грошей на оплату праці найманого персоналу, і засновники корпорації працюють у ній "за ідею" та можливі доходи в майбутньому.

Друга стадія. Якщо ж бізнес хоча "закріпився" на ринку, то з'являється і необхідність, і можливість наймати персонал. При цьому пріоритети за наймом персоналу визначаються або особистими довірчими відносинами працівника та роботодавця, або дешевизною найманої робочої сили. У першому випадку персонал пов'язаний родинними, дружніми відносинами з роботодавцями і готовий працювати заради майбутніх доходів (і в цьому сенсі він близький до власників). Цілком природно, гарантій того, що серед родичів та друзів, готових "за копійки" допомагати розкручувати бізнес практично з нуля, знайдеться достатня кількість професіоналів - фахівців у певних функціональних сферах, немає жодних. У другому випадку дешева ціна робочої сили, що наймається, вже сама говорить про рівень компетентності та досвід практичної роботи найманого працівника. Професіонал високого рівня затребуваний і "за копійки" не працюватиме.

Однак і тут є винятки із правил. Якщо у великих промислових центрах у хорошого професіонала завжди є можливість вибору роботодавця, то у багатьох місцях (наприклад, одне містоутворююче підприємство на все місто) пропозиція послуг професіоналів високого рівня може суттєво перевищувати попит на них.

Третя стадія. Бізнес розвинувся настільки, що в нього з'явилися не лише потреба у висококваліфікованому персоналі, який виконує певні управлінські функції, а й зросли ресурсні можливості для високої оплати роботи добрих фахівців. Якщо бізнес вирішить продовжувати економити на персоналі, то в кращому разі він зупиниться у своєму розвитку, а в найгіршому – просто загине.

Криза лідерства . Саме на цій стадії і виникає криза організаційного розвитку корпорації, характерна для етапу її створення та початку функціонування.

У процесі розвитку бізнесу та розширення масштабів діяльності ускладнюється процес управління фірмою. На стадії провідну роль грає підприємницька діяльність лідера. Проте зі зростанням організації, стабілізації становища фірми над ринком лідер-підприємець (засновник) не може самостійно справлятися з тим безліччю управлінських функцій, реалізація яких є обов'язковою умовою подальшого розвитку бізнесу. Як ми вже говорили, з'являється не лише необхідність, а й можливість найму висококваліфікованого персоналу. Ускладнюються зв'язки, зростають потоки інформації, уповільнюється час реакції вплив зовнішніх чинників. Потрібно ухвалення все більш професійних рішень. При цьому найняті спеціалісти-професіонали фактично позбавлені можливості приймати самостійні рішення у сфері своєї компетенції. Все замикається на лідера-підприємця. При цьому кваліфікація особи, яка приймає рішення, як правило, нижча за рівень кваліфікації фахівців, що реалізують специфічні функції.

Настає так звана криза лідерства. Суть його полягає в тому, що засновник бізнесу не може погодитися з тим, що його підлеглі, які працюють за його гроші, дозволяють собі не тільки не погоджуватися, а й оскаржувати правильність рішень свого керівництва в конкретних професійних галузях.

У той же час лідер-керівник, продовжуючи орієнтуватися на підприємницькі засади в управлінні корпорацією, не хоче (або не може) погодитися з тим, що настав час займатися саме управлінням. Фірма вже виборола певні позиції на ринку. Звичайно ж, це не означає, що бізнес має відмовитись від розширення своєї експансії. Але пріоритетним завданням стає все-таки утримання "захопленої території", у тому числі і як "плацдарм" для подальшого розвитку. Підприємець же за своєю природою насамперед "загарбник".

Саме на цій стадії керівництво корпорації має показати себе як хороші управлінці, тобто. створити умови, за яких інші (найманий персонал) "тягатимуть каштани з вогню своїми руками", але для корпорації. Це означає, що персонал не тільки повинен отримувати відповідну матеріальну винагороду, але й мати право впливати на процес прийняття рішень, а у своїй галузі діяльності та приймати у ряді випадків такі рішення. При цьому чим вище рівень кваліфікації працівників, тим більш значущою для них стає можливість самостійно впливати на ситуацію у бізнесі.

Насправді, в більшості випадків керівництво корпорації на цій стадії не може переламати себе і погодитися з тим, що в створеному і "поставленому на ноги" його зусиллями "дітище" частину повноважень треба передати найманому персоналу.

Проілюструємо кризу лідерства на прикладі.

Один дуже успішний підприємець Х мав дивовижну історію розвитку своїх бізнесів.

Щоразу, починаючи з нуля, він примудрявся буквально за півроку "розкрутити" будь-яку справу, за яку він брався. Не маючи грошей, але маючи безперечний талант, він домовлявся з інвесторами про залучення коштів під чергову бізнес-ідею. Повністю присвячуючи себе реалізації проекту, він у найкоротший термін досягав чудових фінансових результатів. При цьому будь-який з нових проектів ніяким чином не був пов'язаний з попередніми.

Найсумніше в тому, що максимум через чотири роки організація розорялася, при цьому в ряді випадків фінансовий крах мав такі наслідки, що підприємець Х у рахунок погашення боргів фірми (і виконання домовленостей, у тому числі джентльменських з інвесторами) був змушений розпродувати і особисте майно.

Однак, треба віддати належне його оптимізму та підприємницьким талантам, максимум через рік після чергового руйнування підприємець Х знову опинявся "на коні".

Як і чому це все відбувалося?

На початковій стадії бізнес "розкручувався" завдяки особистої участі та ініціативи підприємця Х. Це природно - на ранніх етапах існування організації у неї просто не було грошей на наймання кваліфікованого персоналу.

У міру розвитку кожного проекту та юридична особа, через яку відбувалося завоювання бізнесом позицій на ринку, починало отримувати дуже серйозні доходи. У свою чергу зростання ресурсного потенціалу забезпечувало можливості залучення висококваліфікованих фахівців. На цій стадії розвитку зарплата найманого персоналу перевищувала (і виправдано) середню зарплату по країні, як мінімум, на порядок.

Цілком природно, що рівень підготовки фахівців, що залучаються до роботи в організації, та ступінь їхньої самооцінки були досить високі.

При цьому (що на цій стадії розвитку бізнесу є звичайним явищем) внутрішньофірмові відносини мали характер виняткової лояльності по відношенню один до одного. Будь-який співробітник мав право прямого та негайного доступу до керівника організації. Звернення по імені-по батькові було правилом лише у присутності сторонніх, у звичайних ситуаціях персонал як друг до друга, і до керівника звертався за іменами. Корпоративні вечірки були досить частим явищем і проводилися не через рекомендації менеджера з персоналу, а з особистої ініціативи самого підприємця Х.

Проте будь-які спроби прояву ініціативи негайно припинялися підприємцем Х, який виконував функцію одноосібного виконавчого органу (генерального директора) організації. У всіх випадках його слово було вирішальним. У приватних бесідах він виправдовував свою позицію приблизно наступним: "Я професійний бізнесмен. Я вмію з нуля "розкрутити" фірму і заробити гроші. Я заробляю гроші і плачу найманим працівникам. Вони "годуються з моєї руки". І раптом ті, кому я плачу , Починають мені говорити, що і як робити Яйця курку не вчать! Я їм плачу не за те, щоб вони приймали рішення за мене.

Результат очевидний. Незалежно від того, на яких ринках чергова фірма працювала, якими видами діяльності вона займалася, яких обсягів продажу та доходів вона досягала, організація розорялася. У цьому явним сигналом у тому, що крах наближається, служив показник чисельності персоналу. Щойно чисельність найманих працівників опинялася не більше 10-15 людина, бізнес припиняв своє існування.

У цьому, власне, і полягає суть кризи лідерства. Лідер психологічно не може змиритися з тим, що він змушений за власні гроші оточувати себе людьми, які, кожен у своїй професійній галузі, стоять вище "батька-засновника" і за функцією, що виконується, є безумовними лідерами в порівнянні з тією людиною (з тими людьми) , який створив бізнес, і повною мірою зазнають ризиків його втрати.

Здавалося б, причини виникнення кризи лідерства на стадії створення та становлення бізнесу очевидні. Однак якщо спробувати поставити себе на місце того ж підприємця Х, то психологічна основа виникнення кризи лідерства (неминуча втрата позицій у підготовці та прийнятті рішень за спеціальними функціями) буде зрозуміла і по-людськи виправдана.

Незважаючи на те, що причини виникнення кризи лідерства на стартовому етапі розвитку організації носять насамперед психологічний характер, проте подолання її вимагає реалізації певних організаційних заходів та їх правового оформлення на рівні корпорації.