Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Принципи та методи побудови системи управління персоналом в організації. Планування роботи з персоналом Управління ділової кар'єрою у створенні. Аналіз системи управління персоналом у ВАТ "Прімснабконтракт". Створення служби керування персоналом.

дипломна робота , доданий 23.11.2013


Система управління персоналом, її значимість для підприємства. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота , доданий 05.02.2011


Поняття, цілі та функції управління персоналом в організації. Види стимулювання трудової діяльності. Аналіз діяльності служби управління персоналом у ФДМ ДЗК "Калузька" м. Калуги. Основні шляхи вдосконалення кадрової політики для підприємства.

дипломна робота , доданий 09.05.2012


Людський ресурс у сучасній організації. Місце кадрової служби у системі управління персоналом. Аналіз об'єкта дослідження та його працівників. Розробка бюджету служби управління персоналом та планування продуктивності праці. Аудит персоналу

дипломна робота , доданий 06.07.2010


Організаційне проектування системи керування персоналом. Аналіз господарської діяльності, організаційної структури та системи управління персоналом представництва авіакомпанії "Емірейтс ерлайн". Розробка єдиної служби керування персоналом.

дипломна робота , доданий 23.10.2010


Теоретичні засади організації діяльності служби з управління персоналом для підприємства, відбір співробітників для кадрової служби. Методи підбору та управління персоналом у сучасних умовах, економічна та соціальна ефективність служб управління.

дипломна робота , доданий 28.09.2010


Формування та організація функціонування систем управління персоналом та його розвитком в організаціях. Планування кадрової роботи. Поняття служби управління персоналом та її функції. Об'єкт та суб'єкт управління. Оформлення та облік руху кадрів.

контрольна робота , доданий 27.11.2011

Назва роботи:Аналіз діяльності служби управління персоналом у створенні. 123

Введення …………………………………………………………………………..3
1.Роль служби управління персоналом у створенні.
1.1. Історія формування та розвитку служби управління персоналом в организации……………………………………………………………………...6
1.2. Функції служби управління персоналом у организации………….8
1.3. Структура управління персоналом в организации………………...12
2. Аналіз діяльності служби управління персоналом у створенні.
2.1. Результат діяльності служби управління персоналом в организации………………………………………………………………………16
2.2. Методи оцінки функціонування служби управління персоналом в организации………………………………………………………21
Заключение……………………………………………………………………….31
Список литературы………………………………………………………………33

Вступ:Актуальність теми дослідження зумовлена ​​тим фактом, що донедавна функції відділів кадрів зводилися в основному до кадрового діловодства, оформлення наказів по службовим переміщенням, ведення особових справ працівників. Такі служби грали допоміжну роль, були ідеологізованими та несамостійними у питаннях підбору та розміщення кадрів. У 70-80-х роках престиж відділів кадрів ще більше впав, оклади співробітників знизилися. Часто працювали в таких службах жінки без вищої освіти, діяльність яких зводилася в основному до формальностей.
Це призводило до того, що роботу з кадрами не було персоналізовано, було формальною, за кожного конкретного працівника ніхто не відповідав.
Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширші та багатогранніші, ніж функції відділів кадрів. Управління персоналом із допоміжної, яка обслуговує стає однією з провідних функцій підприємства. Головна мета служби персоналу – підвищення ефективності роботи співробітників, розробка та реалізація програми розвитку персоналу. Найважливіші завдання такої служби:
- соціально – психологічна діагностика;
- аналіз та регулювання групових та особистих взаємин;
- Управління конфліктами; підбір та оцінка кандидатів на вакантні посади;
- аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі;
- Планування кар'єри співробітників;
- атестація персоналу;
- Управління мотивацією і т.д.
Кожен працівник повинен відчувати увагу себе з боку служби управління персоналом, туди він має йти зі своїми проблемами. Саме служба управління персоналом виступає посередником між керівниками та рядовими співробітниками.
Основними принципами управління персоналом зараз є індивідуалізація та демократизація. Індивідуальний підхід до кожного співробітника на всіх стадіях його життя в організації (прийом, мотивація, підвищення кваліфікації, планування кар'єри тощо) дозволяє врахувати потреби кожного працівника та збалансувати їх із потребами підприємства. Принцип демократизації передбачає врахування колективної думки при вирішенні всіх питань, демократичний стиль керівництва та управління, участь співробітників організації у здійсненні управлінських функцій. Працівник повинен знати, що його думка буде почута. Тільки тоді цілі організації сприйматимуться працівниками як власні цілі.
Таким чином, поняття "персонал" має на увазі динаміку, постійний розвиток, поступальний рух, персоніфікований підхід до роботи з людьми. Поняття " кадри " статично, передбачає руху вперед, воно більш знеособлено. Сьогодні від людини залежить набагато більше, ніж раніше.
Об'єктом дослідження є служба управління персоналом. Предметом дослідження є місце кадрової служби на сучасних підприємствах.
Ціль роботи: вивчити сутність сучасної служби управління персоналом, її цілі, функції, структура. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі ключові завдання:
1. розглянути процес еволюції кадрової служби;
2. визначити функції та завдання сучасної служби управління персоналом
3. проаналізувати структуру служби управління персоналом
4. виявити місце служби управління персоналом у сучасній організації
5. позначити методи підвищення служби управління персоналом у створенні.
Вирішення поставлених завдань визначило структуру курсової роботи. Робота складається з вступу, двох розділів основної частини, висновків та бібліографічного списку.
Діяльність використовували такі основні методи: збір інформації, її спрямоване перетворення; теоретичний аналіз та інтерпретація літератури на тему дослідження; конкретизація, аналогія, порівняння та синтез отриманої інформації; узагальнення.

Використана література: 1) Байделл Т. Як поліпшити управління організацією. М.: ІНФРА-М, 2001. - 487 с.
2) Бандурка А.М., Бочарова С. П., Землянська Є. В. Психологія управління. – Харків: 000 “Фортуна-прес”, 1998. – 464 с.
3) Бичков А., Федоров А., Еміх О. Внутрішньофірмова підготовка персоналу: Чи можна навчити менеджменту керівників, що практикують? // Управління персоналом. №4. 2001. С. 65-68.
4) Гольдштейн Г.Я. Основи управління: Конспект лекцій. – Таганрог: ТРТУ, 1995. – 145 с.
5) Єгоршин А.П. Управління персоналом. – Н.: Новгород: НІМБ, 2004. – 167 с.
6) Іглін В.А. Проблеми розвитку професійної підготовки кадрів з виробництва // Управління персоналом. №3. 1998. – С. 91-93.
7) Кротова Н.В. Управління персоналом: Підручник. – М.: Фінанси та статистика, 2005. – 320 с.
8) Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Навч. посібник - 2-ге вид., Випр. та дод. - М.: ТОВ "Остожжя"; Мн.: ТОВ "Нове знання", 1999 - 336 с
9) Капустін З., Краснова Н. Організація, що навчається як ключ до успіху сучасної компанії // Управління персоналом. №5. 2000. – С. 121-125.
10) Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: 2005. – 468 с.
11) Менеджмент організації // З.П. Румунцева, Н.А. Саломатіна. – К.: 2005. – С. 46-52.
12) Моргунов Е. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М: "Бізнес-школа "Інтел-синтез"", 2000.
13) Лагутін В.І. Безперервність освіти – запорука успішного розвитку економіки // Управління персоналом. №5. 2000. – С. 24-28.
14) Основи управління персоналом: Підручник/За ред. Б.М. Генкіна. – К.: Вища школа, 2006. – 385 с.
15) Оцінка працівників управління/За ред. Г.Х. Попова. - М: Московський робітник, 1976 - 467 с.
16) Попов С.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. – М.: Вісь-89, 2004. – 144 с.
17) Самигін С.М., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу – Ростов н/Д.: Фенікс, 2006. – 360 с.
18) Столін У. Коучинг як інженерія менеджерського розвитку // Управління персоналом. №8. 1999. – С. 41-46.
19) Тарасов В.К. Персонал - технологія: відбір та підготовка менеджерів. // Управління персоналом – М.: 1999. С. 79-91.
20) Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998. - 423 с.
21) Управління персоналом: Навчальний посібник/За ред. Б.Ю. Сербіновського, С.І. Самігіна. - М: Вид-во Пріор, 1999. - 432 с.
22) Управління персоналом організації/Под ред. А Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2000. – 512 с.
23) Урбанович А. А. Психологія управління: Навчальний посібник. - Мн.: Харвест, 2002. - 640 с.
24) Ушаков А.А. Навчання без системи – гроші на вітер? // Управління персоналом. № 3. 1998. – С. 33-34.
25) Федорова Н.В. Управління персоналом організації: навчальний посібник. / Н.В. Федорова, О.Ю. Мінченкова. – К.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
26) Файоль А., Емерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управління - це наука та мистецтво. - М: Респубоіка, 1992. - 285 с.
27) Фільєв В.І. Організація, нормування та оплата праці. Досвід розвинених країн // Управління персоналом. – 1996. – № 9(3).
28) www.ako.ru

Рік: 2012.

Аналіз ефективності функціонування служби управління персоналом ЗАТ "Тандер"

Аналіз системи профвідбору і розстановки кадрів, що склалася, і оцінка служби управління персоналом у її ефективізації

Компанія ЗАТ "Тандер" - найбільша в Росії роздрібна мережа продуктових магазинів "Магніт". 5 березня 1994 року компанія «Тандер» уперше з'явилася на ринку продажу. Цей день вважається Днем Народження компанії "Тандер". Бізнес починався з оптового продажу невеликого асортименту парфумерії, косметики та побутової хімії. Для досягнення швидкої оборотності фірма активно просувала товар через власну роздрібну мережу, що налічувала до 1996 року понад 30 торгових точок у Краснодарі та інших населених пунктах краю.

До кінця 1996 року фірма «Тандер» міцно зайняла місце у десятці найбільших російських фірм-дистриб'юторів парфумерії, косметики та побутової хімії, і це дозволило їй відмовитися від власних роздрібних точок та направити зусилля на розвиток технологій дистриб'юторського бізнесу. До квітня 1997 року було сформульовано концепцію розвитку компанії «Тандер» як grocery-дистриб'ютора, і вона приступила до освоєння нового для неї продовольчого сегменту ринку. Навесні 1998 року «Тандер» розпочав практичну реалізацію ідей дистрибуції в галузі товароруху.

Серпнева криза 1998 року, яка завдала серйозного удару по всій економіці країни, на деякий час уповільнила розвиток фірми, і вона була змушена закрити Нижегородську філію. У той же час, у період кризи за короткий тимчасовий відрізок компанія здійснила повну реструктуризацію своєї діяльності, перейшла на нові форми та технології роботи, що дозволило до серпня 1999 досягти докризових обсягів продажів.

У 1998 р. було розпочато роботу з освоєння додаткового сегмента ринку, у м. Краснодарі було відкрито перший магазин формату «Сash&Carry». У 1999 р. такі магазини відкрилися і в інших філіях компанії. Проте, аналізуючи їхню роботу, керівництво дійшло висновку, що формат C&C не цілком відповідає актуальним потребам ринку і прийняло рішення про зміну деяких принципів роботи своїх магазинів. У 2000 р магазини, що працюють на той момент, були перетворені на дискаунтери. Мережа магазинів дискаунтерів отримала назву «МАГНІТ» і під цією назвою продовжила своє кількісне та якісне зростання. 2001 року мережа «МАГНІТ» стала найбільшою роздрібною мережею в Росії.

У квітні 2006 року компанія провела IPO (первинне розміщення акцій), більшість виручених коштів спрямовано розвиток мережі магазинів «Магніт» і розробку формату гіпермаркетів під тим самим брендом. У квітні 2008 року та у жовтні 2009 року в рамках повторних розміщень Компанія вийшла на Лондонську Фондову Біржу. Кошти, залучені в результаті SPO (наступних розміщень паперів), були також спрямовані на розвиток мережі магазинів біля будинку, гіпермаркетів, а також на посилення власної логістичної системи.

Виторг роздрібної мережі «Магніт» за 3 місяці 2011 року зріс на 53,15% порівняно з аналогічним звітним періодом минулого року і склав 75,03 млрд. руб. Протягом 3 місяців 2011 року Компанія відкрила 134 нових магазини (125 магазинів Магніт, 6 гіпермаркетів та 3 магазини формату «Магніт-Косметик»). Загальна кількість торгових об'єктів під управлінням компанії досягла 4189, включаючи 57 гіпермаркетів. У березні 2011 року було відкрито 53 магазини (49 ММ та 4 ГМ). Станом на 31 березня 2011 року сукупна торгова площа магазинів мережі «Магніт» – близько 1,5 млн. кв. Приріст торгових площ становив 35,98%.

У квітні 2010 року Генерального директора ВАТ «Магніт» Сергія Галицького названо найкращим серед керівників європейських компаній у секторі споживчого ринку міжнародним фінансовим журналом Institutional Investor.

Крім того, "Магніт" посідає 152-е місце у списку 250 найбільших компаній світу, які працюють у роздрібній торгівлі.

На 31 березня 2011 року в компанії працює 125140 співробітників у 1214 населених пунктах. Лише у головній компанії, яка знаходиться у місті Краснодарі працює понад 3500 співробітників.

Компанія має чітко сформульовану місію та мету. Місія компанії звучить так: «Ми працюємо для підвищення добробуту наших покупців, скорочуючи їх витрати на купівлю якісних товарів повсякденного попиту, дбайливо ставлячись до ресурсів компанії, покращуючи технологію та гідно винагороджуючи співробітників». Мета визначена наступним чином: «Забезпечення високого ступеня життєстійкості та конкурентоспроможності компанії за допомогою підтримки систем життєзабезпечення на необхідному рівні, своєчасної та якісної адаптації послуги до вимог змінного правопорядку та пріоритетів споживачів».

Структура департаменту управління персоналом ЗАТ «Тандер» має такий вигляд:

Рис. Структура департаменту управління персоналом Абревіатури, що використовуються: ГК - головна компанія, РЦ - розподільчий центр, АТП - автотранспортне підприємство, ГМ - гіпермаркет, ММ - магазин «Магніт»

Питаннями профвідбору та розміщення кадрів займається Служба управління персоналом.

Співбесіда - це, на наш погляд, основний етап у процесі відбору персоналу, під час якого роботодавець має отримати якомога більше відомостей про кандидата, перевірити їхню істинність та оцінити відповідність претендента на компетенції вакантної посади. Кандидат під час співбесіди, у свою чергу, не тільки прагне отримати повне (наскільки це можливо) уявлення про організацію, свої майбутні посадові обов'язки та умови роботи, а й представитися у найбільш вигідному світлі, «продати себе» потенційному роботодавцю. Співбесіда є одним із найпоширеніших методів відбору та оцінки персоналу в ЗАТ «Тандер». При зовнішній простоті застосування, що здається, воно є одним з найбільш трудомістких процесів, що вимагають обов'язкової підготовки проводить його менеджера. У досвідчених інтерв'юерів ефективність методу сягає 80%.

Етапи відбору персоналу:

Аналіз анкет.

Організація співбесіди.

Проведення співбесіди.

Оцінка кандидата.

Зворотний зв'язок претенденту за результатами співбесіди.

Під час аналізу анкет працівники служби управління персоналом звертають увагу на кожен пункт, зазначений у таблиці 3:

Таблиця 3. Пункти, куди звертають увагу під час відбору кандидатів у ЗАТ «Тандер»

дата народження	У ЗАТ «Тандер» беруть на роботу лише з 18 років.
Адреса проживання, прописка, місце народження	Працювати у компанії можуть лише особи, які мають Російське громадянство. Обов'язково наявність крайової (обласної) прописки або тимчасової реєстрації. В останньому випадку обов'язково перевірити термін закінчення реєстрації (він не повинен добігати кінця).
Паспортні данні	Паспорт має бути в наявності (якщо втрачено, для оформлення необхідне тимчасове посвідчення особи, що видається у паспортному столі). Категорично забороняється допускати на роботу осіб без документів, що засвідчують особу. Звертається увага на своєчасність обміну паспорта (по досягненні віку чи паспорт старого зразка на новий)
Освіта	Якщо претендент навчається, уточнюється, чи заочно. Навчальну відпустку компанія не надає. Необхідно звертати увагу і на студентів з юридичного факультету, і на випускників цього факультету – нереалізовані амбіції правозахисника та знавця законів можуть обернутися для роботодавця підвищеною конфліктністю, деструктивною поведінкою.
Трудова діяльність	Бажано, щоб у претендента не було великих перерв у роботі. Якщо у претендента багато місць роботи, в яких він працював по 2-6, міс., то є ймовірність, що і в компанії «Тандер» він довго не затримається. Необхідно визначити ті місця роботи, на яких претендент міг отримати професійний досвід, що цікавить компанію. У співбесіді наголошується на цій трудовій діяльності. У процесі оповідання можна оцінити, чи має претендент правильне розуміння про запропоновану йому посаду, і навіть досвід і його цінність.
Сімейний стан	Для жінок: якщо нещодавно одружилася, можливо, скоро піде у декретну відпустку. Наявність у жінок маленьких дітей – можливість частих лікарняних. Потрібно обов'язково прояснити, з ким діти можуть залишитися. Позитивна ознака, якщо здобувач сама пропонує варіанти рішень. Якщо чоловік нещодавно одружився – для нього це позитивна ознака – необхідно утримувати сім'ю.
Особисті якості, захоплення, хобі	Демонстративна релігійність, особливо сектантство – негативна ознака, якщо претендент вказує на православне віросповідання, і при цьому згоден виконувати всі вимоги керівництва за графіком роботи, обов'язками – це може бути позитивною ознакою (не вкраде, буде виконавчою). Надмірна захопленість якимось видом непрофесійної діяльності, особливо психологією - може вказувати на психологічне відхилення. Якщо набір ведеться на посади, де потрібна креативність у діяльності, то деякі акцентуації, демонстративність сприймаємо як невід'ємні та допустимі якості у творчих людей.
Приводи до міліції, кримінальна відповідальність, боргові зобов'язання	Відповідно до правил компанії не приймаються на роботу особи, які мають судимість, боргові зобов'язання на колишніх місцях роботи, приводи до міліції.

Телефонне інтерв'ю може бути проведене в рамках відбірної процедури, що дозволяє звузити коло претендентів, виявляючи тих, хто повністю не відповідає вимогам, що пред'являються з боку компанії.

Завдання телефонного інтерв'ю: з'ясувати, наскільки потенційний кандидат відповідає формальним критеріям; зробити так, щоб людина з потрібним досвідом роботи вислала резюме, прийшла на співбесіду.

Якщо телефонне спілкування показало, що кандидат може відповідати відкритій вакансії, необхідно запросити на співбесіду, призначити конкретну дату та час.

Спостерігаючи за роботою службою управління персоналом компанії ЗАТ «Тандер», ми з'ясували, що вона дуже уважно ставиться до процедури проведення співбесід, проводить постійне навчання менеджерів новим методикам проведення співбесід. Менеджер із набору персоналу є першою людиною, з якою спілкуються кандидати на вакантне місце, тому й вимоги до компетентності менеджерів мають бути підвищеними. Служба управління персоналом ЗАТ «Тандер» розробила правила проведення співбесіди, у тому числі ми можемо виділити найчастіше використовувані.

Основні правила проведення співбесіди.

Правило «20/80», тобто 20% часу співбесіди говорить той, хто його проводить, а 80% часу – кандидат. Для цього необхідно використовувати відкриті питання (Чому? Як? Яка Ваша думка? Розкажіть докладніше та ін.), відповідаючи на які кандидат не може відбутися однозначними відмовками («так», «ні»), розкривається і стає більш зрозумілим.

Співбесіда починається з питань претенденту, а не з відповідей на запитання. Так є можливість отримати від нього більш достовірну інформацію, а претенденту, не знаючи які у компанії умови та вимоги, буде важко давати бажані відповіді.

Час співбесіди 30-45 хвилин. Для посад керівників середньої та вищої ланки – до 1,5 години. Робити співбесіду тривалою за часом - більше 1,5 години - не рекомендується через зниження її ефективності з причин втоми учасників. Цього часу для професійного інтерв'юера достатньо оцінити претендента (його зовнішній вигляд, манеру спілкування, комунікабельність, рівень професійних знань, рівень агресивності, зацікавленість у роботі, спрогнозувати навчання).

Необхідно періодично ставити «дублюючі» та уточнюючі питання; формулювати одні й самі питання різними способами. Це дозволить оцінити щирість кандидата та уникнути соціально бажаних відповідей.

При виборі того чи іншого кандидата необхідно звернути увагу на його фізичний стан: чи є проблеми зі здоров'ям, які мають значення для цієї вакансії; наскільки приваблива зовнішність, манера триматися, мова, якщо це потрібно для роботи. Крім того, необхідно прояснити такі питання: скільки часу йде на дорогу, чи є якісь проблеми вдома, чи можуть вони вплинути на роботу претендента і т.п.

У процесі проведення співбесіди заборонено відволікатися інші справи, зокрема і телефонні дзвінки. Час співбесіди- цей час, який менеджер з набору персоналу свідомо приділив кандидату, запланував у робочому графіку. Тому дотримання цієї вимоги - це дотримання елементарних правил ділового етикету.

Результатом будь-якої співбесіди має бути оцінка кандидата за певними критеріями, яка дозволить знизити ризики, пов'язані з подальшим звільненням через неправильно прийняті рішення під час відбору.

Мотивованість - наскільки мотивовано кандидата на виконання запропонованої роботи і чому він хоче працювати саме в цій компанії, чи зможе компанія задовольнити його потреби.

Керованість - здатність кандидата коригувати свою поведінку відповідно до стандартів та правил компанії.

Навчання - наскільки претендент здатний навчатися.

Лояльність - характеристика кандидата, що визначає його можливу відданість організації, схвалення її цілей, засобів та способів їх досягнення.

Професійні навички - наскільки кандидат підходить компанії зі своїх професійних навичок, знань, досвіду роботи.

Безпека - цей критерій відображає можливість виникнення проблем з кандидатом під час вирішення конфліктних ситуацій між співробітником та компанією.

Для ефективного ведення співбесіди інтерв'юерам необхідно робити записи та позначки. Для полегшення та структурування даного процесу можна використовувати заготівлі (Список вимог до кандидата у вигляді таблиці. Вона дозволить після співбесіди порівняти кандидатів не лише на рівні «подобається/не подобається», а й у вимірній формі «може – хоче – керуємо – безпечний») .

Також ми можемо відзначити, що у розстановці кадрів усередині структурних підрозділів служба управління персоналом не бере прямої участі. Усі перестановки співробітників усередині секторів та відділів виконуються керівниками цих підрозділів. У переміщенні співробітників між підрозділами служба управління бере участь та допомагає керівникам у підборі необхідних кадрів із числа співробітників компанії. Для відбору керівників, топ-менеджерів службою управління розроблено цілу методику та створено стратегічний кадровий резерв.

При заповненні вакансій керівників будь-якого рівня пріоритет надається співробітникам, які працюють у компанії та включеним до кадрового резерву, що дозволяє:

Бути точними у прогнозі успішності співробітника на новій посаді

Зменшити час введення співробітника на посаду за рахунок його знайомства з компанією

Зберігати та розвивати єдину управлінську культуру у всіх підрозділах компанії

Завчасно та цілеспрямовано готувати необхідну кількість керівників для забезпечення розвитку компанії та підвищення її загального управлінського потенціалу

Підвищувати привабливість роботи у компанії з допомогою реальних перспектив кар'єрного зростання.

Стратегічний кадровий резерв - формується для закриття вакансій топ-менеджерів, для яких передбачити точний час їх появи та професійну спеціалізацію неможливо.

Співробітники, що складають стратегічний кадровий резерв, мають визначні здібності та високий потенціал розвитку, що дозволяють їм обійняти посади топ-менеджерів у тимчасовій перспективі 1-4 роки.

Правила та процедури виявлення, відбору, обліку та розвитку стратегічного кадрового резерву єдині для всіх співробітників і не залежать від займаної ними посади і того, в якому підрозділі вони працюють.

Інформація про результати відбору кандидатів зберігається у базі даних стратегічного кадрового резерву, доступ до якої мають співробітники відділу загальнокорпоративних технологій розвитку персоналу та корпоративної культури, відповідальні за формування Стратегічного кадрового резерву, керівник служби розвитку персоналу та управління корпоративної культури, директор з персоналу компанії. Інформація про результати відбору до стратегічного кадрового резерву може бути надана кандидатам, їх керівникам, директорам департаментів та заступникам генерального директора, а також генеральному директору.

Зарахування до Стратегічного кадрового резерву здійснюється лише за згодою співробітника. Для розвитку резервістів можуть бути використані такі методи:

Таблиця 4

Методи розвитку учасників стратегічного кадрового резерву

Метод розвитку	Опис методу
1. Зовнішнє навчання
2. Внутрішні тренінги та семінари	стандартні, спеціальні та факультативні програми
3. Коучинг	індивідуальні консультації
4. Розвиток на робочому місці	конкретні доручення/завдання зі щоденної роботи, що сприяють розвитку конкретних компетенцій
5. Розвиваючі призначення	керівництво проектом чи тимчасове призначення посаду, потребують вищого рівня розвитку конкретної компетенції
6. Наставництво для резервіста	спостереження за наставником топ-менеджером, який має високо розвинені компетенції; обговорення з наставником його досвіду, отримання від нього консультацій та порад
7. Наставництво резервіста	здійснення наставництва за прикріпленим співробітником, який потребує навчання та розвитку, консультування та подання зворотного зв'язку за результатами його діяльності, передача професійного та управлінського досвіду.
7. Зворотній зв'язок	обговорення з колегами, підлеглими, керівниками роботи резервіста з погляду конкретної компетенції
8. Самонавчання	аналіз минулого досвіду, самостійний пошук ефективніших форм роботи, читання спеціальної літератури

Методи вибираються залежно від: поточного рівня розвитку управлінських компетенцій резервіста, поставлених йому завдань розвитку та поточних організаційних можливостей.

Один раз на півріччя співробітник служби управління персоналом оцінює виконання програми розвитку співробітником, включеним у стратегічний кадровий резерв, і рекомендує або продовжити програму розвитку, або виключити зі стратегічного кадрового резерву. При цьому він може дати рекомендацію щодо переведення резервіста з однієї групи до іншої.

Таким чином, служба управління персоналом приділяє підвищену увагу якісному відбору нових співробітників, найголовніше для компанії - це створення єдиної команди, яка буде працювати відповідно до місії та метою компанії. Тому дуже важливо відібрати лояльних та працьовитих кандидатів. У ЗАТ «Тандер» склалася серйозна система профвідбору, якому приділяється особлива увага. Що стосується розстановки кадрів, то служба управління персоналом бере в цьому участь за допомогою створення стратегічного кадрового резерву, який допомагає виявити зацікавлених у підвищенні співробітників, які можуть зайняти місця, що звільнилися. Зміни в розстановці кадрів відбуваються в компанії досить часто, тому службі управління необхідно постійно сприяти цьому процесу, щоб співробітники переміщалися в компанії та займали місця відповідно до своїх амбіцій та можливостей.

Ефективність роботи ТОВ «Агат – тревел» багато в чому залежить від того, наскільки турфірма забезпечена робочою силою та як вона використовується. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів розпочнемо з аналізу продуктивності праці. З даних табл.2.5. видно, що виробіток на одного робітника до 2010р. було збільшено порівняно з аналогічним показником попереднього року, темп зростання становив 145,2 %. До 2010 р. цей показник становив 275,5 тис.руб. / Чол. Це пояснити збільшенням кількості туристів, розширення ринку збуту послуг ТОВ «Агат - тревел». Середньомісячна вести за 2009 р. становила 15,4 тыс.руб./чел. та збільшилася до 2010 р. до 16,8 тис.руб./чол.

Таблиця 2.5 Показники продуктивності праці персоналу ТОВ «Агат – тревел» 2009 – 2010р. тис. руб.

Порівняльна оцінка показників чисельності персоналу та продуктивності праці на ТОВ «Агат – тревел» представлені в табл.2.6.

Таблиця 2.6 Порівняльна оцінка показників наявності та руху персоналу ТОВ «Агат – тревел» 2009 – 2010 рр.

Середньооблікова чисельність персоналу за 2010р. у ТОВ «Агат – тревел» порівняно з 2009 р. не збільшилася. У загальній чисельності персоналу 70% - складають фахівці та менеджери, 30% - керівники.

У результаті можна зробити такі висновки. Дані розрахунків свідчить про загальну тенденцію розвитку турфірми, що знаходить свій відбиток у поступовій динаміці обсягу виручки від. Так, у 2010 р. вона перевищила показник попереднього 2009 року на 145,2%. Це говорить про зростання попиту на продукцію ТОВ «Агат - тревел», розширення ринку збуту послуг турфірми. Собівартість послуг ТОВ «Агат - тревел» також змінилася, темп приросту в 2010 р. по відношенню до попереднього 2009 року склав 155,6%. Видно, що темпи зростання обсягу виручки від реалізації нижче темпу зростання собівартості туристичних послуг фірми. У свою чергу, це позначилося на прибутку підприємства. Так, у 2010 р. вона перевищила показник попереднього 2009 року на 121%.

З даних про продажі турфірми, можна дійти невтішного висновку, що найбільший темпи зростання за напрямами ТОВ «Агат - тревел» за 2009-2010 гг. спостерігається за путівками до пансіонатів. У загальній структурі реалізованих путівок, найбільшим попитом користуються бази відпочинку (16,9% у 2009 р. та 17,3% у 2010 р.), на другому місці стоять готелі 5* (16,3% у 2009 р. та 15, 8% у 2010 р.) Третє місце за популярністю займають пансіонати (14,5% у 2009 р. та аналогічно у 2010 р.).

З наведених вище розрахунків видно, що виробіток на одного робітника до 2010р. було збільшено порівняно з аналогічним показником попереднього року, темп зростання становив 145,2 %. До 2010 р. цей показник становив 275,5 тис.руб. / Чол. Це пояснити збільшенням кількості туристів, розширення ринку збуту послуг ТОВ «Агат - тревел». Середньомісячна вести за 2009 р. становила 15,4 тыс.руб./чел. та збільшилася до 2010 р. до 16,8 тис.руб./чол.

При оцінці діяльності служби управління персоналом (СУП) як предмет оцінки можуть виступати: 1. рівень реалізації функцій, що оцінюється за критеріями відповідності нормам корпоративної культури та філософії управління, пріоритетам кадрової політики організації, оперативним, кадровим рішенням та заходам. 2. відповідність дій заздалегідь прийнятому та схваленому керівництвом організації плану роботи.3. співвідношення витрат на використання кадрових технологій отриманим результатам. До експертизи діяльності СУП доцільно залучати: 1. топ-менеджерів організації, які здійснюють поточний контроль за роботою всіх структурних підрозділів організації,2. Незалежних експертів, які можуть залучатися як аудитори для здійснення комплексної експертизи з періодичністю, що визначається керівництвом оранізації, керівника та провідних фахівців служби управління персоналом у рамках програми самоменеджменту структурних підрозділів, 3. Керівника провідних фахівців служби управління персоналом у рамках програми самоменеджменту структурних підрозділів,4 . Працівників підприємства, незалежно від посади, виявлення їх ставлення до здійснюваним кадровим процедурам і заходам.

У процесі оцінки ефективності роботи служби управління персоналом необхідно враховувати, що динаміка основних показників, що характеризують результативність кадрової роботи, які завжди повністю визначається діяльністю лише СУП. Свій внесок у сукупний результат вкладають менеджери всіх рівнів. Показники ефективності роботи СУП:1. Зміна чисельності персоналу по підприємству та за окремими категоріями, підрозділами. Даний показник оцінює результати кадрової політики в галузі комплектування персоналу. персоналу в цілому по підприємству, за категоріями та підрозділами, з причин звільнення. Цей показник оцінює ефект від реалізації заходів щодо соціального захисту, розвитку, стабілізації колективу. К т = У / Ч ср, Кт-коефіцієнт плинності, У-кількість звільнених раб-в (за власністю. Бажанню, за наруш. дисципліни, невідповід-е займаної долж-ти). Ч ср-середнесписоч. Чис-ть персоналу;3. Зміна виробітку на одного працівника в цілому по підприємству, по окремих групах персоналу, по підрозділах. Цей показник оцінює ефект від зміни системи мотивації праці, підвищення кваліфікації, розстановки кадрів. В=Vпр/Чср, де В-виробіток на одного працівника, Vпр-обсяг виробництва продукції, Чср-середньооблікова чисельність персоналу;4.Кількість працівників, що пройшли підвищення кваліфікації та перенавчання, у тому числі в порівнянні з попереднім періодом. Даний показник оцінює ефект роботи з підвищення кваліфікації працівників. Коб = Чоб1-Чоб 0, Iоб = Чоб1 / Чоб 0 Коб-коеф-т навчання, Чоб-чисельність персоналу минулого навчання, Iоб-індекс динаміки персоналу, що пройшов обучение. Дан. Показ-ль оцінює ефект від заходів щодо оптимізації умов праці. Ут = Чвут / Чср, Ут-частка раб-в, зайнятих на роботі зі шкідливими та важкими умовами праці, Чвут-число працівників, зайнятих на роботі зі шкідливими та важкими умовами праці; Динаміка втрат робочого часу, визначення залежності від факторів (хвороби прогули, простий тощо). Цей показник оцінює ефект від заходів щодо зміцнення дисципліни, поліпшення соціального захисту персоналу, створення соціально-психологічного комфорту в колективі . I = Прв i / Прв, де Прв i - втрати робочого часу загальні, Првi - втрати загального часу з однієї з причин (прогул, простий, неявка через хворобу, з дозволу адміністрації, відпустки учням, простої і т.д. ) Дпрв i -

частка втрат робочого часу за

причини у загальних втратах робітника

часу, ФРВ – фонд робочого часу

плановий та фактичний.7. Заробітна плата (зростання рівня оплати праці в цілому по підприємству та для окремих категорій, погашення заборгованості із зарплати). Даний показник Оцінює зміни, що відбулися у сфері оплати праці. Ззп = (Знач - Звипл) / Зач, де Ззп - відсоток заборгованості із заробітної плати, Звипл - фактично виплачена зарплата, Знач – нарахована зарплата, Кзпi=Зсрi1 – Зсрi0, де Кср i – коефіцієнт зростання зарплати за i категорією працівників, 3 - середня зарплата за категорією працівників у розрахунковому та

базисному періоді. Кількісна оцінка наведених показників дозволяє перейти до визначення ефективності роботи служби управління персоналом.

Наявність різноманіття підходів до прийняття рішень у системі управління персоналом вимагає, щоб підхід до оцінки ефективності цих рішень грунтувався на єдиному і загальному для всього системи параметром. Таким параметром є збіг цілей організації з цілями системи управління персоналом, так як остання є частиною системи управління підприємством і її ефективність в кінцевому рахунку визначається кінцевим результатом діяльності організації. Але оскільки кінцеву мету управління персоналом висловити одним показником неможливо, тому повинна застосовуватися їх система, що відображає різні сторони розвитку трудового потенціалу організації (чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційна структура, освіта, стан здоров'я та ін.), Вимір яких в ході управління має бути здійснено при мінімумі витрат. Прийняті рішення реалізуються через діяльність персоналу, тому показники оцінки ефективності роботи СУП, характерна якість, повноту, достовірність і своєчасність виконання функцій. Обов'язків з урахуванням підсумків роботи підприємства, повинні розглянути з позицій ефективності менеджменту організації в цілому.