الدافع للعمل. درس تعليمي. الأساس النفسي لتحفيز الموظفين العوامل المؤثرة على تحفيز الموظفين

1. دراسة الدوافع والدوافع البشرية. طرق دراسة الدوافع والدوافع

يعتمد إنجاز المهام التي تواجه علم النفس إلى حد ما على مدى نجاح دراسة الجوانب المختلفة للنشاط البشري وأنماط تغيره وإمكانيات التنظيم في الاتجاه الصحيح.

باعتبار الدافع البشري ظاهرة نفسية، واجه العلماء العديد من الصعوبات، الأمر الذي تطلب من العلم تطوير المشكلات الإنسانية بشكل مكثف من الناحيتين النظرية والعملية. أصبحت الحاجة إلى فهم أنماط عمل النفس ومعرفة كيفية تحديد السلوك البشري في المواقف المختلفة أكثر وضوحًا.

كما هو معروف، يحدث التطور العقلي البشري في ظروف علاقة بيولوجية واجتماعية معقدة للغاية ومتنوعة، ويتم تحديده من خلال العلاقة المتبادلة بين الميول العضوية ونشاط الفرد، المتحقق في ظروف اجتماعية تاريخية محددة (Brushlinsky A.B.، 1974). ). نظرًا لكونه مدرجًا في أشكال النشاط البشري المحددة تاريخيًا، فإن أي نشاط بشري يخضع لقوانين التنمية الاجتماعية.

إن دراسة العمليات التحفيزية لدى البشر هي في جوهرها دراسة الفرد في أنشطته. خصوصية النشاط البشري هو أنه هادف دائمًا. تعد القدرة على تحديد الأهداف إحدى السمات الأساسية للإنسان ككائن عقلاني. التعبير عن الجانب النشط من الوعي وغالبًا ما يحدد طريقة وطبيعة تصرفات الشخص، والهدف الذي يحدده الشخص لنفسه يدمج في هيكل واحد معقد للعمليات التنظيمية للسلوك، ويحدد أن الشخص يقوم بفعل معين وليس آخر. يولي S.L اهتمامًا كبيرًا للعلاقة بين دوافع وأهداف النشاط. روبنشتاين. وهذا الظرف، في رأيه، هو الذي يحدد الحياة العقلية الواعية للفرد ويرسم من خلالها، رغم أنه يتغير بالنسبة للظروف، إلا أنه لا يزال خط حياة واحدا. ولهذا السبب، عند دراسة الدافع، ينبغي إيلاء الاهتمام الواجب للتحليل النفسي للنشاط.

إن تكييف النفس البشرية من خلال أشكال النشاط المحددة تاريخيًا يشير إلى الحاجة إلى النظر في مشكلة التحفيز أيضًا من منظور الارتباط والترابط بين النشاط والوعي. يتم تحديد نشاط النشاط البشري ليس فقط من خلال الاحتياجات الحيوية للجسم، ولكن أيضًا بسبب الوعي باعتماد تلبية الطلبات الفردية على تنفيذ بعض الإجراءات التي تهدف إلى تلبية احتياجات الشخص نفسه واحتياجاته. احتياجات المجتمع... وهذا يؤكد الدور الأهم للوعي في أنشطة الإنسان باعتباره كائنا اجتماعيا بطبيعته.

يلفت بي إم ياكوبسون الانتباه إلى الحاجة الواضحة إلى أساليب نفسية صارمة (على عكس الفيزيولوجية العصبية) للتفسير السببي للسلوك البشري. من المستحيل، على سبيل المثال، أن نطلق على عدم استقرار الجهاز العصبي سبب السلوك الإجرامي، لأنه لا يزال من غير الواضح لماذا لا يرتكب العديد من الأشخاص الذين لديهم بيانات نفسية وفسيولوجية مماثلة مثل هذه الأفعال.

على مدار أكثر من نصف قرن، تم إجراء الكثير من الأبحاث في الغرب حول مشكلة دوافع السلوك، والتي تطورت بشكل رئيسي ضمن ثلاثة اتجاهات: السلوكية، والتحليل النفسي، وعلم نفس الجشطالت، بالإضافة إلى التعديلات اللاحقة والحديثة لهذه الاتجاهات. اتجاهات. تعتمد العديد من نظريات التحفيز الأجنبية على تجارب على الحيوانات، لذلك في بعض الحالات يكون استقراءها المباشر على البشر مستحيلاً. بالإضافة إلى ذلك، فإن السؤال الذي يطرح نفسه: هل يمكن اعتبار هذه النظريات تحفيزية حقًا على الإطلاق؟ أليست هذه نظريات بيولوجية لتحديد السلوك؟

الاهتمام المتزايد بعلم نفس الشخصية، بالتغيرات الديناميكية المعقدة في أنشطتها وأفعالها، يجعل دراسة دوافع السلوك البشري مهمة ملحة لعلم النفس. من الواضح أن هناك حاجة إلى فحص نقدي لوجهات النظر الحالية حول المشكلة والبحث عن نهج جديد لحلها. وهذا ما سيتم تناوله في المحاضرات والندوات القادمة.

يعلم الجميع مدى أهمية معرفة الناس لدوافع بعضهم البعض، خاصة في الأنشطة المشتركة. ومع ذلك، فإن تحديد أسباب تصرفات الشخص وأفعاله ليس بالأمر السهل، ويرتبط بصعوبات موضوعية وذاتية. تتضمن دراسة التركيب النفسي للإنسان توضيح التساؤلات التالية:

ما هي الاحتياجات المتأصلة في هذا الشخص؛

وبأي وسيلة يفضل إشباع احتياجاته؟

ما هي المواقف أو الظروف التي تؤدي إلى هذا السلوك أو ذاك؟

ما الذي له تأثير أقوى على التحفيز - الاحتياجات الحالية أو الشعور بالواجب والمسؤولية؟

ما هو اتجاه الشخصية؟

لا يمكن الحصول على الإجابة على معظم هذه الأسئلة إلا باستخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لدراسة الدوافع والشخصية.

طور علماء النفس عدة طرق لدراسة الدوافع والدوافع البشرية: التجربة، والملاحظة، والمحادثة، والمسح، والاستبيان، وتحليل منتجات النشاط، وما إلى ذلك. ويمكن تقسيم كل هذه الأساليب إلى ثلاث مجموعات:

1. إجراء مسح للموضوع بشكل أو بآخر؛

2. تقييم السلوك وأسبابه من الخارج (طريقة الملاحظة).

3. الطرق التجريبية.

بالإضافة إلى ذلك، هناك ثلاثة مناهج منهجية عامة لدراسة الدوافع: غير المباشرة والمباشرة والإسقاطية.

في النهج الأول، يتطلب إجراء البحث من الموضوع القيام بمثل هذه الإجراءات، والتي يظل القصد التشخيصي منها غير واضح للموضوع. على سبيل المثال، قد تكون نقطة البداية للاختبار التحفيزي في ظل ظروف خاضعة للرقابة هي الانتقائية في تذكر الأحداث، وعدم المساواة في الوعي في المجالات المختلفة، وشدة الرغبة في شيء ما.

تسمى أحيانًا إجراءات النهج غير المباشر لدراسة الدوافع الاختبارات "الموضوعية". لم يتم تطوير منهجية مثل هذه الاختبارات بشكل كافٍ، ولم يتم بعد استخدام إجراءات النهج غير المباشر على نطاق واسع.

أما النهج الثاني، فهو النهج المباشر، الذي يعتمد على تصريحات الأشخاص أنفسهم... وهذا الإجراء له عيوب خطيرة. أولا، يمكن تشويه الإجابات (دون وعي) أو تزويرها عمدا من قبل الموضوع، وثانيا، تتطلب الإجابات التقييم الذاتي، الذي يرتبط بالعديد من الصعوبات.

إن الالتزام بالمبادئ المنهجية العامة للمسح والتطوير الدقيق للاختبارات نفسها يمكن أن يمنع تأثير معظم الأسباب التي تؤدي إلى تشويه السلوك، أو يكشف بسرعة عن هذه التشوهات.

ويمكن التخلص من صعوبة التقييم الذاتي إذا تم تصميم الاختبار بشكل صحيح وكانت أسئلته لا تحتاج إلى تحليل ذاتي عميق.

النهج الثالث لدراسة الدوافع هو أن يتم تقديم مادة متعددة الدلالات للموضوع. يتم النظر إلى هذه المواقف الغامضة بشكل مختلف من قبل الأشخاص ذوي المجالات التحفيزية المختلفة. العيب الكبير في هذه الإجراءات هو أن أقوال الأشخاص يمكن تفسيرها بشكل تعسفي تمامًا من قبل المجرب ولا توجد معايير موضوعية.

في ممارسة دراسة دوافع السلوك، يتم استخدام الاستبيانات والاختبارات التي تنفذ النهج الثاني على نطاق واسع. المعلومات التي تم الحصول عليها خلال هذا الإجراء هي في طبيعة ردود الفعل المباشرة على المؤشرات اللفظية. المؤشرات هي أسئلة يجيب عليها المبحوث بالإيجاب أو السلب، أو أقوال يراها صحيحة أو خاطئة. عادةً ما يتم تقديم الإجابات المحتملة مسبقًا ولا تتطلب سوى وضع علامة عليها برمز.

تعتمد اختبارات دراسة الدوافع على افتراض أن الأسباب التي تحفز السلوك يتم التعرف عليها من قبل الشخص ويمكن تقييمها نوعياً. وبالتالي، فإن اختبارات الدافع هي إجراءات سيكومترية تهدف إلى درجات معينة من التعبير الإرشادي.

يتم تحديد طبيعة الدوافع من خلال عدد كبير من المؤشرات الفردية (من 15 إلى 40)، والتي لها نفس التركيز. لا تعتبر الإجابة على مؤشر واحد موثوقة بدرجة كافية.

يساهم عدد كبير من المؤشرات في دقة النماذج الهيكلية ونماذج القياس.

ومع ذلك، لا توجد طرق مثالية تسمح لنا بتتبع عملية بناء الدوافع برمتها، وتحديد نقاطها الأساسية وبالتالي بنية دافع فعل أو فعل معين. شبه مستحيل. في الأساس، تهدف الأساليب إلى تحديد التصرفات الشخصية (خصائص الشخصية، والمواقف)، والتي، باعتبارها ميولًا سائدة، يمكن أن تؤثر على اتخاذ القرار وتشكيل النوايا، ولكن من غير المعروف بأي حال من الأحوال ما إذا كانت قد أثرت على القرار على وجه التحديد في هذه الحالة.

وتجدر الإشارة إلى أن تحديد دوافع الشخص أمر صعب، لكنه ليس ميؤوسًا منه. فهو يتطلب الاستخدام المتكامل لمختلف التقنيات التي تجعل من الممكن تحديد الأسباب الكامنة وراء السلوك البشري (الاحتياجات، والمواقف التحفيزية، والحالة الراهنة)، وليس فقط الأهداف. ومع ذلك، لا يزال من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أنه، مثل أي تشخيص نفسي، فإن تحديد دافع السلوك هو عملية احتمالية، والتي في بعض الحالات لا توفر ضمانا مطلقا لصحة التشخيص.

2. خصائص النظريات الرئيسية للتحفيز في علم النفس المحلي والأجنبي

بدأت الدراسة العلمية لأسباب النشاط البشري والحيواني وتحديدها من قبل كبار المفكرين في العصور القديمة - أرسطو وهيراقليطس وديموقريطس ولوكريتيوس وأفلاطون وسقراط، الذين ذكروا "الحاجة كمعلم للحياة". ديموقريطس، على سبيل المثال، اعتبر الحاجة (الحاجة) هي القوة الدافعة الرئيسية التي لا تحرك التجارب العاطفية فحسب، بل جعلت العقل البشري متطورًا، مما يسمح باكتساب اللغة والكلام وعادات العمل. وبدون الاحتياجات، لن يتمكن الإنسان من الخروج من الحالة البرية.

لقد درس هيراقليطس بالتفصيل القوى والدوافع والاحتياجات المحفزة. في رأيه، يتم تحديد الاحتياجات حسب الظروف المعيشية، لذلك تفرح الخنازير في التراب، والحمير تفضل القش على الذهب، والطيور تستحم في الغبار والرماد، وما إلى ذلك. وفي حديثه عن العلاقة بين القوى الحافزة والعقل، أشار هيراقليطس إلى أن كل رغبة يتم شراؤها بسعر ثمناً، فاستغلال الشهوات يؤدي إلى إضعافه. وفي الوقت نفسه فإن الاعتدال في إشباع الحاجات يساهم في تنمية وتحسين القدرات الفكرية للإنسان.

كتب سقراط أن كل شخص لديه احتياجات ورغبات وتطلعات. في الوقت نفسه، الشيء الرئيسي ليس ما هي تطلعات الشخص، ولكن ما هو المكان الذي يشغلونه في حياته. لا يستطيع الإنسان أن يتغلب على طبيعته ويخرج من الاعتماد على الآخرين إذا لم يكن قادراً على التحكم في احتياجاته ورغباته وسلوكه. الأشخاص الذين لا يستطيعون ترويض دوافعهم هم عبيد للعواطف الجسدية والواقع الخارجي. لذلك، يجب على الشخص أن يسعى إلى تقليل الاحتياجات وإشباعها فقط عندما تصبح ملحة حقًا. كل هذا من شأنه أن يجعل الإنسان أقرب إلى حالة تشبه الله، ويمكنه توجيه الجهود الرئيسية لإرادته وعقله نحو البحث عن الحقيقة ومعنى الحياة.

بالنسبة لأفلاطون، تشكل الاحتياجات والدوافع والعواطف الروح "المرغوبة أو الأدنى"، والتي تشبه القطيع وتتطلب التوجيه من "الروح المعقولة والنبيلة".

حقق أرسطو تقدما كبيرا في شرح آليات السلوك البشري. ورأى أن التطلعات ترتبط دائمًا بهدف يتم فيه تقديم الشيء على شكل صورة أو فكرة لها معنى مفيد أو ضار للكائن الحي. من ناحية أخرى، يتم تحديد التطلعات من خلال الاحتياجات وما يرتبط بها من مشاعر المتعة والاستياء، والتي تتمثل وظيفتها في التواصل وتقييم مدى ملاءمة أو عدم ملاءمة شيء معين لحياة الكائن الحي. وبالتالي، فإن أي حركة إرادية وحالة عاطفية تحدد النشاط البشري لها أسس طبيعية.

مناظر لوكريتيوس قريبة أيضًا من هذه المناظر. ومصادر الإرادة في رأيه هي الرغبات الناشئة عن الحاجات.

اعتبر الفيلسوف الهولندي ب. سبينوزا أن القوة الدافعة الرئيسية للسلوك هي العواطف، والتي أرجع إليها في المقام الأول الدوافع المرتبطة بكل من الجسد والروح. إذا تحقق الانجذاب فإنه يتحول إلى رغبة.

أولى الماديون الفرنسيون في أواخر القرن العاشر أهمية خاصة للاحتياجات باعتبارها المصادر الرئيسية للنشاط البشري. لقد فهم إي. كونديلاك الاحتياجات على أنها قلق ناتج عن عدم وجود شيء يؤدي إلى المتعة. ويعتقد أنه بفضل الاحتياجات تنشأ كل العادات العقلية والجسدية.

وشدد P. Holbach أيضا على دور معين للاحتياجات في حياة الإنسان، لكنه فعل ذلك بشكل أعمق وأكثر اتساقا. وكتب أن الاحتياجات هي العامل الدافع لعواطفنا وإرادتنا ونشاطنا العقلي. من خلال الدوافع، وهي أشياء حقيقية أو خيالية ترتبط بها سلامة الكائن الحي، تعمل الاحتياجات على تنشيط أذهاننا ومشاعرنا وإرادتنا وتوجيهها لاتخاذ إجراءات معينة للحفاظ على وجود الكائن الحي. احتياجات الإنسان مستمرة، وهذا الظرف هو مصدر نشاطه المستمر. جادل ب. هولباخ في عقيدة الاحتياجات بأن الأسباب الخارجية وحدها كافية لتفسير النشاط البشري، ورفض تمامًا الفكرة التقليدية للمثالية. عن النشاط العفوي للوعي والمعرفي والعاطفي والنشاط.

اعتبر K. Helvetius أن العواطف هي مصدر النشاط البشري. تنشأ المشاعر الجسدية أو الطبيعية من إشباع أو عدم إشباع الاحتياجات. لقد حدد الأخير بالأحاسيس.

كلف ن.ج. دورًا رئيسيًا بالاحتياجات في فهم السلوك البشري. تشيرنيشيفسكي. ويعتقد أنه من خلالهم فقط يمكن فهم العلاقة بين الموضوع والموضوع، وتحديد دور الظروف المادية والاقتصادية في التطور العقلي والأخلاقي للفرد. لقد ربط تطوير القدرات المعرفية بتطور الاحتياجات. الاحتياجات الأساسية هي الاحتياجات العضوية، والتي يؤدي إشباعها أيضًا إلى ظهور احتياجات أخلاقية وجمالية. تتمتع الحيوانات بالاحتياجات الجسدية فقط التي تحدد سلوكها وحياتها العقلية.

قام R. Woodworth أيضًا بتعيين دور مهم في النشاط العقلي البشري للاحتياجات. بفضلهم، تبين أن الجسم حساس لبعض المحفزات وغير مبال للآخرين، وبالتالي، لا يحدد طبيعة ردود الفعل الحركية فحسب، بل يؤثر أيضا على تصور العالم المحيط (هنا وجهات نظر R. Woodworth و A. A. Ukhtomsky على أن الحاجة المهيمنة ووفقًا للأساس تعتبر مصدرًا مهيمنًا للإثارة).

في العشرينات والسنوات اللاحقة من قرننا، ظهرت نظريات التحفيز التي تتعلق فقط بالإنسان في علم النفس الغربي (K. Levin، G. Allport). هنا، إلى جانب العضوية، يتم تسليط الضوء على الاحتياجات الثانوية (نفسية المنشأ) التي تنشأ نتيجة للتدريب والتربية (موراي). وتشمل هذه الحاجة إلى تحقيق النجاح والانتماء والعدوان، والحاجة إلى الاستقلال والمعارضة، والاحترام والحماية، والهيمنة وجذب الانتباه، والحاجة إلى تجنب الفشل والتأثيرات الضارة، وما إلى ذلك. كما قدم أ. ماسلو تصنيفه للاحتياجات ( أ. ماسلو، 1954).

وكما نرى في القرن العشرين، يظل مفهوم "الدافع" وثيق الصلة بمفهوم "الاحتياجات". في الوقت نفسه، تناقضت نظريات الحاجة للتحفيز مع آراء علماء السلوك حول التحفيز، والتي بموجبها يتكشف السلوك وفقًا لمخطط "الاستجابة للتحفيز".

لاحظ علماء السلوك أن مصطلح “الدافع” عام للغاية وغير علمي بدرجة كافية، وأن علم النفس التجريبي تحت هذا الاسم يدرس في الواقع الاحتياجات والميول (الدوافع) ذات الطبيعة الفسيولوجية البحتة. يشرح علماء السلوك السلوك من خلال مخطط "الاستجابة للتحفيز"، معتبرين أن التحفيز مصدر نشط لرد فعل الجسم. بالنسبة لهم، فإن مشكلة الدافع ليست مشكلة، لأنه من وجهة نظرهم، فإن الحالة الديناميكية للسلوك هي تفاعل الجسم، أي قدرته على الاستجابة بطريقة محددة للمحفزات. صحيح أنه لوحظ أن الجسم لا يتفاعل دائمًا مع التحفيز الخارجي، وبالتالي تم إدخال عامل (يسمى الدافع) في المخطط لشرح الاختلافات في التفاعل. ولكن مرة أخرى، تم اختزال هذا العامل إلى آليات فسيولوجية بحتة: الاختلافات في حساسية الجسم لمحفز معين، أي لعتبات الإحساس. وبناءً على ذلك، بدأ فهم الدافع على أنه حالة تتمثل وظيفتها في خفض عتبة تفاعل الجسم مع محفزات معينة. في هذه الحالة، يعتبر الدافع بمثابة منشط أو محسس.

أبرز ممثل لعلم النفس الديناميكي، الأمريكي ر. وودوورث (1918)، الذي ينتقد علماء السلوك، فسر الاستجابة للتأثير الخارجي على أنها فعل معقد ومتغير يتم فيه دمج الخبرة السابقة وتفرد الظروف الخارجية والداخلية الحالية. يتم تحقيق هذا التوليف من خلال النشاط العقلي الذي أساسه الرغبة في تحقيق الهدف (الحاجة).

من المقبول عمومًا في الحياة اليومية أن السلوك البشري يتحدد بالخطة والرغبة في تنفيذ هذه الخطة وتحقيق الهدف. وهذا المخطط، كما لاحظ ج. نوتن (1984)، يتوافق مع الواقع ويأخذ في الاعتبار السلوك البشري المعقد، في حين يتخذ علماء السلوك نموذجًا لرد الفعل العقلي الأولي فقط. من الضروري أن نتذكر، كما يكتب J. Nuytten، أن السلوك هو أيضًا بحث عن المواقف والأشياء الغائبة أو غير الموجودة بعد، وليس مجرد رد فعل عليها. وهذا هو الأساس لآراء علماء النفس الذين يعتبرون الدافع آلية مستقلة ومحددة لتنظيم السلوك البشري والحيواني.

حتى دبليو جيمس في نهاية القرن الماضي حدد عدة أنواع من اتخاذ القرار (تشكيل النية، والرغبة في العمل) كعمل تحفيزي واعي ومتعمد. الأشياء الفكرية التي تؤخر الإجراء النهائي أو تفضله، يسمي الأسباب أو الدوافع لقرار معين.

في النصف الثاني من القرن العشرين، ظهرت المفاهيم التحفيزية ل J. Rotter (1954)، G. Kelly (1955)، H. Heckhausen (1955)، J. Atkinson (1964)، D. McClelland (1971). والتي تتميز بالاعتراف بالدور الرائد للوعي في تحديد السلوك البشري. أدت النظريات المعرفية للتحفيز إلى إدخال مفاهيم تحفيزية جديدة في الاستخدام العلمي: الاحتياجات الاجتماعية، أهداف الحياة، العوامل المعرفية، التنافر المعرفي، القيم، توقع النجاح، الخوف من الفشل، مستوى الطموح.

قام ر. كاتيل (1957) ببناء "شبكة ديناميكية من التطلعات". لقد حدد التصرفات التحفيزية مثل "ergs" (من الكلمة اليونانية eggon - الطاقة، العمل)، والتي رأى فيها نوعًا من الدوافع المحددة بيولوجيًا، و"engrams"، التي لا توجد طبيعتها في البنية البيولوجية، ولكن في تاريخ حياة الموضوع.

في العديد من المفاهيم التحفيزية الأجنبية، يصبح اتخاذ القرار هو العملية العقلية المركزية التي تفسر السلوك.

نظريات التحليل النفسي للتحفيز. بدأت مرحلة جديدة في دراسة تحديد السلوك في نهاية القرن التاسع عشر فيما يتعلق بظهور تعاليم سيغموند ف. (س. فرويد، 1895) حول الدوافع اللاواعية والبشرية. لقد أسند دورًا حاسمًا في تنظيم السلوك إلى الجوهر اللاواعي للحياة العقلية، والذي يتكون من دوافع قوية. بشكل رئيسي جنسي (الرغبة الجنسية) وعدواني، ويتطلب الرضا الفوري ويتم حظره من قبل رقيب الشخصية - "Super-I"، أي يتم استيعابه أثناء التنشئة الاجتماعية للفرد من خلال الأعراف والقيم الاجتماعية. إذا كان الدافع بالنسبة لـ W. James مرتبطًا إلى حد حاسم باتخاذ القرار الواعي (مع الأخذ في الاعتبار العديد من العوامل الخارجية والداخلية)، فبالنسبة لـ S. Freud وأتباعه في تحديد السلوك، تم تعيين الدور الحاسم لللاوعي، يؤدي قمع نبضاته بواسطة "Super-I" إلى العصاب.

كما طور دبليو ماكدوغال (1923)، الذي اعتقد أن الإنسان لديه ثمانية عشر غريزة، نظريته في نفس الاتجاه. لقد طرح مفهوم "الهرموني"، الذي بموجبه القوة الدافعة للسلوك، بما في ذلك السلوك الاجتماعي، هي طاقة فطرية (غريزية) خاصة ("تزوير")، والتي تحدد طبيعة إدراك الأشياء، وتخلق الإثارة العاطفية و يوجه تصرفات الجسم العقلية والجسدية نحو الهدف. كل غريزة لها عاطفتها الخاصة، والتي تتحول من حالة قصيرة المدى إلى شعور كنظام استعدادات مستقر ومنظم - الاستعداد للعمل. وهكذا حاول تفسير سلوك الفرد بالرغبة في تحقيق هدف كان متأصلاً في البداية في أعماق تنظيمه النفسي الفسيولوجي.

يدرس عدد من علماء النفس الأجانب مراحل العملية التحفيزية في إطار نهج الجشطالت. نحن نتحدث عن دورة اتصال جوهرها تحقيق وإشباع الاحتياجات أثناء تفاعل الشخص مع البيئة الخارجية: تظهر الحاجة المهيمنة في مقدمة الوعي كشخصية على خلفية التجربة الشخصية والرضا ، يذوب مرة أخرى في الخلفية. في هذه العملية، يتم تمييز ما يصل إلى ست مراحل: الإحساس بالحافز، وعيه - الإثارة (القرار، ظهور الدافع) - بداية الإجراء - الاتصال بالموضوع - التراجع (العودة إلى الحالة الأصلية). في هذه الحالة، يمكن التمييز بوضوح بين المراحل المحددة أو تداخلها مع بعضها البعض.

من بين علماء النفس المحليين في أوائل القرن العشرين الذين أثاروا أسئلة حول دوافع السلوك البشري، تجدر الإشارة في المقام الأول إلى A. F. Lazursky، الذي نشر كتاب "مقال عن علم الشخصية" في عام 1906. إنه يخصص مساحة كبيرة جدًا لمناقشة شاملة للقضايا المتعلقة بالرغبات والدوافع، وصراع الدوافع واتخاذ القرار، واستقرار القرارات (النوايا) والقدرة على تأخير الدوافع التحفيزية داخليًا؛ الأحكام المذكورة لم تفقد أهميتها اليوم.

ناقش عالم نفس روسي كبير آخر، إن.إن.لانج (1914)، في أعماله أيضًا دوافع ورغبات و"رغبات" الشخص، فيما يتعلق بأسئلة حول الإرادة وأفعال اليسار. وعلى وجه الخصوص، أعطى فهمه للاختلافات بين الدوافع و"الرغبات"، معتقدًا أن الأخيرة هي دوافع تتحول إلى أفعال نشطة. "الرغبة" بالنسبة له هي إرادة فاعلة.

في العشرينات وما بعدها، تم النظر في قضايا الدوافع السلوكية من قبل V.M. فوروفسكي (1927)، ن. فويتونيس (1929، 1935)، الذي شغل مناصب بيولوجية. إل إس. كما لم يتجاهل فيجوتسكي في أعماله مشكلة تحديد وتحفيز السلوك البشري. وهكذا، في الكتاب المدرسي "علم أصول المراهق" (1930)، يخصص فصلا كبيرا لمسألة جوهر الاهتمامات وتغيراتها في مرحلة المراهقة. ورأى أن مشكلة العلاقة بين الدوافع والاهتمامات هي المفتاح لفهم النمو العقلي للمراهق، والذي يتحدد في المقام الأول من خلال تطور اهتمامات الطفل وسلوكه، والتغيرات في بنية اتجاه سلوكه. وعلى الرغم من بعض الانحياز في مسألة الاهتمامات، إلا أن ما كان إيجابيًا بلا شك في آرائه هو الاعتقاد بأن الاهتمامات ليست مهارات، كما كان يعتقد العديد من علماء النفس في ذلك الوقت. في عمل آخر - "تاريخ تطور الوظائف العقلية العليا" - يولي L. S. Vygotsky اهتمامًا كبيرًا لمسألة "صراع الدوافع". وكان من أوائل الذين ميزوا بين الدافع والحافز وتحدث عن الدافع الطوعي. في الأربعينيات، كان الدافع من منظور "نظرية الموقف" يعتبر من قبل د.ن. أوزنادزه (1966)، الذي قال إن مصدر النشاط هو الحاجة، التي فهمها على نطاق واسع جدًا، أي كشيء ضروري للجسم، لكنه لا يمتلكه حاليًا.

كما تم تطوير وتطوير نظرية التحفيز من قبل عالم النفس المحلي الشهير أ.ن. ليونتييف. الفرق بين هذه النظرية هو أنها تقوم على المبادئ الأساسية للمادية الديالكتيكية وتستخدم الأطروحة الرئيسية لهذا الاتجاه الفلسفي: ليس الوعي هو الذي يحدد الوجود، النشاط الإنساني، ولكن على العكس من ذلك، الوجود، النشاط الإنساني يحدد وجوده. الوعي. اقترح ليونتييف مخطط النشاط التالي: النشاط – العمل – التشغيل – الوظائف النفسية الفسيولوجية. يرتبط المخطط بهيكل المجال التحفيزي (الدافع - الهدف - الحالة).

المفاهيم الرئيسية لهذه النظرية هي النشاط والوعي والشخصية. يحتل الفعل المكانة المركزية في هذا الهيكل الهرمي، وهو الوحدة الرئيسية لتحليل النشاط. العمل هو عملية تهدف إلى تحقيق الهدف، والذي بدوره يمكن تعريفه كصورة للنتيجة المرجوة. وبالتالي، فإن العمل هو مظهر واعي للنشاط البشري. الخصائص الرئيسية لمفهوم "العمل" هي أربعة مكونات. أولاً، يشتمل الفعل، كعنصر ضروري، على فعل الوعي في شكل تحديد الهدف والحفاظ عليه. ثانيا، الفعل هو أيضا فعل سلوك. ثالثا، تقدم النظرية النفسية للنشاط مبدأ النشاط من خلال مفهوم الفعل، ومقارنته بمبدأ التفاعل. يتضمن مفهوم "التفاعل" استجابة أو رد فعل لتأثير أي حافز. رابعا، إن مفهوم "الفعل" يدخل النشاط الإنساني إلى العالم الموضوعي والاجتماعي.

بناءً على خصائص مفهوم "الفعل" باعتباره العنصر الأساسي لتحليل النشاط، تتشكل المبادئ الأساسية للنظرية النفسية للنشاط:

1. لا يمكن اعتبار الوعي مغلقًا في حد ذاته: يجب أن يظهر في النشاط (مبدأ "طمس" دائرة الوعي).

2. لا يمكن النظر إلى السلوك بمعزل عن الوعي الإنساني (مبدأ وحدة الوعي والسلوك).

3. النشاط عملية نشطة وهادفة (مبدأ النشاط).

4. أفعال الإنسان موضوعية وأهدافها اجتماعية بطبيعتها (مبدأ النشاط الإنساني الموضوعي ومبدأ مشروطيته الاجتماعية).

ولا يمكن اعتبار الفعل نفسه عنصرا من عناصر المستوى الأولي الذي يتكون منه النشاط. الإجراءات هي عنصر معقد، وغالبًا ما يتكون في حد ذاته من العديد من العناصر الأصغر. يتم تفسير هذا الموقف من خلال حقيقة أن كل عمل يتم تحديده بواسطة هدف. لا تتنوع أهداف الإنسان فحسب، بل تختلف أيضًا في مقاييسها. هناك أهداف كبيرة تنقسم إلى أهداف خاصة أصغر، وهذه بدورها يمكن تقسيمها إلى أهداف خاصة أصغر، الخ.

يمكن تنفيذ كل إجراء بطرق مختلفة، أي. باستخدام أساليب مختلفة. الطريقة التي يتم بها تنفيذ الإجراء تسمى عملية. وفي المقابل، تعتمد طريقة تنفيذ الإجراء على الظروف. في ظل ظروف مختلفة، يمكن استخدام عمليات مختلفة لتحقيق نفس الهدف. الظروف هي الظروف الخارجية وقدرات الشخص الذي يتصرف بنفسه. ولذلك فإن الهدف في هذه النظرية هو المهمة. العمليات هي وحدات نشاط أكبر من الإجراءات. العمليات قليلة أو لم تتحقق. مستوى العمليات هو مستوى الإجراءات والمهارات التلقائية. هناك طريقتان لتشكيل العمليات: 1) من خلال التكيف والتكيف مع الظروف والأنشطة المعيشية؛ 2) الأفعال الواعية التي أصبحت مهارات بفضل الأتمتة. المسار الأول لم يتحقق عمليا، والثاني على وشك الوعي. ومن الصعب التمييز بين خط واضح بين العمليات والإجراءات.

المستوى الثالث من هيكل النشاط هو الوظائف النفسية الفسيولوجية - الآليات الفسيولوجية لضمان العمليات العقلية، وبالتالي فإن الشخص هو كائن بيولوجي اجتماعي. إن مسار العمليات العقلية لا ينفصل عن العمليات التي تتم على المستوى الفسيولوجي، والتي توفر قدرات الجسم، والتي بدونها لا يمكن القيام بمعظم الوظائف العقلية. هذه هي القدرات الحسية والقدرات الحركية والقدرة على تسجيل آثار التأثيرات الماضية وعدد من الآليات الفطرية. تشكل الوظائف النفسية الفسيولوجية الأساس العضوي لعمليات النشاط. بدونها، ليس فقط الإجراءات المحددة مستحيلة، ولكن أيضا تحديد المهام لتنفيذها.

في العديد من المفاهيم التحفيزية الأجنبية والمحلية، فإن العملية العقلية المركزية التي تفسر السلوك هي اتخاذ القرار. عيب نظريات التحفيز هذه هو النظر في الجوانب الفردية فقط للعملية التحفيزية، دون محاولة الجمع بينها. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن مؤلفيهم ينكرون الإمكانية الأساسية لإنشاء نظرية عالمية للتحفيز من شأنها أن تفسر بشكل مرضٍ سلوك الحيوانات والبشر.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

1. علم النفس العام: كتاب مدرسي لطلاب المدارس الثانوية. اه. المنشآت./س.د. ماكسيمينكو، ج.ف. فيشتيجوناس، ف. كليمينكو، ف. سولوفيينكو - م: "كتاب Refl"، ك: "فاكلر"، 2000. - 528 ص.

2. ديليجنسكي جي جي. مشاكل نظرية الاحتياجات الإنسانية // أسئلة الفلسفة. – 1984. – العدد 4.- ص19-25.

3. إيلين إي.بي. الدافع والدوافع - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2000. - 512 ص.

4. زانيوك سيرجي. سيكولوجية التحفيز. – ك.: إلجا-ن، مركز نيكا – 2001. – 352 ص.

5. هيكهاوزن H. الدافع والنشاط: T.1؛ لكل. من الألمانية / إد. بي ام. فيليشكوفسكي. – م.: التربية، 1986.-408 ص.

يتم النظر في المفاهيم الأساسية والجوانب النفسية لتحفيز العمل وطرق تحفيز الموظفين والموارد التحفيزية لإدارة المنظمة. * تم تحديد نظام لتشخيص دوافع عمل الموظفين، اقترحه المؤلف نتيجة لبحثه حول دراسة هذه المشكلة في الشركات بمختلف أشكال الملكية ومجالات النشاط. ستسمح هذه المعلومات لمديري المستقبل بالاختيار من بين مجموعة متنوعة من الموارد والأساليب وخطط الإدارة النظام الأنسب لتشكيل آلية تحفيزية، مع مراعاة تفاصيل مجال نشاطهم، وتطبيقه لزيادة إنتاجية الموظفين.
بالنسبة لبكالوريوس الاقتصاد والإدارة وعلم الاجتماع، منها 080400 "إدارة شؤون الموظفين"، 080200 "الإدارة"، الماجستير، طلاب الدراسات العليا، المعلمين. سيكون مفيدًا أيضًا لأي شخص مهتم بالجوانب الاجتماعية والاقتصادية لكفاءة العمل.

جوهر ووظائف تحفيز العمل.

أظهرت الدراسات التي أجريت حول تطور الأفكار النظرية حول محتوى وتنظيم العمليات التحفيزية في عالم العمل أنه مع التطور الاجتماعي والاقتصادي للمجتمع، تغير اتجاه ناقل التأثيرات التحفيزية أيضًا. من التركيز الأولي بشكل صارم على زيادة إنتاجية العمل، أي. من خلال تحفيز النشاط البدني، بدأ الدافع يتم توجيهه تدريجيًا نحو زيادة جودة العمل وتحفيز الإمكانات الإبداعية والمبادرة وتعزيز ذروة العمل في المؤسسة.
الإدارة أو إدارة الأعمال هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لصياغة وتحقيق أهداف الشركة من خلال التأثير على الأشخاص الآخرين.
يعد التحفيز إحدى الوظائف الرئيسية لأي مدير، وبمساعدته يتأثر موظفو الشركة.
تتمثل وظيفة التحفيز في التأثير على القوى العاملة في الشركة في شكل حوافز للعمل الفعال والتأثير الاجتماعي وإجراءات الحوافز الجماعية والفردية. تعمل هذه النماذج على تنشيط عمل الموضوعات الإدارية وزيادة كفاءة نظام إدارة المؤسسة والمؤسسة بالكامل.

من المؤلف.
مقدمة.
الفصل 1. تحفيز العمل كأساسي. مكون إدارة شؤون الموظفين.
الفصل 2. الجوانب النظرية لتحفيز العمل.
الفصل 3. الجوانب النفسية لتحفيز العمل.
الفصل 4. جوانب السلوك التنظيمي في تحفيز العمل.
الفصل 5. الجوانب الاقتصادية لتحفيز العمل.
الفصل 6. تشكيل فعال.
الآلية التحفيزية في المنظمة.
خاتمة.

قم بتنزيل الكتاب الإلكتروني مجانًا بتنسيق مناسب وشاهده واقرأه:
قم بتنزيل كتاب أساسيات تحفيز العمل، دليل الدراسة، Shapiro S.A.، 2012 - fileskachat.com، تنزيل سريع ومجاني.

تحميل PDF
يمكنك أدناه شراء هذا الكتاب بأفضل الأسعار مع خصم على التوصيل في جميع أنحاء روسيا.

اليوم، يحتل تحفيز الموظفين مكانة مركزية في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة، لأنه في الأساس السبب وراء سلوك الموظف. ويعتمد مدى تحفيز الموظفين على توجههم نحو أهداف المنظمة، والرغبة في تحقيقها، والتأكد من النتائج اللازمة. وهذا بدوره هو الأساس للتشغيل الفعال للمنظمة ككل.

النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. من أجل تحقيق جميع المهام المحددة للمنظمة، لا يكفي مجرد تعيين موظفين مؤهلين وتطوير هيكل فعال لتفاعلهم. النشاط الإنتاجي ممكن فقط إذا كان لدى العمال الدافع المناسب، أي الرغبة في العمل.

فيما يتعلق بالفهم المتزايد للحاجة إلى مراعاة الخصائص النفسية للشخص من أجل التشغيل الفعال للمنظمات، فإن أساس الإدارة الحديثة هو دراسة ليس فقط الجوانب الإدارية، ولكن أيضًا الجوانب النفسية لدوافع عمل الموظفين. في إطار علم النفس، يعد دافع العمل مجموعة من القوى المحفزة المتأصلة في الشخص (الاحتياجات والاهتمامات والنوايا والدوافع وما إلى ذلك) المرتبطة بنشاط عمله.

يعكس الكتاب المدرسي محتوى العديد من المحاضرات، لكنه لا يتظاهر بأنه عرض تقديمي كامل للدورة، ولكنه يهدف إلى مساعدة الطلاب بدوام كامل في التحضير المستقل لفصول الندوات والاختبارات.

مفاهيم أساسية في هيكل التحفيز

اليوم، هناك عدة طرق لتحديد مفهوم الدافع ومكوناته. لذا، هـ. هيكهاوزنيعرف الدافع بأنه عملية الاختيار بين مختلف الإجراءات الممكنة، وهي عملية تنظم وتوجه العمل لتحقيق حالات الهدف الخاصة بدافع معين وتدعم هذا الاتجاه. واو لوتنسيقول أن الدافع هو عملية تبدأ بنقص أو حاجة فسيولوجية أو نفسية تنشط السلوك أو تخلق دافعا يهدف إلى تحقيق هدف أو مكافأة محددة.

يشير بعض المؤلفين إلى أنه من الضروري النظر في مفهوم الدافع من وجهتي نظر: 1) الدافع هو نظام من العوامل التي تسبب نشاط الجسم وتحدد اتجاه السلوك البشري. وهذا يشمل كيانات مثل الاحتياجات والدوافع والنوايا والأهداف والاهتمامات والتطلعات؛ 2) الدافع هو خاصية العملية التي تضمن النشاط السلوكي عند مستوى معين.

يتم تمييز مفهوم دافع العمل بشكل منفصل وتعريفه على أنه رغبة الموظف في تلبية احتياجاته (الحصول على فوائد معينة) من خلال العمل. ويقولون إن هيكل دافع العمل يتضمن: الحاجة التي يريد الموظف إشباعها؛ الخير الذي يمكن أن يلبي هذه الحاجة؛ الإجراءات العمالية اللازمة للحصول على منفعة؛ السعر - التكاليف ذات الطبيعة المادية والمعنوية المرتبطة بتنفيذ العمل العمالي.

وبالتالي، إذا قمنا بتحليل تعريفات التحفيز من مؤلفين مختلفين، يمكننا تحديد العديد من المفاهيم التي تعتبر أساسية في عملية التحفيز: الحاجة، الدافع، الحافز.

يحتاجهي حالة الحاجة إلى شيء ما. يقومون بتنشيط الجسم وتوجيهه للبحث عما يحتاجه الجسم حاليًا.

الأشكال الحقيقية لمظاهر الاحتياجات المرتبطة بالبيئة هي المطالبات والتوقعات. تمثل المطالبات المستوى المعتاد من إشباع الاحتياجات التي تحدد السلوك البشري. وبناء على نفس الحاجة، يمكن تشكيل مطالبات وتوقعات مختلفة. لذلك، بالنسبة لشخص ما، يمكن تلبية الحاجة الغذائية الأساسية بمساعدة السندويشات الرخيصة، بينما بالنسبة لشخص آخر، فإن إشباعها الطبيعي يتضمن تناول وجبة غداء شهية في مطعم باهظ الثمن. تحدد التوقعات المطالبات المتعلقة بالوضع الحقيقي وسلوك معين. بناءً على نفس الادعاءات تقريبًا، يمكن أن تختلف التوقعات بشكل كبير

الدافع– وهو ما يسبب بعض التصرفات البشرية.

تسمى عملية تفعيل دوافع الشخص تحفيز.

الدافع لا يحفز الشخص على العمل فحسب، بل يحدد أيضًا ما يجب القيام به وكيف سيتم تنفيذ هذا الإجراء. قد تكون هناك حاجة واحدة، ولكن قد يكون لدى الأشخاص المختلفين إجراءات مختلفة لتلبية هذه الحاجة.

وبالتالي، فإن الرابط الأولي في آلية الدافع هو الحاجة.

حوافزبمثابة أدوات التأثير التي تسبب عمل دوافع معينة. تنشيط - إيقاظ أو تكثيف أو تسريع الأفكار والمشاعر والأفعال.

هناك نقطة مهمة إلى حد ما وهي التمييز بين مفهومي الدافع والحافز. الدافع يميز رغبة الشخص في الحصول على فوائد معينة.

الحافز هو الفوائد نفسها. قد لا يتطور المثير إلى دافع إذا كان يتطلب أفعالاً مستحيلة من الشخص. على سبيل المثال، عرض مبلغ كبير من المال على فريق البناء لبناء جسر معقد فوق نهر لن يحفزهم على العمل إذا لم تكن لديهم المؤهلات اللازمة لذلك وإذا لم يكن لديهم المعدات أو أي شيء آخر مطلوب للبناء. وبالتالي، فإن الحافز يركز بشكل مباشر على الحاجة، وإشباعها، في حين أن الدافع هو الرابط الرئيسي الذي، في ظل ظروف معينة، يربط الحافز والاحتياجات. لكي يحدث هذا الارتباط، من الضروري أن يكون الحافز واعيًا إلى حد ما ومقبولًا من قبل الموظف.

وهكذا، مع كل أهمية الحوافز والتحفيز من الناحية النفسية، فإن الدافع، وليس التحفيز نفسه، هو الذي يحفز ويوجه النشاط البشري. التحفيز والتحفيز والتحفيز هو شيء خارجي بالنسبة للإنسان.

التحفيز يختلف جوهريا عن التحفيز. والفرق هو أن التحفيز يعمل كوسيلة يمكن من خلالها تحقيق الدافع.

الدافع كعملية

يمكن تمثيل الدافع كعملية كسلسلة من المراحل المتعاقبة

المرحلة الأولى– ظهور الاحتياجات . يشعر الإنسان أنه يفتقد شيئاً ما. يقرر اتخاذ بعض الإجراءات.

المرحلة الثانية- البحث عن طرق لتوفير حاجة يمكن إشباعها أو كبتها أو ببساطة عدم ملاحظتها.

المرحلة الثالثة– تحديد أهداف (اتجاهات) العمل. يتم تحديد ما يجب القيام به بالضبط وبأي وسيلة. هنا يتم الكشف عن ما يجب الحصول عليه لتلبية الحاجة.

المرحلة الرابعة- تنفيذ الإجراء. يبذل الإنسان جهدًا في القيام بأعمال تفتح إمكانية الحصول على ما هو ضروري لإشباع حاجة ما.

المرحلة الخامسة –الحصول على مكافأة لتنفيذ الإجراء. يتم الكشف هنا إلى أي مدى أدى تنفيذ الإجراءات إلى تحقيق النتيجة المرجوة. اعتمادا على هذا، يتغير الدافع للعمل.

المرحلة السادسة– إشباع الاحتياجات . إما أن يتوقف الشخص عن النشاط قبل ظهور حاجة جديدة، أو يستمر في البحث عن الفرص واتخاذ الإجراءات اللازمة لتلبية الحاجة.

نظريات التحفيز

لا تسمح لنا الدراسة المنهجية للدوافع من وجهة نظر نفسية بتحديد ما يحفز الشخص على العمل بالضبط. ومع ذلك، فإن البحث في السلوك البشري في العمل يوفر بعض التفسيرات العامة للتحفيز ويسمح بإنشاء نماذج عملية لتحفيز الموظفين في مكان العمل.

وصلت نظرية التحفيز إلى مرحلة النضج النفسي في الأربعينيات. والآن ينقسم فرعهم الغربي إلى مجموعتين: موضوعية وإجرائية. تعتمد نظريات محتوى التحفيز على تحديد الاحتياجات. مهمة النظريات الموضوعية هي تحديد احتياجات الموظفين وتحديد كيفية وبأي نسب يتم تطبيق المكافآت الداخلية والخارجية. تتمثل مهمة نظريات العملية في تحديد احتمالية النتيجة المتوقعة مع الدور المحفز للاحتياجات ودرجات الرضا المختلفة المحتملة؛ وهي تعتمد في المقام الأول على كيفية تصرف الناس، مع مراعاة تصورهم وإدراكهم، وكيفية توزيع الناس الجهود لتحقيقها الأهداف. تحلل نظريات عملية التحفيز كيفية توزيع الشخص للجهد لتحقيق أهداف مختلفة وكيفية اختيار نوع معين من السلوك. تعتقد نظريات العملية أن سلوك الناس لا يتحدد حسب الاحتياجات فقط. هناك ثلاث نظريات إجرائية رئيسية للتحفيز: نظرية التوقعات لـ V. Vroom، ونظرية العدالة لـ S. Adams، ونموذج Porter-Lawler.

ومن المهم أن نفهم أنه على الرغم من اختلاف هذه النظريات في عدد من القضايا، إلا أنها لا تستبعد بعضها البعض.

أ. نظرية ماسلو للاحتياجات

A. ينطلق ماسلو من حقيقة أن جميع الناس يشعرون باستمرار ببعض الاحتياجات التي تدفعهم إلى العمل. لقد صاغ ثلاثة افتراضات أساسية حول الطبيعة البشرية والتي تشكل أساس نظريته.

1. البشر كائنات محتاجة لا يمكن إشباع احتياجاتها أبدًا.
2. إن حالة عدم الرضا الجزئي أو الكامل للاحتياجات تدفع الشخص إلى التصرف (وفقًا لـ A. Maslow، "أفضل طريقة لتشجيع شخص ما على البحث عن الحب هي حرمانه منه").
3. هناك تسلسل هرمي للاحتياجات حيث تكون الاحتياجات الأساسية ذات المستوى الأدنى في الأسفل واحتياجات المستوى الأعلى في الأعلى.

عادة ما يواجه الشخص عدة احتياجات متفاعلة في وقت واحد، وأقوىها يحدد سلوكه.

أ. يحدد ماسلو 5 مجموعات رئيسية من الاحتياجات البشرية.

1. 1. الاحتياجات الفسيولوجية

وتشمل هذه الاحتياجات من الغذاء والنوم والملبس والمأوى والجنس. رضاهم أمر حيوي. وفيما يتعلق بالإنتاج، فإنها تتجلى في احتياجات الأجور والإجازات والمعاشات التقاعدية وظروف العمل المواتية. العمال الذين يتم تحديد سلوكهم من خلال هذه الاحتياجات ليس لديهم اهتمام كبير بمعنى ومحتوى العمل.

1. 2. الاحتياجات الأمنية

ونعني بهذا كلا من الأمن المادي (الحماية الصحية، مكان العمل الآمن) والأمن الاقتصادي (الدخل النقدي، التأمين الاجتماعي). يتم تحقيق هذه الاحتياجات فقط عندما يتم تلبية الاحتياجات الفسيولوجية. إن تلبية الاحتياجات الأمنية توفر الثقة في المستقبل. وهي تعكس الرغبة في الحفاظ على المنصب الذي تم تحقيقه بالفعل، بما في ذلك مستوى الراتب والمزايا المختلفة.

1. 3. الحاجات الاجتماعية

إنهم يركزون على التواصل والعلاقات العاطفية مع الآخرين: الصداقة والحب والقبول والانتماء إلى مجموعة. في المنظمة، يتجلى ذلك في حقيقة أن الأشخاص ينتمون إلى مجموعات رسمية وغير رسمية ويتعاونون بطريقة أو بأخرى مع زملاء العمل. يعتبر الشخص الذي تحفزه الاحتياجات الاجتماعية عمله جزءًا من نشاط الفريق بأكمله.

4. احتياجات التقدير

وتشمل هذه الحاجة إلى احترام الذات واحترام الآخرين، بما في ذلك الحاجة إلى المكانة والسلطة والقوة والمهنة. عادة ما يتشكل احترام الذات عند تحقيق الهدف ويرتبط بوجود الاستقلالية والاستقلالية. إن الحاجة إلى الاحترام من الآخرين توجه الشخص نحو الفوز والحصول على الاعتراف العام والسمعة والمكانة داخل المجموعة، والتي يمكن أن تكون مظاهرها الخارجية تعبيرات عن التقدير والثناء والألقاب الفخرية.

5. احتياجات تحقيق الذات

وهي تشمل الحاجة إلى الإبداع، وتنفيذ الخطط الخاصة، وتحقيق القدرات الفردية. إن احتياجات تحقيق الذات بطبيعتها تكون فردية أكثر من غيرها.

بالإضافة إلى ذلك، قام أ. ماسلو بتقسيم الاحتياجات في تسلسله الهرمي إلى فئتين كبيرتين. احتياجات العجز تغطي الاحتياجات في المستويات الأدنى. احتياجات النمو والتنمية هي احتياجات الاحترام وتحقيق الذات. وتجدر الإشارة إلى أن احتياجات العجز يتم إشباعها بسبب عوامل خارجية إلى حد ما عن الشخصية، وتشمل على سبيل المثال الغذاء والبيئة الصحية والأصدقاء والأحباء، في حين أن احتياجات النمو ملازمة للشخصية وخصائصها الداخلية. .

فيما يلي الطرق الممكنة لتلبية احتياجات النمو والتطوير للمنظمة.

أساليب تلبية احتياجات النمو والتطور.

الحاجة إلى الاحترام:

• الزيادة المستمرة في محتوى عمل الموظفين؛
• ردود الفعل الفعالة على نتائج العمل ورد فعل المدير؛
• التقدير العالي والتشجيع للنتائج المحققة؛
• إشراك المرؤوسين في صياغة الأهداف وتطوير الحلول؛
• تفويض الحقوق والصلاحيات الكافية للمرؤوسين؛
• ترقية المرؤوسين إلى أعلى السلم الوظيفي؛
• توفير أو دعم التدريب وإعادة تدريب المرؤوسين الذي يحسن مستوى كفاءتهم.
• توفير الفرصة لتحقيق الإمكانات الشخصية والمهنية؛
• إسناد المهام المعقدة والمهمة للمرؤوسين التي تتطلب التفاني الكامل؛
• - تشجيع وتنمية القدرات الإبداعية لدى المرؤوسين.

الحاجة إلى التعبير عن الذات:

عند استخدام النموذج، من الضروري مراقبة الموظفين بعناية ومحاولة تحديد احتياجاتهم النشطة؛ تطوير نظام التحفيز وفقا للاحتياجات المتغيرة؛ لخلق مواقف يشبع فيها الموظف احتياجاته لصالح أهداف المنظمة، وتتمثل المهمة الرئيسية في تحديد الصورة النفسية للموظف الذي لديه حاجة واحدة مفعلة ووضعه في موقف حيث سيتم إشباعه لصالح المنظمة.

1. لكي يبدأ المستوى الأعلى من الاحتياجات في التأثير على سلوك الشخص، ليس من الضروري تلبية احتياجات المستوى الأدنى بشكل كامل، لأن يتم تحفيز السلوك البشري من خلال أكثر من حاجة نشطة.
2. لم يتم الكشف عن آلية انتقال الاحتياجات من مستوى إلى آخر (أين حد التشبع؟).
   1. عملية إعادة إنتاج الاحتياجات مع مرور الوقت ليست واضحة.
   2. آلية تحديد الاحتياجات النشطة (الحالية) معقدة.

نظرية K. Alderfer للاحتياجات.

تم تطوير نظرية A. Maslow بشكل أكبر في أعمال K. Alderfer. لقد حاول توضيح نظرية أ. ماسلو وتطويرها بشكل إبداعي. وقد حدد ثلاثة مستويات من الاحتياجات، والتي تتوافق بشكل أساسي مع مستويات الاحتياجات الخمسة وفقًا لـ أ. ماسلو (انظر الجدول 1).

الجدول 1

تصنيفات الاحتياجات

على عكس أ. ماسلو، الذي افترض التأثير المحفز للاحتياجات فقط عند الانتقال من الأسفل إلى الأعلى، أي. عند الانتقال من الأسفل إلى الأعلى، يجادل K. Alderfer بأن هذا التأثير يمكن أن يذهب في كلا الاتجاهين؛ يمكن أن تؤثر احتياجات المستويات المختلفة على السلوك البشري في وقت واحد

حاول K. Alderfer إنشاء علاقة بين إشباع الاحتياجات وتفعيلها، ونتيجة لذلك، تم تحديدها 7 التبعيات.

1. كلما كانت الاحتياجات في الوجود أقل إشباعًا، كلما ظهرت أقوى.
2. وكلما ضعفت إشباع الحاجات الاجتماعية، كان تأثير الحاجات الموجودة أقوى.
3. كلما تم إشباع احتياجات الوجود بشكل كامل، كلما ظهرت الاحتياجات الاجتماعية بشكل أكثر نشاطًا.
4. كلما كانت الاحتياجات الاجتماعية أقل تلبية، كلما زاد تأثيرها.
5. وكلما قلت تلبية احتياجات النمو، أصبحت الاحتياجات الاجتماعية أقوى.
6. كلما تمت تلبية الاحتياجات الاجتماعية بشكل كامل، كلما تم تحقيق احتياجات النمو الشخصي.
7. كلما تم تلبية احتياجات النمو بشكل أو بآخر، كلما ظهرت بشكل أكثر نشاطًا.

د. نظرية ماكليلاند للاحتياجات التحفيزية.

حاول د. ماكليلاند في نظريته تحديد أهم "الاحتياجات الثانوية" التي يتم تحليلها بشرط توفر الأمن المادي الكافي. ويجادل بأن أي منظمة تمنح الموظف الفرصة لتحقيق ثلاثة احتياجات عالية المستوى: في السلطة والنجاح والانتماء.وعلى أساسها تنشأ حاجة رابعة: تجنب المشاكل، أي العوائق التي تحول دون تحقيق الحاجات الثلاثة المذكورة.

جميع الموظفين لديهم احتياجات للقوة والنجاح والانتماء. ومع ذلك، يتم التعبير عن هذه الاحتياجات لدى الأشخاص المختلفين بشكل مختلف أو توجد في مجموعات معينة. وتعتمد كيفية دمجهما على الصفات الطبيعية للشخص، والخبرة الشخصية، والوضع، والثقافة.

لا يتم التعبير عن الحاجة إلى النجاح بالتساوي بين جميع الموظفين. عادةً ما يرغب الشخص الموجه نحو النجاح في الاستقلالية ويكون على استعداد لتحمل المسؤولية عن نتائج عمله. إنه يريد أن يعرف عن النتائج المحددة لعمله، ويسعى جاهداً لوضع أهداف قابلة للتحقيق بشكل واقعي، ويتجنب المخاطر غير المعقولة، ويستمتع بعملية العمل نفسها، وخاصة إكمالها بنجاح.

إن الحاجة إلى النجاح تخضع للتطوير الذي يمكن الاستفادة منه في كفاءة العمل.

يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة في الرغبة في التأثير على الآخرين، والسيطرة على سلوكهم، وكذلك الرغبة في تحمل المسؤولية عن الآخرين. يتم التعبير عن هذه الحاجة في الرغبة في الحصول على منصب قيادي. وله تأثير إيجابي على فعالية القيادة. يتمتع هؤلاء الأشخاص بقدر كبير من ضبط النفس، وهم مخلصون لمنظمتهم ومتحمسون للعمل.

تتجلى الحاجة إلى الانتماء في الرغبة في التواصل وتكوين صداقات. الموظفون الذين لديهم حاجة قوية للانتماء يؤدون أداءً جيدًا في المقام الأول في المهام التي تتطلب مستويات عالية من التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية الجيدة.

بناءً على بحثه، حدد د. ماكليلاند 3 أنواع من المديرين.

1. مدراء مؤسسات يتمتعون بمستوى عالٍ من ضبط النفس. وتتميز بالحاجة إلى السلطة أكبر من الحاجة إلى الانتماء الجماعي.
2. المديرون الذين تتغلب حاجتهم إلى السلطة على الحاجة إلى الانتماء، لكن بشكل عام هؤلاء الأشخاص أكثر انفتاحًا ونشاطًا اجتماعيًا.
3. إن المديرين الذين تتغلب حاجتهم إلى الانتماء على الحاجة إلى السلطة هم أيضًا منفتحون ونشطون اجتماعيًا.

الاستنتاج الرئيسي الذي توصل إليه د. ماكليلاند هو أن الجمع بين الأنواع الثلاثة من المديرين يمكن أن يكون مفيدًا للمؤسسة.

منهجية استخدام النموذج عملياً:يجب تدريب الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة على المناصب القيادية، ولا ينبغي تعيينهم في مناصب أقل من الرتبة المتوسطة؛ تحديد المهام المعقدة وتفويض السلطة الكافية لحلها للأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح، وضمان مكافآت محددة لهم بناءً على نتائج عملهم؛ إنشاء والحفاظ على اتصالات غير رسمية من خلال الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للانتماء، حيث يظهرون أكبر قدر من الولاء للشركة.

1. لا يُظهر النموذج آلية تلبية احتياجات المستوى الأدنى، والتي، كما تظهر الممارسة، ليست أقل نشاطًا من الاحتياجات الأعلى.
2. لا يوجد وضوح فيما يتعلق بطرق تحديد الاحتياجات النشطة. السؤال الذي يطرح نفسه هو مدى كفاية استخدام المنهجية الإسقاطية التي اقترحها ماكليلاند لتحديد خصائص المجال التحفيزي للفرد.
3. تصنيف الاحتياجات الفردية مبسط للغاية.

نظرية العاملين بقلم ف. هيرزبرج.

وقد تم وصف هذه النظرية من قبل العديد من المؤلفين. تم إنشاؤه بواسطة F. Herzberg بناءً على بيانات المقابلات التي تم التقاطها في أماكن عمل مختلفة، وفي مجموعات مهنية مختلفة وفي بلدان مختلفة. طُلب من الأشخاص الذين تمت مقابلتهم وصف المواقف التي شعروا فيها بالرضا التام، أو على العكس من ذلك، بعدم الرضا عن عملهم.

وتم تصنيف الإجابات إلى مجموعات. من خلال دراسة المواد التي تم جمعها، توصل F. Herzberg إلى استنتاج مفاده أن الرضا الوظيفي وعدم الرضا ناتج عن عوامل مختلفة.

يتأثر الرضا الوظيفي بما يلي:

● الإنجازات (المؤهلات) والاعتراف بالنجاح؛

● العمل على هذا النحو (الاهتمام بالعمل والمهمة)؛

● المسؤولية؛

● الترويج.

● فرصة للنمو المهني.

وقد أطلق على هذه العوامل اسم "المحفزات".

يتأثر عدم الرضا الوظيفي بما يلي:

● طريقة التحكم.

● السياسة التنظيمية والإدارة.

● ظروف العمل.

● العلاقات الشخصية في مكان العمل؛

● الأرباح.

● عدم اليقين بشأن الاستقرار الوظيفي.

● تأثير العمل على الحياة الشخصية.

وتسمى هذه العوامل الخارجية "عوامل السياق" أو عوامل "النظافة".

ارتبطت المحفزات التي تسبب الرضا الوظيفي بمحتوى الوظيفة وكانت ناجمة عن احتياجات الفرد الداخلية للتعبير عن الذات. وارتبطت العوامل المسببة لعدم الرضا الوظيفي مع عيوب الوظيفة والظروف الخارجية. يمكن ربط هذه العوامل بسهولة بالأحاسيس غير السارة التي يجب تجنبها.

إذا خلقت عوامل النظافة وضعا سيئا، فسوف يشعر العمال بعدم الرضا، ولكن حتى في أحسن الأحوال، فإن هذه العوامل لا تؤدي إلى رضا وظيفي كبير، بل تؤدي إلى موقف محايد. عوامل النظافة في حد ذاتها لا تسبب الرضا، لكن تدهورها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل.

ينشأ الرضا الوظيفي فقط عن عوامل التحفيز، والتي يمكن أن يؤدي تطورها الإيجابي إلى زيادة الحافز والرضا من حالة محايدة إلى حالة "زائدة".

ومن أجل منع عدم الرضا عن العمل، يكون وجود عوامل النظافة كافيا، في حين يتم تحقيق زيادة إنتاجية العمل بمساعدة المحفزات.

توصل F. Herzberg إلى الاستنتاجات التالية:

1. يؤدي نقص عوامل النظافة إلى عدم الرضا الوظيفي؛
2. فوجود المحفزات لا يمكن أن يعوض إلا جزئيا عن نقص عوامل النظافة؛
3. في ظل الظروف العادية، يعتبر وجود عوامل النظافة أمرا طبيعيا وليس له تأثير تحفيزي؛
4. يتم تحقيق أقصى قدر من التأثير العاطفي الإيجابي بمساعدة المحفزات وبوجود عوامل النظافة.

الاستنتاج العملي الرئيسي هو أنه يجب على المديرين اتباع نهج متمايز ودقيق للغاية لاستخدام الحوافز المختلفة، وعندما يتم تلبية احتياجات المستويات الأدنى، لا يعتمدون على عوامل النظافة باعتبارها العوامل الرئيسية. وعلى العكس من ذلك، لا ينبغي إضاعة الوقت والمال على استخدام المحفزات حتى يتم تلبية احتياجات النظافة للموظفين.

من الضروري التأكد من وجود مجموعتين من العوامل في التنظيم في وقت واحد؛ تجميع قائمة العوامل للموظفين لتحديد التفضيلات بشكل مستقل؛ تحفيز عملهم وفقا للبيانات الواردة.

1. يجب أن يتعرف الموظفون بانتظام على النتائج الإيجابية والسلبية لعملهم؛
2. من الضروري تهيئة الظروف للموظفين لتنمية احترامهم لذاتهم واحترامهم؛
3. ينبغي منح الموظفين الفرصة لتحديد جدول عملهم الخاص؛
4. يجب أن يتحمل الموظفون مسؤولية مالية معينة؛
5. يجب على الموظفين الإبلاغ عن العمل في المنطقة الموكلة إليهم.

عيوب النموذج النظري.

1. إن فرضية "الرضا يؤدي إلى العمل" هي فرضية افتراضية ولم يتم إثباتها تجريبيا. لم يتم إثبات العلاقة بين الرضا وإنتاجية العمل.
2. لم يتم اقتراح طرق موضوعية لتحليل وجود وشدة مجموعتين من العوامل في المنظمة.

نظريات عملية التحفيز.

V. نظرية التوقعات لفروم.

ويقوم على افتراض أن وجود الحاجة النشطة ليس هو الشرط الوحيد والضروري لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. يكون الشخص دائمًا متحمسًا بطريقة أو بأخرى ويختار بين أشكال السلوك البديلة. كما يجب على الإنسان أن يأمل أن يؤدي نوع السلوك الذي يختاره إلى رضاه أو حصوله على ما يريد.

يعتمد اختيار شكل أو آخر من أشكال السلوك على ثلاثة متغيرات: تكافؤ- في، الوسيلة- و و التوقعات- عن.

التكافؤهو مقياس للجاذبية، وقيمة الهدف، والمكافأة، ويتراوح من -1 إلى +1.

الوسيلةهي الاحتمالية المقدرة للموظف لتحقيق الهدف. كما تتراوح من -1، الفعل لا يؤدي إلى تحقيق الهدف، إلى +1، الفعل ينتهي إلى تحقيق الهدف.

التوقع -هذا هو الاحتمال الذاتي أن يؤدي الإجراء (D) ​​إلى تحقيق نتيجة متوسطة (P1). ويقاس من 0 إلى 1.

يمكن تمثيل نموذج V. Vroom للتوقعات في شكل رسم بياني ينعكس في ثلاث صيغ.

1. التكافؤ P1 = الوسيلة (P1 - P2) * التكافؤ P2

تعني هذه الصيغة أن جاذبية النتيجة المتوسطة P1 تساوي احتمال أن تؤدي النتيجة 1 إلى النتيجة 2، مضروبة في جاذبية النتيجة 2 (P2)، أي إلى الهدف النهائي.

1. الجهد (U) = التوقع (D1 - P1) * الوسيلة (P1 - P2) * التكافؤ P2

وفقًا لهذه الصيغة، فإن جهد العمل يساوي حاصل ضرب التوقع بأن الإجراء 1 سيؤدي إلى النتيجة 1 مضروبًا في جاذبية النتيجة 1.

1. الجهد (U) = التوقع (D1 - P1) * الوسيلة (P1 - P2) * التكافؤ P2

يجب قراءة هذه الصيغة بدءًا من النهاية. يتم تحديد جهد العمل والاستعداد لتطبيقه من خلال جاذبية الهدف النهائي وجدواه، أي تقييم شخصي لاحتمال التنفيذ. وبشكل أكثر تحديدًا، يعني هذا: أن الموظف يسعى لتحقيق الهدف النهائي، لذلك يقوم في البداية بتقييم مدى جاذبيته (التكافؤ)، ثم يقيم مدى الوسائل المتاحة له (P1) التي تسمح له بتحقيق الهدف النهائي (أداة P1). ل P2). بعد ذلك، يقوم الموظف أيضًا بتقييم احتمالية أن يحقق عمله النتيجة 1 (توقع أن يؤدي D1 إلى P1)، وأخيرًا، يقدم تقييمًا شاملاً لمدى احتمالية أن يؤدي فعله المحتمل إلى تحقيق الهدف. يحدد هذا التقييم بشكل مباشر قوة دوافعه، أي درجة استعداد الموظف لبذل جهوده في العمل لتحقيق الهدف.

منهجية تطبيق النموذج عملياً:مقارنة المكافآت المقترحة باحتياجات الموظفين ومواءمتها؛ إنشاء علاقة قوية بين نتائج العمل والأجور؛ خلق مستوى عالٍ ولكن واقعي من النتائج المتوقعة من الموظفين.

تعتمد نظرية V. Vroom على التبرير الرياضي والبحث التجريبي. على الرغم من تعقيده الكبير، إلا أنه يتمتع بأهمية نظرية (يوسع فهم آلية التحفيز) وأهمية عملية. ويقدم بشكل خاص عددًا من التوصيات العملية التي يجب مراعاتها عند العمل مع الموظفين:

1. سيكون الموظف أكثر إنتاجية عندما يدرك وجود احتمال كبير بأن تؤدي جهوده الشخصية إلى إنجازات عمل إجمالية عالية. إذا شعر الناس بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهد المبذول والنتائج التي تم الحصول عليها، فوفقًا لنظرية التوقع، سيضعف الدافع (الجهد - النتيجة).

1. إذا كان الشخص واثقا من أن النتائج المحققة ستكافأ، ولكن مع قدر معقول من الجهد لا يستطيع تحقيق هذه النتائج، فإن الدافع في هذه الحالة سيكون ضعيفا.
2. إذا لم يشعر الشخص بوجود صلة واضحة بين النتائج المحققة والتشجيع أو المكافأة المرغوبة، فإن الدافع للعمل سوف يضعف (النتيجة – المكافأة).
3. إذا كانت قيمة المكافأة التي يحصل عليها الشخص ليست كبيرة جدًا، فإن نظرية التوقع تتنبأ بأن الدافع للعمل سوف يضعف في هذه الحالة (التكافؤ).

عيوب النموذج النظري:

1. لا يتم أخذ الخصائص الفردية للأشخاص والمنظمات في الاعتبار بشكل كامل.
2. لم يتم تطوير الأسس المنهجية والمفاهيمية والجانب الفني لتطبيق النموذج في ممارسة الإدارة بشكل كافٍ.
3. صعوبة تنفيذ نهج متمايز تجاه الموظفين بسبب الذاتية العالية للتقييمات والتوقعات.

نظرية س. آدامز للعدالة.

تفترض هذه النظرية أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يربطونها بمكافآت الأشخاص الآخرين الذين يؤدون عملاً مماثلاً. فإذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم، أي أن الشخص يعتقد أن زميله حصل على تعويض أكثر عن نفس العمل، فإنه يتعرض لضغوط نفسية، وإذا اعتقد أنه حصل على أكثر من زميله، ينشأ الشعور بالذنب. ونتيجة لذلك، من الضروري تحفيز الموظف وتخفيف التوتر وعدم التوازن. لا يتم إنشاء علاقات عمل طبيعية بين الموظف وصاحب العمل إلا عندما تكون هناك عدالة توزيعية:

مكافأة = مكافأة

مساهمة الموظف أ مساهمة الموظف ب

في محاولة للتخلص من الحالة النفسية غير السارة، يمكن للموظف التصرف على النحو التالي:

1. تقليل أو زيادة مساهمتك في العمل على أمل تحقيق العدالة، "مقابل مثل هذا الراتب الصغير لا يمكنك فعل أي شيء على الإطلاق"؛
2. تغيير دخلك، على سبيل المثال، زيادته عن طريق كسب أموال إضافية على الجانب أو من خلال التحدث مع رئيسك في العمل؛
3. محاولة إعادة تقييم نسبة التكلفة إلى الدخل؛
4. التأثير على الموظف الذي تم اختياره كمعيار للمقارنة، على سبيل المثال، عرضه على العمل بشكل أفضل أو أسوأ؛
5. اختر شخصًا آخر للمقارنة واهدأ إذا كانت النسبة ليست في صالحه؛
6. الاستقالة من المنظمة.

وبالتالي، فإن هؤلاء الموظفين الذين يشعرون أنهم يتقاضون أجوراً منخفضة مقارنة بالآخرين قد يبدأون في العمل بشكل أقل كثافة أو يسعون للحصول على أجور أعلى. نفس الموظفين الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل عند نفس المستوى أو حتى زيادته.

منهجية استخدام النموذج عملياً:إن الأثر الرئيسي لنظرية العدالة في ممارسة الإدارة هو أنه إلى أن يعتقدوا أنهم يحصلون على تعويض عادل، فإنهم سوف يميلون إلى تقليل كثافة عملهم. ومع ذلك، فإن إدراك العدالة وتقييمها أمر نسبي. يقارن الأشخاص أنفسهم مع موظفين آخرين في نفس المنظمة أو مع موظفين في منظمات أخرى يقومون بعمل مماثل. وبما أن إنتاجية الموظفين الذين يرون أن تعويضاتهم غير عادلة (نظرًا لأن شخصًا آخر يقوم بعمل مماثل يحصل على أجر أعلى) ستنخفض، فيجب إخبارهم وشرح سبب وجود هذا الاختلاف. من الضروري أن نشرح للموظفين مدى اعتماد المكافأة على نتائج العمل (كثافته وكفاءته)، وأن نشرح آفاق النمو من حيث الجهد والمكافأة. يجب أن نوضح، على سبيل المثال، أن زميلًا يتقاضى أجرًا أعلى يحصل على أجر أكبر لأنه يتمتع بخبرة أكبر، مما يسمح له بإنتاج المزيد. إذا كان الفرق في الأجر بسبب الاختلافات في الأداء، فمن الضروري أن نوضح للموظفين الذين يتقاضون رواتب أقل أنه عندما يصل أدائهم إلى مستوى زملائهم، فإنهم سيحصلون على نفس الأجر المتزايد.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ الدفع. ليس من الصعب القيام بذلك من الناحية الفنية فحسب، بل إنه يجعل الناس يشككون في الظلم حيث لا يوجد شيء. بالإضافة إلى ذلك، إذا ظلت أرباح الموظفين سرية، فإن المنظمة تخاطر بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لزيادة الرواتب المرتبطة بالترقية.

إحدى التوصيات العملية للمديرين الناشئة عن هذه النظرية والبحث التجريبي الذي تم إجراؤه على أساسها تتعلق بتأثير الأجور المنخفضة والأجور الزائدة على العمل بالقطعة وأشكال المكافآت المستندة إلى الوقت على التحفيز. ويمكن عرض هذا التأثير في شكل جدول (انظر الجدول 2).

عيوب النموذج النظري.

1. إن تحديد عدالة المكافآت هو عملية ذاتية من جانب الموظف والإدارة.
2. ويعتمد النموذج أكثر على تلبية احتياجات المستويات المختلفة بمساعدة المكافآت المادية.

نموذج بورتر لولر.

طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نظرية عملية معقدة للتحفيز، والتي تجمع بشكل عضوي بين أفكار نظريات أ. ماسلو،

F. Herzberg، D. McClelland، وأفكار نظرية التوقعات لـ V. Vroom ونظرية العدالة لـ S. Adams. يمكن تمثيل نموذج بورتر-لولر بشكل تخطيطي (انظر الرسم البياني 2)

منطق هذا النموذج هو كما يلي:

(1) يحدد الشخص بنفسه جاذبية وقيمة المكافأة المتوقعة لتحقيق هدف العمل، (2) يقيم احتمالية تحقيق الهدف والحصول على المكافأة. (3) وهذا يحدد جهده في العمل، والرغبة في إكمال العمل. (4) يتأثر تحقيق الهدف بالقدرات الفردية للموظف، وكذلك (5) متطلبات الدور، أي. تصورهم لمسؤولياتهم الوظيفية. (6) تحقيق الهدف أي: النتيجة التي تم الحصول عليها تستلزم مكافآت داخلية: الفخر واحترام الذات (7 أ) والمكافآت الخارجية (7 ب). (8) يتم تقييم المكافأة على أنها عادلة أو غير عادلة. (9) المكافآت الداخلية والخارجية، وكذلك تقييم عدالتها، تحدد الرضا الوظيفي، والذي بدوره له تأثير عكسي على تقييم قيمة المكافأة الجديدة (المشار إليها بالخط المنقط). بالإضافة إلى ذلك، فإن النتائج المحققة (6) تؤثر على التقييم اللاحق لاحتمالية المكافآت المستقبلية (2).

عند تحليل هذا النموذج، يمكن صياغة عدة استنتاجات رئيسية.

1. يتم تحديد قيمة المكافأة المتوقعة من خلال المكافآت الداخلية الناشئة عن عملية العمل نفسها والمكافآت الخارجية فيما يتعلق بالمهمة.
2. تعتمد فعالية مهمة ما على تقييم الموظف للإجراءات المطلوبة لإنجاز المهمة وقدرته على تنفيذها، مما يؤكد ضرورة صياغة واضحة للأهداف وتحديد أولي لمدى ملاءمة الموظف للمهمة الموكلة إليه من أجل أداء ذلك على أفضل وجه وتزويد الموظف بالرضا عن عملية الحل.
3. ويؤثر الشعور بعدالة المكافأة على درجة الرضا عنها.

عيوب النموذج النظري:

في الممارسة العملية، تنشأ الصعوبات في فهم الأسس النفسية للتحفيز والاختيار الصحيح للأجور للموظف.

هناك عدد كبير من الأساليب المختلفة إلى حد كبير لتحفيز العمل: بعضها يركز على الاحتياجات الكامنة وراء دوافع العمل، والبعض الآخر على العوامل التي تحدد حاجة معينة، والبعض الآخر يصف ظروف ومراحل ظهور الدافع. ومع ذلك، فإن التشابه بين هذه الأساليب يكمن في الفكرة العامة القائلة بأن سلوك عمل الشخص يتم تحفيزه دائمًا بواسطة قوى داخلية معينة مرتبطة، في المقام الأول، بالوعي وقبول المعنى (ما يتم إنجاز العمل من أجله) والمحتوى (ما هو الهدف من العمل؟) يشعر بها الموظف كشيء مهم وأساسي يتعلق باحتياجاته) العمل. توفر هذه الأساليب معًا فهمًا أكثر اكتمالًا وشمولاً لدوافع العمل كظاهرة نفسية، كما أنها أساس نظري مهم لإنشاء طرق لتشخيص دوافع العمل وللتطوير العملي لبرامج الإدارة وتحفيز فعالية الموظفين والمديرين.

أنواع الدوافع

هناك طرق مختلفة لتصنيف أنواع الدوافع.

. يسلط الضوء خارجي شديد(داخلي، مرتبط بالتصرفات الشخصية: الاحتياجات، والمواقف، والاهتمامات، والدوافع، والرغبات، حيث يتم تنفيذ الأفعال والأفعال "بمحض الإرادة الحرة" للذات).

دودونوف بي. يحدد أنواع الدوافع اعتمادا على توجهات الشخص في العمل(انظر الرسم البياني 3):

طرق التحفيزوتخصيص مباشر غير مباشر

الدافع المعياري

الدافع القسري

العوامل الداعمة:

• مال؛
• شروط؛
• أدوات للعمل
• أمان؛
• مصداقية.

العوامل المحفزة:

• اعتراف؛
• ارتفاع؛
• الإنجازات؛
• المسؤولية والسلطة.

الوضع الخارجي

القدرات الخاصة؛

طريقة التحكم؛

المناخ التنظيمي؛

الثقافة، معايير المجموعة؛

منطق هذا النموذج هو كما يلي:

(1) يحدد الإنسان بنفسه مدى الجاذبية، وقيمة المكافأة المتوقعة لتحقيق هدف العمل،(2) يقيم احتمالية تحقيق الهدف والحصول على المكافأة.(3) وهذا يحدد جهده في العمل، والرغبة في إكمال العمل.(4) يتأثر تحقيق الهدف بالقدرات الفردية للموظف أيضًا(5) متطلبات الدور، أي. تصورهم لمسؤولياتهم الوظيفية.(6) تحقيق الهدف، أي. النتيجة التي تم الحصول عليها تستلزم مكافآت داخلية: الفخر واحترام الذات(7أ) والمكافآت الخارجية(7ب) . (8) يتم تقييم المكافأة على أنها عادلة أو غير عادلة.(9) تحدد المكافآت الداخلية والخارجية، فضلاً عن تقييم عدالتها، الرضا الوظيفي، والذي بدوره له تأثير عكسي على تقييم قيمة المكافأة الجديدة (المشار إليها بالخط المنقط). وبالإضافة إلى ذلك، تم تحقيق النتائج(6) التأثير على التقييمات اللاحقة لاحتمالية المكافآت المستقبلية(2) .

عند تحليل هذا النموذج، يمكن صياغةعدة استنتاجات رئيسية.

1. يتم تحديد قيمة المكافأة المتوقعة من خلال المكافآت الداخلية الناشئة عن عملية العمل نفسها والمكافآت الخارجية فيما يتعلق بالمهمة.

2. تعتمد فعالية مهمة ما على تقييم الموظف للإجراءات المطلوبة لإنجاز المهمة وقدرته على تنفيذها، مما يؤكد ضرورة صياغة واضحة للأهداف وتحديد أولي لمدى ملاءمة الموظف للمهمة الموكلة إليه من أجل أداء ذلك على أفضل وجه وتزويد الموظف بالرضا عن عملية الحل.

3. ويؤثر الشعور بعدالة المكافأة على درجة الرضا عنها.

عيوب النموذج النظري:

في الممارسة العملية، تنشأ الصعوبات في فهم الأسس النفسية للتحفيز والاختيار الصحيح للأجور للموظف.

الاستنتاج العام حول نظريات التحفيز: هناك عدد كبير من الأساليب المختلفة إلى حد كبير لتحفيز العمل: بعضها يركز على الاحتياجات الكامنة وراء دوافع العمل، والبعض الآخر على العوامل التي تحدد حاجة معينة، والبعض الآخر يصف ظروف ومراحل ظهور الدافع. ومع ذلك، فإن التشابه بين هذه الأساليب يكمن في الفكرة العامة القائلة بأن سلوك عمل الشخص يتم تحفيزه دائمًا بواسطة قوى داخلية معينة مرتبطة، في المقام الأول، بالوعي وقبول المعنى (ما يتم إنجاز العمل من أجله) والمحتوى (ما هو الهدف من العمل؟) يشعر بها الموظف كشيء مهم وأساسي يتعلق باحتياجاته) العمل. توفر هذه الأساليب معًا فهمًا أكثر اكتمالًا وشمولاً لدوافع العمل كظاهرة نفسية، كما أنها أساس نظري مهم لإنشاء طرق لتشخيص دوافع العمل وللتطوير العملي لبرامج الإدارة وتحفيز فعالية الموظفين والمديرين.

أنواع الدوافع

هناك طرق مختلفة لتصنيف أنواع الدوافع.

لذلك، إيلين إي.بي. يقدم كمعلمة للتصنيف شرطية عملية التحفيز.ويسلط الضوء خارجي(بسبب الظروف والظروف الخارجية) و شديد(داخلي، مرتبط بالتصرفات الشخصية: الاحتياجات، والمواقف، والاهتمامات، والدوافع، والرغبات، حيث يتم تنفيذ الأفعال والأفعال "بمحض الإرادة الحرة" للذات).

يحدد Dodonov B.I أنواع الدوافع اعتمادًا على توجهات الشخص في العمل(انظر الرسم البياني 3):

روشكا أ.، وساكادا ن.أ. يقترح تصنيف الدافع اعتمادا على طرق التحفيزوتخصيص مباشر(ينطوي على تأثير مباشر على البشر) و غير مباشرالدافع (على أساس تأثير العوامل الخارجية).

الدافع المباشر يشمل: المعياري والإجباري.

الدافع المعيارييمثل تأثيراً مباشراً على شخصية الموظف من أجل تغيير منظومة القيم لديه وبالتالي تكوين منظومة مرغوبة لدوافع العمل. ويتم هذا التأثير باستخدام أساليب ووسائل مثل الإقناع، والإيحاء، والعدوى، والتحريض، وإظهار القدوة، وما شابه ذلك. إذا نجحت طريقة التأثير الإداري هذه، فإن أهداف الإدارة يتم استيعابها من خلال موضوع الإدارة وتصبح أهدافًا خاصة بها. وبالتالي، فإن المصلحة الشخصية للموظفين في النتائج الفعالة لعملهم، في أنشطة الإنتاج الناجحة لفريقهم ومؤسساتهم، ثم تتجلى في الأعمال التجارية.

الدافع القسري- هذا أسلوب يعتمد على التهديد بالتدهور في تلبية احتياجات معينة للموظفين في حالة عدم التزامهم بمتطلبات موضوع الإدارة. ومن الناحية العملية، يتم تنفيذها بمساعدة الأوامر واللوائح والتعليمات والتعليمات والاشتراطات والعقوبات السلبية.

فيما يتعلق بالإدارة التشغيلية، فإن الدافع القسري له عدد من المزايا. أولا، لا يتطلب عمق الاختراق في العالم الذاتي للعمال. ولتحقيق ذلك، يكفي استخدام الاحتياجات الأساسية الأساسية التي لا غنى عنها لجميع الناس. ثانيا، أنها فعالة قدر الإمكان. ثالثا، هذه الطريقة للتأثير على الموظفين لا تتطلب إنفاق أي فوائد حياتية حقيقية.

ومع ذلك، هناك عدد من أوجه القصور ذات الطبيعة النفسية والاجتماعية المتأصلة في هذه الطريقة الإدارية لتشكيل دوافع العمل. يمكن أن يسبب الدافع القوي لدى العمال، بالإضافة إلى الرغبة في القضاء على التهديد من موضوع الإدارة، الخوف التدريجي، والخوف من فقدان الموقف الذي تحقق في العمل. يمكن أن يسبب هذا نشاطًا بناءًا وصراعات وعصابًا وانتهاكات لانضباط العمل ودوران الموظفين.

بشكل عام، تركز طريقة التأثير هذه على التبعية الصارمة للموظفين لموضوع الإدارة وأهدافها ومتطلباتها، وهو أمر محفوف ببعض العواقب السلبية: الدافع القسري يمكن أن يحد من فرص تحقيق الذات للموظفين، وتقييد إبداعهم ولا تساهم في تطوير النشاط الابتكاري للمرؤوسين. يشير كل هذا إلى أن الدافع القسري في حد ذاته ليس الطريقة الإدارية المثلى لخلق دوافع العمل المرغوبة.

التحفيز هو التأثير على الظروف الخارجية بمساعدة الفوائد - الحوافز التي تشجع الشخص على التصرف بطريقة معينة. من السمات المميزة للتحفيز بالمقارنة مع أساليب ووسائل التحفيز المباشر أنه من خلاله يتم تنظيم سلوك الشخص من خلال التأثير ليس على الفرد نفسه، ولكن على ظروف حياته، والظروف الخارجية للفرد التي تؤدي إلى اهتماماته والاحتياجات. وهذا يخلق حالة من الاختيار الشخصي، والتي ينفذها الموظفون وفقًا لتفضيلاتهم الخاصة. من أجل التأثير على نظام التفضيلات هذا في الاتجاه المطلوب لأغراض الإدارة، يسعى موضوع الإدارة إلى تغيير الظروف الخارجية فيما يتعلق بموضوع الإدارة. ولهذا الغرض، يتم استخدام الحوافز مثل الحوافز المادية والنقدية (الرواتب والمكافآت والمدفوعات الإضافية والبدلات)، والحوافز المادية وغير النقدية (الإنتاجية والتقنية والتنظيمية والصحية والصحية والمؤقتة والمنزلية وما إلى ذلك)، وغير المواد (الثناء والألقاب الفخرية والجوائز الحكومية وما إلى ذلك).

أساليب تحفيز الموظفين

حوافز العمل هي إجراء معقد إلى حد ما. هناك متطلبات معينة لتنظيمها: التعقيد والتمايز والمرونة والكفاءة.

يتضمن التعقيد وحدة تطبيق الحوافز غير الملموسة والمادية والجماعية والفردية، والتي يعتمد معناها على نظام مناهج إدارة شؤون الموظفين وتجربة وتقاليد المؤسسة. ويعني التعقيد أيضًا وجود مثبطات.

التمايز يعني اتباع نهج فردي لتحفيز طبقات ومجموعات مختلفة من العمال. يجب أن تختلف الأساليب المتبعة تجاه العمال الأثرياء وذوي الدخل المنخفض بشكل كبير. يجب أن تكون الأساليب المتبعة تجاه العمال العاديين والشباب مختلفة.

وتتجلى المرونة والكفاءة في مراجعة الحوافز اعتمادا على التغيرات التي تحدث في المجتمع وفريق العمل.

وبالتالي، فإن إنشاء آلية تحفيز مناسبة ليس بالأمر السهل. تُظهر ممارسة استخدام أنواع الإدارة المباشرة وغير المباشرة أن تأثيرات الإدارة غير المباشرة تعطي التأثير الأكبر، ومع ذلك، بالنسبة للعمل قصير المدى ومهام إدارة الطوارئ، يكون الدافع الرسمي أكثر فعالية، ويكون الدافع المباشر هو الأمثل على فترات زمنية طويلة. ونتيجة لذلك، فإن استخدام الحوافز ليس أمرًا مستحسنًا فحسب، بل يجب دمجه عمليًا مع استخدام أساليب ووسائل تحفيز العمل الرسمي والمباشر. معًا فقط، تشكل هذه الأساليب للتأثير على سلوك عمل الموظفين نظامًا فعالًا لتحفيز العمل.

التحفيز هو في المقام الأول تغيير في أحد عناصر موقف العمل الذي يؤثر على سلوك الشخص في عالم العمل. في العصر الحديث، في ممارسة ونظرية الإدارة، تعتبر هذه الطريقة للتأثير على دوافع عمل الشخص هي الأكثر قبولًا واعدة، حيث أن ظروف العمل التي تم إنشاؤها تحفز الموظف بشكل غير مباشر على تحقيق عمله وإمكاناته الإبداعية، والتعبير عن نفسه كموظف. فرد وموظف في نفس الوقت.

يمكن أن تكون الحوافز مادية أو غير ملموسة. الخطأ الإداري الأكثر شيوعًا هو إبطال الحوافز والدوافع المادية. على الرغم من أن هذه الحوافز مهمة للغاية، إلا أنها لا تزال لا تلبي احتياجات الموظف بشكل كامل، على سبيل المثال، احتياجات أعلى مستوى من التحفيز (الحاجة إلى الاحترام، وتحقيق الذات).

يوجد حاليًا طريقتان رئيسيتان لتحفيز الموظفين - المنهجية الشاملة والتكيف التنظيمي.

يتضمن الأول منها مجموعة من أربع مجموعات رئيسية من الأساليب التي تهدف إلى تحسين الإمكانات التحفيزية للعمل. وبناء على قوة تأثير الإنتاج الذي تسببه، فهي مرتبة بالتسلسل التالي: الأساليب الاقتصادية، الطريقة المستهدفة، طريقة تصميم وإعادة تصميم العمل ("إثراء العمل")، طريقة المشاركة (إشراك الموظفين - الطريقة التشاركية). .

تعتمد الأساليب الاقتصادية على المكافآت المادية مقابل العمل المنجز، وأهم جزء منها هو الأجور. يتضمن هيكل الرواتب المعدلات الأساسية ومدفوعات المكافآت والبرامج الاجتماعية.

ويجب أن يكون المعدل الأساسي - وهو جزء ثابت من الأرباح - كافياً لجذب العمال ذوي المؤهلات والتدريب اللازمين للشركة. تلعب المزايا والمدفوعات الاجتماعية دورًا كبيرًا في إجمالي دخل الموظفين. حاليًا، نطاق المزايا المقدمة للموظفين واسع جدًا: الإجازات مدفوعة الأجر، والإجازات، وفترات الراحة، والتأمين الطبي في المؤسسة، وتأمين المعاشات التقاعدية الإضافية، والتأمين ضد الحوادث، والمساعدة في التعليم المتقدم، والتدريب المهني وإعادة التدريب، وتوفير الموظفين للاستخدام الترفيهي والمرافق الترفيهية وما إلى ذلك.

يمكن للشركة أيضًا إجراء دفعات إضافية (علاوات، مكافآت، جوائز، إلخ) بناءً على الأهداف المدرجة في برنامج حوافز العمل. فالشركات الموجهة نحو الابتكار، على سبيل المثال، تولي اهتماما كبيرا لتنظيم تحفيز الإبداع. ومن ثم، تشجع شركة IBM مقترحات الابتكار التي تجد التطبيق. وفي حالة قبول الاقتراح يحصل صاحبه على 25% من إجمالي التوفير لمدة سنتين بعد تنفيذه.

لقد تم تطوير نظام حوافز كامل في منظمات في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان وإيطاليا وألمانيا. ويشمل ذلك الطعام المجاني، والدعوات لرحلات خارج المدينة، ووجبات الغداء المجانية في المطاعم باهظة الثمن، وزيادة جاذبية مكان العمل (أكشاك ملونة زاهية، ونوافير، وإضاءة، وزهور، وطيور، وحيوانات صغيرة).

الشكل الأكثر شيوعًا للحوافز المادية هو نظام تقاسم الأرباح، وجوهره هو أن صندوق المكافآت يتكون من حصة محددة مسبقًا من الأرباح، والتي يتلقى الموظفون منها مدفوعات منتظمة.

تشمل أنظمة مشاركة أرباح الموظفين نظام سكانلون، الذي يعتمد على توزيع المدخرات بين الموظفين والشركة في تكاليف الأجور الناتجة عن إنتاجية العمل - الناتج لكل شخص.

ولا يقل شعبية عن نظام روكر، الذي يعتمد على المكافآت المقدمة للعمال مقابل زيادة حجم المنتجات النقية المشروطة لكل دولار من الأجور.

نظام المكافآت المستخدم على نطاق واسع هو نظام Iproshear، والذي يتكون من مدفوعات إضافية للموظفين لتوفير وقت العمل (في ساعات العمل) الذي يتم إنفاقه على إنتاج حجم معين من المنتجات.

وفي إطار النهج المنهجي المتكامل، يتم أيضًا استخدام أسلوب التحفيز المستهدف، والذي يعتمد على مبدأين نفسيين مهمين. أولاً، إن إعطاء الأهداف شكلاً واضحاً ودقيقاً يؤدي في حد ذاته إلى زيادة الحافز. ثانياً، عادة ما تكون الأهداف الأكثر صعوبة قوة تحفيزية أكبر من تلك التي يمكن تحقيقها بسهولة، حيث أن الهدف الصعب يعتبره الإنسان تحدياً لقدراته، والاقتناع بإمكانية تحقيقه يزيد من تقديره لذاته لقدراته و أهميته الخاصة. وعلى هذا الأساس، يجب صياغة الأهداف بشكل واضح، وحشدها، ولكن قابلة للتحقيق بشكل واقعي.

تتمثل طريقة تصميم وإعادة تصميم العمل ("إثراء العمل") في زيادة الحافز من خلال تغيير وتحسين تنظيم العمل.

هناك ثلاثة خيارات محتملة لإعادة هيكلة العمل:

1. التناوب - يتم تبادل عدد من الوظائف على فترات منتظمة بين الموظفين من أجل القضاء على مشاكل التكرار المفرط، والتعب من الدقة العالية والعمل التفصيلي؛
2. التوسع - يتم تكليف الموظف بمهام أكثر تنوعًا ومترابطة من نفس المستوى المهني من أجل تقليل العمل الرتيب؛
3. الإثراء الوظيفي - يوسع نطاقه عموديًا ليشمل المهام التي تتطلب مؤهلات أكبر ومسؤولية أكبر في اتخاذ القرار وحرية أكبر في اتخاذ المبادرات الفردية.

تعتمد طريقة إشراك الموظفين على فكرة إشراك فناني الأداء على أكمل وجه قدر الإمكان في عملية تنظيم عملهم وإدارته. ونتيجة لذلك، يتم تحرير النشاط (بما في ذلك الإبداع) ومبادرة الموظفين، وزيادة الدافع والمسؤولية. من الناحية الإجرائية، تتطلب هذه الطريقة إعطاء الموظف صوتًا في حل المشكلات، والتفويض الفعال للحقوق فيما يتعلق بالقدرة على اتخاذ القرارات، وتحديد الإجراءات المناسبة لحل المشكلة. وكمثال على ذلك، يمكننا الإشارة إلى تجربة الشركة الأمريكية Digital Equipment، حيث تم تشكيل مجموعات الحكم الذاتي في قسم المحاسبة العامة وإعداد التقارير التي تعمل على حل قضايا تخطيط العمل، وتعيين موظفين جدد، وعقد الاجتماعات، والتنسيق مع الآخرين الإدارات. عند استخدام هذه الطريقة يزداد النضج المهني للعمال وقدرتهم واستعدادهم للعمل. وهذا له تأثير مباشر على زيادة دافعية العمل وتحسين أداء المنظمة.

النهج الثاني لتحفيز موظفي المنظمة يسمى التكيف التنظيمي. ومع ذلك، لا يمكن فصله إلا بشكل مشروط عما تمت مناقشته أعلاه، لأنه يستخدم إلى حد كبير نفس الأساليب والمبادئ لخلق الدافع. تكمن خصوصية النهج التنظيمي للتكيف في أن نظام التأثيرات المحفزة يتم توزيعه على المراحل الرئيسية لنشاطه - من التوظيف والتكيف المهني ذي الصلة إلى المراحل النهائية من الحياة المهنية.

من العوامل ذات الأهمية التحفيزية الكبيرة، والتي لها تأثير طويل المدى، هو الانطباع الأول للموظف عن المنظمة وقت التوظيف، لذلك لا بد من تنظيم الأيام الأولى وحتى ساعات بقاء الموظف في المنظمة وفقًا لذلك، لضمان مرحلة التكيف الأولية. ويشمل ذلك توفير نظام عمل لطيف، ومعايير تقييم أكثر ليونة، والوصاية والتوجيه.

يرتبط الجانب التالي من تحسين وظيفة التحفيز بالمراحل الناضجة في الحياة المهنية، مع تحقيق مستوى عالٍ من الكفاءة المهنية. هنا، يجب أن يأتي في المقدمة النظام بأكمله للطرق التشاركية التي تمت مناقشتها بالفعل (طريقة مشاركة الموظف) لضمان التحفيز. هناك وسيلة أخرى للتحفيز يوفرها هذا النهج خلال هذه الفترة وهي ضمان "مرونة وقت العمل" - مما يمنح الموظف الحق الجزئي في تخطيط وقت عمله وإدارته اعتمادًا على خصائصه الفردية ومواقف حياته.

في نهج التكيف التنظيمي، يتم إعطاء دور كبير لطريقة الإبلاغ عن نتائج العمل، أي ردود الفعل. لقد ثبت أن الحاجة إلى معلومات حول جودة العمل هي حافز مستقل لتنفيذه. ترتبط المعلومات بممارسة "المشاورات غير التوجيهية" (يرجى الاستماع إلى المرؤوس الذي يجد نفسه في حالة من الإحباط أو الضغط العاطفي الشديد)، والمقابلات "فوق الرأس" للإدارة (المحادثات الدورية للموظفين مع مدير الشركة). مديرهم)، وبرامج الباب المفتوح (نداء شخصي من الموظف إلى المدير من أي رتبة) وما إلى ذلك.

وبالتالي، فإن تحفيز العمل هو نظام من التدابير التي تؤثر بشكل غير مباشر على شخصية الموظف، وتغيير وتشكيل دوافع عمله، من أجل إثارة رغبته في العمل بضمير حي ومهني وبطريقة منظمة، لتحقيق إمكاناته الشخصية والتجارية بالكامل.

يوجد حاليًا عدد كبير من أساليب وأشكال الحوافز، ولكن يجب أن نتذكر أن تطوير آليات تحفيز الموظفين لا ينبغي أن يتم "وفقًا لقالب". من الضروري دائما أن تأخذ في الاعتبار خصائص المنظمة (تاريخها، تقاليدها، أنشطتها المحددة، وما إلى ذلك)، وكذلك الدوافع الفردية للموظفين العاملين فيها.

وبالتالي، يمكن اعتبار دافع العمل كعملية للتأثير على المؤدي بطرق ووسائل مختلفة تهدف إلى تشجيعه على العمل، ونتيجة لهذا التأثير، مما يعكس مجموعة دوافع العمل الناتجة.

العوامل المؤثرة على تحفيز الموظفين

هناك عدة وجهات نظر بشأن العوامل التي تؤثر على تحفيز الموظفين.

Utkin E.A.، Kochetkova A.I. تحديد العوامل الداعمة والمحفزة.

العوامل الداعمة:

• مال؛
• شروط؛
• أدوات للعمل
• أمان؛
• مصداقية.

العوامل المحفزة:

• اعتراف؛
• ارتفاع؛
• الإنجازات؛
• المسؤولية والسلطة.

فإذا غابت مجموعتا العوامل، أصبح العمل لا يطاق.

إذا كانت العوامل الداعمة فقط موجودة، فإن عدم الرضا الوظيفي يكون في حده الأدنى.

إذا كانت هناك عوامل محفزة فقط، فإن الموظف يحب الوظيفة، لكنه لا يستطيع تحمل تكاليفها.

إذا كانت مجموعتي العوامل موجودة، فإن الوظيفة تجلب أقصى قدر من الرضا.

هذا النهج في تحديد العوامل التي تؤثر على التحفيز قريب جدًا من نظرية F. Herzberg الخاصة بالعاملين.

بالإضافة إلى ذلك، Utkin E.A.، Kochetkova A.I. تسليط الضوء على العوامل المثبطة: الصراخ ووقاحة الإدارة، والفوضى، وعدم فهم المسؤولية والسلطة. لاحظ المؤلفون أن أي إجراء تجاه الموظفين يمكن أن يكون عاملاً محفزًا ومثبطًا. من المهم تقييم هذا الإجراء فيما يتعلق بأشخاص محددين. هناك عدد من العوامل المثبطة هي نتيجة لشخصية القائد أو عدم فهمه لما يحفز المرؤوسين بالفعل.

إيلين إي.بي. يحدد العوامل النفسية (وبعبارة أخرى، التعليم) المشاركة في عملية تحفيزية محددة ويطلق عليها اسم المحفزات (المحددات التحفيزية). ويقول إنها تصبح حججًا لاتخاذ القرار عند شرح أساس الفعل والفعل. المدرجة أدناه هي تلك التي أبرزها إي.بي. مجموعات التحفيز:

السيطرة الأخلاقية (وجود المبادئ الأخلاقية)؛

التفضيلات (الاهتمامات والميول)؛

الوضع الخارجي

القدرات الخاصة؛

الدولة الخاصة في الوقت الراهن؛

شروط تحقيق الهدف (بذل الجهد والوقت)؛

عواقب عملك أو الفعل.

في عملية التحفيز، تظل العديد من المحفزات "معروفة" و"مفهومة" فقط، وتلك التي تكتسب أهمية أكبر للشخص وتؤدي إلى تكوين الحافز تصبح "فعالة حقًا".

يحدد Mackenzie R. A. العوامل التالية:

طريقة التحكم؛

المناخ التنظيمي؛

الثقافة، معايير المجموعة؛

العوامل المتعلقة بالشخص: الصورة الذاتية للموظف، وشخصيته، وقدراته ومهاراته، وقيمه، واحتياجاته، وكذلك التوقعات المتكونة على أساس تجاربه الحياتية السابقة.

يتم إيلاء اهتمام كبير جدًا لمسألة العوامل المؤثرة على تحفيز الموظفين للرضا الوظيفي ويقال إنها تؤثر على الدافع. على الرغم من أن هناك أيضًا رأيًا معاكسًا. لذا تعامل مع أ.أ. وساكادا ن. وصف دراسة V.A. يادوف، الذي ينص على أن "دراسة الرضا الوظيفي (عدم الرضا) هي "الطريقة الأكثر ملاءمة لدراسة دوافع العمل". يقول Lutens F. أيضًا أنه لا توجد علاقة مباشرة واضحة بين الرضا والإنتاجية.

ولذلك فإن مسألة تأثير الرضا الوظيفي على تحفيز الموظفين لا تزال دون حل، ولكن بطريقة أو بأخرى يحدث هذا العامل في مسألة تحفيز الموظفين ويتطلب النظر فيه.

بشكل عام، من بين جميع العوامل المذكورة، يمكن تحديد عاملين يتطلبان دراسة خاصة عند بناء وتعديل نظام التحفيز في منظمة معينة.

العامل الأول هو الثقافة التنظيمية للمؤسسة (نظام القواعد وقواعد السلوك الموجود في المنظمة، فيما يتعلق بالتفاعل بين الإدارة والموظفين، وشبكات الاتصال، وطرق حل النزاعات، وطرق اتخاذ القرار، وما إلى ذلك). ). هناك 4 أنواع من الثقافات التنظيمية.

1. بيروقراطية - يتم توجيه المنظمة من خلال قيادة قوية، والأدوار والمسؤوليات محددة وثابتة، وتحدد القيادة القادة والاتجاهات الممكنة للتطوير، ويتم التحكم في المعلومات والبيانات ويكون الوصول إليها محدودًا.
2. عضوي - تسترشد المنظمة بالاتفاق على فكرة مشتركة، ويتم تنفيذ المهام والمسؤوليات بدقة شبه تلقائية، وتحدد القيادة السياق والغرض، وتقلل من التدخلات الأخرى، وتعتبر المعلومات والبيانات بمثابة معرفة مشتركة لا تحتاج إلى الاستعانة بمصادر خارجية.
3. ريادة الأعمال - يتم توجيه المنظمة من خلال المبادرة الحرة، ويتم الحصول على الوظائف والمسؤوليات عندما يقوم بها الأشخاص، وتمنح الإدارة الأشخاص للقيام بما يرونه مناسبًا، وتستخدم لتحقيق الإنجازات الفردية.
4. تشاركية - تسترشد المنظمة بمناقشات شاملة، ويتم تقاسم الأدوار والمسؤوليات وتناوبها حسب الحاجة، وتعمل القيادة كمحفز للتفاعل الجماعي والتعاون، ويتم تقييم المعلومات والبيانات ومشاركتها بشكل مفتوح

إذا كان نظام التحفيز الذي تم تطويره في المنظمة يتعارض مع الخصائص السلوكية للموظفين الحقيقيين، فيجب تعديل النظام. إن محاولات فرض دوافع من الأعلى دون مراعاة الثقافة التنظيمية القائمة غير فعالة. فيما يلي السمات الأكثر تميزًا للمجال التحفيزي للموظفين لأنواع مختلفة من الثقافات التنظيمية (شريطة أن يقبل الموظفون الثقافة التنظيمية ويشاركونها).

1. ومع هيمنة الثقافة التنظيمية البيروقراطية، فإن حافز الموظفين هو في المقام الأول المصلحة الاقتصادية (الحوافز المادية، والمال، وما إلى ذلك).
2. عندما تهيمن الثقافة التنظيمية العضوية، يهتم الموظفون في المقام الأول بالاحتياجات الاجتماعية ويكتسبون إحساسًا بالهوية الذاتية فقط في العلاقات مع الآخرين. يميل الموظفون إلى الاستجابة بشكل إيجابي لمبادرات رؤسائهم عندما يأخذون في الاعتبار الاحتياجات الاجتماعية لمرؤوسيهم، وقبل كل شيء، الحاجة إلى الاعتراف العام.
3. إذا سادت ثقافة تنظيمية ريادة الأعمال، فإن الطريقة الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هي التحدي الذي يفتح فرصة جيدة لتحقيق أنفسهم. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون التحدي متناسباً مع إمكانات الموظفين، ويجب على المدير تقديم مكافأة لائقة في حالة النجاح.
4. في الثقافة التنظيمية التشاركية، يكون كل فرد فريدًا من نوعه، لذلك لا تعمل أساليب الإدارة القياسية، ولكن يجب صياغتها فيما يتعلق بشخص معين وموقف معين.

العامل الثاني هو أسلوب القيادة ويستحق أكبر قدر من الاهتمام في الأدبيات. وهكذا، يقول V. Tarasov أن "التأثير المباشر على الرضا عن ظروف العمل تمارسه ميزات إدارة الموظفين - أسلوب القيادة ونظام القواعد وقواعد السلوك الموجودة في المنظمة - الثقافة التنظيمية". يشير Korienko V. أيضًا إلى أن أسلوب القيادة يعد عاملاً محفزًا.

وينبغي توضيح مفاهيم أسلوب القيادة والثقافة التنظيمية للمنظمة.

ومن الضروري توضيح مفهومي أسلوب القيادة والثقافة التنظيمية.

أسلوب القيادة هو مجموعة ثابتة من سمات القائد، تتجلى في علاقاته مع مرؤوسيه. هناك ثلاثة أنماط رئيسية للقيادة.

1. استبدادي – اتخاذ القرار منفردًا من قبل المدير، مع القليل من الاهتمام بالموظف كفرد.
2. ديمقراطي - يتميز برغبة المدير في تطوير قرارات جماعية، ويتفق المدير بشكل مشترك مع الموظفين على أهداف المنظمة ويأخذ في الاعتبار رغبات الموظفين.
3. الليبرالي - يتميز برغبة القائد في تجنب اتخاذ القرارات ونقل هذه المهمة إلى الآخرين. يمنح المدير حرية العمل الكاملة لموظفيه.

تتوفر في هذه المرحلة من الدراسة كافة المعلومات اللازمة لبناء نموذج تشخيصي لنظام تحفيز العاملين في المنظمة، وهو ما سيكون موضوع الفصل التالي.

وبالتالي، يمكن عرض العوامل التي تؤثر بطريقة أو بأخرى على تحفيز الموظفين على النحو التالي (انظر الجدول 3).

طرق دراسة دوافع العمل

عند استخدام بعض التأثيرات الإدارية في الممارسة العملية، يحتاج المديرون إلى مراعاة الدوافع الداخلية والخارجية لسلوك العمل للموظفين، أي معرفة ما الذي يحفزهم على وجه التحديد على العمل بضمير استباقي، وما، على العكس من ذلك، يسبب اللامبالاة، أو حتى موقف سلبي تجاه العمل.

إن فهم العالم الداخلي للإنسان، وأساس تصرفاته وأفعاله المتعلقة بالعمل، والقدرة على التنبؤ بسلوك عمله والتأثير عليه، يتطلب دراسة التركيب التحفيزي للفرد، أي معرفة الإجابة على مثل هذه الأسئلة: ما الذي يحتاجه؟ أثناء نشاط العمل هي سمة من سمات الشخص، وما التسلسل الهرمي لهم؟ بأي طرق وبأي وسيلة يفضل إشباع هذه الحاجة أو تلك؟ ما هي المواقف والظروف التي تؤدي عادة إلى سلوك هذا العمل أو ذاك؟ ما هو اتجاه الشخصية؟ لا يمكن الحصول على الإجابة على معظم هذه الأسئلة إلا باستخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لدراسة دوافع العمل.

يحتوي دافع العمل كموضوع للبحث التشخيصي النفسي على بعض الميزات التي يتم تحديدها، أولاً وقبل كل شيء، من خلال خصوصية دوافع نشاط العمل نفسها، ومصادر الحصول على معلومات حول دوافع العمل، وطرق دراستها.

يعتمد الدافع لسلوك العمل على الحاجة المرتبطة بنشاط العمل. ومع ذلك، لا يوجد توافق فردي بين نظام الاحتياجات ونظام الدوافع. كل من الدوافع والاحتياجات لها خصوصيتها النوعية ولا يمكن تحديدها. يمكن تحقيق نفس الحاجة من خلال دوافع مختلفة، ويمكن أن يحقق نفس الدافع احتياجات مختلفة. وبالتالي، فإن فئة كاملة من الدوافع تتوافق مع الحاجة، ويمكن إدراج الدافع في فئات احتياجات مختلفة. ونتيجة لذلك، فإن تشخيص الدوافع والاحتياجات ليس متطابقا، على الرغم من أنه مترابط بشكل وثيق.

كل دافع عمل له وزنه التحفيزي الخاص، والذي يميز درجة المساهمة التي يقدمها هذا الدافع في تحقيق حاجة معينة. ومع ذلك، فإن الدوافع المرتبطة بحاجة معينة ليست مجرد مجموع من الدوافع، بل هي نظام هرمي توجد فيه مستويات معينة من هيمنة الدوافع. إن تحديد الأوزان التحفيزية للدوافع يجعل من الممكن اكتشاف الخصائص العامة لموضوع الحاجة. إن تحديد مستوى هيمنة الدوافع يجعل من الممكن توضيح التفاصيل المحددة للمحتوى الموضوعي للاحتياجات.

في التشخيص النفسي لدوافع العمل، يتم استخدام عدد من المؤشرات - المؤشرات التي تسمح للمرء بالحكم على الخصائص النوعية أو الكمية لدوافع العمل. الأكثر شيوعا تشمل:

• التقييم المباشر لأفكار الشخص حول أسباب أو خصائص سلوك العمل؛
• تحديد نظام القيم الحافزة ذات الصلة بدوافع العمل؛
• وقت اتخاذ القرار في حالة وجود تعارض تحفيزي في اختيار البدائل؛
• تقييم فعالية الأنشطة؛
• ديناميات سلوك العمل البشري على مدى فترة طويلة؛
• منتجات النشاط.

المصدر الأكثر طبيعية للحصول على معلومات حول دوافع عمل الأشخاص هو العمل نفسه - عمليته ونتيجته. من خلال مراقبة وتحليل نشاط عمل الموظف، من الممكن الإجابة على سؤال ما هي جوانب العمل التي يقدرها أكثر، وما هي قيم العمل التي يحاول تحقيقها، وما الذي لا يعجبه في العمل، وما هو عليه بالإختلاف مع.

قد يكون مصدر آخر للمعلومات حول دوافع عمل الموظفين هو نتائج الدراسات النفسية ذات الصلة التي تم إجراؤها باستخدام تقنيات التشخيص النفسي المختلفة. كقاعدة عامة، لدراسة دوافع العمل، يتم استخدام الأساليب المباشرة للتشخيص النفسي - الاستبيانات والدراسات الاستقصائية والمقابلات. تعتمد طرق هذا النوع على المؤشر الأول (التقييم المباشر)، على الرغم من أن الطرق قد تختلف في طرق البناء وغيرها من الميزات. مبدأ هذه الأساليب هو كما يلي: يُعرض على الشخص قائمة معينة من دوافع العمل واحتياجاته واهتماماته وما إلى ذلك للاختيار أو التقييم.

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة دوافع العمل هي دراسة مدى رضا الموظفين عن عملهم. تستخدم طرق دراسة الرضا، كقاعدة عامة، ثلاثة أنواع من الأسئلة: أسئلة لتحديد درجة الرضا عن عمل الفرد؛ أسئلة حول تحديد الآراء المتعلقة بالرضا الوظيفي وعدم الرضا؛ أسئلة حول الإجراءات اللاحقة المحتملة للفرد.

عند صياغة خيارات الإجابة على أسئلة النوع الأول، يتم استخدام مقاييس مختلفة: فترتان (نعم - لا)، ثلاثة فصول (راضي - غير راضٍ تمامًا - غير راضٍ)، خمسة فصول (غير راض تمامًا - غير راضٍ إلى حد ما - كلاهما) راضية وغير راضية - بل راضية - راضية تامة)، سبعة أعضاء وعشرة أعضاء.

بالإضافة إلى استبيانات الرضا، هناك أيضًا طرق مختلفة لحساب مؤشرات الرضا الوظيفي - مؤشر تقييم حالة العمل V.A. يادوف، مؤشر الرضا V.S. ماكسيمنكو وأكثر.

هناك طريقة شائعة أخرى لدراسة دوافع العمل وهي تسجيل الأهمية الذاتية (القيمة) للموظفين في العمل بشكل عام وجوانبه الفردية، حيث أن العناصر الأكثر قيمة في موقف العمل هي عوامل محفزة للعمل الفعال. عادة ما يهتم الباحثون الذين يدعمون هذا الأسلوب في دراسة دوافع العمل بثلاثة أسئلة في هذا المجال:

1. عوامل العمل الأكثر أهمية بالنسبة لمختلف فئات العمال؛
2. طبيعة العلاقات بين العوامل الأكثر قيمة وخصائص مختلف فئات العمال؛
3. طبيعة العلاقات بين تفضيلات القيمة وإنتاجية العمل.

يوجد حاليًا عدد كبير جدًا من تقنيات التشخيص النفسي المباشر التي تدرس جوانب مختلفة من دوافع العمل. وتشمل هذه:

• الأساليب التي تهدف إلى دراسة هيكل دوافع العمل - طريقة ك. زامفير؛ المنهجية ، ف.ك. جرباتشيفسكي.
• أساليب دراسة الرضا الوظيفي بشكل عام ومكوناته الفردية -. استبيان T.L. Badoev، وكذلك طريقة المقارنات المزدوجة وتقنية V. A. روزانوفا.
• تشخيص الاحتياجات المهيمنة - اختبار يعتمد على النظرية التحفيزية لـ F. Herzberg؛ تقنية أساسها المفاهيمي هي نظرية التحفيز لـ D. McClelland ؛
• دراسة التوجه المهني للفرد سواء من حيث الاهتمامات المهنية أو من حيث المواقف المتعلقة بالعمل - استبيان التشخيص التفاضلي (DQ) E.A. كليموفا؛ استبيان تم تطويره بواسطة O.B. جودلينيك. مراجعة لاهتمامات جاكسون المهنية؛ التأمل في ميول هولندا المهنية؛ نظرة عامة على اهتمامات كودر المهنية؛ الاستبيان الإرشادي الذي اقترحه V. Smekail وM.Kucher؛
• دراسة دوافع اختيار المهنة - استبيان E.P. ايلينا. منهجية دراسة دوافع اختيار مهنة الطب أ.ب. فاسيلكوفا.

طرق التشخيص المباشر لدوافع العمل لها عدد من العيوب. لأنها تصف مواقف افتراضية، قد يكون من الصعب على الشخص الإجابة عما سيفعله. بالإضافة إلى ذلك، ليست كل الدوافع واعية، ولا يستطيع الشخص أن يقول أي شيء محدد عنها. ومن العيوب الخطيرة أيضًا أن الردود على الاستبيانات تخضع للتزييف الواعي أو اللاواعي. غالبًا ما يسعى الشخص للحصول على إجابات معتمدة اجتماعيًا، أي أن الإجابات تتأثر بعامل الرغبة الاجتماعية. ومع ذلك، فإن هذه الأساليب سهلة التنفيذ للغاية، ومضغوطة، ولا تتطلب الكثير من الوقت، ولهذا السبب فهي بمثابة الأداة الأكثر ملاءمة لتشخيص دوافع العمل في ظروف الإنتاج.

خاتمة

يحتل تحفيز الموظفين أحد الأماكن المركزية في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. لا يتم تحقيق الموقف الإيجابي للموظفين تجاه العمل وما يرتبط به من كفاءة عالية ومبادرة تجارية وضمير حي إلا إذا كان الموظف مهتمًا شخصيًا بأنشطته. يرجع هذا الاهتمام إلى الدافع المستمر للعمل، مما يعكس هيكلًا معينًا لدوافع عمل الشخص.

دافع العمل في فهمه النفسي هو مجموعة هرمية من دوافع العمل التي تحدد رغبة الموظف في تلبية أي احتياجات (الحصول على فوائد معينة) من خلال العمل. كل شخص لديه هيكل معين من دوافع العمل الخاصة به، اعتمادًا على خصائصه الفردية وخبرته وطبيعة معايير وقيم العمل المكتسبة.

المعرفة بهذا الهيكل قيمة. إنه يسمح، أولاً، بفهم طبيعة توقعات الموظفين المرتبطة بنشاط العمل، وثانيًا، توقع (بدرجة معينة من الاحتمال) ظهور بعض حقائق سلوك العمل، وثالثًا، إدارة أنشطة الفرق بنجاح وبعقلانية استخدام أساليب ووسائل التأثير ليس فقط على سلوك العمل لدى الأشخاص، ولكن أيضًا على وضع العمل ككل، مما يسمح للموظفين بالعمل فيه بشكل مريح ووفقًا لاحتياجاتهم.

يوجد حاليًا في علم النفس العديد من الاتجاهات النظرية في مجال تحفيز الموظفين. ومن بينها يمكن التمييز بين النظريات الموضوعية والإجرائية، والتي تختلف في نهجها في فهم عملية التحفيز والعوامل التي تحددها.

بالنسبة لعلماء النفس العاملين في مجال إدارة شؤون الموظفين، تعد قضايا التحفيز من بين القضايا الأكثر أهمية، لأنه من المهم ليس فقط تعيين موظفين فعالين، ولكن أيضًا تزويدهم بجميع الظروف اللازمة للنشاط المثمر.

فهرس

1. أناستاسي أ. الاختبارات النفسية. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. – 688 ص.

1. براديك يو. الإدارة في المنظمة. – م: إنفرا – م، 1997. – 342 ص.
2. بلينوف أ.و. تحفيز موظفي الهياكل المؤسسية.//التسويق، رقم 1، 2001، الصفحات من 88 إلى 101.
3. Zamfir K. الرضا الوظيفي. - م: بوليتيزدات، 1983. - 142 ص.
4. كاربوف أ.ف. سيكولوجية الإدارة. – م: جارداريكي، 2000. – 582 ص.
5. كوتشيتكوفا أ. الأسس النفسية لإدارة شؤون الموظفين الحديثة. – م: المرآة، 1999. – 384 ص.
6. لوتنسف. السلوك التنظيمي. – م: إنفرا – م، 1999. – 691 ص.
7. ماليشيف ك. سيكولوجية الإدارة. – م: في حد ذاته، 2000. – 140 ص.
8. ماكنزي ر.أ.فخ الوقت. كيفية إنجاز المزيد في وقت أقل. – م. 1993. – 239 ص.
9. ميسكون إم إتش، ألبرت إم، أساسيات الإدارة. – م: ديلو، 1995. – 701 ص.
10. التشخيص النفسي العام / إد. بوداليفا أ.أ.، ستولينا ف.أ. - سان بطرسبرج؛ 2000. – 440 ص.
11. بوجاتشيف ف.ب. إدارة العاملين بالمنظمة. – م: مطبعة آسبكت، 1998. – 279 ص.
12. روتشكا أ.أ.، ساكادا ن.أ. تحفيز وتحفيز العمل في مؤسسة صناعية. - كييف: ناوك. دومكا، 1998. – 221 ص.
13. ستانكين م. الجوانب النفسية للتحفيز // إدارة شؤون الموظفين. العدد 2، 1999، ص 46 – 51
14. Utkin E.A.، Kochetkova A.I. إدارة شؤون الموظفين في الشركات الصغيرة والمتوسطة. – م: أكاليس، 1996. – 206 ص.
15. أوتكين إي. الإدارة التحفيزية. – م: إكموس، 1999. – 256 ص.
16. هيكهاوزن H. الدافع والنشاط: T.1./ إد. بي ام. فيليتشيفسكي. – م: التربية، 1986. – 406 ص.
17. شكاتولا ف. دليل مدير الموارد البشرية. – م.: نورم – إنفرا – م، 1998. – 527 ص.
5. إيلين إي.بي. الدافع والدوافع. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2000. – 512 ص.

13. ورشة عمل حول سيكولوجية الإدارة والنشاط المهني / إد. جي إس. نيكيفوروفا - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. - 448 ص.

14. باتروشيف ف.د.، كالمكان ن.أ. الرضا الوظيفي: الجوانب الاجتماعية والاقتصادية. – م: ناوكا، 1993. – 111 ص.

نص

1 دافع نشاط العمل كتاب موصى به من قبل الجمعية التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في مجال الإدارة للبكالوريوس والماجستير في مجالات "إدارة شؤون الموظفين" و "الإدارة" كنوروس موسكو 2016

2 UDC BBK M85 المراجعون: L.V. سانكوفا، رئيس قسم النظرية الاقتصادية واقتصاديات العمل، جامعة ساراتوف التقنية الحكومية. يو.أ. جاجارين، دكتور في الاقتصاد. العلوم، ر.أ. نابييف، رئيس قسم الاقتصاد وإدارة المشاريع، جامعة أستراخان التقنية الحكومية، دكتوراه في الاقتصاد. العلوم، البروفيسور. فريق المؤلفين: مينيفا أوكسانا كارلوفنا، جوريلوفا أولغا إيغوريفنا، كوتشيتكوفا ناتاليا نيكولاييفنا، مورداسوفا تاتيانا ألكساندروفنا، ميرونوف ستانيسلاف كونستانتينوفيتش M85 الدافع لنشاط العمل: الكتاب المدرسي / فريق المؤلفين. م: نوروس؛ أستراخان: جامعة ولاية أريزونا، دار النشر "جامعة أستراخان"، ص. ISBN DOI / تم الكشف عن مجموعة واسعة من الأحكام الأساسية والمعرفة الحديثة متعددة التخصصات في مجال تحفيز الموظفين من وجهة نظر إدارة الموارد البشرية، ووصفت الآليات المفاهيمية والتطبيقية لتحفيز الموظفين كأساس لزيادة القدرة التنافسية للمنظمات. مصممة للبكالوريوس والماجستير في مجالات "إدارة شؤون الموظفين" و"الإدارة". UDC BBK الدافع للنشاط العمالي شهادة المطابقة ROSS RU. AE51. ح من صيغ النشر ٦٠ ٩٠/١٦. الشرط فرن ل. 10.0. شركة ذات مسؤولية محدودة دار النشر كنوروس، موسكو، ش. كيدروفا، 14، مبنى. 2. الهاتف: دار النشر "جامعة استراخان"، استراخان، ش. Tatishcheva، 20. هاتف/فاكس، هاتف مطبوع في Contact LLC، موسكو، Podbelskogo proezd 4، مبنى 3. جامعة ولاية أستراخان، دار نشر جامعة أستراخان، 2016 فريق المؤلفين، 2016 ISBN Publishing House LLC "KnoRus"، 2016

3 المحتويات مقدمة... 4 الفصل 1. ما تحتاج إلى معرفته حول تحفيز الموظفين وتحفيزهم ما هو الدافع؟ أنواع الشخصية النفسية وأشكالها الدافع للعمل الفردي التحليل المقارن لنماذج التحفيز تطورات علماء النفس المنزليين في مجال التحفيز الإمكانيات العملية لدراسة التحفيز في العمل حكاية إدارية عن الموارد البشرية وتحفيز التجار تحفيز الأنشطة الجماعية سياسة الحوافز ممارسة تشكيل سياسة الحوافز في الإدارة اليابانية ونظيرتها الروسية إمكانية تطبيق التجربة اليابانية في روسيا الفصل 2. الاتصالات الإدارية في المنظمة كهيكل تحفيزي إضافي كيفية تشكيل آلية تحفيزية فعالة في المنظمة. جوهر آلية التحفيز عناصر البيئة الخارجية والداخلية التي تؤثر على دوافع العمل لموظفي المنظمة طرق التحفيز عملية إنشاء واتخاذ القرارات الفردية والجماعية كهيكل تحفيزي إضافي الأنظمة التنظيمية لحل المشكلات طرق حل المشكلات العقلاني نظم المعلومات للإدارة التنظيمية - الأساليب الجماعية لصنع القرار - المهام العملية لإتقان المواد بشكل مستقل - حالات للعمل المستقل - مراجع

4 مقدمة اليوم، تعتبر الإدارة الفعالة للموظفين هي المهمة الرئيسية الأولى لأي شركة. يعد موظفو المنظمات وكفاءاتهم وخبراتهم ومهاراتهم عمليا المصدر الرئيسي لزيادة أداء المؤسسة، وبالتالي تحسين التكاليف. يجب تصميم نظام تحفيز الموظفين بطريقة تحافظ على التوازن بين جميع المبادئ الضرورية للإدارة التنظيمية والتنمية الفردية للموارد البشرية. هناك مفهوم “حوافز العمل المثلى” الذي يجب أن يكون بمثابة الأساس لخلق آلية تحفيزية تتمتع بمبادئ العدالة والشفافية والموضوعية، ويجب تأكيد ذلك من قبل الموظفين أنفسهم، حيث أنها خلقت خصيصا لهم . يحتوي هذا الكتاب المدرسي على كتلة نظرية حديثة حول قضايا تحفيز الموظفين في المنظمات الحديثة ومواد اختبار عملية لدراسة تحفيز الموظفين الفرديين، والتي ستسمح لمتخصصي الموارد البشرية بتطوير آليات الحوافز بشكل أفضل بهدف زيادة كفاءة العمل لكل منهم. الموظف والفريق بأكمله ككل. يكشف الدليل بالتفصيل وبشكل منهجي عن مجموعة واسعة من الأحكام الأساسية والمعرفة الحديثة متعددة التخصصات في مجال تحفيز الموظفين من وجهة نظر إدارة الموارد البشرية، ويصف الآليات المفاهيمية والتطبيقية لتحفيز الموظفين كأساس لزيادة القدرة التنافسية للمنظمات. الغرض من هذا الكتاب المدرسي هو تكوين نظام معرفي حول تحفيز العمل الفردي والجماعي، ومبادئ تطوير سياسات الحوافز، وإمكانية إدخال بعض عناصر الخبرة الأجنبية في القضايا قيد الدراسة، واستخدام تكنولوجيا المعلومات في هذا المجال. إدارة شؤون الموظفين والمراقبة النفسية للموظفين. يتم تقديم ورشة العمل الخاصة بالفصول المقدمة من الدليل مع حالات الحالة، وألعاب الأعمال، والاختبارات النفسية، بما في ذلك اختبار Eysenck، وغيرها من المواد التي تسمح للطلاب بتطوير مهارات الإدارة على النحو الأمثل. 4

5 تم بناء هيكل الدليل التدريبي بشكل منطقي تمامًا ويحدد الانتقال من الكشف عن العديد من جوانب جوهر التحفيز إلى قواعد تطوير آلية الاتصال الإداري في المنظمة. يكشف الفصل الأول عن مواضيع مهمة مثل أنواع الشخصية النفسية، والتحليل المقارن لنماذج التحفيز، وممارسة تشكيل سياسات الحوافز في المنظمات الروسية واليابانية. أما الفصل الثاني فيعرف القارئ بجوهر آلية التحفيز الفعالة، والعوامل المؤثرة في البيئة التحفيزية، وعملية اتخاذ القرارات الفردية والجماعية، وطرق اتخاذ القرارات العقلانية كبنية تحفيزية إضافية، وكذلك استخدام نظم المعلومات في مجال إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. طوال فترة الدراسة، يقترح المؤلفون الاستخدام الفعال للمهام والحالات العملية المقترحة في نهاية الدليل لإتقان المادة. نتيجة لدراسة المواد في الدليل، سيقوم الطلاب بتطوير المهارات التالية: فهم وتطبيق مبادئ وأساسيات تشكيل نظام التحفيز والحوافز المادية وغير المادية للموظفين وتطبيقها عمليًا؛ لديهم القدرة على تنظيم العمل الفردي والجماعي بشكل فعال مع إمكانية الجمع؛ معرفة إجراءات تطبيق العقوبات التأديبية الفعالة؛ تكون قادرة على وصف وظائف الموظفين والإدارات على مختلف المستويات؛ تكون قادرة على النظر بشكل شامل وتقييم مهام زيادة كفاءة استخدام وتطوير الموظفين؛ تكون قادرة على تطوير استراتيجية تطوير الموظفين والأخلاقيات المهنية؛ تكون قادرة على تقييم إمكانات الموظفين في المنظمة، وإجراء التشخيص ومراقبة تطوير الموظفين؛ تكون قادرة على تطوير وتنفيذ سياسة التحفيز مع الأخذ بعين الاعتبار عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، وأهدافها وغاياتها الاستراتيجية. 5

6 الفصل 1. ما تحتاج إلى معرفته حول تحفيز وتحفيز الموظفين 1.1. ما هو الدافع؟ تتيح لنا دراسة تطور الأفكار النظرية حول محتوى وتنظيم العمليات التحفيزية في عالم العمل تحديد أنه مع التطور الاجتماعي والاقتصادي للمجتمع، تغير اتجاه ناقل التأثيرات التحفيزية. من التركيز الأولي بشكل صارم على زيادة إنتاجية العمل، أي تحفيز النشاط البدني، بدأ الدافع تدريجياً في التركيز على تحسين جودة العمل، وتحفيز النشاط الإبداعي، والمبادرة، والاحتفاظ بالموظفين في المؤسسة. الإدارة أو إدارة المؤسسة هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لصياغة وتحقيق أهداف المنظمة من خلال التأثير على الأشخاص الآخرين 1. التحفيز هو أحد الوظائف الرئيسية لأي مدير، وهو وبمساعدتها يتم ممارسة هذا التأثير على موظفي المؤسسة. تتمثل وظيفة التحفيز في أنه يؤثر على القوى العاملة في المؤسسة في شكل حوافز للعمل الفعال والتأثير الاجتماعي والتدابير الحافزة الجماعية والفردية 2. تعمل أشكال التأثير هذه على تنشيط عمل الموضوعات الإدارية وزيادة كفاءة الإدارة بأكملها نظام المؤسسة والتنظيم. جوهر التحفيز هو أن موظفي الشركة يؤدون العمل وفقًا للحقوق والمسؤوليات الموكلة إليهم، وفقًا لقرارات الإدارة المتخذة. عند تخطيط وتنظيم العمل، يحدد المدير ما يجب أن تحققه المنظمة التي يقودها بالضبط، ومن وكيف ومتى، في رأيه، يجب أن يفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال، فإن المدير لديه الفرصة لتنسيق جهود العديد من الأشخاص والتنفيذ المشترك للقدرات المحتملة لمجموعة من العمال. المهمة الرئيسية من وجهة نظر عملية تحفيز الموظفين هي 1 مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. م: ديلو، س. بوريسوف أ.ب. قاموس اقتصادي كبير. م: عالم الكتاب، س.

7 لجعلهم ليسوا أصحاب وسائل الإنتاج بقدر ما هم أصحاب القوى العاملة الخاصة بهم. 3. يترجم المديرون قراراتهم إلى أفعال من خلال تطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز في الممارسة العملية. الأشخاص الذين يعملون في المنظمات الحديثة عادة ما يكونون أكثر تعليما وثراء مما كانوا عليه في الماضي، وبالتالي فإن دوافع عملهم أكثر تعقيدا ويصعب التأثير عليها. ترتبط فعالية التحفيز، مثل المشكلات الأخرى في أنشطة الإدارة، دائمًا بموقف معين. في الأدبيات الأجنبية والمحلية الكلاسيكية حول الإدارة، للدافع تعريفات مختلفة: 1. الدافع هو عملية تحفيز الذات والآخرين للعمل لتحقيق الأهداف الشخصية أو الأهداف التنظيمية. الدافع هو عملية الاختيار الواعي للشخص لنوع أو آخر من الأهداف السلوك الذي يحدده التأثير المعقد للعوامل الخارجية (الحوافز) والداخلية (الدوافع). في عملية نشاط الإنتاج، يتيح الدافع للموظفين تلبية احتياجاتهم الأساسية من خلال أداء واجبات العمل. دافع العمل هو رغبة الموظف في تلبية الاحتياجات (الحصول على فوائد معينة) من خلال نشاط العمل 6. دعونا نفكر في المفاهيم الأساسية التي تشرح الجوهر من التحفيز والتحفيز للعمل. دافع العمل هو دافع واعي لتحقيق هدف محدد، يفهمه الفرد على أنه ضرورة شخصية 7. دافع العمل هو الدافع المباشر للموظف إلى النشاط (العمل)، المرتبط بإرضاء احتياجاته. يتم تشكيل الدافع للعمل فقط في الحالة التي يكون فيها نشاط العمل، إن لم يكن الوحيد، هو الشرط الرئيسي للحصول على الفوائد. إن تقييم احتمالية تحقيق الأهداف له أهمية كبيرة في تكوين دوافع العمل. إذا كان الحصول على المنفعة لا يتطلب الكثير من الجهد، أو كان من الصعب جدًا الحصول عليه، فالدافع 3 إدارة شؤون الموظفين التنظيميين / إد. أ.كيبانوفا. M.: INFRA-M, S Meskon M., Albert M., خضوري F. أساسيات الإدارة. M.: Delo, S. Utkin E. A. أساسيات الإدارة التحفيزية. م: رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM"، S. Travin V.V.، Dyatlov V.A. إدارة شؤون الموظفين. م: ديلو، إس إنيكييف إم. آي. علم النفس العام. م.: بريور، س

8 العمل في أغلب الأحيان لا يتشكل. يحدث تكوين دافع العمل إذا كان موضوع الإدارة تحت تصرفه المجموعة الضرورية من السلع التي تتوافق مع الاحتياجات المحددة اجتماعيًا للشخص. للحصول على الفوائد، هناك حاجة إلى جهود العمل الشخصية للموظف. ويتيح نشاط العمل للموظف الحصول على هذه المزايا بتكاليف مادية ومعنوية أقل من أي نوع آخر من النشاط. تسمى مجموعة الدوافع الرائدة التي تحدد سلوك الموظف بالنواة التحفيزية (المعقدة) والتي لها هيكلها الخاص والذي يختلف باختلاف موقف العمل المحدد 8. يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة ملاءمته لعنصر معين الحاجة للموظف. كلما كانت الحاجة إلى منفعة معينة أكثر إلحاحا، كلما كانت الرغبة في الحصول عليها أقوى، كلما كان العامل أكثر نشاطا. 9. تتنوع دوافع العمل. وهي تختلف في الحاجات التي يسعى الإنسان إلى إشباعها من خلال العمل؛ بحسب الفوائد التي سيحتاجها الإنسان لقضاء حاجاته؛ بالسعر الذي يكون الموظف على استعداد لدفعه للحصول على الفوائد المرجوة. والقاسم المشترك بينهم هو أن إشباع الحاجات يرتبط دائمًا بالعمل. يمكنك التمييز بين عدة مجموعات من دوافع العمل وتشكيل نظام واحد. هذه هي دوافع معنى العمل، وفائدته الاجتماعية، ودوافع المكانة المرتبطة بالاعتراف العام بإثمار العمل، ودوافع الحصول على فوائد مادية، وكذلك الدوافع التي تركز على كثافة معينة من العمل. وتصبح المنفعة حافزا للعمل إذا شكلت دافعا للعمل. إن الجوهر العملي لمفهومي "دافع العمل" و"تحفيز العمل" متطابق. في الحالة الأولى نتحدث عن موظف يسعى للحصول على المزايا من خلال العمل (الدافع)، في الحالة الثانية، عن جهة إدارية لديها مجموعة من المزايا الضرورية للموظف وتوفرها له خاضعة لأنشطة العمل الفعالة ( حافز). أنواع دوافع العمل يمكن تقسيم دوافع العمل إلى بيولوجية واجتماعية. ترتبط الدوافع البيولوجية بالحوافز والاحتياجات الفسيولوجية (الجوع والعطش والنوم وما إلى ذلك). أي، على سبيل المثال، من أجل إشباع الشعور بالجوع، يجب على الشخص أن يفعل شيئًا ما. 8 إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / إد. أ.كيبانوفا. م.: INFRA-M، S Leontiev A.N. نشاط. الوعي. شخصية. [النص] - م: المعرفة، س

9 أعمال بسيطة: قطف الفواكه أو صيد الأسماك أو كسب المال بطريقة أخرى واستخدامه في شراء الطعام. لكن ما يدفعه في المقام الأول إلى العمل هو الدافع البيولوجي. تشمل الدوافع الاجتماعية ما يلي: الجماعية (الحاجة إلى أن تكون في فريق) هي سمة من سمات النمط الياباني لإدارة شؤون الموظفين، ولكنها تتمتع بمكانة قوية في روسيا؛ يعد التأكيد الذاتي الشخصي (التعبير عن الذات) أمرًا نموذجيًا لعدد كبير من العمال، وخاصة الشباب أو الناضجين؛ إن دافع الاستقلال متأصل في العمال المستعدين للتضحية بالاستقرار والأرباح المرتفعة مقابل موقف كونهم سيدًا ولديهم أعمالهم الخاصة؛ دافع الموثوقية (الاستقرار) هو عكس السابق؛ الدافع وراء الحصول على أشياء جديدة (المعرفة، الأشياء) يكمن وراء التسويق ويستخدمه منتجو السلع والخدمات الجديدة؛ إن دافع العدالة يمر عبر تاريخ الحضارة بأكمله. يؤدي الفشل في الحفاظ على العدالة إلى الإحباط؛ الدافع التنافسي متأصل وراثيا في كل شخص. هذا هو الأساس لتنظيم المنافسة في المؤسسة. الاحتياجات أحد العوامل المهمة للإنسان هو نظام احتياجاته ودوافعه واهتماماته، أي ما يحدد أسباب سلوك الشخص ويساعد في تفسير القرارات المتخذة. من وجهة نظر نفسية، فإن حاجة الفرد هي الوعي بغياب شيء ما، مما يجعل الشخص لديه الرغبة في العمل. 10. فيما يتعلق بنشاط العمل، فإن الحاجة هي حالة الشخص، وهي مصدر نشاطه. النشاط ويخلقه الحاجة التي يشعر بها فيما يتعلق بالأشياء الضرورية لوجوده 11. عدد الاحتياجات وتنوعها هائل. ويمكن تصنيف الاحتياجات إلى الابتدائية والثانوية. الاحتياجات الأساسية ناتجة عن فسيولوجيا الإنسان، وعادة ما تكون فطرية. هذه هي الاحتياجات من الغذاء والماء والهواء والنوم، والتي تضمن وجود الإنسان كنوع بيولوجي. الاحتياجات الثانوية هي نفسية في الطبيعة. 10 مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. M.: Delo، S. Uznandze N. D. أبحاث علم النفس. م: ناوكا، س.

10 يتم تطويرهم في سياق التطور والخبرة الحياتية. وهي أكثر تنوعًا بكثير من تلك الأساسية، وتعتمد إلى حد كبير على التطور النفسي للفرد، والظروف المعيشية، والأعراف الاجتماعية المقبولة في المجتمع والمجموعة. على سبيل المثال، احتياجات النجاح أو الاحترام أو المودة أو القوة أو الحاجة إلى الانتماء لشخص ما أو شيء ما. يتم تحديد الاحتياجات الأساسية وراثيا، في حين أن الاحتياجات الثانوية تظهر عادة مع الخبرة. وبما أن الناس لديهم تجارب مكتسبة مختلفة، فإن الاحتياجات الثانوية للناس تختلف إلى حد أكبر عن الاحتياجات الأساسية. لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر. لا يمكن الحكم على وجودهم إلا من خلال سلوك الناس. تم العثور على الاحتياجات في الدوافع التي تحفز الإنسان على النشاط وتصبح شكلاً من أشكال تجليها. تشكل مجموعة احتياجات الفرد بأكملها المصدر والدافع لنشاط الفرد. عندما يشعر الإنسان بالحاجة، فإنه يوقظ فيه حالة من الطموح 12. وبما أن عدد احتياجات الإنسان متنوعة للغاية، فيما يتعلق بنشاط العمل، فقد تم تحديد العوامل الأكثر شيوعًا التي تؤثر على الدافع الفعال. يمكن أن يكون هيكل هذه العوامل هو "التسلسل الهرمي للاحتياجات" الذي وضعه أ. ماسلو ونظرية د. ماكليلاند للاحتياجات المكتسبة، الموصوفة في الفصل التالي. ترتبط طرق تحقيق العمل الفعال في المؤسسات بدوافع الناس. الرغبة هي الشعور بعدم وجود شيء له اتجاه معين. إنه مظهر سلوكي للحاجة ويركز على تحقيق الهدف. والهدف بهذا المعنى هو ما يُنظر إليه على أنه وسيلة لتلبية الحاجة. عندما يحقق الشخص مثل هذا الهدف، تكون حاجته راضية أو راضية جزئيا أو غير راضية. تؤثر درجة الرضا التي يتم الحصول عليها من تحقيق الهدف على سلوك الشخص في ظروف مماثلة في المستقبل. يميل الناس إلى تكرار السلوكيات التي يربطونها بإشباع الحاجة وتجنب السلوكيات المرتبطة بعدم الرضا. هذه الحقيقة تسمى قانون النتيجة. نموذج مبسط للتحفيز من خلال الاحتياجات، وصفه شابيرو 13، موضح في الشكل مارشال أ. مبدأ العلوم الاقتصادية. M.: التقدم، T. 1. S. Shapiro S. A. تحفيز وتحفيز الموظفين. م: إجمالي وسائل الإعلام،

11 الحاجات (عدم وجود شيء) الدوافع أو الدوافع السلوك (الفعل) النتيجة (الهدف) الرضا الكامل الرضا الجزئي عدم الرضا الشكل 11. 1. نموذج مبسط للتحفيز من خلال الاحتياجات في هذا الصدد، تخيل الموقف التالي الذي وصفه الفيلسوف السوفيتي الشهير أ.ف. Losev في كتاب "الفلسفة والأساطير والثقافة". مناقشة طبيعة التجريبية، يروي المؤلف القصة التالية. طبيب من العصور الوسطى في ألمانيا يزور مريضًا يعاني من الحمى. كان المريض خياطًا حسب المهنة. كان يريد لحم الخنزير، فسمح له الطبيب بإعطائه قطعة من لحم الخنزير. وبعد مرور بعض الوقت يتعافى المريض. وكتب الطبيب في مذكراته: "لحم الخنزير يساعد في الحمى". بعد أن وصل إلى مريض آخر مصاب بالحمى، وكان صانع أحذية حسب المهنة، أمر الطبيب، المسلح بخبرة إيجابية، بإعطائه لحم الخنزير. لكن المريض مات. ثم كتب الطبيب في مذكراته: "لحم الخنزير يساعد الخياطين في علاج الحمى، لكنه لا يساعد صانعي الأحذية". ويخلص لوسيف إلى القول: "هل يمكن أن يُطلق على مثل هذا الطبيب اسم تجريبي، لا، لا يستطيع ذلك، لأنه مجرد أحمق!" ولكن في إطار هذا الكتاب، فإن هذا الموقف مفيد على وجه التحديد بمعنى أن قانون النتيجة ليس له ما يبرره دائمًا. نظرًا لأن الاحتياجات تدفع الناس إلى الرغبة في إشباعهم، يجب على المديرين خلق مواقف تسمح للأشخاص بالشعور بقدرتهم على تلبية احتياجاتهم من خلال أنواع معينة من السلوك التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف التنظيمية. وفي جميع الحالات، فإن معرفة الدوافع الحقيقية لسلوك الموظف ستساعد على تجنب فقدان متخصص جيد ومنع الصراع المحتمل في الفريق. أحد عشر

12 المراجع 1. بوريسوف أ. ب. القاموس الاقتصادي الكبير / أ. ب. بوريسوف. م: عالم الكتب، ص. 2. إنيكييف إم آي علم النفس العام / إم آي إنيكييف. م: قبل، ص. 3. تاريخ الإدارة / أد. دي في جروس. م: إنفرا-م، ص. 4. Kochetkova A.I. مقدمة في السلوك التنظيمي والنمذجة التنظيمية: كتاب مدرسي. قرية / أ. كوتشيتكوفا. الطبعة الثالثة. م.: ديلو، ص. 5. كريتشمر إي. بنية الجسم والشخصية / إي. كريتشمر. وضع الوصول: مجاني. العنوان من الشاشة لغة روس. 6. نشاط ليونتييف أ.ن. الوعي. الشخصية / أ.ن.ليونتييف. M.: المعرفة، S. Makarova I. K. إدارة شؤون الموظفين: المخططات والتعليقات / I. K. Makarova. م: الفقه، ص. 8. مارشال أ. مبدأ العلوم الاقتصادية / أ. مارشال. م.: التقدم، تس. 9. Maslov E. V. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة / E. V. Maslov. م.: INFRA-M نوفوسيبيرسك: NGAEiU، ص. 10. ماسلو أ. الدافع والشخصية / أ. ماسلو. سان بطرسبرج : أوراسيا، ص. 11. مسكون م. أساسيات الإدارة / م. مسكون، م. ألبرت، ف. خضوري. خط من الانجليزية م.اختبارات الذكاء الجديدة. هانز إيسنك. م: اكسمو، ص. 13. Pavlov I. P. الأنواع العامة للنشاط العصبي العالي للحيوانات والبشر / I. P. Pavlov. وضع الوصول: مجاني. العنوان من الشاشة لغة روس. 14. Pronnikov V. A. إدارة شؤون الموظفين في اليابان / V. A. Pronnikov، I. D. Ladanov. م.: نوكا، ص. 15. ترافين ف.ف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة / ف.ف. م.: ديلو، ص. 16. Uznandze N. D. علم نفس البحث / N. D. Uznandze. م: ناوكا، ص. 17. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / إد. أ.كيبانوفا. م.: INFRA-M، إدارة شؤون الموظفين التنظيميين / إد. أ.كيبانوفا. م: إنفرا-م، ص. 19. Utkin E. A. أساسيات الإدارة التحفيزية / E. A. Utkin. م: رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. تحفيز وتحفيز الموظفين / S. A. Shapiro. م.: إجمالي وسائل الإعلام، ص. 159

تحفيز وتحفيز الموظفين Mamontseva Elena Sergeevna GBOU SPO SO "كلية الأورال لإدارة الأعمال وتكنولوجيا التجميل" يكاترينبرج، روسيا تحفيز وتحفيز الموظفين Mamonceva

تمت الموافقة عليه من قبل مجلس الرابطة التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في مجال الإدارة ككتاب مدرسي في تخصص "إدارة شؤون الموظفين" الطبعة الثالثة، المنقحة و

التحفيز وتحفيز العمل Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA فورونيج، روسيا الدافع والحوافز Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA فورونيج، روسيا تتناول المقالة السمات التحفيزية

أ. È. كوم متوفا، P. أنا. ما هو التطبيق والتشغيل؟ 2 مبادئ هامة للكتاب المدرسي والتدريب العملي لبرامج البكالوريوس والماجستير، الطبعة السادسة، المنقحة

B A K A L A V R I A T N.I. كابوشكين معتمدة من UMO في التعليم الإداري كمساعد تعليمي لطلاب الجامعة الدارسين في تخصص “إدارة المنظمات” كنوروس موسكو

S. A. سلوك شابيرو التنظيمي معتمد من قبل الرابطة التربوية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في الإدارة كوسيلة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون

BACAL ALAV R I A T FGOBU VO "الجامعة المالية التابعة لحكومة الاتحاد الروسي" طرق اتخاذ القرارات الإدارية (في الرسوم البيانية والجداول) تم تحريره بواسطة I.Yu. بيلييفا ، أو.ف. يوصى بانينا

S. A. شابيرو أساسيات تحفيز العمل معتمدة من قبل UMO للتعليم في الإدارة كمساعدة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون في التخصص 080505.65 “الإدارة”

بكالوريوس إدارة الموارد البشرية تحرير علمي بواسطة الدكتور إكون. العلوم، البروفيسور. يو. أوديجوفا ودكتوراه. اقتصادي. العلوم، البروفيسور. V. V. Lukashevich كتاب مدرسي كنوروس موسكو 2017 UDC 65.0 (075.8)

BAC A LAV R I A T تمت الموافقة عليه من قبل مجلس الرابطة التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في مجال الإدارة ككتاب مدرسي في تخصص "إدارة المنظمة" الطبعة الثانية ،

المحتويات مقدمة..3 1. الأسس النظرية لتحفيز الموظفين...5 1.1. مفهوم وجوهر الدافع.5 1.2. النظريات الكلاسيكية لتحفيز الموظفين. 7 2. تحفيز الموظفين في روسيا.. 12 3. الخارجية

14.1. النظريات الأساسية للتحفيز - الاتجاهات الحديثة في إدارة شؤون الموظفين. درس تعليمي. - الدراسات - الأكاديمية الروسية للعلوم الطبيعية rae.ru /monographs/53-2119 14.1. النظريات الأساسية للتحفيز

إي.في. أساسيات الإدارة Pustynnikova التي وافق عليها مجلس المؤسسات التعليمية في الجامعات الروسية للتعليم في الإدارة ككتاب مدرسي في تخصص "إدارة الموارد البشرية" الطبعة الثانية، النمطية

B A K A L A V R I A T N.V. فيدوروفا، O.Yu. Minchenkova PERSONNEL MANAGEMENT موصى به من قبل مجلس UMO للتعليم في الإدارة ككتاب مدرسي لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون

ANO VO "الجامعة الروسية الجديدة" كلية الاقتصاد والإدارة والمالية قسم "الإدارة" قائمة موضوعات أعمال الخريجين أعمال البكالوريوس في مجال التحضير 38/03/02

التعليم المهني الثانوي إدارة شؤون الموظفين كيبانوف معتمدة من قبل وزارة التعليم والعلوم في روسيا كوسيلة تعليمية لطلاب المؤسسات التعليمية للتعليم المهني الثانوي،

مؤسسة تعليمية غير حكومية للتعليم المهني العالي "معهد الإدارة" كلية الاقتصاد قسم الإدارة الحكومية والبلدية وإدارة التنظيم

جامعة ولاية الإدارة A.Ya. كيبانوف، آي.بي. دوراكوفا موصى بها من قبل المؤسسات التعليمية التعليمية بالجامعات الروسية في مجال الإدارة كوسيلة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون فيها

B A K A L V R I A T S. A. Shapiro معتمدة من قبل UMO في التعليم الإداري كمساعدة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون في تخصص "إدارة الموارد البشرية"

13. محاضرات ميرلين في.س. عن سيكولوجية الدوافع البشرية. - بيرم: بي. 1971. 14. نوموفا إن إف. دوافع العمل واستراتيجياته في السياسة الاجتماعية // المشكلات الاجتماعية والنفسية لتكثيف الحديث

2 المحتويات مقدمة... 3 1. الأسس النظرية والمنهجية لحوافز الموظفين. الوضع الحالي لحوافز الموظفين في روسيا... 5 1.1 مفهوم وجوهر حوافز الموظفين...

B A K A L A V R I A T V.P. منظمة باشوتو، توحيد وأجور العمل في دليل تعليمي وعملي للمؤسسة KnoruS موسكو 2017 UDC 331 (075.8) BBK 65.24ya73 P22 المراجعون: V.I. ديميدوف، رئيس

BACALAVR I T الإدارة الإستراتيجية معتمدة من قبل مجلس UMO للتعليم في الإدارة كمساعدة تعليمية في تخصص "إدارة المنظمات" UDC 65.0(075.8) BBK 65.290.2я73

ت.ن. بارامونوفا، آي.إن. كراسيوك حرره البروفيسور ت.ن. بارامونوفا معتمدة من وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي كوسيلة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم المهني الثانوي

نظرية B A K A L V R I A T S. T. Todosheva للإدارة معتمدة من قبل مجلس UMO للتعليم في الإدارة كمساعدة تعليمية لطلاب الجامعة الذين يدرسون في الاتجاه 080200 "الإدارة"

BAC A L V R I A T FGOBU HPE "الجامعة المالية التابعة لحكومة الاتحاد الروسي" المسؤولية الاجتماعية للشركات حرره الدكتور إكون. العلوم، البروفيسور. I.Yu. بيلييفا، دكتوراه في الاقتصاد. علوم،

ن.ف. فيدوروفا، O.Yu. Minchenkova إدارة شؤون الموظفين للمنظمة موصى به من قبل مجلس المؤسسات التعليمية بالجامعات الروسية حول التعليم في مجال الإدارة ككتاب مدرسي في تخصص "إدارة المنظمة"

B A K A L A V R I A T I.V. أوسيبوفا، إي.بي. مجموعة Gerasimova للمحاسبة والتحليل للمهام موصى بها من قبل UMO للتعليم في مجال المالية والمحاسبة والاقتصاد العالمي كوسيلة تعليمية

المدرسة الثانوية للاقتصاد الجامعة الوطنية للبحوث Î. م. سانيفا، أ. أ. عرض التقييم مع النتائج وتعلم النتائج المسؤولية الثانية

UDC 331.101:658 (575.2) (04) تحفيز وتحفيز نشاط العمل لموظفي المنظمة K.E. إيساكوف، ن.ف. كورنينكو تعتبر مشاكل التحفيز وتحفيز نشاط العمل.

الاقتصاد والاقتصاد دولجوفا ناتاليا جيناديفنا طالبة الماجستير أوغانيان ألكسندر غريغوريفيتش دكتوراه. اقتصادي. العلوم، أستاذ مشارك في المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "جامعة دون الحكومية التقنية"، روستوف أون دون، روستوف

B A K A L A V R I A T S.A. أساسيات شابيرو لتحفيز العمل معتمدة من قبل UMO للتعليم في الإدارة كمساعدة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي الذين يدرسون في مجال

B A K A L A V R I A T N.V. فيدوروفا، O.Yu. Minchenkova إدارة شؤون الموظفين لمنظمة موصى بها من قبل مجلس الرابطة التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في الإدارة كـ

آر جي. موملادز، آي.د. أفونين، أ. أفونين، ف.أ. سميرنوف علم اجتماع الإدارة والنشاط الإداري كتاب مدرسي للبكالوريوس موصى به من قبل الجمعية التربوية والمنهجية للتعليم في هذا المجال

ماجستير أساسيات غونشاروف للتسويق والاستشارات في مجال التعليم موصى بها من قبل المؤسسات التعليمية التعليمية في تخصصات إعداد المعلمين كوسيلة تعليمية لطلاب النظام التربوي الإضافي

التعليم المهني الثانوي Kaznachevskaya Management موصى به من قبل المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "جامعة الولاية للإدارة" ككتاب مدرسي لطلاب الكليات الاقتصادية والتعليم الثانوي الخاص

ح. È. الكتاب المدرسي المتقدم والتدريب العملي للبكالوريوس الأكاديمي، الطبعة الثانية، الجمهورية المنقحة والموسعة في هذه الحالة

UDC 658.012 تطوير آلية للتطبيق العملي لنظريات تحفيز الموظفين Sinichkina E.E. بيزجين ك.س. صياغة المشكلة. تكييف النظريات الكلاسيكية للتحفيز مع ممارسة إدارة شؤون الموظفين

برنامج اختبار القبول في تخصص "أساسيات الإدارة" للأشخاص ذوي التعليم المهني الذين يدخلون مجالات درجة البكالوريوس 43.03.01 الخدمة، 43.03.02 السياحة،

B A K A L A V R I A T الجامعة الاقتصادية الروسية. ج.ف. بليخانوفا ف.ف. كوزلوف، يو.ج. أوديجوف، ف.ن. الثقافة التنظيمية لـ Sidorova حرره دكتور في العلوم الاقتصادية م.ن. كولابوفا الموصى بها

تهدف إلى تطوير المهارات الإدارية (على سبيل المثال، برنامج "مدير التجارة الفعالة")، وكذلك قضايا التدريب المنهجي للمتخصصين الذين يجرون الدورات التدريبية والندوات التعليمية. إ.

إس في. كوفاليف نظام مراقبة الموظفين لمنظمة صناعية تمت الموافقة عليه من قبل النظام التعليمي التعليمي للجامعات في التعليم الجامعي للفنون التطبيقية كمساعدة تعليمية لطلاب مؤسسات التعليم العالي،

إدارة التعليم في مدينة موسكو المؤسسة التعليمية المهنية بميزانية الدولة لمدينة موسكو "مجمع موسكو التعليمي الأول" (GBPOU "1st IEC") برنامج العمل

لوس أنجلوس جورشكوفا، إم.في. ورشة عمل جوربونوفا أساسيات إدارة المنظمات باستخدام أساليب التعلم النشط حرره دكتور في العلوم الاقتصادية L.A. Gorshkova موصى به من قبل مجلس التعليم والمنهجية

الأكاديمية الروسية لريادة الأعمال موصى بها من قبل وزارة التعليم العام والمهني في الاتحاد الروسي كوسيلة تعليمية لطلاب التعليم العالي

266 E. I. Plastinina Vyatka State الزراعية الأكاديمية، كيروف الإدارة المبتكرة في عمل الموظفين في المؤسسة مفهوم "الابتكار" منصوص عليه حاليًا باللغة الروسية

L. Yu. تشكيل شادرينا لنظام تحفيز وتحفيز موظفي المؤسسات كتكنولوجيا اجتماعية تتناول المقالة تفاصيل بناء نظام فعال لتحفيز وتحفيز الموظفين

B A K A L A V R I A T Yu.V. تارانوخا، د.ن. Zemlyakov معتمد من قبل مجلس الرابطة التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في الإدارة ككتاب مدرسي في تخصص "إدارة المنظمات"

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم العالي جامعة ساراتوف الوطنية للأبحاث الحكومية

B A K A L V R I A T R. S. Nemov PSYCHOLOGY موصى به من قبل وزارة التعليم العام والمهني في الاتحاد الروسي ككتاب مدرسي لطلاب مؤسسات التعليم التربوي العالي

البكالوريوس والماجستير. خزانوفيتش، أ.ف. مويسيف موصى به من قبل UMO للتعليم في مجال المالية والمحاسبة والاقتصاد العالمي كوسيلة تعليمية للطلاب الذين يدرسون في التخصصات

مجال الخدمة: الاقتصاد، الإدارة، التدريب العملي على التسويق حرره دكتور في العلوم الاقتصادية، البروفيسور ت.د. بورمينكو موصى به من قبل المركز التربوي والمنهجي "الكتاب الكلاسيكي" باعتباره تعليميًا

B A K A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva الاقتصاد الإقليمي موصى به من قبل المؤسسة التعليمية للجامعات الروسية للتعليم في مجال المالية والمحاسبة والاقتصاد العالمي ككتاب مدرسي للطلاب،

B A K A L A V R I A T ECONOMIC ANALYSIS حرره N.V. باروشينا موصى بها من UMO للتعليم في مجال المالية والمحاسبة والاقتصاد العالمي كوسيلة تعليمية للطلاب الذين يدرسون

B A K A L A V R I A T و M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILYUK تدقيق الجودة موصى به من قبل المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "جامعة موسكو الحكومية التكنولوجية "ستانكين" ككتاب مدرسي للطلاب

1. معايير تقييم المعرفة والمهارات للمتقدمين يتم إجراء الامتحان في شكل مقابلة شفهية. تتضمن أوراق الامتحان سؤالين. عند قبول الامتحان تراعي لجنة الامتحان ما يلي:

B A K A L V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova التحليل الاقتصادي للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة موصى به من قبل مجلس الرابطة التعليمية والمنهجية للتعليم

UDC 332.1(075.8) BBK b5.04ya73 E40 الاقتصاد: كتاب مدرسي / فريق من المؤلفين؛ حررت بواسطة ن.ن.دوم- E40 نوي. م.: نوروس، 2016. 220 ص. (درجة البكالريوس). ردمك 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3

ترخيص لجنة التعليم التابعة لحكومة سانت بطرسبرغ 0665 بتاريخ 09/03/2013 1. مقدمة برنامج "إدارة شؤون الموظفين" 2. الموضوع 1. مقدمة في إدارة شؤون الموظفين. مجالات النشاط ل

يوضح الكتاب المدرسي الأسس النظرية وخصائص التحفيز والحوافز في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة. يتم النظر في عملية تشكيل وتصنيف الدوافع والعوامل المؤثرة على تحفيز العمل، وآلية تشكيل النواة التحفيزية لموظفي المنظمة. المغطاة: تصنيف الحوافز، توجيهات لتحفيز نشاط العمل؛ والحوافز المادية النقدية وغير النقدية؛ تنظيم وتنظيم الأجور، بما في ذلك الأجور الإضافية والحوافز، وأكثر من ذلك بكثير. تم الكشف عن جوهر وتكنولوجيا عملية تشكيل وإدارة نظام تحفيز وتحفيز نشاط العمل.
الكتاب المدرسي مخصص لطلاب الجامعات الاقتصادية، وكذلك لطلاب الدراسات العليا وطلاب الدكتوراه والمعلمين وطلاب التعليم المهني الإضافي، ويمكن أن يكون مفيدًا أيضًا لرؤساء المنظمات وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين.

موضوع دراسة الانضباط "تحفيز وتحفيز نشاط العمل" هو الطبيعة التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية للدوافع والحوافز والتحفيز والتحفيز وعلاقتها وتفاعلها وترابطها في عملية نشاط العمل ؛ نظام من الحوافز والدوافع التي تشكل، من ناحية، الجوهر التحفيزي للفرد، ومن ناحية أخرى، الجوهر التحفيزي لموظفي المنظمة ككل؛ آليات تحفيز وتحفيز نشاط العمل، وتحفيز كل من الدوافع والحوافز المادية وغير النقدية، وكذلك غير الملموسة؛ تكنولوجيا تشكيل نظام التحفيز والتحفيز لنشاط العمل وتنظيم الإدارة الفعالة لهذا النظام.

جدول المحتويات
مقدمة 3
الفصل الأول: نظرية وممارسة تحفيز وتحفيز نشاط العمل 7
1.1. تطور وجهات النظر حول تحفيز وتحفيز نشاط العمل مع تطوير نظريات إدارة شؤون الموظفين 7
1.2. الأسس النظرية لتحفيز وتحفيز نشاط العمل 14
1.2.1. مدارس نظرية التحفيز والتحفيز للحياة الإنسانية 14
1.2.2. نظريات التحفيز والتحفيز لنشاط العمل 16
1.3. مفاهيم تحفيز وتحفيز نشاط العمل 30
1.4 المكونات الفسيولوجية والنفسية والاجتماعية لتحفيز وتحفيز نشاط العمل 43
1.4.1. العنصر الفسيولوجي للتحفيز والتحفيز 43
1.4.2. المكون النفسي للتحفيز والتحفيز 45
1.4.3. العنصر الاجتماعي للتحفيز والتحفيز 52
1.5. مفاهيم وتعريفات أساسية لتحفيز وتحفيز نشاط العمل 61
1.5.1. المصطلحات الأساسية وجوهر دافعية العمل61
1.5.2. المصطلحات الأساسية وجوهر تحفيز نشاط العمل 70
1.6. العلاقة والتفاعل بين المفاهيم "التحفيز1. "التحفيز" و"الدافع" و"التحفيز" في عملية نشاط العمل لموظفي المنظمة 73
1.7. مكان ودور التحفيز وتحفيز نشاط العمل في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة 7 ب
1.7.1. رحلة تاريخية مكان التحفيز والحوافز في نظام إدارة شؤون الموظفين 7B
1.7.2. السمات المميزة لأنظمة التحفيز والحوافز للمنظمات المحلية 81
1.8. سمات التحفيز والتحفيز في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة 84
1.8.1. مراحل دورة حياة المنظمة وأهداف سياسة شؤون الموظفين ب4
1.8.2. تأثير مرحلة دورة حياة المنظمة على نظام التحفيز والحوافز 91
أسئلة الاختبار والتمارين 97
الفصل الثاني دوافع نشاط العمل 100
2.1. عملية التشكيل والوظائف وتصنيف دوافع العمل 100
2.2. الاحتياجات المادية والروحية في العملية التحفيزية 106
2.3. هيكل ومكونات تحفيز العمل 113
2.3.1. أنواع هيكل التحفيز113
2.3.2. مكونات وأساليب وأهداف التحفيز 116
2.4. العوامل المؤثرة على دافعية العمل 119
2.5. آليات تحفيز العمل 131
2.5.1. الآليات الشخصية لتشكيل وعمل دوافع العمل 131
2.5.2. طرق تحليل آليات التحفيز للعمل 136
2.6. (توحيد الجوهر التحفيزي لموظفي المنظمة 146
2.6.1. جوهر وخصائص الجوهر التحفيزي للعاملين في المنظمة 146
2.6.2. العوامل المؤثرة في تكوين النواة التحفيزية للعاملين في المنظمة 152
2.6.3. إدارة الجوهر التحفيزي للعاملين في المنظمة 155
2.6.4. فاعلية الجوهر التحفيزي للعاملين في المنظمة 157
2.7. دوافع مشاركة الموظفين في أنشطة المنظمة 159
2.7.1. دوافع المشاركة ونماذج حوكمة الشركات 159
2.7.2. دافع المشاركة في أرباح المنظمة 165
2.7.3. دافع المشاركة في ممتلكات المنظمة172
2.7.4. دافع المشاركة في إدارة المنظمة177
2.7.5. دافع المشاركة في أرباح وخسائر المنظمة 180
أسئلة الاختبار والتدريب على المهام 182
الفصل الثالث تحفيز نشاط العمل 184
3.1. تصنيف الحوافز والتوجيهات لتحفيز نشاط العمل 1B4
3.2. الحوافز المادية النقدية وغير النقدية لنشاط العمل 168
3.2.1. جوهر الحوافز النقدية المادية للعمل 188
3.2.2. الجوهر والمحتوى الاقتصادي ووظائف الأجور 194
3.2.3. العوامل المؤثرة على الأجور205
3.2.4. جوهر الحوافز المادية غير النقدية للعمل 210
3.3. تنظيم المكافآت 19
3.3.1. جوهر ومبادئ وعناصر تنظيم الأجور 219
3.3.2. تقنين العمل 222
3.3.3. شروط المكافأة225
3.3.4. أشكال وأنظمة المكافآت238
3.4. راي إضافي وحافز 246
3.4.1. جوهر الرسوم الإضافية والبدلات246
3.4.2. إجراءات تقديم المدفوعات والبدلات الإضافية 249
3.4.3. تنظيم المكافآت251
3.5. لائحة الأجور 259
3.5.1. نظام المفاوضة الجماعية للأجور 259
3.5.2. تنظيم الدولة للأجور 269
3.5.3. تنظيم الأجور مع مراعاة العرض والطلب في سوق العمل 282
3.6. الحوافز غير المادية لنشاط العمل 287
3.6.1. الجوهر والاتجاهات الرئيسية للحوافز غير المادية 2B7
3.6.2. التحفيز المعنوي290
3.6.3. الحوافز التنظيمية 300
3.6.4. التحفيز مع وقت الفراغ 309
أسئلة الاختبار والتدريب على المهام 316
الفصل الرابع تكوين نظام تحفيز وتحفيز نشاط العمل 319
4.1. الجوهر والعناصر الأساسية لنظام تحفيز وتحفيز نشاط العمل 319
4.2. تكنولوجيا تشخيص نظام التحفيز والتحفيز للموظفين الموجودين في المنظمة 333
4.3. تكنولوجيا تشكيل أهداف ومبادئ السياسة التنظيمية في مجال تحفيز وتحفيز عمل الموظفين 343
4.4. تكنولوجيا تطوير نظام الحوافز النقدية المادية (الأجور) 346
4.4.1. تصنيف العاملين بالمنظمة346
4.4.2. وصف وتحليل وتقييم وتصنيف الوظائف [المناصب] 347
4.4.3. تصنيف الوظائف (المناصب) 354
4.4.4. تحديد جزء ثابت من الأجر (الرواتب الأساسية والعلاوات والمدفوعات الإضافية 356
4.4.5. تطوير الجزء المتغير من نظام المكافآت 361
4.5. تكنولوجيا تطوير الحوافز المادية غير المالية للموظفين (الحزمة الاجتماعية) E6V
4.6. التكنولوجيا لتطوير نظام الحوافز غير المادية للموظفين 375
4.6.1. طرق تحليل الحاجة إلى الحوافز غير المادية للموظفين 375
4.6.2. تكوين نظام الحوافز غير المادية 379
4.7. تكنولوجيا تطوير الوثائق التنظيمية الداخلية التي تنظم نظام التحفيز والحوافز للموظفين 384
4.8. إدارة تحفيز وتحفيز نشاط العمل 392
4.8.1. الأسس المنهجية والمنهجية لإدارة الدافع وتحفيز نشاط العمل 392
4.8.2. تنظيم إدارة التحفيز وتحفيز نشاط العمل 399
أسئلة الاختبار ومهام التدريب 409
المراجع 412
التطبيقات
أمثلة على الوثائق التنظيمية الداخلية. تنظيم نظام التحفيز والتحفيز للمنظمة 415
الملحق 1. اللوائح الخاصة بموظفي المنظمة 416
الملحق 2. اللوائح الخاصة بخدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة 422
الملحق 3. القانون الاجتماعي لشركة OAO LUKOIL 424
الملحق 4. لوائح العمل الداخلية لموظفي المنظمة 441
الملحق 5. قواعد السلوك التجاري لموظفي المنظمة (مدونة أخلاقيات العمل) 460
الملحق 6. تشخيص وتشكيل نظام التحفيز والحوافز لشركة Raduga 462
الملحق 7. اللوائح الخاصة بسياسة التحفيز والتحفيز لإحدى منظمات موسكو 474
الملحق 8. اللوائح الخاصة بأجور موظفي CJSC Polyus 483
الملحق 8. اللوائح الخاصة بأجور موظفي شركة JSC لشركة روسية" 480
الملحق 10. تنظيم نظام التحفيز والتحفيز لنشاط العمل في Union Vinyl 487
الملحق 11. استبيان "الموظفون التنظيميون وإدارة العمل" - 508