Boonused töötajatele kui motivatsioonisüsteemi tööriist. Lisatasu motivatsioon Kaks võimalust töötajate preemiasüsteemi jaoks

Mis on personali motivatsioon ja materiaalsed stiimulid? Kuidas motiveerida ja stimuleerida töötegevust? Mis on töötajate vabastamine?

Ütle mulle, mis inspireerib teid rohkem - lubatud lisatasu kõrgel tasemel tehtud töö eest või trahvi oht tootmisrikkumise eest?

Pole raske arvata, mida iga organisatsiooni töötaja vastab. Aga oleks tore mõista, mis motiveerib juhtkonda preemiate või trahvide määramisel.

Tere, kallid äriajakirja HeatherBeaver lugejad! Jätkame personali motiveerimise teemat. Mina, Anna Medvedeva, väljaannete regulaarne autor, analüüsin täna teie jaoks sellist kontseptsiooni nagu personali stiimulid.

Artikli lõpust leiad näpunäiteid, kuidas saavutatud tulemusi kinnistada ja meeskonnas motivatsiooni säilitada.

1. Mis on töötajate motivatsioon ja stiimulid ning mis on nende erinevus?

Meie uue artikli keskmes on kaks mõistet – personali motivatsioon ja stimuleerimine.

Need terminid on üksteisega tihedalt seotud ja neid peetakse sageli ekslikult sama asjaga. Kuid nende olemus on mõnevõrra erinev, nii et kõigepealt valime igaühe jaoks määratluse.

Motivatsioon- see on stiimul igale töötajale tulemuste nimel töötamiseks, mis on loodud mingite väliste meetmetega ja mida töötaja ise isiklikult toetab. Motivatsiooni aluseks on alati mingi vajadus.

Motivatsioon võib olla sisemine ja väline. Välist stimulatsiooni aetakse sageli segamini stimulatsiooniga. Mis see on?

Personali stiimulid- see on mõjutegurite kasutamine juhtkonna poolt, mis toimivad iga töötaja ja kogu meeskonna tootlikkust tõstva tõukejõuna.

Võime järeldada, et motivatsioon on sisemine tung tegevuseks. See võib ilmneda ilma väliste meetmete mõjuta. Selle poolest erineb see stiimulitest, mis hõlmavad enamasti karme meetmeid.

Näide

Sergei töötab müügiesindajana. Tema palga suurus sõltub otseselt sellest, kui palju jaemüügipunkte on tema klientide nimekirjas.

Ettevõttel on oma motivatsioonisüsteem, kuid Sergeist sai juht juba enne selle rakendamist. Temast sai üks parimaid töötajaid lihtsalt seetõttu, et igal suvel viib ta ellu oma unistust – läheb mere äärde puhkama. Ja selleks peate aasta jooksul koguma teatud summa.

Kõigi motiveerimis- ja innustavate tegevuste lõppeesmärk on tõsta tööjõu efektiivsust ja ettevõtte kasumlikkust. Seetõttu on siinkohal kohane rääkida personali vabastamisest – teisest juhtimisprotsessi kontseptsioonist.

Personali vabastamine- see on töömahu vähendamine või selle täielik vähendamine.

Mis juhtub, kui töötajad vabastatakse?

2. Millistel viisidel saab personali stimuleerida – 3 tõhusat viisi

Nüüd vaatame, kuidas saaksime äratada töötajates soovi töötada tõhusalt ja kohusetundlikult. Et tööprotsessist oleks nii praktilist kasu kui ka moraalset rahulolu.

Jagame meile teadaolevad meetodid 3 kategooriasse.

1. meetod. Rahalised stiimulid

See meetod on väga usaldusväärne ja armastatud kõigile (töötajatele kindlasti). Töötajate rahalised stiimulid on eriti olulised kriisi ajal, kuid muul ajal on kõik alati oodatud neid vastu võtma.

Milliseid rahalisi stiimuleid on olemas:

1. Traditsioonilised materiaalse soodustuse meetodid on aasta- või kvartalipreemiad, preemiad täiendõppe eest, intresside kogumine plaani ületamise eest jne.
2. Teine materiaalse stiimuli liik on nn eripreemiad, mida antakse teatud töösaavutuste eest vastavalt töötajate hobidele. Selleks võivad olla teatripiletid, jõusaali liikmesus, ajakirja tellimus, reisipaketi eest tasumine, koolitus, kindlustus vms.
3. Kehtivad ühekordsed rahalised stiimulid, mis ei sõltu töötajate tööalasest aktiivsusest, vaid näitavad töötajatele juhtimistoetust isiklikus ja pereelus. Näiteks rahalised kingitused pulma, aastapäeva, lapse sünni puhul või abi pereliikme surma puhul.

2. meetod. Mittemateriaalne tasu

Valdav enamus meie ühiskonna liikmetest on oluline oma sotsiaalse tähtsuse teadvustamine. Inimesed hoolivad sellest, kuidas nad teiste silmis paistavad ja mida inimesed nende kohta ütlevad. Seetõttu pole juhtkonna tähelepanu ja kiituse märgid personali stimuleerimisel vähetähtsad.

Mittemateriaalsete stiimulite tüübid:

• suuline või kirjalik tänu;
• aukirjade kätteandmine;
• kanne tööraamatusse;
• foto tunnustega autahvlil jne.

See hõlmab ka erinevaid kollektiivseid auhindu, mis mitteametlikus keskkonnas ühendavad meeskonda. Näiteks korporatiivpeod, piknikud või kogu osakonna teatri-/kinokülastused.

Mõned väidavad, et sellised julgustamismeetodid olid prioriteetsed ainult Nõukogude Liidu ajal. Praktika näitab aga, et need ei kaota oma tähtsust tänaseni.

On ka täiesti ebastandardseid meetodeid. Näiteks korraldage müügipäevadel naistele vabad päevad, tähtsate jalgpallivõistluste päevadel meestele. Või korraldada töötajate lastele eelarveline lasteaed.

Näide

Lääne ettevõtetel on tava avada kauplused spetsiaalselt organisatsiooni töötajatele. Seal ostetakse kaupu oma valuuta eest, mis väljastatakse ja millel on väärtus ainult ettevõttesiseselt.

See valuuta antakse välja teatud saavutuste jaoks tootmises.

3. samm. Looge preemiate ja karistuste süsteem

Pole olemas universaalset motivatsioonisüsteemi, mis sobiks absoluutselt igasse meeskonda. Siiski on olemas üldised põhimõtted, mille alusel see luuakse.

Preemiate ja karistuste süsteemi väljatöötamisel soovitame:

• vältige ebamääraseid sõnastusi – näiteks materiaalse tasu jagamisel nimetage konkreetsete saavutuste jaoks konkreetsed numbrid;
• vaata üle iga kuu tasu või karistuse sätted ja keskendu ainult neile dokumentidele, mis on asjakohased praegu, mitte kuus kuud tagasi;
• olgu selleks julgustus või karistus, selle elluviimine on kohustuslik;
• avalikult kiita ja eraviisiliselt karistada (mõlemal juhul olukorra analüüsiga).

Ja pea meeles: premeerida või karistada pole vaja töötajat, vaid tema tegevust.

4. samm Viige kavandatud tegevused ellu

Organisatsioonis käivitatakse motivatsioonisüsteem pärast selle avalikustamist üldkoosolekul. Kui ettevõte on suur, teavitab peadirektor sellest osakondade juhte, kes teevad vastava teate oma alluvatele.

Kindlasti teavitage töötajaid määratud tegevuste peamisest eesmärgist. Üks asi on lihtsalt püüelda teatud julgustuse poole ja hoopis teine ​​​​asi mõista, et olete osa olulisest ja keerulisest protsessist.

5. samm. Tõhusa personalitöö saavutamine

Kui kõik tegurid arvesse võtta ja motivatsioonisüsteem õigesti välja töötada, tasub see kindlasti ära. Ja tulemusi ei pea kaua ootama.

Et aga tulemus mitte ainult ei kinnistuks, vaid ka ei langeks, analüüsige pidevalt käimasolevaid motivatsiooni- ja innustavaid tegevusi ning kohandage rakendatavat süsteemi.

4. Kust saada abi personali motiveerimisel ja stimuleerimisel - TOP 3 ettevõtete ülevaade

Mida teha, kui enda oskustest motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel ei piisa?

Pöörduge kolmandate osapoolte ressursside poole. Ehk siis leida ettevõte, mis pakub professionaalset ettevõtluskoolitust või koostab erinevatele asutustele motivatsioonisüsteeme.

1) Moskva ärikool

Ettevõte on eksisteerinud vaid 5 aastat, kuid juba on Venemaa Föderatsioonis ärihariduse valdkonnas juhtival kohal. Kõrgeima taseme spetsialistid ja praktikud viivad läbi seminare, kursusi ja koolitusi kõikides ärivaldkondades.

Dünaamiline ärikeskkond nõuab pidevaid muutusi ja paindlikku lähenemist koolitussüsteemile. Seetõttu kasutavad siin koolitusprogramme väljatöötavad kodu- ja välisspetsialistid pidevalt praeguseid turu arengutrende.

Koolitus viiakse läbi avatud ja korporatiivses vormis. Ettevõtluskõrgkool pakub ka koolitusi kõige kaasaegsemas formaadis – läbi veebiseminaride ja videokursuste.

2) Volgasoft

Sellel konsultatsioonifirmal on rikkam kogemus, olles äriturul töötanud 18 aastat. Siin aitavad nad lahendada kõige keerukamaid juhtimisküsimusi ja tõstavad mis tahes asutuse efektiivsust.

Ettevõte pakub ainulaadset koolitusprogrammi “Juhtimine eesmärkide ja KPI-de järgi”, mis võtab arvesse kõiki kaasaegseid ärisuundi. Tänu sellele metoodilisele kompleksile ehitatakse iga ärimudeli jaoks üles tõhus juhtimissüsteem.

Lisaks leiate:

• praktilised meetodid juhtide jaoks personali motiveerimiseks;
• konsultatsiooniteenused;
• seminarid, veebiseminarid ja muud koolitusüritused.

Tutvu õppetingimuste, pakkumiste ja tariifidega ettevõtte kodulehel.

3) MAS projekt

“Maksa töötajatele tulemuste, mitte kohaloleku eest,” kõlab selle ettevõtte pakutud juhtimissüsteemi peamine loosung.

Kogenud MAS Projecti spetsialistid on välja töötanud äri tõhususe süsteemi, mis ühendab endas projekti- ja ülesannete haldamise, aja, interaktsiooni ja muud planeerimisvahendid.

Süsteem pakub teile rohkem kui 30 tööriista teie ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks, kasumlikkuse suurendamiseks ning ettevõtte ja iga töötaja arendamiseks.

Veebisaidil on videod visuaalsete näidetega MAS Project süsteemi kasutamisest. Lähiajal ilmub sinna programmiga töötamise hõlbustamiseks mobiilirakendus.

5. Kuidas vältida töötajate motivatsiooni kaotamist – 3 praktilist näpunäidet

Isegi kui rakendatud motivatsioonisüsteem annab käegakatsutavaid tulemusi, tasub mõelda, kuidas saavutatut säilitada.

Mida selleks tegema pead?

Vihje 1: eelista motivatsiooni stimulatsioonile.

Personali stimuleerimine võib olla positiivne ja negatiivne. Sageli piirneb see sanktsioonide kehtestamisega.

Seetõttu, et mitte parandada stimuleerimise negatiivse külje tagajärgi (ja see kindlasti ilmneb), pöörake rohkem tähelepanu motivatsioonile. See on positiivsem ja usaldusväärsem.

Lugege meie ressursi kohta eraldi artiklit.

Vihje 2. Loo soodsad töötingimused

Elukvaliteet ja töötingimused mõjutavad kindlasti tehtud töö kvaliteeti. Selleks, et jõudlus oleks kõrge, peab inimene ka hästi puhkama.

Kuidas saate töötingimusi parandada:

• varustage ruumid täiendavate kütteseadmetega, kui talvel on seal külm, ja kliimaseadmetega, et luua jahedust suvel;
• paigaldada joogivee jahutid;
• eraldada puhkeruumi jaoks eraldi ruum;
• suurettevõttes - avage töötajatele söökla jne.

Loomulikult tuleb selliseid üritusi läbi viia vastavalt osakondade spetsiifikale ja ettevõtte tegevusele tervikuna.

See võimaldab teil teha õigeid liigutusi ja õigeaegselt kohandada motivatsioonisüsteemi. Selline lähenemine toob juhtimise meeskonnale lähemale ja loob usaldusliku õhkkonna.

Lõppude lõpuks on iga suhte aluseks meeskonnas inimfaktor, ükskõik kui ahvatlevad karjäärikasvu väljavaated.

Uus leht 2

BOONUSE KLASSIFIKATSIOON

Efektiivse töö stimuleerimiseks ja ühtsuse tagamiseks töötajate, juhtide, spetsialistide ja töötajate tööpanuse hindamisel töötab iga organisatsioon välja oma lisatasude regulatsioonid, mis peaksid olema kollektiivlepingu lisa ja moodustama selle lahutamatu osa.

Boonuste reeglid peavad arvestama järgmisega:

• näitajate omadused, mille eest töötajaid premeeritakse;
• auhinnasaajate ring;

· töötajatele lisatasude maksmise konkreetsed näitajad ja tingimused, võttes arvesse nende selles tegevuses osalemist.

Praktikas on mitmesuguseid boonussüsteeme, mis püüavad personali tööd kõige õiglasemalt hinnata, võtavad arvesse töö spetsiifikat, eesmärke ja organisatsiooni põhimõtteid ning stimuleerivad efektiivsuse, kvaliteedi või tootlikkuse kasvu. Kõik otsused ei ole aga edukad. MõnikordOrganisatsiooni tegevuse lõpptulemustest otseses sõltuvuses ja samas suuruses on kõigile või enamikule töötajatele lisatasusid, mis nõrgendab oluliselt isiklikku huvi oma töö positiivsete tulemuste saavutamise vastu ja toob kaasa võrdsustamise selle halvimal ilmingul.

Tuleb meeles pidada, et töötajate lisatasude tulemuslikkus sõltub suurel määral preemiate näitajate ja tingimuste õigest, objektiivsest määramisest ja kinnitamisest. Töötaja isiklikku huvi saavutada organisatsiooni kui terviku jaoks positiivseid lõpptulemusi, näiteks kulude vähendamist, saab realiseerida ainult tema tegevuse ulatuse ja töötaja funktsionaalsete kohustuste alusel määratud näitajate rakendamise kaudu. See on peamine stiimul.

Näitajate ja preemiatingimuste süsteem peaks olema paindlik, tundlik esilekerkivate probleemide, kitsaskohtade, muutuste suhtes tootmises, juhtimisstruktuuris ja funktsioonide koosseisus ning samas peaksid näitajad kehtima võimalikult kaua. Boonusnäitajad peavad olema adekvaatsed peamiste eesmärkide ja eesmärkidega, eriti juhtimise jaoks peaksid need olema seotud peamiselt kasumiga ja võib-olla ka mõne muu süsteeminäitajaga, töötajate ja spetsialistide jaoks - ressursside säästmise, tootlikkuse või töökvaliteedi tõstmisega.

Boonustingimused peaksid hõlmama tootmist ja töödistsipliini, töötervishoidu ja tööohutust, tootmiskultuuri ja erinevate tegevuste elluviimist.

Ülaltoodut kokku võttes ja täiendades saate kasutada järgmist boonuste klassifikatsiooni:

• sõltuvalt töötajate kategooriatest:

– lisatasud teatud personalikategooriatele (töötajad, juhid, spetsialistid või töötajad). Seda tüüpi boonust kasutatakse reeglina tootmistulemuste hindamiseks;

– lisatasud kõikidele personalikategooriatele, näiteks lisatasud tööstaaži või üldiste töötulemuste eest;

• olenevalt makseajast:

- kuu töötulemuste alusel;

– kvartali töötulemuste põhjal;

– aasta töötulemuste põhjal;

• sõltuvalt maksete sagedusest:

- regulaarne;

- üks kord;

• olenevalt fondist, millest makseid arvutatakse:

– palgafondist;

– individuaalsest tarbimisfondist (s.o mittetegevuskuludest (kasumist));

• olenevalt suhtumisest maksustamisse:

– võetakse maksustamisel arvesse;

– ei võeta maksustamisel arvesse;

• olenevalt lisatasu suurusest:

- fikseeritud;

– protsendina mis tahes näitajast.

ETTEVÕTTE BOONUSTE PÕHIPÕHIMÕTTED

1. Töötajatele makstakse preemiaid vastavalt etteantud näitajatele.

2. Lisatasu suurus peab olema seotud majandusliku kasuga, mida töötaja toob organisatsioonile.

3. Lisatasusid saab maksta kuu, kvartali, aasta või teatud töötulemuste saavutamisel.

4. Lisatasude arvestamine ja väljamaksmine toimub korralduse alusel

5. Filiaalide direktoritele, peainseneridele ja pearaamatupidajatele nende olemasolul lisatasude maksmise aluseks on emaettevõtte korraldus.

6. Igat liiki lisatasude kogunemine maksustamise eesmärgil võetakse arvesse ja arvestatakse vastavate tegevusliikide (remont, hooldus jne) ja kululiikide (käitus, remont, kolimine) kuludesse vastavalt maksule. raamatupidamispoliitika.

7. Kehtestatakse indikaatorid, tingimused ja preemiasummadorganisatsiooni tegevjuht (muidu võivad boonusnäitajad olla moonutatud ja mitte vastata ettevõtte tegelikele eesmärkidele).

8. Planeeritud preemiakulusid ei tohiks olla.

9. Ettevõttes saab preemiate ja muude sotsiaalsete vajaduste maksmiseks vastavalt arvestuspoliitikale moodustada reservfondi - tarbimisfondi, mis luuakse aruandeaasta lõpu puhaskasumi summade ülekandmisel. . Seda fondi kasutades saab ettevõte maksta töötajale lisatasu (või osa preemiast) kohe saavutatud töötulemuste fikseerimise hetkest, samas kui organisatsioon ise saab tavaliselt teatud (suurepäraste) töötulemuste saavutamise tõttu kasumit. konkreetse töötaja kohta ainult teatud aja möödudes.

10. Preemiat antakse iga näitaja saavutamise eest eraldi.

11. Kui boonuse põhitingimus ei ole täidetud, siis boonust täies ulatuses välja ei maksta.

12. Lisatasu arvutamise aluseks on raamatupidamise ja statistilise aruandluse andmed ning näitajate kohta, mille kohta seda aruandlust ei esitata, vastava ametniku poolt kinnitatud tegevusarvestuse andmetel.

Kui tulemusnäitajaid arvesse ei võeta, siis tulemustulemuste alusel preemiaid ei koguta ega maksta. Operatiivarvestuse andmete usaldusväärsuse eest vastutavad asjaomaste osakondade, talituste, töökodade, ringkondade, filiaalide jne juhid.

13. Lisatasude indikaatorid ja tingimused ning tööjõukulude suurus võistkondadele (meeskonnad, töötoad jne) saab kehtestada, võttes arvesse lisatasude jaotust tööjõus osalemise määra (LPR) järgi.

14. G organisatsiooni tegevjuht on õigus üksikjuhtudel suurendada eritulemuste kogunenud lisatasu vastavalt kehtestatud näitajatele, kuid mitte rohkem kui teatud kindla summa võrra (protsendina kogunenud preemiast).

Nimetatud lisatasu tõus vormistatakse vastavalt tellimusegaorganisatsiooni tegevjuht.

15. Organisatsiooni tegevjuht on õigus jätta üksikud töötajad täielikult või osaliselt ilma lisatasudest tootmise tegematajätmise eest.

Tootmistegevusest puudujääkide loetelu, mille eest töötajad võivad preemiast täielikult või osaliselt ilma jääda, peab olema eelnevalt koostatud ja avalikult kättesaadav. Selliseks tegematajätmiseks on näiteks töölt puudumine, alkoholi- või narkojoobes tööle ilmumine, ohutusreeglite, tuleohutuseeskirjade, töösisekorraeeskirjade jm rikkumine.

Lisatasu äravõtmine või vähendamine tehakse selle arveldusperioodi eest, mil tegematajätmine tehti või avastati, ja vormistatakse korraldusega.

16. Iga boonuse liigi jaoks tuleb välja töötada ja heaks kiita kohalikud eeskirjad tootmistulemuste lisatasude arvutamise kohta. Filiaalis täpsustatud sätted kinnitab selle direktor (juhataja) ja peadirektoraadis - peadirektor. Need sätted kollektiivlepingu lisadena on selle lahutamatu osa.

17. Iga preemialiigi regulatsioon peab arvestama tootmistegevuse spetsiifilisi näitajaid ja tingimusi, määrama iga lisatasu liigi kohta konkreetse lisatasu saajate ringi ning täpsustama töötajatele lisatasude andmise näitajaid ja tingimusi, võttes arvesse nende preemiat. tegevuses osalemine.

18. Preemiate vahendite suuruse moodustamise ja arvestamise kord määratakse vastavalt korralduseleorganisatsiooni tegevjuht.

19. Preemiateks eraldatavate vahendite konkreetne suurus määratakse vastavalt kinnitatudtegevjuht preemiateks eraldatavate vahendite moodustamise ja suuruse arvutamise kord.

TÖÖTÖÖOSALUSE KOHTA

KTU-l on hinnanguna iga töötaja tegevusele teatud meeskonnas, töökojas, grupis teatud eelised ja teatud puudused.

Hüvitiste hulka kuulub suurenenud isiklik huvi oma töö tulemuste vastu ja õiglane tasu kõigile töötajatele. Tööjõus osalemist hinnates saab töötaja saavutada isiklikud eesmärgid, saavutades organisatsiooni eesmärgid, näiteks:

• tema teenete hindamine;
• tema tunnustamine selle meeskonna parimana;
• saavad rohkem auhindu kui teised meeskonna liikmed.

CTU abiga võib meeskonna töös tekkida konkurentsiefekt ning kõige laisemaid töötajaid kannustab soov “mitte olla kõige halvem” (enamikuga liitumise efekt), mis võib viia kogu üksuse efektiivsuse suurendamine.

Nüüd miinustest. Esiteks saab KTU-d rakendada vaid vähesel hulgal töökohtadel, näiteks lihtdetailide tootmine, ega saa toimuda loovtöö, keeruka ja spetsialiseeritud töö, juhtimistegevuse jms hindamisel.

Teiseks miinuseks on asjaolu, et KTU abil tulemuslikkust hinnates hakkavad kõige vähem saama noored ja kogenematud, aga ka eakad ja vähem energilised, mis on organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide seisukohast põhjendamatu. Noored töötajad on ettevõtte jaoks paljulubav väljavaade. Nende vallandamine ei ole soovitatav. Vanematel töötajatel on kõige väärtuslikum kogemus, mida nad noorematele edasi annavad. Suure kogemusega töötajate massiline vallandamine võib kaasa tuua töö efektiivsuse languse, lojaalse suhtumise kadumise ettevõttesse ning teiste paremate väljavaadetega tööd otsivate töötajate koondamise.

Arvestades CTU kasutamise eeliseid ja puudusi töötajate individuaalse panuse hindamisel, on selle ajutine kasutamine praktikas optimaalne, et tõsta töö efektiivsust teatud tasemele võimalike ülalnimetatud probleemide pideva reguleerimisega.

MUUD LIIGID STIMUTID

Mitte vähem olulised pole muud tüüpi stimulatsioonid: sotsiaalne ja moraalne.

Sotsiaalsed stiimulid tähendab julgustamist materiaalsete, kuid mitte rahaliste stiimulitega.

Materiaalsetel, kuid mitte rahalistel hüvedel on moraalne, prestiižne ja tähenduslik väärtus ning neil on ka omadus eristada premeeritud keskkonnast. Need köidavad kõigi tähelepanu ning on töötajate hinnangute ja arutelude objektiks. Veelgi enam, üldine tendents on see, et mida harvem on keskkonnas stiimuli funktsiooni täitev objekt (materiaalne objekt, teenus, eelis, hüve), seda kõrgem, kui muud asjad on võrdsed, on selle prestiižikomponent. Lisaks on see mitterahaline stiimul sageli tõhusam kui ettevõttele antud kingituse rahaline ekvivalent. Materiaalsete mitterahaliste hüvede tohutu stiimulipotentsiaali tõhus kasutamine on aga sõna otseses mõttes mõeldamatu ilma individuaalse lähenemiseta.

Moraalne stimulatsioon põhineb inimese konkreetsetel vaimsetel väärtustel ja väljendub juhtkonna tänulikkuses, töötaja teenete hindamises ja avalikus tunnustuses.

Moraalse stimulatsiooni olemus on teabe edastamine inimese teenete ja tema tegevuse tulemuste kohta sotsiaalses keskkonnas. Sellel on informatiivne iseloom, mis on teabeprotsess, mille käigus teabeallikaks töötajate eeliste kohta on juht, direktor ning vastuvõtjaks töötaja ja meeskond.

Juhtimise aspektist on moraalsed stiimulid juhtkonna signaalid töötaja ja meeskonna suhtes selle kohta, kuivõrd nende tegevus vastab ettevõtte huvidele.

Moraalsed stiimulid on inimeste tööle meelitamise vahendid, mis põhinevad suhtumisel töösse kui kõrgeimasse väärtusesse, tööteenete kui peamiste väärtuste tunnustamisel. Need ei piirdu ainult stiimulite ja auhindadega, nende kasutamine eeldab sellise õhkkonna, sellise avaliku arvamuse, moraalse ja psühholoogilise kliima loomist, kus töökollektiivil on hästi teada, kes ja kuidas töötab, ning igaüks saab oma kõrbete järgi tasu. Selline lähenemine nõuab, et kohusetundlik töö ja eeskujulik käitumine saaksid alati tunnustuse ja positiivse hinnangu, tooks kaasa austust ja tänu. Ja vastupidi, halb töö, tegevusetus ja vastutustundetus peaksid paratamatult mõjutama mitte ainult materiaalse töötasu vähenemist, vaid ka töötaja ametiseisundit ja moraalset autoriteeti.

On vaja teada nõudeid, millele peavad vastama töötajate moraalsed stiimulid, samuti seda, mis on vajalik moraalsete stiimulite efektiivseks kasutamiseks jne - need teemad väärivad eraldi käsitlemist. Moraalse stimulatsiooni kõrge efektiivsuse üheks peamiseks tingimuseks on sotsiaalse õigluse tagamine, s.o. iga töötaja tööpanuse täpne arvestus ja objektiivne hindamine.

Eelnevat parafraseerides rõhutame veel kord, et organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks on võimalik saavutada palju suurem efekt mittemajanduslike stiimulite abil, kuid selle vajalikuks tingimuseks on kompetentselt ja läbimõeldult kujundatud tasustamissüsteem. , paindlik ja töö ja organisatsiooni enda eripärasid arvestav ning boonussüsteem , samuti nende kahe süsteemi hea rakendamine praktikas.

Juhi üks olulisemaid oskusi on oskus motiveerida oma alluvaid suuri saavutusi oma töös. Kuid paljudes Venemaa ettevõtetes mõistetakse motivatsiooni all eranditult materiaalseid stiimuleid - auhindu ja preemiaid, mis kummalisel kombel osutuvad demotivaatoriteks palju sagedamini kui mittemateriaalsed motivatsioonivahendid. Kuidas nii? Kas raha motiveerib inimesi? Mõistame seda nähtust ja uurime ka erinevate töötajate motivatsioonivahendite tõhususe astet.

Tänu Elvis Mayo kuulsale Hawthorne'i uuringule said juhid esmakordselt teada, et töötajaid motiveerib rohkem kui lihtsalt raha 1920. aastatel. Kuni selle hetkeni tajuti tööjõudu ühe ressursina, sama mis toorainet või tootmisruumi. Hawthorne'i tehases ei uurinud Mayo üldse mitte töötajate käitumist, vaid tööpiirkonna optimaalset valgustust. Kohusetundliku teadlasena oli ta aga sunnitud nentima tõsiasja, et peamine tööviljakust mõjutav tegur ei olnud mitte valgustatuse aste, vaid uurimisrühma tähelepanu tehasetöölistele. Sellest hetkest hakati uurima tegureid, mis motiveerivad inimesi paremini töötama. Töötajate motivatsioonist on saanud teadusharu.

Kuid enne kui loetleme kõik motivatsioonivahendid, mis on tuvastatud 90 aasta jooksul pärast Hawthorne'i uuringut, vaatame, miks raha ei ole alati inimeste motiveerimisel tõhus.

Selles aitavad meid kaks kõige populaarsemat motivatsiooniteooriat - Maslow püramiid ja Frederick Herzbergi teooria (mõnes tõlkes - Herzberg).

Maslow püramiid(vt pilti), mille ülemise astme kuulduste järgi lõpetas naine pärast tema surma, on üsna vastuoluline ja vaieldav teooria. Selle teooria kohaselt on inimese vajadustel teatud tasemed ja kuni inimene ei rahulda oma madalama taseme vajadusi, ei motiveeri teda kõrgema taseme vajadused. Näited, mis vaidlustavad selle teooria, on enamik säravaid kunstnikke ja kirjanikke, kes elasid vaesuses ja tundsid rõõmu vaimsetest motivaatoritest. Mudeli uuem tõlgendus hõlmab kõigi nende vajaduste tasandite olemasolu tunnistamist, kuid mitte tingimata järjestikust liikumist püramiidist ülespoole. Kuid igal juhul, nagu näete, võivad inimese vajadused olla nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed. Ja töötajate motivatsiooni saab adresseerida ükskõik millisele püramiidis loetletud tasemele. Muide, Maslow on teiste oluliste käitumisteooriate autor, millest ühte kirjeldatakse artiklis “”.

Minu arvates on töötajate motivatsioonimehhanismi mõistmiseks huvitavam Herzbergi teooria.

Herzberg jagas kõik inimkäitumist mõjutavad tegurid hügieenilisteks ja motiveerivateks.

Hügieenifaktorid- see on see, mida inimene tajub antud, oma elu lahutamatu osana. Näiteks palk. Iga kuu palka saades ei koge ta mingeid emotsioone, sest see on tema seaduslik. Kui aga palga maksmine viibib, kogeb töötaja negatiivsete emotsioonide tormi. See tähendab, et hügieenifaktorite olemasolu ei motiveeri inimesi kuidagi ja nende puudumine viib demotivatsioonini.

Motivatsioonifaktorid- need on meeldivad üllatused. Näiteks kui töötaja ei oota saada ametiautot, ei tunne ta sellega seoses mingeid emotsioone. Kuid kui lubate talle hea töö eest uhiuue Fordi, on see positiivne motivatsioon. Ta on õnnelik, kui ta selle kätte saab.

Kahjuks ei ole ta kaua õnnelik. Üsna pea muutub see firmaauto tema meelest hügieenifaktoriks. See on Herzbergi põhiidee. Kui kasutate regulaarselt sama motivaatorit, näiteks boonust, ei taju töötajad enam seda boonust motiveeriva tegurina. See, mida inimene iga kuu saab, on hügieenifaktor. Ja nii muutub töötajate reaktsioon püsivale lisatasule. Nad ei ole õnnelikud selle vastuvõtmise üle, pidades seda iseenesestmõistetavaks, kuid on selle puudumisest väga ärritunud. Lisatasu mittesaamine demotiveerib neid ja takistab töötamast, selle asemel, et saada paremat tööd tegema motiveerivat lisatasu.

Seega võivad hügieenitegurid põhjustada kas neutraalse või negatiivse reaktsiooni. Ja motivaatorid võivad põhjustada kas neutraalse või positiivse reaktsiooni. Kuid need muutuvad kiiresti igavaks ja kipuvad muutuma hügieenifaktoriteks.

Seetõttu peaksid juhid tõhusa meeskonnatöö saavutamiseks pidevalt uuendama ja mitmekesistama motivatsioonivahendeid. Milliseid tööriistu nad saavad selleks kasutada?

Kõik töötajate motivatsioonivahendid võib jagada kahte kategooriasse:

• materiaalne või immateriaalne,
• sisemine ja välimine.

Materjal motivaatorid toovad inimesele materiaalset kasu, immateriaalne- moraalne kasu, mõõdetamatu rublades.

Kodune motivaatorid on vajadused, mida inimene kogeb. Väline motivaatorid on need olukorrad, mis tekitavad teatud vajadusi. Näiteks konkurents on teiste inimeste poolt esile kutsutud väline motivaator. Sisemine motivaator on rõõm, mis saadakse armastatud töö tegemisest, mitte kellegagi võistlemine. Peaaegu kõik materiaalsed stiimulid on välised motivaatorid.

Allpool toon kokkuvõtliku tabeli juhtimise motiveerivatest tööriistadest, mis on suurema selguse huvides jagatud nelja kategooriasse. Allpool kirjeldan kõiki tööriistu üksikasjalikumalt.

Töötajate motivatsioon: juhtimisvahendid.

1. Boonused, auhinnad . Levinuim motivatsioonivahend. See on üsna tõhus kõigi käitumistüüpide puhul, kuni see muutub hügieenifaktoriks. Kuid siin peitubki boonuste peamine probleem. Tänu kõrgele motiveerivale efektiivsusele kasutavad juhid neid liiga sageli või regulaarselt ning boonused muutuvad automaatselt hügieenifaktoriks ja kaotavad oma efektiivsuse. Mis veelgi hullem, kui juht sellest aru saab ja üritab boonust tagasi motivaatorite kategooriasse konverteerida, ilma et seda mõnele töötajale annaks, õhkab ta oma maamiini. Töötajate hügieenifaktorist ilmajätmine demotiveerib ju neid suuresti.
2. Hüvitispakett – mobiilimakse, ametiauto, tervisekindlustus. Siin on probleem sama, mis boonuse puhul. Kõik need motivatsioonivahendid muutuvad väga kiiresti hügieenifaktoriteks. See võib hõlmata ka töötingimusi – lõunasöök kontoris, tee ja kohv, mikrolaineahi, külmkapp. Need on ka motivatsioonivahendid.
3. Mittemateriaalsed stiimulid – diplomid, avalik kiitus üldkoosolekul, auplaat. Selle motivatsioonivahendi peamine eelis on see, et see muutub harva hügieenifaktoriks. Me pole kunagi kohanud äriettevõtte juhti, kes kiidaks regulaarselt kõiki oma alluvaid. Kuigi sotsialismis oli diplomite ja aukirjade motiveeriv väärtus kõvasti devalveerunud. Seetõttu ilmselt kustutati turumajandusele üleminekuga meie elust need imelised motivatsioonivahendid.
4. Noomitused. Juhtimisteadus keelab kategooriliselt töötajate avalikud noomimised, mis on Venemaal nii populaarsed. Süüdistusel on õigus eksisteerida alluvate motivaatorina, kuid see peab olema privaatne. Sel juhul võib see esile kutsuda sisemise motivatsiooni, inimese soovi oma ülemuse silmis oma staatust tõsta. Avalik alandamine ei saa motiveerida.
5. Firmaüritused, meeskonnatöö. See motivatsioonitööriist ei kaota oma tõhusust sõltuvalt sellest, kui regulaarselt selliseid üritusi korraldatakse.
6. Ettevõtte koolitus . See on väga tõhus motivatsioonivahend, mis võimaldab liita meeskonda või hoida väärtuslikku töötajat ilma tema palka tõstmata (see tähendab MBA eest tasumist või välismaal koolitusel osalemist).
7. Coaching, välikoolitus . Juhtimisteadus peab oluliseks motivatsioonivahendiks individuaalset tööd töötajaga, mida viib läbi vahetu juhendaja või muu coach. Tähelepanu, hoolivus ja juhendamine motiveerivad inimest ja tõstavad tema töö efektiivsust, nagu selgus Hawthorne’i uuringu tulemusena.
8. Võimustamine ( töö rikastamine). Sõna otseses mõttes tõlgitakse see motivatsioonitööriist vene keelde kui "töökohustuste rikastamine". Ta on ambitsioonikate töötajatega väga tõhus.
9. Töötajate võistlus . Tõhus vahend väliseks motivatsiooniks. Seda saab kombineerida boonustega, kuid see pole vajalik. Võitja preemiaks võib olla avalik kiitus koosolekul või aulaual.

Niisiis, tutvusime paljude motivatsioonivahenditega. Valige oma meeskonnale kõige sobivamad ja ärge unustage neid regulaarselt värskendada, et need ei libiseks hügieenitegurite kategooriasse.

Personali motiveerimine on üks tootlikkuse tõstmise viise. Personali motiveerimine on iga ettevõtte personalipoliitika võtmevaldkond. Kõige tõhusam süsteem töötajate motiveerimiseks on "motiveerimine tulemuste saavutamiseks". Töötajate tulemuslikkust mõõdetakse KPI-de (Key Performance Indicators) abil. KPI-d ja töötajate motivatsioon võivad oluliselt parandada ettevõtte efektiivsust ja tootlikkust. Enamik motivatsioonisüsteemide teoreetikuid jõudis järeldusele, et ainult tulemuste motivatsioon on täiuslik süsteem, sest õigustab ettevõttele tasu maksmist ning annab töötajatele võimaluse saada ja suurendada tulusid selges sõltuvuses tehtud pingutustest. Kaasaegsetes tingimustes on inimfaktori rolli organisatsiooni tegevuses raske üle hinnata. Isegi kõige arenenum juhtimissüsteem ei too edu, kui organisatsiooni personal ei koosne oma tööle pühendunud spetsialistidest. Kaasaegsetes tingimustes, otsides võimalusi organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks, toimub rõhuasetus konkreetse inimese suunas.

Juhi kõrgeim kunst on inimest põhjalikult mõista, mõista, mida ta armastab, sest kummalisel kombel pole enamikul inimestel vähimatki ettekujutust sellest, millisele tegevusele nad rohkem kalduvad ja mis on nende eriline anne. Kui inimene teeb seda, mida ta armastab, on ta rahul ja õnnelik ning kui kõik on rahulikud, rõõmsad ja sõbralikud, loob see seltskonnas erilise õhkkonna. Iga juhi ülesanne on luua töötajatele motivatsioon, et nad töötaksid rohkem ja paremini, samas kui motivatsioon, mis on seotud inimese vaimse seisundiga, määrab tema käitumise aluse ja moodustab käitumist piiravaid barjääre. Motivatsioon viitab inimeste valmisolekule pingutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, et rahuldada oma individuaalseid vajadusi; sisemiste ja väliste mõjude kogum, mis motiveerib inimest tegutsema, seab tegevuse piirid ja vormid ning annab sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna. Motivatsiooni mõiste hõlmab inimese eesmärgistatud käitumise aktiveerimise, juhtimise ja rakendamise küsimusi. Motivatsioon vastab küsimusele: miks see inimene käitub nii ja mitte teisiti.

Eristatakse järgmisi töötajate motivatsiooni liike:

Materjal

Immateriaalne

Alati ei ole õige rääkida materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest võrreldes mittemateriaalse motivatsiooniga. Kuigi materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised. Eelkõige on see kõige universaalsem, kuna olenemata ametikohast hindavad töötajad rahalisi stiimuleid ja võimalust saadud vahendeid rohkem hallata. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mitterahaliste soodustuste meetodid oma raha ekvivalentide vastu. Vaatleme materiaalseid motivatsioonimeetodeid:

Palk. Materiaalse motivatsiooni kõige tõhusam viis on palgatõus ja kõige olulisem on palgamuutuse suuruse määramine. Et töötajalt reaalset tulu saada, peab oodatava tasu suurus olema märkimisväärne, vastasel juhul võib see tekitada veelgi suuremat vastumeelsust oma töökohustuste täitmisel. Osa juhte liigub kergema vastupanu teed ja tõstab perioodiliselt töötajate palka väikeste summade kaupa, kuid motiveerimiseks on efektiivsem kasvõi ühekordne, kuid oluline palgatõus. Ideaalis peaks palga tõstmise otsuse langetama tööandja omal algatusel, kuid seda reeglina ei juhtu - vähemalt meie tingimustes. Sellest lähtuvalt muutub palgarevisjoni nõudmine osade töötajate poolt levinud väljapressimismeetodiks, kes ähvardavad töölt lahkuda. Tihtipeale see meetod töötab, kuid sel juhul ei saa olulisest palgatõusust juttugi olla. Sel põhjusel näitab töötaja mõne aja pärast taas rahulolematust oma palgaga, kuna tekib nn sissetulekusõltuvuse efekt.

Auhinnad. Üks levinumaid rahalise motiveerimise viise on kvartaalsed või igakuised lisatasud, samuti boonus pika staaži eest. Peamine pikaealisuse lisatasu protsendi tõus toimub esimestel tööaastatel ettevõttes, mil töötaja töötab efektiivselt ettevõtte hüvanguks ja püüab oma potentsiaali maksimeerida. Teisest küljest on oht, et 2-3 aasta pärast soovib töötaja ühel või teisel põhjusel töökohta vahetada. Suurim stabiilsus on ettevõttes üle 5 aasta töötanud töötajate hulgas, seda enam, et selleks ajaks ulatub staaži lisatasu juba märkimisväärsetesse summadesse.

Venemaa ettevõtted harjutavad sageli "boonuste" väljastamist - rahalisi preemiaid, mida töötaja saab iga edu eest spontaanselt. Arvatakse, et üllatuse mõju peaks töötajaid veelgi inspireerima, kuid see tekitab ainult segadust, kuna töötaja ei mõista enam, miks ühel juhul sai ta lisatasu ja teisel juhul mitte. Sel põhjusel on parem teavitada töötajaid nendest konkreetsetest olukordadest, kui lisatasusid antakse. Teisest küljest, kui boonus muutub igakuise sissetuleku tunnuseks (näiteks nagu tööstusettevõtete töötajatel), siis seegi motiveerib neid nõrgalt oma tööjõu efektiivsust tõstma.

Boonuste kohta on mitmeid põhisätteid, mis ei mõjuta ettevõtte spetsiifikat ja on universaalsed. Nad peaksid juhendama juhti majandusliku motivatsiooni meetodite tutvustamisel:

Boonused ei tohiks olla liiga laiad ja laialt levinud, vastasel juhul tajutakse neid tavaolukorras lihtsalt tavalise palga osana.

Lisatasu peaks olema seotud töötaja isikliku panusega tootmisse, olgu see siis individuaalne või rühmatöö.

Tootlikkuse kasvu mõõtmiseks peab olema mõni vastuvõetav meetod.

Töötajad peaksid tundma, et lisatasud põhinevad pigem lisapingutusel kui normatiivsel pingutusel.

Lisatasust stimuleeritud töötajate lisapingutused peaksid katma nende lisatasude maksmise kulud.

protsenti. Järgmine materiaalse motivatsiooni meetod on kõige levinum kaubanduse ja erinevate teenuste pakkumise valdkonnas. See on protsent tulust, mille põhiolemus seisneb selles, et töötaja sissetulekul ei ole selgelt määratletud piiri, vaid see sõltub töötaja professionaalsusest ja tema võimest stimuleerida kaupade või teenuste müüki. Mõned ettevõtted, mis sõltuvad ka oma töötajate kvalifikatsioonist, pakuvad rahalise motivatsioonina professionaalsuse eest teistsugust lisatasu. See stiimul määratakse atesteerimise tulemuste põhjal, mis hindavad töötaja sooritust ja sobivust sellele ametikohale.

Boonused. Materiaalsed stiimulid hõlmavad erinevaid boonuseid, kuid nende fikseeritud summa muutub sageli demotiveerivaks. Fikseeritud maksesumma ei aita kaasa saavutatud tulemuse suurendamise soovile, kuna rahalise preemia suurus ikkagi ei muutu. Sellest lähtuvalt on motivatsiooni tõstmiseks soovitatav kasutada ulatuslikku makseboonuste süsteemi. Kõrgemale juhtkonnale antakse lisatasu nende panuse eest üldiste finants- või ärinäitajate parandamisse, nagu kulude vähendamine, üldise kasumi suurendamine jne. Boonused võivad olla mitte ainult isiklikud, vaid ka meeskondlikud. Meeskonnaboonus on grupi boonus teatud eesmärkide saavutamiseks (näiteks müügi suurendamiseks). Boonuste arvutamisel tuleb silmas pidada, et ühe osakonna premeerimine võib konkreetsetel juhtudel olla õigustatud, kuid sellest ei piisa üldise soorituse parandamiseks. Kõik organisatsiooni struktuurid on ühel või teisel viisil omavahel seotud ja ainult ühe julgustamine võib teist demotiveerida.

Lisatasud töötingimuste eest. Ebasoodsad töötingimused, kui neid ei ole praktiliselt võimalik parandada, tuleb töötajale hüvitada eelkõige puhkeaja pikendamise, töökohal tasuta lisatoidu, ennetus- ja ravimeetmetega. Lisatasu vahetuste eest kehtestatakse õhtuses ja öises vahetuses töötamise eest. Lisatasusid vahetuse aegse tööhõive taseme eest kehtestatakse peamiselt mitme masina operaatoritele, reguleerijatele ja remonditöötajatele. Samuti kehtestatakse ametite ühendamisel lisatasusid.

Aktsiate müük. Kui müüa osa ettevõtte aktsiatest töötajatele väga madala hinnaga, siis on kõigil, ka kõige madalamatel tasemetel töötajatel stiimul töötada ja teha kõik selle heaolu nimel.

Majasisesed hüved. Samuti väga tõhus motivatsioonivahend. Need tähendavad:

ettevõtte tasu meditsiiniteenuste eest;

kindlustus pikaajalise puude vastu;

töötaja sõidukulude täielik või osaline tasumine töökohta

oma töötajatele intressivaba või madala intressiga laenu pakkumine;

ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine;

• klubi liikmelisus;

  nõustamine juriidilistes, finants- ja muudes probleemides;

  toit töötamise ajal.

kohal. Laialt levinud on praktika motiveerida ettevõtte töötajaid kingituste abil, kuid eeldusel, et kingitused vastavad oma eesmärgile. Kingitused, kuigi odavad, võivad inimesi ergutada. Nad mõistavad, et juhtkond ei näe neis näotuid töötajaid, vaid märkab kõigi lojaalsust ja töökust. Hea stiimul oleks kingitus, mis on pühendatud töö lõppemisele või meeskonnale eesmärgi saavutamisele või töötaja sünnipäevale. Kingitused ei tohiks olla igavad ega sisaldada vastastikusi kohustusi.

Mittemateriaalne motivatsioon on eranditult mitterahalise iseloomuga stiimulite süsteem. Tuleb märkida, et hoolimata rahaliste stiimulite tõhususest ja mitmekülgsusest ei anna nende piiramine ainult materiaalse motivatsiooniga soovitud tulemust. Iga meeskonna liikmed on erinevate eluväärtuste ja hoiakutega inimesed ning pealegi on meeskonna ühtsuse edendamine auhindade ja preemiate väljastamise kaudu üsna problemaatiline. Lisaks arvutatakse materiaalsed stiimulid tehtud töö tulemuste põhjal ja need võivad erineda isegi teenusehierarhias samal positsioonil olevate inimeste puhul. Kõik see tekitab sageli rahulolematust ega aita meeskonnas tervislikku õhkkonda luua. Paljudel juhtudel on lihtsalt vajalik mingisugune moraalne kompensatsioon ja tasakaalustav tegur, mida mängivad mittemateriaalsete stiimulite meetodid.

Mittemateriaalseid stiimuleid on mitut tüüpi. Ja selle komplekti ulatuse määrab ainult juhi soov ja pädevus. Kõige sagedamini kasutatavad mitterahaliste stiimulite tüübid on loetletud allpool.

Haridus (koolitused, täiendõppeprogrammid);

Eneseteostuse ja loovuse võimalust (töösisu, mis võimaldab ületada piire);

Stabiilsus ja prestiiž (ettevõtte enda maine ja kuulsus);

atraktiivset ametinimetust;

Saavutuste registreerimine (isiklik tähelepanu ja ülemuste julgustamine);

Osalemine otsuste tegemisel (töötaja kaasatustunne otsuste väljatöötamisse, nt küsitlused, hääletamine jne);

Juhtimisstiil (ülemuse kabineti õhkkond, koosolekute stiil, ülemuse ja tema alluvate vahelise suhtluse stiil)

Mittemateriaalse motiveerimise meetoditeks on töötajatele optimaalsete töötingimuste loomine: uute arvutiseadmete paigaldamine, töötajatele mugavate töökohtade loomine, ruumide disaini täiustamine, kaasaegsete kliimaseadmete ja küttesüsteemide paigaldamine jne. eririietus kogu personalile, olenevalt tehtud tööst, samuti erinevad ettevõtte atribuudid ürituste ajaks (näiteks firma logoga T-särgid). Mitterahalise motivatsiooni kõige olulisem vahend on ettevõtete puhkused, eriti töötajate pereliikmete kaasamisel. Samuti on olemas selline asi nagu meeskonnatöö – meeskonna loomine ühiste väljasõitude kaudu puhkemajadesse või sanatooriumisse, osalemine ekskursioonidel ja üldüritustel. Ettekanded ja muud üritused, mille eesmärk on näidata ettevõtte edu, peaksid toimuma ka meeskonnaliikmete osavõtul, et arendada omanikutunnet ühises asjas.

Kokkuvõtteks võime teha täiesti ilmse järelduse, et mis tahes ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja kasutada nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete stiimulite meetodeid. Tänapäeval eksisteerivad motivatsioonimehhanismid pole kaugeltki ideaalsed, kuid need on tõhusad ja neid kasutatakse praktikas jätkuvalt aktiivselt. Eelkõige tuleks materiaalse motivatsiooni efektiivsuse tõstmiseks võrrelda materiaalsete stiimulite näitajaid ärieesmärkidega ning ergutussüsteeme ette näha mitte konkreetsete ülesannete, vaid üldplaanide elluviimiseks. Tegelikkuses eelistatakse konkreetsete töötajate ja töörühmade materiaalseid stiimuleid, kuna arvatakse, et nende meetodite abil on motivatsioonimehhanisme lihtsam juhtida.

Kaasaegses maailmas tuginevad enamiku ettevõtete personaliosakondade spetsialistid üha enam sellisele meetodile nagu töötajate boonused. Selle tehnika abil on võimalik oluliselt tõsta ettevõtte atraktiivsust taotlejate ja töötajate jaoks, mis omakorda muudab sellise ettevõtte konkurentsivõimeliseks. Töötajate premeerimise eeliseks on ka see, et motiveeritud töötajad täidavad oma tööülesandeid palju energilisemalt ja tõhusamalt.

Mis on töötajate lisatasud?

Peamine meetod töötajate materiaalse huvi suurendamiseks tulemuslikkuse parandamise vastu on boonuste maksmise süsteemide kasutamine, mille puhul põhiosale palgast (tariifimääraga, tükimäära või ametliku palga alusel maksmisele) lisanduvad rahalised stiimulid tulemusliku töö tagamiseks. oma töö täitmist.

Üldises arusaamises boonus(ladina keelest praemium - tasu) - rahaline või muu materiaalne stiimul, mis antakse preemiaks edu eest mis tahes tegevuses.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajahädale.

Oleme selles artiklis avaldanud delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil vabaneda rutiinist ja lõpetada ööpäevaringne töötamine. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas ülesannet õigesti määrata, et see oleks täidetud, ja kuidas personali juhendada.

Ettevõttes on lisatasu osa töötasust, mille eesmärk on motiveerida töötajaid parandama kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid töökriteeriume ning mis toob kaasa majandus- ja juhtimisvaldkonna probleemide tõhusama lahendamise.

Preemiate põhieesmärk on tõsta ettevõtte tööprotsessi efektiivsust, stimuleerides töötajate tööaktiivsust.

Personali preemiate korraldamine toimub tööandja poolt kokkuleppel ametiühingutega vastuvõetud preemiasüsteemide alusel, mis on ette nähtud preemiate erimääruses ja kollektiivlepingus.

Kõik boonusmaksed saab jagada järgmistesse kategooriatesse:

1. Lõplike näitajate põhjal:
   • Teatud saavutuste eest antakse konkreetsele töötajale personaalne boonus.
   • Osakonnale, töökojale või meeskonnale antakse nende üldise edu eest kollektiivne boonus.
2. Maksevormi järgi:
   • Rahalised stiimulid antakse rahalises ekvivalendis.
   • Tootepreemia antakse väärtusliku kingituse vormis.
3. Tekkepõhise meetodiga:
   • Absoluutne boonus arvutatakse fikseeritud summas.
   • Suhtelise preemia arvutamisel võetakse arvesse individuaalseid protsente ja preemiaid.
4. Eesmärgi järgi:
   • Üldpreemiat makstakse ettevõtte tööprotsessi käigus kõrge tulemuslikkuse saavutamisel.
   • Eriülesannete täitmise eest antakse eriliigi boonust.
5. Ülekannete sageduse järgi:
   • Süstemaatilise iseloomuga boonuseid makstakse süstemaatiliselt.
   • Ühekordse iseloomuga boonuseid makstakse üks kord.
6. Vastavalt boonuskriteeriumidele:
   • Tootmispreemiaid jagatakse süstemaatiliselt: kuu, aasta, projektitöö lõpetamisel jne. Need soodustused antakse töötajatele tänutäheks kohusetundliku töö ja ametikohustuste täitmise eest.
   • Ergutuspreemia ei ole seotud töötaja töökohustustega. Sellist lisatasu saab maksta tööstaaži eest, töötaja elu olulisel kuupäeval, pärast tööaasta möödumist.

Juhtkonna poolt materiaalsete stiimulite kasutuselevõtt on panus meeskonna tulemuslikku töösse. Nende meetodite kasutamise tulemusena:

• konkurents ilmneb meeskonna sees, konkurentsi mõju;
• tõuseb töötajate eneseteostuse tase ning rahulolutunne hästi tehtud tööst tõukab neid uute tööalaste saavutusteni;
• Professionaalselt edukad töötajad annavad endast parima, et oma mainet hoida ning isikliku eeskujuga näitavad mahajääjatele, et neil on, mille poole püüelda.

Kõik pole aga nii turvaline ja roosiline, on ka miinuseid, näiteks ei ole loomingulised elukutsed kõige parem valdkond rahalise motivatsiooni kasutamiseks. Lisaks on tingimused ebavõrdsed erinevas vanuses töötajatele (osa on juba eelpensionieas, teised aga noored spetsialistid). Selles küsimuses tekib meeskonnas sageli vastuolulisi olukordi.

Kuidas töötada välja töötajate lisatasude regulatsioon

Ettevõte peab iseseisvalt looma töötajatele boonussüsteemi, st ettevõttel on õigus aktsepteerida oma töötajatele igasuguseid soodustusi. Boonused võivad olla nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed.

Boonuste maksmise protsessi saab registreerida järgmistes regulatiivsetes dokumentides:

• tööleping (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 57, lõige 5, 2. osa);
• kollektiivleping (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 135 2. osa);
• ettevõtte eraldi sisedokument, näiteks lisatasude eeskirjades (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 135 2. osa, artikli 8 1. osa).

Töötajate lisatasude määruse loomine on ettevõtte õigus, mitte kohustus. See säte on vajalik olukordades, kus ettevõte on otsustanud preemiasüsteemi edasi arendada. Kui preemiad on ühekordsed, siis nende väljastamiseks on vaja anda vaid ülemuse allkirjastatud korraldus ühtsel kujul nr T-11 või nr T-11a, kui preemiad makstakse koheselt töötajate rühmale. (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 8 1. osa).

Töötajate lisatasude eeskirjade süsteem võib koosneda järgmistest lõigud:

1. Üldsätted.

Tavaliselt täpsustatakse selles lõikes preemiasätete kehtestamise eesmärki. Selgitatakse, milliste rahaliste vahendite arvelt lisatasusid väljastatakse ja milliste fondidega need on seotud, millistele töötajate rühmadele need kehtivad. Nimekirjas on tavaliselt kõik täistööajaga töötajad ja mõnikord ka osalise tööajaga töötajad. Tsiviillepinguga esinejatel ei ole tööandjaga töösuhet ja seetõttu ei kuulu nad preemiatöötajate nimekirja. Eriti vajalik on jälgida neid töötajaid, kes ei ole rahalise soodustuse perioodi täielikult töötanud. Kui kõik ülaltoodud punktid pole töötajate lisatasude määrustes fikseeritud, ei saa vastuolulisi olukordi vältida.

1. Lisatasude ja hüvitiste liigid, samuti töötajate preemianäitajad.

Selles lõigus peaksite täpsustama, mille jaoks boonus täpselt välja antakse, ja märkima selle väljastamise näitajad. Kõige populaarsemad kriteeriumid on:

• tööviljakuse tõus;
• tootmisnäitajate parandamine;
• ettevõtte kehtestatud plaani täitmine või ületamine;
• müügi kasv;
• muude eriti oluliste ülesannete ja kiireloomuliste tööde täitmine;
• ratsionaliseerimisettepanekute tutvustamine;
• innovatsioon töös, uute seadmete ja tehnoloogiate arendamine;
• aktiivne osalemine, oluline panus projektide elluviimisse, raha kokkuhoiule suunatud meetmete väljatöötamisse ja elluviimisse;
• tulemused töö tulemuste põhjal.

Stiimuli tüübi määramisel peate loobuma üldistest sõnastustest, näiteks "töö tulemuse jaoks", kuna need on ebamäärased ja vastuolulised. Töötaja saab talle määratud lisatasu suuruse või selle puudumise edasi kaevata, selgitades, et iga tulemus on tulemus.

1. Lisatasude arvutamise kord ja väljamaksete sagedus.

Töötaja innustamiseks lisatasu arvutamise kord sõltub erinevatest punktidest, millega tuleb arvestada. Samuti on oluline teada, et arvutusprotsessil on omad raskused. Sellega seoses, kui direktoril või raamatupidajal sellist kogemust pole, tuleb võtta ühendust spetsialiseerunud ettevõtetega, kes teevad sedalaadi raamatupidamisarvestusi.

Selles jaotises on vaja kirjeldada boonuse maksmise otsuse tegemise protsessi:

• Lisatasude kogumise ja väljastamise sagedus (igakuine, kvartaalne, aasta, ühekordne, projekti lõppedes).
• Lisatasu maksmise otsuse tegemise alus (ülemuse märgukiri, töötaja esitatud aruanne, toodete müügiplaan ja selle täitmise näitajad ning muu dokumentatsioon, mille alusel tööandja teeb otsuse boonuse määramine ja selle suurus).
• Lisatoimingud preemiate väljastamise küsimuste koordineerimiseks, mis tuleks eeskirjades fikseerida, on välja selgitada, kes ja millise aja jooksul seda küsimust kaalub.
• Täiendavate dokumentide läbivaatamise periood ja otsuse tegemise tähtaeg.
• Protsess töötajate tutvustamiseks otsusega.
• Juhtkonna tehtud otsusest raamatupidamisosakonna töötajatele edastamise protsess. Ideaalis tuleks sellise dokumentatsiooni üleandmine registreerida eraldi ajakirjas.
• Auhindade väljaandmise tähtajad. Tavaliselt saab töötaja lisatasu töölepingu või kohaliku ettevõtte dokumentatsiooniga kehtestatud palgapäeval.
• Nimekiri maksetest, mille eest lisatasusid ja toetusi ei tehta.

Enne boonusreeglite allkirjastamist peaksite täpselt välja selgitama, millist tüüpi makseid boonuse arvutamisel arvesse ei võeta. See on eriti populaarne Kaug-Põhja ja sarnaste piirkondade tööandjate seas. Näiteks otsustas tööandja määrata töötajatele lisatasusid 60% ulatuses põhipalgast. Antud olukorras on vaja preemiamääruses märkida, et lisatasusid määratakse protsendina töötaja ametliku palga suurusest.

Kui märkida, et lisatasu on 30% töötaja palgast, siis selle suurus suureneb oluliselt, kuna palk sisaldab ametlikku palka, lisatasusid ebaregulaarse tööaja eest, piirkondlikku koefitsienti ja protsendimäära. Olles selles olukorras otsustanud anda töötajale lisatasu summas 6000 rubla. võttes arvesse tariifimäära 20 000 rubla, saate selle tulemusel 10 000 rubla. Ja kui ettevõttes on 200 sellist töötajat, ulatuvad organisatsiooni planeerimata kulud ligikaudu 800 000 rublani.

1. Lõppsätted.

Käesolev lõige reguleerib töötajate lisatasude määruse jõustumise korda ja selle kehtivusaega. Lisatasude säte kehtib reeglina kuni selle tühistamiseni või kuni uue kohaliku preemiaseaduse väljatöötamiseni ja vastuvõtmiseni. Kui tegemist on kollektiivlepingu lisa või mõne selle punktiga, siis selle kehtivus lõpeb lepingu lõppemisel või sätte pikendamisel koos kollektiivlepinguga. Pöörake erilist tähelepanu järgmisele punktile: kui lisatasu taotlus on kollektiivlepingu osa, siis on sellele lisatud kollektiivlepingu kohandamise reeglid.

Seda loetelu ei saa nimetada täielikuks, igas organisatsioonis saab seda täiendada tema tööprotsessi spetsiifikaga seotud punktidega. Näiteks võivad need olla lõigud, mis näitavad töötajate kategooriaid, kellele ei maksta lisatasusid ja soodustusi, jaotised töötajate rahalise abi kohta, täiendavad rahalised stiimulid, mis on seotud näiteks ajutise töövõimetusega jne.

Pärast eeskirjade väljatöötamist on vaja see kooskõlastada ametiühinguga, kui see on olemas, ja kooskõlastada see ettevõtte direktoriga vastavalt artikli 4. osale. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135. Iga töötaja peab tutvuma eeskirjadega oma isikliku allkirjaga (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 68 3. osa). Selleks on vaja Eeskirjale lisada paber, millele töötajad pärast tutvumist allkirjastavad.

Kui töötaja suudab tõendada, et kõik lisatasude kriteeriumid ja tingimused on täidetud, võib ettevõtte ja selle Vene Föderatsiooni Riikliku Maksuinspektsiooni juhtkonna või kohtu võtta haldusvastutusele art. Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku punkt 5.27 (Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 23.12 ja artikli 23.1 osa 2). Trahvi suurus on:

• direktori jaoks - alates 1000 rubla. kuni 5000 rubla;
• üksikettevõtjatele - alates 1000 rubla. kuni 5000 rubla;
• ettevõtte jaoks - alates 30 000 rubla. kuni 50 000 rubla.

Korduv rikkumine toob kaasa:

• direktorile (ametnikule) - trahv 10 000 rubla. kuni 20 000 rubla. või diskvalifitseerimine üheks kuni kolmeks aastaks;
• üksikettevõtjatele - trahvid summas 10 000 rubla. kuni 20 000 rubla;
• ettevõtte jaoks - trahvid summas 50 000 rubla. kuni 70 000 rubla.

Need vastutusmeetmed on sätestatud artikli 1 ja 4 osades. Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku punkt 5.27.

Töötajate boonuste kriteeriumid ehk kuidas valida, keda premeerida

Töötajatele võidakse määrata lisatasusid ühe või mitme kehtestatud kriteeriumi alusel. Eksperdid tuvastavad neli peamist boonusnäitajate rühma, mis stimuleerivad töötajaid individuaalsete töötulemuste saavutamiseks:

1. Kvantitatiivsed näitajad: toodete ja nomenklatuuri tootmisel tootmiseesmärkide täitmine või ületamine, tootmisstandardite täitmise protsent, tehniliste seadmete katkematu ja rütmilise töö korraldamine, remonditööde kavandatud tähtaegadest kinnipidamine või nende lühendamine, tööde teostamine väiksema arvu võrra. töötajate arvu võrreldes aktsepteeritud standardiga, vähendades toodete töömahukust jne.
2. Kvalitatiivsed näitajad: valmistatud toodete kvaliteedi parandamine, esmaesitlusest tarnitud kaupade protsent, defektsete toodete arvu vähendamine, kauba klassikoefitsiendi suurendamine jne.
3. Kasutatud ressursside säästmine: pooltoodete, materjalide ja ressursside, kütuse eelarvelised kulutused, tootmisseadmete hoolduskulude vähendamine jms;
4. Tehnoloogia ratsionaalne kasutamine: uute tehniliste seadmete väljatöötamise kavandatud tähtaegade täitmine, tehnoloogilise distsipliini rakendamine, tehniliste seadmete koormusteguri tõstmine jne.

Töötajate lisatasude süsteemi peamiseks puuduseks on võimalus, et personali kirjaoskamatu motivatsiooni tõttu võib tekkida heidutus. Ergutavas rollis valitud indikaator võib tegelikkuses muutuda stiimulivastaseks. Näide: kui raviasutuste töötajatele kehtestatakse lisatasud olenevalt nende poole pöörduvate patsientide arvust - selliste asutuste töö populaarseim näitaja -, siis võib haigla töötajatel tekkida soov patsientide arvu suurendada.

Et vältida antistiimuli ilmnemist, kasutatakse erinevaid meetodeid, näiteks on töötajate preemiasüsteemi kaasatud muud näitajad, millega saab korrigeerida põhinäitaja toimimist.

Näitajate süsteemis reeglina on ette nähtud stiimulite hierarhia. Tavaliselt toimub see kas lihtsustatud versioonis, kasutades 2-3 näitajat, või fikseerides kohustuslikud ja lisatingimused töötajatele lisatasude saamiseks või kehtestades lisatasude peamised, põhi- ja lisakriteeriumid.

Esimeses olukorras moodustatakse tööprotsessi stiimuliks 2-3 tulemusnäitajat.

Teises olukorras eeldab stiimulite süstematiseerimise kehtestamine töötajate preemiatingimuste kasutamist. Boonustingimused- tööprotsessi kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad, mille rakendamine tagab töötajale rahalise stiimuli. Kohustuslike tingimuste täitmisel makstakse töötajale enamus soodustusest - 60-70%. Lisatingimuste täitmine suurendab preemia suurust. Kui nõutavad tingimused ei ole täidetud, võib soodustuse summat vähendada kuni 50%.

Kõige keerulisem boonusprotseduur on ette nähtud stiimulite hierarhia kolmanda võimaluse kasutamisel, st kriteeriumide jagamisel põhi-, põhi- ja täiendavateks.

Peamine kriteerium on kriteerium, mida peetakse ettevõtte tööprotsessis kõige olulisemaks stiimuliks ja mille järgimisest sõltub peaaegu pool või isegi enam preemiast.

Peamised kriteeriumid Nimetatakse 2-3 vähemtähtsat kriteeriumi, aga ka olulisi näitajaid ettevõtte tööprotsessis. Näiteks käibekapitali seis, tööprotsessi tootlikkuse tõstmine, eelarveline ressursside kasutamine jne. Nende järgimisel suureneb boonuse põhisumma 20-40%.

Täiendavad kriteeriumid neid kriteeriume, mis on iseloomulikud üksikutele kutsealadele, nimetatakse eraviisilisteks. Näiteks majanduslikul ametikohal võib see põhjendada planeeritud arvutusi, müüjal - sanitaarstandarditele vastavust jne. Nende järgimisel suureneb boonuse põhisumma 10%.

Töötajate premeerimise kriteeriumid peaksid olema selged, lihtsad ja neile kiiresti meelde jäetud. Arvatakse, et tasustamissüsteemi keerukamaks muutudes halveneb selle mõistmine ja väheneb tõhusus.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate jaoks on preemiakriteeriumid otseselt seotud kasumi teenimisega. Mõned eksperdid väidavad, et ettevõtete juhtide motivatsioonisüsteemis on vaja arvestada selliste näitajatega nagu lepinguliste kohustuste täitmine, tootmismahtude suurendamine, kaasaegse tehnoloogilise taseme ja sobiva kvaliteediga toodete tootmise tagamine.

Boonusseisund, Reeglina on see tööprotsess arvestusperioodi jooksul ja plaanis fikseeritud näitajate rakendamine. Üks töötajatele lisatasude määramise võtmetingimusi on töödistsipliini järgimine. Töötajatel, kes täidavad eesmärgid, kuid panevad toime distsiplinaarrikkumise, näiteks on tööl purjuspäi või hilinevad tööle, ei ole õigust saada täielikku rahalist soodustust. Tavaliselt jäävad nad preemiast täielikult ilma, kui distsiplinaarrikkumine oli tõsine, või saavad nad vähem stiimuleid kui need töötajad, kes täitsid nii kavandatud eesmärgid kui ka täitsid preemia tingimusi. Töötaja, kes ei ole täitnud lisatasu tingimusi, ei saa õigust preemiale või saab õigust soodustustele kehtestatud (põhi)summas.

Auhindade summad määratakse tavaliselt protsendina põhipalgast. Kohalikus töötasusid käsitlevas regulatiivses dokumentatsioonis on üsna populaarne lisatasude maksmise säte 40% põhipalgast, kuigi leiate ka sätteid lisatasude kohta, mis pakuvad stiimuleid 75% põhipalgast.

Konkreetse töötaja lisatasu suurus kehtestab tööandja, võttes arvesse näitajate ja preemiatingimuste täitmise astet.

Ekspertarvamus

Isegi väikesed boonused ressursside säästmise eest on tõhusad

Marina Melchukova,

Mediastari peadirektor, psühholoog, Gelendzhik

Paar aastat tagasi olin metallkarkassil mööbli tootmise juht. Töötajate töökohtadel valitses täielik segadus ja mustus ning aruandlusdokumentatsioon segaduses ja kaoses. Kannatas ka distsipliin. Lisaks toimus tohutu tooraine, ressursside (elektri) ületarbimine ja märkimisväärne protsent defektseid tooteid. Madala kasumlikkuse tõttu tõstatati küsimus selle tootmise likvideerimisest. Ja nüüd ma räägin teile, kuidas meil õnnestus olukord parandada.

Alustasime 5S mudeli tutvustamisega. Pärast tootmistsehhide kordategemist liikusime edasi järgmisse etappi – töötajatele säästmise eest boonuse andmine. Nüüd oli neil rahaliste stiimulite saamiseks õigus iseseisvalt otsustada, milliseid materjale ja varuosi nad vajavad, mille pealt saaks tegelikult kokku hoida ilma kvaliteeditaset kaotamata. Nii kujunes metalli lõikamise ja töötlemise tsehhis 15 toote valmistamise materjalide hinnaks 1500 rubla. (lõikeketas - 1 tk, roughing ketas - üks tükk, metalltorud - 25-34 ja 15 meetrit).

Materjalide õige kasutamise korral võib töötaja säästa 300 rubla. Seda saab teha igal hetkel: kasutage vähem ringe, tehke toru pädevam lõikamine. Säästetud summalt sai töötaja 30% lisatasu (umbes 90 rubla).

Lisaks ilmselgele kasule ei olnud vaja ka laopidajat materjalide üle arvet pidada. Ja see on igakuine kokkuhoid 35 000 rubla. punktide kaupa (palk ja sellele lisanduvad maksusoodustused). Nüüd otsustas iga tootmisosakond iseseisvalt, milliseid materjale ja millises koguses nad vajavad. Töömeistrid riputasid blanketid nähtavale kohale ja töötajad märkisid üles, mida nad olid juba kasutanud. Nendest näitajatest lähtuvalt esitasid töödejuhatajad kord kuus taotlusi materjalide täiendamiseks. Sarnaseid blankette säilitati ka vabastatud toodete kohta.

Selle lähenemise üks peamisi saavutusi on see, et töötajad hakkasid mõistma, kuidas kaupade maksumus kujuneb. Nädala tulemuste põhjal said nad iseseisvalt arvutada, kui palju õnnestus säästa või milline oli materjalide ülekulu. Kõik see mõjutas nende palka. Töötajad hakkasid hoolikamalt käsitlema tehase materjale ja tehnilisi seadmeid. Poed said puhtaks ja distsipliin arenes.

Töötajad mõistsid, et saavad oma palgataset mõjutada. Tänu nendele meetmetele suutis tehas vähendada laos olevate materjalide hulka ja vähendada tehniliste seadmete seisakuid. Defektid on viidud miinimumini ja on võimalikud vaid olukordades, kus töötaja ei järgi paksusnorme või rikub toruvaltsimise tehnoloogiat.

Kuidas koostada memo töötaja lisatasude kohta

Süsteemsed lisatasud, mis on ette nähtud tasustamissüsteemiga, ei nõua töötajate lisatasude kohta otsuse tegemiseks lisadokumentatsiooni. Selliste rahaliste lisatasude määramise ja maksmise protsess on juba ette nähtud kohalike töötajate lisatasude eeskirjadega.

Olukorras, kus juht soovib tunnustada konkreetse töötaja töösooritust plaanivälise lisatasu maksmisega, mida kollektiiv- või töölepingu tingimused ette ei näe, saab ta pöörduda kõrgema juhtkonna poole sellise otsuse tegemiseks. Just seetõttu kirjutataksegi töötaja lisatasu teade. Selle sisu põhikomponendiks on andmed, mille alusel tõstatati töötajale rahalise lisatasu maksmise küsimus.

Lõpliku otsuse tegemise õigus töötajate preemiate – nii tavaliste kui ka ühekordsete – kohta jääb ettevõtte juhile. Ainult esimeses olukorras kiidab ta heaks organisatsiooni preemiafondi jaotamise tulemused ja teises teeb ta otsuse töötajatele preemiate kogumise või mittemaksmise kohta.

Memo boonuste kohta Spetsialist peab sisaldama järgmist teavet:

• ettevõtte täisnimi, kus töötaja tööprotsessi läbi viib;
• Ettevõtte peadirektori ja tunnustatud spetsialisti vahetu ülemuse täisnimi;
• Dokumendi pealkiri;
• üldised andmed töötaja, tema töökogemuse ja ametialaste õnnestumiste ja saavutuste loetelu;
• teatud olukorra kirjeldus, mille tulemusena otsustati talle preemiat maksta (planeeritud näitajate ületamine, innovatsiooniidee väljatöötamine ja elluviimine jne);
• taotlus töötaja lisatasu saamiseks;
• memo koostamise kuupäev.

Märgukiri on kinnitatud osakonnajuhataja allkirjaga ja ärakirjaga. Kui töötajal on mitu erineval tasemel ülemust, peab see dokument allkirjastama igaüks neist.

Pärast auhinna taotlemine spetsialist kinnitatakse (kinnitus on ettevõtte direktori viisa olemasolu memovormil), personaliosakond annab korralduse, mis nõuab ka ettevõtte direktori allkirja. Pärast kõigi dokumentide täitmist kannab raamatupidamistöötaja raha preemia saanud töötajale.

Memo koostamise eest vastutav töötaja ei tohi unustada, et selles dokumendis peab olema kirjas kõik andmed, mis võimaldavad järeldada, et töötaja tegelikult preemiat väärib. Memo saab printida või kirjutada käsitsi A4-lehele.

Töötajate lisatasude levinumad formulatsioonid

Töötajate lisatasude tingimused määratakse ettevõttes kehtestatud personali soodustuste süsteemi alusel. Üldpreemia kasutamisel on võtmesäte konkreetsete (enamasti keskmistatud) näitajate saavutamine, tööde sooritamine määratud aja jooksul jne. Ettevõttes kehtestatud tööplaani eduka täitmise korral antakse lisatasu üldkorralduse alusel kuu, kuue kuu, kvartali või muu tähtaja tulemuste põhjal. Samuti avalikustatakse rikkumiste toime pannud töötajate nimekiri. Rikkumised võivad mõjutada lisatasu makseid.

Personalile lisatasude maksmise korralduste sõnastus kõlab enamikus olukordades monotoonselt:

• “ülesande edukaks täitmiseks (plaan, määratud kohustused)”;
• "tehtud töö kõrge kvaliteedi eest";
• “töös kõrgete tulemuste saavutamise eest” jne.

Kui ettevõte kasutab individuaalselt orienteeritud boonuste maksmise süsteemi, siis ei pruugi sellised väljamaksed olla seotud ajaperioodiga, vaid on määratud ainult teatud individuaalsete saavutuste eest. Seega ühele töötajale või vahetusele, meeskonnale vms lisatasu maksmise korraldus näeb välja selline:

• “ettevõtte huvide eduka esindamise eest läbirääkimistel kliendiga ja eriti soodsa lepingu sõlmimise eest”;
• "eriti raske kiireloomulise ülesande täitmise eest";
• "mittestandardse (loova) lähenemise kasutamise eest probleemi lahendamisel" jne.

Tuleviku nimel töötava organisatsiooni jaoks on oluline mitte ainult seatud eesmärkide õigeaegne saavutamine, vaid ka töötajate motiveerimine professionaalseks kasvuks, organisatsiooni maine parandamiseks, koostööpartnerite arvu suurendamiseks ja positsiooni tugevdamiseks. konkurentsivõimelised ettevõtted. Selliseid probleeme saab lahendada erineval viisil, sealhulgas võttes arvesse töötajate isiklikke edusamme, mille stimuleerimisele boonussüsteem on suunatud.

Töötajate edukas osalemine erinevatel festivalidel, konkurssidel, arendusüritustel on teie ettevõtte kuvandi plussiks. Loogika on ka ettevõttesiseste konkursside korraldamisel koos hilisemate rahaliste soodustustega. Pädeva lähenemise korral on majanduslik tulemus töötajate professionaalsuse tõstmisest, töötingimuste parandamisest ja meeskonna suuremast sidususest oluliselt suurem kui lisatasude maksmiseks kuluv raha.

Töötajate lisatasude formulatsioonid sellises olukorras võivad need lihtsalt sisaldada teavet töötajate edukuse kohta:

• “kutseoskuste konkursil osalemise eest”;
• "organisatsiooni esindamise eest ülevenemaalisel festivalil";
• "Advokaadibüroo spetsialistide jalgpallivõistluse võidu eest."

Teine meetod, mis võib parandada suhteid ettevõtte meeskonnas ja suurendada vastutust iga töötaja tulemuste eest, on individuaalsete materiaalsete stiimulite maksmine, mis on pühendatud töötaja elu erikuupäevadele (pulma-aastapäev, poja või tütre sünd jne). ).

Organisatsiooni tegevuse võtmeaspektiks on soov säilitada kõrgelt kvalifitseeritud ja kogenud töötajaid. Töötajate premeerimine lojaalsuse eest organisatsioonile, paljude aastatepikkune tulemuslik töö selles, perekondlike dünastiate premeerimine, tingimuste loomine nende tekkeks - kõik see mõjutab tõsiselt ettevõtte tööprotsessi.

Kuidas väljastada tellimust töötajate lisatasude saamiseks

Tellimus töötajatele lisatasude kohta saab täita, täites järgmised vormid:

• ühtsed vormid T-11 ja T-11a, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee 5. jaanuari 2004. aasta määrusega nr 1;
• konkreetse ettevõtte kohalikus dokumentatsioonis genereeritud ja kinnitatud vabas vormis vorm.

Kõigis neis olukordades on korraldusel juriidiline jõud, kuna alates 1. oktoobrist 2013 on tühistatud vajadus kasutada sellise korralduse jaoks rangelt ühtseid vorme. Mõlemal variandil on oma eelised.

Vormi T-11 kasutamine tähendab:

• säästa oma vormi loomisele kuluvat aega;
• kasutusmugavus, mis väljendub näiteks selles, et ühtsed vormid on juba raamatupidamisprogrammides sees;
• vastavus kohustuslikele üksikasjadele ja valitsuse regulatiivsetest kontrollidest tulenevate nõuete puudumine.

Ettevõtte jaoks oma vormi kasutamise eeliseks on asjaolu, et see on välja töötatud "enese jaoks", st võttes arvesse organisatsiooni eripära. Saate sisestada vajalikud andmed oma vormi ja kustutada mittevajalikud.

Kuid igas olukorras peab töötajatele lisatasude maksmise korralduse vorm sisaldama seda tüüpi dokumentide jaoks vajalikke andmeid (vt 6. detsembri 2011. aasta föderaalseaduse "Raamatupidamise kohta" nr 402-FZ artikli 9 lõiget 2). ):

1. Dokumendi pealkiri;
2. selle moodustamise kuupäev;
3. Ettevõtte nimi;
4. majanduselu fakti sisu koos selle väärtuse ja mõõtühikute tähistusega (näiteks rahaline preemia summas 10 000 rubla jne). Selle olukorra kohta on kirjutatud:
   • lisatasu saava töötaja täisnimi;
   • tema ametikoha ja struktuuriüksuse nimetus, kus ta töötab;
   • rahaliste stiimulite määramise motiiv;
   • julgustamise vorm;
   • boonuse summa;
   • kelle nimel reklaami tehakse;
5. tehingu/sündmuse teostamise ja/või registreerimise eest vastutava ametniku ametinimetus, täisnimi ja allkiri;
6. ettevõtte direktori allkiri.

Rostrud kinnitab oma 14. veebruari 2013. a kirjas nr PG/1487-6-1 täiendavalt võimalust, et äriettevõtted kasutavad vabas vormis raamatupidamise esmaseid dokumente, mis sisaldavad ülalnimetatud andmeid.

Töötajate lisatasude registreerimine ühtse vormi abil hõlmab järgmisi etappe:

1. Töötajate lisatasude kohta märgukirja esitamine ettevõtte direktorile.
2. Töötajale lisatasude korralduse vormistamine.
3. Töötaja korraldusega tutvumine allkirja vastu.

• OKUD koodid (0301026 - ühtne vormikood) ja OKPO (olenevalt tööd andva ettevõtte omandivormist);
• Dokumendi number;
• töötaja ergutamise motiivi ja liigi märge;
• tunnustus auhinnale esitamise kohta;
• märge “töötaja on korraldusega tutvunud”, mis on kinnitatud töötaja allkirjaga.

Eraldi töötajate rühmale lisatasu väljastamiseks on välja töötatud vorm T-11a, mille sisu on identne.

Töötajate lisatasude tellimust koostades peate teadma mõningaid boonusprotsessi nüansse:

1. Töötajale selle dokumendiga tutvumine allkirja vastu on kohustuslik, kuna lisatasu on töötasu osa ja ettevõtte direktor on vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklile 138 kohustatud töötajat teavitama tema palga komponendid.
2. Mitme töötaja korraga korraldusega tutvumine tähendab neile teabe avaldamist igaühele määratud rahalise soodustuse suuruse kohta. See omakorda tähendab, et enne töötajate lisatasude korralduse vormistamist vormil T-11a peate veenduma, et kõigil töötajatel on kirjalik nõusolek oma isikuandmete ettevõttesiseseks edastamiseks (seda nõuab T-11a artikkel 88). Vene Föderatsiooni töökoodeks ja 27. juuli 2006. aasta isikuandmete seaduse nr 152-FZ 1. osa punkt 1 art 6.)
3. Tasu suurust vähendab või suurendab ettevõtte juht tema soovil, välja arvatud olukorrad, kus kindla lisatasu väljastamine on töölepingus sätestatud seadusest tulenev kohustus.

Vead töötajate lisatasude korralduse koostamisel võivad ettevõtte direktorile olla kulukad, kuna nagu näitab Vene Föderatsiooni ülemkohtu kogemus, on enammakstud või ekslikult määratud lisatasu tagastamine peaaegu võimatu . Vene Föderatsiooni Relvajõudude Presiidiumi 15. septembri 2010. aasta otsuses asjas nr 51-B10-1 on konkreetselt märgitud punkt, et töötajale maksti töötasu üle tema süül ja mitte arvestamise tõttu. viga ei saa tööandjale tagastada.

Samas märkis Vene Föderatsiooni Ülemkohus 28. mai 2010. a määruses asjas nr 18-B10-16 kolm erandlikku olukorda, mil saab võimalikuks ülemääraselt makstud töötasu ja lisatasude sissenõudmine töötajalt:

1. Kui rahaline stiimul on loendusvea tõttu üle antud.
2. Kui töövaidluskomisjon leiab, et töötaja on süüdi tegevusetuses või töönormide mittejärgimises.
3. Kui lisatasu antakse tarbetult töötaja õigusvastase tegevuse tõttu (see punkt tuleb tuvastada kohtus).

Populaarseim töötajate preemiate aluseks on kõrgete tulemusnäitajate saavutamine tööprotsessi käigus. Kuid see sõnastus võib kõlada erinevalt sõltuvalt sellest, mis on ette nähtud preemiamääruses või ettevõtte direktori korralduses (kui sellist punkti preemiamääruses ei käsitleta).

Tähelepanu tasub pöörata ka sellele, et seadus ei reguleeri tööandja kohustust töötajat lisatasu korraldusega tutvustada, kuid otsusega nr 1 kinnitatud tüüpvormid näevad seda ette. Kui boonuskorraldus ei sisalda töötajate allkirju, võib ettevõtte kohta teha märkusi Riigi Maksuinspektsioonilt.

Töötajate preemiad ja mahaarvamised

Töötaja amortisatsioon võimalik ainult olukorras, kus ta on toime pannud distsiplinaarrikkumise. Boonuste vähendamine - See on töötajale koos palgaga makstava lisatasu täieliku või osalise summa äravõtmine.

Boonuseid saab osaliselt ilma jätta, näiteks sisse järgmistel juhtudel:

• korralagedus töötaja töökohal;
• ohutuseeskirjade eiramine;
• klientide kaebuste olemasolu;
• aruannetes ebatäpsuste lubamine;
• varude esemete ohutuse tagamata jätmine jne.

Seadusandlikul tasandil ei ole sellist karistust nagu lisatasude äravõtmine ette nähtud. Distsiplinaarkaristusi on 3 tüüpi. Kõik need on välja toodud artiklis Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 192: hoiatus, noomitus, vallandamine. Ja preemiate äravõtmise kohta? - mitte sõnagi.

Vene Föderatsiooni töökoodeks annab tööandjale võimaluse oma kohalikus dokumentatsioonis teatud töötajate rühmadele selliseid karistusi ette näha, kuid amortisatsioonist ei tasu otse kirjutada. Parem on lihtsalt märkida tingimused, mille alusel töötaja saab rahalisi soodustusi ja lähtuda vastupidisest: rikkus/ei rikkunud ühtegi sätet.

Töötajaga töölepingu sõlmimisel on suur tähtsus töötasu komponentide sõnastusel.

Preparaadid	Tõlgendamine
Palk sisaldab töötasu, lisatasusid ja lisatasusid	Arutamisel olevad maksed - osa töötasust, mitte stiimulid. Seega ei ole tööandjal õigust neid töötajalt ära võtta, vastasel juhul võetakse ta vastutusele. Palgast kinnipidamise seaduslikud alused on loetletud artiklis. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklid 137 ja 138.
Lepingus on kirjas, et töötasu koosneb püsivast (palk + lisatasud) ja muutuvatest (preemiad) osadest	Maksed on ergutusboonuste staatuses. Kui sisekorraeeskirja tingimused ei ole täidetud, siis töötajale lihtsalt lisatasu ei määrata. Selleks anna vajadusel link sisedokumendile, millega töötaja peab tutvuma ja allkirjastama.

Töötajate tasustamissüsteemi loomine - raske ülesanne. Tööandjad teevad sageli vigu, millel on negatiivsed tagajärjed.

Boonuste vähendamise süsteemi kasutamise eelised:

• ettevõtte või üksikettevõtja majandustegevuse efektiivsuse taseme tõstmine;
• tööandjate ja töötajate suurem vastutus;
• töödistsipliini parandamine;
• kollektiivse vastutuse hetk mõjub positiivselt (ühe inimese tõttu saab karistada kogu meeskonda);
• võimalus ettevõtte juhil jälgida kõrvalekaldeid, analüüsida olukorda ja teha saadud andmete põhjal tarku otsuseid.

Boonuste vähendamise süsteemi kasutamise puudused:

• psühholoogiline kliima halveneb, on tõenäoline, et meeskonnas tekivad vastuolulised ja konfliktsed olukorrad või väheneb juhtide lojaalsus;
• perspektiivis boonuste vähendamine võib saada takistuseks töötaja täielikule potentsiaalile;
• See süsteem on keskendunud ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamisele ja seetõttu ei pruugi töötajate isiklikud huvid märgata.

Rollis töötajate preemiasüsteemi näidis Võite kaaluda järgmist näidet.

Antarese ettevõte on tooteosakonnale seadnud eesmärgid:

1. Maht: 1900 tk kuus.
2. Toote vastavus kvaliteedistandarditele.
3. Kulude vähendamine kvaliteeti kaotamata.
4. Kauba õigeaegne kohaletoimetamine.

Nendest eesmärkidest lähtuvalt formuleeriti näitajad, millest kõrvalekaldumise korral töötajatele lisatasu ei maksta. Nende hulka kuulusid:

• kauba maht, mis peab kindlal ajal laos olema;
• plaani täitmise protsent;
• toote kvaliteedi vastavus kehtestatud standarditele;
• tooraine ja ressursside tarbimise standardite järgimine.

Teatati ka lisatingimus: kauba tagastamise eest kuulub töökoja juhatajale mahaarvamine protsentuaalselt arvestatud töötasu summast.

Kuidas taotleda töötaja vallandamist

Ettevõte on kohustatud preemia suuruse arvutamisel või vähendamisel pädevalt täitma kõik formaalsused. See hetk on sisse kirjutatud korraldus töötajast ilma jätta. Selle tellimuse jaoks ei ole meie riigis seadusandlikul tasemel ühtne mall, seetõttu on see koostatud vabas vormis. Nõutav tingimus - märge selle kohta, miks töötaja lisatasust ilma jäeti.

Peaksite pöörama tähelepanu järgmisele punktile: see töötajate lisatasudest ilmajätmise korraldus ei tohiks sarnaneda toiminguga, mis fikseerib töötaja distsiplinaarrikkumise. Selle sisu peaks olema selge ja lühike ning mitte üheselt mõistetav.

Selle korralduse teksti koostamisel ei tohiks te kasutada fraase "äravõtmine", "rikkumine". Õigem oleks kirjutada “vähenemine”, “planeeritud eesmärkide mittetäitmine”.

Töötaja amortisatsiooniprotsess eeldab kahe tingimuse täitmist:

1. ettevõttes on töötajate lisatasude säte, kus on kirjas kõik tingimused ja detailid (alates 01.01.2017 on väikeettevõtetel õigus tööprotsess läbi viia ilma nendeta, kui need tingimused on töölepingus sätestatud) ;
2. juhi otsus lisatasude äravõtmine vormistatakse korraldusega (käesolevale korraldusele peavad olema alla kirjutanud huvitatud isikud).

Olukorras, kus organisatsioon võttis töötajad ebaseaduslikult preemiatest ilma ja see on dokumenteeritud, võetakse ta haldusvastutusele vastavalt haldusseadustiku artiklile 5.27.

Ekspertarvamus

Mahaarvamised peavad olema põhjendatud

Dmitri Gofman,

firma "Techservice" omanik ja direktor

Ühelgi töötajal ei tohiks mingil juhul tekkida mõte, et preemia mittemaksmise põhjuseks oli tegevjuhi vajadus osta endale uus auto. Näiteks on meie ettevõttes loodud spetsiaalne töötajate boonuste fond – sinna kantakse raha trahvidest. Iga meie ettevõtte töötaja teab, et see raha makstakse neile, kes selle tegelikult teenisid. Tänu sellele meetodile sain lahti olukordadest, kus lisatasude mahaarvamist tajutakse kui võimalust töötajate palkadelt raha säästa.

Tüüpilised töötajate lisatasu vead

Viga 1.Boonused ei ole seotud või on ainult nõrgalt seotud spetsialisti tööga.

Enamikus ettevõtetes väljastatakse lisatasusid kõigile töötajatele automaatselt, lisatasuna põhipalgale. Või määravad juhid ligikaudse maksete summa, ilma seda mingil viisil põhjendamata. Selle lähenemisega spetsialistide tööprotsessi efektiivsuskriteeriumid ei ole fikseeritud või on personali töö tulemustest absoluutselt sõltumatud.

Viga 2.Boonus toimib töötajate hirmutamise ja karistusena.

Kui keegi ettevõtte töötajatest ei täitnud korralikult oma ametikohustusi või rikkus midagi, siis makstakse talle preemiat osaliselt või ei anta seda üldse. See meetod viib selleni, et töötajad kardavad midagi lõhkuda, on sageli stressis ja kaotavad huvi efektiivse töö vastu. Töötajate stiimuleid on kahte tüüpi:

• materjal;
• immateriaalne.

Viga 3.Boonusmaksed on kasinad ega motiveeri töötajaid tõhusalt töötama.

Lisatasu saamise võimalus motiveerib personali vaid siis, kui selle suurus on vähemalt 20% põhipalgast. Erineva tasemega ametikohtadel on vaja fikseerida erinev preemiaprotsendi ja põhipalga suhe.

Viga 4.Arvesse ei võeta töötaja töökoha eripära ja personali motivatsiooni struktuuri.

Töötajatel, kelle töötulemused sõltuvad ainult isiklikust tööjõust (näiteks müügijuhid, müügiesindajad jne), on loogiline fikseerida lisatasu osa ja põhipalga protsent lisatasu kasuks. Ja funktsionaalsetel ametikohtadel töötavate töötajate jaoks (näiteks raamatupidajad, sekretärid, juristid jne) on loogiline suhe fikseerida põhipalga kasuks.

Viga 5.Pikk ajavahemik tulemuste saavutamise ja töötajate premeerimise vahel.

Iga kord pärast tööaasta lõppu makstav lisatasu ei ole loomulikult selle aasta alguses töötajatele stiimuliks.

Viga 6.Aktsepteeritud sihtmärke poleKPI.

Ettevõte peab tingimata kasutusele võtma kavandatud KPI kriteeriumid. Samuti on vaja töötajaid tulemusnäitajate ületamise eest premeerida. Ja kui selliseid näitajaid ei aktsepteerita, siis kuidas ja mille eest lisatasu arvutatakse?

Viga 7.Seatud sihtnäitajad on kas üldse saavutamatud või saavutatakse lihtsalt.

Mõlemas olukorras ei ole töötajad motiveeritud oma tööülesandeid tõhusalt täitma. Kui näitajad on ülemäära kõrged, kaotavad töötajad lootuse neid kunagi saavutada. Ja kui neid on väga lihtne saavutada, siis saavutab töötaja eesmärgid üsna lühikese ajaga ja kaotab huvi edasiste tegevuste vastu.

Viga 8.Näitajatest kõrvalekaldumise põhjuseid ei analüüsita ja meetmeid nende parandamiseks ei võeta.

Plaani elluviimist segavate põhjuste väljaselgitamiseks peaksite töötajatega süstemaatiliselt läbi viima arutelu. See ei aita mitte ainult anda objektiivset hinnangut praegusele olukorrale, vaid aitab ka kõrvaldada need põhjused.

Viga 9.Rahalisi preemiaid ei toeta moraalsed stiimulid.

Suuline kiitus ilma boonuseta teeb samuti väheseid õnnelikuks. Kuid rahalise boonuse mõju on palju eredam, kui juht leiab õiged sõnad, hindab spetsialisti tööd adekvaatselt ja kiidab teda avalikult.

Teave ekspertide kohta

Dmitri Gofman, Techservice'i ettevõtte omanik ja direktor. Dmitri Gofman on lõpetanud Tšeljabinski Polütehnilise Instituudi (instrumenditehnika osakond, arvutiosakond). Teise kõrghariduse omandas ta Lõuna-Uurali Riikliku Ülikooli rahvusvahelise teaduskonna personalijuhtimise osakonnas. Kindlustusfirma Energogarant Tšeljabinski filiaali IT-teenistuse juht. Elektrienergiatööstuse mitteriikliku pensionifondi Tšeljabinski filiaali IT-osakonna juhataja. Chelyabinvestbanki kontserni S.W.I.F.T. Ettevõtte Techservice omanik ja direktor. Techservice on IT-allhanketeenuste turul Tšeljabinskis tegutsenud alates 2001. aastast. Ettevõtte klientideks on linna- ja piirkondlikud ettevõtted, samuti föderaalettevõtted ja valitsusasutused. Töötajate arv - 15 inimest. Aastakäive - 10 miljonit rubla.

Marina Melchukova, ettevõtte MediaStar peadirektor, psühholoog, Gelendzhik. OÜ "MediaStar" Tegevusala: psühholoogia- ja juhtimisalased konsultatsiooniteenused Töötajate arv: 27.