एक उद्यम में कार्मिक नियोजन (चिता 'ट्रॉलीबस प्रबंधन' के नगरपालिका उद्यम के उदाहरण का उपयोग करके)। कार्मिक नियोजन कार्मिक नियोजन उदाहरण

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परिचय

अध्याय 1. कार्मिक नियोजन की सैद्धांतिक नींव

1 कार्मिक नियोजन: सार, लक्ष्य और उद्देश्य

2 मुख्य प्रकार के कार्मिक नियोजन और उनकी सामग्री

कार्मिक नियोजन के 3 मुख्य चरण

अध्याय 2. मेक्टा एलएलसी उद्यम में कार्मिक नियोजन

1 संगठन का संक्षिप्त विवरण

2.2 किसी उद्यम में कार्मिक नियोजन की बुनियादी विधियाँ और चरण

3 कार्मिक प्रबंधन के लिए उद्यम एलएलसी "ड्रीम" की कार्मिक नीति का आकलन

निष्कर्ष

स्रोतों की सूची

परिचय

नियोजन कार्मिक कार्मिक प्रबंधन

आर्थिक स्थिरीकरण की अवधि के दौरान, प्रमुख घरेलू उद्यमों ने कार्मिक नियोजन के आधुनिक तरीकों में महारत हासिल करना और इसके दायरे का विस्तार करना शुरू कर दिया। हालाँकि, 2008 में शुरू हुए आर्थिक संकट ने इस प्रक्रिया को धीमा कर दिया; कई उद्यमों ने रणनीतिक कार्मिक योजना को छोड़ दिया और खुद को एक प्रतिक्रियाशील, स्थितिजन्य कार्मिक योजना तक सीमित करना शुरू कर दिया।

इस बीच, शोध के नतीजे स्पष्ट रूप से संकेत देते हैं कि विकसित, वैज्ञानिक रूप से आधारित कार्मिक नियोजन उद्यमों को न केवल जीवित रहने में मदद करता है, बल्कि अपने उद्योग में अग्रणी स्थान लेने में भी मदद करता है। विभिन्न कार्मिक योजनाएँ इस उद्देश्य की पूर्ति करती हैं।

कार्मिक प्रबंधन रणनीति को विशिष्ट रूपों (कार्मिक कार्यक्रम, प्रक्रियाएं, आदि) में शामिल किया जाना चाहिए। यह कार्मिक नियोजन तंत्र द्वारा सुगम बनाया गया है।

आज, श्रमिकों की गुणवत्ता पर बढ़ती मांग और जिम्मेदारी लेने की उनकी इच्छा के कारण, लगभग सभी देश आवश्यक श्रम को आकर्षित करने और अनावश्यक या अब आवश्यक श्रमिकों को विस्थापित करने के आधार पर "श्रम को पंप करने" के सिद्धांत को छोड़ रहे हैं।

यदि पहले यह माना जाता था कि कार्मिक नियोजन केवल श्रम की कमी की स्थिति में ही आवश्यक है, तो आज एक अलग राय प्रचलित है: बेरोजगारी के समय में भी नियोजन आवश्यक है, क्योंकि योग्य श्रमिक अभी भी ढूंढना आसान नहीं है; इसके अलावा, छंटनी के दौरान अक्सर उत्पन्न होने वाली सामाजिक कठिनाइयों से बचा जाना चाहिए।

70-80 के दशक में. XX सदी प्रबंधन अभ्यास में, कुछ श्रेणियों के कर्मियों में संगठनों की भविष्य की जरूरतों का एक व्यवस्थित विश्लेषण का उपयोग किया जाने लगा। वर्तमान में, कंपनियों और फर्मों की बढ़ती संख्या कार्मिक नियोजन को कार्मिक सेवाओं की एक स्वतंत्र गतिविधि के रूप में पहचान रही है। उत्पादन में संगठनात्मक और तकनीकी परिवर्तन नई उत्पादन और प्रबंधन समस्याओं को हल करने के लिए समय पर कर्मियों की खोज और प्रशिक्षण को आवश्यक बनाते हैं, साथ ही उन श्रमिकों के संबंध में सामाजिक तनाव को कम करते हैं जिनकी नौकरियां बदली जाती हैं या हटा दी जाती हैं। इन समस्याओं का समाधान कम समय में नहीं हो सकता। इस प्रकार, कार्मिक नियोजन कर्मियों के संबंध में संगठन के प्रबंधन की जिम्मेदारी का संकेत है।

रूसी संगठनों में, उत्पादन, बिक्री और पूंजी निवेश की योजना के विपरीत कार्मिक नियोजन को अभी तक पूरी तरह से मान्यता नहीं दी गई है।

इसके अनुसार, पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य किसी विशिष्ट संगठन के उदाहरण का उपयोग करके कार्मिक नियोजन का विश्लेषण करना है।

इस लक्ष्य के संबंध में निम्नलिखित कार्यों को हल करना आवश्यक है:

कार्मिक नियोजन के सार, लक्ष्यों और उद्देश्यों का अध्ययन करें;

कार्मिक नियोजन के मुख्य प्रकार और उनकी सामग्री पर विचार करें;

कार्मिक नियोजन के मुख्य चरणों का निर्धारण कर सकेंगे;

विचाराधीन कंपनी, एलएलसी "ड्रीम" के संक्षिप्त विवरण का अध्ययन करें;

उद्यम में कार्मिक नियोजन प्रक्रिया का विश्लेषण करें।

पाठ्यक्रम कार्य में शोध का उद्देश्य कंपनी मेक्टा एलएलसी है।

पाठ्यक्रम कार्य में एक परिचय, मुख्य सामग्री के दो अध्याय, तर्क की समझ विकसित करना, सैद्धांतिक औचित्य और कर्मियों के साथ काम करने के लिए दृष्टिकोण और प्रक्रियाओं का कार्यान्वयन, एक निष्कर्ष और संदर्भों की एक सूची शामिल है।

अध्याय 1. कार्मिक नियोजन की सैद्धांतिक नींव

1 कार्मिक नियोजन: सार, लक्ष्य और उद्देश्य

कार्मिक नियोजन किसी संगठन की एक उद्देश्यपूर्ण, वैज्ञानिक रूप से आधारित गतिविधि है जिसका उद्देश्य कर्मचारियों की क्षमताओं, झुकाव और आवश्यकताओं के अनुसार सही समय पर और आवश्यक मात्रा में नौकरियां प्रदान करना है।

कार्मिक नियोजन का उद्देश्य संगठन, उसके कर्मियों और बाहरी वातावरण में भविष्य में होने वाले बदलावों को सुनिश्चित करना, कर्मियों की इष्टतम संरचना, संगठन को कर्मचारियों और उनके प्रभावी उपयोग प्रदान करने के तरीकों, तरीकों और रूपों को पहले से निर्धारित करना, उपायों की रूपरेखा तैयार करना है। इससे स्थिति में बदलाव के लिए मानव संसाधनों के अनुकूलन में सुविधा होगी।

कार्यबल नियोजन यह सुनिश्चित करता है कि कार्यबल संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों के साथ संरेखित हो। आधुनिक परिस्थितियों में, कार्मिक नियोजन को किसी संगठन में नियोजन का एक अभिन्न अंग माना जाता है और गतिशील विकास को प्रशिक्षण कर्मियों की गतिविधि के रूप में परिभाषित किया जाता है, जो कर्मियों के आनुपातिक और गतिशील विकास को सुनिश्चित करता है, इसकी संख्या और पेशेवर योग्यता संरचना की गणना करता है, सामान्य और अतिरिक्त आवश्यकताओं का निर्धारण करता है। कर्मियों के लिए, और इसके उपयोग की निगरानी करना।

एम. आर्मस्ट्रांग के कार्यों में, मानव संसाधन नियोजन यह निर्धारित करता है कि किसी संगठन को रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किस मानव संसाधन की आवश्यकता है। मानव संसाधन नियोजन इस विश्वास पर आधारित है कि लोग सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक संसाधन हैं। कार्मिक नियोजन का उद्देश्य कंपनी को एक निश्चित तिथि तक आवश्यक संख्या में दी गई दक्षता वाले कर्मचारी उपलब्ध कराना है।

चावल। 1. संगठनात्मक कार्मिक नियोजन

कार्मिक नियोजन निम्नलिखित कार्यों को हल करने के लिए डिज़ाइन किया गया है:

संगठन को संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्मिक प्रदान करना;

उन्हें निष्पादित करने वाले लोगों के कार्यों की पारस्परिक उपयुक्तता को विनियमित करना;

इन लोगों की योग्यता के एक निश्चित स्तर की गारंटी दें, जो उनकी व्यक्तिगत क्षमताओं और इच्छाओं और उत्पादन आवश्यकताओं दोनों के अनुरूप हो;

उद्यम की जटिल गतिविधियों में इन लोगों की सक्रिय, प्रेरित भागीदारी सुनिश्चित करें।

इन समस्याओं का समाधान सावधानीपूर्वक कार्मिक नियोजन के माध्यम से किया जाता है, जिसमें इस प्रक्रिया के चरणों का निर्धारण करना, कार्मिक नियोजन के मुख्य रूप से मात्रात्मक और मुख्य रूप से गुणात्मक तरीकों के अनुप्रयोग के क्षेत्रों की पहचान करना, परिचालन, सामरिक और रणनीतिक कार्मिक नियोजन के कनेक्शन और एकीकरण का निर्धारण करना शामिल है। , वगैरह।

1.2 मुख्य प्रकार के कार्मिक नियोजन और उनकी सामग्री

कार्मिक आवश्यकताएँ आमतौर पर विशेषताओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं:

गुणात्मक आवश्यकता श्रेणियों, व्यवसायों, विशिष्टताओं और योग्यता आवश्यकताओं के स्तर के आधार पर कर्मियों की संख्या की आवश्यकता है।

यह उद्यम लक्ष्यों की प्रणाली के आधार पर निर्धारित किया जाता है; संगठनात्मक संरचना; कार्य प्रक्रिया में उत्पादन और तकनीकी दस्तावेज़ीकरण में दर्ज कार्य का पेशेवर और योग्यता विभाजन; नौकरी विवरण में निर्दिष्ट पदों के लिए आवश्यकताएँ; स्टाफिंग टेबल, जो पदों की संरचना को रिकॉर्ड करती है; कलाकारों की पेशेवर और योग्यता संरचना के लिए आवश्यकताओं पर प्रकाश डालते हुए, विभिन्न संगठनात्मक और प्रबंधकीय प्रक्रियाओं को विनियमित किया जाता है।

पेशे, विशेषता आदि के आधार पर गुणवत्ता आवश्यकताओं की गणना के साथ-साथ गुणवत्ता आवश्यकता के प्रत्येक मानदंड के लिए कर्मियों की संख्या की गणना भी की जाती है।

कर्मियों की कुल आवश्यकता व्यक्तिगत गुणात्मक मानदंडों के अनुसार मात्रात्मक आवश्यकताओं को जोड़कर पाई जाती है।

उत्पादन और आर्थिक दृष्टिकोण से, कार्मिक नियोजन कार्य के एक निश्चित क्षेत्र में एक कर्मचारी और उसके कार्यस्थल के बीच एक पत्राचार है, जिसका मूल्यांकन विशुद्ध रूप से आर्थिक और संगठनात्मक मानदंडों का उपयोग करके किया जाता है।

कार्मिक नियोजन कार्यों की विविधता इस तथ्य से निर्धारित होती है कि सभी कार्मिक नियोजन को निम्नलिखित प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है:

कर्मियों को योजना की आवश्यकता है;

कर्मियों का आकर्षण (भर्ती);

कर्मचारियों का उपयोग और कटौती;

कर्मचारियों का प्रशिक्षण;

कर्मियों को बनाए रखना;

कर्मियों की लागत;

उत्पादकता.

बेशक, सभी प्रकार की कार्मिक योजनाएँ एक-दूसरे से निकटता से संबंधित हैं, किसी विशेष योजना में प्रदान की गई गतिविधियों को परस्पर पूरक और समायोजित करती हैं।

कार्मिक आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना।

इसमें शामिल हैं: श्रम संसाधनों की उपलब्ध क्षमता का आकलन; भविष्य की जरूरतों का आकलन; कार्मिक विकास कार्यक्रमों का विकास।

गणना अनुमानित श्रम मांग और एक निश्चित तिथि पर आपूर्ति की वास्तविक स्थिति की तुलना के आधार पर की जाती है और कर्मियों को आकर्षित करने, उनके प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के क्षेत्र में प्रबंधन निर्णय लेने के लिए सूचना आधार का प्रतिनिधित्व करती है।

चूँकि इस प्रकार की योजना पर ऊपर कुछ विस्तार से चर्चा की गई है, इसलिए मैं उस पर ध्यान नहीं दूँगा।

तालिका नंबर एक

नियोजन कर्मियों की आवश्यकताओं में वर्तमान संबंध

	उनका प्रभाव	निर्धारण के तरीके
1. उद्यम के बाहर मौजूद कारक।			उद्यम की बिक्री क्षमताएँ लागत मूल्य	प्रवृत्ति विश्लेषण, मूल्यांकन
1.2.बाज़ार संरचना में परिवर्तन		बाज़ार विश्लेषण
1.3.प्रतिस्पर्धी संबंध		बाजार की स्थिति का विश्लेषण
1.4. आर्थिक नीति द्वारा निर्धारित डेटा		आर्थिक डेटा और प्रक्रियाओं का विश्लेषण
1.5. टैरिफ समझौता		परिणामों का पूर्वानुमान, स्वीकृत समझौतों का विश्लेषण
2. उद्यम में विद्यमान कारक (आंतरिक)
2.1.योजनाबद्ध बिक्री मात्रा	मात्रात्मक और गुणात्मक स्टाफिंग आवश्यकताएं (नई मांग या कम मांग)	कारकों के आकलन के अनुसार व्यावसायिक निर्णय लेना।
2.2.तकनीक, प्रौद्योगिकी, उत्पादन और श्रम का संगठन	आवश्यक कर्मियों की संख्या, तैयार उत्पादों की मात्रा और गुणवत्ता	संगठनात्मक और श्रम विज्ञान के अनुभवजन्य डेटा पर आधारित संकेतक
2.3.कर्मचारी कारोबार	जो लोग चले जाते हैं उनके स्थान पर श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता है	घाटे का लेखा-जोखा
2.4.डाउनटाइम्स	कार्मिकों का अतार्किक उपयोग उत्पादन की मात्रा में कमी	स्टाफ टर्नओवर और डाउनटाइम का हिस्सा निर्धारित करना
2.5. ट्रेड यूनियन रणनीति	कार्मिक नीति	बातचीत

मानव संसाधन योजना

यह नियमित पदों को बदलने के लिए एक योजना के विकास के माध्यम से किया जाता है।

लक्ष्य सबसे समीचीन है, अर्थात्, लोगों के लिए किफायती और निष्पक्ष, रिक्त नौकरियों के बीच कार्यबल क्षमता का वितरण। कार्यबल योजना के कार्यान्वयन से यह सुनिश्चित होना चाहिए कि प्राप्तकर्ता अपनी नौकरियों से पूरी तरह संतुष्ट हैं यदि उनकी क्षमताओं, कौशल, आवश्यकताओं और प्रेरणा को ध्यान में रखा गया है।

कर्मियों के उपयोग की योजना बनाने की प्रक्रिया में कार्य स्थान का निर्धारण करते समय, योग्यता विशेषताओं को ध्यान में रखने के साथ-साथ, किसी विशेष कार्यस्थल में किसी व्यक्ति पर मानसिक और शारीरिक तनाव, उसकी क्षमताओं के अनुपालन को भी ध्यान में रखा जाना चाहिए। व्यक्ति को काम पर रखा जा रहा है. श्रम के उपयोग के लिए योजना की ऐसी विशिष्टताओं के माध्यम से, आवश्यकताओं के अधिक आकलन और कम आकलन, व्यावसायिक बीमारियों आदि से बचना संभव होगा।

युवाओं, वृद्ध श्रमिकों और विकलांग लोगों जैसे श्रमिकों के समूहों के रोजगार को सुनिश्चित करते समय कर्मियों के उपयोग की योजना बनाने में विशेष समस्याएं उत्पन्न होती हैं। इन श्रेणियों के श्रमिकों को उनकी योग्यता और क्षमताओं के अनुसार नियोजित करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

कार्मिक प्रशिक्षण योजना.

इसे बाहरी श्रम बाज़ार में नए उच्च योग्य कर्मियों की खोज किए बिना श्रमिकों के स्वयं के उत्पादन संसाधनों का उपयोग करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। इसके अलावा, ऐसी योजना कर्मचारी की गतिशीलता और आत्म-नियमन के लिए स्थितियां बनाती है और बदलती उत्पादन स्थितियों के अनुकूलन की प्रक्रिया को तेज करती है।

प्रशिक्षण योजना को ध्यान में रखना चाहिए:

छात्रों की आवश्यक संख्या;

प्रशिक्षण या पुनर्प्रशिक्षण की आवश्यकता वाले मौजूदा कर्मचारियों की संख्या;

नए पाठ्यक्रम या मौजूदा पाठ्यक्रमों की लागत।

यह कार्मिक नियोजन का एक गुणवत्तापूर्ण घटक है। इसमें कार्यबल के बीच ज्ञान के उचित स्तर को बनाए रखने या अतिरिक्त प्रशिक्षण के माध्यम से योग्यता स्तर को बढ़ाने के उद्यमों के सभी प्रयास शामिल हैं।

कर्मियों से संबंधित उत्पादन गतिविधियों को लागू करने की प्रक्रिया में कर्मियों की योग्यता में वृद्धि की योजना बनाना बहुत महत्वपूर्ण है। एक ओर, यह आपको अपने स्वयं के श्रम भंडार का उपयोग करने की अनुमति देता है और साथ ही नए कर्मियों की खोज की तुलना में उच्च स्तर की सफलता प्रदान करता है; दूसरी ओर, यह व्यक्तिगत कर्मचारी को आत्म-साक्षात्कार का सर्वोत्तम अवसर देता है।

कर्मचारियों की कटौती या छँटनी की योजना बनाना।

इसका उद्देश्य यह दिखाना है:

किसे नौकरी से निकाला जाना चाहिए, कहाँ और कब;

नौकरी से निकाले गए श्रमिकों को नई नौकरियाँ खोजने में मदद करने के लिए उठाए जाने वाले कदम;

छँटनी की घोषणा और विच्छेद वेतन का भुगतान करने की नीति;

ट्रेड यूनियनों या कर्मचारी संघों के साथ परामर्श कार्यक्रम।

कर्मियों की रिहाई के कारण संगठनात्मक, आर्थिक या तकनीकी घटनाएँ हो सकते हैं। यदि नई बाज़ार स्थिति के लिए आवश्यकता से अधिक कर्मचारी हों तो कर्मचारियों की संख्या कम की जा सकती है। कर्मचारियों की कटौती का कारण उनके पदों के लिए श्रमिकों का बेमेल होना, या तकनीकी प्रगति जो श्रम लागत को कम करती है, भी हो सकती है।

कर्मियों की रिहाई की योजना बनाने से आप योग्य कर्मियों को बाहरी श्रम बाजार में स्थानांतरित करने और इस कर्मियों के लिए सामाजिक कठिनाइयों के निर्माण से बच सकते हैं। हाल तक, कार्मिक प्रबंधन गतिविधि के इस क्षेत्र को घरेलू संगठनों में वस्तुतः कोई विकास नहीं मिला है।

इस्तीफा देने वाले कर्मचारियों के साथ योजना कार्य बर्खास्तगी के प्रकारों के वर्गीकरण पर आधारित है। वर्गीकरण मानदंड संगठन से कर्मचारी के प्रस्थान की स्वैच्छिकता की डिग्री है:

कर्मचारी की पहल पर, यानी उसके अपने अनुरोध पर;

नियोक्ता या प्रशासन की पहल पर;

सेवानिवृत्ति के संबंध में.

अध्ययन के नतीजे बताते हैं कि श्रमिकों की रिहाई केवल उभरती समस्याओं को हल करने और अपेक्षित प्रभाव देने की अनुमति देती है यदि उद्यमों ने इस काम को करने के लिए पहले से योजना बनाई है और कर्मियों की रिहाई से जुड़े संभावित नकारात्मक परिणामों को कम किया है।

समय पर स्थानांतरण, पुनर्प्रशिक्षण, सेवानिवृत्त होने वाले लोगों के संदर्भ में रोजगार की समाप्ति, इत्यादि कर्मचारियों की कटौती की योजना के हिस्से के रूप में इंट्रा-कंपनी श्रम बाजार में नीतियों को लागू करने के साधन हैं। जब कर्मियों को कम करना आवश्यक हो तो सामाजिक तनाव की डिग्री को विभिन्न वैकल्पिक समाधानों के उपयोग के माध्यम से काफी कम किया जा सकता है। आकार घटाने के विकल्प के रूप में, काम के घंटों (अंशकालिक, आदि) को कम करने, दूसरी नौकरी में स्थानांतरित करने और स्वैच्छिक इस्तीफे को प्रोत्साहित करने पर विचार करने की प्रथा है।

रणनीतिक कर्मचारी नियोजन कर्मचारियों की कटौती की समस्या को कम करने में मदद करता है, अर्थात, योग्य कर्मियों के प्रशिक्षण और रोटेशन को आकर्षित करने के लिए एक उचित नीति लागू करना। इस मामले में रणनीतिक योजना समय आरक्षित के अनुसार मुआवजे के उपायों के कार्यान्वयन के लिए प्रदान करती है, जो कर्मचारियों को कम करने के लिए अधिक कठोर उपायों से बचती है।

सेवानिवृत्ति के कारण किसी संगठन से बर्खास्तगी में कई अंतर होते हैं। समय रहते पर्याप्त सटीकता के साथ इसकी भविष्यवाणी पहले से की जा सकती है। यह घटना निजी जीवन में महत्वपूर्ण बदलावों से जुड़ी है। पुराने कर्मचारियों के प्रति किसी संगठन का रवैया प्रबंधन संस्कृति के स्तर और आर्थिक प्रणाली की सभ्यता का एक माप है।

कार्मिक नियोजन के 3 मुख्य चरण

कार्यबल नियोजन प्रक्रिया में चार बुनियादी चरण होते हैं:

संगठनात्मक इकाइयों पर संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रभाव का निर्धारण;

भविष्य की जरूरतों का निर्धारण (भविष्य के कर्मियों की आवश्यक योग्यता और इस संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कर्मचारियों की कुल संख्या);

संगठन के मौजूदा कर्मियों को ध्यान में रखते हुए अतिरिक्त कर्मियों की जरूरतों का निर्धारण करना;

स्टाफिंग की जरूरतों को खत्म करने के लिए एक विशिष्ट कार्य योजना का विकास।

संगठन के व्यक्तिगत प्रभागों पर उसके रणनीतिक लक्ष्यों के प्रभाव का निर्धारण करना।

जैसा कि पहले जोर दिया गया है, कार्यबल योजना संगठन की रणनीतिक योजनाओं पर आधारित होनी चाहिए। वास्तव में, इसका मतलब यह है कि कार्यबल नियोजन के लक्ष्य संगठन के लक्ष्यों से प्राप्त होने चाहिए। दूसरे शब्दों में, विशेषताओं के एक सेट के रूप में विशिष्ट प्रारंभिक आवश्यकताएं जो कर्मचारियों के पास होनी चाहिए, समग्र रूप से संगठन के लक्ष्यों के आधार पर निर्धारित की जानी चाहिए।

लक्ष्य एक विशिष्ट उद्देश्य है जो कुछ वांछित विशेषताओं में परिलक्षित होता है।

चावल। 2. उद्यम में कार्मिक नियोजन के चरण

लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया एक वैश्विक रणनीतिक उद्देश्य या मिशन को अपनाने से शुरू होती है, जो संगठन के भविष्य को परिभाषित करता है। अन्य सभी लक्ष्य इसी के आधार पर बनाये जाते हैं। इसका उपयोग अल्पकालिक (वर्तमान) लक्ष्य निर्धारित करने के लिए किया जाता है। अल्पकालिक लक्ष्यों की आम तौर पर एक समयरेखा होती है और उन्हें मात्रात्मक शब्दों में व्यक्त किया जा सकता है। संभागीय और विभागीय लक्ष्य संगठन के अल्पकालिक लक्ष्यों से प्राप्त होते हैं। इस पद्धति को लक्ष्य निर्धारण हेतु वॉटरफॉल दृष्टिकोण कहा जाता है।

वॉटरफ़ॉल दृष्टिकोण "ऊपर से नीचे" योजना का एक रूप नहीं है, जहां लक्ष्यों को संगठन के निचले स्तरों पर "नीचे" स्थानांतरित किया जाता है। विचार यह है कि नियोजन प्रक्रिया में प्रबंधन के सभी स्तरों को शामिल किया जाना चाहिए। यह दृष्टिकोण पूरी योजना प्रक्रिया के दौरान सूचना के ऊपर और नीचे की ओर प्रवाह की ओर ले जाता है। यह यह भी सुनिश्चित करता है कि लक्ष्यों को संगठन के सभी स्तरों पर संप्रेषित और समन्वित किया जाए।

वॉटरफॉल दृष्टिकोण, जब सही ढंग से उपयोग किया जाता है, तो समग्र योजना प्रक्रिया में मध्य प्रबंधकों और मानव संसाधन दोनों को शामिल किया जाता है।

शुरुआती चरणों में, मानव संसाधन विभाग उपलब्ध मानव संसाधनों के संबंध में जानकारी प्रदान करने के संदर्भ में लक्ष्य निर्धारण को प्रभावित कर सकता है। किसी संगठन की रणनीतिक योजनाओं में मानव संसाधन योजनाओं को एकीकृत करने के लिए नीचे कुछ सुझाव दिए गए हैं।

कार्यबल योजना में रॉबिन्स और मेयर के कुछ "सबक" में शामिल हैं:

व्यापार रणनीति का ज्ञान. कार्यबल नियोजन के शीर्ष स्तर को कंपनी की रणनीतिक योजना से गहराई से परिचित होना चाहिए और यह सुनिश्चित करना चाहिए कि कार्यबल योजनाओं को विकसित करने में की गई कोई भी धारणा व्यवसाय रणनीति के अनुरूप हो।

व्यवसाय योजना चक्र और कार्यबल योजना को एकीकृत किया जाना चाहिए। रॉबिन्स और मेयर ने पाया कि यह एकीकरण मौजूदा प्रशासकों को कर्मियों के बारे में सोचने के लिए प्रोत्साहित करता है, जबकि वे अक्सर केवल व्यवसाय योजना की परवाह करते हैं।

कार्यबल नियोजन एक सामान्य लक्ष्य होना चाहिए। रॉबिन्स एंड मेयर में, कार्यबल नियोजन प्रणाली ने शीर्ष प्रबंधन को यह पहचानने की अनुमति दी कि कंपनी की निरंतर वृद्धि मानव संसाधन की कमियों से प्रेरित थी और संगठन के शीर्ष स्तरों पर ध्यान देने की आवश्यकता थी।

भविष्य की जरूरतों का निर्धारण.

संगठनात्मक, संभागीय और विभागीय लक्ष्य स्थापित होने के बाद, वास्तविक कार्मिक समस्या को सामने रखना आवश्यक है। यहाँ, मानो, प्रश्न निहित है: उत्पादन को अपने कर्मचारियों की दृष्टि से क्या चाहिए? किसी दिए गए उत्पादन कार्यक्रम के पैरामीटर और कंपनी की संगठनात्मक संरचना श्रम की आवश्यक मात्रा निर्धारित करती है। और इसकी गुणवत्ता (ज्ञान, अनुभव, कौशल का स्तर)।

श्रम की सामान्य आवश्यकता और व्यक्तिगत पदों और विशिष्टताओं की आवश्यकताएं दोनों विकसित की जा रही हैं। प्रत्येक संकीर्ण विशेषज्ञता के लिए विशेष रूप से आवश्यकता का निर्धारण न करने के लिए, विभिन्न मापदंडों के अनुसार समूहीकरण का सक्रिय रूप से उपयोग किया जाता है।

यहां मुख्य बात प्रतिनिधित्व किए गए कर्मचारियों की योग्यता और क्षमताओं पर विचार करना नहीं है, बल्कि लक्ष्य प्राप्त करने के लिए आवश्यक योग्यता और क्षमताओं का निर्धारण करना है। मान लीजिए कि किसी औद्योगिक विभाग का लक्ष्य किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन में 10 प्रतिशत की वृद्धि करना है। एक बार जब यह लक्ष्य स्थापित हो जाता है, तो विभाग प्रबंधक को यह निर्धारित करना होगा कि यह स्टाफिंग आवश्यकताओं में कैसे परिवर्तित होता है। यहां शुरुआत करने के लिए एक अच्छी जगह वर्तमान नौकरी विवरण की समीक्षा करना है। यदि ऐसा किया गया है, तो लक्ष्य प्राप्त करने के लिए आवश्यक कर्मचारी(कर्मचारियों) की योग्यता और कौशल निर्धारित करने के लिए प्रबंधक बेहतर स्थिति में हैं।

और यहां कार्य की सामग्री का विश्लेषण करने की कई तकनीकें प्रबंधकों की सहायता के लिए आती हैं। यह कार्यस्थल की एक तस्वीर है और उन श्रमिकों के साथ एक साक्षात्कार है जो वर्तमान में यह (या समान) कार्य कर रहे हैं। आइए इन तरीकों को थोड़ा और विस्तार से देखें।

उपरोक्त विधियों में से पहली विधि (कार्य समय की तस्वीरें) का उपयोग करके, कार्यकर्ता द्वारा किए गए कार्यों और कार्यों को समय के साथ पहचाना और रिकॉर्ड किया जाता है। इस तरह के एक अध्ययन के परिणामों के आधार पर, व्यक्तिगत श्रम कार्यों की व्यवहार्यता की डिग्री और महत्व की रैंक काफी सटीक रूप से निर्धारित की जा सकती है।

एक अन्य विधि में कर्मचारियों या उनके तत्काल पर्यवेक्षकों के साथ साक्षात्कार के माध्यम से आवश्यक जानकारी एकत्र करना शामिल है। प्रश्नावली का उपयोग करना भी संभव है, जब वे एक मानक प्रश्नावली भरते हैं या अपने द्वारा किए जाने वाले कार्य की सामग्री का स्वतंत्र रूप से लिखित विवरण देते हैं।

ये विधियाँ कार्य के प्रत्यक्ष कलाकार की राय को ध्यान में रखने का एक वास्तविक अवसर प्रदान करती हैं, लेकिन दूसरी ओर, कार्य की सामग्री का मूल्यांकन प्राप्तकर्ता की व्यक्तिपरक धारणा, उसके विचारों की रूढ़िबद्धता से प्रभावित हो सकता है। श्रम प्रक्रिया के बारे में.

इस चरण में अंतिम चरण योग्यताओं और योग्यताओं को कर्मचारियों के प्रकार और संख्या में परिवर्तित करना है।

आवश्यक श्रम की संख्या निर्धारित करते समय उपलब्ध कर्मियों पर विचार करना।

यहां प्रश्न का उत्तर दिया जाना चाहिए: वहां क्या है और जो आवश्यक है उससे विसंगति क्या है? यानी कंपनी के मानव संसाधन का आकलन किया जाता है. योजना का सार यह है कि मूल्यांकन आवधिक गतिविधियों के बजाय निरंतर निगरानी का रूप लेता है (प्रश्न "क्या है?" का उत्तर हमेशा तैयार होता है)।

इस स्तर पर, कार्य तीन दिशाओं में किया जाना चाहिए:

मूल्यांकन, उपलब्ध संसाधनों की स्थिति का विश्लेषण (उनकी मात्रा, तरलता, गुणवत्ता, श्रम उत्पादकता, योग्यता, क्षमता, उनके लोडिंग की इष्टतमता, और इसी तरह);

बाह्य स्रोतों का मूल्यांकन. इनमें अन्य उद्यमों के कर्मचारी, शैक्षणिक संस्थानों के स्नातक, छात्र शामिल हैं;

इन स्रोतों की क्षमता का आकलन (संसाधन विकास के लिए गुणवत्ता भंडार)।

कार्मिक नीति के विकास के अनुसार (तैयार श्रम की आपूर्ति के कार्य से लेकर व्यापक विकास और पहले से नियोजित श्रमिकों के अधिकतम उपयोग के कार्य तक), बाहरी स्रोतों के मूल्यांकन से राज्य के अधिक गहन विश्लेषण की ओर संक्रमण हो रहा है और आंतरिक संसाधनों की क्षमता. साथ ही, मूल्यांकन स्वयं भी तेजी से सक्रिय हो रहा है: मात्रात्मक और गुणात्मक मापदंडों को ध्यान में रखने से लेकर क्षमता की खोज तक।

नवाचार प्रक्रिया की स्थितियों में संसाधन ब्लॉक विशेष महत्व प्राप्त करता है, क्योंकि कर्मचारी कंपनी की वैज्ञानिक और तकनीकी क्षमता का सबसे महत्वपूर्ण तत्व हैं, और सक्रिय फीडबैक मोड (नवाचारों की पीढ़ी) में काम करते हैं। इस ब्लॉक में अनिश्चित परिस्थितियों में विकास करने में सक्षम लोगों (इनोवेटर्स) की पहचान की जाती है और रचनात्मक कार्यों के लिए उनकी उपयुक्तता का आकलन किया जाता है। मूल्यांकन की इकाई अक्सर बदलती रहती है; यह कर्मचारियों का एक समूह बन जाती है।

अगला कदम आवश्यकताओं और संसाधनों (वर्तमान और भविष्य में) की उपयुक्तता का आकलन करना है। अंतर की पहचान अंततः कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक आवश्यकता को ठीक करती है। आवश्यक और मौजूदा के बीच विसंगति की प्रकृति को स्थापित करना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि यह इसे खत्म करने के उपायों की सीमा निर्धारित करता है।

कार्मिक आवश्यकताओं का पूर्वानुमान लगाने की विधियाँ।

किसी संगठन के कर्मियों की ज़रूरतों का पूर्वानुमान कई तरीकों (व्यक्तिगत और संयोजन में) का उपयोग करके किया जा सकता है। यह स्पष्ट है कि, इस्तेमाल की गई विधि की परवाह किए बिना, पूर्वानुमान कुछ निश्चित अनुमानों का प्रतिनिधित्व करते हैं और इसे बिल्कुल सही परिणाम, एक प्रकार का "अंतिम सत्य" नहीं माना जाना चाहिए।

स्टाफिंग आवश्यकताओं के पूर्वानुमान के तरीके या तो निर्णय पर या गणित के उपयोग पर आधारित हो सकते हैं। निर्णयों में प्रबंधकों के आकलन और डेल्फ़ी तकनीक शामिल हैं।

प्रबंधकीय अनुमान पद्धति का उपयोग करते समय, प्रबंधक भविष्य की स्टाफिंग आवश्यकताओं का अनुमान प्रदान करते हैं। ये मूल्यांकन या तो ऊपरी प्रबंधन द्वारा किया जा सकता है और आगे बढ़ाया जा सकता है, या निचले स्तर के प्रबंधकों द्वारा किया जा सकता है और आगे के बदलाव के लिए आगे बढ़ाया जा सकता है। हालाँकि इन दोनों विकल्पों के संयोजन से सबसे बड़ी सफलता संभव है।

डेल्फ़ी तकनीक के साथ, प्रत्येक विशेषज्ञ सभी बुनियादी मान्यताओं द्वारा निर्देशित होकर, अगला अनुरोध क्या होगा, इसका स्वतंत्र मूल्यांकन करता है। मध्यस्थ प्रत्येक विशेषज्ञ के पूर्वानुमान और धारणाओं को दूसरों के सामने प्रस्तुत करते हैं, और यदि आवश्यक हो तो विशेषज्ञों को अपनी स्थिति को संशोधित करने की अनुमति देते हैं। यह प्रक्रिया सहमति बनने तक जारी रहती है।

गणित-आधारित विधियों में विभिन्न सांख्यिकीय और मॉडलिंग तकनीकें शामिल हैं। सांख्यिकीय विधियाँ भविष्य की स्थितियों का अनुमान लगाने के लिए ऐतिहासिक डेटा का उपयोग करती हैं। उनमें से एक को एक्सट्रपलेशन माना जा सकता है - सबसे सरल और सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली विधि, जिसमें आज की स्थिति (अनुपात) को भविष्य में स्थानांतरित करना शामिल है। इस पद्धति का आकर्षण इसकी पहुंच में निहित है। सीमा संगठन के विकास और बाहरी वातावरण में परिवर्तनों को ध्यान में रखने में असमर्थता में निहित है। इसलिए, यह विधि अल्पकालिक योजना और अपेक्षाकृत स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करने वाली स्थिर संरचना वाले संगठनों के लिए उपयुक्त है।

मॉडलिंग तकनीकें आम तौर पर किसी संगठन की स्टाफिंग आवश्यकताओं का एक सरलीकृत दृष्टिकोण प्रदान करती हैं। जैसे ही इनपुट डेटा बदलता है, विभिन्न स्टाफिंग मांग परिदृश्यों के लिए स्टाफिंग प्रभाव का परीक्षण किया जा सकता है।

ऐतिहासिक रूप से, निर्णय पर आधारित भविष्यवाणियों का उपयोग गणित पर आधारित भविष्यवाणियों की तुलना में अधिक बार किया गया है। विशेषज्ञ मूल्यांकन विधियां सरल हैं और आमतौर पर जटिल शोध की आवश्यकता नहीं होती है। हालाँकि, अब, पीसी की संख्या में तेजी से वृद्धि को देखते हुए, यह माना जा सकता है कि गणित पर आधारित विधियों का अधिक बार उपयोग किया जाएगा।

किसी उद्यम के कर्मियों की आवश्यक संख्या निर्धारित करने के लिए अलग-अलग तरीके हैं। इनमें अंतर करना आवश्यक है:

कुल कर्मियों की आवश्यकता, जो उन कर्मियों की पूरी संख्या का प्रतिनिधित्व करती है जिनकी उद्यम को योजनाबद्ध कार्य मात्रा (सकल कर्मियों की आवश्यकता) को पूरा करने के लिए आवश्यकता होती है,

अतिरिक्त आवश्यकता, उद्यम की वर्तमान जरूरतों (शुद्ध कर्मियों की आवश्यकता) के कारण, आधार वर्ष की मौजूदा संख्या के अलावा नियोजन अवधि में आवश्यक श्रमिकों की संख्या।

विशिष्ट योजनाओं का विकास.

एक बार कर्मियों की आवश्यकताएं निर्धारित हो जाने के बाद, वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए कार्य योजनाएं विकसित की जानी चाहिए। यदि नेटवर्क आवश्यकताएँ अतिरिक्त की आवश्यकता का संकेत देती हैं, तो आवश्यक विशिष्ट संख्या और प्रकार के कर्मियों की भर्ती, चयन, लक्ष्यीकरण और तैयार करने की योजनाएँ बनाई जानी चाहिए। यदि कार्यबल में कटौती आवश्यक है, तो आवश्यक समायोजन को समायोजित करने के लिए योजनाएँ बनाई जानी चाहिए। यदि समय कोई समस्या नहीं है, तो प्राकृतिक टूट-फूट का उपयोग श्रम लागत को कम करने के लिए किया जा सकता है। हालाँकि, यदि संगठन सामान्य टूट-फूट की विलासिता को वहन नहीं कर सकता है, तो कर्मचारियों की कुल संख्या को कम करके या अन्य समायोजन करके संख्या को कम किया जा सकता है जिसके परिणामस्वरूप कर्मचारियों को इस्तीफा नहीं देना पड़ेगा।

कर्मचारियों की कुल संख्या कम करने के चार बुनियादी तरीके हैं:

उत्पादन में कटौती;

समाप्ति, समापन;

शीघ्र सेवानिवृत्ति के लिए प्रोत्साहन;

स्वेच्छा से कार्यालय छोड़ने के लिए प्रोत्साहन।

समाप्ति के विपरीत, उत्पादन में कमी यह मानती है कि यह संभावना है कि कर्मचारियों को कुछ संख्या में फिर से भर्ती किया जाएगा, लेकिन एक निश्चित तिथि के बाद। अधिकांश प्रारंभिक सेवानिवृत्ति और पृथक्करण योजनाएं इन इस्तीफों के लिए कुछ वित्तीय प्रोत्साहन प्रदान करती हैं।

जिन दृष्टिकोणों से कर्मचारी को इस्तीफा नहीं देना पड़ता उनमें शामिल हैं:

पुनर्वर्गीकरण;

अग्रेषित करना;

कार्य का वितरण.

पुनर्वर्गीकरण में या तो किसी कर्मचारी की पदावनति, नौकरी के अवसरों में कमी, या दोनों का संयोजन शामिल है। आमतौर पर, पुनर्वर्गीकरण भुगतान में कमी के साथ होता है। पुनर्नियुक्ति में एक कर्मचारी को संगठन के दूसरे हिस्से में ले जाना शामिल है।

कार्य वितरण कर्मचारियों के बीच घंटों की आनुपातिक कटौती के माध्यम से उत्पादन और पूर्णता में कमी को सीमित करने की एक व्यवस्था है।

कार्मिक नियोजन के क्रियान्वयन के साथ धीरे-धीरे कार्ययोजना बनाई जानी चाहिए।

संगठनात्मक लक्ष्य बड़ी संख्या में ऐतिहासिक और पर्यावरणीय कारकों से प्रभावित होते हैं। पर्यावरणीय कारकों में अर्थव्यवस्था, प्रतिस्पर्धा और प्रौद्योगिकी जैसे चर शामिल होंगे। एक बार संगठनात्मक लक्ष्य स्थापित हो जाने के बाद, उन्हें संभागीय विभागीय लक्ष्यों में बदल दिया जाता है।

व्यक्तिगत प्रबंधक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक मानव संसाधनों का निर्धारण करते हैं। मानव संसाधन नियोजन विभाग किसी दिए गए संगठन के लिए समग्र कर्मियों की मांग को जोड़ता है और निर्धारित करता है।

इसी प्रकार, कर्मियों की आवश्यकताओं का नेटवर्क उपलब्ध कर्मियों और अपेक्षित परिवर्तनों के आलोक में संगठन के विभिन्न विभागों द्वारा विचार के लिए प्रस्तुत की गई जानकारी पर आधारित है। यदि नेटवर्क मांगें सकारात्मक हैं, तो संगठनात्मक उपकरण भर्ती, चयन, प्रशिक्षण और विकास हैं। यदि मांग नकारात्मक है, तो उत्पादन में कटौती, समाप्ति, शीघ्र सेवानिवृत्ति या स्वैच्छिक इस्तीफे के माध्यम से उचित समायोजन किया जाना चाहिए।

अध्याय 2. मेक्टा एलएलसी उद्यम में कार्मिक नियोजन

1 संगठन का संक्षिप्त विवरण

एलएलसी "ड्रीम" का इतिहास नवंबर 2013 से शुरू होता है। यह तब था जब टूमेन में उन्होंने तीसरा "डॉटर्स-संस" स्टोर खोलने की योजना को लागू करना शुरू किया। आइए संगठन की संगठनात्मक संरचना पर विचार करें।

स्टोर का महाप्रबंधक महाप्रबंधक होता है. उन्होंने बच्चों के सामान की दुकानों की एक श्रृंखला का आयोजन किया। सभी लाइन और कार्यात्मक प्रबंधक उसके अधीन हैं। आइए मेक्टा एलएलसी स्टोर पर करीब से नज़र डालें।

प्रबंधक निदेशक के अधीन होता है। वह स्टोर के विकास की संभावनाओं को निर्धारित करता है, नए आपूर्तिकर्ताओं की तलाश करता है, उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद सुनिश्चित करता है और उनके वर्गीकरण में सुधार करता है।

स्टोर निदेशक के अधीनस्थ एक मानव संसाधन विशेषज्ञ भी होता है। वह स्टोर को आवश्यक व्यवसायों और विशिष्टताओं के श्रमिकों और कर्मचारियों के साथ उपलब्ध कराने में लगा हुआ है। युवा विशेषज्ञों और श्रमिकों का स्वागत, आवास और नियुक्ति प्रदान करता है, नियुक्ति, बर्खास्तगी और स्थानांतरण के मुद्दों पर श्रमिकों को स्वीकार करता है। विशेषज्ञों के उन्नत प्रशिक्षण के आयोजन और उन्हें नेतृत्व पदों पर काम के लिए तैयार करने, प्रशिक्षण के लिए भेजने में भाग लेता है। कर्मियों के साथ काम के परिणामों का अध्ययन और सारांश, टर्नओवर, अनुपस्थिति और श्रम अनुशासन के अन्य उल्लंघनों आदि के कारणों का विश्लेषण करता है।

किसी भी अन्य उद्यम की तरह, मुख्य लेखाकार धन की प्राप्ति को रिकॉर्ड करने, बिलों का भुगतान करने, मजदूरी की गणना करने और रिपोर्ट जमा करने के लिए जिम्मेदार है। एक विशेषज्ञ लेखाकार उनकी देखरेख में है।

प्रबंधक के अधीनस्थ चार प्रबंधक होते हैं जो अपने विभाग के विशेषज्ञ होते हैं। वे उत्पाद के लिए ऑर्डर देते हैं, वारंटी मरम्मत के लिए इसे स्वीकार करते हैं, और बिक्री सलाहकारों के काम की निगरानी भी करते हैं। जो, बदले में, ग्राहकों के साथ काम करते हैं, उनके साथ संवाद करते हैं, उन्हें बच्चों के उत्पादों की पसंद पर निर्णय लेने में मदद करते हैं, उनकी संपत्तियों और उद्देश्य के बारे में बात करते हैं, नकद में बिक्री के लिए दस्तावेज़ तैयार करते हैं, और ग्राहकों को चेकआउट तक ले जाते हैं। फिर कैशियर सामान के भुगतान के लिए रसीद पर मुक्का मारते हैं।

चावल। 3. एलएलसी "ड्रीम" की संगठनात्मक संरचना

इस संगठनात्मक संरचना को रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। प्रबंधन के इस रूप का लाभ प्रबंधन में श्रम का उच्च गुणवत्ता वाला विभाजन है, जिसमें लाइन प्रबंधकों ने कार्यात्मक कर्मचारियों की भागीदारी और सहायता के साथ आदेश देने और निर्णय लेने का अधिकार बरकरार रखा है। ऐसी संगठनात्मक प्रबंधन संरचना का नुकसान किए गए निर्णयों के समन्वय की निरंतर आवश्यकता है, जो नए परिचालन लक्ष्यों द्वारा निर्धारित उत्पादन समस्याओं को हल करने और कुछ ज्ञान की आवश्यकता के कारण होता है। इससे उत्पाद की बिक्री के समय में मंदी आती है, जिससे प्रबंधन लागत में वृद्धि होती है। कार्य के इस क्षेत्र में एक और नुकसान कार्य दिवस की लंबाई है, जो 11 और कभी-कभी 12 घंटे होती है। इस मामले में, एक सप्ताह चार कार्य दिवस और तीन दिन की छुट्टी का हो जाता है।

2.2 किसी उद्यम में कार्मिक नियोजन की बुनियादी विधियाँ और चरण

किसी कंपनी में कर्मियों की आवश्यकता का विषय प्रासंगिक रहा है और बना हुआ है, विशेषकर उन उद्यमों के लिए जो अभी अपनी गतिविधियाँ शुरू कर रहे हैं या बड़े पैमाने पर पुनर्गठन करने का निर्णय लिया है।

अपने कर्मियों की जरूरतों को निर्धारित करने में सबसे बड़ी कठिनाइयों का अनुभव उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जिन्हें सीमित समय में पर्याप्त बड़ी संख्या में कर्मचारियों की भर्ती करने के कार्य का सामना करना पड़ता है जिन्हें इस कंपनी के लिए पूरी तरह से नए व्यवसाय से निपटना होगा।

हमें इस प्रक्रिया के वित्तीय घटक के बारे में नहीं भूलना चाहिए: कर्मचारियों की अत्यधिक संख्या से लागत बढ़ जाती है, कर्मियों की कमी से अतिरिक्त कर्मियों की तत्काल खोज की आवश्यकता होगी, जिसकी लागत पिछले "थोक" चयन से काफी अधिक हो सकती है।

गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में कंपनियों के लिए लागू एक तकनीक। यह दृष्टिकोण आपको कर्मियों के लिए किसी उद्यम की गुणात्मक और मात्रात्मक आवश्यकताओं को निर्धारित करने की अनुमति देता है, खासकर उन मामलों में जहां बड़ी संख्या में कर्मचारियों की भर्ती की जानी है।

हम एक उदाहरण का उपयोग करके विधि का वर्णन करेंगे।

समस्या का निरूपण.

डॉटर्स-सोनोचकी श्रृंखला के मालिक ने उस समय टूमेन में खोले गए तीसरे डॉटर्स-सोनोचकी स्टोर की साइट पर एक बहु-ब्रांड बच्चों के सामान की दुकान खोलने की योजना बनाई। बजट श्रेणी (खरीदारों की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए वर्गीकरण) से लेकर औसत आय और उससे अधिक आय वाले लोगों के लिए संग्रहणीय कपड़ों तक वस्तुओं की श्रेणी में बदलाव के कारण, मौजूदा टीम को अनुभव और ज्ञान वाले कर्मियों के साथ आंशिक रूप से बदलना आवश्यक हो गया। बिक्री तकनीक. मेक्टा एलएलसी के निदेशक को अनुमोदन के लिए एक नई स्टाफिंग तालिका प्रस्तुत करने का काम सौंपा गया था।

इस समस्या का समाधान कई चरणों में किया जाएगा।

चरण 2. गुणात्मक कार्मिक आवश्यकताओं का निर्धारण:

ए) एक फ़ंक्शन वितरण मैट्रिक्स तैयार करना;

बी) कर्मियों के लिए आवश्यकताओं का निर्माण।

चरण 3. मात्रात्मक कार्मिक आवश्यकताओं का निर्धारण:

क) व्यावसायिक प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन के लिए योजनाएँ तैयार करना;

बी) कार्य मानकों का विकास;

ग) कर्मचारियों की संख्या की गणना।

चरण 1. गतिविधि लक्ष्यों का निरूपण।

नए व्यवसाय के बुनियादी मानदंड निर्धारित होने के बाद, प्रबंधक को स्पष्ट, मापने योग्य और प्राप्त करने योग्य लक्ष्य तैयार करने की आवश्यकता होती है जिन्हें इस परियोजना के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप प्राप्त किया जाना चाहिए। इस स्तर पर मानव संसाधन प्रबंधक का कार्य प्रबंधक को व्यावसायिक लक्ष्य निर्धारित करने के महत्व को समझाना है, यह सुनिश्चित करना है कि यह काम पूरा हो गया है और प्राप्त आंकड़ों का विश्लेषण (अधिमानतः एक विपणक के सहयोग से) करना है। विश्लेषण भविष्य के व्यवसाय की सभी जटिलताओं का पूर्वानुमान लगाने में मदद करेगा और काम शुरू होने तक, कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक विशेषताओं के क्षेत्र सहित उद्यम का एक इष्टतम मॉडल बनाने की अनुमति देगा।

इस संगठन में, स्टोर मालिक ने प्रबंधकों के लिए निम्नलिखित लक्ष्य निर्धारित किए:

संचालन के पहले वर्ष में, स्टोर को कुल राजस्व में कम से कम $1 मिलियन प्राप्त होना चाहिए;

स्टोर को औसत और औसत से अधिक आय वाले खरीदारों का ध्यान आकर्षित करना चाहिए;

वर्ष के अंत तक नियमित स्टोर ग्राहकों की संख्या कुल ग्राहकों की संख्या का 40% रखी जानी चाहिए।

ऐसे कई प्रश्न उठते हैं जिनका उत्तर लक्ष्यों का विश्लेषण करके, उन्हें विशिष्ट, कार्यान्वयन के लिए तैयार कार्यों में अनुवाद करके दिया जा सकता है:

· एक स्टोर कैसा होना चाहिए ताकि उसकी गतिविधियों के परिणाम उसके लक्ष्यों को पूरा कर सकें?

· मानव संसाधन प्रबंधक इन लक्ष्यों की प्राप्ति में क्या योगदान दे सकता है?

इस तरह का विश्लेषण करने का काम अक्सर एक विपणक को सौंपा जाता है। ऐसा माना जाता है कि मार्केटिंग को इस सवाल का जवाब देना चाहिए कि संभावित खरीदारों के लिए कौन से उत्पाद दिलचस्प हैं, स्टोर कैसा होना चाहिए, सेवा कैसे प्रदान की जानी चाहिए, आदि। यह दृष्टिकोण केवल आंशिक रूप से सही है। विपणक द्वारा तैयार किए गए और मालिक द्वारा अनुमोदित निर्णय कंपनी के कर्मचारियों द्वारा किए जाएंगे। उनके असंगठित, गलत या गैर-विचारित कार्य किसी व्यवसाय को भविष्य के उद्यम के लिए संभावित ग्राहकों की गलत गणना की गई संख्या से कम नुकसान नहीं पहुंचा सकते हैं।

लक्ष्यों का विश्लेषण करने की प्रक्रिया में मानव संसाधन प्रबंधक की सक्रिय भूमिका, सबसे पहले, इस तथ्य के कारण है कि यह वह है जो काम के लिए ऐसे लोगों का चयन करेगा जिन्हें निर्धारित लक्ष्यों को लागू करना होगा। इसके अलावा, जिस समय उद्यम संचालन शुरू करता है, जब कर्मचारी अभी तक नहीं बने हैं, केवल मानव संसाधन प्रबंधक को मानव संसाधन (लागत, प्रतिबंध, उपलब्धता, इष्टतम चयन विकल्प, आदि) से संबंधित ज्ञान होता है। विपणक और मानव संसाधन प्रबंधक के संयुक्त कार्य से यह तथ्य सामने आना चाहिए कि लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्यों की सूची पूर्ण, विशिष्ट और व्यवहार्य होगी।

पहले से संचालित उद्यम के मामले में जो किसी मौजूदा उद्यम को विकसित कर रहा है या एक नया व्यवसाय शुरू कर रहा है, लक्ष्यों का विश्लेषण करने के लिए विशेषज्ञों की एक टीम बनाना सबसे इष्टतम लगता है। विपणन विशेषज्ञ और मानव संसाधन प्रबंधक के अलावा, इसमें वित्तीय, उत्पादन (व्यापार), बिक्री, क्रय और अन्य विभागों, लेखांकन आदि के प्रतिनिधि शामिल हो सकते हैं। ऐसी टीम का समन्वित कार्य भविष्य के व्यवसाय के लक्ष्यों को अधिकतम रूप से निर्दिष्ट करने में मदद करेगा।

लक्ष्यों को कार्यों में बदलने में शामिल टीम की संरचना चाहे जो भी हो, उसका प्रमुख और वैचारिक प्रेरक व्यवसाय का मालिक या निर्णय लेने के लिए उसके द्वारा अधिकृत व्यक्ति होना चाहिए। अनुमोदनों की संख्या को कम करने, विश्लेषण प्रक्रिया के दौरान लक्ष्यों और उद्देश्यों को समायोजित करने में सक्षम होने और कम समय में विश्लेषण पूरा करने के लिए यह आवश्यक है।

यदि व्यवसाय स्वामी इस चरण का काम अपने कर्मचारियों को नहीं सौंप सकता (संबंधित पद रिक्त हैं या कर्मचारियों का पेशेवर स्तर पर्याप्त ऊंचा नहीं है), तो वह पेशेवर सलाहकारों की ओर रुख कर सकता है।

एक नियम के रूप में, मौजूदा व्यवसाय का विस्तार करते समय या नया व्यवसाय खोलते समय, कंपनियां उच्च लाभ प्राप्त करने या प्रबंधक के सामने आने वाली अन्य समस्याओं को हल करने के लिए गतिविधि के किन क्षेत्रों को विकसित किया जाना चाहिए, इसके बारे में जानकारी प्राप्त करने के लिए बाजार अनुसंधान करती हैं।

हमारे मामले में, निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देने के लिए विपणन अनुसंधान भी किया गया:

स्टोर खोलने के लिए चुने गए शहर में जनसांख्यिकीय स्थिति क्या है (दस्तावेज़ विश्लेषण);

क्षेत्र में प्रतिस्पर्धियों की उपस्थिति क्या है ("टोही" और निगरानी);

क्षेत्र में किन खुदरा दुकानों की आपूर्ति कम है?

कौन सा सामान खरीदने से उन्हें सबसे अधिक कठिनाई होती है;

शहर के निवासियों की औसत क्रय शक्ति क्या है;

बच्चों के सामान की दुकान खोलने में रुचि का स्तर क्या है, इसमें कौन से उत्पाद प्रस्तुत किए जाने चाहिए, निवासी कितनी बार ऐसी दुकान पर जाने की योजना बनाते हैं, आदि।

हमारे उदाहरण में लक्ष्यों के विश्लेषण से निकाले गए निष्कर्ष नीचे दिए गए हैं।

श्रेणी।

आयोजित विपणन अनुसंधान से पता चला है कि उपभोक्ताओं के आय वर्ग से संबंधित शहर के निवासी एक ऐसे स्टोर में रुचि रखते हैं जो 1-14 वर्ष के बच्चों के लिए उच्च गुणवत्ता वाले (ब्रांडेड) आयातित और घरेलू कपड़े और जूते, खिलौने और स्कूल लेखन प्रस्तुत करेगा। आपूर्ति (एसएचपीपी), बच्चों को खिलाने और उनकी देखभाल करने के लिए उत्पाद, पालने, घुमक्कड़ी आदि।

व्यापार कारोबार, स्टोर संगठन, स्थान।

स्टोर में प्रस्तुत किए जाने वाले सामानों की कीमतों को ध्यान में रखते हुए, हम एक खरीद की औसत राशि - 40-50 अमेरिकी डॉलर का पूर्वानुमान लगा सकते हैं। नियोजित वार्षिक राजस्व राशि तक पहुंचने के लिए, स्टोर को प्रति दिन $2,800 मूल्य का सामान (50-60 खरीदारी) बेचने की आवश्यकता है। खरीदारी करने वाले प्रत्येक व्यक्ति के लिए 3-4 ग्राहक खाली हाथ लौट जाते हैं। नतीजतन, ग्राहकों का औसत प्रवाह 90-200 लोगों (औसत 150) का अनुमान लगाया जा सकता है।

इस आंकड़े की वास्तविकता की पुष्टि विपणन अनुसंधान के परिणामों से होती है।

इतने सारे ग्राहकों को आकर्षित करने का एक तरीका सुविधाजनक स्टोर खुलने का समय है। सबसे पहले, उन्हें कामकाजी माता-पिता और वयस्क परिवार के सदस्यों के साथ-साथ मध्यम आयु वर्ग और बड़े स्कूली बच्चों के लिए उपयुक्त होना चाहिए जो स्वयं खरीदारी करने में सक्षम हैं।

इस तथ्य के कारण कि स्टोर एक शॉपिंग सेंटर (बाद में शॉपिंग सेंटर के रूप में संदर्भित) में स्थित है, स्टोर के संचालन के घंटे शॉपिंग सेंटर के कार्य शेड्यूल के अधीन हैं, स्टोर 10.00 बजे काम शुरू करता है। स्टोर 22.00 बजे बंद हो जाएगा (कार्य) परिवार के सदस्य अपने काम पर जाने में औसतन 1 घंटा बिताते हैं, इसलिए, वे 19.00-20.00 बजे घर पहुँचते हैं)।

ग्राहकों को आकर्षित करना और बनाए रखना।

औसत और औसत से अधिक आय वाले खरीदारों को उम्मीद है कि स्टोर खरीदारी की अच्छी स्थिति प्रदान करेगा।

सबसे पहले, यह उत्पाद चयन प्रक्रिया के संगठन से संबंधित है।

स्टोर प्रबंधकों को बिक्री मंजिल पर माल के स्थान का मुद्दा तय करने की आवश्यकता है। यह दो मुख्य विकल्पों का उपयोग करके किया जा सकता है: विभागों की एक प्रणाली (एक कैश रजिस्टर के साथ या प्रत्येक विभाग में माल के चेकआउट के साथ) और एक एकल ट्रेडिंग फ्लोर की एक प्रणाली (निकास पर एक कैश रजिस्टर के साथ)। जाहिर है, उपभोक्ताओं का हमारा पसंदीदा समूह दूसरे विकल्प की ओर आकर्षित होता है, क्योंकि यह काफी अधिक सुविधाजनक है। हमें यह भी नहीं भूलना चाहिए कि विभागों की एक प्रणाली के अनुसार बिक्री मंजिल का आयोजन करते समय, संबंधित खरीद की संख्या काफी कम हो जाती है।

हमारी स्थिति में, एकल बिक्री मंजिल की प्रणाली में केवल एक विभाग बनाना संभव है - स्कूल और लेखन आपूर्ति विभाग। शेष उत्पादों को बिक्री स्तर पर निम्नलिखित अनुभागों में विभाजित किया जाना चाहिए:

· बच्चों के कपड़े;

· बच्चों के जूते;

· खिलौने;

· बच्चों को खिलाने और उनकी देखभाल करने के लिए उत्पाद;

· बड़ा माल.

नतीजतन, सेल्स फ्लोर स्टाफ में सेल्स सलाहकार, कैशियर और एक फ्लोर मैनेजर (फ्लोर के सामान्य प्रबंधन के लिए, विक्रेताओं की निगरानी के लिए) शामिल होंगे।

बच्चों के साथ स्टोर पर आने वाले माता-पिता के लिए मुख्य समस्या यह है कि बच्चा जल्दी थक जाता है। एक अच्छा समाधान यह होगा कि बच्चों के लिए खेलने का एक कोना बनाया जाए। मानव संसाधन प्रबंधक को यह तय करना होगा कि क्या इस कोने की देखरेख सेल्सपर्सन द्वारा की जाएगी, या इसमें एक "शिक्षक" को शामिल किया जाना चाहिए।

बच्चों और माता-पिता को भी स्टोर छोड़े बिना आराम करने और नाश्ता करने में सक्षम होना चाहिए। छोटे बच्चों का बार या कैफेटेरिया बनाकर इस समस्या का समाधान किया जा सकता है। एक नई रिक्ति सामने आई है - एक कैफेटेरिया विक्रेता। हमारे मामले में, यह आवश्यक नहीं है, क्योंकि शॉपिंग सेंटर के क्षेत्र में स्टोर के नजदीक एक "फूड कोर्ट" है जहां माता-पिता और बच्चे नाश्ता कर सकते हैं।

कर्मियों के साथ काम के माध्यम से व्यवसाय विकास।

लक्ष्य संख्या 3 (नियमित ग्राहकों की संख्या को कुल ग्राहकों की संख्या का 40% तक बढ़ाना) का कार्यान्वयन काफी हद तक स्टोर के सेल्सपर्सन पर निर्भर करता है। पहली बार, किसी खरीदार को विज्ञापन, खूबसूरती से डिजाइन की गई खिड़कियों और छूट की पेशकश की मदद से स्टोर की ओर आकर्षित किया जा सकता है। अगर खरीदार को रेंज और कीमतें पसंद आईं तो वह दोबारा आएंगे। हालाँकि, सच्ची प्रतिबद्धता तब होती है जब कोई ग्राहक किसी स्टोर में प्रवेश करता है, भले ही उसे खरीदारी करने की कोई आवश्यकता न हो - केवल "क्या नया है" देखने के लिए और विक्रेता के साथ कुछ शब्दों का आदान-प्रदान करने के लिए। यह विशेष माहौल केवल "मानवीय कारक" की मदद से बनाया जा सकता है, जो मानव संसाधन प्रबंधक की प्रत्यक्ष जिम्मेदारी है।

कंपनी के प्रमुख के साथ बातचीत के दौरान, एक और महत्वपूर्ण परिस्थिति स्पष्ट हो गई: यदि पहला प्रीमियम स्टोर उस पर लगाई गई उम्मीदों पर खरा उतरता है, तो एक साल में प्रबंधन रूसी संघ में नए स्टोर खोलने और बनाने के मुद्दे पर विचार करेगा। रिकसिओ स्टोर्स की एक ब्रांडेड श्रृंखला।

चरण 2. गुणात्मक कार्मिक आवश्यकताओं का निर्धारण।

एक फ़ंक्शन वितरण मैट्रिक्स तैयार करना।

हमारे काम का अगला चरण एक फ़ंक्शन डिस्ट्रीब्यूशन मैट्रिक्स (डीएफएम) का निर्माण करना है। ऐसा मैट्रिक्स स्पष्ट रूप से दिखाता है कि कौन से अधिकारी व्यावसायिक प्रक्रिया को बनाने वाली कुछ गतिविधियों में शामिल हैं।

एमआरएफ एक तालिका है जो किसी उद्यम की व्यावसायिक प्रक्रियाओं को उनके विस्तृत विवरण के साथ दर्शाती है। कार्य के निष्पादक और इस कार्य के संबंध में प्रत्येक निष्पादक द्वारा कार्यान्वित किए जाने वाले कार्यों को सूचीबद्ध किया गया है।

आइए हमारे स्टोर की दो व्यावसायिक प्रक्रियाओं - "बिक्री मंजिल पर माल की प्राप्ति" और "माल की बिक्री" के उदाहरण का उपयोग करके एमआरएफ तैयार करने के नियमों पर विचार करें।

प्रयुक्त फ़ंक्शन पदनाम प्रणाली है:

पी - समाधान की तैयारी;

पी - निर्णय लेना;

और - निष्पादन;

के - निर्णय के निष्पादन पर नियंत्रण;

ए - निर्णय के निष्पादन का विश्लेषण।

इन मुख्य कार्यों के अतिरिक्त, सहायक कार्यों का भी उपयोग किया जा सकता है:

सी - निर्णय का अनुमोदन;

यू - प्रासंगिक कार्यों के कार्यान्वयन में भागीदारी।

निर्णय लेने (पी) और निष्पादन (आई) की कार्यात्मक जिम्मेदारियों को "कई मालिकों" या "कई कलाकारों" की स्थिति को खत्म करने के लिए कार्यों की पंक्ति में दोहराया नहीं जाना चाहिए।

तालिका 2

फ़ंक्शन वितरण मैट्रिक्स

	व्यापार प्रक्रिया	कलाकार
		दुकानदार		विक्रेता	व्यापार प्रबंधक बड़ा कमरा		बाजार	परिवहन कम्प.	मुनीम	निदेशक
विक्रय तल पर माल की प्राप्ति (TZ)
	एक आदेश प्राप्त हो रहा है
	पार्टी गठन
	कागजी कार्रवाई
	TZ को डिलीवरी
	उत्पाद स्थान का चयन करना
	कीमत तय करना
	उत्पाद लेआउट
	मूल्य टैग का पंजीकरण
माल की बिक्री
	क्रेता बैठक
	आवश्यकताओं की पहचान करना
	उत्पाद प्रस्ताव
	सवालों पर जवाब
	खरीदार द्वारा आवश्यक माल की गोदाम से डिलीवरी (यदि तकनीकी विशिष्टताओं में नहीं है)
	किसी आउट-ऑफ-स्टॉक आइटम के लिए ऑर्डर देने की पेशकश करें
	हुकूम देना
	आमंत्रण कॉल (आदेश प्राप्त होने पर)
	कैशियर को ऑर्डर स्थानांतरित करना
	खरीदारी करना
	डिस्काउंट कार्ड, उपहार, स्मृति चिन्ह जारी करना, खरीदारी की पैकेजिंग
	खरीद की पैकेजिंग
	डिलिवरी प्रस्ताव
	वितरण व्यवस्था
	खरीद की डिलिवरी

इस प्रकार भरा गया मैट्रिक्स प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारियों के दायरे, उसके द्वारा किए जाने वाले कार्य की जटिलता का अंदाजा देता है और कर्मचारी के रोजगार के स्तर को स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करता है। इन मापदंडों के आधार पर, साथ ही ऊपर वर्णित लक्ष्यों के विश्लेषण के आधार पर, आप प्रत्येक पद के लिए गुणवत्ता पैरामीटर निर्धारित करना शुरू कर सकते हैं।

कार्मिकों के लिए आवश्यकताओं का निरूपण।

आइए हम एमआरएफ डेटा के आधार पर कर्मियों के लिए आवश्यकताओं को तैयार करने का उदाहरण दें। आवश्यकताओं के अलावा, हम व्यक्तिगत पदों पर कर्मचारियों के विकास और प्रशिक्षण के कुछ तरीके भी तैयार कर सकते हैं।

चूंकि बच्चों के उत्पादों की बिक्री महिलाओं की उपस्थिति से जुड़ी है, इसलिए बिक्री पद के लिए आदर्श उम्मीदवार 20-28 वर्ष की लड़की होगी (आयु प्रतिबंध मनमाना है और परिवर्तन के अधीन है)। व्यावसायिक शिक्षा और कार्य अनुभव कोई आवश्यकता नहीं है। तालिका से पता चलता है कि हमारे मामले में विक्रेता का मुख्य कार्य खरीदार को सलाह देना है, इसलिए, भर्ती पूरी करने के बाद, विक्रेताओं को व्यापार और प्रस्तुति, बिक्री तकनीक, संघर्ष समाधान कौशल की बुनियादी बातों में प्रशिक्षित करने और उन्हें परिचित कराने की सलाह दी जाती है। वर्गीकरण। विक्रेताओं के पास अपने अनुभागों में विशेषज्ञता होनी चाहिए, लेकिन साथ ही उन्हें विनिमेय होना चाहिए (भविष्य में, विक्रेताओं को समय-समय पर स्टोर के संपूर्ण वर्गीकरण का अध्ययन करना चाहिए)।

उपरोक्त सभी आवश्यकताएं कैशियर-विक्रेता पर लागू होती हैं, लेकिन उसके पास उचित शिक्षा (ट्रेड कॉलेज, पाठ्यक्रम) और ऐसे काम में अनुभव भी होना चाहिए।

विक्रेता के समान व्यक्तिगत विशेषताओं वाले हॉल मैनेजर के पास कार्य अनुभव, व्यापार शिक्षा और, अधिमानतः, प्रबंधन अनुभव होना चाहिए।

इस तरह से प्राप्त बिक्री मंजिल के कर्मचारियों के लिए वस्तुनिष्ठ आवश्यकताओं को स्टोर प्रबंधक और प्रबंधकों की इच्छाओं को ध्यान में रखते हुए समायोजित किया जाना चाहिए। इन विशेषज्ञों के साथ एक साक्षात्कार आवश्यकताओं को पूरा करने में मदद करेगा या, यदि की गई सिफारिशों को भविष्य के कर्मचारियों के काम में ध्यान में रखा जा सकता है, तो एक कर्मचारी प्रशिक्षण योजना तैयार करने में मदद मिलेगी।

हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि भविष्य के कर्मचारियों के लिए आवश्यकताओं के इष्टतम सेट से महत्वपूर्ण विचलन से या तो कर्मियों की गुणवत्ता में महत्वपूर्ण नुकसान हो सकता है (यदि "बार" कम हो जाता है) या मानव संसाधनों की लागत में वृद्धि हो सकती है (यदि) आवश्यकताओं को बढ़ा-चढ़ाकर पेश किया जाता है, उदाहरण के लिए, "सभी सेल्सपर्सन केवल उच्च शिक्षा प्राप्त हैं")।

चरण 3. मात्रात्मक कार्मिक आवश्यकताओं का निर्धारण

व्यावसायिक प्रक्रियाओं को लागू करने के लिए योजनाएँ तैयार करना।

काम का दूसरा चरण पूरा करने के बाद, हमारे पास लगभग पूरी तस्वीर है कि हमारा स्टोर कैसे काम करना चाहिए। दूसरे शब्दों में, हमने स्टोर की व्यावसायिक प्रक्रिया का सामान्य शब्दों में वर्णन किया है।

ऐसी श्रृंखलाओं के निर्माण के लिए कई दृष्टिकोण हैं। इस उदाहरण में, हम पहले से भरे गए फ़ंक्शन वितरण मैट्रिक्स के आधार पर व्यवसाय प्रक्रिया श्रृंखला बनाने की विधि का उपयोग करते हैं।

चावल। 4. व्यवसाय प्रक्रिया की योजना "बिक्री मंजिल पर माल की प्राप्ति"

चावल। 5. व्यवसाय प्रक्रिया की योजना "माल की बिक्री"

व्यावसायिक प्रक्रियाओं के तत्वों को नामित करने के लिए एमआरएफ में उनके क्रमांक का उपयोग किया जाता है। प्रयुक्त प्रतीक:

इनपुट - एक व्यावसायिक प्रक्रिया का आउटपुट (आरेख के बाहर इसकी निरंतरता है, अन्य प्रक्रियाओं के साथ संबंध);

व्यावसायिक प्रक्रिया के एक तत्व से दूसरे तत्व की ओर प्रगति, वापसी।

यदि एक सेल में दो संख्याएँ हैं, तो इसका मतलब है कि क्रियाएँ एक साथ की जाती हैं। यदि एक कोशिका से एक से अधिक तीर निकलते हैं, तो घटनाओं के विकास के लिए कई विकल्प संभव हैं।

कार्य मानकों का विकास.

सेल्स फ्लोर के कर्मचारियों की मात्रात्मक आवश्यकता की गणना करने से पहले, सेल्सपर्सन के लिए ड्यूटी शेड्यूल बनाना आवश्यक है। हमारे स्टोर के विक्रेताओं, कैशियर और फ्लोर मैनेजर का कार्य दिवस 11 घंटे तक चलता है (स्टोर दोपहर के भोजन के बिना खुला रहता है, इसलिए विक्रेताओं के लिए दोपहर का भोजन ब्रेक एक क्रमबद्ध कार्यक्रम पर आधारित होगा)। इसलिए, कार्य अनुसूची में निम्नलिखित रूप होना चाहिए: "1 में 1" से "3 में 3" तक (विक्रेता सप्ताह में चार दिन से अधिक काम नहीं कर सकता - अन्यथा 40 घंटे के कार्य सप्ताह की आवश्यकता का उल्लंघन किया जाएगा)। अन्य स्टोर सेवाओं की सुविधा के साथ-साथ कर्मचारियों की इच्छाओं को ध्यान में रखते हुए एक विशिष्ट विकल्प चुना जा सकता है।

कर्मचारियों की संख्या की गणना.

प्रदान किए गए सभी डेटा से मात्रात्मक कार्मिक आवश्यकताओं की गणना के लिए कौन सी उपयोगी जानकारी निकाली जा सकती है?

परिचय

आज, कंपनियों की बढ़ती संख्या कार्मिक नियोजन या मानव संसाधन नियोजन को कार्मिक सेवाओं की एक स्वतंत्र प्रकार की गतिविधि के रूप में पहचानती है।

कार्मिक नियोजन कार्मिक नीति का एक अनिवार्य तत्व बन जाता है, इसके कार्यों, रणनीतियों और लक्ष्यों को निर्धारित करने में मदद करता है और उचित गतिविधियों के माध्यम से उनके कार्यान्वयन में योगदान देता है। नियोजन का उद्देश्य फर्म या कंपनी को आवश्यक श्रम शक्ति प्रदान करना और अपरिहार्य लागतों का निर्धारण करना है। यह स्थिति, सबसे पहले, कार्मिक नियोजन में गुरुत्वाकर्षण के केंद्र को पेशेवर योग्यता संरचनाओं और कार्मिक संरचना की बेहतर परिभाषा में स्थानांतरित करने की आवश्यकता का कारण बनती है, इसमें कार्मिकों की व्यावसायिक योग्यता संरचना में परिवर्तनों पर नज़र रखना शामिल है और, सबसे महत्वपूर्ण बात, पहचान करना है। भविष्य की श्रम शक्ति की ज़रूरतें और प्रारंभिक चरण में उनकी गुणवत्ता और मात्रात्मक संकेतक निर्धारित करें।

इस कार्य का उद्देश्य किसी उद्यम में कार्मिक नियोजन के संगठन का अध्ययन करना है, साथ ही टेक्नो जेएससी के उदाहरण का उपयोग करके कार्मिक आवश्यकताओं की योजना के व्यावहारिक अनुप्रयोग पर विचार करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए निम्नलिखित कार्य निर्धारित किये गये:

कार्मिक नियोजन का सार और सामग्री निर्धारित करना, अर्थात्:

किसी संगठन की प्रबंधन प्रणाली में कार्मिक नियोजन की भूमिका की अवधारणा,

कार्मिक नियोजन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की पहचान,

कार्मिकों की आवश्यकता निर्धारित करने वाले कारकों पर विचार,

मानव संसाधन आवश्यकताओं के पूर्वानुमान के लिए तरीकों का अध्ययन करना,

कार्मिक नियोजन विधियों का निर्धारण;

2) कंपनी जेएससी टेक्नो के उदाहरण का उपयोग करके कार्मिक नियोजन की विशेषताओं का विश्लेषण करें;

2. एंटरप्राइज सीजेएससी "टेक्नो" में कार्मिक नियोजन की विशेषताएं

2.1.जेएससी "टेक्नो" की गतिविधियों की प्रभावशीलता का विश्लेषण

जेएससी टेक्नो की गतिविधियों की प्रभावशीलता के सुविधाजनक विश्लेषण के लिए, हम 2006 से 2008 तक की अवधि के लिए तकनीकी और आर्थिक संकेतकों की गतिशीलता की एक तालिका संकलित करेंगे।

तालिका नंबर एक।

"2006 से 2008 की अवधि के लिए जेएससी टेक्नो के तकनीकी और आर्थिक संकेतकों की गतिशीलता।"

	अनुक्रमणिका		मान		विचलन		मान	विचलन
					निरपेक्ष	रिश्तेदार, %		निरपेक्ष	रिश्तेदार, %
	मूल्य के संदर्भ में बिक्री की मात्रा	हजार रूबल.
	श्रमिकों की संख्या एयूपी कार्यकर्ता
	उत्पादन प्रति कार्यकर्ता प्रति एक एयूपी कर्मचारी
	कुल वार्षिक वेतन सम्मिलित एयूपी कार्यकर्ता	हजार रूबल.
	श्रमिकों का औसत वार्षिक वेतन एयूपी कार्यकर्ता
	उपकरण की मात्रा
	बिक्री से राजस्व
	लागत मूल्य
	बेची गई सेवाओं के प्रति 1 रूबल की लागत
	बिक्री से लाभ
	लाभप्रदता
	श्रम उत्पादकता वृद्धि का सूचकांक वेतन वृद्धि दर से अधिक है

तालिका 1 के आधार पर, हम जेएससी टेक्नो की गतिविधियों की प्रभावशीलता का विश्लेषण करेंगे

आइए बिक्री मात्रा संकेतक पर विचार करें। 2006 की तुलना में, 2007 में बिक्री की मात्रा थोड़ी बढ़ी, केवल 257 हजार रूबल, और इसकी सापेक्ष वृद्धि 3% थी। 2008 में, सेवाओं की बिक्री की मात्रा में 2,279 हजार रूबल की वृद्धि हुई। सापेक्ष वृद्धि 25.76% थी।

2008 में कार्यरत कर्मियों की संख्या में 9 लोगों की कमी हुई, जो अपेक्षाकृत 13.43% थी। 2009 में, यह आंकड़ा नहीं बदलता है। प्रशासनिक एवं प्रबंधकीय कर्मचारियों के संबंध में हम कह सकते हैं कि उनकी संख्या तीन वर्षों से अपरिवर्तित बनी हुई है। इस स्थिरता के कारण हैं: काम की मौसमी प्रकृति एयूपी को प्रभावित नहीं करती है; स्थापित मैत्रीपूर्ण टीम; काम की मात्रा की परवाह किए बिना, इन कर्मियों की हमेशा आवश्यकता होती है। श्रमिकों की संख्या कम होने के कारण:

उद्यम के उपकरणों में सुधार किया गया है, जिसके परिणामस्वरूप कम श्रमिकों की आवश्यकता है;

उच्च वेतन नहीं;

कम प्रति घंटा टैरिफ दर, आदि।

2007 में प्रति कर्मचारी उत्पादन में 24.32 हजार रूबल की वृद्धि हुई, जो 18.97% की वृद्धि है। 2008 में, यह आंकड़ा 39.29 हजार रूबल बढ़ गया, यानी। इसमें 25.76% की वृद्धि हुई। 2007 में प्रति एयूपी कर्मचारी उत्पादन में 19.76 हजार रूबल की मामूली वृद्धि हुई। नतीजतन, आंकड़ा 3% बढ़ गया। 2008 में, इसमें 175.32 हजार रूबल की वृद्धि हुई, तदनुसार 25.77% की वृद्धि हुई। इस तीव्र वृद्धि का कारण सेवाओं की बिक्री की मात्रा में वृद्धि थी। आउटपुट संकेतक सीधे बिक्री की मात्रा पर और कर्मियों की औसत संख्या पर विपरीत रूप से निर्भर करता है।

तालिका से पता चलता है कि वार्षिक वेतन निधि सेवाओं की बिक्री की मात्रा में वृद्धि के साथ आनुपातिक रूप से बढ़ती है। 2007 में, वार्षिक वेतन निधि में 40 हजार रूबल की वृद्धि हुई, सापेक्ष आंकड़ों में - 1.08% की वृद्धि हुई। 654 हजार रूबल तक। यह आंकड़ा 2008 में बढ़ गया, अर्थात्। 17.5% तक। एयूपी कर्मचारियों के लिए, वार्षिक वेतन निधि में 2007 में 80 हजार रूबल की वृद्धि हुई, अपेक्षाकृत - 10.39%। 2008 में, यह आंकड़ा 16.12% बढ़ गया, जो कि 137 हजार रूबल था।

औसत वार्षिक वेतन में भी तदनुसार वृद्धि हुई। कुल मिलाकर, यह आंकड़ा 2007 में 9.25 हजार रूबल, 16.77% की वृद्धि, बढ़ गया। 2008 में, श्रमिकों के औसत वार्षिक वेतन में 75.69 हजार रूबल की वृद्धि हुई, तुलनात्मक रूप से इसमें 17.51% की वृद्धि हुई। 2007 में एयूपी कर्मचारियों के औसत वेतन में 6.15 हजार रूबल की वृद्धि हुई। परिणामस्वरूप, यह आंकड़ा 10.38% बढ़ गया। 2008 में इसमें 10.54 हजार रूबल की वृद्धि हुई, अर्थात। 16.12% तक। औसत वार्षिक वेतन वार्षिक वेतन निधि पर निर्भर करता है।

2006 और 2007 में उद्यम में उपकरणों की मात्रा अपरिवर्तित रही - 47 इकाइयाँ। और 2008 में इसमें 4 इकाइयों की वृद्धि हुई और उपकरण की मात्रा 51 इकाई हो गई। सापेक्ष आंकड़े में 8.51% की वृद्धि हुई। नए अतिरिक्त उपकरणों की खरीद का कारण कंपनी द्वारा किए गए कार्य की गति और गुणवत्ता में सुधार की आवश्यकता थी।

2007 में बिक्री राजस्व 214 हजार रूबल से थोड़ा बढ़ गया, केवल 3% की वृद्धि हुई। 2008 में, यह आंकड़ा 2,210 हजार रूबल की वृद्धि हुई, अपेक्षाकृत 28.84% की वृद्धि हुई। बिक्री राजस्व में तेज वृद्धि का कारण सेवाओं की बिक्री की मात्रा में वृद्धि थी, क्योंकि पहला संकेतक प्रत्यक्ष अनुपात में बाद वाले पर निर्भर करता है।

2007 में सेवाओं की लागत में 4% की वृद्धि हुई, जो कि 276 हजार रूबल थी। 2008 में इसमें 1,693 हजार रूबल यानी 22.6% की बढ़ोतरी हुई। सेवाओं की लागत में वृद्धि इस तथ्य के कारण है कि उद्यम द्वारा कार्य करने की प्रक्रिया में उपयोग की जाने वाली आवश्यक सामग्रियों और कच्चे माल की कीमतें बढ़ रही हैं। 2008 में, लागत भिन्नता 2007 की तुलना में अधिक है, क्योंकि नये उपकरण खरीदे गये।

2007 में बेची गई सेवाओं की प्रति रूबल लागत में 0.01 रूबल की वृद्धि नहीं हुई, यानी। एक कोपेक से, अपेक्षाकृत - 1.23% से। इसका मतलब यह है कि 2008 की तुलना में 2007 में कंपनी ने सेवाएं बेचने के लिए प्रति रूबल अधिक पैसा खर्च किया। 2008 में, यह आंकड़ा 2.44% कम हो गया, जो कि 2 कोप्पेक था। यह परिणाम बताता है कि 2008 में उद्यम ने सेवाओं के उत्पादन के लिए प्रति रूबल कम पैसा खर्च किया। यह सूचक सीधे बिक्री की मात्रा पर और सेवाओं की लागत पर विपरीत रूप से निर्भर करता है।

2007 में बिक्री से लाभ में 34.07% की कमी आई, जो कि 62 हजार रूबल की राशि थी। संकेतक में परिवर्तन सेवाओं की लागत में वृद्धि और इन सेवाओं की बिक्री से राजस्व में मामूली वृद्धि से प्रभावित हुआ, साथ ही इस वर्ष बेची गई सेवाओं के प्रति 1 रूबल की लागत में वृद्धि हुई; 2008 में, बिक्री से लाभ में 47.5% की वृद्धि हुई, जो कि 417 हजार रूबल की राशि थी। इस सूचक में उल्लेखनीय वृद्धि को इस तथ्य से समझाया जा सकता है कि 2007 से लागत का विचलन (22.6%) बिक्री राजस्व (28.84%) से कम निकला। यह बेची गई सेवाओं के प्रति 1 रूबल की लागत में कमी के कारण भी होता है।

पूर्वानुमान सिद्धांत में, विभिन्न तरीके विकसित किए गए हैं जिन्हें पूर्वानुमान कर्मियों की आवश्यकताओं पर भी लागू किया जा सकता है। कार्मिक आवश्यकताओं के पूर्वानुमान के तरीके या तो निर्णय (प्रबंधकीय अनुमान और डेल्फ़ी तकनीक) या आर्थिक और गणितीय तरीकों के उपयोग पर आधारित हो सकते हैं।

कार्मिक नियोजन में, मात्रात्मक और गुणात्मक संकेतक प्रतिष्ठित हैं।

गुणात्मक आवश्यकता, अर्थात्। कर्मियों के लिए श्रेणियों, व्यवसायों, विशिष्टताओं और योग्यता आवश्यकताओं के स्तर की आवश्यकता की गणना सामान्य संगठनात्मक संरचना, साथ ही विभागों की संगठनात्मक संरचनाओं के आधार पर की जाती है।

गुणवत्ता नियोजन के लिए, निम्नलिखित विधियाँ प्रतिष्ठित हैं:

• 1) विशेषज्ञ मूल्यांकन पद्धति। ऐसा करने के लिए, एक विशेषज्ञ को शामिल किया जाता है जो नियोजन समस्याओं का विश्लेषण करता है और मौजूदा नियोजन चर और इन चर को प्रभावित करने वाले मूल्यों को जोड़ता है। विशेषज्ञ की सिफारिशों के आधार पर, नियोजन लक्ष्य बनाए जाते हैं, विशेषज्ञ या तो कार्मिक नियोजन के क्षेत्र के विशेषज्ञ हो सकते हैं या प्रबंधक।
• 2) समूह मूल्यांकन विधि. इस मामले में, समूह बनाए जाते हैं जो सौंपे गए कार्यों को हल करने के उद्देश्य से संयुक्त रूप से कार्य योजनाएँ विकसित करते हैं। ऐसी विधियों में, उदाहरण के लिए, "बुद्धिशीलता" शामिल है।
• 3) डेल्फ़ी विधि में विशेषज्ञ और समूह विधियाँ शामिल हैं। सबसे पहले, कई स्वतंत्र विशेषज्ञों द्वारा सर्वेक्षण किया जाता है, और फिर समूह चर्चा में सर्वेक्षण परिणामों का विश्लेषण किया जाता है और उचित निर्णय लिए जाते हैं।
• 4) मॉडलिंग तकनीक आम तौर पर किसी संगठन की स्टाफिंग आवश्यकताओं का एक सरलीकृत दृष्टिकोण प्रदान करती है। जैसे ही इनपुट डेटा बदलता है, विभिन्न स्टाफिंग मांग परिदृश्यों के लिए स्टाफिंग प्रभाव का परीक्षण किया जा सकता है।

कर्मियों की मात्रात्मक आवश्यकता की योजना उसकी अनुमानित संख्या निर्धारित करके और एक निश्चित नियोजन अवधि के लिए वास्तविक आपूर्ति के साथ तुलना करके की जाती है। वहाँ हैं:

• - कुल मांग - आवश्यक कर्मियों की पूरी संख्या (सकल कर्मियों की आवश्यकता);
• - अतिरिक्त आवश्यकता - उद्यम की वर्तमान जरूरतों (शुद्ध कर्मियों की आवश्यकता) के कारण, आधार वर्ष की मौजूदा संख्या के अतिरिक्त नियोजन अवधि में आवश्यक कर्मचारियों की संख्या।

मात्रात्मक नियोजन में निम्नलिखित विधियों का उपयोग किया जाता है:

• 1. बैलेंस शीट पद्धति संगठन के पास मौजूद संसाधनों और योजना अवधि के भीतर उनकी जरूरतों के आपसी सहसंबंध पर आधारित है। ऐसी योजना एक दोतरफा बजट तालिका होती है, जिसके एक भाग में संसाधनों के स्रोत परिलक्षित होते हैं, और दूसरे में - उनका वितरण।
• 2. मानक विधि. इसका सार यह है कि एक निश्चित अवधि के लिए योजना लक्ष्यों के आधार में उत्पादन की प्रति इकाई विभिन्न संसाधनों की लागत दरें शामिल होती हैं।
• 3. सांख्यिकीय रूप से, विधि अन्य चर पर विचाराधीन संकेतक की निर्भरता स्थापित करती है (एक्सट्रपलेशन सबसे सरल और सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली विधि है, जिसमें वर्तमान स्थिति (अनुपात) को भविष्य में स्थानांतरित करना शामिल है)।

किसी उद्यम के कर्मियों की आवश्यक संख्या निर्धारित करने के तरीकों की पहचान की जाती है।

मात्रात्मक कार्मिक आवश्यकताओं की गणना के लिए कई मुख्य विधियाँ हैं।

श्रम प्रक्रिया के समय डेटा के उपयोग पर आधारित एक विधि। प्रक्रिया समय पर डेटा टुकड़ा श्रमिकों या समय श्रमिकों की संख्या की गणना करना संभव बनाता है, जिनकी संख्या सीधे प्रक्रिया की श्रम तीव्रता से निर्धारित होती है।

सेवा मानकों के आधार पर गणना पद्धति। विदेशी साहित्य में, "यूनिट-विधि" सेवित मशीनों, इकाइयों और अन्य वस्तुओं की संख्या पर गणना की गई संख्या की निर्भरता को दर्शाती है।

नौकरियों और कर्मचारियों की संख्या के मानकों पर आधारित गणना पद्धति। सेवा मानक पद्धति के एक रूपांतर के रूप में, चूंकि नौकरियों की संख्या के अनुसार श्रमिकों की आवश्यक संख्या और संख्या मानक दोनों सेवा मानकों के आधार पर स्थापित किए जाते हैं।

कर्मियों की संख्या की गणना करने के लिए, कुछ सांख्यिकीय तरीकों का उपयोग किया जाता है: स्टोकेस्टिक तरीके; विशेषज्ञ मूल्यांकन के तरीके.

स्टोकेस्टिक गणना विधियां कर्मियों की आवश्यकताओं और अन्य चर (उदाहरण के लिए, उत्पादन मात्रा) के बीच संबंधों के विश्लेषण पर आधारित हैं। पिछली अवधि के आंकड़ों को ध्यान में रखा जाता है और यह माना जाता है कि भविष्य में आवश्यकता समान निर्भरता के अनुसार विकसित होगी।

सबसे अधिक उपयोग की जाने वाली स्टोकेस्टिक विधियाँ हैं: संख्यात्मक विशेषताओं की गणना; प्रतिगमन विश्लेषण; सहसंबंध विश्लेषण।

संख्यात्मक विशेषताओं की गणना का उपयोग, एक नियम के रूप में, उस स्थिति में किया जाता है जब कर्मियों की आवश्यकता काफी हद तक किसी कारक से संबंधित होती है और यह संबंध काफी स्थिर होता है: उत्पादन की मात्रा; मरम्मत आदि की श्रम तीव्रता।

प्रतिगमन विश्लेषण में कर्मियों की संख्या और इसे प्रभावित करने वाले कारकों के बीच एक रैखिक संबंध स्थापित करना शामिल है।

सहसंबंध विश्लेषण कई मापदंडों के बीच घनिष्ठ संबंध स्थापित करता है। यह एक निर्भरता हो सकती है जो सीधे कर्मियों की संख्या पर किसी भी पैरामीटर (उदाहरण के लिए, उत्पादन की मात्रा या सेवाओं) के प्रभाव की डिग्री निर्धारित करती है।

विशेषज्ञ मूल्यांकन विधियों का अनुप्रयोग विशेषज्ञों और प्रबंधकों के अनुभव का उपयोग करके किया जाता है। इन विधियों को सरल और विस्तारित मूल्यांकन में विभाजित किया गया है, जिसमें एकल और एकाधिक विशेषज्ञ मूल्यांकन दोनों शामिल हैं।

एक साधारण मूल्यांकन में, कर्मियों की आवश्यकता का आकलन संबंधित सेवा के प्रमुख द्वारा किया जाता है। इस विधि के लिए किसी महत्वपूर्ण लागत की आवश्यकता नहीं होती है; इसका नुकसान व्यक्तिपरकता है।

विस्तारित विशेषज्ञ मूल्यांकन सक्षम श्रमिकों (विशेषज्ञों) के एक समूह द्वारा किया जाता है।

उपरोक्त विधियाँ हमें कुल कार्मिक आवश्यकता निर्धारित करने की अनुमति देती हैं। कार्मिक नियोजन के लिए एक अधिक महत्वपूर्ण मूल्य कर्मियों की वास्तविक आवश्यकता है, जिसकी गणना कर्मियों के नियोजित या अनियोजित प्रस्थान और नियोजित प्रवेश को कवर करने की आवश्यकता को ध्यान में रखती है। प्रशिक्षण, सैन्य सेवा, लंबी छुट्टी आदि के बाद कर्मचारियों की वापसी को नियोजित सेवन माना जाता है।

नियोजित सेवानिवृत्ति - एक निश्चित सटीकता के साथ भविष्यवाणी करना और उत्पादन या सेवाओं के पुनर्गठन, संगठनात्मक संरचना के पुनर्गठन के कारण श्रमिकों की संख्या में कमी या फेरबदल के लिए पहले से उपाय करना संभव है; कर्मचारियों को प्रशिक्षण, इंटर्नशिप आदि के लिए भेजना; सेना में भर्ती; सेवानिवृत्ति.

अनिर्धारित सेवानिवृत्ति की योजना बनाना कठिन है: स्वयं के अनुरोध पर या प्रशासन की पहल पर बर्खास्तगी; दीर्घकालिक बीमारी; अतिरिक्त छुट्टियाँ; अनियोजित सेवानिवृत्ति, आदि

कार्मिक नियोजन के चरण.

कार्यबल नियोजन प्रक्रिया में चार मुख्य चरण होते हैं:

• प्रथम चरण। कार्मिक नियोजन संगठन की रणनीतिक योजनाओं पर आधारित है। संगठन की रणनीतिक योजनाओं के आधार पर मानव संसाधन योजना की समीक्षा की जाती है।
• चरण 2। कार्मिक समस्या का विवरण: कंपनी के किसी दिए गए उत्पादन कार्यक्रम और संगठनात्मक संरचना के लिए श्रम की आवश्यक मात्रा (स्थिति और विशेषता के अनुसार) और उसकी गुणवत्ता (ज्ञान, अनुभव, कौशल का स्तर)।

इस प्रयोजन के लिए, कार्यस्थल की "फोटोग्राफी", प्रश्नावली और कर्मचारियों के साथ साक्षात्कार सहित विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है।

• चरण 3. कंपनी के मानव संसाधनों का तीन दिशाओं में आकलन:
  • - उपलब्ध संसाधनों की स्थिति का आकलन (मात्रा, गुणवत्ता, श्रम उत्पादकता, टर्नओवर, योग्यता, क्षमता, कार्यभार, आदि);
  • - बाहरी स्रोतों का मूल्यांकन (अन्य उद्यमों के कर्मचारी, शैक्षणिक संस्थानों के स्नातक, छात्र;
  • - इन स्रोतों की क्षमता का आकलन (संसाधन विकास के लिए गुणवत्ता भंडार)।
  • - आवश्यकताओं और संसाधनों (वर्तमान और भविष्य में) के अनुपालन का आकलन, जो कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक आवश्यकता को समायोजित करता है।
• चरण 4. वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए कार्य योजनाएँ विकसित करना ताकि आवश्यक समायोजन किया जा सके।

कर्मचारियों की कुल संख्या कम करने के चार तरीके हैं:

• - उत्पादन में कमी;
• - कार्य अवधि की समाप्ति;
• - जल्दी सेवानिवृत्त होने के लिए प्रोत्साहन;
• - स्वेच्छा से कोई पद छोड़ने के लिए प्रोत्साहन।

कार्मिक नियोजन के प्रकार.

कार्मिक प्रबंधन उपप्रणालियों के उद्देश्य, अवधि, कार्यों के आधार पर, कई प्रकार के कार्मिक नियोजन को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• - रणनीतिक - दीर्घकालिक (3 से 10 वर्षों तक पूर्वानुमान)
• - सामरिक - मध्यम अवधि (1 वर्ष से 3 वर्ष तक)
• - परिचालन - अल्पकालिक (1 वर्ष से अधिक नहीं)

रणनीतिक कार्मिक नियोजन के साथ, हम समस्या-उन्मुख, दीर्घकालिक योजना (3 से 10 वर्ष तक) के बारे में बात कर रहे हैं।

बाहरी कारकों (आर्थिक, सामाजिक, तकनीकी विकास, आदि) पर निर्भर करता है।

यह संगठन की रणनीतिक योजना का एक अभिन्न अंग है, अधिक विस्तृत और सामरिक योजना का आधार है।

सामरिक योजना विशिष्ट कार्मिक प्रबंधन समस्याओं (1 से 3 वर्ष तक) के लिए कार्मिक रणनीतियों का एक मध्यम-उन्मुख स्थानांतरण है। रणनीतिक कार्मिक नियोजन में बताए गए लक्ष्यों पर सख्ती से ध्यान केंद्रित करता है।

कार्मिक गतिविधियों का विवरण अधिक विस्तार से दर्ज किया गया है।

यह रणनीतिक और परिचालन योजना के बीच एक प्रकार का पुल है।

परिचालन कार्मिक नियोजन अल्पकालिक (1 वर्ष तक) है, जो व्यक्तिगत परिचालन लक्ष्यों को प्राप्त करने पर केंद्रित है।

इसमें सटीक रूप से परिभाषित लक्ष्य और उन्हें प्राप्त करने के लिए आवश्यक विशिष्ट गतिविधियाँ शामिल हैं, और उनके प्रकार, मात्रा और समय का संकेत देते हुए आवंटित भौतिक संसाधन शामिल हैं।

कर्मियों के साथ काम करने की परिचालन योजना समय (वर्ष, तिमाही, माह, दशक, कार्य दिवस, पाली), वस्तु (संगठन, कार्यात्मक इकाई, कार्यशाला, साइट, कार्यस्थल) और संरचनात्मक (आवश्यकता, नियुक्ति, अनुकूलन, उपयोग) द्वारा विस्तृत है। प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, व्यावसायिक कैरियर, कार्मिक लागत, अतिरेक) आवश्यक गणना और औचित्य द्वारा समर्थित परिचालन कार्यों के विस्तृत अध्ययन के साथ एक योजना पेश करता है।

कार्मिक नियंत्रण और कार्मिक नियोजन।

प्रबंधन के एक कार्य के रूप में नियंत्रण हमेशा विशिष्ट कार्यों पर केंद्रित होता है और कार्मिक निर्णय लेने की उद्देश्यपूर्ण प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग है। नियंत्रण कार्मिक प्रक्रियाओं और उनके परिणामों से संबंधित हो सकता है।

नियंत्रण का कार्य लक्ष्य निर्धारण, योजना, नियंत्रण एवं सूचना में समन्वय स्थापित करना है।

कार्मिक नियंत्रण के लक्ष्यों में शामिल हैं: कार्मिक नियोजन के लिए समर्थन; विश्वसनीयता सुनिश्चित करना और कार्मिक जानकारी की गुणवत्ता में सुधार करना; कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के कार्यात्मक उप-प्रणालियों के साथ-साथ संगठन के अन्य कार्यात्मक उप-प्रणालियों (उदाहरण के लिए, उत्पादन प्रबंधन, आदि) के संबंध में समन्वय सुनिश्चित करना; कार्मिक कार्य के लिए कमियों और जोखिमों की समय पर पहचान आदि के माध्यम से कार्मिक प्रबंधन में लचीलापन बढ़ाना।

कार्मिक नियंत्रण के कार्यों में कार्मिक सूचना प्रणाली का निर्माण, साथ ही कार्मिक सेवा के लिए इसके महत्व के दृष्टिकोण से उपलब्ध जानकारी का विश्लेषण शामिल है। उदाहरण के लिए, कार्यों में व्यक्तिगत कार्मिक उपप्रणालियों (कार्यों) की प्रभावशीलता की जाँच करना शामिल हो सकता है, विशेष रूप से कार्मिक लागतों के नियंत्रण और विश्लेषण में।