वैश्विक मानक
प्रोजेक्ट प्रबंधन संस्थान
ज्ञान के प्रबंधन निकाय के लिए गाइड
परियोजनाओं
(पीएमबीओके® गाइड) - पांचवां संस्करण
आईएसबीएन 978-1-62825-008-4
प्रकाशक:
परियोजना प्रबंधन संस्थान, इंक.
14 कैम्पस बुलेवार्ड
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प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए एक गाइड (PMBOK® गाइड)। -- पांचवें संस्करण।
पेज सेमी
इसमें ग्रंथसूची संदर्भ और वर्णमाला सूचकांक शामिल हैं।
आईएसबीएन 978-1-62825-008-4 (सॉफ्टकवर)
1. परियोजना प्रबंधन. I. परियोजना प्रबंधन संस्थान। द्वितीय. शीर्षक: पीएमबीओके गाइड।
HD69.P75G845 2013 658.4'04--dc23 2012046112
एफएससी लेबल.पीडीएफ 1 12/18/12 1:16 अपराह्न
अधिसूचना
इस दस्तावेज़ सहित प्रोजेक्ट मैनेजमेंट इंस्टीट्यूट, इंक. (संक्षेप में पीएमआई) द्वारा प्रकाशित मानकों और दिशानिर्देशों को स्वैच्छिक भागीदारी और आम सहमति के आधार पर एक मानक विकास प्रक्रिया के माध्यम से विकसित किया गया है। यह प्रक्रिया स्वयंसेवकों के प्रयासों को जोड़ती है और/या प्रकाशन में शामिल विषय वस्तु में रुचि रखने वाले व्यक्तियों की टिप्पणियों और राय को एक साथ लाती है। हालाँकि पीएमआई प्रक्रिया का प्रबंधन करता है और यह सुनिश्चित करने के लिए नियम स्थापित करता है कि बिना किसी पूर्वाग्रह के आम सहमति बन जाए, पीएमआई दस्तावेज़ नहीं लिखता है या पीएमआई द्वारा जारी मानकों और दिशानिर्देशों में निहित सामग्री की सटीकता या पूर्णता का स्वतंत्र रूप से परीक्षण, मूल्यांकन या सत्यापन नहीं करता है। इसी तरह, पीएमआई इन दस्तावेज़ों में व्यक्त राय की वैधता की पुष्टि नहीं करता है।
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विषयसूची
मैं
विषयसूची
1 परिचय............................................... .................................................. .......................................1
1.1 PMBOK® गाइड का उद्देश्य
................................................................................................... 2
1.2 प्रोजेक्ट क्या है? .................................................. ................................................... ............ ..........3
1.2.1. पोर्टफ़ोलियो, कार्यक्रमों और परियोजनाओं के बीच संबंध................................................... ........4
1.3 परियोजना प्रबंधन क्या है? .................................................. .......................................5
1.4 पोर्टफोलियो प्रबंधन, कार्यक्रम प्रबंधन, शासन के बीच संबंध
परियोजना और संगठनात्मक परियोजना प्रबंधन................................................... .................................7
1.4.1 कार्यक्रम प्रबंधन................................................... ....... .......................................9
1.4.2 पोर्टफोलियो प्रबंधन................................................... ....... ................................................... .9
1.4.3 परियोजनाएँ और रणनीतिक योजना................................................... ....................... 10
1.4.4 परियोजना प्रबंधन कार्यालय................................................. ........ .................................. ग्यारह
1.5 परियोजना प्रबंधन और संचालन प्रबंधन के बीच संबंध
और संगठनात्मक रणनीति.................................................. .................................................... 12
1.5.1 संचालन प्रबंधन
और परियोजना प्रबंधन................................................. ....................................................... 12
1.5.2 संगठन और परियोजना प्रबंधन................................................... ....................... 14
1.6 व्यावसायिक मूल्य................................................. .................................................... ........... ........... 15
1.7 परियोजना प्रबंधक की भूमिका................................................. ........ ....................................................... ....16
1.7.1 परियोजना प्रबंधक की जिम्मेदारी के क्षेत्र और दक्षताएँ.................................. 17
1.7.2 परियोजना प्रबंधक के पारस्परिक कौशल................................................. .........17
1.8 ज्ञान का परियोजना प्रबंधन निकाय....................................... ........ ....................... 18
2. संगठन का प्रभाव और परियोजना जीवन चक्र................................................. ....................... .................. 19
2.1 परियोजना प्रबंधन पर संगठन का प्रभाव.................................................. .......................20
2.1.1 संगठनात्मक संस्कृतियाँ और शैलियाँ................................................... .......................................20
2.1.2 संगठनात्मक संचार................................................... ....... ................................... 21
2.1.3 संगठनात्मक संरचनाएँ................................................... ....... .................................. 21
2.1.4 संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ.................................................. ........ ................................... 27
2.1.5 उद्यम पर्यावरणीय कारक............................................ ........ .................................. 29
2.2 हितधारक और परियोजना प्रबंधन................................................... ..... ......... तीस
2.2.1 परियोजना हितधारक................................................... ............... ...................... तीस
विषयसूची
द्वितीय
©2013 परियोजना प्रबंधन संस्थान। प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए गाइड (पीएमबीओके® गाइड) - पांचवां संस्करण
2.2.2 परियोजना प्रबंधन................................................... ....... ................................................... 34
2.2.3 परियोजना की सफलता................................................. ....... ................................................... ............... ....... 35
2.3 प्रोजेक्ट टीम.................................................. ................................................... .................................. .......... 35
2.3.1 परियोजना टीमों की संरचना................................................... ....................................................... ..37
2.4 परियोजना जीवन चक्र................................................. ................................................... ............ 38
2.4.1 परियोजना जीवन चक्र विशेषताएँ.................................................. .......... ............ 38
2.4.2 परियोजना चरण................................................... ....... ................................................... ............... ......41
3. परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएं................................................... ....... ................................................... ....47
3.1 परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं की सामान्य बातचीत................................................... ......... ..50
3.2 परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया समूह................................................... .................................................. 52
3.3 आरंभ प्रक्रिया समूह...................................................... ................................................... ...54
3.4 योजना प्रक्रिया समूह................................................. .................................................. .........55
3.5 निष्पादन प्रक्रिया समूह...................................................... ....................................................... 56
3.6 निगरानी और नियंत्रण प्रक्रिया समूह................................................. ........ ................................... 57
3.7 समापन प्रक्रिया समूह...................................................... .................................................. ................... 57
3.8 परियोजना की जानकारी.................................................. ....................................................... ............... ......58
3.9 ज्ञान क्षेत्रों की भूमिका................................................. ........ ....................................................... .............. 60
4. परियोजना एकीकरण प्रबंधन................................................... ....... ................................................... .... 63
4.1 एक परियोजना चार्टर का विकास................................................. ........ ....................................................... .........66
4.1.1 एक प्रोजेक्ट चार्टर विकसित करना: इनपुट................................................. ........... ................................... 68
4.1.2 एक प्रोजेक्ट चार्टर विकसित करना: उपकरण और तकनीकें.................................................. .............. ...71
4.1.3 प्रोजेक्ट चार्टर का विकास: आउटपुट................................... ............ ................................... 71
4.2 एक परियोजना प्रबंधन योजना विकसित करना................................................... ........ ................................... 72
4.2.1 एक परियोजना प्रबंधन योजना विकसित करना: इनपुट................................................. ............ ....... 74
4.2.2 एक परियोजना प्रबंधन योजना विकसित करना: उपकरण और तकनीकें..................................76
4.2.3 एक परियोजना प्रबंधन योजना विकसित करना: आउटपुट................................................. ............ ....76
4.3 परियोजना कार्य का प्रबंधन और प्रबंधन................................................... ....................... 79
4.3.1 परियोजना कार्य का निर्देशन और प्रबंधन: इनपुट................................................. ............ 82
4.3.2 परियोजना कार्य का निर्देशन और प्रबंधन: उपकरण और तकनीक.................................83
4.3.3 परियोजना कार्य की दिशा और प्रबंधन: आउटपुट.................................................. .............. 84
4.4 परियोजना कार्य की निगरानी और नियंत्रण................................................... .................................................. 86
विषयसूची
तृतीय
©2013 परियोजना प्रबंधन संस्थान। प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए गाइड (पीएमबीओके® गाइड) - पांचवां संस्करण
4.4.1 परियोजना कार्य की निगरानी और नियंत्रण: इनपुट................................................. ............... ............ 88
4.4.2 परियोजना कार्य की निगरानी और नियंत्रण: उपकरण और विधियाँ.................................. 91
4.4.3 परियोजना कार्य की निगरानी और नियंत्रण: आउटपुट...................................... .............. ......... 92
4.5 एकीकृत परिवर्तन नियंत्रण...................................................... ....................................... 94
4.5.1 एकीकृत परिवर्तन नियंत्रण: इनपुट.................................................. .......... ....... 97
4.5.2 एकीकृत परिवर्तन नियंत्रण: उपकरण और तकनीक.................................. 98
4.5.3 एकीकृत परिवर्तन नियंत्रण: आउटपुट.................................................. ............... 99
4.6 किसी प्रोजेक्ट या चरण को बंद करना................................................... ........ ....................................................... ... 100
4.6.1 किसी प्रोजेक्ट या चरण को बंद करना: इनपुट................................................. ............ ....................... 102
4.6.2 किसी परियोजना या चरण को बंद करना: उपकरण और तकनीकें.................................. .............. 102
4.6.3 किसी प्रोजेक्ट या चरण को बंद करना: आउटपुट................................................. ............ ................................... 103
5. परियोजना सामग्री प्रबंधन................................................. ....... ....................................... 105
5.1 सामग्री प्रबंधन की योजना बनाना................................................... ....... ....................... 107
5.1.1 योजना सामग्री प्रबंधन: इनपुट.................................................. ............ 108
5.1.2 कार्यक्षेत्र प्रबंधन योजना: उपकरण और तकनीकें.................................. 109
5.1.3 योजना सामग्री प्रबंधन: आउटपुट.................................................. .........109
5.2 आवश्यकताओं को एकत्रित करना................................................... .... ....................................................... .......... .......... 110
5.2.1 आवश्यकताएँ एकत्रित करना: इनपुट................................................... ....................................................... 113
5.2.2 आवश्यकताएँ एकत्र करना: उपकरण और तकनीकें.................................................. ........... .......... 114
5.2.3 आवश्यकताएँ एकत्र करना: आउटपुट................................................... ....................................................... 117
5.3 सामग्री की परिभाषा................................................. .................................................... .. 120
5.3.1 सामग्री की परिभाषा: इनपुट.................................................. .......... ................................... 121
5.3.2 सामग्री को परिभाषित करना: उपकरण और तकनीकें.................................................. ........... .122
5.3.3 सामग्री की परिभाषा: आउटपुट.................................................. .......... .................................. 123
5.4 डब्ल्यूबीएस का निर्माण...................................................... ………………………………… ........................... ............... 125
5.4.1 डब्लूबीएस बनाना: इनपुट.................................................. .......... .................................................. ....... 127
5.4.2 डब्लूबीएस बनाना: उपकरण और विधियाँ.................................................. ............ .................... 128
5.4.3 WBS बनाना: आउटपुट.................................................. .......... .................................................. ...131
5.5 सामग्री की पुष्टि................................................. ................................................... 133
5.5.1 सामग्री की पुष्टि: इनपुट................................................... .......... ................................... 134
5.5.2 सामग्री सत्यापन: उपकरण और तकनीकें.................................................. ........... 135
विषयसूची
चतुर्थ
©2013 परियोजना प्रबंधन संस्थान। प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए गाइड (पीएमबीओके® गाइड) - पांचवां संस्करण
5.5.3 सामग्री की पुष्टि: आउटपुट................................................... ....................... 135
5.6 सामग्री नियंत्रण................................................. .... ....................................................... .......... ..136
5.6.1 सामग्री नियंत्रण: इनपुट................................................... ....................................... 138
5.6.2 सामग्री नियंत्रण: उपकरण और तकनीकें.................................................. ........... ....... 139
31 दिसंबर 2012 को, पीएमआई ने प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज की गाइड (पीएमबीओके® गाइड - 5वां संस्करण) का एक नया संस्करण जारी किया।
पीएमबीओके का रूसी में अनुवाद जारी करने में पीएमआई विशेषज्ञों का वादा है कि साल के अंत तक यह काम पूरा हो जाएगा, और रूसी पेशेवर समुदाय पीएमबीओके के नए संस्करण की सभी खबरें और सूक्ष्मताएं सीखने में पूरी तरह सक्षम होंगे। PMBoK v.4 के अनुवाद के बारे में शिकायतों को ध्यान में रखते हुए, रूसी संस्करण को बाद में प्रकाशित करना बेहतर होगा, लेकिन वे ऐसा करेंगे इसकी गुणवत्ता.
विशेषज्ञों के अनुसार, काम की लंबी अवधि उचित है: कई नए शब्दों को समझाने की जरूरत है, नई प्रक्रियाओं का वर्णन करने की जरूरत है, पुराने शब्दों और प्रक्रियाओं के अनुवादों को स्पष्ट करने की जरूरत है, और अनुवादों को पीएमआई द्वारा जारी अन्य मानकों के अनुरूप बनाने की जरूरत है। .
नए PMBOK 5 में नया क्या है?
खंड X1 "पांचवें संस्करण में परिवर्तन" हमें बस इसी के बारे में बताता है। सभी सामान्य जानकारी के बीच (जैसे कि "दस्तावेज़ में सभी पाठ और ग्राफिक्स को जानकारी को अधिक सटीक, स्पष्ट, पूर्ण और अद्यतित बनाने के लिए संशोधित किया गया है" या "प्रक्रिया समूह अध्याय को परिशिष्ट A1 में स्थानांतरित कर दिया गया है") , वहाँ भी उपयोगी है:
1. शब्दावली और सामंजस्य
लेखक गर्व से दावा करते हैं कि सभी शब्दावली परियोजना प्रबंधन शर्तों के पीएमआई लेक्सिकॉन के अनुरूप हैं। साथ ही, यह पीएमआई लेक्सिकॉन की शब्दावली है जिसे प्राथमिकता के रूप में लिया जाता है। यदि पीएमबीओके 5 का रूसी में अनुवाद सही शब्दावली के निर्माण के साथ शुरू होता है, तो ज्ञान का एक सक्षम अनुवादित निकाय प्राप्त करने की उम्मीद है।
इसके अलावा, PMBOK 5 को ISO 21500:2012 मानक "परियोजना प्रबंधन पर मार्गदर्शन" और अन्य PMI मानकों (जैसे "पोर्टफोलियो प्रबंधन के लिए मानक") के साथ नामों, प्रक्रियाओं, इनपुट, आउटपुट, टूल और विधियों के सामंजस्य के अनुपालन में लाया गया है। आदि) सुनिश्चित किया गया है।
अंततः, उन्होंने लोगों को उनके "सकारात्मक जोखिम" से भ्रमित करना बंद कर दिया। आख़िर जोखिम क्या है? यह खतरे या विफलता की संभावना है! यह शब्द ग्रीक रिसिकॉन से आया है, अर्थात। "चट्टान" या "चट्टान"। प्राचीन ग्रीस की महानता और शक्ति के समय में, "जोखिम लेने" का अर्थ "चट्टानों के बीच एक जहाज को चलाना" था, यानी। विफलता का संभावित खतरा.
पीएमबीओके 5 में, परियोजना जोखिम प्रबंधन के विवरण में बदलाव किए गए और जोर "सकारात्मक जोखिम" शब्द से "अवसर" शब्द पर स्थानांतरित कर दिया गया। पाठ में जोखिम रवैया, जोखिम उठाने की क्षमता, जोखिम सहनशीलता और जोखिम सीमा जैसी अवधारणाएं भी जोड़ी गईं।
2. परियोजना की सफलता
चूँकि परियोजनाएँ प्रकृति में अस्थायी होती हैं, इसलिए परियोजना की सफलता को दायरे, समय, लागत, गुणवत्ता, संसाधनों और जोखिमों की बाधाओं के भीतर परियोजना को पूरा करने के संदर्भ में मापा जाना चाहिए।
लेकिन आधुनिक परियोजनाओं में बदलती आवश्यकताओं की गतिशीलता इतनी अधिक है कि अंत तक परियोजना सभी कल्पनीय और अकल्पनीय प्रतिबंधों से परे चली जाती है। इसलिए, बदलती आवश्यकताओं को प्रबंधित करना और उन्हें परियोजना दस्तावेजों में दर्ज करना और पुनः समन्वयपरियोजना प्रबंधकों के लिए बुनियादी योजना एक तेजी से मांग किया जाने वाला कौशल है। यह PMBOK 5 के वाक्य में परिलक्षित होता है "परियोजना की सफलता का श्रेय अधिकृत हितधारकों द्वारा अनुमोदित नवीनतम आधारभूत योजनाओं के कार्यान्वयन को दिया जाना चाहिए।" मेरी राय में, इसे कहने का इससे बेहतर कोई तरीका नहीं है। यदि आप परियोजना की समाप्ति से दो दिन पहले परियोजना की समय सीमा और बजट में वृद्धि पर ग्राहक के साथ सहमत होने में कामयाब रहे, तो समय सीमा से 2 गुना अधिक और 3 गुना वृद्धि के बावजूद, परियोजना सफल है बजट।
3. योजना प्रबंधन दृष्टिकोण
PMBOK 4 में, कुछ सहायक योजनाएँ ऐसी प्रतीत हुईं मानो हवा से निकली हों। उदाहरण के लिए, स्कोप प्रबंधन योजना का विवरण सीधे "प्रोजेक्ट स्कोप प्रबंधन" ज्ञान क्षेत्र के विवरण में दिया गया था, लेकिन यह किस प्रक्रिया में बनाया गया था, इसका संकेत नहीं दिया गया था। अब चार नई नियोजन प्रक्रियाएँ जोड़ी गई हैं: स्कोप प्रबंधन योजना, अनुसूची प्रबंधन योजना, लागत प्रबंधन योजना और हितधारक प्रबंधन योजना। यह प्रदान करता हैज्ञान के सभी क्षेत्रों के प्रबंधन के लिए सक्रिय रूप से सोचने और दृष्टिकोण की योजना बनाने के लिए प्रोजेक्ट टीम को स्पष्ट मार्गदर्शन।
हालांकि यहां कुछ कमियां भी थीं. इसलिए दो योजनाएँ "अप्राप्त" रहीं - परिवर्तन प्रबंधन योजना और कॉन्फ़िगरेशन प्रबंधन योजना। तार्किक रूप से, यह स्पष्ट है कि समग्र परियोजना प्रबंधन योजना के विकास के दौरान कॉन्फ़िगरेशन प्रबंधन योजना स्कोप प्रबंधन योजना और परिवर्तन प्रबंधन योजना के साथ दिखाई देनी चाहिए, लेकिन यह केवल PMBOK 5 में निहित है।
4. आवश्यकताएँ
परियोजना की सफलता के लिए आवश्यक सभी आवश्यकताओं को प्राप्त करने पर जोर देने के लिए आवश्यकताएँ एकत्र करने की प्रक्रिया का विस्तार किया गया है।
वेरिफाई स्कोप प्रक्रिया को पूरी तरह से नया रूप दिया गया है। सबसे पहले, इसका नाम बदलकर वैलिडेट स्कोप कर दिया गया है। दूसरे, इस बात पर जोर दिया गया कि प्रक्रिया न केवल परिणामों को स्वीकार करने के बारे में है, बल्कि यह भी है कि परिणाम व्यावसायिक मूल्य प्रदान करेंगे और परियोजना के उद्देश्यों को पूरा करेंगे।
यह हास्यास्पद है, लेकिन PMBOK 4 में "सत्यापित स्कोप" का "सामग्री पुष्टिकरण" के रूप में बहुत सही अनुवाद नहीं था। अब इससे यह तथ्य सामने आएगा कि रूसी PMBOK 5 में यह प्रक्रिया अपना नाम नहीं बदलेगी। मैं बस सोच रहा था कि परिवर्तनों पर अनुभाग का अनुवाद करने से अनुवादक कैसे बाहर निकलेंगे?
5. गुट्टा-पर्चा
पिछले सभी पीएमबीओके में संयुक्त रूप से, "फुर्तीली" शब्द का इस्तेमाल कभी नहीं किया गया था उपयोग नहीं किया।वर्तमान पीएमबीओके में यह 10 से अधिक बार दिखाई देता है।
पीएमआई ने इस तथ्य को कभी छिपाया नहीं है कि पीएमबीओके गाइड का प्राथमिक उद्देश्य परियोजना प्रबंधन निकाय ज्ञान के उस हिस्से को उजागर करना है जिसे आम तौर पर अच्छा अभ्यास माना जाता है। वे। वर्णित ज्ञान और अभ्यास ज्यादातर मामलों में अधिकांश परियोजनाओं पर लागू होते हैं, और इन कौशल, उपकरणों और तकनीकों का सही अनुप्रयोग विभिन्न परियोजनाओं की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए सफलता की संभावना को बढ़ा सकता है।
इसलिए, लचीली परियोजना प्रबंधन "फुर्तीली" की अवधारणा को परियोजना अनुसूची विकसित करने की प्रक्रिया में शामिल किया गया था।
यह सही है, आपको अपनी नाक हवा के सामने रखनी होगी! यह आधुनिक भी हैफैशनेबल और व्यावसायिक दोनों तरह से मांग में है।
6. परियोजना संचार
परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान उत्पन्न जानकारी और ज्ञान को सुव्यवस्थित करने में काफी समय लग गया था। PMBOK 5 में सबसे क्रांतिकारी परिवर्तनों में से एक DIKW (डेटा, सूचना, ज्ञान, ज्ञान) मॉडल का उपयोग है - एक सूचना पदानुक्रम, जहां प्रत्येक स्तर पिछले स्तर पर कुछ गुण जोड़ता है:
सबसे नीचे डेटा है.
जानकारी संदर्भ जोड़ती है.
ज्ञान "कैसे?" प्रश्न का उत्तर जोड़ता है। (उपयोग का तंत्र).
बुद्धि इस प्रश्न का उत्तर जोड़ती है "कब?" (उपयोग की शर्तें)।
इसे निम्नलिखित दस्तावेजों के रूप में क्षेत्रों से डेटा एकत्र करने, एकत्र करने और संसाधित करने के स्पष्ट अनुक्रम में व्यक्त किया गया था:
1. कार्य के निष्पादन पर डेटा. डिज़ाइन कार्य के कार्यान्वयन के दौरान पहचाने गए "कच्चे" अवलोकन और माप।
2. कार्य निष्पादन की जानकारी. परियोजना के विभिन्न क्षेत्रों/चरणों के बीच संबंधों के आधार पर कार्य प्रदर्शन डेटा का विश्लेषण और एकीकृत किया जाता है।
3. कार्य के निष्पादन पर रिपोर्ट। निर्णय लेने, मुद्दों और समस्याओं को उजागर करने, कार्यों को विकसित करने या किसी स्थिति को समझने में मदद करने के उद्देश्य से कार्य प्रदर्शन जानकारी का भौतिक या इलेक्ट्रॉनिक प्रतिनिधित्व।
यदि हम यहां अनुभव से सबक भी जोड़ते हैं, तो चक्र बंद हो जाता है, और परियोजना कार्यान्वयन की प्रक्रियाओं में उत्पन्न सभी ज्ञान एकत्र और संसाधित किया जाएगा और उपयोग किया जाएसंगठन में सभी परियोजनाओं की प्रबंधन प्रक्रियाओं में।
खैर, जिन प्रक्रियाओं ने कई लोगों को उनकी सीमाओं के धुंधले होने और समझ से बाहर होने वाले अनुक्रम के साथ भ्रमित किया: "सूचना का प्रसार" और "प्रदर्शन रिपोर्ट की तैयारी" का नाम बदलकर क्रमशः तार्किक इनपुट और आउटपुट के साथ "संचार प्रबंधन" और "संचार नियंत्रण" कर दिया गया।
7. "शेयर मालिकों" का प्रबंधन
PMBOK 5 हितधारक प्रबंधन पर बहुत जोर देता है। परियोजना के हितधारक कौन हैं और परियोजना पर उनके प्रभाव को बेहतर ढंग से उजागर करने के लिए लगभग सभी वर्गों को कवर किया गया है। एक नया (10वां) ज्ञान क्षेत्र जोड़ा गया है: "परियोजना हितधारक प्रबंधन", जिसमें "परियोजना संचार प्रबंधन" से दो प्रक्रियाएं शामिल हैं, और दो नई प्रक्रियाएं भी जोड़ी गईं।
संचार ज्ञान के क्षेत्र के इस विकास के मुख्य कारण इस प्रकार हैं:
1. परियोजना संचार प्रबंधन का स्पष्ट ध्यान संग्रह, भंडारण, परियोजना की संचार आवश्यकताओं की योजना बनाने पर आवश्यक था और प्रसारपरियोजना में जानकारी, साथ ही यह सुनिश्चित करने के लिए परियोजना के समग्र संबंधों की निगरानी करना उनकी प्रभावशीलता.
2. हितधारकों के वास्तविक प्रबंधन में न केवल उनकी अपेक्षाओं का विश्लेषण, परियोजना पर उनका प्रभाव और उनके प्रबंधन के लिए उचित रणनीतियों का विकास शामिल है, बल्कि निरंतर संवाद भी शामिल है रुचि के साथपार्टियों को अपनी जरूरतों और अपेक्षाओं को पूरा करने, मुद्दों को सुलझाने की जरूरत है उनकी घटना,और निर्णय लेने और परियोजना गतिविधियों में हितधारकों को शामिल करना।
3. एक ओर परियोजना की संचार आवश्यकताओं की योजना बनाना और प्रबंधन करना, और दूसरी ओर हितधारकों की ज़रूरतें, परियोजना की सफलता की दो अलग-अलग कुंजी हैं।
परियोजना हितधारक प्रबंधन को परियोजना संचार प्रबंधन से अलग करना, ऊपर वर्णित 3 समस्याओं को हल करने के अलावा, यह सुनिश्चित करता है कि पीएमबीओके 5 परियोजना प्रबंधन में नए बढ़ते रुझान और शोधकर्ताओं और अभ्यास परियोजना प्रबंधकों के महान हित को पूरा करता है। बातचीत के लिए हितधारकों के साथ,परियोजना की समग्र सफलता की कुंजी में से एक के रूप में। ये रुझान पहले से ही "कार्यक्रम प्रबंधन के लिए मानक" और आईएसओ 21500:2012 "परियोजना प्रबंधन पर मार्गदर्शन" में परिलक्षित होते हैं। तो PMBOK ने पकड़ लिया है।
तो, ज्ञान के नए क्षेत्र में प्रक्रियाएँ शामिल हैं:
हितधारकों की पहचान करना।
एक हितधारक प्रबंधन योजना का विकास।
हितधारक सहभागिता का प्रबंधन करना।
हितधारकों की भागीदारी की निगरानी करना।
8.सॉफ्ट कौशल
पारस्परिक कौशल में विश्वास निर्माण, संघर्ष प्रबंधन को जोड़ा गया और मार्गदर्शन.इसके अलावा, अध्याय 1, परिचय में एक नया खंड जोड़ा गया है, जो परियोजना प्रबंधक के सॉफ्ट कौशल के महत्व पर प्रकाश डालता है और इन कौशलों के विस्तृत विवरण के लिए पाठक को परिशिष्ट X3 का संदर्भ देता है।
9. दस्तावेज़ीकरण
खैर, परियोजना के दस्तावेजीकरण के लिए सबसे महत्वपूर्ण बात दस्तावेजों का सामान्य संगठन है, जो पीएमबीओके 4 में शुरू हुआ और पीएमबीओके 5 में जारी रहा। अब, प्रक्रिया इनपुट केवल दस्तावेज़ हैं जो प्रक्रिया के निष्पादन में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। दस्तावेज़ और उनकी संरचना स्पष्ट और अधिक विशिष्ट हो गई है। यद्यपि पाठ में दस्तावेजों के नाम हर जगह छोटे अक्षरों में लिखे गए हैं, जिससे पाठ में दस्तावेजों को दृष्टिगत रूप से ढूंढना मुश्किल हो जाता है और दस्तावेजों के साथ काम करने के लिए, आपको पीएमबीओके शब्दावली का अच्छा ज्ञान होना चाहिए या टेम्पलेट पैकेज का उपयोग करना होगा।
सामान्य तौर पर, PMBOK 5 बेहतर संरचित, सुसंगत, प्रक्रियाओं और सत्यापित शब्दावली के बीच सामान्य संबंधों के साथ बन गया है
प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए गाइड (पीएमबीओके गाइड)
लाइब्रेरी ऑफ कांग्रेस ग्रंथ सूची रिकॉर्ड
शीर्षक: परियोजना प्रबंधन संस्थान (पीएमआई), प्रकाशक।
शीर्षक: प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज (पीएमबीओके गाइड) / प्रोजेक्ट मैनेजमेंट इंस्टीट्यूट के लिए एक गाइड।
अन्य शीर्षक: पीएमबीओके गाइड
विवरण: छठा संस्करण | न्यूटाउन स्क्वायर, पीए: प्रोजेक्ट मैनेजमेंट इंस्टीट्यूट, 2017. | शृंखला: पीएमबीओके गाइड |
पहचानकर्ता: एलसीसीएन 2017032505 (प्रिंट) | एलसीसीएन 2017035597 (ईबुक) | आईएसबीएन 9781628253900 (ईपीयूपी) |
आईएसबीएन 9781628253917 (किंडल) | आईएसबीएन 9781628253924 (वेब पीडीएफ) | आईएसबीएन 9781628251845 (पेपरबैक)
विषय: एलसीएसएच: परियोजना प्रबंधन। | बिसैक: व्यवसाय और अर्थशास्त्र / परियोजना प्रबंधन (व्यवसाय और अर्थशास्त्र / परियोजना प्रबंधन)।
वर्गीकरण: एलसीसी एचडी69.पी75 (ईबुक) | एलसीसी एचडी69.पी75 जी845 2017 (प्रिंट) | डीडीसी 658.4/04-डीसी23
एलसी रिकॉर्ड https://lccn.loc.gov/2017032505 पर उपलब्ध है
परियोजना प्रबंधन संस्थान, इंक.
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© कॉपीराइट 2017 प्रोजेक्ट मैनेजमेंट इंस्टीट्यूट, इंक. सर्वाधिकार सुरक्षित।
© रूसी में अनुवाद, प्रकाशन, ओलंपस द्वारा डिजाइन - बिजनेस पब्लिशिंग हाउस, 2018
अधिसूचना
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भाग 1: ज्ञान के परियोजना प्रबंधन निकाय के लिए एक मार्गदर्शिका (पीएमबीओके® गाइड)
1 परिचय
1.1 इस मैनुअल का अवलोकन और उद्देश्य
परियोजना प्रबंधन कोई नई बात नहीं है. कई सदियों से लोग इसका इस्तेमाल करते आ रहे हैं. पूर्ण परियोजनाओं के उदाहरणों में शामिल हैं:
गीज़ा में पिरामिड,
ओलिंपिक खेलों,
चीन की महान दीवार,
ताज महल,
बच्चों के लिए पुस्तक का प्रकाशन,
पनामा नहर,
वाणिज्यिक जेट विमान का विकास,
पोलियो वैक्सीन,
चाँद पर उतरने वाला आदमी,
वाणिज्यिक कंप्यूटर अनुप्रयोग,
ग्लोबल पोजिशनिंग सिस्टम (जीपीएस) का उपयोग करने के लिए पोर्टेबल डिवाइस,
अंतर्राष्ट्रीय अंतरिक्ष स्टेशन को निचली-पृथ्वी की कक्षा में लॉन्च करना।
इन परियोजनाओं की व्यावहारिक उपलब्धियाँ प्रबंधकों और प्रबंधकों द्वारा अपने काम में परियोजना प्रबंधन प्रथाओं, सिद्धांतों, प्रक्रियाओं, उपकरणों और विधियों के अनुप्रयोग का परिणाम थीं। इन परियोजनाओं के प्रबंधकों ने अपने ग्राहकों और परियोजना में शामिल या प्रभावित अन्य लोगों को संतुष्ट करने के लिए कई प्रमुख कौशलों का उपयोग किया और आवश्यक ज्ञान का उपयोग किया। 20वीं सदी के मध्य तक, परियोजना प्रबंधकों ने परियोजना प्रबंधन को एक पेशे के रूप में मान्यता प्राप्त करने के लिए काम करना शुरू कर दिया। इस कार्य का एक पहलू परियोजना प्रबंधन नामक ज्ञान निकाय (बीओके) की सामग्री पर सहमति पर पहुंचना था। EQA को प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज (PMBOK) के रूप में जाना जाता है। प्रोजेक्ट मैनेजमेंट इंस्टीट्यूट (पीएमआई) ने पीएमबीओके के लिए बुनियादी रूपरेखा और शब्दावलियाँ बनाई हैं। परियोजना प्रबंधकों को जल्द ही एहसास हुआ कि पीएमबीओके को पूरी तरह से एक किताब में समाहित नहीं किया जा सकता है। इसलिए, पीएमआई विकसित और प्रकाशित हुआ "ज्ञान के परियोजना प्रबंधन निकाय के लिए मार्गदर्शिका" (PMBOK® गाइड).
जैसा कि पीएमआई द्वारा परिभाषित किया गया है, प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज (पीएमबीओके) एक अवधारणा है जो परियोजना प्रबंधन पेशे में ज्ञान का वर्णन करती है। ज्ञान के परियोजना प्रबंधन निकाय में स्थापित और व्यापक रूप से उपयोग की जाने वाली पारंपरिक प्रथाओं के साथ-साथ नई उभरती नवीन प्रथाएं भी शामिल हैं।
ज्ञान का समूह (बीकेके) में प्रकाशित और अप्रकाशित दोनों तरह की सामग्री शामिल है। ज्ञान का यह भंडार निरंतर विकसित हो रहा है। वर्तमान PMBOK® गाइडप्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के उस हिस्से पर प्रकाश डालता है जिसे आम तौर पर अच्छे अभ्यास के रूप में स्वीकार किया जाता है।
? आम तौर पर मान्यता प्राप्तइसका मतलब है कि वर्णित ज्ञान और प्रथाएं ज्यादातर मामलों में अधिकांश परियोजनाओं पर लागू होती हैं, और उनके मूल्य और लाभ के संबंध में आम सहमति है।
? अच्छा रिवाज़इसका मतलब है कि इस बात पर आम सहमति है कि परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं में इन ज्ञान, कौशल, उपकरणों और तकनीकों का सही अनुप्रयोग अपेक्षित व्यावसायिक मूल्य और परिणाम देने के लिए विभिन्न परियोजनाओं की एक विस्तृत श्रृंखला में सफलता की संभावना को बढ़ा सकता है।
प्रोजेक्ट मैनेजर प्रत्येक प्रोजेक्ट के लिए अच्छी, आम तौर पर स्वीकृत प्रथाओं की पहचान करने और उनका उपयोग करने के लिए प्रोजेक्ट टीम और अन्य हितधारकों के साथ काम करता है। किसी प्रोजेक्ट को प्रबंधित करने के लिए प्रक्रियाओं, इनपुट, टूल, विधियों, आउटपुट और जीवन चक्र चरणों के उचित संयोजन को निर्धारित करना इस गाइड में वर्णित ज्ञान को "सिलाई" करना कहा जाता है।
वर्तमान PMBOK® गाइडएक पद्धति नहीं है. कार्यप्रणाली गतिविधि के एक निश्चित क्षेत्र में उपयोग की जाने वाली प्रथाओं, विधियों, प्रक्रियाओं और नियमों की एक प्रणाली है। वर्तमान PMBOK® गाइडवह आधार है जिस पर एक संगठन अपनी कार्यप्रणाली, नीतियों, प्रक्रियाओं, नियमों, उपकरणों और तकनीकों और परियोजना प्रबंधन प्रथाओं में आवश्यक जीवन चक्र चरणों को विकसित कर सकता है।
यह गाइड पर आधारित है परियोजना प्रबंधन मानक. एक मानक एक अधिकृत निकाय, कस्टम या सामान्य समझौते द्वारा एक मॉडल या नमूने के रूप में स्थापित एक दस्तावेज़ है। परियोजना प्रबंधन मानकसर्वसम्मति, खुलेपन, उचित प्रक्रिया और संतुलन के सिद्धांतों पर आधारित प्रक्रिया का उपयोग करके अमेरिकी राष्ट्रीय मानक संस्थान (एएनएसआई) मानक के रूप में विकसित किया गया था। परियोजना प्रबंधन मानकपीएमआई के व्यावसायिक विकास कार्यक्रमों और परियोजना प्रबंधन अभ्यास के लिए मूलभूत संदर्भ सामग्री है। चूँकि किसी विशिष्ट परियोजना की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए परियोजना प्रबंधन को अनुकूलित करने की आवश्यकता होती है, मानक और मार्गदर्शिका दोनों पर आधारित होते हैं वर्णनात्मक, लेकिन नहीं आदेशअभ्यास. इस प्रकार, यह मानक उन प्रक्रियाओं को परिभाषित करता है जो अधिकांश मामलों में अधिकांश परियोजनाओं के लिए अच्छा अभ्यास हैं। यह मानक उन इनपुट और आउटपुट को भी परिभाषित करता है जो आम तौर पर इन प्रक्रियाओं से जुड़े होते हैं। मानक में किसी विशिष्ट प्रक्रिया या प्रथाओं के अनिवार्य कार्यान्वयन की आवश्यकताएं शामिल नहीं हैं। परियोजना प्रबंधन मानकभाग II में शामिल किया गया प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज के लिए मार्गदर्शिकाएँ (PMBOK® गाइड).
में PMBOK® गाइडप्रमुख अवधारणाओं, उभरते रुझानों, परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को अपनाने के लिए विचारों और परियोजनाओं में उपकरण और तकनीकों को लागू करने के तरीके के बारे में जानकारी पर अधिक विवरण प्रदान करता है। इस मानक में वर्णित परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को लागू करते समय परियोजना प्रबंधक एक या अधिक पद्धतियों का उपयोग कर सकते हैं।
? पोर्टफोलियो प्रबंधन मानक, और
? कार्यक्रम प्रबंधन मानक .
सामान्य शब्दावली किसी भी व्यावसायिक अनुशासन का एक अनिवार्य तत्व है। परियोजना प्रबंधन शर्तों का पीएमआई शब्दकोषपेशेवर शब्दावली का एक मूल शब्दकोश प्रदान करता है जिसका उपयोग संगठनों, परियोजना, कार्यक्रम और पोर्टफोलियो प्रबंधकों और अन्य परियोजना हितधारकों द्वारा लगातार किया जा सकता है। शब्दकोशसमय के साथ विकसित होगा. इस मैनुअल की शब्दावली में शामिल की एक शब्दावली शामिल है शब्दकोशशब्द, साथ ही अतिरिक्त परिभाषाएँ। परियोजनाएं अन्य उद्योग-विशिष्ट शब्दों का उपयोग कर सकती हैं जिन्हें उद्योग साहित्य में परिभाषित किया गया है।
पीएमआई प्रकाशित करता है परियोजना प्रबंधन पेशे में विश्वास पैदा करने और व्यक्ति को अच्छे निर्णय लेने में मदद करने के उद्देश्य से, विशेष रूप से कठिन परिस्थितियों में जहां उसे बेईमानी से काम करने या अपने मूल्यों से समझौता करने के लिए कहा जा सकता है। वैश्विक परियोजना प्रबंधन समुदाय ने जिन मूल्यों को सबसे महत्वपूर्ण माना है वे हैं जिम्मेदारी, सम्मान, निष्पक्षता और ईमानदारी। व्यावसायिक नैतिकता और आचरण संहिता इन चार मूल्यों पर आधारित है।
व्यावसायिक नैतिकता और आचरण संहिताइसमें प्रोत्साहन और अनिवार्य मानक दोनों शामिल हैं। प्रोत्साहन मानक उस व्यवहार का वर्णन करते हैं जिसे व्यवसायी जो पीएमआई सदस्य, प्रमाणपत्र धारक या स्वयंसेवक भी हैं, उन्हें अपने आंतरिक विश्वासों के परिणामस्वरूप प्राप्त करने का प्रयास करना चाहिए। हालाँकि प्रोत्साहन मानकों के अनुपालन का आकलन करना आसान नहीं है, लेकिन उनके अनुरूप व्यवहार की अपेक्षा उन पेशेवरों से की जाती है जो खुद को पेशेवर मानते हैं, यानी इन मानकों को वैकल्पिक नहीं माना जा सकता है। अनिवार्य मानक अनिवार्य आवश्यकताएं हैं और कुछ मामलों में चिकित्सकों के कुछ व्यवहारों को प्रतिबंधित या प्रतिबंधित करते हैं। जो व्यवसायी या तो पीएमआई सदस्य हैं, प्रमाणपत्र धारक हैं या स्वयंसेवक हैं जो इन मानकों का उल्लंघन करने वाली गतिविधियों में संलग्न हैं, वे पीएमआई आचार समिति की अनुशासनात्मक प्रक्रियाओं के अधीन होंगे।
1.2 मौलिक तत्व
यह खंड क्षेत्र में काम करने और परियोजना प्रबंधन के अनुशासन को समझने के लिए आवश्यक मूलभूत तत्वों का वर्णन करता है।
एक परियोजना एक अस्थायी उपक्रम है जिसका उद्देश्य एक अद्वितीय उत्पाद, सेवा या परिणाम तैयार करना है।
? अद्वितीय उत्पाद, सेवा या परिणाम. डिलिवरेबल परिणाम बनाकर लक्ष्य प्राप्त करने के लिए परियोजनाएं लागू की जाती हैं। एक लक्ष्य अंतिम परिणाम है जिसके लिए कार्य को निर्देशित किया जाना चाहिए; ली जाने वाली रणनीतिक स्थिति; हल की जाने वाली समस्या; प्राप्त होने वाला परिणाम; उत्पादित किया जाने वाला उत्पाद; या सेवा प्रदान की जानी है। डिलिवरेबल कोई अद्वितीय और सत्यापन योग्य उत्पाद, परिणाम या सेवा क्षमता है जो किसी प्रक्रिया, चरण या परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक है। वितरित परिणाम मूर्त या अमूर्त हो सकते हैं।
परियोजना के उद्देश्यों को प्राप्त करने से निम्नलिखित में से एक या अधिक परिणाम प्राप्त हो सकते हैं:
एक अनूठा उत्पाद, जो या तो किसी अन्य उत्पाद का एक घटक हो सकता है, किसी उत्पाद में सुधार या सुधार हो सकता है, या अपने आप में एक नया अंतिम उत्पाद हो सकता है (उदाहरण के लिए, अंतिम उत्पाद में किसी दोष को दूर करना);
एक अद्वितीय सेवा या सेवा प्रदान करने की क्षमता (उदाहरण के लिए, विनिर्माण या वितरण का समर्थन करने वाली एक व्यावसायिक इकाई);
एक अद्वितीय परिणाम, जैसे कि एक वितरण योग्य या दस्तावेज़ (उदाहरण के लिए, एक शोध परियोजना नए ज्ञान का उत्पादन करती है जिसका उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है कि क्या एक नई प्रक्रिया चलन में है या समाज के लिए फायदेमंद है);
एक या अधिक उत्पादों, सेवाओं या डिलिवरेबल्स का एक अनूठा संयोजन (उदाहरण के लिए, एक सॉफ़्टवेयर एप्लिकेशन, संबंधित दस्तावेज़ीकरण और तकनीकी सहायता सेवाएँ)।
प्रोजेक्ट के कुछ डिलिवरेबल्स और गतिविधियों में कुछ तत्वों को दोहराया जा सकता है। यह दोहराव परियोजना कार्य की मौलिक और अनूठी विशेषताओं को नहीं बदलता है। उदाहरण के लिए, कार्यालय भवन एक ही सामग्री से या एक ही निर्माण टीम द्वारा बनाए जा सकते हैं। हालाँकि, प्रत्येक निर्माण परियोजना अपनी मुख्य विशेषताओं (जैसे स्थान, डिज़ाइन, वातावरण, सेटिंग, शामिल लोग) में अद्वितीय रहती है।
संगठन के सभी स्तरों पर परियोजनाएँ शुरू की जाती हैं। किसी प्रोजेक्ट में एक या अधिक लोग भाग ले सकते हैं. एक परियोजना में किसी संगठन की एक संरचनात्मक इकाई या विभिन्न संगठनों की कई संरचनात्मक इकाइयाँ शामिल हो सकती हैं।
परियोजना के उदाहरणों में ये शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
बाज़ार के लिए नई फार्मास्यूटिकल्स का विकास;
भ्रमण पर्यटन सेवाओं का विस्तार;
दो संगठनों का विलय;
संगठन में व्यावसायिक प्रक्रिया में सुधार;
संगठन के भीतर उपयोग के लिए नए कंप्यूटर हार्डवेयर की खरीद और स्थापना;
क्षेत्र में तेल क्षेत्रों की खोज;
किसी संगठन में प्रयुक्त कंप्यूटर प्रोग्राम का संशोधन;
एक नई उत्पादन प्रक्रिया विकसित करने के लिए अनुसंधान करना;
एक भवन का निर्माण.
? अस्थायी उद्यम. परियोजनाओं की अस्थायी प्रकृति इंगित करती है कि एक निश्चित शुरुआत और अंत है। "अस्थायी" शब्द का अर्थ यह नहीं है कि परियोजना का उद्देश्य थोड़े समय तक चलना है। प्रोजेक्ट का अंत तब होता है जब निम्नलिखित में से एक या अधिक कथन सत्य होते हैं:
परियोजना के लक्ष्य प्राप्त किये गये;
लक्ष्य प्राप्त नहीं होंगे या नहीं किये जा सकेंगे;
परियोजना के लिए धन समाप्त हो गया है या अब आवंटित नहीं किया जा सकता है;
परियोजना की आवश्यकता समाप्त हो गई है (उदाहरण के लिए, ग्राहक अब परियोजना को पूरा नहीं करना चाहता है, रणनीति या प्राथमिकताओं में बदलाव के लिए परियोजना को समाप्त करने की आवश्यकता है, संगठन का प्रबंधन परियोजना को समाप्त करने का निर्देश देता है);
मानव या भौतिक संसाधन समाप्त हो गए हैं;
परियोजना कानूनी या समीचीन कारणों से समाप्त कर दी गई है।
परियोजनाएँ अस्थायी हैं, लेकिन उनकी सुपुर्दगी परियोजना के अंत के बाद भी मौजूद हो सकती है। परियोजनाएं सामाजिक, आर्थिक, भौतिक या पर्यावरणीय प्रकृति की प्रदेयताएँ उत्पन्न कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, एक राष्ट्रीय स्मारक परियोजना एक ऐसी सुपुर्दगी तैयार करती है जिसके सदियों तक चलने की उम्मीद होती है।
? परियोजनाएं परिवर्तन लाती हैं. परियोजनाएँ संगठनों में परिवर्तन के प्रेरक के रूप में कार्य करती हैं। व्यावसायिक दृष्टिकोण से, एक परियोजना का लक्ष्य एक विशिष्ट लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक संगठन को एक राज्य से दूसरे राज्य में ले जाना है (चित्र 1-1 देखें)। आमतौर पर यह माना जाता है कि परियोजना शुरू होने से पहले संगठन अपनी मूल स्थिति में है। और परियोजना के दौरान परिवर्तन के वांछित परिणाम को भविष्य की स्थिति के रूप में वर्णित किया गया है।
कुछ परियोजनाओं में एक संक्रमण स्थिति का निर्माण शामिल हो सकता है, जहां भविष्य की स्थिति को प्राप्त करने के लिए कई चरण एक-दूसरे का अनुसरण करते हैं। परियोजना के सफल समापन का परिणाम संगठन का भविष्य की स्थिति में परिवर्तन और एक विशिष्ट लक्ष्य की उपलब्धि है। परियोजना और परिवर्तन प्रबंधन पर अधिक जानकारी के लिए दस्तावेज़ देखें पोर्टफोलियो, कार्यक्रमों और परियोजनाओं का प्रशासन: एक अभ्यास गाइड.
चावल। 1-1. एक परियोजना की सहायता से एक संगठन का एक नए राज्य में संक्रमण
? परियोजनाएं व्यावसायिक मूल्य बनाती हैं. पीएमआई व्यावसायिक मूल्य को एक व्यावसायिक उद्यम से प्राप्त शुद्ध, मात्रात्मक लाभ के रूप में परिभाषित करता है। लाभ मूर्त, अमूर्त या दोनों हो सकता है। व्यावसायिक विश्लेषण में, व्यावसायिक मूल्य किसी प्रकार के निवेश के बदले समय, धन, सामान या अमूर्त संपत्ति जैसे रूपों में प्राप्त लाभ है। सेमी। अभ्यासकर्ताओं के लिए व्यवसाय विश्लेषण: एक अभ्यास मार्गदर्शिका, पृष्ठ 185.
परियोजनाओं का व्यावसायिक मूल्य उन लाभों को संदर्भित करता है जो हितधारकों को एक विशिष्ट परियोजना को लागू करने के परिणामस्वरूप प्राप्त होते हैं। किसी परियोजना से होने वाले लाभ मूर्त, अमूर्त या दोनों हो सकते हैं।
भौतिक तत्वों के उदाहरणों में शामिल हैं:
नकद,
शेयर पूंजी,
नेटवर्क इंजीनियरिंग,
अचल संपत्तियां,
________________________________________________________________________________________________
1 परिचय
2. संगठन और परियोजना जीवन चक्र का प्रभाव
3. परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएं
4. परियोजना एकीकरण प्रबंधन
5. परियोजना सामग्री प्रबंधन
6. परियोजना समय प्रबंधन
7. परियोजना लागत प्रबंधन
8. परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन
9. परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन
10. परियोजना संचार प्रबंधन
11. परियोजना जोखिम प्रबंधन
12. परियोजना खरीद प्रबंधन
13. परियोजना हितधारक प्रबंधन
1 परिचय
परियोजनाएक अस्थायी उद्यम है जिसका उद्देश्य एक अद्वितीय उत्पाद, सेवा या परिणाम तैयार करना है।
प्रोजेक्ट बना सकते हैं:
· उत्पाद, जो किसी अन्य उत्पाद का एक घटक है, किसी उत्पाद में सुधार है, या अंतिम उत्पाद है;
· सेवाया सेवा प्रदान करने की क्षमता (उदाहरण के लिए, विनिर्माण या वितरण का समर्थन करने वाला एक व्यावसायिक कार्य);
· सुधारउत्पादों या सेवाओं की एक मौजूदा श्रृंखला (उदाहरण के लिए, दोषों को कम करने के लिए शुरू की गई सिक्स सिग्मा परियोजना);
· परिणाम, जैसे कि कोई अंतिम परिणाम या दस्तावेज़ (उदाहरण के लिए, एक शोध परियोजना नया ज्ञान उत्पन्न करती है जिसका उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है कि कोई नई प्रक्रिया चलन में है या समाज के लिए उपयोगी है)।
परियोजना प्रबंधनपरियोजना की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए प्रोजेक्ट कार्य में ज्ञान, कौशल, उपकरण और तकनीकों का अनुप्रयोग है। परियोजना प्रबंधन 5 प्रक्रिया समूहों में व्यवस्थित तार्किक रूप से समूहीकृत 47 परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं के उचित अनुप्रयोग और एकीकरण के माध्यम से पूरा किया जाता है।
ये 5 प्रक्रिया समूह इस प्रकार हैं:
· दीक्षा,
· योजना,
· कार्यान्वयन,
· निगरानी और नियंत्रण,
· समापन।
परियोजना की सीमाएँ:
· गुणवत्ता,
· अनुसूची,
· बजट,
· संसाधन,
परिवर्तन की संभावना के कारण, परियोजना प्रबंधन योजना का विकास पुनरावृत्तीय होता है और परियोजना जीवन चक्र के विभिन्न चरणों में क्रमिक शोधन से गुजरता है। प्रगतिशील परिशोधन परियोजना प्रबंधन टीम को परियोजना की प्रगति के साथ-साथ अधिक विस्तृत स्तर पर कार्य को परिभाषित करने और प्रबंधित करने की अनुमति देता है।
कार्यक्रम- संबंधित परियोजनाओं, उपप्रोग्रामों और कार्यक्रम गतिविधियों की एक श्रृंखला जिन्हें उन लाभों को प्राप्त करने के लिए समन्वित तरीके से प्रबंधित किया जाता है जो व्यक्तिगत रूप से प्रबंधित होने पर उपलब्ध नहीं होंगे। कार्यक्रमों में कार्य के वे तत्व शामिल हो सकते हैं जो उनसे संबंधित हैं, लेकिन कार्यक्रम की व्यक्तिगत परियोजनाओं के दायरे से बाहर हैं। एक प्रोजेक्ट किसी प्रोग्राम का हिस्सा हो भी सकता है और नहीं भी, लेकिन एक प्रोग्राम में हमेशा प्रोजेक्ट होते हैं।
कार्यक्रम प्रबंधन- कार्यक्रम की आवश्यकताओं को पूरा करने और लाभ और नियंत्रण प्राप्त करने के लिए किसी कार्यक्रम में ज्ञान, कौशल, उपकरण और तकनीकों का अनुप्रयोग जो व्यक्तिगत रूप से परियोजनाओं के प्रबंधन से उपलब्ध नहीं होगा।
किसी कार्यक्रम के भीतर परियोजनाएं एक सामान्य परिणाम या साझा अवसर के माध्यम से जुड़ी होती हैं। यदि परियोजनाओं के बीच संबंध केवल एक आम ग्राहक, विक्रेता, प्रौद्योगिकी या संसाधन है, तो प्रयास को एक कार्यक्रम के बजाय परियोजनाओं के पोर्टफोलियो के रूप में प्रबंधित किया जाना चाहिए।
कार्यक्रम प्रबंधन परियोजना की अन्योन्याश्रितताओं पर ध्यान केंद्रित करता है और उन्हें प्रबंधित करने के लिए सर्वोत्तम दृष्टिकोण निर्धारित करने में मदद करता है।
एक कार्यक्रम का एक उदाहरण एक नई उपग्रह संचार प्रणाली है जिसमें उपग्रह और उपग्रह ग्राउंड स्टेशनों को डिजाइन करने, उनमें से प्रत्येक का निर्माण करने, सिस्टम को एकीकृत करने और उपग्रह लॉन्च करने की परियोजनाएं शामिल हैं।
ब्रीफ़केसरणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक समूह के रूप में प्रबंधित परियोजनाओं, कार्यक्रमों, उप-पोर्टफोलियो और परिचालन तत्वों का एक समूह है। कार्यक्रमों को एक पोर्टफोलियो के भीतर समूहीकृत किया जाता है और इसमें पोर्टफोलियो के समर्थन में समन्वित तरीके से प्रबंधित उपप्रोग्राम, परियोजनाएं और अन्य गतिविधियां शामिल होती हैं। व्यक्तिगत परियोजनाएँ जो या तो कार्यक्रम के अंदर या बाहर हैं, समान रूप से पोर्टफोलियो का हिस्सा मानी जाती हैं। हालाँकि किसी पोर्टफोलियो में परियोजनाएँ या कार्यक्रम आवश्यक रूप से अन्योन्याश्रित या सीधे संबंधित नहीं होते हैं, वे संगठन के पोर्टफोलियो के माध्यम से संगठन की रणनीतिक योजना से जुड़े होते हैं।
श्रेणी प्रबंधन- रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक या अधिक पोर्टफोलियो का केंद्रीकृत प्रबंधन। पोर्टफोलियो प्रबंधन संसाधन आवंटन को प्राथमिकता देने और पोर्टफोलियो प्रबंधन को संगठनात्मक रणनीतियों के साथ संरेखित करने के लिए परियोजनाओं और कार्यक्रमों का विश्लेषण प्रदान करने पर केंद्रित है।
परियोजना प्रबंधन कार्यालय (पीएमओ)- एक संगठनात्मक संरचना जो परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को मानकीकृत करती है और संसाधनों, पद्धतियों, उपकरणों और तकनीकों के आदान-प्रदान की सुविधा प्रदान करती है। पीएमओ की ज़िम्मेदारियाँ परियोजना प्रबंधन सहायता प्रदान करने से लेकर एक या अधिक परियोजनाओं को सीधे प्रबंधित करने तक हो सकती हैं।
संगठनों में कई प्रकार की पीएमओ संरचनाएं होती हैं, जिनमें से प्रत्येक संगठन के भीतर परियोजनाओं पर नियंत्रण और प्रभाव की डिग्री में भिन्न होती है, अर्थात्:
· सहायक. सहायक पीएमओ टेम्पलेट, सर्वोत्तम अभ्यास, प्रशिक्षण, सूचना तक पहुंच और अन्य परियोजनाओं से सीखे गए सबक प्रदान करके एक सलाहकार की भूमिका निभाते हैं। इस प्रकार का पीएमओ एक परियोजना भंडार के रूप में कार्य करता है। पीएमओ द्वारा नियंत्रण का स्तर कम है।
· को नियंत्रित करना. पीएमओ विभिन्न माध्यमों से सहायता प्रदान करते हैं और अनुपालन लागू करते हैं। अनुपालन में परियोजना प्रबंधन ढांचे या कार्यप्रणाली को अपनाना, विशिष्ट टेम्पलेट्स, फॉर्म और टूल का उपयोग करना या प्रबंधन आवश्यकताओं को पूरा करना शामिल हो सकता है। पीएमओ द्वारा नियंत्रण का स्तर औसत है।
· अग्रणी. पीएमओ प्रबंधक इन परियोजनाओं का सीधे प्रबंधन करके परियोजनाओं को नियंत्रित करते हैं। पीएमओ द्वारा नियंत्रण का स्तर उच्च है।
पीएमओ का प्राथमिक कार्य परियोजना प्रबंधकों को विभिन्न तरीकों से समर्थन देना है, जिसमें ये शामिल हो सकते हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· पीएमओ द्वारा प्रशासित सभी परियोजनाओं के सामान्य संसाधनों का प्रबंधन;
· कार्यप्रणाली, सर्वोत्तम प्रथाओं और परियोजना प्रबंधन मानकों की पहचान और विकास;
· कोचिंग, सलाह, प्रशिक्षण और पर्यवेक्षण;
· परियोजना ऑडिट के माध्यम से परियोजना प्रबंधन मानकों, नीतियों, प्रक्रियाओं और टेम्पलेट्स के अनुपालन की निगरानी करना;
· नीतियों, प्रक्रियाओं, परियोजना टेम्पलेट्स और अन्य सामान्य दस्तावेज़ीकरण (संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्ति) का विकास और प्रबंधन;
· परियोजनाओं के बीच संचार का समन्वय.
परियोजना प्रबंधकों और पीएमओ के अलग-अलग लक्ष्य होते हैं और इस प्रकार उनकी अलग-अलग आवश्यकताएं होती हैं। उनके सभी कार्य संगठन के रणनीतिक हितों से जुड़े हैं। प्रोजेक्ट मैनेजर और पीएमओ की भूमिका के बीच अंतर में निम्नलिखित शामिल हो सकते हैं:
· परियोजना प्रबंधक विशिष्ट परियोजना लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करता है, जबकि पीएमओ कार्यक्रम सामग्री में बड़े बदलावों का प्रबंधन करता है और उन्हें व्यावसायिक लक्ष्यों को बेहतर ढंग से प्राप्त करने के संभावित अवसरों के रूप में देख सकता है।
· परियोजना प्रबंधक परियोजना के लक्ष्यों को अधिक सटीक रूप से प्राप्त करने के लिए परियोजना को आवंटित संसाधनों को नियंत्रित करता है, और पीएमओ सभी परियोजनाओं में संगठन के समग्र संसाधनों के उपयोग को अनुकूलित करता है।
· परियोजना प्रबंधक व्यक्तिगत परियोजनाओं की बाधाओं (दायरा, अनुसूची, लागत और गुणवत्ता, आदि) का प्रबंधन करता है, और पीएमओ उद्यम स्तर पर कार्यप्रणाली, मानकों, समग्र जोखिम/अवसरों, मेट्रिक्स और परियोजना की अन्योन्याश्रितताओं का प्रबंधन करता है।
परिचालन गतिविधियांएक सतत गतिविधि है जो दोहराए जाने योग्य परिणाम उत्पन्न करती है, जिसमें उत्पाद जीवन चक्र में एम्बेडेड मानकों के अनुसार कार्यों के काफी समान सेट को पूरा करने के लिए संसाधनों का आवंटन किया जाता है। परिचालन गतिविधियों के विपरीत, जो प्रकृति में स्थायी हैं, परियोजनाएं अस्थायी उपक्रम हैं।
संचालन प्रबंधनव्यवसाय संचालन का पर्यवेक्षण, निर्देशन और नियंत्रण है। संचालन का उपयोग दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों का समर्थन करने के लिए किया जाता है और संगठन के रणनीतिक और सामरिक उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक है। उदाहरणों में शामिल हैं: विनिर्माण संचालन, प्रक्रिया संचालन, लेखांकन संचालन, सॉफ्टवेयर समर्थन और रखरखाव।
व्यवसाय मूल्य- प्रत्येक संगठन के लिए एक अनूठी अवधारणा। व्यावसायिक मूल्य को किसी संगठन के कुल मूल्य, सभी मूर्त और अमूर्त तत्वों के कुल योग के रूप में परिभाषित किया गया है। मूर्त तत्वों के उदाहरण मौद्रिक संपत्ति, अचल संपत्ति, शेयर पूंजी और संचार हैं। अमूर्त तत्वों के उदाहरणों में प्रतिष्ठा, ब्रांड पहचान, सार्वजनिक लाभ और ट्रेडमार्क शामिल हैं। संगठन के आधार पर, व्यावसायिक मूल्य की सामग्री अल्पकालिक, मध्यम और दीर्घकालिक हो सकती है। दिन-प्रतिदिन की परिचालन गतिविधियों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करके मूल्य बनाया जा सकता है। हालाँकि, परियोजना, कार्यक्रम और पोर्टफोलियो प्रबंधन विषयों के प्रभावी अनुप्रयोग के माध्यम से, संगठन रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने और अपने परियोजना निवेश से अधिक व्यावसायिक मूल्य प्राप्त करने के लिए मजबूत, मान्यता प्राप्त प्रक्रियाओं को लागू करने की क्षमता हासिल करते हैं।
प्रोजेक्ट मैनेजर- प्रदर्शन करने वाले संगठन द्वारा टीम का नेतृत्व करने के लिए नियुक्त किया गया व्यक्ति और परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए जिम्मेदार है।
प्रोजेक्ट मैनेजर की भूमिका कार्यात्मक या संचालन प्रबंधक से भिन्न होती है। आमतौर पर, एक कार्यात्मक प्रबंधक एक कार्यात्मक या व्यावसायिक इकाई की निगरानी प्रदान करने पर केंद्रित होता है, जबकि परिचालन प्रबंधक व्यवसाय संचालन की दक्षता सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं।
आरपी दक्षताएँ:
· ज्ञान योग्यताएँ- प्रबंधक परियोजना प्रबंधन के बारे में क्या जानता है।
· प्रदर्शन योग्यताएँ- परियोजना प्रबंधन के अपने ज्ञान को लागू करके एक परियोजना प्रबंधक क्या करने या हासिल करने में सक्षम है।
· व्यक्तिगत योग्यताएँ- जिस तरह से परियोजना प्रबंधक परियोजना या संबंधित गतिविधियों के निष्पादन के दौरान व्यवहार करता है। व्यक्तिगत प्रभावशीलता में दृष्टिकोण, बुनियादी व्यक्तित्व विशेषताएँ और नेतृत्व कौशल शामिल हैं - परियोजना लक्ष्यों को प्राप्त करने और परियोजना की बाधाओं को संतुलित करने में एक परियोजना टीम का नेतृत्व करने की क्षमता।
आरपी कौशल:
· नेतृत्व,
· टीम को मजबूत बनाना,
· प्रेरणा,
· संचार,
· प्रभाव,
· निर्णय लेना,
· राजनीतिक और सांस्कृतिक जागरूकता,
· बातचीत,
· भरोसेमंद रिश्ते बनाना,
· युद्ध वियोजन,
· सिखाना।
2. संगठन और परियोजना जीवन चक्र का प्रभाव
संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियांप्रदर्शन करने वाले संगठन के लिए विशिष्ट और उपयोग की जाने वाली योजनाएँ, प्रक्रियाएँ, नीतियाँ, प्रक्रियाएँ और ज्ञान आधार हैं। उनमें परियोजना में शामिल कुछ या सभी संगठनों की कलाकृतियाँ, विधियाँ और ज्ञान शामिल हैं जिनका उपयोग परियोजना को निष्पादित करने या निर्देशित करने के लिए किया जा सकता है। इसके अलावा, प्रक्रिया परिसंपत्तियों में संगठन के ज्ञान के आधार शामिल होते हैं, जैसे सीखे गए पाठ और ऐतिहासिक जानकारी। किसी संगठन की प्रक्रिया संपत्तियों में पूर्ण कार्यक्रम, जोखिम डेटा और अर्जित मूल्य डेटा शामिल हो सकते हैं। किसी संगठन की प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ अधिकांश नियोजन प्रक्रियाओं के लिए इनपुट होती हैं। पूरे प्रोजेक्ट के दौरान, टीम के सदस्य आवश्यकतानुसार संगठन की प्रक्रिया परिसंपत्तियों को अद्यतन और जोड़ सकते हैं। किसी संगठन की प्रक्रिया परिसंपत्तियों को दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है:
· प्रक्रियाएं और प्रक्रियाएं
· कॉर्पोरेट ज्ञान का आधार
उद्यम के पर्यावरणीय कारक प्रकार या प्रकृति में व्यापक रूप से भिन्न होते हैं। उद्यम पर्यावरणीय कारकों में शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· संगठनात्मक संस्कृति, संरचना और नेतृत्व;
· उपकरण और संसाधनों का भौगोलिक वितरण;
· सरकार और उद्योग मानक (उदाहरण के लिए, नियामक प्राधिकरणों के नियम, आचार संहिता, उत्पाद मानक, गुणवत्ता मानक, विनिर्माण मानक);
· बुनियादी ढाँचा (जैसे मौजूदा संरचनाएँ और पूंजीगत उपकरण);
· उपलब्ध मानव संसाधन (जैसे कौशल, ज्ञान, डिजाइन, विकास, कानूनी, अनुबंध और खरीद जैसी विशेषज्ञता);
· कार्मिक प्रबंधन (उदाहरण के लिए, भर्ती और बर्खास्तगी दिशानिर्देश, प्रदर्शन और प्रभावशीलता समीक्षा और कार्मिक प्रशिक्षण रिकॉर्ड, मुआवजा और ओवरटाइम नीतियां, और समय रिकॉर्डिंग);
· बाज़ार की स्थिति;
· हितधारकों की जोखिम सहनशीलता;
· राजनैतिक माहौल;
· संगठन में स्वीकृत संचार चैनल;
· वाणिज्यिक डेटाबेस (जैसे मानकीकृत लागत अनुमान, औद्योगिक खतरा सर्वेक्षण डेटा और जोखिम डेटाबेस);
· एक परियोजना प्रबंधन सूचना प्रणाली (उदाहरण के लिए, स्वचालित प्रणाली जैसे शेड्यूल प्रबंधन सॉफ्टवेयर, एक कॉन्फ़िगरेशन प्रबंधन प्रणाली, एक सूचना संग्रह और वितरण प्रणाली, या अन्य ऑनलाइन स्वचालित प्रणालियों के लिए वेब इंटरफेस)।
प्रोजेक्ट टीम के सदस्य निम्नलिखित भूमिकाएँ निभाते हैं:
· परियोजना प्रबंधन के लिए जिम्मेदार कार्मिक.टीम के सदस्य जो शेड्यूलिंग, बजटिंग, रिपोर्टिंग और नियंत्रण, संचार, जोखिम प्रबंधन और प्रशासनिक सहायता जैसी परियोजना प्रबंधन गतिविधियाँ करते हैं। यह कार्य परियोजना प्रबंधन कार्यालय (पीएमओ) द्वारा निष्पादित या समर्थित किया जा सकता है।
· परियोजना कर्मचारी.टीम के सदस्य जो डिलिवरेबल प्रोजेक्ट डिलिवरेबल्स बनाने का काम करते हैं।
· विशेषज्ञों का समर्थन. सहायक विशेषज्ञ परियोजना प्रबंधन योजना को विकसित करने या निष्पादित करने के लिए आवश्यक गतिविधियाँ करते हैं। इसमें अनुबंध वार्ता, वित्तीय प्रबंधन, रसद, कानूनी सहायता, सुरक्षा, विकास, परीक्षण या गुणवत्ता नियंत्रण शामिल हो सकते हैं। परियोजना के आकार और आवश्यक समर्थन के स्तर के आधार पर, सहायक विशेषज्ञ पूर्णकालिक काम कर सकते हैं या बस टीम में योगदान कर सकते हैं जब उनके विशिष्ट कौशल की आवश्यकता होती है।
· उपयोगकर्ताओं या ग्राहकों के प्रतिनिधि. संगठन के सदस्य जो परियोजना के डिलिवरेबल्स या उत्पादों को स्वीकार करेंगे, उचित समन्वय सुनिश्चित करने, आवश्यकताओं पर सलाह देने या परियोजना के डिलिवरेबल्स की स्वीकार्यता की पुष्टि करने के लिए प्रतिनिधि या संपर्ककर्ता के रूप में कार्य कर सकते हैं।
· सेलर्स. विक्रेता, जिन्हें एजेंट, आपूर्तिकर्ता या ठेकेदार भी कहा जाता है, किसी परियोजना के लिए आवश्यक घटक या सेवाएँ प्रदान करने के लिए अनुबंधित तृतीय-पक्ष कंपनियाँ हैं। प्रोजेक्ट टीम अक्सर डिलिवरेबल्स या विक्रेता सेवाओं के निष्पादन और स्वीकृति की देखरेख के लिए जिम्मेदार होती है। यदि सेल्सपर्सन प्रोजेक्ट डिलिवरेबल्स वितरित करने में महत्वपूर्ण मात्रा में जोखिम उठाते हैं, तो वे प्रोजेक्ट टीम में महत्वपूर्ण भूमिका निभा सकते हैं।
· व्यापार भागीदार संगठनों के सदस्य.उचित समन्वय सुनिश्चित करने के लिए व्यावसायिक भागीदार संगठनों के सदस्यों को परियोजना टीम में नियुक्त किया जा सकता है।
· व्यावसायिक साझेदार।व्यावसायिक भागीदार भी तृतीय पक्ष होते हैं, लेकिन उनका उद्यम के साथ एक विशेष संबंध होता है, जिसे कभी-कभी प्रमाणन प्रक्रिया के माध्यम से प्राप्त किया जाता है। व्यावसायिक भागीदार विशेष विशेषज्ञता प्रदान करते हैं या निर्दिष्ट भूमिका निभाते हैं, जैसे स्थापना, अनुकूलन, प्रशिक्षण या समर्थन।
परियोजना जीवन चक्र- चरणों का एक सेट जिसके माध्यम से एक परियोजना अपनी शुरुआत के क्षण से समापन के क्षण तक गुजरती है।
सभी परियोजनाओं में निम्नलिखित जीवन चक्र संरचना हो सकती है:
· परियोजना की शुरुआत;
· संगठन और तैयारी;
· परियोजना कार्य का निष्पादन;
· परियोजना का पूरा होना.
परियोजना चरण- तार्किक रूप से संबंधित परियोजना संचालन का एक सेट जो एक या कई डिलिवरेबल्स की उपलब्धि में परिणत होता है।
पूर्वानुमानित जीवन चक्र(पूरी तरह से योजना-संचालित के रूप में भी जाना जाता है) एक प्रकार का परियोजना जीवन चक्र है जिसमें परियोजना का दायरा, और उस दायरे को पूरा करने के लिए आवश्यक समय और लागत, जीवन चक्र में जितनी जल्दी हो सके निर्धारित की जाती है।
पुनरावृत्तीय और वृद्धिशील जीवन चक्रवे जीवन चक्र हैं जिनमें परियोजना चरण (जिन्हें पुनरावृत्ति भी कहा जाता है) जानबूझकर एक या अधिक परियोजना गतिविधियों को दोहराते हैं क्योंकि परियोजना टीम उत्पाद को बेहतर ढंग से समझना शुरू कर देती है। पुनरावृत्ति चक्रों की एक श्रृंखला के माध्यम से किसी उत्पाद के विकास को परिभाषित करता है, जबकि वृद्धिशीलता उत्पाद की कार्यक्षमता में क्रमिक वृद्धि को परिभाषित करती है। इन जीवन चक्रों के दौरान, उत्पाद का विकास क्रमिक और क्रमिक दोनों तरह से होता है।
अनुकूली जीवन चक्र(परिवर्तन-संचालित या चुस्त तरीकों के रूप में भी जाना जाता है) का उद्देश्य उच्च स्तर के परिवर्तन पर प्रतिक्रिया करना है और हर समय उच्च स्तर के हितधारक जुड़ाव की आवश्यकता होती है। अनुकूली विधियाँ भी पुनरावृत्तीय और वृद्धिशील होती हैं, लेकिन इसमें भिन्नता होती है कि पुनरावृत्तियाँ बहुत जल्दी होती हैं (अवधि आमतौर पर 2-4 सप्ताह होती है) और समय और लागत के संदर्भ में तय होती हैं। अनुकूली परियोजनाओं में, आमतौर पर प्रत्येक पुनरावृत्ति के दौरान कई प्रक्रियाएँ निष्पादित की जाती हैं, हालाँकि प्रारंभिक पुनरावृत्तियाँ नियोजन गतिविधियों पर अधिक ध्यान केंद्रित कर सकती हैं। किसी परियोजना के समग्र दायरे को आवश्यकताओं के एक समूह में विभाजित किया गया है, और जिस कार्य को करने की आवश्यकता है उसे कभी-कभी बैकलॉग कहा जाता है। एक पुनरावृत्ति की शुरुआत में, टीम यह निर्धारित करती है कि अगले पुनरावृत्ति के दौरान बैकलॉग से कितनी उच्च प्राथमिकता वाली वस्तुओं को पुनर्प्राप्त किया जा सकता है। प्रत्येक पुनरावृत्ति के अंत में, उत्पाद ग्राहक समीक्षा के लिए तैयार होना चाहिए।
3. परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएं
परियोजना प्रबंधनपरियोजना की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए प्रोजेक्ट कार्य में ज्ञान, कौशल, उपकरण और तकनीकों का अनुप्रयोग है। ज्ञान के इस अनुप्रयोग के लिए परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं के प्रभावी प्रबंधन की आवश्यकता होती है।
प्रक्रियाएक पूर्व निर्धारित उत्पाद, सेवा या परिणाम बनाने के लिए किए गए परस्पर संबंधित कार्यों और संचालन का एक सेट है। प्रत्येक प्रक्रिया को उसके इनपुट, लागू किए जा सकने वाले उपकरण और तकनीकों और परिणामी आउटपुट की विशेषता होती है।
परियोजना प्रक्रियाओं को दो मुख्य श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है:
· परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएँ. ये प्रक्रियाएँ परियोजना के पूरे जीवन चक्र में प्रभावी निष्पादन सुनिश्चित करती हैं। ये प्रक्रियाएँ ज्ञान क्षेत्रों में वर्णित कौशल और क्षमताओं के अनुप्रयोग से जुड़े उपकरणों और तकनीकों को कवर करती हैं।
· उत्पाद-उन्मुख प्रक्रियाएँ।ये प्रक्रियाएँ प्रोजेक्ट उत्पाद को परिभाषित और निर्मित करती हैं। उत्पाद-उन्मुख प्रक्रियाएं आम तौर पर परियोजना जीवन चक्र द्वारा परिभाषित होती हैं और एप्लिकेशन डोमेन के साथ-साथ उत्पाद जीवन चक्र के चरण के आधार पर भिन्न होती हैं। किसी दिए गए उत्पाद को बनाने के तरीके की कुछ बुनियादी समझ के बिना किसी परियोजना के दायरे को परिभाषित नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, किसी भवन के निर्माण की समग्र जटिलता का निर्धारण करते समय, विभिन्न प्रकार की निर्माण प्रौद्योगिकियों और उपकरणों को ध्यान में रखा जाना चाहिए
परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को पाँच श्रेणियों में विभाजित किया गया है, जिन्हें परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया समूह (या प्रक्रिया समूह) के रूप में जाना जाता है:
· आरंभ प्रक्रिया समूह.परियोजना या चरण को शुरू करने के लिए प्राधिकरण प्राप्त करके किसी नई परियोजना या मौजूदा परियोजना के नए चरण को परिभाषित करने के लिए की जाने वाली प्रक्रियाएं।
· योजना प्रक्रिया समूह.कार्य के दायरे को स्थापित करने, उद्देश्यों को स्पष्ट करने और परियोजना के उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्रवाई के पाठ्यक्रम को निर्धारित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं।
· निष्पादन प्रक्रिया समूह. परियोजना विनिर्देशों को पूरा करने के लिए परियोजना प्रबंधन योजना में निर्दिष्ट कार्य को पूरा करने के लिए उपयोग की जाने वाली प्रक्रियाएँ।
· निगरानी और नियंत्रण प्रक्रिया समूह. परियोजना निष्पादन को ट्रैक, विश्लेषण और विनियमित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं; योजना में परिवर्तन की आवश्यकता वाले क्षेत्रों की पहचान करना; और उचित परिवर्तन शुरू करना।
· समापन प्रक्रिया समूह. किसी परियोजना या चरण को औपचारिक रूप से बंद करने के लिए सभी प्रक्रिया समूहों के भीतर सभी गतिविधियों को पूरा करने के लिए निष्पादित प्रक्रियाएं।
प्रक्रिया समूह परियोजना जीवन चक्र के चरण नहीं हैं!
प्रोजेक्ट जीवन चक्र के दौरान, प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों और अन्य इच्छुक पार्टियों के लिए विभिन्न प्रारूपों में महत्वपूर्ण मात्रा में डेटा और जानकारी एकत्र, विश्लेषण, रूपांतरित और प्रसारित की जाती है। प्रोजेक्ट डेटा विभिन्न निष्पादन प्रक्रियाओं के माध्यम से एकत्र किया जाता है और फिर प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों को उपलब्ध कराया जाता है।
निम्नलिखित दिशानिर्देश गलतफहमी को कम करते हैं और प्रोजेक्ट टीम को उचित शब्दावली का उपयोग करने में मदद करते हैं:
· कार्य प्रदर्शन डेटा.परियोजना कार्य को पूरा करने के लिए किए गए संचालन के दौरान पहचाने गए कच्चे अवलोकन और माप। उदाहरणों में भौतिक रूप से पूर्ण किए गए कार्य का प्रतिशत, गुणवत्ता मेट्रिक्स और तकनीकी प्रदर्शन मेट्रिक्स, शेड्यूल गतिविधियों के लिए प्रारंभ और समाप्ति तिथियां, परिवर्तन अनुरोधों की संख्या, दोषों की संख्या, वास्तविक लागत, वास्तविक अवधि आदि शामिल हैं।
· कार्य निष्पादन की जानकारी.विभिन्न नियंत्रण प्रक्रियाओं से प्रदर्शन डेटा एकत्र किया गया, संदर्भ में विश्लेषण किया गया और सभी विषयों में संबंधों के आधार पर सारांशित किया गया। प्रदर्शन जानकारी के उदाहरणों में डिलिवरेबल्स की स्थिति, परिवर्तन अनुरोधों की कार्यान्वयन स्थिति और पूरा होने तक पूर्वानुमानों का मूल्यांकन शामिल है।
· कार्य निष्पादन रिपोर्ट.परियोजना दस्तावेज़ों में एकत्रित कार्य प्रदर्शन जानकारी का भौतिक या इलेक्ट्रॉनिक प्रतिनिधित्व, जिसका उद्देश्य निर्णय लेना या समस्याएँ तैयार करना, कार्रवाई करना या जागरूकता पैदा करना है। उदाहरणों में स्थिति रिपोर्ट, मेमो, तर्क, तथ्य पत्रक, इलेक्ट्रॉनिक डैशबोर्ड, सलाह और अपडेट शामिल हैं।
पीएमबीओके गाइड में वर्णित 47 परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को 10 अलग-अलग ज्ञान क्षेत्रों में विभाजित किया गया है। ज्ञान क्षेत्र अवधारणाओं, शब्दों और गतिविधियों की एक व्यापक प्रणाली है जो एक पेशेवर क्षेत्र, परियोजना प्रबंधन क्षेत्र या गतिविधि का क्षेत्र बनाती है। अधिकांश परियोजनाओं में इन 10 ज्ञान क्षेत्रों का उपयोग लगभग निरंतर किया जाता है। परियोजना टीमों को अपने विशिष्ट प्रोजेक्ट के लिए आवश्यकतानुसार इन 10 ज्ञान क्षेत्रों और अन्य ज्ञान क्षेत्रों का उपयोग करना चाहिए। विशेषज्ञता के क्षेत्रों में शामिल हैं:
· परियोजना एकीकृत प्रबंधन,
· परियोजना सामग्री प्रबंधन,
· परियोजना समय प्रबंधन,
· परियोजना लागत प्रबंधन,
· परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन,
· परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन,
· परियोजना संचार प्रबंधन,
· परियोजना जोखिम प्रबंधन,
· परियोजना खरीद प्रबंधन,
· परियोजना हितधारकों का प्रबंधन.
4. परियोजना एकीकरण प्रबंधन
परियोजना एकीकरण प्रबंधन में परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया समूहों के भीतर विभिन्न परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं और गतिविधियों को परिभाषित करने, परिष्कृत करने, संयोजित करने, एकीकृत करने और समन्वय करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं और गतिविधियां शामिल हैं।
परियोजना चार्टर में शामिल हैं:
· परियोजना का उद्देश्य या औचित्य;
· मापने योग्य परियोजना लक्ष्य और संबंधित सफलता मानदंड;
· उच्च स्तरीय आवश्यकताएँ;
· धारणाएँ और सीमाएँ;
· परियोजना का उच्च-स्तरीय विवरण और सीमाएँ;
· उच्च स्तरीय जोखिम;
· नियंत्रण घटनाओं का विस्तृत कार्यक्रम;
· बढ़ा हुआ बजट;
· इच्छुक पार्टियों की सूची;
· परियोजना अनुमोदन के लिए आवश्यकताएँ (अर्थात, वास्तव में किसी परियोजना की सफलता क्या है, कौन निर्णय लेता है कि परियोजना सफल है, और कौन परियोजना पर हस्ताक्षर करता है);
· सौंपा गया परियोजना प्रबंधक, जिम्मेदारी का क्षेत्र और अधिकार का स्तर;
· पूरा नाम। और परियोजना चार्टर को अधिकृत करने वाले प्रायोजक या अन्य व्यक्ति(व्यक्तियों) का अधिकार।
कार्य का वर्णनकिसी परियोजना का कार्य विवरण (एसओडब्ल्यू) उन उत्पादों, सेवाओं या परिणामों का एक मौखिक विवरण है जो परियोजना से उत्पन्न होने की उम्मीद है।
SOW प्रतिबिंबित करता है:
· व्यावसायिक आवश्यकता। किसी संगठन की व्यावसायिक आवश्यकता बाज़ार की मांग, तकनीकी प्रगति, कानूनी आवश्यकताओं, सरकारी नियमों या पर्यावरणीय विचारों पर आधारित हो सकती है। आमतौर पर, परियोजना को उचित ठहराने के लिए व्यावसायिक मामले में व्यावसायिक आवश्यकता और तुलनात्मक लागत-लाभ विश्लेषण शामिल किया जाता है।
· उत्पाद की सामग्री का विवरण. उत्पाद स्कोप स्टेटमेंट में उस उत्पाद, सेवा या परिणाम की विशेषताएं शामिल होती हैं जिन्हें प्रोजेक्ट बनाने का कार्य कर रहा है। विवरण में बनाए जा रहे उत्पादों, सेवाओं या परिणामों और व्यवसाय की आवश्यकता के बीच संबंध को भी प्रतिबिंबित करना चाहिए जिसे परियोजना को पूरा करना होगा।
· रणनीतिक योजना। एक रणनीतिक योजना में संगठन की रणनीतिक दृष्टि, लक्ष्य और उद्देश्य और एक उच्च स्तरीय मिशन वक्तव्य शामिल होता है। सभी परियोजनाएं संगठन की रणनीतिक योजना के अनुरूप होनी चाहिए। रणनीतिक योजना के साथ संरेखण प्रत्येक परियोजना को संगठन के समग्र लक्ष्यों में योगदान करने की अनुमति देता है।
व्यापारिक मामला
एक व्यावसायिक मामला या इसी तरह का दस्तावेज़ व्यावसायिक परिप्रेक्ष्य से यह निर्धारित करने के लिए आवश्यक जानकारी प्रदान करता है कि कोई परियोजना आवश्यक निवेश के लायक है या नहीं। इसका उपयोग आमतौर पर निर्णय लेने के लिए उच्च-स्तरीय परियोजना प्रबंधकों द्वारा किया जाता है। आमतौर पर, एक व्यावसायिक मामले में परियोजना को सही ठहराने और उसकी सीमाओं को परिभाषित करने के लिए व्यावसायिक आवश्यकता और तुलनात्मक लागत-लाभ विश्लेषण शामिल होता है, और आमतौर पर ऐसा विश्लेषण एक व्यापार विश्लेषक द्वारा हितधारकों से प्राप्त विभिन्न जानकारी का उपयोग करके किया जाता है। प्रायोजक को व्यावसायिक मामले की सामग्री और सीमाओं पर सहमत होना चाहिए। एक व्यावसायिक मामला निम्नलिखित कारकों में से एक या अधिक के परिणामस्वरूप बनता है:
बाज़ार की मांग (उदाहरण के लिए, एक ऑटोमोबाइल कंपनी गैसोलीन की कमी के जवाब में अधिक ईंधन-कुशल कारों का उत्पादन करने के लिए एक परियोजना को अधिकृत करती है);
· संगठन की आवश्यकता (उदाहरण के लिए, उच्च ओवरहेड लागत के कारण, कंपनी लागत कम करने के लिए कर्मियों के कार्यों को जोड़ सकती है और प्रक्रियाओं को अनुकूलित कर सकती है);
· ग्राहक की आवश्यकता (उदाहरण के लिए, एक इलेक्ट्रिक कंपनी एक नए औद्योगिक क्षेत्र में बिजली की आपूर्ति करने के लिए एक नया सबस्टेशन बनाने की परियोजना को अधिकृत करती है);
· तकनीकी प्रगति (उदाहरण के लिए, एक एयरलाइन तकनीकी प्रगति के आधार पर कागज पर मुद्रित टिकटों को बदलने के लिए इलेक्ट्रॉनिक टिकट विकसित करने के लिए एक नई परियोजना को अधिकृत करती है);
· कानूनी आवश्यकता (उदाहरण के लिए, एक पेंट निर्माता विषाक्त पदार्थों के प्रबंधन के लिए दिशानिर्देश विकसित करने के लिए एक परियोजना को अधिकृत करता है);
· पर्यावरणीय प्रभाव (उदाहरण के लिए, एक कंपनी पर्यावरण पर इसके प्रभाव को कम करने के लिए एक परियोजना को अधिकृत करती है);
· सामाजिक आवश्यकता (उदाहरण के लिए, एक विकासशील देश में एक गैर-सरकारी संगठन हैजा की उच्च दर से पीड़ित समुदायों को पेयजल व्यवस्था, शौचालय और स्वास्थ्य शिक्षा प्रदान करने के लिए एक परियोजना को अधिकृत करता है)।
करार
किसी परियोजना के प्रारंभिक इरादों को परिभाषित करने के लिए समझौतों का उपयोग किया जाता है। समझौते एक अनुबंध, समझौता ज्ञापन, सेवा स्तर समझौते, सगाई पत्र, आशय पत्र, मौखिक समझौते, इलेक्ट्रॉनिक संचार, या अन्य लिखित समझौतों का रूप ले सकते हैं। आमतौर पर एक अनुबंध का उपयोग तब किया जाता है जब परियोजना किसी बाहरी ग्राहक के लिए की जा रही हो।
उद्यम पर्यावरणीय कारक
एंटरप्राइज़ पर्यावरणीय कारक जो परियोजना चार्टर विकास प्रक्रिया को प्रभावित कर सकते हैं उनमें शामिल हैं, लेकिन इन तक सीमित नहीं हैं:
· सरकार और उद्योग मानक या विनियम (उदाहरण के लिए, आचार संहिता, गुणवत्ता मानक या कर्मचारी सुरक्षा मानक);
· संगठनात्मक संस्कृति और संरचना;
· बाज़ार की स्थिति।
संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां
संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ जो परियोजना चार्टर विकास प्रक्रिया को प्रभावित कर सकती हैं उनमें शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· मानक संगठनात्मक प्रक्रियाएं, नीतियां और प्रक्रिया विवरण;
· टेम्प्लेट (उदाहरण के लिए, एक प्रोजेक्ट चार्टर टेम्प्लेट);
ऐतिहासिक जानकारी और ज्ञान का आधार (उदाहरण के लिए, परियोजनाएं, रिकॉर्ड और दस्तावेज़, सभी परियोजना समापन जानकारी और दस्तावेज़ीकरण, पिछली परियोजनाओं पर चयन निर्णयों के परिणामों की जानकारी के साथ-साथ पिछली परियोजनाओं के प्रदर्शन की जानकारी, और जोखिम प्रबंधन गतिविधियों की जानकारी)।
परियोजना प्रबंधन योजना- यह एक दस्तावेज़ है जिसमें बताया गया है कि परियोजना को कैसे क्रियान्वित किया जाएगा, इसकी निगरानी और नियंत्रण कैसे किया जाएगा। यह नियोजन प्रक्रियाओं से उत्पन्न सभी सहायक और आधारभूत योजनाओं को एकीकृत और समेकित करता है।
प्रोजेक्ट बेसलाइन में ये शामिल हैं, लेकिन ये इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· बुनियादी सामग्री योजना;
· बुनियादी कार्यक्रम;
· बुनियादी लागत योजना.
सहायक योजनाओं में निम्नलिखित शामिल हैं, लेकिन ये इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· सामग्री प्रबंधन योजना;
· आवश्यकता प्रबंधन योजना;
· अनुसूची प्रबंधन योजना;
· लागत प्रबंधन योजना;
· गुणवत्ता प्रबंधन योजना;
· प्रक्रिया सुधार योजना;
· मानव संसाधन प्रबंधन योजना;
· संचार प्रबंधन योजना;
· जोखिम प्रबंधन की योजना;
· खरीद प्रबंधन योजना;
· हितधारक प्रबंधन योजना.
अन्य बातों के अलावा, परियोजना प्रबंधन योजना में निम्नलिखित भी शामिल हो सकते हैं:
· परियोजना के लिए चुना गया जीवन चक्र और प्रत्येक चरण में लागू होने वाली प्रक्रियाएं;
परियोजना प्रबंधन टीम द्वारा किए गए अनुकूलन निर्णयों का विवरण, अर्थात्:
o परियोजना प्रबंधन टीम द्वारा चयनित परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएं;
o प्रत्येक चयनित प्रक्रिया के कार्यान्वयन का स्तर;
o उन उपकरणों और विधियों का विवरण जिनका उपयोग इन प्रक्रियाओं को निष्पादित करने के लिए किया जाएगा;
o किसी विशिष्ट प्रोजेक्ट को प्रबंधित करने के लिए चयनित प्रक्रियाओं का उपयोग कैसे किया जाएगा, इसका विवरण, जिसमें इन प्रक्रियाओं के बीच निर्भरता और इंटरैक्शन के साथ-साथ आवश्यक इनपुट और आउटपुट भी शामिल हैं।
· परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्य करने की प्रक्रिया;
· एक परिवर्तन प्रबंधन योजना जो यह बताती है कि परिवर्तनों की निगरानी और नियंत्रण कैसे किया जाता है;
· कॉन्फ़िगरेशन प्रबंधन योजना यह दस्तावेज़ीकरण करती है कि कॉन्फ़िगरेशन कैसे प्रबंधित किया जाता है;
· आधारभूत योजनाओं की अखंडता बनाए रखने की प्रक्रिया का विवरण;
· हितधारकों के बीच संचार की आवश्यकताएं और तरीके;
· प्रमुख प्रबंधन विचार किए जाने वाले मुद्दों और लिए जाने वाले निर्णयों की सामग्री, दायरे और समय के संबंध में गतिविधियों की समीक्षा करता है।
अनुसूची भविष्यवाणियाँ
शेड्यूल का पूर्वानुमान बेसलाइन शेड्यूल के सापेक्ष प्रगति और पूरा होने के पूर्वानुमान समय (ईटीटी) के आधार पर किया जाता है। इन्हें आमतौर पर शेड्यूल वेरिएंस (एसडीवी) और शेड्यूल परफॉर्मेंस इंडेक्स (एमएसआई) के रूप में व्यक्त किया जाता है। उन परियोजनाओं के लिए जो अर्जित मूल्य प्रबंधन का उपयोग नहीं करते हैं, नियोजित और अनुमानित समाप्ति तिथियों से विचलन की सूचना दी जाती है।
पूर्वानुमान का उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है कि कोई परियोजना सहनशीलता के भीतर है या नहीं और आवश्यक परिवर्तन अनुरोधों की पहचान करने के लिए।
लागत का पूर्वानुमान
लागत का पूर्वानुमान लागत आधार रेखा के सापेक्ष प्रगति और पूरा होने के अनुमानित पूर्वानुमान (ईएफटी) के आधार पर किया जाता है। इन्हें आम तौर पर लागत भिन्नता (सीवीआई) और लागत प्रदर्शन सूचकांक (सीवीपीआई) के रूप में व्यक्त किया जाता है। यह निर्धारित करने के लिए कि परियोजना सहनशीलता के भीतर है या परिवर्तन अनुरोध आवश्यक हैं, पूरा करने के लिए पूर्वानुमान (एफसीपी) की तुलना पूरा करने के लिए बजट (बीओसी) से की जा सकती है। उन परियोजनाओं के लिए जो अर्जित मूल्य प्रबंधन का उपयोग नहीं करते हैं, नियोजित और वास्तविक लागतों के साथ-साथ अनुमानित अंतिम लागत में भिन्नता की सूचना दी जाती है।
एकीकृत परिवर्तन नियंत्रण प्रक्रिया में शामिल कुछ कॉन्फ़िगरेशन प्रबंधन गतिविधियाँ निम्नलिखित हैं:
· कॉन्फ़िगरेशन परिभाषा. एक आधार प्रदान करने के लिए कॉन्फ़िगरेशन तत्वों को परिभाषित और चुनें जिससे उत्पाद कॉन्फ़िगरेशन को परिभाषित और मान्य किया जाता है, उत्पादों और दस्तावेज़ों को लेबल किया जाता है, परिवर्तन को नियंत्रित किया जाता है, और लेखांकन बनाए रखा जाता है।
· कॉन्फ़िगरेशन स्थिति पर रिपोर्टिंग. जब किसी कॉन्फ़िगरेशन आइटम के बारे में उचित डेटा प्रदान करने की आवश्यकता होती है, तो जानकारी को दस्तावेज़ीकृत और रिपोर्ट किया जाता है। ऐसी जानकारी में अनुमोदित पहचाने गए कॉन्फ़िगरेशन आइटमों की सूची, प्रस्तावित कॉन्फ़िगरेशन परिवर्तनों की स्थिति और अनुमोदित परिवर्तनों की कार्यान्वयन स्थिति शामिल है।
· कॉन्फ़िगरेशन की पुष्टि और ऑडिट. कॉन्फ़िगरेशन सत्यापन और ऑडिट यह सुनिश्चित करते हैं कि प्रोजेक्ट कॉन्फ़िगरेशन आइटम की संरचना सही है और उचित परिवर्तन रिकॉर्ड, मूल्यांकन, अनुमोदित, ट्रैक और उचित रूप से कार्यान्वित किए गए हैं। यह सुनिश्चित करता है कि कॉन्फ़िगरेशन दस्तावेज़ में परिभाषित कार्यात्मक आवश्यकताएं पूरी हो गई हैं।
5. परियोजना सामग्री प्रबंधन
प्रोजेक्ट स्कोप प्रबंधन में यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं कि प्रोजेक्ट में प्रोजेक्ट को सफलतापूर्वक पूरा करने के लिए आवश्यक सभी और केवल कार्य शामिल हैं। प्रोजेक्ट स्कोप प्रबंधन का सीधा संबंध यह परिभाषित करने और नियंत्रित करने से है कि प्रोजेक्ट में क्या शामिल है और क्या नहीं।
किसी प्रोजेक्ट के संदर्भ में, "सामग्री" शब्द का अर्थ यह हो सकता है:
आवश्यकता वर्ग:
· व्यावसायिक आवश्यकताएँ, जो समग्र रूप से संगठन की उच्च-स्तरीय आवश्यकताओं का वर्णन करती हैं, जैसे कि संगठन की समस्याएँ या अवसर, और वे कारण जिनके लिए परियोजना शुरू की गई थी।
· हितधारक आवश्यकताएँ, जो किसी हितधारक या हितधारकों के समूह की आवश्यकताओं का वर्णन करती हैं।
· समाधान आवश्यकताएँ जो किसी उत्पाद, सेवा या परिणाम की विशेषताओं, कार्यों और विशेषताओं का वर्णन करती हैं जो व्यवसाय और हितधारक की आवश्यकताओं को पूरा करेंगी। बदले में, समाधान आवश्यकताओं को कार्यात्मक और गैर-कार्यात्मक आवश्यकताओं में वर्गीकृत किया गया है:
o कार्यात्मक आवश्यकताएँ किसी उत्पाद के व्यवहार का वर्णन करती हैं। उदाहरणों में प्रक्रियाएं, डेटा और उत्पाद इंटरैक्शन शामिल हैं।
o गैर-कार्यात्मक आवश्यकताएं कार्यात्मक आवश्यकताओं की पूरक होती हैं और उत्पाद की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक स्थितियों या पर्यावरणीय गुणों का वर्णन करती हैं। उदाहरणों में शामिल हैं: विश्वसनीयता, सुरक्षा, प्रदर्शन, सुरक्षा, सेवा स्तर, समर्थनशीलता, भंडारण/निपटान आवश्यकताएँ, आदि।
· संक्रमण आवश्यकताएँ अस्थायी क्षमताओं का वर्णन करती हैं, जैसे डेटा परिवर्तन और सीखने की आवश्यकताएँ, जो भविष्य में वर्तमान "जैसा है" स्थिति से "होने वाली" स्थिति में जाने के लिए आवश्यक हैं।
· परियोजना आवश्यकताएँ उन गतिविधियों, प्रक्रियाओं या अन्य शर्तों का वर्णन करती हैं जिन्हें परियोजना को पूरा करना होगा।
· गुणवत्ता की आवश्यकताएं, जिसमें किसी वितरण योग्य परियोजना परिणाम की सफल उपलब्धि या अन्य परियोजना आवश्यकताओं की पूर्ति को प्रदर्शित करने के लिए आवश्यक कोई शर्त या मानदंड शामिल हैं।
6. परियोजना समय प्रबंधन
परियोजना समय प्रबंधन में यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं कि कोई परियोजना समय पर पूरी हो।
ऑपरेशन निर्भरता के प्रकार:
· ख़त्म करो-शुरू करो(खत्म-शुरू, एफएस)। एक तार्किक संबंध जिसमें अगले ऑपरेशन की शुरुआत पिछले ऑपरेशन की समाप्ति पर निर्भर करती है। उदाहरण: पदक समारोह (उत्तराधिकारी ऑपरेशन) तब तक शुरू नहीं किया जा सकता जब तक कि पूर्ववर्ती ऑपरेशन की दौड़ पूरी नहीं हो जाती।
· ख़त्म-खत्म(खत्म-खत्म, एफएफ)। एक तार्किक संबंध जिसमें अगले ऑपरेशन का समापन पिछले ऑपरेशन के समापन पर निर्भर करता है। उदाहरण: एक दस्तावेज़ (पूर्ववर्ती ऑपरेशन) का निर्माण उसे संपादित करने (बाद का ऑपरेशन) पूरा होने से पहले पूरा किया जाना चाहिए।
· स्टार्ट-प्रारंभ(स्टार्ट-स्टार्ट, एसएस)। एक तार्किक संबंध जिसमें अगले ऑपरेशन की शुरुआत पिछले ऑपरेशन की शुरुआत पर निर्भर करती है। उदाहरण: कंक्रीट की सतह को समतल करना (बाद का ऑपरेशन) नींव डालने (पूर्ववर्ती ऑपरेशन) से पहले शुरू नहीं किया जा सकता है।
· अंत की शुरुआत करें(प्रारंभ-समाप्ति, एसएफ)। एक तार्किक संबंध जिसमें बाद के ऑपरेशन का समापन पिछले ऑपरेशन की शुरुआत पर निर्भर करता है। उदाहरण: पहला सुरक्षा बदलाव (उत्तराधिकारी ऑपरेशन) तब तक समाप्त नहीं हो सकता जब तक कि दूसरा सुरक्षा बदलाव (पूर्ववर्ती ऑपरेशन) शुरू न हो जाए।
तीन सूत्रीय मूल्यांकन
अनुमान की अनिश्चितताओं और जोखिमों पर विचार करके एकल-बिंदु गतिविधि अवधि अनुमानों की सटीकता में सुधार किया जा सकता है। यह अवधारणा कार्यक्रम मूल्यांकन और समीक्षा तकनीक (पीईआरटी) से आती है। परिचालन अवधि की अनुमानित सीमा निर्धारित करने के लिए PERT तीन अनुमानों का उपयोग करता है:
· सबसे अधिक संभावना(टीएम)। किसी ऑपरेशन की अवधि संसाधनों के पूर्व-आवंटन, उनके प्रदर्शन, ऑपरेशन को पूरा करने के लिए उनकी उपलब्धता का यथार्थवादी मूल्यांकन, अन्य प्रतिभागियों पर निर्भरता और काम में रुकावटों को ध्यान में रखकर निर्धारित की जाती है।
· आशावादी(को)। ऑपरेशन की अवधि ऑपरेशन के लिए सर्वोत्तम स्थिति के विश्लेषण पर आधारित है।
· निराशावादी(टीपी). ऑपरेशन की अवधि ऑपरेशन के सबसे खराब स्थिति के विश्लेषण पर आधारित है।
तीन अनुमानों की सीमा में मूल्यों के अपेक्षित वितरण के आधार पर, अपेक्षित अवधि, टीई, की गणना सूत्र द्वारा की जाती है। दो सबसे सामान्य सूत्र त्रिकोणीय वितरण और बीटा वितरण हैं।
· त्रिकोणीय वितरण. टीई = (टीओ + टीएम + टीपी) / 3
· बीटा वितरण (पारंपरिक PERT विधि से)। tE = (tO + 4tM + tP) / 6
गंभीर पथ विधि
गंभीर पथ विधि- किसी प्रोजेक्ट की न्यूनतम अवधि का अनुमान लगाने और शेड्यूल मॉडल के भीतर नेटवर्क में तार्किक पथों के साथ शेड्यूल लचीलेपन की डिग्री निर्धारित करने के लिए उपयोग की जाने वाली एक विधि। शेड्यूल नेटवर्क विश्लेषण विधि आपको प्रोजेक्ट नेटवर्क का फॉरवर्ड और बैकवर्ड पास विश्लेषण करके, संसाधन की कमी को ध्यान में रखे बिना, सभी गतिविधियों के लिए शुरुआती शुरुआत और समाप्ति तिथियों के साथ-साथ देर से शुरू होने और खत्म होने की तारीखों की गणना करने की अनुमति देती है। चित्र में दिखाया गया है 6-18. इस उदाहरण में, सबसे लंबे पथ में गतिविधियाँ A, C, और D शामिल हैं, और इसलिए अनुक्रम A-C-D महत्वपूर्ण पथ है। महत्वपूर्ण पथ गतिविधियों का एक क्रम है जो परियोजना अनुसूची में सबसे लंबे पथ का प्रतिनिधित्व करता है, जो परियोजना की सबसे कम संभव अवधि निर्धारित करता है। परिणामी प्रारंभिक आरंभ और समापन तिथियां आवश्यक रूप से परियोजना कार्यक्रम नहीं हैं; बल्कि, वे समय अवधि को इंगित करते हैं जिसके भीतर गतिविधि अवधि, तार्किक संबंध, लीड, लैग और अन्य ज्ञात बाधाओं से जुड़े शेड्यूल मॉडल में दर्ज मापदंडों का उपयोग करके एक गतिविधि की जा सकती है। आलोचनात्मक विधि
पथ का उपयोग शेड्यूल मॉडल के भीतर नेटवर्क में तार्किक पथों के साथ शेड्यूल लचीलेपन की डिग्री की गणना करने के लिए किया जाता है।
क्रिटिकल चेन विधि
क्रिटिकल चेन विधि(सीसीएम) एक शेड्यूल डेवलपमेंट विधि है जो प्रोजेक्ट टीम को प्रोजेक्ट से जुड़ी संसाधन बाधाओं और अनिश्चितताओं को ध्यान में रखते हुए शेड्यूल में किसी भी पथ पर बफ़र्स रखने की अनुमति देती है। इसे क्रिटिकल पाथ पद्धति से विकसित किया गया है और यह आवंटन, अनुकूलन, संसाधन लेवलिंग के साथ-साथ प्रभावों को भी ध्यान में रखता है।
क्रिटिकल पथ विधि द्वारा निर्धारित क्रिटिकल पथ पर किसी गतिविधि की अवधि के बारे में अनिश्चितता। क्रिटिकल चेन पद्धति में बफ़र्स और बफ़र प्रबंधन की अवधारणाएँ शामिल हैं। क्रिटिकल चेन विधि उन परिचालनों का उपयोग करती है जिनकी अवधि में सुरक्षा सीमाएं, तार्किक कनेक्शन और संसाधन उपलब्धता शामिल नहीं होती है
सांख्यिकीय रूप से परिभाषित बफ़र्स जिसमें सीमित संसाधनों और परियोजना से जुड़ी अनिश्चितता को ध्यान में रखते हुए परियोजना शेड्यूल पथ के साथ विशिष्ट परियोजना बिंदुओं पर संचालन के लिए समग्र सुरक्षा मार्जिन शामिल हैं। संसाधन बाधाओं वाले एक महत्वपूर्ण पथ को "महत्वपूर्ण श्रृंखला" के रूप में जाना जाता है।
7. परियोजना लागत प्रबंधन
परियोजना लागत प्रबंधन में योजना बनाने, अनुमान लगाने, बजट बनाने, धन जुटाने, वित्त पोषण, प्रबंधन और लागत को नियंत्रित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि परियोजना अनुमोदित बजट के भीतर निष्पादित हो।
अर्जित मूल्य प्रबंधन
अर्जित मूल्य प्रबंधन(ईवीएम) एक पद्धति है जो परियोजना की प्रगति और प्राप्त प्रभावशीलता को मापने के लिए दायरे, अनुसूची और संसाधन आकलन को जोड़ती है। यह परियोजना के प्रदर्शन को मापने के लिए एक व्यापक रूप से स्वीकृत तरीका है। यह स्कोप बेसलाइन को लागत बेसलाइन के साथ-साथ प्रोजेक्ट शेड्यूल बेसलाइन के साथ जोड़कर एक निष्पादन बेसलाइन बनाता है जो प्रोजेक्ट प्रबंधन टीम को प्रोजेक्ट प्रदर्शन और प्रगति का आकलन और मापने की अनुमति देता है। यह परियोजना प्रबंधन की एक विधि है जिसके लिए एक एकीकृत आधार रेखा के विकास की आवश्यकता होती है जिसके विरुद्ध पूरे प्रोजेक्ट में प्रदर्शन को मापा जा सकता है। ईवीएम सिद्धांतों को लागू किया जा सकता है
किसी भी उद्योग में सभी परियोजनाएँ। ईवीएम का उपयोग करते हुए, प्रत्येक कार्य पैकेज और नियंत्रण खाते के लिए निम्नलिखित तीन प्रमुख संकेतक विकसित और मॉनिटर किए जाते हैं:
· नियोजित मात्रा.नियोजित मात्रा (पीओ) नियोजित कार्य के लिए आवंटित अधिकृत बजट है। यह प्रबंधन रिजर्व को छोड़कर, किसी ऑपरेशन या कार्य ब्रेकडाउन संरचना घटक के भीतर किए जाने वाले कार्य के लिए आवंटित अधिकृत बजट है। यह बजट परियोजना जीवन चक्र के चरणों में आवंटित किया जाता है, लेकिन एक निश्चित बिंदु पर नियोजित दायरा उस भौतिक कार्य को निर्धारित करता है जिसे पूरा किया जाना था। समग्र सॉफ़्टवेयर को कभी-कभी प्रदर्शन माप आधार रेखा (पीएमबी) कहा जाता है। किसी परियोजना की कुल नियोजित मात्रा को पूरा करने के लिए बजट (बीओसी) के रूप में भी जाना जाता है।
· निपुण मात्रा. समेकित मात्रा (एएस) निष्पादित कार्य की मात्रा है, जो इन कार्यों के लिए आवंटित अधिकृत बजट के संदर्भ में व्यक्त की जाती है। यह निष्पादित किए गए अधिकृत कार्य से जुड़ा बजट है। मापा गया टीओई पीएमबी से जुड़ा होना चाहिए, और मापा गया टीओई उस घटक के लिए अधिकृत सॉफ़्टवेयर बजट से अधिक नहीं हो सकता। TOE का उपयोग अक्सर किसी प्रोजेक्ट के पूरा होने के प्रतिशत की गणना करने के लिए किया जाता है। डब्ल्यूबीएस के प्रत्येक घटक के लिए, किए गए कार्य की प्रगति को मापने के लिए मानदंड स्थापित किए जाने चाहिए। परियोजना प्रबंधक वर्तमान स्थिति निर्धारित करने के लिए वृद्धिशील रूप से और दीर्घकालिक प्रदर्शन रुझान निर्धारित करने के लिए संचयी रूप से टीओई की निगरानी करते हैं।
· वास्तविक कीमत।वास्तविक लागत (एसी) एक निश्चित अवधि के लिए किसी ऑपरेशन के हिस्से के रूप में कार्य करने के लिए की गई वास्तविक लागत है। ये ओओ द्वारा मापी गई गतिविधियों को निष्पादित करने में हुई कुल लागत हैं। परिभाषा के अनुसार, एफएस को सॉफ़्टवेयर में शामिल की गई चीज़ों के अनुरूप होना चाहिए और ओओ द्वारा मापा जाना चाहिए (उदाहरण के लिए, केवल कार्य समय की प्रत्यक्ष लागत, केवल प्रत्यक्ष लागत या अप्रत्यक्ष सहित सभी लागत)। एफएस की कोई ऊपरी सीमा नहीं है; OO को प्राप्त करने के लिए जो कुछ भी खर्च किया जाता है उसे मापा जाता है।
अनुमोदित आधारभूत योजना से विचलन की भी निगरानी की जाती है:
· समय विचलन. शेड्यूल विचलन (एसडीवी) शेड्यूल निष्पादन का एक संकेतक है, जिसे मास्टर किए गए वॉल्यूम और नियोजित वॉल्यूम के बीच अंतर के रूप में व्यक्त किया जाता है। किसी निश्चित समय पर कोई प्रोजेक्ट अपनी नियोजित डिलीवरी तिथि से कितना पीछे या आगे है। यह परियोजना अनुसूची निष्पादन का माप है। इसका मूल्य मास्टर्ड वॉल्यूम (वीएम) से नियोजित वॉल्यूम (वीपी) के बराबर है। ईवीएम शेड्यूल वेरिएंस एक उपयोगी मीट्रिक है क्योंकि यह दिखाता है कि कोई प्रोजेक्ट अपनी बेसलाइन से पीछे या आगे है। परियोजना के अंत में ईवीएम में शेड्यूल भिन्नता अंततः शून्य होगी, क्योंकि तब तक सभी नियोजित मात्राएँ पूरी हो जानी चाहिए। समय विचरण का उपयोग क्रिटिकल पाथ मेथड (सीपीएम) शेड्यूलिंग और जोखिम प्रबंधन के संयोजन में सबसे अच्छा किया जाता है। सूत्र: OSR = OO - PO
· लागत भिन्नता. लागत भिन्नता (सीवी) एक निश्चित समय पर बजट घाटे या अधिशेष की राशि है, जिसे अर्जित मूल्य और वास्तविक लागत के बीच अंतर के रूप में व्यक्त किया जाता है। यह लागत के संदर्भ में किसी परियोजना के प्रदर्शन का माप है। यह अर्जित मूल्य (ईवी) से वास्तविक लागत (एफसी) घटाकर बराबर है। परियोजना के अंत में लागत अंतर पूरा होने पर बजट (बीओसी) और वास्तव में खर्च की गई राशि के बीच के अंतर के बराबर होगा। ओएसटी अत्यंत महत्वपूर्ण है क्योंकि यह भौतिक प्रदर्शन और खर्च किए गए धन के बीच संबंध को प्रदर्शित करता है। नकारात्मक OST अक्सर परियोजना के लिए पुनर्प्राप्त करने योग्य नहीं होता है। सूत्र: ओएसटी = ओओ - एफएस।
ओसीपी और ओसीपी मूल्यों को अन्य सभी परियोजनाओं की तुलना में या परियोजनाओं के पोर्टफोलियो के भीतर किसी भी परियोजना की लागत और शेड्यूल प्रदर्शन को प्रतिबिंबित करने के लिए प्रदर्शन उपायों में परिवर्तित किया जा सकता है। किसी प्रोजेक्ट की स्थिति निर्धारित करने के लिए भिन्नताएँ उपयोगी होती हैं।
· समय सीमा अनुपालन सूचकांक. समय अनुपालन सूचकांक (डीएमआई) अनुसूची प्रभावशीलता का एक संकेतक है, जिसे नियोजित मात्रा में महारत हासिल मात्रा के अनुपात के रूप में व्यक्त किया जाता है। यह मापता है कि प्रोजेक्ट टीम अपने समय का कितने प्रभावी ढंग से उपयोग करती है। अंतिम परियोजना समापन अनुमानों की भविष्यवाणी करने के लिए कभी-कभी इसका उपयोग लागत समापन सूचकांक (सीवीएसआई) के संयोजन में किया जाता है। 1.0 से कम वीएसआई मान इंगित करता है कि योजना से कम काम पूरा किया गया था। 1.0 से अधिक वीएसआई मान इंगित करता है कि योजना से अधिक कार्य पूरा हो चुका है। क्योंकि IHR सभी परियोजना गतिविधियों को मापता है, इसलिए यह निर्धारित करने के लिए महत्वपूर्ण पथ पर प्रदर्शन का विश्लेषण करना भी आवश्यक है कि परियोजना अपनी नियोजित समाप्ति तिथि से पहले या बाद में पूरी होगी या नहीं। आईवीएसआर ओओ से पीओ के अनुपात के बराबर है। फॉर्मूला: आईवीएसआर = ओओ/पीओ
· लागत निष्पादन सूचकांक.लागत प्रदर्शन सूचकांक (सीवीटीआई) लागत पर बजट में शामिल संसाधनों की प्रभावशीलता का एक संकेतक है, जिसे अर्जित मात्रा और वास्तविक लागत के अनुपात के रूप में व्यक्त किया जाता है। इसे सबसे महत्वपूर्ण ईवीएम मीट्रिक माना जाता है और यह प्रदर्शन किए गए कार्य की लागत प्रभावशीलता को मापता है। 1.0 से कम आईवीएसटी मान प्रदर्शन किए गए कार्य के लिए लागत में वृद्धि को दर्शाता है। 1.0 से अधिक आईवीएसटी मान किसी विशिष्ट तिथि पर निष्पादन के दौरान धन के कम उपयोग को इंगित करता है। आईवीएसआर ओओ से एफएस के अनुपात के बराबर है। सूचकांक किसी परियोजना की स्थिति निर्धारित करने के लिए उपयोगी होते हैं और किसी परियोजना की अंतिम समय सीमा और लागत का अनुमान लगाने के लिए एक आधार भी प्रदान करते हैं। सूत्र: IVST = OO/FS
नियोजित मात्रा, अर्जित मूल्य और वास्तविक लागत के तीन संकेतकों की समय-समय पर (आमतौर पर साप्ताहिक या मासिक) या संचयी रूप से निगरानी और रिपोर्ट की जा सकती है।
पूर्वानुमान
जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है, प्रोजेक्ट टीम पूरा होने का पूर्वानुमान (बीसीटी) विकसित कर सकती है, जो परियोजना के प्रदर्शन के आधार पर पूरा करने के लिए बजट (बीसीपी) से भिन्न हो सकता है। यदि यह स्पष्ट हो जाता है कि बीपीएफ अब यथार्थवादी नहीं है, तो परियोजना प्रबंधक को बीपीएफ की समीक्षा करनी चाहिए। पीपीपी विकसित करने में वर्तमान प्रदर्शन की जानकारी और पूर्वानुमान के समय उपलब्ध अन्य ज्ञान के आधार पर परियोजना के भविष्य में होने वाली स्थितियों और घटनाओं की भविष्यवाणी करना शामिल है। इसके आधार पर पूर्वानुमान तैयार, अद्यतन और पुनः जारी किए जाते हैं
जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है, कार्य निष्पादन डेटा प्राप्त होता है। कार्य प्रदर्शन जानकारी में पिछले प्रोजेक्ट प्रदर्शन और भविष्य में प्रोजेक्ट को प्रभावित करने वाली कोई भी जानकारी शामिल होती है।
पीपीवी की गणना आमतौर पर पूर्ण किए गए कार्य के लिए दर्ज की गई वास्तविक लागत और शेष कार्य के पूरा होने के पूर्वानुमान (एफटीसी) के रूप में की जाती है। प्रोजेक्ट टीम की जिम्मेदारी है कि वह वर्तमान में उपलब्ध अनुभव के आधार पर यह अनुमान लगाए कि प्रोजेक्ट के कार्यान्वयन के दौरान उसे क्या सामना करना पड़ सकता है। ईवीएम पद्धति आवश्यक पीपीवी के मैन्युअल रूप से विकसित पूर्वानुमानों के साथ मिलकर अच्छी तरह से काम करती है। सबसे व्यापक रूप से इस्तेमाल किया जाने वाला पीपीवी पूर्वानुमान दृष्टिकोण परियोजना प्रबंधक और परियोजना टीम द्वारा किया गया एक मैनुअल बॉटम-अप सारांश है।
परियोजना प्रबंधक द्वारा उपयोग की जाने वाली बॉटम-अप बीपीएम विधि रिकॉर्ड की गई वास्तविक लागत और पूर्ण कार्य से प्राप्त अनुभव पर आधारित है, और शेष परियोजना कार्य को पूरा करने से पहले एक नए पूर्वानुमान के निर्माण की आवश्यकता होती है। सूत्र: पीपीजेड = एफएस + पीडीजेड "नीचे से ऊपर"।
प्रोजेक्ट मैनेजर द्वारा मैन्युअल रूप से विकसित KPI की तुलना विभिन्न प्रकार के जोखिम परिदृश्यों का प्रतिनिधित्व करने वाले कई गणना किए गए KPI से की जाती है। पीपीवी मूल्यों की गणना करते समय, एक नियम के रूप में, आईवीएसटी और आईवीएसआर के संचयी मूल्यों का उपयोग किया जाता है। हालाँकि ईवीएम डेटा तुरंत कई सांख्यिकीय पीपीवी तैयार कर सकता है, केवल तीन सबसे सामान्य तरीकों का वर्णन नीचे किया गया है:
· बजटीय दरों पर किए गए पीपीजेड कार्य के लिए पीपीजेड। यह पीपीपी पद्धति एक विशिष्ट तिथि (अनुकूल या प्रतिकूल) पर वास्तविक परियोजना प्रदर्शन का उपयोग करती है, जिसे वास्तविक लागत द्वारा दर्शाया जाता है, और भविष्यवाणी करती है कि भविष्य के सभी पीपीपी कार्य बजट दरों पर किए जाएंगे। जहां वास्तविक प्रदर्शन प्रतिकूल है, यह धारणा कि भविष्य के प्रदर्शन में सुधार होगा, केवल तभी स्वीकार किया जाना चाहिए जब परियोजना के जोखिम विश्लेषण द्वारा समर्थित हो। सूत्र: पीपीजेड = एफएस + (बीपीजेड - ओओ)
· वर्तमान आईवीएसटी के साथ किए गए पीपीजेड कार्य के लिए पीपीजेड। यह विधि मानती है कि परियोजना भविष्य में भी उसी तरह जारी रहेगी जैसे वह इस बिंदु तक आगे बढ़ी है। यह माना जाता है कि पीडी कार्य संचयी लागत प्रदर्शन सूचकांक (सीवीपीआई) के उसी स्तर पर किया जाएगा जो इस बिंदु तक परियोजना में हासिल किया गया है। सूत्र: पीपीजेड = बीपीजेड/आईवीएसटी
· पीडीजेड कार्य के लिए पीपीजेड, आईवीएसआर और आईवीएसटी दोनों कारकों को ध्यान में रखते हुए। इस पूर्वानुमान में, पीडी कार्य दक्षता के साथ किया जाएगा, जो लागत और समय दोनों के प्रदर्शन सूचकांकों को ध्यान में रखता है। यह विधि तब सबसे उपयोगी होती है जब प्रोजेक्ट शेड्यूल को प्रभावित करने वाले कारकों में से एक प्रोजेक्ट शेड्यूल होता है। परियोजना प्रबंधक की राय के अनुसार, इस पद्धति की विविधताओं पर IVST और IVSR द्वारा विभिन्न अनुपातों (उदाहरण के लिए, 80/20, 50/50 या अन्य अनुपात) में विचार किया जाता है। सूत्र: पीपीजेड = एफएस + [(बीपीजेड - ओओ)/(आईवीएसटी x आईवीएसआर)]
इनमें से प्रत्येक दृष्टिकोण को किसी भी विशिष्ट परियोजना पर लागू किया जा सकता है और यदि पीपीपी स्वीकृत सहनशीलता से बाहर हो जाता है तो परियोजना प्रबंधन टीम को "प्रारंभिक चेतावनी" संकेत प्रदान किया जा सकता है।
निष्पादन से पूर्णता सूचकांक (पीटीआई)
निष्पादन सूचकांक पूरा करने के लिए(आईपीडीजेड) - लागत के संदर्भ में परियोजना की प्रभावशीलता का एक अनुमानित संकेतक, जिसे स्थापित प्रबंधन संकेतक को प्राप्त करने के लिए शेष संसाधनों के साथ प्राप्त किया जाना चाहिए, काम के शेष भाग को पूरा करने की लागत के अनुपात के रूप में व्यक्त किया गया है शेष बजट के लिए. आईपीडी मूल्य वितरण का एक गणना सूचकांक है जिसे बीपीजेड या पीपीजेड जैसे विशिष्ट प्रबंधन लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए शेष कार्य पर प्राप्त करने की आवश्यकता होती है। यदि यह स्पष्ट हो जाता है कि बीपीएफ अब यथार्थवादी नहीं है, तो परियोजना प्रबंधक को बीपीएफ की समीक्षा करनी चाहिए। एक बार मंजूरी मिलने के बाद, पीपीजेड आईपीपीडी की गणना में बीपीजेड की जगह ले सकता है। बीपीजेड पर आधारित आईपीपीडी के लिए फॉर्मूला: (बीपीजेड - ओओ)/(बीपीजेड - एफएस)। आईपीपीडी को वैचारिक रूप से नीचे दिए गए चित्र में प्रस्तुत किया गया है। आईपीडी का सूत्र निचले बाएं कोने में दिखाया गया है - शेष कार्य (बीपी माइनस ओओ के रूप में परिभाषित) को शेष फंड से विभाजित किया जाता है (जिसे बीपी माइनस एफएस या पीपी माइनस एफएस के रूप में गणना की जा सकती है)।
यदि संचयी आईसीएसआई आधार रेखा से नीचे है (जैसा कि नीचे दिए गए चित्र में दिखाया गया है), अधिकृत बीपीजेड के भीतर बने रहने के लिए परियोजना पर भविष्य के सभी काम तुरंत बीपीएसआई (जैसा कि नीचे दिए गए चित्र की शीर्ष पंक्ति में दर्शाया गया है) के अनुसार किया जाना चाहिए। . किसी दिए गए स्तर का प्रदर्शन प्राप्त करने योग्य है या नहीं, इसका निर्णय जोखिम, शेड्यूल और तकनीकी प्रदर्शन सहित कई विचारों के आधार पर किया जाता है। प्रदर्शन के इस स्तर को आईपीडी लाइन (पीपीजेड) के रूप में दर्शाया गया है। पीपीजेड पर आधारित आईपीपीडी के लिए फॉर्मूला: (बीपीजेड - ओओ)/(पीपीजेड - एफएस)। ईवीएम फार्मूले नीचे दी गई तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं।
अदाकारी का समीक्षण
प्रदर्शन विश्लेषण समय के साथ लागत प्रदर्शन, शेड्यूल गतिविधियों या बजट से अधिक या कम कार्य पैकेजों की तुलना करता है, और किए जा रहे कार्य को पूरा करने के लिए आवश्यक धन के अनुमान की तुलना करता है। यदि ईवीएम का उपयोग किया जाता है, तो निम्नलिखित जानकारी निर्धारित की जाती है:
· विचलन विश्लेषण.भिन्नता विश्लेषण, जब ईवीएम में उपयोग किया जाता है, तो लागत (COV = OO - FS), शेड्यूल (OSR = OO - PO) और पूर्णता भिन्नता (HCP = BP - PPZ) के लिए भिन्नता का स्पष्टीकरण (कारण, प्रभाव और सुधारात्मक कार्रवाई) होता है। सबसे अधिक बार विश्लेषित विचलन लागत और अनुसूची हैं। उन परियोजनाओं के लिए जो अर्जित मूल्य प्रबंधन का उपयोग नहीं करते हैं, लागत आधार रेखा से वास्तविक परियोजना प्रदर्शन के भिन्नता को निर्धारित करने के लिए वास्तविक गतिविधि लागत के साथ नियोजित गतिविधि लागत की तुलना करके एक समान भिन्नता विश्लेषण किया जा सकता है। आधारभूत अनुसूची से विचलन का कारण और सीमा और आवश्यक सुधारात्मक या निवारक कार्रवाइयां निर्धारित करने के लिए आगे का विश्लेषण किया जा सकता है। लागत प्रदर्शन उपायों का उपयोग मूल लागत आधार रेखा से विचलन की मात्रा का अनुमान लगाने के लिए किया जाता है। परियोजना लागत प्रबंधन के महत्वपूर्ण पहलुओं में लागत आधार रेखा से विचलन का कारण और सीमा निर्धारित करना और यह तय करना शामिल है कि सुधारात्मक या निवारक कार्रवाई आवश्यक है या नहीं। जैसे-जैसे अधिक से अधिक कार्य पूरा होता जाएगा, स्वीकार्य विचलन की प्रतिशत सीमा कम होती जाएगी।
· प्रवृत्ति विश्लेषण।प्रवृत्ति विश्लेषण में समय के साथ परियोजना प्रदर्शन डेटा की जांच करना शामिल है ताकि यह निर्धारित किया जा सके कि परियोजना प्रदर्शन में सुधार हो रहा है या बिगड़ रहा है। ग्राफिकल विश्लेषण तकनीकें किसी विशिष्ट तिथि के प्रदर्शन को समझने और बीपीवी बनाम पीपीवी के रूप में और पूर्णता तिथियों के रूप में भविष्य के प्रदर्शन लक्ष्यों के साथ तुलना करने के लिए मूल्यवान हैं।
· अर्जित मूल्य निष्पादन. अर्जित मूल्य के निष्पादन में समय सीमा और लागतों के वास्तविक कार्यान्वयन के साथ आधारभूत निष्पादन योजना की तुलना करना शामिल है। यदि ईवीएम का उपयोग नहीं किया जाता है, तो लागत प्रदर्शन की तुलना करने के लिए प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत के सापेक्ष लागत आधारभूत विश्लेषण का उपयोग किया जाता है।
8. परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन
परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन में प्रदर्शन करने वाले संगठन की प्रक्रियाएं और गतिविधियां शामिल होती हैं जो गुणवत्ता नीतियों, उद्देश्यों और जिम्मेदारियों को परिभाषित करती हैं ताकि परियोजना उन जरूरतों को पूरा कर सके जिनके लिए इसे शुरू किया गया था। परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन परियोजना के संदर्भ में संगठन की गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली को लागू करने के लिए नीतियों और प्रक्रियाओं का उपयोग करता है और, जहां आवश्यक हो, प्रदर्शन करने वाले संगठन द्वारा की गई प्रक्रियाओं में निरंतर सुधार गतिविधियों का समर्थन करता है। परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि उत्पाद आवश्यकताओं सहित परियोजना आवश्यकताओं को पूरा और सत्यापित किया जाए।
गुणवत्ता और ग्रेडवैचारिक रूप से भिन्न अवधारणाएँ हैं। वितरित आउटपुट या परिणाम के रूप में गुणवत्ता, "वह डिग्री है जिस तक अंतर्निहित विशेषताओं का एक सेट आवश्यकताओं को पूरा करता है" (आईएसओ 9000)। डिज़ाइन इरादे के रूप में एक ग्रेड उन डिलिवरेबल्स को सौंपी गई एक श्रेणी है जिनका कार्यात्मक उद्देश्य समान है लेकिन विभिन्न तकनीकी विशेषताएं हैं। परियोजना प्रबंधक और परियोजना प्रबंधन टीम गुणवत्ता और ग्रेड दोनों के आवश्यक स्तरों को प्राप्त करने के लिए समझौता करने के लिए जिम्मेदार हैं। एक गुणवत्ता स्तर जो गुणवत्ता आवश्यकताओं को पूरा नहीं करता है वह हमेशा एक समस्या है, लेकिन निम्न ग्रेड कोई समस्या नहीं हो सकती है।
आईएसओ अनुपालन प्राप्त करने के संदर्भ में, गुणवत्ता प्रबंधन के आधुनिक दृष्टिकोण भिन्नता को कम करने और विशिष्ट आवश्यकताओं को पूरा करने वाले परिणाम प्राप्त करने का प्रयास करते हैं। ये दृष्टिकोण निम्नलिखित के महत्व को पहचानते हैं:
· ग्राहक संतुष्टि।ग्राहकों की अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए ग्राहकों की आवश्यकताओं को समझना, मूल्यांकन करना, परिभाषित करना और प्रबंधित करना। इसके लिए उपयुक्तता (परियोजना को वह उत्पादन करना चाहिए जो इसे हासिल करने के लिए किया गया था) और प्रयोज्यता (उत्पाद या सेवा को वास्तविक आवश्यकता को पूरा करना चाहिए) के संयोजन की आवश्यकता है।
· निरीक्षण से अधिक महत्वपूर्ण है रोकथाम. परियोजना के प्रबंधन या परियोजना के डिलिवरेबल्स की डिलीवरी में निरीक्षण के बजाय गुणवत्ता की योजना बनाई, डिज़ाइन और निर्मित की जानी चाहिए। त्रुटियों को रोकने की लागत आम तौर पर निरीक्षण के दौरान या उपयोग के दौरान पता चलने पर उन्हें ठीक करने की लागत से बहुत कम होती है।
· निरंतर सुधार।प्लान-डू-चेक-एक्ट (पीडीसीए) चक्र, शेवार्ट द्वारा वर्णित और डेमिंग द्वारा परिष्कृत एक मॉडल, गुणवत्ता सुधार का आधार है। इसके अलावा, कुल गुणवत्ता प्रबंधन (टीक्यूएम), सिक्स सिग्मा और सिक्स सिग्मा और लीन सिक्स सिग्मा के संयुक्त अनुप्रयोग जैसी गुणवत्ता सुधार पहल परियोजना प्रबंधन की गुणवत्ता और परियोजना उत्पाद की गुणवत्ता में भी सुधार कर सकती हैं। प्रक्रिया सुधार मॉडल में मैल्कम बाल्ड्रिज गुणवत्ता मॉडल, संगठनात्मक परियोजना प्रबंधन परिपक्वता मॉडल (ओपीएम3®), और क्षमता परिपक्वता मॉडल एकीकृत (सीएमएमआई®) शामिल हैं।
· प्रबंधन की जिम्मेदारी।सफलता के लिए प्रोजेक्ट टीम के सभी सदस्यों की भागीदारी आवश्यक है। हालाँकि, प्रबंधन, गुणवत्ता के लिए अपनी जिम्मेदारी के हिस्से के रूप में, उचित मात्रा में उपयुक्त संसाधन उपलब्ध कराने की उचित जिम्मेदारी रखता है।
· गुणवत्ता की लागत(गुणवत्ता की लागत, COQ)। गुणवत्ता लागत अनुपालन कार्य और गैर-अनुरूपता कार्य की कुल लागत है जिसे क्षतिपूर्ति प्रयास के रूप में किया जाना चाहिए क्योंकि पहली बार कार्य करने का प्रयास किया जाता है, ऐसी संभावना होती है कि आवश्यक कार्य का कुछ हिस्सा गलत तरीके से किया गया हो या किया गया हो। . गुणवत्ता आश्वासन गतिविधियों को निष्पादित करने की लागत वितरित परिणाम के पूरे जीवन चक्र में उत्पन्न हो सकती है। उदाहरण के लिए, प्रोजेक्ट टीम द्वारा लिए गए निर्णय पूर्ण वितरण योग्य के उपयोग से जुड़ी लेनदेन लागत को प्रभावित कर सकते हैं। प्रोजेक्ट बंद होने के बाद गुणवत्ता आश्वासन से जुड़ी लागत उत्पाद रिटर्न, वारंटी दावों और उत्पाद रिकॉल अभियानों से उत्पन्न हो सकती है। इस प्रकार, परियोजना की अस्थायी प्रकृति और गुणवत्ता की परियोजना के बाद की लागत को कम करने से होने वाले संभावित लाभों के कारण, प्रायोजक संगठन उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के लिए निवेश करने का निर्णय ले सकते हैं। ये निवेश आम तौर पर गैर-अनुरूप इकाइयों का निरीक्षण करके दोषों को रोकने या दोषों की लागत को कम करने के अनुपालन प्रयासों के क्षेत्र में किए जाते हैं। इसके अलावा, पोस्ट-प्रोजेक्ट सीओक्यू से संबंधित मुद्दों को कार्यक्रम और पोर्टफोलियो प्रबंधन प्रक्रियाओं के माध्यम से संबोधित किया जाना चाहिए, उदाहरण के लिए, परियोजना, कार्यक्रम और पोर्टफोलियो प्रबंधन कार्यालयों को इस उद्देश्य के लिए धन आवंटित करने के लिए उचित विश्लेषण विधियों, टेम्पलेट्स और तरीकों को लागू करना चाहिए।
सात आवश्यक गुणवत्ता उपकरण
सात आवश्यक गुणवत्ता उपकरण, जिन्हें उद्योग में 7QC उपकरण के रूप में भी जाना जाता है, का उपयोग गुणवत्ता संबंधी मुद्दों के समाधान के लिए पीडीसीए चक्र के संदर्भ में किया जाता है। चावल। नीचे सात बुनियादी गुणवत्ता उपकरणों का एक वैचारिक चित्रण दिया गया है, जिसमें शामिल हैं:
· कारण और प्रभाव आरेख, जिसे फिशबोन आरेख या इशिकावा आरेख भी कहा जाता है। फिशबोन हेड में स्थित समस्या विवरण का उपयोग समस्या के स्रोत का मूल कारण तक पता लगाने के लिए शुरुआती बिंदु के रूप में किया जाता है जिसके लिए कार्रवाई की आवश्यकता होती है। समस्या का विवरण आम तौर पर समस्या का एक विवरण होता है जिसमें एक कमी होती है जिसे संबोधित करने की आवश्यकता होती है या एक लक्ष्य जिसे प्राप्त करने की आवश्यकता होती है। कारणों की खोज समस्या विवरण की जांच करके और "क्यों" प्रश्न के उत्तर की खोज करके की जाती है जब तक कि कार्रवाई की आवश्यकता वाले मूल कारण की पहचान नहीं हो जाती है, या जब तक मछली के कंकाल के प्रत्येक भाग पर सभी उचित संभावनाएं समाप्त नहीं हो जाती हैं। फिशबोन आरेख अक्सर एक विशिष्ट भिन्नता के रूप में माने जाने वाले अवांछनीय प्रभाव को किसी पहचाने गए कारण से जोड़ने में उपयोगी होते हैं, जिसके लिए परियोजना टीमों को नियंत्रण चार्ट पर पहचानी गई उस विशिष्ट भिन्नता को खत्म करने के लिए सुधारात्मक कार्रवाई करनी चाहिए।
· ब्लॉक आरेख, जिसे प्रक्रिया मानचित्र भी कहा जाता है, क्योंकि वे एक प्रक्रिया के चरणों और शाखाओं की संभावनाओं का क्रम दिखाते हैं जो एक या अधिक इनपुट को एक या अधिक आउटपुट में बदल देता है। फ़्लोचार्ट एसआईपीओसी मॉडल की क्षैतिज मूल्य श्रृंखला के भीतर मौजूद प्रक्रियाओं के परिचालन विवरण को मानचित्र के रूप में प्रस्तुत करके संचालन, निर्णय बिंदु, चक्र, समानांतर पथ और प्रक्रिया क्रम को दर्शाते हैं। फ़्लोचार्ट किसी प्रक्रिया के भीतर गुणवत्ता की लागत को समझने और अनुमान लगाने में उपयोगी हो सकते हैं। अनुपालन कार्य के अपेक्षित मौद्रिक मूल्य और अनुपालन आउटपुट प्रदान करने के लिए आवश्यक गैर-अनुपालन कार्य का अनुमान लगाने के लिए कार्य प्रवाह तर्क और उससे संबंधित सापेक्ष आवृत्तियों का उपयोग करके इसे पूरा किया जाता है।
· डेटा संग्रह पत्रक,इसे गिनती शीट के रूप में भी जाना जाता है, डेटा एकत्र करते समय चेकलिस्ट के रूप में उपयोग किया जा सकता है। डेटा संग्रह शीट का उपयोग तथ्यों को इस तरह से व्यवस्थित करने के लिए किया जाता है जिससे संभावित गुणवत्ता समस्या के बारे में उपयोगी डेटा के कुशल संग्रह की सुविधा मिल सके। वे दोषों की पहचान करने के लिए निरीक्षण के दौरान पैरामीटर डेटा एकत्र करने के लिए विशेष रूप से उपयोगी होते हैं। उदाहरण के लिए, डेटा संग्रह शीट का उपयोग करके एकत्र किए गए दोषों की घटना या प्रभाव पर डेटा अक्सर पेरेटो चार्ट का उपयोग करके प्रदर्शित किया जाता है।
· पेरेटो चार्टये एक विशेष आकार के लंबवत बार ग्राफ़ होते हैं और किसी समस्या के अधिकांश प्रभावों को उत्पन्न करने वाले सबसे महत्वपूर्ण कुछ स्रोतों की पहचान करने के लिए उपयोग किए जाते हैं। क्षैतिज अक्ष पर दिखाई गई श्रेणियां 100% संभावित अवलोकनों के लिए मौजूदा संभाव्यता वितरण लेखांकन का प्रतिनिधित्व करती हैं। क्षैतिज अक्ष पर दिखाए गए प्रत्येक पहचाने गए कारण की घटना की संबंधित आवृत्ति का मूल्य तब तक घटता जाता है जब तक कि यह डिफ़ॉल्ट स्रोत तक नहीं पहुंच जाता, जिसे "अन्य" कहा जाता है, जो अज्ञात कारणों के लिए जिम्मेदार है। आमतौर पर, पेरेटो चार्ट को श्रेणियों में व्यवस्थित किया जाता है जो या तो घटना की आवृत्ति या परिणाम को मापते हैं।
· हिस्टोग्रामएक विशेष प्रकार का बार चार्ट है जिसका उपयोग वितरण के केंद्र, विचरण और सांख्यिकीय वितरण के आकार का वर्णन करने के लिए किया जाता है। एक नियंत्रण चार्ट के विपरीत, एक हिस्टोग्राम किसी वितरण के भीतर मौजूद भिन्नता पर समय के प्रभाव को ध्यान में नहीं रखता है।
· नियंत्रण कार्डइसका उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जाता है कि कोई प्रक्रिया स्थिर है या नहीं और यह पूर्वानुमानित रूप से कार्य करती है या नहीं। विनिर्देश में निर्दिष्ट निचली और ऊपरी सीमाएँ समझौते में निर्दिष्ट आवश्यकताओं पर आधारित हैं। वे अधिकतम और न्यूनतम स्वीकार्य मूल्यों को दर्शाते हैं। यदि मान विनिर्देश सीमा से अधिक हैं तो जुर्माना लागू हो सकता है। ऊपरी और निचली नियंत्रण सीमाएँ विनिर्देश सीमाओं से भिन्न हैं। अंततः प्रक्रिया को स्थिर करने की प्राकृतिक क्षमता निर्धारित करने के लिए मानक सांख्यिकीय गणनाओं और सिद्धांतों का उपयोग करके नियंत्रण सीमाएं स्थापित की जाती हैं। परियोजना प्रबंधक और संबंधित हितधारक उन बिंदुओं को निर्धारित करने के लिए सांख्यिकीय रूप से गणना की गई नियंत्रण सीमाओं का उपयोग कर सकते हैं जिन पर अप्राकृतिक प्रदर्शन को रोकने के लिए सुधारात्मक कार्रवाई की जाएगी। सुधारात्मक कार्रवाई का उद्देश्य, एक नियम के रूप में, एक स्थिर और प्रभावी प्रक्रिया की प्राकृतिक स्थिरता को बनाए रखना है। दोहराने योग्य प्रक्रियाओं के लिए, नियंत्रण सीमाएँ आमतौर पर प्रक्रिया माध्य से ± 3 सिग्मा होती हैं, जिसे 0 पर सेट किया गया था। एक प्रक्रिया को नियंत्रण से बाहर माना जाता है यदि: (1) एक डेटा बिंदु नियंत्रण सीमा से बाहर है; (2) लगातार सात बिंदु मध्य रेखा से ऊपर हैं; या (3) लगातार सात बिंदु मध्य रेखा से नीचे हैं। नियंत्रण चार्ट का उपयोग विभिन्न प्रकार के आउटपुट चर की निगरानी के लिए किया जा सकता है। यद्यपि नियंत्रण चार्ट का उपयोग अक्सर औद्योगिक उत्पादों के उत्पादन के लिए आवश्यक दोहराव वाली गतिविधियों को ट्रैक करने के लिए किया जाता है, उनका उपयोग लागत और शेड्यूल भिन्नताओं, दायरे में बदलाव की मात्रा और आवृत्ति, या अन्य प्रबंधन आउटपुट की निगरानी के लिए भी किया जा सकता है, जो यह निर्धारित करने में मदद करता है कि परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाएं हैं या नहीं नियंत्रण में हैं.
· तितर बितर भूखंडोंप्लॉट किए गए क्रमित जोड़े (एक्स, वाई) हैं, जिन्हें कभी-कभी सहसंबंध प्लॉट भी कहा जाता है क्योंकि उनका उपयोग स्वतंत्र चर, एक्स में देखे गए परिवर्तन के सापेक्ष आश्रित चर, वाई में परिवर्तन को समझाने के लिए किया जाता है। सहसंबंध की दिशा आनुपातिक हो सकती है ( सकारात्मक सहसंबंध), विपरीत (नकारात्मक सहसंबंध), या सहसंबंध मॉडल मौजूद नहीं हो सकता (शून्य सहसंबंध)। यदि सहसंबंध स्थापित किया जा सकता है, तो एक प्रतिगमन रेखा निर्धारित की जा सकती है और इसका उपयोग यह अनुमान लगाने के लिए किया जा सकता है कि स्वतंत्र चर में परिवर्तन आश्रित चर के मूल्य को कैसे बदल देगा।
प्रबंधन और गुणवत्ता नियंत्रण उपकरण
गुणवत्ता आश्वासन प्रक्रिया गुणवत्ता प्रबंधन योजना और गुणवत्ता नियंत्रण प्रक्रियाओं से उपकरणों और तकनीकों का उपयोग करती है। इसके अतिरिक्त, अन्य उपलब्ध टूल में शामिल हैं:
· एफ़िनिटी आरेख. एफ़िनिटी आरेख माइंड मैपिंग विधि के समान है, इसका उपयोग उन विचारों को उत्पन्न करने के लिए किया जाता है जिन्हें किसी समस्या के बारे में सोचने का एक संगठित तरीका बनाने के लिए जोड़ा जा सकता है। परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया के दौरान, स्कोप ब्रेकडाउन को संरचना प्रदान करने के लिए एक एफ़िनिटी आरेख का उपयोग करके WBS के निर्माण में सुधार किया जा सकता है।
· कार्यक्रम प्रक्रिया आरेख(प्रक्रिया निर्णय कार्यक्रम चार्ट, पीडीपीसी)। लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए किए गए कार्यों के संबंध में एक लक्ष्य को समझने के लिए उपयोग किया जाता है। पीडीपीसी हानि-आधारित योजना के लिए एक उपयोगी विधि है क्योंकि यह टीमों को मध्यवर्ती चरणों का अनुमान लगाने में मदद करती है जो लक्ष्य उपलब्धि को रोक सकते हैं।
· निर्देशित संबंध ग्राफ़.संबंध आरेखों का अनुकूलन. निर्देशित संबंध ग्राफ़ 50 संबंधित तत्वों के परस्पर जुड़े तार्किक कनेक्शनों की विशेषता वाले मध्यम जटिल परिदृश्यों में रचनात्मक समस्या समाधान की प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करते हैं। एक निर्देशित संबंध ग्राफ़ का निर्माण अन्य उपकरणों जैसे कि एफ़िनिटी आरेख, वृक्ष आरेख, या फ़िशबोन आरेख से प्राप्त डेटा से किया जा सकता है।
· वृक्ष रेखाचित्र.व्यवस्थित आरेख के रूप में भी जाना जाता है, उनका उपयोग WBS, जोखिम ब्रेकडाउन संरचना (आरबीएस), और संगठनात्मक ब्रेकडाउन संरचना (OBS) जैसे पदानुक्रमों के टूटने को प्रदर्शित करने के लिए किया जा सकता है। परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया में, वृक्ष आरेख किसी भी अपघटन पदानुक्रम में माता-पिता-बच्चे के संबंधों को देखने के लिए उपयोगी होते हैं जो अधीनता संबंधों को परिभाषित करने के लिए नियमों के व्यवस्थित सेट का उपयोग करते हैं। वृक्ष आरेख क्षैतिज (उदाहरण के लिए, जोखिम पदानुक्रम) या लंबवत (उदाहरण के लिए, टीम पदानुक्रम या ओबीएस) हो सकते हैं। चूँकि वृक्ष आरेख नेस्टेड शाखाएँ बनाना संभव बनाते हैं जो एक ही निर्णय बिंदु पर समाप्त होती हैं, वे सीमित संख्या में रिश्तों के अपेक्षित मूल्य को निर्धारित करने के लिए निर्णय वृक्ष के रूप में उपयोगी होते हैं, जिन्हें एक आरेख में व्यवस्थित रूप से दर्शाया जाता है।
· प्राथमिकता मैट्रिक्स. कार्यान्वयन के लिए समाधानों के एक सेट में उन्हें प्राथमिकता देने के लिए प्रमुख समस्याओं और उपयुक्त विकल्पों की पहचान करने के लिए उपयोग किया जाता है। सभी विकल्पों की रैंकिंग के लिए गणितीय स्कोर तैयार करने के लिए सभी उपलब्ध विकल्पों पर लागू होने से पहले मानदंडों को प्राथमिकता दी जाती है और महत्व दिया जाता है।
· ऑपरेशन नेटवर्क आरेख.पहले एरो चार्ट के नाम से जाना जाता था। इनमें नेटवर्क आरेख प्रारूप जैसे एक्टिविटी ऑन एरो (एओए) और सबसे अधिक उपयोग की जाने वाली एक्टिविटी ऑन नोड (एओएन) प्रारूप शामिल हैं। गतिविधि नेटवर्क आरेखों का उपयोग प्रोजेक्ट शेड्यूलिंग तकनीकों जैसे प्रोग्राम अनुमान और समीक्षा तकनीक (पीईआरटी), क्रिटिकल पाथ मेथड (सीपीएम), और प्रीडेंस डायग्राम मेथड (पीडीएम) के साथ किया जाता है।
· मैट्रिक्स आरेख.एक प्रबंधन और गुणवत्ता नियंत्रण उपकरण जिसका उपयोग मैट्रिक्स में बनाई गई संगठनात्मक संरचना के भीतर डेटा का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है। मैट्रिक्स आरेख का उपयोग करके, कोई पंक्तियों और स्तंभों के रूप में मैट्रिक्स में प्रदर्शित कारकों, कारणों और लक्ष्यों के बीच निर्भरता की ताकत को दिखाना चाहता है।
9. परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन
परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन में एक परियोजना टीम को संगठित करने, प्रबंधित करने और नेतृत्व करने की प्रक्रियाएं शामिल हैं। परियोजना टीम में वे लोग शामिल होते हैं जिन्हें परियोजना को पूरा करने के लिए भूमिकाएँ और जिम्मेदारियाँ सौंपी जाती हैं। परियोजना टीम के सदस्यों के पास अलग-अलग कौशल सेट हो सकते हैं, वे पूर्णकालिक या अंशकालिक हो सकते हैं, और परियोजना की प्रगति के अनुसार उन्हें टीम में जोड़ा या हटाया जा सकता है। प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों को प्रोजेक्ट स्टाफ भी कहा जा सकता है। हालाँकि परियोजना टीम के सदस्यों को विशिष्ट भूमिकाएँ और जिम्मेदारियाँ सौंपी जाती हैं, परियोजना योजना और निर्णय लेने में टीम के सभी सदस्यों की भागीदारी परियोजना के लिए मूल्यवान है। टीम के सदस्यों को शामिल करने से उन्हें परियोजना योजना में अपनी मौजूदा विशेषज्ञता का उपयोग करने की अनुमति मिलती है और परियोजना परिणाम प्राप्त करने पर टीम का ध्यान मजबूत होता है।
संगठनात्मक चार्ट और नौकरी विवरण
टीम के सदस्यों की भूमिकाओं और जिम्मेदारियों के वितरण के दस्तावेजीकरण के लिए विभिन्न प्रारूप हैं। अधिकांश प्रारूप तीन प्रकारों में से एक में आते हैं: पदानुक्रमित, मैट्रिक्स और टेक्स्ट। इसके अलावा, कुछ प्रोजेक्ट असाइनमेंट सहायक योजनाओं में निर्दिष्ट हैं, जैसे जोखिम, गुणवत्ता, या संचार योजनाएँ। भले ही किसी भी पद्धति का उपयोग किया जाए, लक्ष्य हमेशा एक ही होता है - यह सुनिश्चित करना कि प्रत्येक कार्य पैकेज के लिए एक स्पष्ट मालिक सौंपा गया है और टीम का प्रत्येक सदस्य अपनी भूमिका और जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से समझता है। उदाहरण के लिए, जबकि एक पदानुक्रमित प्रारूप का उपयोग उच्च-स्तरीय भूमिकाओं का प्रतिनिधित्व करने के लिए किया जा सकता है, एक पाठ प्रारूप जिम्मेदारी के क्षेत्रों के विस्तृत दस्तावेज़ीकरण के लिए बेहतर अनुकूल है।
मानव संसाधन प्रबंधन योजना में अन्य बातों के अलावा निम्नलिखित भी शामिल हैं:
· नियम और जिम्मेदारियाँ। किसी परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक भूमिकाओं और जिम्मेदारियों को सूचीबद्ध करते समय, निम्नलिखित पर विचार करें:
ओ भूमिका. किसी परियोजना कर्मचारी द्वारा स्वीकृत या सौंपा गया कार्य। परियोजना भूमिकाओं के उदाहरणों में सिविल इंजीनियर, व्यवसाय विश्लेषक और परीक्षण समन्वयक शामिल हैं। प्राधिकार, उत्तरदायित्व और सीमाओं के संदर्भ में भूमिका का स्पष्ट विवरण प्रलेखित किया जाना चाहिए।
ओ प्राधिकरण. परियोजना संसाधनों को प्रतिबद्ध करने, निर्णय लेने, अनुमोदन पर हस्ताक्षर करने, डिलिवरेबल्स स्वीकार करने और परियोजना कार्य को पूरा करने के लिए अन्य टीम के सदस्यों को प्रभावित करने की शक्ति। जिन निर्णयों के लिए स्पष्ट और सटीक प्राधिकार की आवश्यकता होती है, उनके उदाहरणों में यह चुनना शामिल है कि ऑपरेशन कैसे किया जाए, गुणवत्ता स्वीकृति और डिज़ाइन विचलन पर कैसे प्रतिक्रिया दी जाए। टीम के सदस्य बेहतर प्रदर्शन करते हैं जब टीम के प्रत्येक सदस्य के अधिकार का स्तर उनकी जिम्मेदारी के व्यक्तिगत क्षेत्रों से मेल खाता है।
ओ जिम्मेदारी. सौंपे गए कर्तव्य और कार्य जो प्रोजेक्ट टीम के सदस्य को प्रोजेक्ट गतिविधियों को पूरा करने के लिए करने होंगे।
ओ योग्यता. परियोजना बाधाओं के भीतर सौंपी गई गतिविधियों को निष्पादित करने के लिए आवश्यक कौशल और क्षमताएं। यदि प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों के पास आवश्यक योग्यताएं नहीं हैं, तो प्रोजेक्ट पूरा होने में ख़तरा हो सकता है। यदि ऐसी गैर-अनुरूपताओं की पहचान की जाती है, तो निवारक कार्रवाई की जानी चाहिए, जैसे प्रशिक्षण, योग्य कर्मियों को काम पर रखना, या परियोजना अनुसूची या दायरे में उचित बदलाव करना।
· परियोजना संगठनात्मक चार्ट. एक परियोजना संगठन चार्ट एक परियोजना टीम की संरचना और उसके सदस्यों के बीच रिपोर्टिंग संबंधों का एक ग्राफिकल प्रतिनिधित्व है। परियोजना की आवश्यकताओं के आधार पर, यह औपचारिक या अनौपचारिक, विस्तृत या सामान्यीकृत हो सकता है। उदाहरण के लिए, 3,000 लोगों की आपातकालीन प्रतिक्रिया टीम के लिए एक प्रोजेक्ट ऑर्ग चार्ट 20 लोगों की टीम के साथ एक आंतरिक प्रोजेक्ट के लिए ऑर्ग चार्ट की तुलना में काफी अधिक विस्तृत होगा।
· स्टाफिंग योजना. स्टाफिंग योजना मानव संसाधन प्रबंधन योजना का एक घटक है जो बताता है कि परियोजना टीम के सदस्यों का उपयोग कब और कैसे किया जाएगा और कितने समय तक उनकी आवश्यकता होगी। यह उस तरीके का वर्णन करता है जिससे मानव संसाधन आवश्यकताओं को पूरा किया जाता है। परियोजना की आवश्यकताओं के आधार पर, स्टाफिंग योजना औपचारिक या अनौपचारिक, विस्तृत या सामान्यीकृत हो सकती है। परियोजना टीम को फिर से भरने और विकसित करने के लिए चल रही गतिविधियों को प्रतिबिंबित करने के लिए, इस योजना को परियोजना के दौरान लगातार अद्यतन किया जाता है। स्टाफिंग योजना में शामिल जानकारी आवेदन क्षेत्र और परियोजना के आकार के आधार पर अलग-अलग होगी, लेकिन किसी भी मामले में निम्नलिखित तत्व शामिल होने चाहिए:
ओ भर्ती. प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों की भर्ती की योजना बनाते समय, कई प्रश्न उठते हैं। उदाहरण के लिए, क्या संगठन के मौजूदा मानव संसाधनों का उपयोग किया जाएगा या उन्हें अनुबंध के आधार पर बाहरी रूप से भर्ती किया जाएगा; क्या टीम के सदस्य एक स्थान पर काम करेंगे या क्या वे दूर से काम कर सकते हैं; परियोजना के लिए आवश्यक प्रत्येक कौशल स्तर से जुड़ी लागत क्या है; और संगठन के मानव संसाधन विभाग और कार्यात्मक प्रबंधकों द्वारा परियोजना टीम को किस स्तर का समर्थन प्रदान किया जा सकता है।
o संसाधन कैलेंडर। कैलेंडर जो निश्चित कार्य दिवसों और पारियों पर एक निश्चित संसाधन की उपलब्धता निर्धारित करते हैं। स्टाफिंग योजना व्यक्तिगत और सामूहिक रूप से प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों की भागीदारी के समय को निर्दिष्ट करती है, साथ ही उस समय को भी निर्दिष्ट करती है जब स्टाफिंग गतिविधियाँ, जैसे कि काम पर रखना, शुरू होनी चाहिए। मानव संसाधनों को ग्राफिक रूप से प्रदर्शित करने के लिए एक उपकरण संसाधन बार चार्ट है, जिसका उपयोग परियोजना प्रबंधन टीम द्वारा सभी हितधारकों को संसाधनों का दृश्य रूप से प्रतिनिधित्व करने या आवंटित करने के साधन के रूप में किया जाता है। यह चार्ट दिखाता है कि किसी व्यक्ति, विभाग या संपूर्ण प्रोजेक्ट टीम को प्रोजेक्ट की अवधि के लिए प्रत्येक सप्ताह या महीने में कितने घंटों की आवश्यकता है। चार्ट में एक क्षैतिज रेखा शामिल हो सकती है जो किसी विशेष संसाधन के लिए गणना की गई घंटों की अधिकतम संख्या का प्रतिनिधित्व करती है। यदि ग्राफ़ बार उपलब्ध घंटों की अधिकतम संख्या से आगे बढ़ जाते हैं, तो एक संसाधन अनुकूलन रणनीति लागू की जानी चाहिए, जैसे अतिरिक्त संसाधन आवंटित करना या पुनर्निर्धारण।
o स्टाफ रिहाई योजना। यह निर्धारित करना कि टीम के सदस्यों को परियोजना की जिम्मेदारियों से कैसे और कब मुक्त किया जाए, परियोजना और टीम के सदस्यों दोनों के लिए फायदेमंद है। जब टीम के सदस्यों को किसी परियोजना से मुक्त कर दिया जाता है, तो वे उन कर्मचारियों को भुगतान समाप्त कर देते हैं जिन्होंने परियोजना पर अपने हिस्से का काम पहले ही पूरा कर लिया है, जिससे परियोजना की लागत कम हो जाती है। यदि नई परियोजनाओं के लिए सुचारु परिवर्तन की योजना पहले से ही बना ली जाए तो समग्र नैतिक माहौल में सुधार होता है। एक स्टाफ रिलीज़ योजना परियोजना के दौरान या उसके बाद उत्पन्न होने वाले मानव संसाधन जोखिमों को भी कम कर सकती है।
o प्रशिक्षण की आवश्यकता। यदि ऐसी चिंताएं हैं कि किसी परियोजना के लिए नियुक्त टीम के सदस्य पर्याप्त रूप से योग्य नहीं हैं, तो परियोजना योजना के हिस्से के रूप में एक प्रशिक्षण योजना विकसित की जानी चाहिए। इस योजना में टीम के सदस्यों के लिए प्रशिक्षण कार्यक्रम भी शामिल हो सकते हैं जिससे उन्हें प्रमाणपत्र प्राप्त होंगे जो परियोजना के सफल समापन में योगदान देंगे।
o मान्यता और पुरस्कार। स्पष्ट मानदंड और एक नियोजित इनाम प्रणाली परियोजना में शामिल लोगों के वांछित व्यवहार को प्रोत्साहित करने और बनाए रखने में मदद करती है। प्रभावी होने के लिए, मान्यता और पुरस्कार व्यक्ति के नियंत्रण में दक्षता और प्रभावशीलता के कार्यों और उपायों पर आधारित होना चाहिए। उदाहरण के लिए, एक टीम के सदस्य को एक निश्चित लागत लक्ष्य को पूरा करने के लिए पुरस्कृत किया जा सकता है, यदि उसके पास लागत को प्रभावित करने वाले निर्णयों को नियंत्रित करने के लिए पर्याप्त स्तर का अधिकार है। समयबद्ध इनाम के साथ एक योजना बनाने से यह सुनिश्चित होगा कि इनाम को भुलाया नहीं जाएगा। मान्यता और पुरस्कार परियोजना टीम विकास प्रक्रिया का हिस्सा हैं।
o विनियमों का अनुपालन. मानव संसाधन योजना में यह सुनिश्चित करने के लिए रणनीतियाँ शामिल हो सकती हैं कि परियोजना मौजूदा सरकारी नियमों, संघ अनुबंध प्रावधानों और अन्य स्थापित मानव संसाधन नीतियों का अनुपालन करती है।
ओ सुरक्षा. स्टाफिंग योजना और जोखिम रजिस्टर में टीम के सदस्यों को दुर्घटनाओं से बचाने के लिए नीतियां और प्रक्रियाएं शामिल हो सकती हैं।
टीम के विकास का वर्णन करने के लिए उपयोग किया जाने वाला एक मॉडल टकमैन सीढ़ी (टकमैन, 1965; टकमैन और जेन्सेन, 1977) है, जिसमें पांच विकासात्मक चरण शामिल हैं जिनसे टीमों को गुजरना होगा। आम तौर पर ये चरण क्रम में होते हैं, लेकिन अक्सर एक टीम एक निश्चित चरण में फंस सकती है या पहले वाले चरण पर लौट सकती है। उन परियोजनाओं में जहां टीम के सदस्यों ने पहले एक साथ काम किया है, कुछ चरणों को छोड़ा जा सकता है।
· गठन. इस स्तर पर, टीम एक साथ आती है और परियोजना और उसके भीतर उनकी औपचारिक भूमिकाओं और जिम्मेदारियों के बारे में सीखती है। इस चरण में टीम के सदस्य एक-दूसरे से स्वतंत्र होते हैं और विशेष रूप से खुले नहीं होते हैं।
· आंधी। इस चरण के दौरान, टीम परियोजना पर काम का अध्ययन करना शुरू करती है, तकनीकीपरियोजना प्रबंधन के लिए समाधान और दृष्टिकोण। यदि टीम के सदस्य सहयोगी नहीं हैं और विभिन्न विचारों और दृष्टिकोणों के लिए खुले नहीं हैं, तो वातावरण अनुत्पादक बन सकता है।
· समझौता. निपटान चरण के दौरान, टीम के सदस्य एक साथ काम करना शुरू करते हैं और टीम वर्क को बढ़ावा देने के लिए अपनी कार्य आदतों और व्यवहार को समायोजित करते हैं। टीम के सदस्य एक-दूसरे पर भरोसा करना सीखते हैं।
· क्षमता. प्रदर्शन चरण तक पहुंचने वाली टीमें एक सुव्यवस्थित इकाई के रूप में कार्य करती हैं। वे स्वतंत्र हैं और समस्याओं को शांति और प्रभावी ढंग से हल करते हैं।
· समापन. इस स्तर पर, टीम काम पूरा करती है और अगले प्रोजेक्ट पर आगे बढ़ती है। यह आम तौर पर तब होता है जब कर्मियों को डिलीवरी पूरी होने के बाद या परियोजना या चरण समापन प्रक्रिया के हिस्से के रूप में परियोजना से मुक्त कर दिया जाता है।
प्रत्येक विशिष्ट चरण की अवधि टीम की गतिशीलता, आकार और नेतृत्व पर निर्भर करती है। परियोजना प्रबंधकों को टीम की गतिशीलता की अच्छी समझ होनी चाहिए ताकि यह सुनिश्चित हो सके कि टीम के सदस्य सभी चरणों में प्रभावी ढंग से आगे बढ़ें।
संघर्षों को सुलझाने के लिए पाँच मुख्य तरीकों का उपयोग किया जाता है।
चूँकि उनमें से प्रत्येक का अपना उद्देश्य और अनुप्रयोग है, विधियाँ किसी विशेष क्रम में नहीं दी गई हैं:
· टालना/टालना।किसी वास्तविक या संभावित संघर्ष की स्थिति से विचलन, किसी समस्या के समाधान के लिए बेहतर तैयारी करने या उसके समाधान को दूसरों को हस्तांतरित करने के लिए उसके समाधान को बाद की तारीख के लिए स्थगित करना।
· चौरसाई/समायोजन।विरोधाभास के क्षेत्रों के बजाय सहमति के बिंदुओं पर जोर देना, सद्भाव और रिश्ते बनाए रखने के लिए दूसरों की जरूरतों के पक्ष में अपना पद छोड़ना।
· समझौता/समझौता.ऐसे समाधान ढूंढना जो अस्थायी या आंशिक रूप से संघर्ष को हल करने के लिए सभी पक्षों के लिए कुछ हद तक संतोषजनक हों।
· जबरदस्ती/निर्देश।दूसरों की कीमत पर अपने दृष्टिकोण की पैरवी करना, किसी गंभीर स्थिति को हल करने के लिए, आमतौर पर सत्ता की स्थिति से, केवल एक-जीत, सभी-हार समाधान की पेशकश करना।
· सहयोग/समस्या समाधान.विभिन्न दृष्टिकोणों से कई दृष्टिकोणों और दृष्टिकोणों को एक साथ लाना, सहयोग करने और खुली बातचीत की इच्छा की आवश्यकता है, जो आम तौर पर सभी पक्षों द्वारा समाधान के लिए आम सहमति और समर्थन की ओर ले जाती है।
पारस्परिक संचार कौशल के उदाहरणप्रोजेक्ट मैनेजर द्वारा सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले में शामिल हैं:
· नेतृत्व. परियोजना की सफलता के लिए विकसित नेतृत्व कौशल की आवश्यकता होती है। परियोजना जीवन चक्र के सभी चरणों में नेतृत्व महत्वपूर्ण है। ऐसे कई नेतृत्व सिद्धांत हैं जो नेतृत्व शैलियों को परिभाषित करते हैं जिनका उपयोग प्रत्येक टीम को उपयुक्त स्थिति में उपयुक्त होने पर करना चाहिए। टीम के सदस्यों को परियोजना के लिए एक साझा दृष्टिकोण बताना और उन्हें अपने काम में उच्च दक्षता और प्रभावशीलता प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।
· प्रभाव. क्योंकि मैट्रिक्स सेटिंग्स में परियोजना प्रबंधकों के पास अक्सर अपनी टीम के सदस्यों पर बहुत कम या कोई प्रत्यक्ष अधिकार नहीं होता है, परियोजना हितधारकों को समय पर प्रभावित करने की उनकी क्षमता परियोजना की सफलता के लिए महत्वपूर्ण है। प्रमुख प्रभावशाली कौशलों में शामिल हैं:
o किसी दृष्टिकोण और स्थिति को दृढ़तापूर्वक और स्पष्ट रूप से व्यक्त करने की क्षमता;
o उच्च स्तर का सक्रिय और प्रभावी श्रवण कौशल;
o किसी भी स्थिति में विभिन्न दृष्टिकोणों को समझना और उन पर विचार करना;
o आपसी विश्वास बनाए रखते हुए महत्वपूर्ण समस्याओं को हल करने और समझौतों तक पहुंचने के लिए आवश्यक और महत्वपूर्ण जानकारी इकट्ठा करना।
· प्रभावी निर्णय लेना.इसमें संगठन और परियोजना प्रबंधन टीम पर बातचीत करने और प्रभावित करने की क्षमता शामिल है। निर्णय लेने के लिए नीचे कुछ दिशानिर्देश दिए गए हैं:
o प्राप्त किए जाने वाले लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करना आवश्यक है;
o निर्णय लेने की प्रक्रिया का पालन करना आवश्यक है;
o पर्यावरणीय कारकों का अध्ययन करना आवश्यक है;
o उपलब्ध जानकारी का विश्लेषण करना आवश्यक है;
o टीम के सदस्यों के व्यक्तिगत गुणों को विकसित करना आवश्यक है;
o कार्य के प्रति टीम के रचनात्मक दृष्टिकोण को प्रोत्साहित करना आवश्यक है;
o जोखिमों को प्रबंधित करने की आवश्यकता है।
10. परियोजना संचार प्रबंधन
परियोजना संचार प्रबंधन में समय पर और उचित योजना, संग्रह, निर्माण, वितरण, भंडारण, प्राप्ति, प्रबंधन, नियंत्रण, निगरानी और अंततः परियोजना जानकारी का संग्रह/निपटान सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं। परियोजना प्रबंधक अपना अधिकांश समय टीम के सदस्यों और अन्य परियोजना हितधारकों के साथ संवाद करने में बिताते हैं, चाहे वे आंतरिक (संगठन के सभी स्तरों पर) हों या संगठन के बाहर। प्रभावी संचार विभिन्न हितधारकों के बीच एक पुल बनाता है, जिनके पास अलग-अलग सांस्कृतिक और संगठनात्मक पृष्ठभूमि, ज्ञान के विभिन्न स्तर और अलग-अलग विचार और रुचियां हो सकती हैं, जो परियोजना के प्रदर्शन या परिणामों को प्रभावित कर सकती हैं या प्रभावित कर सकती हैं।
संचार प्रौद्योगिकियों की पसंद को प्रभावित करने वाले कारकों में शामिल हैं:
· सूचना प्राप्त करने की शीघ्रता.प्रदान की गई जानकारी की तात्कालिकता, आवृत्ति और प्रारूप को ध्यान में रखा जाना चाहिए, क्योंकि ये परियोजनाओं के साथ-साथ एक ही परियोजना के विभिन्न चरणों में भिन्न हो सकते हैं।
· प्रौद्योगिकी की उपलब्धता. यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि संचार को सक्षम करने के लिए आवश्यक तकनीक परियोजना के पूरे जीवन चक्र के दौरान सभी हितधारकों के लिए अनुकूल और उपलब्ध हो।
· उपयोग में आसानी।यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि चयनित संचार प्रौद्योगिकियाँ परियोजना प्रतिभागियों के लिए उपयुक्त हैं और यदि आवश्यक हो तो उचित प्रशिक्षण गतिविधियों की योजना बनाई गई है।
· परियोजना पर्यावरण. यह निर्धारित करना आवश्यक है कि क्या टीम व्यक्तिगत रूप से मिलेगी या वस्तुतः कार्य करेगी; क्या टीम के सदस्य एक या अधिक समय क्षेत्रों में स्थित होंगे; क्या वे संचार के लिए अनेक भाषाओं का उपयोग करेंगे; और अंततः, क्या संस्कृति जैसे कोई अन्य परियोजना पर्यावरणीय कारक हैं, जो संचार को प्रभावित कर सकते हैं।
· जानकारी की गोपनीयता और गोपनीयता.यह निर्धारित करना आवश्यक है कि प्रेषित की जा रही जानकारी वर्गीकृत या गोपनीय है या नहीं और क्या इसकी सुरक्षा के लिए अतिरिक्त उपाय करने की आवश्यकता है। ऐसी जानकारी प्रसारित करने की सबसे उपयुक्त विधि पर भी विचार किया जाना चाहिए।
बुनियादी संचार मॉडल में चरणों का निम्नलिखित क्रम होता है:
· कोडन. प्रेषक द्वारा विचारों या विचारों का कोडित भाषा में रूपांतरण (एनकोडिंग)।
· संदेश भेजा जा रहा है.सूचना चैनल (सूचना प्रसारण माध्यम) का उपयोग करके प्रेषक द्वारा सूचना भेजना। विभिन्न कारक इस संदेश के प्रसारण में बाधा डाल सकते हैं (उदाहरण के लिए दूरी, अपरिचित तकनीक, अपर्याप्त बुनियादी ढाँचा, सांस्कृतिक अंतर और अतिरिक्त जानकारी की कमी)। इन कारकों को सामूहिक रूप से शोर कहा जाता है।
· डिकोडिंग. संदेश को प्राप्तकर्ता द्वारा वापस सार्थक विचारों और विचारों में अनुवादित किया जाता है।
· पुष्टीकरण. संदेश प्राप्त करने के बाद, प्राप्तकर्ता एक संकेत (पावती) भेज सकता है कि संदेश प्राप्त हो गया है, लेकिन यह आवश्यक रूप से संदेश के साथ सहमति या संदेश की समझ का संकेत नहीं देता है।
· प्रतिक्रिया/प्रतिक्रिया. जब प्राप्त संदेश को डिकोड और समझा जाता है, तो प्राप्तकर्ता विचारों और विचारों को एक संदेश में परिवर्तित (एनकोड) करता है और उस संदेश को मूल प्रेषक तक पहुंचाता है।
परियोजना हितधारकों के बीच सूचना प्रसारित करने के लिए कई संचार विधियों का उपयोग किया जाता है।
इन विधियों को निम्नलिखित बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है:
· इंटरैक्टिव संचार. सूचना के बहुपक्षीय आदान-प्रदान में लगे दो या दो से अधिक पक्षों के बीच। यह विधि सभी प्रतिभागियों द्वारा कुछ मुद्दों की सामान्य समझ सुनिश्चित करने में सबसे प्रभावी है; इसमें बैठकें, टेलीफोन वार्तालाप, त्वरित संदेश, वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग आदि शामिल हैं।
· बिना अनुरोध के सूचित करके संचार।सूचना उन विशिष्ट प्राप्तकर्ताओं को भेजी जाती है जिन्हें इसे प्राप्त करने की आवश्यकता होती है। यह विधि सूचना के प्रसार को सुनिश्चित करती है, लेकिन यह गारंटी नहीं देती है कि यह वास्तव में इच्छित दर्शकों द्वारा प्राप्त या समझी जाएगी। अनचाहे संचार में पत्र, नोट्स, रिपोर्ट, ईमेल, फैक्स, ध्वनि मेल, ब्लॉग, प्रेस विज्ञप्ति आदि शामिल हैं।
· अनुरोध पर सूचना द्वारा संचार. बहुत बड़ी मात्रा में जानकारी या बहुत बड़े दर्शकों के लिए उपयोग किया जाता है, और प्राप्तकर्ताओं को अपने विवेक पर प्रेषित सामग्री तक पहुंचने की आवश्यकता होती है। ऐसी विधियों में इंट्रानेट साइटें, ई-लर्निंग, सीखे गए पाठ डेटाबेस, ज्ञान भंडार आदि शामिल हैं।
प्रभावी संचार प्रबंधन की तकनीकों और पहलुओं में शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· प्रेषक-रिसीवर मॉडल. बातचीत/भागीदारी के लिए सकारात्मक अवसर सुनिश्चित करने और संचार बाधाओं को दूर करने के लिए फीडबैक लूप लागू करें।
· संचार के साधनों का चयन. स्थिति-निर्भर विकल्पों में शामिल हैं कि कब मौखिक बनाम लिखित रूप से संवाद करना है, कब एक औपचारिक रिपोर्ट बनाम अनौपचारिक नोट्स तैयार करना है, और कब व्यक्तिगत रूप से बनाम ईमेल के माध्यम से बोलना है।
· लेखन शैली। सक्रिय या निष्क्रिय आवाज का प्रयोग, वाक्य संरचना, शब्दों का चयन।
·बैठक प्रबंधन तकनीकें. एजेंडा तैयार करना और संघर्षों से निपटना।
· प्रस्तुति के तरीके. शारीरिक भाषा के प्रभावों के बारे में जागरूकता और दृश्य सहायता का विकास।
· समूह कार्य को व्यवस्थित करने की विधियाँ. आम सहमति तक पहुंचना और बाधाओं पर काबू पाना।
· सुनने की तकनीक. सक्रिय रूप से सुनना (पुष्टि करना, स्पष्ट करना और समझ की जाँच करना) और उन बाधाओं को दूर करना जो समझ को विकृत कर सकती हैं।
11. परियोजना जोखिम प्रबंधन
परियोजना जोखिम प्रबंधन में जोखिम प्रबंधन योजना के कार्यान्वयन, पहचान, विश्लेषण, प्रतिक्रिया योजना और परियोजना में जोखिमों के नियंत्रण से जुड़ी प्रक्रियाएं शामिल हैं। परियोजना जोखिम प्रबंधन का लक्ष्य घटना की संभावना को बढ़ाना और अनुकूल घटनाओं के प्रभाव को बढ़ाना और घटना की संभावना को कम करना और परियोजना कार्यान्वयन के दौरान प्रतिकूल घटनाओं के प्रभाव को कमजोर करना है।
परियोजना जोखिमएक अनिश्चित घटना या स्थिति है जिसके घटित होने का परियोजना के उद्देश्यों जैसे कि दायरा, अनुसूची, लागत और गुणवत्ता पर नकारात्मक या सकारात्मक प्रभाव पड़ता है। जोखिम के एक या अधिक कारण हो सकते हैं और यदि ऐसा होता है, तो इसका एक या अधिक पहलुओं पर प्रभाव पड़ सकता है।
जोखिम प्रबंधन की योजनापरियोजना प्रबंधन योजना का एक घटक है जो बताता है कि जोखिम प्रबंधन गतिविधियों को कैसे संरचित और क्रियान्वित किया जाएगा। जोखिम प्रबंधन योजना में निम्नलिखित तत्व शामिल हैं:
· क्रियाविधि. उन दृष्टिकोणों, उपकरणों और डेटा स्रोतों को निर्धारित करें जिनका उपयोग किसी दिए गए प्रोजेक्ट में जोखिमों को प्रबंधित करने के लिए किया जाएगा।
· नियम और जिम्मेदारियाँ।जोखिम प्रबंधन योजना में शामिल प्रत्येक गतिविधि के लिए नेतृत्व टीम के सदस्यों, सहायक टीम के सदस्यों और जोखिम प्रबंधन टीम के सदस्यों की पहचान करें और उनकी जिम्मेदारियों को स्पष्ट करें।
· बजट विकास.लागत आधार रेखा में शामिल करने और संभावित नुकसान और प्रबंधन रिजर्व के लिए रिजर्व के उपयोग के लिए प्रक्रियाओं को विकसित करने के लिए आवंटित संसाधनों को ध्यान में रखते हुए आवश्यक धन का आकलन करना।
· समय सीमा का निर्धारण.पूरे प्रोजेक्ट जीवन चक्र में जोखिम प्रबंधन प्रक्रियाओं का समय और आवृत्ति निर्धारित करें, संभावित नुकसान के लिए शेड्यूल रिजर्व के उपयोग के लिए प्रक्रियाएं विकसित करें और जोखिम प्रबंधन गतिविधियों की पहचान करें जिन्हें प्रोजेक्ट शेड्यूल में शामिल किया जाएगा।
· जोखिम श्रेणियां.जोखिम के संभावित स्रोतों को समूहों में वर्गीकृत करने का साधन प्रदान करें। कई दृष्टिकोणों का उपयोग किया जा सकता है, जैसे कि श्रेणी के अनुसार परियोजना के उद्देश्यों पर आधारित संरचना। जोखिम पदानुक्रम ढांचा (आरबीएस) परियोजना टीम को उन कई स्रोतों पर विचार करने में मदद करता है जिनसे जोखिम पहचान प्रक्रिया के दौरान परियोजना जोखिम उत्पन्न हो सकते हैं। विभिन्न प्रकार की परियोजनाएँ विभिन्न आरबीएस संरचनाओं से मेल खाती हैं। एक संगठन पूर्व-विकसित जोखिम वर्गीकरण योजना का उपयोग कर सकता है, जो श्रेणियों की एक सरल सूची का रूप ले सकता है या आरबीएस के रूप में स्वरूपित किया जा सकता है। आरबीएस जोखिम श्रेणियों के अनुसार जोखिमों का एक श्रेणीबद्ध प्रतिनिधित्व है।
· जोखिमों की संभावना और प्रभाव का निर्धारण. एक अच्छे और विश्वसनीय जोखिम विश्लेषण में किसी परियोजना के संदर्भ में जोखिमों की संभावना और प्रभाव के विभिन्न स्तरों की पहचान करना शामिल है। संभाव्यता स्तर और प्रभाव स्तर की सामान्य परिभाषाओं को जोखिम प्रबंधन योजना प्रक्रिया के दौरान एक विशिष्ट परियोजना के लिए अनुकूलित किया जाता है और फिर बाद की प्रक्रियाओं के दौरान उपयोग किया जाता है। नीचे दी गई तालिका नकारात्मक प्रभाव परिभाषाओं का एक उदाहरण प्रदान करती है जिसका उपयोग चार परियोजना उद्देश्यों से जुड़े जोखिमों के प्रभाव का आकलन करने के लिए किया जा सकता है (सकारात्मक प्रभावों के लिए समान तालिकाएँ बनाई जा सकती हैं)। नीचे दी गई तालिका सापेक्ष और संख्यात्मक (इस मामले में, अरेखीय) दोनों दृष्टिकोणों को दर्शाती है।
· संभाव्यता और प्रभाव मैट्रिक्स. संभाव्यता और प्रभाव मैट्रिक्स एक तालिका है जो प्रत्येक जोखिम के घटित होने की संभावना और उसके घटित होने पर परियोजना के उद्देश्यों पर उसके प्रभाव को प्रदर्शित करती है। जोखिमों को उनके संभावित परिणामों के अनुसार प्राथमिकता दी जाती है जो परियोजना के उद्देश्यों को प्रभावित कर सकते हैं। प्राथमिकता निर्धारण का एक विशिष्ट तरीका पत्राचार तालिका या संभाव्यता और प्रभाव मैट्रिक्स का उपयोग करना है। आमतौर पर, संगठन स्वयं संभाव्यता और प्रभाव के संयोजन को निर्धारित करता है जिसके आधार पर जोखिम का स्तर "उच्च", "मध्यम" या "निम्न" निर्धारित किया जाता है।
· स्पष्ट हितधारक सहिष्णुता।जोखिम प्रबंधन योजना प्रक्रिया के दौरान, हितधारक सहनशीलता को विशिष्ट परियोजना के अनुरूप समायोजित किया जा सकता है।
· रिपोर्टिंग प्रारूप.रिपोर्टिंग प्रारूप यह निर्धारित करते हैं कि जोखिम प्रबंधन प्रक्रिया के परिणामों का दस्तावेजीकरण, विश्लेषण और संचार कैसे किया जाएगा। रिपोर्टिंग प्रारूप जोखिम रजिस्टर की सामग्री और प्रारूप के साथ-साथ किसी भी अन्य आवश्यक जोखिम रिपोर्ट का वर्णन करते हैं।
· नज़र रखना. दस्तावेज़ों पर नज़र रखना कि किसी दिए गए प्रोजेक्ट के प्रयोजनों के लिए सभी जोखिम-संबंधी गतिविधियाँ कैसे दर्ज की जाती हैं, और जोखिम प्रबंधन प्रक्रियाओं का ऑडिट कब और कैसे किया जाएगा।
चार्ट विधियाँ
जोखिम चार्टिंग विधियों में शामिल हैं:
· कारण-और-प्रभाव आरेख.ये आरेख, जिन्हें इशिकावा आरेख या फिशबोन आरेख के रूप में भी जाना जाता है, का उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जाता है कि जोखिम क्यों होते हैं।
· किसी प्रक्रिया या सिस्टम का फ़्लोचार्ट.इस प्रकार का ग्राफिकल प्रदर्शन सिस्टम के विभिन्न तत्वों की एक-दूसरे के साथ बातचीत के क्रम और उनके कारण-और-प्रभाव संबंधों को प्रदर्शित करता है।
· प्रभाव रेखाचित्र.स्थितियों का एक चित्रमय प्रतिनिधित्व जो कारण-और-प्रभाव संबंधों, समय के साथ घटनाओं के अनुक्रम और चर और परिणामों के बीच अन्य संबंधों को दर्शाता है।
स्वोट अनालिसिस
यह विधि आपको प्रत्येक पहलू के दृष्टिकोण से परियोजना का विश्लेषण करने की अनुमति देती है: ताकत, कमजोरियां, अवसर और खतरे (ताकतें, कमजोरियां, अवसर और खतरे, एसडब्ल्यूओटी), जो जोखिमों की पहचान को और अधिक पूर्ण बनाता है। परियोजना के भीतर जोखिमों का लेखा-जोखा रखें। इस पद्धति का उपयोग करते समय, व्यक्ति संगठन की शक्तियों और कमजोरियों की पहचान करके शुरुआत करता है, या तो परियोजना, संगठन या संपूर्ण व्यावसायिक क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करता है। SWOT विश्लेषण तब किसी भी परियोजना के अवसरों की पहचान करता है जो संगठन की ताकत से उत्पन्न होते हैं, साथ ही साथ इसकी कमजोरियों से उत्पन्न होने वाले किसी भी खतरे की भी पहचान करते हैं। यह विश्लेषण इस बात की भी जांच करता है कि संगठन की ताकतें खतरों को कैसे दूर करती हैं और उन अवसरों की पहचान करती हैं जिनका उपयोग कमजोरियों को दूर करने के लिए किया जा सकता है।
जोखिम रजिस्टर
जोखिम पहचान प्रक्रिया का मुख्य आउटपुट जोखिम रजिस्टर में प्रारंभिक प्रविष्टि है। जोखिम रजिस्टर एक दस्तावेज़ है जिसमें जोखिम विश्लेषण और जोखिम प्रतिक्रिया योजना के परिणाम शामिल होते हैं। जोखिम रजिस्टर अन्य जोखिम प्रबंधन प्रक्रियाओं के घटित होने पर उनके परिणामों को कैप्चर करता है, जिसके परिणामस्वरूप समय के साथ जोखिम रजिस्टर में निहित जानकारी के स्तर और विविधता में वृद्धि होती है। जोखिम रजिस्टर की तैयारी जोखिम पहचान प्रक्रिया से शुरू होती है, जिसके दौरान रजिस्टर नीचे दी गई जानकारी से भर जाता है। फिर यह जानकारी परियोजना प्रबंधन और जोखिम प्रबंधन से संबंधित अन्य प्रक्रियाओं के लिए उपलब्ध कराई जाती है।
· पहचाने गए जोखिमों की सूची. पहचाने गए जोखिमों का पर्याप्त विवरण में वर्णन किया गया है। यह सूची जोखिमों का वर्णन करने के लिए एक विशिष्ट संरचना का उपयोग कर सकती है, उदाहरण के लिए: एक घटना घटित हो सकती है जिसका प्रभाव होगा, या यदि कोई कारण है, तो एक घटना घटित हो सकती है जिसका प्रभाव होगा। इसके अतिरिक्त, पहचाने गए जोखिमों की एक सूची बनाने से, उन जोखिमों के मूल कारण अधिक स्पष्ट हो सकते हैं। ये मूलभूत स्थितियाँ या घटनाएँ हैं जो एक या अधिक पहचाने गए जोखिमों के उत्पन्न होने का कारण बन सकती हैं। उन्हें रिकॉर्ड किया जाना चाहिए और इस और अन्य परियोजनाओं पर भविष्य के जोखिम की पहचान में सहायता के लिए उपयोग किया जाना चाहिए।
· संभावित प्रतिक्रियाओं की सूची. कभी-कभी जोखिमों की पहचान करने की प्रक्रिया उन पर संभावित प्रतिक्रियाएँ निर्धारित कर सकती है। ऐसी प्रतिक्रियाएं, यदि इस प्रक्रिया के दौरान पहचानी जाती हैं, तो उन्हें जोखिम प्रतिक्रिया योजना प्रक्रिया में इनपुट के रूप में काम करना चाहिए।
गुणात्मक जोखिम विश्लेषण- आगे के विश्लेषण या कार्रवाई के लिए जोखिमों को प्राथमिकता देने की प्रक्रिया, उनके प्रभाव और घटना की संभावना का आकलन और तुलना करके की जाती है। इस प्रक्रिया का मुख्य लाभ यह है कि यह परियोजना प्रबंधकों को अनिश्चितता को कम करने और उच्च प्राथमिकता वाले जोखिमों पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है।
मात्रात्मक जोखिम विश्लेषण- समग्र रूप से परियोजना के लक्ष्यों पर पहचाने गए जोखिमों के प्रभाव के संख्यात्मक विश्लेषण की प्रक्रिया। इस प्रक्रिया का मुख्य लाभ यह है कि यह परियोजना अनिश्चितता को कम करने के लिए निर्णय लेने की प्रक्रिया का समर्थन करने के लिए मात्रात्मक जोखिम जानकारी प्रदान करता है।
जानकारी एकत्र करने और प्रस्तुत करने की विधियाँ
· साक्षात्कार आयोजित करना. साक्षात्कार तकनीकें परियोजना के उद्देश्यों पर जोखिमों की संभावना और प्रभाव को मापने के लिए अनुभव और ऐतिहासिक डेटा प्रदान करती हैं। आवश्यक जानकारी प्रयुक्त संभाव्यता वितरण के प्रकार पर निर्भर करती है। उदाहरण के लिए, कुछ सबसे व्यापक रूप से उपयोग किए जाने वाले वितरण मॉडल के लिए, आशावादी (कम संभावना), निराशावादी (उच्च संभावना), और सबसे संभावित परिदृश्य के बारे में जानकारी एकत्र करना आवश्यक है। जोखिम सीमाओं और संबंधित मान्यताओं के लिए तर्क का दस्तावेजीकरण करना जोखिम साक्षात्कार का एक महत्वपूर्ण तत्व है क्योंकि ये दस्तावेज़ विश्लेषण की विश्वसनीयता और वैधता के बारे में अनुमान लगाने की अनुमति देते हैं।
· प्रायिकता वितरण।मॉडलिंग और सिमुलेशन में व्यापक रूप से उपयोग किए जाने वाले निरंतर संभाव्यता वितरण, अनिश्चित मूल्यों का प्रतिनिधित्व करते हैं जैसे कि शेड्यूल गतिविधियों की अवधि और परियोजना घटकों की लागत। असतत वितरण का उपयोग अनिश्चित घटनाओं, जैसे परीक्षण परिणाम या संभावित निर्णय वृक्ष परिदृश्यों का प्रतिनिधित्व करने के लिए किया जा सकता है। चित्र में. व्यापक रूप से उपयोग किए जाने वाले सतत वितरण के दो उदाहरण नीचे दिए गए हैं। ऐसे वितरण उन पैटर्न का वर्णन करते हैं जो आमतौर पर मात्रात्मक जोखिम विश्लेषण से प्राप्त डेटा के साथ संयुक्त होते हैं। समान वितरण का उपयोग उन मामलों में किया जा सकता है जहां कोई स्पष्ट मूल्य नहीं है जो कि निर्दिष्ट ऊपरी और निचली सीमाओं के बीच दूसरों की तुलना में अधिक होने की संभावना है, जैसे कि डिजाइन चरण की शुरुआत में।
मात्रात्मक विश्लेषण और जोखिम मॉडलिंग के तरीके
व्यापक रूप से उपयोग की जाने वाली विधियाँ विश्लेषण के लिए घटना-उन्मुख और परियोजना-उन्मुख दोनों दृष्टिकोणों का उपयोग करती हैं, जिनमें शामिल हैं:
· संवेदनशीलता का विश्लेषण. संवेदनशीलता विश्लेषण परियोजना पर सबसे बड़े संभावित प्रभाव वाले जोखिमों की पहचान करने में मदद करता है। यह समझने में मदद करता है कि परियोजना के उद्देश्यों में भिन्नता विभिन्न अनिश्चितताओं में भिन्नता के साथ कैसे संबंधित है। दूसरी ओर, यह स्थापित करता है कि प्रत्येक डिज़ाइन तत्व की अनिश्चितता किस हद तक अध्ययन किए जा रहे लक्ष्य को प्रभावित करती है, जबकि अन्य सभी अनिश्चित तत्व अपने आधार मूल्यों पर हैं। संवेदनशीलता विश्लेषण प्रदर्शित करने का एक विशिष्ट तरीका एक बवंडर आरेख (नीचे चित्र) है, जो उन चरों के सापेक्ष महत्व और प्रभाव की तुलना करने में उपयोगी है जिनमें अन्य, अधिक स्थिर चर के साथ उच्च स्तर की अनिश्चितता होती है। बवंडर आरेख विशिष्ट जोखिमों पर लागू जोखिम लेने वाले परिदृश्यों का विश्लेषण करने में भी उपयोगी है, जिसका मात्रात्मक विश्लेषण इंगित करता है कि संभावित लाभ संबंधित पहचाने गए नकारात्मक प्रभावों से अधिक हैं। बवंडर चार्ट एक विशेष प्रकार का बार चार्ट है जिसका उपयोग चर के सापेक्ष महत्व की तुलना करने के लिए संवेदनशीलता विश्लेषण में किया जाता है। बवंडर आरेख में, y-अक्ष अंतर्निहित मूल्यों में प्रत्येक प्रकार की अनिश्चितता है, और x-अक्ष अध्ययन किए जा रहे आउटपुट के बारे में अनिश्चितता का प्रसार या सहसंबंध है। इस आंकड़े में, प्रत्येक अनिश्चितता में एक क्षैतिज पट्टी (रेखा) होती है, और ऊर्ध्वाधर आधार मूल्यों से घटते बिखराव के साथ अनिश्चितताओं को दर्शाता है
· अपेक्षित मौद्रिक मूल्य विश्लेषण।अपेक्षित मौद्रिक मूल्य (ईएमवी) विश्लेषण एक सांख्यिकीय तकनीक है जो औसत परिणाम की गणना करती है जब भविष्य में ऐसे परिदृश्य होते हैं जो घटित हो सकते हैं या नहीं हो सकते हैं (यानी, अनिश्चितता के तहत विश्लेषण)। अवसरों की ईएमवी आमतौर पर सकारात्मक शब्दों में व्यक्त की जाती है, जबकि खतरों की ईएमवी आमतौर पर नकारात्मक शब्दों में व्यक्त की जाती है। ईएमवी को जोखिम-तटस्थ धारणा की आवश्यकता होती है - न तो वह जो अत्यधिक जोखिम को स्वीकार करती है और न ही वह जो इसे पूरी तरह से खारिज करती है। किसी प्रोजेक्ट के लिए ईएमवी की गणना करने के लिए, आप प्रत्येक संभावित परिणाम के मूल्य को उसके घटित होने की संभावना से गुणा करते हैं, और फिर परिणामी मूल्यों को एक साथ जोड़ते हैं। आमतौर पर इस प्रकार के विश्लेषण का उपयोग निर्णय वृक्ष विश्लेषण के रूप में किया जाता है।
· मॉडलिंग और सिमुलेशन.परियोजना सिमुलेशन परियोजना के उद्देश्यों पर विस्तृत अनिश्चितताओं के संभावित प्रभावों को निर्धारित करने के लिए एक मॉडल का उपयोग करता है। सिमुलेशन आमतौर पर मोंटे कार्लो पद्धति का उपयोग करके किया जाता है। सिमुलेशन में, एक प्रोजेक्ट मॉडल की गणना कई बार (पुनरावृत्त रूप से) की जाती है, प्रत्येक पुनरावृत्ति में इनपुट मान होते हैं (उदाहरण के लिए, लागत या गतिविधि अवधि का अनुमान) इन चर के संभाव्यता वितरण से यादृच्छिक रूप से चुने जाते हैं। पुनरावृत्तियों के दौरान, एक हिस्टोग्राम (उदाहरण के लिए, कुल लागत या पूर्णता तिथि) की गणना की जाती है। सिमुलेशन विधि का उपयोग करके लागत जोखिम विश्लेषण लागत अनुमान का उपयोग करता है। शेड्यूल जोखिम विश्लेषण शेड्यूल नेटवर्क आरेख और अवधि अनुमान का उपयोग करता है। तीन-तत्व मॉडल और जोखिम श्रेणियों का उपयोग करके मूल्य जोखिमों का अनुकरण करने से आउटपुट चित्र में दिखाया गया है। नीचे। यह आंकड़ा कुछ लागत लक्ष्यों को प्राप्त करने की संगत संभावना को दर्शाता है। अन्य डिज़ाइन उद्देश्यों के लिए समान वक्र विकसित किए जा सकते हैं।
नकारात्मक जोखिमों (खतरों) का जवाब देने की रणनीतियाँ
· टालना. जोखिम से बचना एक जोखिम प्रतिक्रिया रणनीति है जिसमें परियोजना टीम खतरे को खत्म करने या परियोजना को उसके प्रभाव से बचाने के लिए कार्य करती है। एक नियम के रूप में, इसमें परियोजना प्रबंधन योजना को इस तरह से बदलना शामिल है ताकि खतरे को पूरी तरह से खत्म किया जा सके। प्रोजेक्ट मैनेजर प्रोजेक्ट लक्ष्यों को जोखिम में पड़ने से भी बचा सकता है या जोखिम वाले लक्ष्य को बदल सकता है (उदाहरण के लिए, शेड्यूल का विस्तार करना, रणनीति बदलना या दायरा कम करना)। सबसे कठोर बचाव रणनीति परियोजना को पूरी तरह से समाप्त करना है। किसी परियोजना के आरंभ में उत्पन्न होने वाले कुछ जोखिमों को आवश्यकताओं को स्पष्ट करने, जानकारी प्राप्त करने, संचार में सुधार करने या विशेषज्ञता प्राप्त करने से बचा जा सकता है।
· प्रसारण. जोखिम हस्तांतरण एक जोखिम प्रतिक्रिया रणनीति है जिसके तहत परियोजना टीम प्रतिक्रिया की जिम्मेदारी के साथ खतरे के परिणामों को तीसरे पक्ष को स्थानांतरित करती है। जब जोखिम स्थानांतरित किया जाता है, तो इसे प्रबंधित करने की ज़िम्मेदारी किसी अन्य पक्ष पर स्थानांतरित हो जाती है; इससे जोखिम ख़त्म नहीं होता. जोखिम के हस्तांतरण का मतलब इसे किसी भविष्य की परियोजना या किसी अन्य व्यक्ति को सूचित किए बिना या उसके साथ कोई समझौता किए बिना स्थानांतरित करके इसके लिए जिम्मेदारी से छूट नहीं है। जोखिम स्थानांतरित करने में लगभग हमेशा जोखिम स्वीकार करने वाली पार्टी को जोखिम प्रीमियम का भुगतान करना शामिल होता है। जोखिम के लिए जिम्मेदारी स्थानांतरित करना वित्तीय जोखिमों के लिए सबसे प्रभावी है। स्थानांतरण उपकरण काफी विविध हो सकते हैं और इसमें शामिल हैं, लेकिन यह इन्हीं तक सीमित नहीं हैं: बीमा, प्रदर्शन बांड, प्रदर्शन बांड आदि का उपयोग। अनुबंध या समझौतों का उपयोग किसी अन्य पार्टी को कुछ जोखिमों के लिए जिम्मेदारी हस्तांतरित करने के लिए किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, जब खरीदार के पास ऐसी क्षमताएं हैं जो विक्रेता के पास नहीं हैं, तो कुछ काम और उससे जुड़े जोखिमों को खरीदार को वापस सौंपना उचित हो सकता है। कई मामलों में, लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंध लागत जोखिम को खरीदार को स्थानांतरित कर सकता है, जबकि एक निश्चित मूल्य अनुबंध विक्रेता को जोखिम स्थानांतरित कर सकता है।
· गिरावट. जोखिम शमन एक जोखिम प्रतिक्रिया रणनीति है जिसमें परियोजना टीम जोखिम की घटना या प्रभाव की संभावना को कम करने के लिए कार्य करती है। इसमें प्रतिकूल जोखिम की संभावना और/या प्रभाव को स्वीकार्य सीमा स्तर तक कम करना शामिल है। किसी परियोजना के दौरान जोखिम घटित होने की संभावना और/या उसके प्रभाव को कम करने के लिए शीघ्र कार्रवाई करना अक्सर जोखिम घटित होने के बाद किए गए सुधारात्मक प्रयासों की तुलना में अधिक प्रभावी होता है। जोखिम शमन कार्यों के उदाहरणों में कम जटिल प्रक्रियाओं को लागू करना, अधिक परीक्षण करना, या अधिक विश्वसनीय आपूर्तिकर्ता चुनना शामिल है। बेंच मॉडल की तुलना में प्रक्रिया या उत्पाद ओवरस्केलिंग के जोखिम को कम करने के लिए प्रोटोटाइप विकास की भी आवश्यकता हो सकती है। यदि संभावना को कम करना संभव नहीं है, तो जोखिम कम करने की कार्रवाइयों को जोखिम के प्रभाव पर निर्देशित किया जाना चाहिए, अर्थात् उन रिश्तों पर जो प्रभाव की गंभीरता को निर्धारित करते हैं। उदाहरण के लिए, सिस्टम अतिरेक को डिज़ाइन करने से मूल तत्व की विफलता के परिणामों की गंभीरता को कम किया जा सकता है।
· दत्तक ग्रहण. जोखिम स्वीकृति एक जोखिम प्रतिक्रिया रणनीति है जिसमें परियोजना टीम जोखिम को स्वीकार करने और जोखिम होने तक कोई कार्रवाई नहीं करने का निर्णय लेती है। इस रणनीति का उपयोग तब किया जाता है जब किसी विशेष जोखिम पर प्रतिक्रिया देने का कोई अन्य तरीका असंभव या लागत प्रभावी होता है। यह इंगित करता है कि परियोजना टीम ने जोखिम को संबोधित करने के लिए परियोजना प्रबंधन योजना को नहीं बदलने का फैसला किया है या किसी अन्य उचित प्रतिक्रिया रणनीति की पहचान करने में असमर्थ है। यह रणनीति निष्क्रिय या सक्रिय हो सकती है। निष्क्रिय स्वीकृति के लिए रणनीति का दस्तावेजीकरण करने के अलावा किसी अन्य कार्रवाई की आवश्यकता नहीं है - परियोजना टीम को जोखिमों से निपटना होगा क्योंकि वे उत्पन्न होते हैं और यह सुनिश्चित करने के लिए समय-समय पर खतरे की समीक्षा करते हैं कि यह महत्वपूर्ण रूप से नहीं बदला है। सबसे आम सक्रिय स्वीकृति रणनीति एक हानि आरक्षित स्थापित करना है, जिसमें जोखिमों को प्रबंधित करने के लिए आवश्यक विशिष्ट मात्रा में समय, धन या संसाधन शामिल हैं।
सकारात्मक जोखिमों पर प्रतिक्रिया देने की रणनीतियाँ (अवसर)
· प्रयोग. यदि संगठन को यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि अवसर का एहसास हो तो सकारात्मक प्रभाव वाले जोखिमों का जवाब देने के लिए एक शोषण रणनीति को चुना जा सकता है। यह रणनीति उन उपायों के माध्यम से एक विशेष सकारात्मक जोखिम से जुड़ी अनिश्चितता को संबोधित करने के लिए डिज़ाइन की गई है जो यह सुनिश्चित करती है कि अवसर का एहसास हो। प्रत्यक्ष उपयोग प्रतिक्रियाओं में परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक समय को कम करने के लिए संगठन की सर्वश्रेष्ठ प्रतिभा को परियोजना में लाना, या परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक लागत और समय को कम करने के लिए नई या अद्यतन तकनीक का उपयोग करना शामिल है।
· बढ़ोतरी. किसी अवसर की संभावना और/या सकारात्मक प्रभाव को बढ़ाने के लिए एक संवर्द्धन रणनीति का उपयोग किया जाता है। इन सकारात्मक प्रभाव वाले जोखिमों की घटना में योगदान देने वाले प्रमुख कारकों की पहचान करना और उन्हें अधिकतम करना, उनकी घटना की संभावना को बढ़ा सकता है। अवसर वृद्धि के उदाहरणों में किसी ऑपरेशन को जल्दी पूरा करने के लक्ष्य के साथ अतिरिक्त संसाधन आवंटित करना शामिल है।
· पृथक्करण. सकारात्मक जोखिम साझाकरण में किसी अवसर के लिए कुछ या पूरी जिम्मेदारी किसी तीसरे पक्ष को हस्तांतरित करना शामिल है जो परियोजना को लाभ पहुंचाने के लिए अवसर का लाभ उठाने के लिए सबसे अच्छी स्थिति में है। साझा गतिविधियों में जोखिम-साझाकरण साझेदारी, टीमों, विशेष प्रयोजन वाहनों या संयुक्त उद्यमों का गठन शामिल है जो एक अवसर से लाभान्वित होने वाले सभी पक्षों के स्पष्ट उद्देश्य के लिए बनाए जा सकते हैं।
· दत्तक ग्रहण. अवसर स्वीकृति किसी अवसर का सक्रिय रूप से पीछा किए बिना घटित होने पर उसका लाभ उठाने की इच्छा है।
12. परियोजना खरीद प्रबंधन
परियोजना खरीद प्रबंधन में परियोजना टीम के बाहर से किसी परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक उत्पादों, सेवाओं या डिलिवरेबल्स को खरीदने या प्राप्त करने की प्रक्रियाएं शामिल हैं। एक संगठन उत्पादों, सेवाओं या परियोजना परिणामों के खरीदार और विक्रेता दोनों के रूप में कार्य कर सकता है।
परियोजना खरीद प्रबंधन में अनुबंध प्रबंधन प्रक्रियाएं और अधिकृत परियोजना टीम के सदस्यों द्वारा तैयार किए गए अनुबंधों या खरीद आदेशों को लिखने और प्रशासित करने के लिए आवश्यक परिवर्तन नियंत्रण प्रक्रियाएं शामिल हैं।
अनुबंधों के प्रकार
· निश्चित मूल्य अनुबंध.इस प्रकार का अनुबंध वितरित उत्पाद, सेवा या परिणाम की कुल निश्चित लागत प्रदान करता है। निश्चित-मूल्य अनुबंध कुछ निर्दिष्ट परियोजना उद्देश्यों को प्राप्त करने या सुधारने के लिए वित्तीय प्रोत्साहन भी प्रदान कर सकते हैं, जैसे नियोजित डिलीवरी तिथियां, तकनीकी और लागत प्रदर्शन, या अन्य मात्रात्मक और बाद में मापने योग्य मेट्रिक्स। निश्चित-मूल्य अनुबंधों के तहत, विक्रेता ऐसे अनुबंधों को पूरा करने के लिए कानूनी रूप से बाध्य हैं या यदि वे प्रदर्शन करने में विफल रहते हैं तो उन्हें संभावित वित्तीय नुकसान उठाना पड़ता है। ऐसे समझौतों के प्रावधानों के अनुसार, खरीदारों को खरीदे जा रहे उत्पाद या सेवा की सटीक पहचान करना आवश्यक है। सामग्री में परिवर्तन हो सकते हैं, लेकिन आमतौर पर इसके परिणामस्वरूप अनुबंध मूल्य में वृद्धि होगी।
o फर्म निश्चित मूल्य अनुबंध (एफएफपी)। अनुबंध का सबसे व्यापक रूप से उपयोग किया जाने वाला प्रकार एफएफपी है। अधिकांश क्रय संगठन इस प्रकार के अनुबंध को पसंद करते हैं, क्योंकि माल की कीमत बहुत शुरुआत में निर्धारित की जाती है और जब तक कार्य की सामग्री नहीं बदलती तब तक परिवर्तन के अधीन नहीं है। नकारात्मक प्रदर्शन के कारण लागत में कोई भी वृद्धि विक्रेता की जिम्मेदारी है कि वह काम पूरा करे। एफएफपी के तहत, खरीदार को खरीदे जाने वाले उत्पाद या सेवाओं को सटीक रूप से निर्दिष्ट करना आवश्यक है, और खरीद विनिर्देश में कोई भी बदलाव खरीदार की लागत में वृद्धि कर सकता है।
o निश्चित मूल्य प्रोत्साहन शुल्क अनुबंध (एफपीआईएफ)। यह निश्चित-मूल्य समझौता खरीदार और विक्रेता को प्रदर्शन में भिन्नता की अनुमति देकर और सहमत मेट्रिक्स प्राप्त करने के लिए वित्तीय प्रोत्साहन प्रदान करके कुछ लचीलापन देता है। आमतौर पर, ऐसे वित्तीय प्रोत्साहन विक्रेता की ओर से लागत, शेड्यूल या तकनीकी प्रदर्शन से जुड़े होते हैं। लक्ष्य प्रदर्शन संकेतक शुरुआत में निर्धारित किए जाते हैं, और विक्रेता द्वारा उनके प्रदर्शन के आधार पर, अनुबंध की अंतिम कीमत सभी काम पूरा होने के बाद निर्धारित की जाती है। एफपीआईएफ के तहत, एक मूल्य सीमा स्थापित की जाती है और मूल्य सीमा से ऊपर की सभी लागतों की जिम्मेदारी विक्रेता की होती है, जो काम पूरा करने के लिए बाध्य है।
o एक निश्चित मूल्य वाले अनुबंध और संभावित मूल्य समायोजन पर एक खंड (अर्थशास्त्र मूल्य समायोजन अनुबंध, एफपी-ईपीए के साथ निश्चित मूल्य)। इस प्रकार के अनुबंध का उपयोग तब किया जाता है जब विक्रेता द्वारा अनुबंध की पूर्ति को एक महत्वपूर्ण अवधि तक बढ़ा दिया जाता है, जो आमतौर पर दीर्घकालिक संबंधों में मांगी जाती है। एक निश्चित मूल्य वाला अनुबंध, लेकिन एक विशेष प्रावधान के साथ जो परिवर्तित परिस्थितियों, जैसे मुद्रास्फीति या कुछ वस्तुओं की कीमतों में वृद्धि या कमी के कारण अनुबंध मूल्य में पूर्व निर्धारित अंतिम समायोजन की अनुमति देता है। मूल्य समायोजन खंड को अंतिम मूल्य को सटीक रूप से समायोजित करने के लिए उपयोग किए जाने वाले विश्वसनीय वित्तीय सूचकांक से जोड़ा जाना चाहिए। एफपी-ईपीए को खरीदार और विक्रेता दोनों को बाहरी स्थितियों से बचाने के लिए डिज़ाइन किया गया है, जिन पर उनका कोई नियंत्रण नहीं है।
· लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंध।इस प्रकार के अनुबंध में विक्रेता को कार्य के प्रदर्शन के परिणामस्वरूप होने वाली सभी वैध वास्तविक लागतों का भुगतान (प्रतिपूर्ति) शामिल है, साथ ही एक शुल्क भी शामिल है जो उसके लाभ का गठन करता है। लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंधों में अक्सर ऐसे खंड शामिल होते हैं जो परियोजना प्रदर्शन लक्ष्यों (उदाहरण के लिए, लागत, अनुसूची, या तकनीकी प्रदर्शन) को पार करने या सुधारने के लिए प्रोत्साहन प्रदान करते हैं। लागत प्रतिपूर्ति अनुबंध के तीन सबसे सामान्य प्रकार हैं: लागत प्लस निश्चित शुल्क अनुबंध (सीपीएफएफ), लागत प्लस प्रोत्साहन शुल्क अनुबंध (सीपीआईएफ), लागत प्लस निश्चित शुल्क अनुबंध (सीपीआईएफ), लागत प्लस निश्चित शुल्क अनुबंध (सीपीआईएफ), और लागत प्लस निश्चित शुल्क अनुबंध (सीपीआईएफ)। पारिश्रमिक (लागत प्लस पुरस्कार शुल्क अनुबंध, सीपीएएफ)। यदि कार्य के दायरे को शुरुआत में सटीक रूप से वर्णित नहीं किया जा सकता है और समायोजित करने की आवश्यकता है या कार्य के दौरान उच्च जोखिम हैं, तो लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंध विक्रेता के निर्देशों को बदलने की अनुमति देकर परियोजना लचीलापन प्रदान करता है।
o लागत प्लस निश्चित शुल्क (सीपीएफएफ) अनुबंध। विक्रेता को अनुबंध के तहत कार्य करने की सभी सहमत लागतों की प्रतिपूर्ति की जाती है, और परियोजना की मूल अनुमानित लागत के एक निश्चित प्रतिशत के बराबर एक निश्चित शुल्क का भी भुगतान किया जाता है। पारिश्रमिक का भुगतान केवल पूर्ण किए गए कार्य के लिए किया जाता है और विक्रेता के प्रदर्शन के आधार पर इसमें कोई बदलाव नहीं होता है। पारिश्रमिक राशि तब तक नहीं बदलती जब तक कि परियोजना की सामग्री नहीं बदलती।
o लागत प्लस प्रोत्साहन शुल्क (सीपीआईएफ) अनुबंध। विक्रेता को अनुबंध के तहत कार्य करने के लिए सभी सहमत लागतों की प्रतिपूर्ति मिलती है, साथ ही अनुबंध में निर्दिष्ट विशिष्ट प्रदर्शन संकेतक प्राप्त करने के लिए पूर्व निर्धारित प्रोत्साहन शुल्क भी मिलता है। सीपीआईएफ अनुबंध यह निर्धारित करता है कि यदि अंतिम लागत मूल अनुमानित लागत से अधिक या कम है, तो बचत/अधिक व्यय को विक्रेता और खरीदार के बीच पूर्व-सहमत अनुपात में वितरित किया जाता है, उदाहरण के लिए, 80/20 के अनुपात में नियोजित लागत और विक्रेता के वास्तविक प्रदर्शन के बीच अंतर।
o लागत प्लस प्रीमियम शुल्क (सीपीएएफ) अनुबंध। विक्रेता को सभी उचित लागतों की प्रतिपूर्ति की जाती है, लेकिन अधिकांश मुआवजे का भुगतान अनुबंध में परिभाषित व्यापक रूप से परिभाषित व्यक्तिपरक प्रदर्शन मानदंडों की संतुष्टि के आधार पर ही किया जाता है। पारिश्रमिक का निर्धारण पूरी तरह से खरीदार के विक्रेता के अनुबंध के प्रदर्शन के व्यक्तिपरक मूल्यांकन पर आधारित है और, एक नियम के रूप में, अपील के अधीन नहीं है।
· समय और सामग्री अनुबंध(समय और सामग्री अनुबंध, टी एंड एम)। समय और सामग्री अनुबंध एक मिश्रित प्रकार का संविदात्मक समझौता है, जिसमें लागत-प्रतिपूर्ति योग्य और निश्चित-मूल्य अनुबंध दोनों के प्रावधान शामिल हैं। इनका उपयोग अक्सर कर्मचारियों को बढ़ाने, विशेषज्ञों को नियुक्त करने और ऐसे मामलों में किसी तीसरे पक्ष के समर्थन के लिए किया जाता है जहां काम का सटीक विवरण तुरंत बनाना असंभव होता है। इस प्रकार के अनुबंध लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंधों के समान हैं, जिसमें वे खरीदार के लिए लागत में संशोधन और वृद्धि की अनुमति देते हैं। अनुबंध में प्रवेश करते समय, खरीदार कुल अनुबंध मूल्य और आपूर्ति की जाने वाली वस्तुओं की सटीक संख्या का संकेत नहीं दे सकता है। इस प्रकार, लागत-प्रतिपूर्ति योग्य अनुबंधों की तरह, टी एंड एम अनुबंधों की लागत भी बढ़ सकती है। असीमित लागत वृद्धि को रोकने के लिए, कई संगठनों को सभी टी एंड एम अनुबंधों में मूल्य और अवधि सीमा को शामिल करने की आवश्यकता होती है। दूसरी ओर, टीएंडएम समझौते भी निश्चित मूल्य समझौतों के समान हो सकते हैं, जहां अनुबंध में कुछ पैरामीटर निर्दिष्ट होते हैं। विक्रेता के लाभ सहित श्रम घंटे की दर या सामग्री लागत पर खरीदार और विक्रेता द्वारा अग्रिम रूप से सहमति व्यक्त की जा सकती है यदि दोनों पक्ष कुछ श्रेणियों के इनपुट की लागत पर एक समझौते पर पहुंच गए हैं, जैसे कि मुख्य इंजीनियरों के लिए एक निश्चित प्रति घंटा दर या ए सामग्री की प्रति इकाई निश्चित कीमत।
13. परियोजना हितधारक प्रबंधन
परियोजना हितधारक प्रबंधन में उन लोगों, समूहों और संगठनों की पहचान करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं जो परियोजना को प्रभावित कर सकते हैं या प्रभावित कर सकते हैं, हितधारकों की अपेक्षाओं और परियोजना पर उनके प्रभाव का विश्लेषण कर सकते हैं, और निर्णय लेने में हितधारकों की प्रभावी भागीदारी के लिए उचित प्रबंधन रणनीति विकसित कर सकते हैं। परियोजना क्रियान्वयन। हितधारक प्रबंधन हितधारकों के साथ उनकी जरूरतों और अपेक्षाओं को समझने, समस्याओं के उत्पन्न होने पर प्रतिक्रिया देने, परस्पर विरोधी हितों का प्रबंधन करने और निर्णय लेने और परियोजना संचालन में उचित हितधारक की भागीदारी को बढ़ावा देने के लिए निरंतर संचार पर भी ध्यान केंद्रित करता है। हितधारकों की संतुष्टि को परियोजना के प्रमुख उद्देश्यों में से एक के रूप में प्रबंधित किया जाना चाहिए।
हितधारक विश्लेषण करते समय, विभिन्न वर्गीकरण मॉडल का उपयोग किया जाता है, जैसे:
· शक्ति/हितों का मैट्रिक्स,परियोजना परिणामों में उनके अधिकार के स्तर ("शक्ति") और रुचि के स्तर ("रुचि") के आधार पर हितधारकों का समूह बनाना;
· शक्ति/प्रभाव मैट्रिक्स, परियोजना में हितधारकों को उनके अधिकार के स्तर ("शक्ति") और सक्रिय भागीदारी ("प्रभाव") के आधार पर समूहीकृत करना;
· प्रभाव/प्रभाव मैट्रिक्स,परियोजना में उनकी सक्रिय भागीदारी ("प्रभाव") और परियोजना योजना या निष्पादन ("प्रभाव") में बदलाव लाने की उनकी क्षमता के आधार पर हितधारकों का समूह बनाना;
· फ़ीचर मॉडल, जो उनकी शक्ति के स्तर (उनकी इच्छा थोपने की क्षमता), तात्कालिकता (तत्काल कार्रवाई की आवश्यकता), और वैधता (उनकी भागीदारी उचित है) के आधार पर हितधारकों के वर्गों का वर्णन करता है।
हितधारक की भागीदारी के स्तर को निम्नानुसार वर्गीकृत किया जा सकता है:
· बेख़बर. हितधारक परियोजना और संभावित प्रभावों से अनभिज्ञ है।
· विरोध. हितधारक परियोजना और संभावित प्रभावों से अवगत है और परिवर्तन के प्रति प्रतिरोधी है।
· तटस्थ. हितधारक परियोजना से अवगत है लेकिन परिवर्तन का समर्थन या विरोध नहीं करता है।
· सहायक. हितधारक परियोजना, संभावित प्रभावों से अवगत है और परिवर्तनों का समर्थन करता है।
· अग्रणी. हितधारक परियोजना, संभावित प्रभावों से अवगत है, और परियोजना की सफलता सुनिश्चित करने में सक्रिय रूप से शामिल है।
हितधारक पहचान प्रक्रिया का मुख्य आउटपुट हितधारक रजिस्टर है। इसमें पहचाने गए हितधारकों से संबंधित सभी विवरण शामिल हैं, जिनमें शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं:
· पहचान संबंधी जानकारी: पूरा नाम, संगठन में स्थिति, स्थान, परियोजना में भूमिका, संपर्क जानकारी।
· मूल्यांकन जानकारी: बुनियादी आवश्यकताएं और अपेक्षाएं, परियोजना में संभावित प्रभाव, परियोजना जीवन चक्र में सबसे दिलचस्प चरण।
· हितधारक वर्गीकरण: आंतरिक/बाह्य, सहायक/तटस्थ/प्रतिरोधी, आदि।
हितधारक रजिस्टर से डेटा के अलावा, हितधारक प्रबंधन योजना में अक्सर यह भी शामिल होगा:
· प्रमुख हितधारकों की भागीदारी का वांछित और वर्तमान स्तर;
· हितधारकों पर परिवर्तन का दायरा और प्रभाव;
· हितधारकों के रिश्तों और संभावित प्रतिच्छेदन की पहचान की गई;
· परियोजना के वर्तमान चरण में संचार के लिए हितधारक की आवश्यकताएं;
· हितधारकों को वितरित की गई जानकारी के बारे में जानकारी, जिसमें भाषा, प्रारूप, सामग्री और विवरण का स्तर शामिल है;
· इस जानकारी के प्रसार का कारण और हितधारक की भागीदारी के स्तर पर अपेक्षित प्रभाव;
· इच्छुक पार्टियों को आवश्यक जानकारी के प्रसार का समय और आवृत्ति;
· जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है और विकसित होती है, हितधारक प्रबंधन योजना को अद्यतन और परिष्कृत करने की एक विधि।
PMBOK-5® गाइड परियोजना प्रबंधन के पेशे में आम तौर पर मान्यता प्राप्त अच्छे अभ्यास का प्रतिनिधित्व करता है।
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