KPI diegimo efektyvumas. BSC ir KPI kūrimas ir diegimas praktikoje. Kaip pasirinkti KPI modelį

Tu išmoksi:

• Kokie yra KPI sistemos privalumai ir trūkumai?
• Kurie darbuotojai neturėtų diegti KPI?
• Kokius KPI turėtų nustatyti vadovas?
• Ką daryti, jei darbuotojai sabotuoja KPI diegimą.
• Kaip peržiūrėti KPI sistemą.

Kas yra KPI sistema

KPI – tai speciali rodiklių sistema, kuria remdamiesi darbdaviai gali įvertinti pavaldinių veiklą. Tuo pačiu metu KPI – pagrindiniai kiekvieno darbuotojo rodikliai – yra susieti su bendrais verslo rodikliais (pelningumo lygis, pelningumas, kapitalizacija).

Medžiaga parsisiųsti:

KPI tikslai yra skirtingi, tačiau pagrindinis yra sukurti tokią situaciją įmonėje, kurioje skirtingų padalinių darbuotojai galėtų veikti kartu, neprieštaraujant jų verslo veiksmams. Vieno specialisto veikla neturėtų trukdyti ar sulėtinti kito darbo. Visi darbuotojai turi siekti bendro tikslo ir dirbti efektyviai, už tai gaudami priedus.

Yra nuomonė, kad KPI yra tiesiogiai susiję su BSC (Balanced Scorecard), tačiau taip nėra. BSC kūrėjai nevartojo termino KPI. Jie vartojo sąvoką „matas“, „metras“ arba matas.

KPI ir BSC yra netiesiogiai susiję vienas su kitu. BSC turi verslo proceso perspektyvą su susijusiais tikslais. Norėdami įvertinti, kokiu mastu šie tikslai buvo pasiekti, specialistai naudoja KPI verslo procesų rodiklius.

Medžiaga parsisiųsti:

Taigi, kas yra KPI paprastais žodžiais? Tai yra tam tikri rodikliai, leidžiantys daug lengviau suprasti, kokių veiksmų reikėtų imtis siekiant pagerinti efektyvumą. Tuo pačiu metu efektyvumas reiškia ne tik manipuliacijų, atliktų per tam tikrą laikotarpį, skaičių, bet ir naudą, kurią įmonė gavo iš atskiro specialisto darbo.

Įmonės KPI yra bendrieji. Tačiau skyriuose jie skirstomi į mažus, vadinamus asmeniniais. Jų negali būti daug. Pakanka 3-5 aiškiai apibrėžtų ir suprantamų rodiklių. Pagrindinis reikalavimas – galimybė juos paprastai ir greitai išmatuoti.

Štai keletas KPI pavyzdžių . Pardavimų vadybininkui galimi KPI: „Pardavimo apimtis ne mažesnė kaip...“, „Naujų klientų skaičius ne mažiau...“, „Vidutinė kliento sutarties suma yra apytikslė. ..“, „Anglų kalbos mokėjimo laipsnis ne mažesnis kaip...“.

Kitas KPI pavyzdys. Esate didelės buitinės technikos pardavimo vietos savininkas. Jums dirba 12 vadybininkų. Kiek efektyviai kiekvienas iš jų dirba per mėnesį, vertinama pagal šiuos rodiklius:

• kiek žmonių, su kuriais vadovas kalbėjosi, įsigijo įrangą (procentais);
• vidutinė čekio suma;
• kiek buvo įvykdytas pardavimo planas (pavyzdžiui, minimali mėnesio suma yra 350 tūkst. rublių; vadovo atlyginimui įtakos turės plano viršijimo lygis procentais).

Pavyzdžiui, reikia parduoti tam tikro prekės ženklo ir gamintojo maišytuvus. Tokiu atveju būtų tikslinga kiekvienam vadovui sudaryti planą, kurio minimalus maišytuvų skaičius būtų lygus 5. Jei vadovas parduoda daugiau įrangos nei numatytas kiekis, jis nuo kiekvieno „papildomo“ maišytuvo gauna 3% kainos. Tai puiki motyvacija specialistams, tokio tipo KPI leidžia sėkmingai parduoti produktus. Patirtis rodo, kad optimalus KPI kriterijų skaičius vienam specialistui yra nuo 5 iki 8.

3 įdomūs faktai apie KPI

• Pagrindinių veiklos rodiklių sistema Vakaruose naudojama daugiau nei 40 metų. NVS šalyse ir Rusijoje jis naudojamas apie 15 metų.
• Daugelyje šalių (Korėjoje, Singapūre, Honkonge, Japonijoje, Malaizijoje, Vokietijoje ir JAV) pagrindinių veiklos rodiklių sistema yra nacionalinė idėja. KPI yra ne tik koncepcija, bet ir visų įmonių darbo pagrindas.
• Rusijos prezidentas Vladimiras Putinas pasiūlė sukurti pagrindinių veiklos rodiklių sistemą, skirtą įvertinti, kaip pareigūnai dirba.

Kaip išvengti klaidų diegiant KPI

Žurnalo „General Director“ redaktoriai apžvelgė 6 populiarias KPI sistemos klaidas ir davė patarimų, kaip jų išvengti.

Kur prasideda KPI kūrimas?

KPI turėtų būti kuriami iš viršaus į apačią, pradedant nuo didelio masto įmonės tikslų iki užduočių, su kuriomis susiduria atskiras darbuotojas. Norint visapusiškai išspręsti problemas, rengiant KPI sistemą būtina įtraukti visą personalą. Kalbame apie darbuotojus, dirbančius ekonomikos planavimo, finansų srityse, darbo veiklos organizavimo valdymo specialistus, personalo skyrių komandą, pardavimų, technologijų skyrius.

Pirma, organizacija turi išsiaiškinti, kuris KPI yra prioritetinis. Tam įmonė išaiškina ir patikrina strateginius ir veiklos tikslus. Idealiu atveju tikslas turėtų būti suformuluotas taip, kad finansinis komponentas nebūtų aiškiai nurodytas kaip pagrindinis rodiklis. Geriau, jei finansinis rodiklis išplaukia iš pagrindinės užduoties. Taikant šį metodą, įmonė galės jaustis užtikrintai net krizės metu.

Reikalingas ryšys tarp tikslo ir rinkos aplinkos bei pokyčių rinkoje. Pavyzdžiui, įmonė gali išsikelti tikslą savo produkcijos rinkoje tapti viena iš TOP-3 arba užimti lyderio poziciją tam tikroje teritorijoje. Suformulavus pagrindinį tikslą, nustatomi subtikslai.

Išsikėlus tikslus reikėtų išanalizuoti, kaip efektyviai šiuo metu veikia įmonė ir kaip sprendžia esamas problemas. Kartu būtina nustatyti, kaip bus skaičiuojami darbuotojų atlyginimai.

Kuriant KPI įmonėje svarbu sudaryti personalo išlaidų biudžetą. Šiuo atveju jis yra padalintas pagal mokėjimo tipą. Be to, būtina atsižvelgti į atlyginimų indeksavimą ir specialistų karjeros augimą.

Baigiamajame kūrimo etape sudaromi reglamentai, KPI žemėlapiai, kiekvieno pagrindinio rodiklio apskaičiavimo metodika, derinama sistema su visų nepriklausomų įmonės padalinių vadovybe.

KPI ataskaitoje turi būti informacija apie sistemos tikslus ir uždavinius:

• Rezultatų gerinimas ir specialistų darbo efektyvumo didinimas. Darbuotojų motyvacijos kūrimas ir įgyvendinimas.
• Įmonės pelningumo didinimas. Tikslų ir veiklos rodiklių kūrimas kiekvienai pareigybei įmonės padaliniuose ir padaliniuose.
• Informacinės bazės, kuri leis priimti teisingus valdymo sprendimus, sukūrimas. Greito informacijos rinkimo ir sistemos veikimo kontrolės užtikrinimas.

Pagrindiniai veiklos rodikliai ir jų rūšys

Pagrindiniai KPI yra:

• atsilieka, atspindi darbo rezultatus pasibaigus laikotarpiui. Kalbame apie finansinius KPI, kurie parodo įmonės potencialą. Tačiau tokie koeficientai negali parodyti, kaip efektyviai veikia padaliniai ir visa organizacija;
• operatyvinės (numatytos), leidžiančios tvarkyti reikalų būklę per ataskaitinį laikotarpį, kad jį užbaigus būtų pasiekti užsibrėžti tikslai. Veiklos rodikliai padeda suprasti, kaip dabar yra įmonėje, ir tuo pačiu parodyti finansinius rezultatus ateityje. Pagal veiklos KPI taip pat galima spręsti, kaip gerai vyksta procesai, ar produktai yra geri ir kiek klientai (vartotojai) jais patenkinti.

Pagrindinės sąlygos – rodikliai turi prisidėti prie tarpinių ir galutinių tikslų įgyvendinimo, o visus rodiklius galima greitai ir paprastai apskaičiuoti. Koeficientai gali būti skirtingi – kokybiniai (įvertinimų ar balų pavidalu) ir kiekybiniai (laiko, pinigų, gamybos apimties, žmonių skaičiaus ir kt. forma).

KPI pavyzdžiai

KPI techninės pagalbos darbuotojui. Šio profilio specialistas turi patarti tiems, kurie yra tikri pirkėjai, padėti potencialiems klientams. KPI rinkinys šiuo atveju yra mažas. Darbuotojo darbas vertinamas pagal tai, kaip gerai jis teikia konsultacijas, kiek ir ar klientai yra patenkinti paslauga.

Pagrindiniai pardavimo vadybininko veiklos rodikliai. Naujų klientų skaičius neturėtų būti mažesnis už tam tikrą lygį, pardavimų apimtys neturėtų būti mažesnės už nustatytą ribą, vidutinės sutarties dydis klientui turi neviršyti nustatytų ribų, o anglų kalbos mokėjimas vienu ar kitu lygiu. .

KPI sistemą sudaro daugybė rodiklių, tačiau universalūs yra šie:

• Procesiniai, nurodant, kokius rezultatus procesas atnešė, kaip apdorojami vartotojų prašymai, kaip kuriami ir į rinkos aplinką pateikiami nauji produktai.
• Klientas: kiek patenkinti klientai, kaip vyksta sąveika su pardavimo rinkomis, kiek pirkėjų pritraukta.
• Finansiniai leidžia spręsti apie įmonės užsienio ekonominę padėtį. Čia kalbama apie pelningumo lygį, apyvartą, produktų rinkos vertę, finansinį srautą.
• Plėtros kriterijai parodo, kaip dinamiškai vystosi įmonė. Tai yra specialistų produktyvumo laipsnis, darbuotojų kaitos lygis, kiekvieno darbuotojo savikaina, darbuotojų motyvacija.
• Išorinės aplinkos rodikliai: kaip svyruoja kaina, koks konkurencijos lygis, kokia kainų politika rinkoje. Į šiuos rodiklius būtinai reikia atsižvelgti kuriant KPI.

Kaip apskaičiuoti KPI

1 etapas. Pasirinkti tris pagrindinius efektyvaus specialisto darbo rodiklius:

• vartotojų, kuriuos pritraukė svetainė, skaičius;
• esamų vartotojų pakartotinių užsakymų skaičius;
• rekomendacijų ir teigiamų atsiliepimų, atsiradusių įsigijus prekę ar užsisakius paslaugą prekybos organizacijos svetainėje ir socialiniuose tinkluose, skaičius.

2 etapas. Kiekvieno rodiklio svorio nustatymas. Svoris bendroje sumoje lygus 1. Šiuo atveju didžiausia dalis tenka prioritetiniam rodikliui. Kaip rezultatas:

• naujų klientų skaičiui priskiriamas 0,5;
• pakartotinių užsakymų skaičius – 0,25;
• atsiliepimai – 0,25.

3 etapas. Kiekvieno KPI paskutinių šešių mėnesių statistinių duomenų analizė ir plano parengimas:

4 etapas. KPI skaičiavimas. Pavyzdys pateikiamas šioje lentelėje:

KPI skaičiavimo formulė: KPI indeksas = KPI svoris * Faktas / tikslas

Šiuo atveju tikslas yra rinkodaros specialisto planuojamas rodiklis. Faktas yra tikras rezultatas.

Tampa aišku, kad specialistas iki galo nepasiekė užsibrėžtų tikslų. Tačiau remiantis bendru 113,7% balu, galima drąsiai teigti, kad tikrasis rezultatas yra gana geras.

5 etapas. Darbo užmokesčio ruošimas.

Iš viso rinkodaros specialistas yra skolingas 800 USD, iš kurių 560 USD yra fiksuota dalis, o 240 USD - kintamoji dalis. Visas specialisto atlyginimas mokamas už indeksą, lygų 1 (arba 100%). Taigi 113,7% skaičius rodo, kad planas buvo viršytas, o tai reiškia, kad rinkodaros specialistui mokamas atlyginimas su papildomu priedu.

Rezultatas:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Jei KPI indeksas yra mažesnis nei 99%, premijos suma sumažinama.

Tokia lentelė leidžia pamatyti rinkodaros specialisto darbo problemas, sunkumus, su kuriais jis negali susidoroti. Gali būti, kad nepakankamai gerus veiklos rezultatus gali lemti netinkama klientų lojalumo lygio didinimo strategija. Tuo pačiu metu gali būti, kad pats planas iš pradžių buvo sudarytas neraštingai. Bet kokiu atveju situaciją reikia kontroliuoti. Jei padėtis ir toliau negerėja, persvarstykite savo veiklos rodiklio reikalavimus.

Jei laikysitės šios politikos, sužinosite, kokie KPI yra gamybos procese, pardavimuose ir kt. Jūs geriau suprasite, kokius rodiklius reikia skaičiuoti ir tikrąjį jų įgyvendinimo procesą.

Skaičiavimas gali būti koreguojamas atsižvelgiant į planuojamus rezultatus, papildytas naujomis reikšmėmis: išspręstų ir neišspręstų užduočių skaičiaus rodikliu, baudų sistema už prastą pagrindinių plano punktų atlikimą.

Taigi už mažiau nei 70% plano įvykdymą darbuotojas priedo gali ir negauti.

Pardavimų planą įvykdžiusiam specialistui taip pat yra tokia premijos atlyginimo dalies apskaičiavimo schema:

KPI diegimas įmonėje

Už įmonėje sukurtos KPI sistemos diegimo procesą gali būti atsakingi tiek darbuotojai, tiek trečiųjų šalių konsultantai. Kartu reikėtų atsižvelgti į tai, kokia yra įmonės specifika, kaip joje vyksta verslo procesai, kokius tikslus ir uždavinius sau išsikelia įmonė. Paprastam personalui būtina suprasti, kaip keisis darbo užmokesčio sistema. Paaiškinkite darbuotojams, kad pagrindinis rodiklis bus jų veiklos lygis. Diegiant KPI sistemą, specialistai turėtų būti apmokyti. Darbuotojai turi suprasti, kad pokyčiai daugiausia naudingi jiems. Diegiant sistemą, rengiama speciali dokumentacija: darbo sutartys, personalo grafikai, kolektyvinės sutartys ir kiti dokumentai, susiję su darbuotojo veiklos apmokėjimu.

Prieš įvesdami KPI sistemą, išbandykite ją vykdydami bandomąjį projektą. Paimkite 1-2 skyrius ir juose pilotuokite naujus procesus bei darbo užmokesčio formavimą. Fiksuotų ir priedinių atlyginimo dalių santykis gali būti koreguojamas realiu laiku, atsižvelgiant į tikslinius rodiklius konkrečioms darbuotojų grupėms.

Kai nauja tvarka įmonėje yra išbandyta ir pilnai pakoreguota, ją galima įvesti į kitus padalinius. Atminkite, kad geriau nediegti KPI sistemos be testavimo. Pilotinio projekto metu bus galima aiškiai suprasti, kokius sunkumus darbuotojams sukelia sistema, sužinoti apie galimus trūkumus ir greitai juos pašalinti. Visi įmonės specialistai turi dirbti siekdami bendro tikslo. Priešingu atveju darbuotojai patirs tik diskomfortą, o visi veiksmai ir siekiai bus bergždi.

Įvesdami KPI įmonėje, įsitikinkite, kad esant poreikiui rodiklius būtų galima koreguoti. Nuolat stebint rodiklius, bus galima laiku prisitaikyti prie rinkos aplinkos pokyčių ir redaguoti darbo strategiją. Be to, kiekvienais metais premijų generavimo modelis turėtų būti tobulinamas, tai yra optimizuojamas. Vykdant optimizavimą, vertinami rodikliai keičiami į kitus, labiau aktualius tam tikriems darbuotojams ir padaliniams.

Kokius KPI nustatyti vadovui

Personalo ir vadovybės KPI turėtų būti susieti su pagrindiniais įmonės tikslais. Turite tiksliai žinoti, ko norite pasiekti po tam tikro laikotarpio. Galite stengtis aplenkti konkuruojančias įmones ir tapti savo pramonės lydere. Kitas variantas – įmonės vadovas nori parduoti verslą už palankią kainą. Pirmuoju atveju KPI yra klientų bazės ir pardavimų apimčių padidėjimas, antruoju - įmonės kapitalo padidinimas ir maksimalios pardavimo vertės pasiekimas.

Pagrindinis tikslas turi būti užrašytas ir įformintas, o tada suskirstytas į potikslius. Kai specialistai sėkmingai įgyvendina dalinius tikslus, jie artėja prie pagrindinės įmonės užduoties sprendimo.

Jei kalbame apie didelę organizaciją ar holdingą, kiekvienam padaliniui ir filialui reikalingas direktoriaus KPI. Jei didelės įmonės savininkas planuoja palyginti geografiškai vienas nuo kito nutolusių generalinių direktorių veiklos rodiklius, būtina sukurti vieningą vertinimo sistemą. Reikia atsiminti, kad KPI, kuriuos lengva pasiekti dideliuose regionuose, ne visada lengva pasiekti mažuose. Šiuo atžvilgiu sistema gali būti suformuluota maždaug vienodai, tačiau skirtingų regionų vadovams rodiklių skaičiai turėtų būti skirtingi.

Rengdami KPI, stenkitės rodiklius nustatyti optimaliais kiekiais, kad darbuotojas galėtų lengvai sekti darbo rezultatus. Būtų geriau, jei būtų penki KPI. Įrengdamas daugiau indikatorių, direktorius gali nekreipti dėmesio į pagrindinius ir susitelkti į smulkesnius.

Kuriant valdymo KPI sistemą optimalus yra bendrųjų ir asmeninių rodiklių derinys. Bendrieji rodikliai – tai specialistui pavaldžios skyriaus veiklos rezultatai. Remiantis bendraisiais rodikliais, tampa aišku, kaip dirba komanda ir kiek vadovas yra suinteresuotas spręsti pavestas užduotis. Asmeniniai rodikliai reiškia individualiai pasiektus tikslus ir veiklos rezultatus.

Jei KPI sistema sukurta kokybiškai, koeficientai parodo, kaip dirba kiekvienas iš vadovų, ir ši informacija įmonei yra naudinga.

Kaip visgi įmonėje sukurti tikrai veikiančią KPI sistemą? Metodų yra daug, yra pavienių pavyzdžių, tačiau realiai KPI sistemos kūrimo algoritmo rasti praktiškai neįmanoma. Siūlome KPI sistemos kūrimo algoritmą „nuo nulio“ (kai dar nieko nėra), baigiant galutiniu rezultatu – veikiančia sistema.

Šiame straipsnyje pabandysiu pateikti algoritmą, kaip sukurti KPI sistemą visoje įmonėje. Remdamiesi IT projektavimo įmonės, įgyvendinančios didelius ir techniškai sudėtingus projektus, pavyzdžiu.

Pradėsiu nuo pagrindinio dalyko. Dažniausiai kyla šie klausimai:

1. Kur galiu gauti tuos pačius KPI ir kokie jie turėtų būti? Ar šiuos KPI bus galima pasiekti ir kaip tai nustatyti?
2. Kurie KPI yra svarbūs, o kurie ne?
3. Kaip panaudoti KPI susieti pagrindines įmonės veiklos sritis, kad rinkodaros KPI neprieštarautų pardavimo KPI?
4. Kokią projekto įgyvendinimo metodiką turėčiau naudoti? Tarkime, pasirinkome Balanced Scorecard (BSC) metodiką – Balanced Scorecard. Ką daryti toliau?
5. Kur pradėti tokį projektą ir kuo jis turėtų baigtis? ir kt.

Kyla daug klausimų. Atsakymai, kaip įprasta, daug kartų mažesni.

Jei įmonė turi verslo plėtros strategiją, strateginiai tikslai yra pagrindas strateginiams KPI, kuriuos nesunku išskaidyti į atskirus įmonės padalinius. Šiame straipsnyje šio atvejo nenagrinėsime.

Panagrinėkime KPI sistemos kūrimo algoritmą, kai įmonė neturi verslo plėtros strategijos. Žingsnis po žingsnio.

1 veiksmas. Pasirinkite projekto įgyvendinimo metodiką KPI sistemai sukurti

Pavyzdžiui, Balanced Scorecard (BSC) metodika. Tai yra klasikinės 4 „sienos“ ( ryžių. 1). Esmė trumpa:

A. Finansai. Finansus įmonėje juk suteikia prekių ir paslaugų pardavimas.

B. Pardavimai. Kad pardavimai vyktų sklandžiai, reikia technologijų/produktų – tų, kurie yra paklausūs rinkoje ir tų, kuriuos galima pasiūlyti (parduoti) rinkai.

C. Technologijos / produktai. Tam, kad viskas derėtų su technologijomis/produktais, reikia specialistų – juos kuriančių žmonių.

D. Žmonės. Kad žmonės (galintys tai padaryti) sukurtų konkurencingus produktus, jiems reikia mokėti, juos reikia apmokyti ir tobulinti ir tt Tada jie kurs produktus, produktai bus parduodami, o įmonės finansai bus gerai. Tada įmonė galės vėl ir vėl investuoti į žmones, kad kurtų naujas technologijas/produktus. Techniniai specialistai (gamybinis personalas) įgyvendina projektus, už kuriuos klientai faktiškai moka pinigus.

Ryžiai. 1. Labai supaprastinta Balanced Scorecard (BSC) metodikos esmė – subalansuota rezultatų kortelė

2 žingsnis. Įmonės pagrindinių veiklos sričių struktūros formavimas

Pavyzdžiui, projektavimo įmonei tai yra:

„Siena“ A

1. Finansai. Paprasti parametrai: pajamos, išlaidos (mokėjimas tiekėjams, atlyginimas, nuoma, overdrafto įkainiai, valiutos kurso nuostoliai, mokesčiai ir kt.), pelnas ir kt.

Sudėtingesnių makrokomandų parametrų rinkinys. Kažkaip: likvidumo rodikliai, kapitalo struktūra, verslo pelningumas, verslo veikla ir kiti šiame straipsnyje nebus nagrinėjami.

„Siena“ B

2. Pardavimai.

3. Rinkodara.

„Siena“ C

4. Pagrindinės plėtros sritys(jų būklė). Tarkime, tai yra produktų linijos modernizavimas ir išplėtimas.

5. Išankstinis pardavimas.

„Siena“ D

6. Gamyba(projektų įgyvendinimas).

7. HR(personalo valdymas).

Komentaras: Verta pastebėti, kad daugelis įmonių prie klasikinių 4-ų „sienų“, kurios yra svarbiausios įmonės veikloje, prideda savo „sienas“ (5, 6). Pavyzdžiui, logistikos blokas.

3 žingsnis. Nustatykite sritis, kurias norime sustiprinti

Arba sritys, kuriose turime akivaizdžių „nesėkmės taškų“. „Nesėkmės taškai“ nėra visiškos verslo nesėkmės. Tai kažkas, kas neveikia arba veikia nelabai gerai. Užduotis aiški - pašalinti „gedimo taškus“. Tokių „nesėkmės taškų“ yra kiekvienoje įmonėje.

Pavyzdinė užduotis. Tarkime, apskritai pas mus viskas daugmaž normalu, išskyrus tai, kad 1 pramonės segmentas nustojo gauti pelną, bet matome, kad jis yra perspektyvus 2 pramonės segmentas(arba nauja perspektyvi niša), su kuria skubiai reikia pradėti dirbti.

Veiksmų plano pavyzdys:

1. Paruoškite / pritaikykite gaminių liniją naujai 2 pramonės segmentas(trumpiau - nauja pramonė - "BET"). Tai yra „siena“ S.
2. Raskite profesionalų pardavimų direktorių „NE“. Tai yra „siena“ B ir D, nes tai yra įmonės pardavimų direktoriaus ir personalo skyriaus užduotis:

• Sukurkite kliento profilį „BET“. Tai yra „siena“ B.
• Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį. Tai yra „siena“ B.
• Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.
• Parengti „NE“ direktoriaus motyvacinį lapą ir jį patvirtinti. Tai „siena“ D.
• Atlikite „NE“ režisieriaus paiešką/medžioklę. Tai „siena“ D.

Suformuokite naują pramonės skyrių – trumpiau – „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.). Tai yra "siena" B:

• Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui. Tai yra „siena“ B.
• Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.
• Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir juos patvirtinti. Tai „siena“ D.
• Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite. Tai yra „siena“ B ir D.

Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“. Tai „siena“ D.

Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“. Tai yra "siena" B. Ir kt.

Tikslų ir KPI medžio pavyzdys

„Siena“ C

KPI (techninis direktorius):

• Paruoškite / sureguliuokite produktų liniją "BET".
• Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“.

„Siena“ B

KPI (įmonės pardavimo direktorius):

• Sukurkite kliento profilį „BET“.
• Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį.
• Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus.
• Sukurkite „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.).
• Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui (HR suradus direktorių).
• Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“.

KPI („NOD“ direktoriai):

• Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Suderinkite juos su įmonės pardavimų direktoriumi ir perkelkite į HR.
• Pažiūrėkite į pardavėjus (esamus ir naujus), priimkite sprendimus.

„Siena“ D

KPI (HR direktorius):

• Parengti motyvacinį lapą „NE“ direktoriui ir suderinti jį su įmonės pardavimų direktoriumi.
• Ieškokite / ieškokite „NE“ direktoriaus (raskite profesionalų pardavimo direktorių).
• Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir derinti juos su „NOD“ direktoriumi.
• Ieškokite/medžiokite pardavėjų „NOD“.
• Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite.

Komentaras: Aišku, kad yra užduočių „sienai“ A – planuoti naujas išlaidas įmonės biudžete ir pan.

Taigi, suformavome tikslų medį ir išsikėlėme tikslus bei uždavinius, kurie užtikrins naujo pramonės skyriaus (SOD) sukūrimą:

1. Skyriui turės vadovauti šios pramonės srities profesionalas pardavimų direktorius.
2. Suplanavome visus reikalingus veiksmus, susijusius su uždarymu ar darbuotojų mažinimu Pramonės kryptis 1, jei jo dar negalima uždaryti.
3. Techniniam skyriui, rinkodarai, personalui ir išankstiniam pardavimui buvo paskirtos atitinkamos užduotys, kurios turi atlikti savo darbo dalį pagal savo profilį ir palaikyti naują kryptį „visais frontais“.

Gerbiamas skaitytojau, tikriausiai pagalvosite: „Lengva pasakyti: pasamdykite profesionalų pardavimų direktorių naujam pramonės segmentui! Sunku! Kaip autorius tai padarė? Sukūriau kelis HR sąrašus:

• Sąrašas Nr. 1. Didelės ir vidutinės įmonės, kuriose prasminga ieškoti panašios krypties direktoriaus ar direktoriaus pavaduotojo. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 2. Mažesnės įmonės, kuriose prasminga ieškoti direktoriaus. Žmogus šiek tiek augs, bet jis bus labiau įsitvirtinusioje įmonėje. Ir jam tai bus karjeros augimas. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 1. Didelėse ir vidutinėse įmonėse ieškokite stipraus pardavėjo, o ne vadovo. Taip pat augimui. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 1. Ieškokite savo pramonės šakai artimo direktoriaus, atsižvelgdami į jo gebėjimą įvaldyti naują pramonės šaką.
• Ir tt Buvo ir kitų variantų.

Beje, HR tarnyba, gavusi tokius sąrašus, galėtų greitai išsiaiškinti, kur ir ko ieškoti. Dėl to kandidatai dažniausiai būdavo randami.

KPI detales galima sugeneruoti naudojant, pavyzdžiui, gerai žinomą S.M.A.R.T tikslų nustatymo metodiką. Štai kodėl 4 veiksmas.

4 žingsnis. Išstudijuokite tikslų nustatymo metodiką, kuri bus naudojama nustatant tikslus

Pavyzdžiui, tikslų nustatymo metodika S.M.A.R.T.

Pirmyn. Nustatėme sritis, kurias norime stiprinti. Arba sritys, kuriose tikrai turime „nesėkmės taškų“. Kas toliau? Tada parengiame veiksmų planą (žr. pavyzdį aukščiau), kuris leis mums sustiprinti šias sritis ir (arba) pašalinti „nesėkmės taškus“. Be holistinio veiksmų plano nėra realu sukurti KPI sistemą, kuri apjungtų įvairių įmonės tarnybų darbą. Bet kokiu atveju tai gana sunku.

5 žingsnis: Sukurkite veiksmų planą

3 žingsnyje parodžiau veiksmų plano pavyzdį, ne patį trivialiausią, bet kurį galima įgyvendinti, o tokius veiksmų planus gana dažnai įgyvendina įmonės. Svarbu prasmingas požiūris į problemų sprendimą!

6 veiksmas. Veiksmų plano pagrįstumo patikrinimas

Patirtis rodo, kad dažniausiai iš karto tampa aišku, kurie plano punktai tikrai yra įgyvendinami. Svarbiausia yra atidžiai pažvelgti į tuos punktus, kurie aiškiai kelia abejonių. Ir arba šiek tiek pagalvokite (pavyzdžiui, susimąstykite), arba įtraukite ekspertus, o gal eikite kitu, paprastesniu keliu. Tačiau neturėtumėte kelti aiškiai neįmanomų (nepasiekiamų) tikslų ir uždavinių!

7 veiksmas. Tikslų (ir užduočių) medžio kūrimas

Taigi, yra veiksmų planas. Yra tikslai ir uždaviniai. Belieka tik sukurti tikslų (ir užduočių) medį ir priskirti atsakomybę. Jeigu atsirado naujų Atsakomybės centrų – na, šių funkcijų anksčiau nebuvo – tuomet reikia keisti įmonės organizacinę struktūrą pagal naujus Atsakomybės centrus. Apskritai taip įmonės auga.

8 žingsnis. KPI sąrašo formavimas su atsakingų darbuotojų paskyrimu už konkrečius KPI

Aukščiau pateiktame pavyzdyje pateiktas tikslų medžio ir KPI sąrašo sudarymo pagal veiksmų planą pavyzdys.

9 žingsnis. Motyvacinių lapų formavimas

Kol motyvacijos lapuose neatsiras kokybės tikslų, panašių į tuos (duotuosius aukščiau) (o aukščiau esančiame pavyzdyje nėra vieno finansinio tikslo!), KPI sistema neveiks! Jis liks „popieriuje“. Tai, kas pateikta aukščiau pateiktame pavyzdyje, yra tai, ką reikia padaryti skubiai! Būtent tam, kad „nesukauptų“ krūvos papildomų išlaidų, o kas dar blogiau – nuostolių, ir būtent tam, kad kuo greičiau būtų užtikrintas tolesnis įmonės augimas. Žinoma, finansiškai!

Kaip įgyvendinti tokį projektą

Labai dažnai girdžiu „bandėme, bet nepavyko! Priežasčių, kodėl tokie projektai nepasiekia veiklos stadijos ir galutinio rezultato, yra nemažai.

Dažnai pamirštame, kad žmogus nėra mašina. Todėl, remdamasis savo patirtimi, rekomenduoju:

1. Pradėkite nuo nedidelių pilotinių projektų, kuriuos riboja įmonės veiklos sritys ir užduočių spektras. Tikslas paprastas – greitai išsiugdykite įgūdžius. Visai nebūtina nedelsiant imtis veiksmų. Galite imituoti situaciją (žr. 3 punktą).

Ne visada efektyvu pradėti didelį ir sudėtingą projektą.

Pavyzdys. Motyvacinės sistemos didelėse įmonėse, kaip taisyklė, tobulėja per 2–3 metus. Vienoje iš įmonių, kuriose dirbau, prie subalansuotos naujos motyvacijos sistemos priėjome tik po 3 metų. Be to, jau pirmaisiais metais buvo sukurta gana gera ir teisinga motyvavimo sistema. Antraisiais metais turėjome padaryti ją agresyvesnę. Trečiaisiais metais motyvacijos sistema jau buvo subalansuota, taip pat ir rinkos, ir 2 metus išbandyta praktiškai. Žinoma, vėliau motyvavimo sistema kasmet buvo koreguojama.

2. Nedidelius pilotinius projektus geriausia atlikti naudojant paprasčiausias ir suprantamiausias priemones (pavyzdžiui, Word ar Excel). Pradėti. Svarbiausia yra tokių projektų turinys, „įdėtas ant popieriaus“. Įgyvendinant labai mažą užduotį, padarytas klaidas (ir jų bus!) galima greitai ištaisyti.

3. Atlikti visą modeliavimo ciklą – nuo ​​nedidelės problemos sprendimo iki KPI formavimo su sąlyginiu atsakingų asmenų „paskyrimu“ ir sąlyginių motyvacinių lapų formavimu.

Tai apsaugos jus nuo klaidų ir suteiks pirminės patirties. Tai bus praktikos pradžia ir KPI sistemos kūrimo pradžia.

Pavyzdys. Tarkime, įmonė neturi motyvacinių lapų (kol kas), nėra KPI sistemos (dar), o įmonė anksčiau šio projekto neįgyvendino. Kaip imituoti situaciją? Vykdykite pastraipą 1–3. KPI nereikėtų priskirti (!), o motyvacinių lapų dalinti (!). Tiesiog patikėkite atsakingam vadovui tai, kas jam nustatyta. Ir tada palyginkite, kas buvo suplanuota ir kas iš tikrųjų įvyko.

Labai svarbu stengtis išvengti „klasikinių“ klaidų. Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Būtinai suformuluokite galutinius projekto tikslus sukurti KPI sistemą. Tikslas – „nustatyti KPI“ – yra „aiškus“. Bet tai tas pats, kas „padidinti verslo efektyvumą“, „užtikrinti tolesnį įmonės augimą“ ir tt Pateiksiu pavyzdį apie praktinių KPI sistemos kūrimo tikslų spektrą:

• 1.1 tikslas: patikrinti vadovų ir pagrindinių darbuotojų kompetencijas, siekiant nustatyti „nesėkmės taškus“ (nekompetentingus darbuotojus) ir perspektyvius (galinčius augti) darbuotojus. Vis dėlto pagrindiniai veiklos rodikliai turėtų (ir rodo!) parodyti efektyvumą ir neefektyvumą.
• 1.2 tikslas: patikrinti įmonės veiklos sričių (pardavimas, gamyba, išankstinis pardavimas, rinkodara ir kt.) efektyvumą tuo pačiu tikslu.
• 1.3 tikslas: verslo procesų ir komunikacijos efektyvumo įmonėje patikrinimas. Daugumą pagrindinių tikslų ir uždavinių įgyvendina įvairūs padaliniai. Įmonės augimas priklauso nuo jų darbo darnos. Ne daugiau ir ne mažiau! Tai yra pats efektyvumas, apie kurį dažnai kalbame.
• 1.4 tikslas: patikrinti vadovų gebėjimą išsikelti pasiekiamus tikslus (ir uždavinius), jų meistriškumą užsibrėžti tikslus ir kt.
• 1.5 tikslas: patikrinti įmonės gebėjimą pasiekti savo tikslus ir uždavinius.
• 1.6 tikslas: patikrinti, kaip pasiekti užsibrėžti tikslai ir uždaviniai, taip pat palyginti „kur mes norėjome“ ir „kur mes atvykome“. Labai įdomus įvartis! Tarkime, siekėme vieno dalyko, bet rinka „pataisė“ įmonės judėjimą, ir įmonė pasiekė geresnių rezultatų! Tai, žinoma, nutinka retai, bet nutinka. Tai yra gera priežastis analizuoti praėjusių metų verslo planavimą, atsižvelgiant į nustatytus KPI, ir padaryti išvadas. Puikus rezultatas!

2. Turi būti patikrintas veiksmų plano įgyvendinamumas, kad jame nebūtų nepasiekiamų tikslų (ir užduočių).

3. Būtinai priskirkite atsakomybę už konkrečius KPI. Bent jau imituokite (pradedant). Kad nepasirodytų, kad už konkrečius KPI tikrai niekas neatsako.

4. KPI sistemos kūrimo projektas turi baigtis motyvaciniais lapeliais. Kad sugeneruoti KPI nepasirodytų „ne įstatymais“. Jei tai bandomasis projektas, tegul tai bus keli KPI 2–3–4 mėnesių laikotarpiui. Tai taip pat teisinga. ir kt.

Atvejo analizė, pagrįsta Balanced Scorecard (BSC) metodika

Pateiksiu pavyzdį remdamasis tuo, kas išdėstyta aukščiau, atsižvelgdama į minėtą metodiką ir praktinių veiksmų sekos forma. Tarkime, jūs pradedate nuo „Finansų“ viršaus ir nerimaujate dėl „maržos“ rodiklio. Akivaizdu, kad projektų marginalumo didinimo būdų yra labai daug, todėl visų šių metodų išvardinti nėra prasmės. Turite pasirinkti savo įmonei būdingus metodus, taip pat nustatyti nepakankamų maržų priežastis.

Taigi, labai sąlyginis planas – tik pavyzdžiui:

• KPI-1. Padidinkite projekto maržas ne mažiau kaip 7 % per ne ilgesnį kaip 6 mėnesių laikotarpį.
  Tarkime, pagrindinės nepakankamos projekto maržos priežastys yra šios (sąlygiškai):
• Didelės projekto išlaidos dėl to, kad projektai neįvykdomi laiku.
• Dauguma projektų neturi pakankamai maržų. Be to, dažnai nepaisome terminų ir biudžeto, o marža tampa dar mažesnė.
• Iš esamo projektų portfelio nėra galimybės atrinkti pelningesnių projektų. Projektų jau mažai, o potencialių projektų portfelio beveik nėra.
• Didelė projektų įrangos pirkimo kaina, kuri neprideda prie maržos.
• Nėra unikalių (beveik unikalių ar kokybiškų) paslaugų, dėl kurių įmonė galėtų „pasiimti“ papildomų pinigų projektams. ir kt.

Iš čia naujo lygio KPI „auga“ daugeliui įmonės paslaugų. Būtent (vėl – sąlyginai):

• KPI-1-1(Technikos direktoratui ir projektų vadovams (PM)): projektų užbaigimas laiku ir neviršijant projekto biudžeto. Projekto KPI buvo įvykdyti – RP gavo premiją. Ne – reikia išsiaiškinti, kodėl, ir galbūt pakeisti RP.
• KPI-1-2(Marketingo blokui): apskaičiuokite pramonės šakas, segmentus ir nišas, kurios yra mokesnės nei tos, su kuriomis įmonė dirba šiandien. Paruoškite pristatymą ir pagrįskite savo pasiūlymus. Per<такого-то срока>.
• KPI-1-3(Pardavimo padaliniui): sukurkite ne mažesnės apimties projektų portfelį<такого-то>, bent jau<такого-то срока>(glaudžiai bendradarbiaujant su rinkodara, kad nebūtų gaištas laikas). Turėti galimybę atrinkti projektus įgyvendinimui.
• KPI-1-4(Pirkimų blokui) dar ne. Iš pradžių galite išsikelti užduotį – pasidirbti ir pateikti pasiūlymų, kaip sumažinti perkamos įrangos kainą projektams. ir kt.

KPI įvedimas leidžia efektyvinti darbuotojų veiklos valdymą. Beveik bet kuris įmonės vadovas sutiks, kaip svarbu tinkamai motyvuoti darbuotojus. Organizacija, kurioje darbuotojams mokama tik už sėdėjimą biure nuo 9 iki 18 valandos, niekada netaps sėkminga.

Kas yra KPI?

KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai) – tai realių pasiektų rezultatų įvertinimas. Jis dažniausiai naudojamas įvairių sričių verslo procesams valdyti. KPI sistemos sukūrimas ir įdiegimas leidžia tiksliai keisti verslo procesų efektyvumą ir efektyvumą.

KPI sistemos kūrimas ir tolesnis diegimas universiteto bibliotekoje, parduotuvėje ir kitose vietose atliekamas konkrečiais tikslais:

• bendrųjų įmonės tikslų ir asmeninių darbuotojų tikslų integravimas;
• darbuotojų motyvacijos didinimas, svarbių veiklos rodiklių didinimas;
• sukurti aiškią organizacijos artimiausių ir tolimų tikslų diagramą jų nuosekliam siekimui.

BSC ir KPI kūrimas ir diegimas

BSC yra subalansuota rezultatų kortelė, kurią galima pritaikyti įvairiose srityse. Sistemos kūrimas ir diegimas vyksta keliais etapais:

• plano sudarymas su išsamiu visų darbų aprašymu;
• reikalingų išteklių aprašymas;
• sistemos kūrimas;
• naujos sistemos diegimas ir jos veikimas lygiagrečiai su senąja;
• parodyti darbuotojams naujojo požiūrio naudą.

KPI kūrimo ar diegimo ekspertai pataria laikytis tam tikrų taisyklių:

• Visapusiškam verslo procesų valdymui turėtų pakakti minimalaus rodiklių rinkinio;
• Visi rodikliai turi būti realiai išmatuojami;
• Matavimo kaina neturėtų būti didesnė už valdymo efektą naudojant šį rodiklį.

Šios taisyklės yra svarbios KPI diegimui universiteto bibliotekos darbe, pardavimams ir bet kurioms kitoms sritims.

KPI kūrimas ir diegimas naudojamas įvairiems rodikliams įvertinti.

Pagrindinių rodiklių tipai

Atsižvelgiant į įmonės veiklos sritį, parenkami pagrindiniai veiklos rodikliai. Dažniausiai pasitaikančių KPI pavyzdžiai pateikti toliau esančioje lentelėje.

KPI kūrimas ir diegimas mažmeninėje prekyboje

KPI sistemos naudojimas mažmeninėje prekyboje jau seniai įrodė savo efektyvumą. KPI kūrimas ir tolesnis diegimas įmonėje, parduodančioje paslaugas ar prekes galutiniam vartotojui, suteikia šiuos privalumus:

• Pardavėjų motyvacija. Sukūrus, išbandžius ir įdiegus KPI sistemą, personalo našumas padidėja mažiausiai 10 %;
• Įmonės prioritetų ir pagrindinių užduočių vertimas. Veiklos vertinimo sistemos įdiegimas leis darbuotojams aiškiai suprasti, kokių veiksmų jie atlieka, padės pasiekti įmonei svarbių tikslų;
• Veiklos stebėjimas. Įmonės produktyvumui ar efektyvumui įvertinti patogu naudoti BSC ir KPI. Šių sistemų kūrimas ir įdiegimas leidžia stebėti organizacijos sėkmę, laiku sužinoti apie iškylančias problemas ir jas pašalinti;
• Gerų specialistų pritraukimas ir išlaikymas. KPI įvedimas įmonėje leidžia pasiekti teisingą darbo užmokesčio mokėjimą: kompetentingi, efektyviai dirbantys darbuotojai gauna daugiau;
• Darbo užmokesčio fondo pavertimas efektyvia priemone. KPI diegimo konsultantai pastebi: darbo užmokesčio fondas, naudojant išmatuotus veiklos rodiklius, tampa personalo motyvavimo priemone, o ne nuolatiniu išlaidų šaltiniu.

Turėdami kompetentingą KPI sistemą, visi darbuotojai supranta, kaip jų pareigos veikia svarbiausių įmonės tikslų siekimą.

KPI diegimas organizacijoje: pavyzdys

KPI sistemos kūrimas ir diegimas mūsų medžiagoje bus aptartas naudojant techninės pagalbos darbuotojo ir pardavimų vadybininko pavyzdžius.

Techninė pagalba

Techninės pagalbos darbuotojas turi patarti tikriems klientams ir padėti potencialiems klientams. Šiuo atveju galimų veiklos rodiklių rinkinį vargu ar galima pavadinti plačiu. Specialisto darbas vertinamas remiantis šiais duomenimis:

• surengtų konsultacijų skaičius;
• paslaugų kokybė;
• klientų pasitenkinimas.

Pardavimai

Pardavimų vadybininko pareiga yra tiesiogiai vykdyti pardavimus, t.y. sutarčių su klientais sudarymas. KPI kūrimas ir diegimas mažmeninėje prekyboje gali būti vykdomas remiantis šiais rodikliais:

• naujų pirkėjų skaičius;
• pardavimų apimtis;
• vidutinis pardavimo kiekis;
• užsienio kalbos mokėjimas.

Universalios KPI sistemos

KPI diegimas organizacijoje (pavyzdys pateiktas šiame straipsnyje) gali būti vykdomas nerengiant individualių vertinimų – naudojant universalius rodiklius.

Indikatoriaus tipas	Ką atspindi KPI?
Procesas	Proceso rezultatas, vartotojų užklausų apdorojimas, naujų produktų kūrimas, paleidimas į rinką.
Klientas	Klientų pasitenkinimas, sąveika su pardavimo rinka, pritrauktų pirkėjų skaičius
Finansinis	Įmonės išorės ekonominė padėtis: apyvartos ir pelningumo lygis, finansiniai srautai.
Plėtra	Įmonės plėtros dinamika: darbuotojų produktyvumas, darbuotojų kaita, atlygis, darbuotojų motyvacija.
Išorinė aplinka	Kainų svyravimai, konkurencijos lygis, kainų politika.

Mokomieji vaizdo įrašai apie KPI kūrimą ir diegimą

Šiame straipsnyje sužinosite

• Kas yra KPI ir kokių tipų pagrindiniai veiklos rodikliai yra?
• Kodėl KPI sistemos dažnai neveikia
• Kiek kainuoja KPI sistemos įdiegimas įmonėje?

Šis straipsnis yra apie plėtrą KPI organizuojant ir suprantant būtinus kriterijus, į kuriuos reikia atsižvelgti siekiant padidinti naujosios sistemos įgyvendinimo efektyvumą.

Bet kokia personalo motyvavimo sistema turėtų būti nukreipta į ryšius tarp įmonės tikslų ir pačių darbuotojų. Tokios asmeninių ir įmonės tikslų sąsajos efektyvumas įmanomas situacijoje, kai darbuotojai aiškiai suvokia įmonės tikslus ir suvokia galimybę daryti įtaką savo pajamoms (o ne tik gauti standartinį atlyginimą, nepriklausantį nuo darbuotojo veiklos rezultatų). . Todėl į skyrių vadovų lygio darbuotojų atlyginimus turėtų būti įtraukta kintamoji dalis – maždaug 25% visų pajamų.

Kas yra KPI?

Pati KPI sistema negali būti laikoma personalo motyvavimo sistema. Tai tiesiog valdymo sistemos įrankis. Šiandien beveik bet koks rodiklis paprastai vadinamas KPI. Nesuprantu, kodėl daugelis įmonių procentų mokėjimą už pardavimą vadovams įvardija kaip KPI. Arba kodėl KPI dažniausiai vadinamas dalyvavimo darbe koeficientu – tikriausiai tik kai kurios mados tendencijos, kurios nėra visiškai teisingos.

KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai (veiklos rodikliai). KPI valdymo sistemos sukūrimas grindžiamas gebėjimu pasiekti pagrindinį įmonės tikslą, tenkinant įvairių padalinių darbuotojų veiklos rodiklius.

KPI tipai

1. Tiksliniai rodikliai. Šie rodikliai atspindi artumo prie tikslo laipsnį. Straipsnyje šiems tiksliniams rodikliams skirsime ypatingą dėmesį.
2. Proceso rodikliai. Proceso efektyvumo įrodymas. Jie leidžia įvertinti, ar galima greičiau užbaigti tam tikrą procesą, ar sumažinti išlaidas nepakenkiant kokybei.
3. Dizaino rodikliai. Šie rodikliai yra susiję su konkrečiais projekto tikslais – jie parodo viso projekto ir atskirų jo dalių efektyvumą.
4. Išorinės aplinkos rodikliai. Šie rodikliai negali būti tiesiogiai paveikti. Tačiau į juos reikia atsižvelgti, pavyzdžiui, kuriant tikslus. Išoriniai KPI apima kainų svyravimus ir esamą kainų lygį rinkoje.

Ar efektyvi KPI sistema mažose įmonėse?

Nėra prasmės diegti KPI, jei įmonėje nėra įdiegtos valdymo sistemos – kai sėkmė priklauso tik nuo savininko pastangų, jungiančių vyriausiojo finansininko, generalinio direktoriaus ir vyriausiojo personalo pareigūno funkcijas (dažniausiai tai yra įmonės I-ame plėtros etape).

KPI integracijos sėkmei įtakos neturi darbuotojų skaičius. Turi būti įvykdyta ir kita sąlyga – atitinkama verslo branda ir adekvati apskaitos sistema. Vienas iš vadybos klasikų pabrėžė, kad neįmanoma valdyti to, ko negalima suskaičiuoti. KPI – skaičiuojami pagrindiniai rodikliai. Jie gali būti kokybiniai (įvertinimų, taškų ir pan. pavidalu) arba kiekybiniai (laikas, pinigai, prekių kiekis, žmonės ir kt.). Tačiau bet kuriuo atveju pagrindiniai veiklos rodikliai turi būti skaičiuojami objektyvumui ir duomenų palyginimui.

Subrendusi apskaitos sistema nebūtinai apima, pavyzdžiui, įmantrų CRM modulį ar kitas populiarias programas. Atitinkamus parametrus galima pataisyti ir apdoroti programoje Excel. Pagrindinė sąlyga – įmonėje vesti ne tik formalią buhalterinę apskaitą, bet ir vadybinę. Vadinasi, bus aiškus supratimas apie savo pinigų trajektoriją, pajamų ir išlaidų biudžetą, visada bus supratimas apie verslo tendencijas, su galimybe paskaičiuoti likutį.

Priimdami sprendimą dėl KPI aktualumo jūsų įmonėje, turite atsižvelgti į tai, kad sistemos įdiegimas pareikalaus mažiausiai milijono rublių išlaidų. Todėl investuojant į tokį projektą būtina suprasti numatomą grąžą ir jos gavimo laikotarpį. Jei jūsų sistema veikia normaliai, siekiant užsibrėžtų tikslų ir plėtojant verslą, tačiau tuo pat metu naudojate seniai pasiteisinusius valdymo įrankius, turite pereiti prie KPI nustatymų tik dėl tam tikros priežasties, o ne tiesiog sekti mados tendencijas. KPI sistema užtikrins rezultato efektyvumą įgyvendinant produktų diversifikavimo, reikšmingo Jūsų verslo mastelio, rinkos dalies didinimo dydžiu, patekimo į regionus ir pan., projektus.

KPI kūrimas: kaip įdiegti pagrindinius veiklos rodiklius

KPI rekomenduojama kurti hierarchija iš viršaus į apačią – nuo ​​pagrindinio įmonės tikslo iki padalinių ir funkcijų tikslų. Kartais formavimasis prasideda nuo apačios – nuo ​​tam tikro atlikėjo rodiklių ir tikslų (dažniausiai nuo aukščiausiojo vadovo iki viduriniosios grandies vadovo), tada prasideda kelias aukštyn link bendro tikslo formavimo. Išties kasdienės sąmonės lygmenyje susidaro įspūdis, kad darbuotojui išsikelti tikslą yra daug lengviau nei pasiekti bendro organizacijos tikslo supratimą. Tačiau esant šiai sąlygai, negali būti jokių garantijų, kad bus pasiekti norimi rezultatai visos įmonės mastu, jei dėmesys sutelkiamas į atskirus darbuotojus. Vadinasi, reikės patikrinti atskirų tikslų atitikimą bendram įmonės tikslui. Tiesą sakant, tą patį darbą turėsite atlikti du kartus.

Bendrų įmonės tikslų nustatymas diegiant KPI

Visų pirma, planuodama kurti KPI, įmonė turi atsakyti į klausimą „kodėl? Kodėl įmonė veikia, kokiais tikslais ji atėjo į rinką, kam ji reikalinga vartotojams?

Atsakymas į šį klausimą lems pasirinktą veiklos kryptį rinkoje – nuo ​​dabartinės jos pozicijos iki pasirinkto galutinio tikslo.

Turite nusistatyti savo tikslą, kuris keliamas ilgam laikui – pavyzdžiui, po 3 metų. Formuluojant atsakymą nerekomenduojama sutelkti dėmesio į finansinius aspektus. Juk finansai yra gana reliatyvi sudedamoji dalis, ką patvirtino ir pastaroji krizė.

Tikslą geriau suformuluoti taip, kad iš jo išplauktų finansinis noras, bet nebūtų aiškiai išreikštas. Dėl šios priežasties sistemos stabilumas didėja, nepaisant rinkos parametrų pokyčių. Tikslas turi būti susijęs ne su konkrečiu padaliniu, o su rinka – todėl veiksmai iš pradžių bus derinami su rinkos pokyčiais.

Savo tikslus galite suformuluoti taip: patekti į rusiško jogurto rinkos lyderių trejetuką, prasibrauti į baldų rinkos įmonių TOP 10, įeiti į terminalų komunikacijų rinką Maskvoje ir Sankt Peterburge bei tapti tam tikrų regionų lyderis.

Nuo tikslų suformulavimo noro siekti aukštų ar lyderiaujančių pozicijų tam tikroje rinkoje forma seks visi finansiniai aspektai. Išaiškės pelno, apyvartos, sąnaudų dalies ir įmonės augimo dinamikos tikslai.

Nustačius bendrą įmonės tikslą, jį reikės suskirstyti į dalinius, užduodant klausimą „Ką reikia padaryti norint pasiekti pagrindinį tikslą? Nedelsdami turėtumėte atkreipti dėmesį ne į tai, ką reikia padaryti, o į tai, ką „daryti“. Šios formuluotės kontekste „daryti“ reiškia judėjimą tam tikra kryptimi. O „daryti“ suponuoja konkretaus įvykio įgyvendinimą. Jei pagrindinis organizacijos tikslas pateikiamas kaip konkretus veiksmų planas, tai yra rizika jo nepasiekti, jei vienas iš suplanuotų renginių pasirodys neįmanomas. Teisingai nusistačius Jūsų judėjimo kryptį tikslo link, atsiras galimybė manevruoti – todėl galima rinktis planą A, planą B ir kt.

KPI pasirinkimas

Daugeliu atvejų sudarant galimų KPI sąrašą problemų nekyla. Nes vadovai puikiai žino, pagal kokius parametrus galima vertinti padalinių veiklą. Tačiau renkantis pagrindinius, svarbiausius KPI, kyla problemų.

Kelių pagrindinių veiklos rodiklių buvimas, panašus į tik vieno rodiklio pasirinkimą, lemia valdymo galimybių pablogėjimą. Nes per daug rodiklių apsunkina skaičiavimo procedūrą. Pasirinkus tik vieną pagrindinį veiklos rodiklį (KPI), iškyla dvi galimybės – patvirtinti jo pasiekimą arba nepasiekimą. Tačiau atliekant darbo proceso pakeitimus situacijose, kai rezultatai neatitinka lūkesčių, nėra vietos manevruoti.

Vadinasi, tik kelių aukščiausio lygio KPI rinkinys – pageidautina du ar trys – suteikia lankstumo. Juos galima pasirinkti įvertinus kiekvieno KPI reikšmingumą, analizuojant jų svorį.

Kiekvienam rodikliui priskiriamas eksperto svoris, kad bendra visų KPI svorių suma būtų vienybė. Jūs neprivalote apsiriboti KPI skaičiumi. Svoris turi būti nustatomas atsižvelgiant į būtinumo principą – kokius rodiklius reikia atitikti tikslui pasiekti (kurie ne tik pageidautini, bet būtini, be kurių tikslo pasiekti tiesiog neįmanoma). Šie rodikliai pasižymi didžiausiu svoriu. Tada pašaliname rodiklius, kurių svoris yra mažesnis nei 0,1, ir vėl paskirstome svorius tarp likusių KPI. Išvestis bus ne daugiau kaip 3-5 rodikliai. Tada motyvacijos schemoje gali būti atsižvelgta į labai mažo svorio rodiklius kaip priedo mažinimo arba padidinimo sąlygas.

Svarstyklių išdėstymą dažniausiai atlieka generalinis direktorius ir aukščiausio lygio vadovų komanda, atsižvelgdami į įmonės užduočių prioritetą. Remiantis rodiklio svoriu, galite suprasti, kokiems veiksmams įmonė artimiausioje ateityje turėtų skirti pagrindinį dėmesį (žr. stalo 4).

„Pirmaujančių“ ir „atsiliekančių“ KPI pasirinkimas

Pagrindiniai rodikliai – leidžiantys, pastebėjus nukrypimus nuo kelio link tikslo, laiku įsikišti ir atlikti reikiamas situacijos korekcijas. Jie palaiko judėjimo link tikslo valdymą. Tokio rodiklio pavyzdys yra atsargų lygis sandėlyje. Šį parametrą galima valdyti ne sezono metu arba aukštuoju sezonu, įsitikinus, kad sandėlyje yra pakankamai žaliavos tam tikram kiekiui produkcijos pagaminti, arba teks ją įsigyti papildomai. Arba sandėlyje gali būti žaliavų perteklius, jos yra senos ir turi būti parduodamos, kad atsilaisvintų vietos naujoms. Atsižvelgiant į „žaliavos atsargų lygio“ rodiklį, galima priimti valdymo sprendimus, nukreiptus į gamybos efektyvumą.

Yra ne tik pirmaujantys, bet ir atsiliekantys KPI. Pagal šiuos rodiklius galima konstatuoti savo tikslo pasiekimą ar nepasiekimą, tačiau be galimybės koreguotis judant tikslo link. Todėl, jei tikslas nepasiekiamas, atsilikę rodikliai tiesiog rodo žalą įmonei. Vadinasi, atsiliekantys rodikliai atlieka stabdymo faktorių vaidmenį premijų sistemose. Tiesą sakant, jei šis rodiklis nebus pasiektas, premija nebus išmokėta visa arba ji bus gerokai sumažinta. Tokio rodiklio pavyzdys – darbuotojų kaita. Juk šį rodiklį galima teigti tik remiantis faktu – kiek darbuotojų įmonė neteko per tam tikrą laikotarpį. Valdymo veiksmų priėmimas gali būti taikomas tik kitam laikotarpiui. Tačiau dabartinių nuostolių įtakoti nepavyks – jie gali būti fiksuojami tik ateičiai.

Todėl, apskaičiuojant premijų schemą, formulė į formulę įtraukia ne tik tam tikro KPI svorį ir procentą, bet ir pirmaujančių bei atsiliekančių rodiklių skaičių.

Be skaičiavimų, reikia priminti, kad pardavėjo atlyginimas neturėtų būti siejamas tik su vienu rodikliu (pavyzdžiui, pajamos ar apyvarta), neatsižvelgiant į rinkos ypatybes ir sezoniškumą. Nes priešingu atveju verslas gali susidurti su sotumo spąstais – materialūs veiksniai praranda motyvuojančią galią. Vadinasi, kiekvieno į darbuotojus investuoto rublio grąža palaipsniui atneša vis mažesnę grąžą. O laikui bėgant investicijų į darbuotojus suma ima viršyti grąžą. Panašus pavojus kyla suteikiant darbuotojui pajamas, viršijančias jam reikalingas įprasto gyvenimo būdo lygį (paprastai tai pasiekiama turint 2 specialisto pajamas savo regione pagal tam tikrą specialybę). Vienintelis būdas išgydyti „sotumo spąstus“ yra atleisti darbuotoją, kuris nustojo duoti rezultatų - pakeitus mokėjimo schemą nebebus įmanoma pasiekti norimo efekto.

Premijos apskaičiavimo formulė pagal KPI komercijos skyriaus vadovui

Premija = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kur:

BF KPI 1, 2, 3– maksimalus premijų fondas, kuris padauginamas iš KPI 1, 2, 3 svorio.

A– KPI 1 koregavimo koeficientas, kurio slenkstis yra 70% (jei planas pasiektas mažiau nei 70%, priedas už šį rodiklį nekaupiamas (A = 0); jei pardavimo planas įvykdytas daugiau nei 70% , atitinkama premija bus sukaupta proporcingai įgyvendinimui).

B– KPI 2 pataisos koeficientas, kurio slenkstinė reikšmė yra 85%. Kai šis rodiklis įvykdomas mažiau nei 85%, jis yra B = 0. Pasiekus arba viršijus 85% lygį, premija bus kaupiama proporcingai įvykdymui. Koeficientas blokuoja – nesiekus slenkstinės KPI 2 reikšmės, premija nebus mokama, nepaisant KPI 1 ir KPI 3 rezultatų.

C– KPI 3 pataisos koeficientas (slenkstinė reikšmė 60%). Jei rodiklis įvykdytas mažiau nei 60%, tada C bus lygus 0, jei rodiklis įvykdytas 61-100%, kaupimas yra proporcingas įvykdymui.

D– stabdymo koeficientas, kuris yra bendras blokavimo pataisos koeficientas, kai premijos išmokėjimas iš naujo nustatomas į nulį, jei nepasiektos minimalios bet kurio KPI slenkstinės vertės.

Pagal siūlomą schemą pardavėjo dėmesys krenta į gautinų sumų dydį, pardavimo proceso sąnaudas ir pardavimų lygį, o ne tik siekti apyvartos augimo bet kokia kaina. Dėl šios priežasties įmonė gali laiku gauti pinigų, atsisakydama beprocentinio skolinimo darbuotojams ar klientams.

Kada KPI veiks, o kada ne?

KPI sistema veiks esant šioms sąlygoms:

• su tinkamu visų KPI rodiklių svėrimu ir išdėstymu;
• teisingas įmonės tikslų medžio kūrimas;
• Apskaitos sistema leis apskaičiuoti visas KPI skaičiavimo formules;
• teisingas atsakomybės už tikslus (ir procesus) paskirstymas tarp atlikėjų;
• duomenis į apskaitos sistemą įveda apmokyti, nesuinteresuoti asmenys – ne tie, kurie atliko KPI duomenis. Tokiu atveju būtina įvesti patikimą informaciją;
• KPI susiejimas su personalo motyvavimo sistema. Motyvavimo sistema turėtų būti kuriama pirmenybę teikiant įmonės tikslams, o ne darbuotojų tikslams, tačiau į juos privalomai atsižvelgus.

Kai KPI sistema neveikia:

• Kuriant tikslų medį įmonės vadovybė nedalyvavo.
• KPI neįmanoma apskaičiuoti dėl duomenų trūkumo apskaitos sistemoje, jų vertinimo subjektyvumo ar nepatikimumo.
• Neteisingas KPI kūrimas – neatsižvelgiant į aktualius užsibrėžtų tikslų pasiekimo rodiklius.
• Nėra ryšio tarp KPI ir motyvacijos sistemos.
• KPI diegti ne visi skyriai. Tokiu atveju valdymo sistema bus iškreipta.
• KPI yra susieti su esama motyvavimo sistema, tačiau neatsižvelgiama į asmeninę darbuotojų, kuriems KPI įvedami, motyvaciją.
• KPI pasiekimas ir priedo už juos mokėjimas dalijamas ilgesniam nei 3 mėnesių laikotarpiui. Tokiu atveju darbuotojai tiesiog pavargsta laukti, nustoja susieti veiksmų teisingumą ir atlygį. Ilgalaikiams projektams įmonėje KPI ir premiją už tikslų pasiekimą reikia susieti ne tik su galutiniais projekto rezultatais, bet ir su tarpiniais etapais.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą diegiant KPI sistemą

1. Darbuotojams reikia paaiškinti, kad tai, kas įgyvendinama, yra susiję su tuo, ką jie jau padarė dieną prieš tai. Dėl to nereikės tikėtis ir bijoti dramatiškų pokyčių kiekvieną pirmadienį, atšaukus ankstesnius rezultatus.

2. KPI yra gana sudėtingas įrankis. Todėl būtina iš anksto visiems vartotojams išaiškinti šią metodiką – gauti grįžtamąjį ryšį bandomuoju režimu, diskutuoti, aptarti iškilusias problemas ir pan.

3. Kritinis sėkmės veiksnys yra dalyvavimas generalinio direktoriaus ir aukščiausios vadovų komandos KPI motyvacijos nustatymo projekte. Jei vadovybei kyla abejonių dėl bendro šio projekto sėkmės, tokie įsipareigojimai visai neturi prasmės.

4. Aukščiausi vadovai į KPI kūrimo darbo procesą turėtų įtraukti ir viduriniosios grandies vadovus – tai yra darbuotojus, kurie pagal naują patvirtintą sistemą bus priversti patys įvertinti ir planuoti savo veiksmus. Jie turi kartu sukurti nuoseklų naujo projekto įgyvendinimo planą – dažniausiai pirmieji sistemą išbando komercijos skyriai, o pačioje pabaigoje – back office.

5. Įgyvendinant pokyčius būtina skatinti darbuotojų aktyvumą – reikia švęsti bet kokias, net menkiausias pergales.

6. Įsitikinkite, kad jūsų darbo eiga atitinka pakeitimus. Todėl būtina atskirai planuoti perėjimą nuo dabartinės reglamentų sistemos prie naujos – tai neįvyks akimirksniu, todėl būtina atskirai atsižvelgti ir kontroliuoti šio perėjimo laiką.

7. Būtina laikytis nuolatinių pokyčių įmonėje. Tačiau, siekiant užtikrinti tęstinumą ir nuoseklumą, optimali situacija yra tada, kai visi pokyčiai išplaukia iš pagrindinio organizacijos tikslo.

• Motyvacija, paskatos ir atlygis

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Šiame straipsnyje apžvelgsime KPI pavyzdžius, įvairių specialistų pagrindinio identifikatoriaus apskaičiavimo ypatumus, taip pat geriausius šalies įmonėse jo įgyvendinimo pavyzdžius.

Tu išmoksi:

• Kaip skaičiuojamas skirtingų darbuotojų KPI.
• Kaip sukurti KPI teiginį.
• Kaip žingsnis po žingsnio apskaičiuoti KPI.
• Kaip apskaičiuoti rinkodaros specialisto KPI.
• Kokie galėtų būti vyriausiojo buhalterio KPI?
• Kokie KPI gali būti taikomi vyresniesiems vadovams.
• Kaip KPI galima apskaičiuoti „Excel“.
• Kurios įmonės sėkmingai įdiegė KPI?

Skirtingų darbuotojų KPI skaičiavimo instrukcijos

KPI identifikatoriaus kūrimo metodiką sudaro keli nuoseklūs žingsniai:

1. Parengiamoji veikla: darbo grupės sukūrimas, analizė.
2. Vertinimo metodų ir metodikos formavimas: veiklos rodiklių sistemos modelio sukūrimas, jo konstravimo seka, KPI identifikatorių sukūrimas ir testavimas, modernizuotų valdymo metodų parengimas.
3. Diegimas: KPI apskaitos sistemos derinimas su esama programine įranga, darbuotojų supažindinimas su veiklos rodiklių skaičiavimo metodika.
4. KPI skaičiavimo sistemos naudojimo etapas: įgyvendinimo stebėsena, rodiklių koregavimas.

KPI sukurti naudojami du pagrindiniai metodai: proceso ir funkcinis. Kaip apskaičiuoti priemoką už kiekvieną iš jų, rasite žemiau esančioje lentelėje.

Proceso metodas pagrįstas pastato identifikatorių sudarymu, atsižvelgiant į pagrindinius įmonės verslo procesus. Funkcinis metodas pagrįstas įmonės struktūros ir jos padalinių aptarnavimo tikslų analize.

KPI pavyzdys vadovams, priversiantis juos atiduoti visas jėgas.

Jei pardavėjas savo KPI vykdo nenoriai, šių veiklos rodiklių reikia atsisakyti. „Komercijos direktoriaus“ redaktoriai siūlo nustatyti KPI, kurie motyvuotų vadovus parduoti ir uždirbti.

Lentelė. KPI – skaičiavimo, naudojant proceso ir funkcinius metodus, pavyzdžiai

Procesas	Funkcinis
Pardavimo procesas. Tikslai: pirkėjų skaičiaus padidėjimas (KPI – pritrauktų pirkėjų skaičius); pakartotinių pirkimų padidėjimas tarp esamų klientų (KPI – pakartotinių pirkimų skaičius).	Įmonės lygis – planas, strateginės plėtros modelis. KPI pavyzdžiai: pajamos, pelningumas; grynojo turto padidėjimas.
Procesas „Inventorizacija“. Tikslas: atsargų apyvartos didinimas (KPI – žaliavų ir gatavų gaminių atsargų apyvartos padidėjimas lyginant su ankstesniu laikotarpiu).	Skyriaus lygmuo - struktūrinio padalinio nuostatai, nuostatai. KPI pavyzdžiai: klientų pasitenkinimo lygis; pardavimų apimtis.
Procesas „Klientų pasitenkinimas“. Tikslai: grąžinimų skaičiaus sumažinimas (KPI – pirkinių grąžinimų skaičiaus sumažinimas procentais); klientų aptarnavimo laiko intervalo sumažinimas (KPI – aptarnavimui praleistas laikas).	Specialistų profesionalumas – pareigybių aprašymai. KPI pavyzdžiai: naujai pritrauktų pirkėjų skaičius; laikas užbaigti sandorį su vienu pirkėju.
Procesas „Personalas“. Tikslas: personalo atrankos kokybės lygio pakėlimas (KPI – uždarytų laisvų darbo vietų procentinis rodiklis).

Lentelė. Pardavimo specialisto KPI: pavyzdžiai (KPI matrica)

Indeksas		Bazė	Norm	Tikslas	Faktas	Vykdymo lygis	KPI indeksas
Pardavimo apimtis (kub.)
Vidutinės pajamos vienam klientui (kub.)
Žymių „Patiko paslauga“ skaičius (vnt.)
Pradelstų gautinų sumų dalis (%)
Galutinis KPI

Remiantis lentelėje pateiktais duomenimis, galime daryti išvadą, kad pardavimų specialistas viršijo tikslinius rodiklius 6,1%, todėl jam turėtų būti suteikta priemoka.

Lentelėje pateiktas „Vidutinių pajamų vienam klientui“ skaičiavimo metodikos pavyzdys. Suvestinėje iš ankstesnio pavyzdžio šis rodiklis taip pat įtrauktas į pardavimo specialisto KPI skaičiavimo formą.

Lentelė. Pardavimų specialisto vidutinės pajamos vienam klientui

Pagalbinių skyrių veiklos rodiklių apskaičiavimas yra gana sudėtinga procedūra. Pažvelkime į toliau pateiktus kai kurių pagalbinių pozicijų pavyzdžius.

Lentelė. Kitų pozicijų KPI pavyzdžiai

Kaip apskaičiuoti KPI: nuoseklios instrukcijos

1 etapas. Trijų darbuotojų KPI rodiklių apibrėžimas:

• į interneto portalą pritrauktų vartotojų skaičius;
• pakartotinių pirkimų iš esamų vartotojų skaičius;
• rekomendacijų ir teigiamų atsiliepimų, kurie buvo paskelbti po sandorio bendrovės interneto svetainėje ar socialinių tinklų puslapiuose, skaičius.

2 etapas. Kiekvieno identifikatoriaus svorio apskaičiavimas (bendras svoris yra 1, rodiklių dalys skaičiuojamos priklausomai nuo jų prioriteto). Šiame pavyzdyje gauname:

• naujų pirkėjų skaičius - 0,5;
• pakartotinių pirkimų skaičius - 0,25;
• vartotojų atsiliepimai - 0,25.

3 etapas. Kiekvieno pagrindinio rodiklio statistikos analizė per pastaruosius šešis mėnesius ir plano sudarymas:

		Pradinis rodiklis (vidutiniai mėnesio duomenys)	Planuojamas rodiklis
	Naujų pirkėjų pagausėjimas	160 naujų klientų	Išaugo 20%, t. y. 192 nauji klientai
	Pakartotinių pirkėjų procentas	30 pakartotinių pirkimų	Padidinti 20%, t.y. 42 pakartotiniai pirkimai
	Klientų, kurie svetainėje paliko teigiamą atsiliepimą ar rekomendaciją, procentas		Padidinti 20 % arba 42 teigiami atsiliepimai

4 etapas. KPI skaičiavimo pavyzdys pateiktas lentelėje:

Pagrindinių rodiklių skaičiavimo formulė:

KPI indeksas = KPI svoris * Faktas / tikslas

Tikslas – rinkodaros specialisto suplanuota KPI vertė. Faktas yra gauti faktiniai duomenys.

Aukščiau pateiktame pavyzdyje aiškiai matyti, kad darbuotojas nepasiekė savo tikslų. Tuo pačiu, remiantis bendra KPI verte (113,7%), galime kalbėti apie pasiektą aukštą rezultatą.

5 etapas. Atlyginimo apskaičiavimas.

Šiame pavyzdyje rinkodaros specialisto atlyginimas yra 800 USD. Šioje sumoje 560 USD yra fiksuota dalis, o 240 USD - kintamoji dalis. Visas atlyginimas mokamas pasiekus rezultatą su 1 arba 100% indeksu. Kadangi mūsų pavyzdyje KPI buvo pasiektas 113,7%, o tai viršija planą, rinkodaros specialistas gaus atlyginimą su priedu.

Rezultatas:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Tuo pačiu metu, jei KPI reikšmė yra mažesnė nei 1 arba 99%, premijos dydis sumažinamas.

Lentelėje su KPI pavyzdžiu parodomi probleminiai marketingo specialisto darbo aspektai. Nepakankamai aukšti rodikliai gali būti neteisingai parinktos klientų lojalumo įmonei didinimo strategijos rezultatas. Tokie duomenys leidžia stebėti specialisto darbą. Jei situacija nepasikeis ir kitais laikotarpiais, būtina persvarstyti KPI reikalavimų sistemą.

Nuolat laikydamiesi tokios politikos, galite susidaryti išsamų vaizdą apie pardavimo, gamybos proceso KPI ir tt Tai leis suprasti pagrindinių veiklos rodiklių apskaičiavimo ir įgyvendinimo tvarką.

KPI skaičiavimai gali skirtis priklausomai nuo planuojamų rodiklių. Nuostatus leidžiama papildyti naujais identifikatoriais: duomenimis apie išspręstų/neišspręstų užduočių skaičių, nuobaudų sistema už menką atlikimą pagrindiniuose plano punktuose.

Pavyzdžiui, jei planas įvykdytas mažiau nei 70 proc., darbuotojui gali būti netaikomi priedai.

Pateikiame pardavimo planą įvykdžiusio darbuotojo atlyginimo premijos komponento apskaičiavimo pavyzdį:

KPI skaičiavimas rinkodaros specialistui: pavyzdys

Prieš pradėdami skaičiuoti pagrindinį interneto rinkodaros specialisto veiklos identifikatorių, turite aiškiai apibrėžti jo pareigų apimtį ir tada nustatyti darbuotojo KPI. KPI formulė gali būti naudojama tik tais atvejais, kai priimtina skaitine išraiška išreikšti rezultatus, už kuriuos rinkodaros specialistas yra konkrečiai atsakingas.

Pavyzdžiui, pateiksime 5 specialisto KPI rodiklius:

• tikslinės vartotojų grupės didinimas;
• naujų klientų pritraukimas, klientų skaičiaus didinimas;
• klientų lojalumo lygio didinimas (atsižvelgiama į atsiliepimų, rekomendacijų ir kt. skaičių);
• pakartotinių pirkimų skaičiaus padidėjimas;
• didinti įmonės žinomumą ir didinti klientų lojalumą.

Tiksliniams rodikliams pasiekti rinkodaros specialistas naudoja įmonės materialinius ir darbo išteklius (bendrauja su programų ir dizaino kūrėjais, analitikais ir tekstų kūrėjais). Privaloma procedūra šiame procese yra biudžeto kontrolė. Tiksli išlaidų apskaita padės nustatyti ryšį tarp specialisto gautų rezultatų ir jo panaudotų materialinių išteklių.

Veiksmai, reikalingi norint įdiegti pagrindinių veiklos rodiklių sistemą:

• nustatyti pagrindinį įmonės tikslą ir rodiklius, kuriuos reikia gauti per tam tikrą laikotarpį;
• paskirstyti užduotis rinkodaros specialistams;
• rinkodaros specialisto atlyginimą padalinti į pastoviąją ir kintamąją (pvz., 75% yra pastovioji dedamoji, o 25% – priedas už tam tikrų KPI žemėlapio tikslų pasiekimą);
• nustatyti pagrindinius veiklos identifikatorius specialisto darbui įvertinti;
• suformuluoti planą ir nustatyti optimalius KPI rodiklius (kaip tai padaryti pasinaudosime pavyzdžiais kitoje straipsnio dalyje).

Esant poreikiui galima pasinaudoti Excel biuro programos funkcionalumu arba diegti TVS, kuri užtikrins kompetentingą tikslų nustatymo procedūros organizavimą, greitą duomenų įvedimą ir efektyvų KPI diegimo stebėjimą.

Praktikuojantis gydytojas pasakoja

KPI pavyzdžiai, kurie privertė paprastus darbuotojus ieškoti geresnio būdo atlikti savo darbą

Marija Ponomarenko,

Maskvos įmonės „Smart Personal“ direktorius

Kurį laiką dirbau komandoje, kuri vadovavo įmonei juodųjų metalų valcavimo srityje. Mūsų įmonės klientai buvo statybos ir gamybos įmonės, kurioms reikėjo laiku pristatyti prekes. Norėdami patenkinti klientų pageidavimus, suformavome automobilių parką, galintį gabenti iki 12 metrų ilgio valcuotus gaminius. Jei buvo gauta daug paraiškų ir mūsų automobilių neužteko, automobilius samdėme iš trečiųjų šalių rangovų. Reikėjo išspręsti dvi problemas: užtikrinti greitą produkcijos pristatymą klientui patogiu laiku ir pasiekti maksimalią kiekvienos transporto priemonės apkrovą.

Kas buvo padaryta. Dispečeriams motyvuoti sukūrėme premijų sistemą, priklausančią nuo dviejų KPI rodiklių (už kiekvieną iš nurodytų logistikos užduočių).

1. Pristatymo atidėjimo į kitas dienas rodiklis. Jei mūsų galimybės neleido pristatymo atlikti laiku, klientui sutikus, jis buvo atidėtas kitam kliento patvirtintam laikui. Didžiausias siuntų siuntimų skaičius vienam dispečeriui neturi viršyti 3%. Padidėjus šiam rodikliui, darbuotojo priedo dydis mažėjo. Ir atvirkščiai, jei dispečeriui pavyko išvengti pervedimų, jo priedų suma didėjo (žr. 1 lentelės duomenis).
2. Vidutinis pristatymų skaičius vienai transporto priemonei(bendras pristatymų skaičius, kuris buvo atliktas per 1 dieną, buvo padalintas iš naudotų transporto priemonių skaičiaus). Vidutiniškai vienas automobilis per dieną nuvažiuodavo 1,8 kelionės. Šį skaičių nuspręsta padidinti iki 2 skrydžių. Taip pat buvo numatytas rodiklio didėjimas ir mažėjimas (žr. 2 lentelę).

Įmokos buvo skaičiuojamos pagal formulę: S x K1 x K2, kur S – fiksuota suma (pavyzdžiui, 10 000 rublių), K1 – pristatymo perdavimo koeficientas, K2 – transporto priemonių naudojimo efektyvumo rodiklis. Priklausomai nuo pasiektų skaičių, dispečeris galėjo uždirbti nuo 12 iki 180% premijų, kurios svyravo nuo 1 200 iki 18 000 rublių.

KPI rodikliai pasirodė vienas kitą paneigiantys. Pavyzdžiui, buvo galima viena transporto priemone padidinti pristatymų skaičių, tačiau dėl to pirkėjui būtų nepatogu priimti produkciją. Siekdamas abiejų rodiklių padidėjimo, dispečeris turėjo atsižvelgti į daugybę veiksnių (klientų prašymus dėl pristatymo laiko, pristatymo regioną, transporto priemonių keliamąją galią, įvairių nuomos rūšių pristatymo suderinamumą vienoje transporto priemonėje).

Lygiagrečiai diegiant KPI sistemą dispečeriams, reikėjo užtikrinti efektyvesnį susijusių padalinių (pavyzdžiui, sandėlio komplekso) darbą.

Rezultatas. KPI sistema startavo kovo mėnesį, o jau spalį vidutinis dienos pristatymo efektyvumo identifikatorius pakilo nuo 1,8 iki 2,3. Taigi vos per 7 darbo mėnesius naudojant KPI sistemą transporto parko eksploatavimo efektyvumas išaugo 28 proc. Tuo pačiu pavyko 6 (!) kartus sumažinti leistiną pristatymo atidėjimų skaičių – nuo ​​3% iki 0,5%.

KPI reglamento bendrojoje dalyje nurodyta:

• patikslinti reglamentų tikslinę orientaciją (pavyzdinė formuluotė: „KPI reglamentas nustato veiklos rodiklių formavimo, jų stebėsenos įgyvendinant veiklą ir kontrolės tvarką pagal ataskaitinių laikotarpių rezultatus“);
• nustatyti darbuotojus, kuriems KPI nuostatai yra privalomi;
• nustatyti KPI matricos tikslus (pavyzdys: įmonės ilgalaikių planų ir specialistų metinių užduočių suvedimas į tą patį vardiklį);
• pateikti pagrindinių terminų sąrašą su jų apibrėžimais;
• pateikti principus, kuriais remiasi KPI sistema (pavyzdys: išskaidymas, balansas, SMART taisyklių laikymasis).

Pagrindinėje KPI reglamento dalyje taip pat turi būti aprašyta veiklos rodiklių generavimo ir susitarimo dėl jų tvarka. Būtina atskleisti kriterijus, kuriuos jie turi atitikti (pavyzdžiui: išmatuojamumas, pasiekiamumas, specifiškumas ir kt.). Mūsų pavyzdys, kurį galite atsisiųsti žemiau, padės jums parengti tokį dokumentą jūsų įmonei.

Atskirų specialistų KPI geriau dokumentuoti specialiame dokumente, vadinamame rezultatų kortele. Jis suderinamas su generaliniu direktoriumi, personalo ir finansų skyrių vyresniaisiais vadovais ir pasirašo konkretus darbuotojas.

KPI nuostatoje taip pat būtina nustatyti kortelės galiojimo laiką (pavyzdys: kalendoriniai metai) ir prie jos pridėti sutartą formą.

Lentelė. KPI žemėlapis finansų specialistams

№ p/p	KPI tipas	KPI našumo lygiai			KPI svoris, %	KPI našumo lygis
		Žemesnio lygio	Tikslinis lygis	Auksciausias lygis
	Gautinų ir mokėtinų sumų apyvartumo greitis	Apyvartos koeficiento padidėjimas nuo 0 iki 1%, lyginant su baziniais metais	Apyvartos rodiklio padidėjimas nuo 1 iki 3%, lyginant su baziniais metais	Apyvartos rodiklio padidėjimas virš 3%, lyginant su baziniais metais
	Faktinių rodiklių procentinis nuokrypis nuo planuotų, apie kuriuos nebuvo perspėta naudojant duomenų stebėjimo sistemą, proc.
	Veiklos sąnaudų, tenkančių vienai funkcijai pramonėje, sumažėjimas, palyginti su praėjusiais metais, %
	Laisvas finansinis srautas, milijonai rublių.

KPI nuostatuose turi būti nustatyti raktų identifikatorių kortelių rengimo ir tvirtinimo tvarkos reikalavimai. Būtina nurodyti atsakingus už KPI žemėlapių formavimą, jų tvirtinimą ir priėmimą. Būtina aprašyti unifikuotus tokios kortelės koeficientų ir formato reikalavimus. Pavyzdžiui, į jį turėtų būti įtraukti identifikatoriai, skirti apskaičiuoti rodiklių efektyvumą (nuolatiniai, diskretieji, ribiniai) ir rekomendacijos dėl matavimo metodų (kiekybinių ir kokybinių). Kiekvieno KPI identifikatoriaus pozicijoje svarbu nurodyti jo tikslinę vertę, svorį, tipą, taip pat viršutinį ir apatinį lygį. Be to, turite atsižvelgti į tai, kad bendras visų rodiklių svoris KPI žemėlapyje turėtų būti 100%.

KPI ribinis indikatorius nurodomas tik kaip paskutinė išeitis, nes jis iš naujo nustato likusius duomenis. Pavyzdžiui, vyriausiojo inžinieriaus atjungimo indikatorius gali rodyti bet kokią pramoninę avariją, įvykusią per ataskaitinį laikotarpį.

KPI nuostatuose turėtų būti aprašyta rodiklių veiklos stebėsenos tvarka, kuri leis greitai nustatyti ir pašalinti reikšmingų KPI identifikatorių nukrypimų nuo tikslinių reikšmių priežastis.

Pagrindinių veiklos rodiklių reglamente taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į kontrolės veiksmų dažnumą (pavyzdžiui, kartą per ketvirtį) ir už jų įgyvendinimą atsakingus darbuotojus.

Esant galimiems (vidiniams ar išoriniams) verslo veiklos vykdymo sąlygų pasikeitimams, turėtų būti aprašyti KPI koregavimo nuostatai. Pavyzdžiui, jų naudojimo priežastis gali būti darbuotojo darbo pareigų pasikeitimai. Čia taip pat reikia nurodyti asmenų, galinčių inicijuoti koregavimą, sąrašą, taip pat parametrus, pagal kuriuos tokie pataisymai gali būti atliekami (pavyzdžiui, pakeisti identifikatorių skaičių ir sudėtį, tikslinius rodiklius, jų koregavimo lygį). pasiekimas ir pan.).

KPI nuostatuose taip pat numatyti etapai, kuriais bus vertinamas pagrindinių rodiklių pasiekimas (pavyzdžiui, KPI kortelės savininko savęs vertinimas, dėl kurio duomenų reikia susitarti su vadovybe, žmogiškųjų išteklių skyriumi ir finansų tarnyba).

Nuostatoje dėl pagrindinių rodiklių taip pat turėtų būti aprašyta jų apskaičiavimo metodika. Nuo jos pasirinkimo priklauso specialisto premijos lygis ir jo motyvacija siekti tikslinių standartų. Pavyzdžiui, KPI nuostatuose galite nurodyti, kad svertinis kortelės vykdymo identifikatorius gaunamas rodiklio reikšmę padauginus iš jo svorio.

Vyriausiojo buhalterio KPI: skyriaus darbo krūvio įvertinimo pavyzdys

Įmonės vadovybė dažnai mano, kad apskaita yra brangus skyrius. Vyriausiosios buhalterės nuolat skundžiasi, kad skyriaus darbo krūvis per didelis, prašo daugiau darbuotojų. Kaip vadovas gali sužinoti, ar buhalteriai tikrai neapkrauti savo dabartiniu darbu, ar problema slypi žemame darbo organizavimo efektyvumui? Kaip nustatyti apskaitos darbuotojų KPI?

Kvalifikuotas vyriausiasis buhalteris turi turėti įrankius objektyviai įvertinti savo padalinio specialistų darbo krūvio lygį. Gali būti situacijų, kai vieniems darbuotojams reikia padidinti savo pareigų spektrą, o kitiems, priešingai, susiaurinti užduočių apimtį. Tokios priemonės padės užtikrinti tolygesnį darbo krūvio paskirstymą tarp specialistų ir padidinti darbo našumą. Nepaisant to, kad buhalterija laikoma pagalbiniu, jos specialistai dažnai prisideda ne tik prie finansinių išteklių išlaikymo, bet ir didinimo.

KPI identifikatoriai naudojami vieno buhalterio arba viso skyriaus darbui įvertinti. Jie apima keletą rodiklių:

• savalaikis ataskaitų pateikimas reguliavimo institucijoms ir be klaidų deklaracijų pildymas;
• klientų laiku apmokėti įmonės sąskaitas;
• buhalterinėje apskaitoje nėra klaidų;
• finansinių santaupų dydis (pavyzdžiui, pagal sutartis su tiekėjais ar rangovais ir pan.);
• bendra mokesčių inspekcijai sumokėtų baudų suma (dėl buhalterių kaltės);
• apskaitos skyriaus darbo užmokesčio išlaidos;
• išorinių ir vidinių įmonės klientų skundų dėl buhalterių darbo buvimas/nebuvimas.

Jei svarstysime buhalterio KPI, galima pateikti įvairių pavyzdžių, tačiau būtina atsižvelgti į tai, kad būtent šis skyrius gali daryti įtaką visų pagrindinių įmonės verslo procesų efektyvumui, didindamas pelną ir optimizuodamas išlaidas.

Verslo ir ekonomikos procesuose pagrindiniai apskaitos skyriaus veiklos rodikliai yra:

• darbuotojų pakeičiamumas;
• apskaitos specialistų skaičius;
• minimali pradelstų dokumentų apimtis darbo proceso metu;
• įmonės darbuotojų skaičius vienam buhalteriui.

Be to, reikėtų atsižvelgti į buhalterių kvalifikacijos lygį ir motyvaciją dirbti siekiant reikiamo rezultato. Vadovas turi stebėti darbuotojų darbo krūvį, darbo komfortą lauke ir, esant reikalui, laiku apmokyti buhalterius specializuotuose kursuose.

Atsižvelgdamas į pavestas užduotis ir jų atlikimo terminus, vadovas įvertina konkretaus darbuotojo darbą. Atsižvelgiant į gautus rezultatus, priimamas sprendimas plėsti/sumažinti personalą.

Veiksmingiausia priemonė optimaliam įmonės darbuotojų skaičiui nustatyti yra normavimas. Pateiksime pavyzdį apskaitos skyriui, kur darbas apima tokius komponentus kaip:

• pirminė dokumentacija (gaunama);
• apskaitos standartai ir mokesčių kodeksas;
• darbo rezultatai (ataskaitų teikimas).

Norėdami apskaičiuoti reikiamą darbuotojų skaičių buhalterijoje, turite žinoti apytikslį pirminės dokumentacijos kiekį, gautą per tam tikrą laikotarpį (dieną, mėnesį), ir turėti supratimą, kiek darbuotojų ir per kiek laiko galės apdoroti tokį medžiagų kiekį.

Pavyzdžiui, norint nustatyti apskaitos darbuotojo, atsakingo už darbo užmokestį, KPI, naudojami šie kriterijai:

• jo aptarnaujamų įmonės darbuotojų skaičius;
• darbo užmokesčio apskaičiavimas pagal darbuotojų skaičių (darbo užmokesčio lapeliai);
• išskaičiuojamasis mokestis ir kitos privalomos įmokos pagal darbuotojų skaičių;
• tarpgyvenviečių skaičius.

Remiantis tokiais kriterijais, nustatomas apskaitos darbuotojo standartas, kuriuo remiantis apskaičiuojamas įmonei reikalingas buhalterių skaičius. Pavyzdžiui, jei darbo užmokesčio specialistui KPI normą imsime 1600 mėnesinių darbo užmokesčio žiniaraščių, tai organizacijai, kurioje dirba daugiau nei 5000 darbuotojų, reikės 3 darbo užmokesčio apskaitininkų.

Kiekviena įmonė turi unikalius KPI identifikatorius. Jos formuojamos remiantis įmonės tikslais ir uždaviniais.

KPI identifikatorius nustato vadovybė (vyriausiasis buhalteris arba įmonės direktorius) ir juose gali būti daugiau arba mažiau rodiklių nei šioje apžvalgoje pateiktuose pavyzdžiuose. Pagrindinė darbuotojų motyvacija – tikslus ir objektyvus priedų už KPI rodiklių pasiekimą apskaičiavimas. Dėl to sąžiningi ir atsakingi darbuotojai gauna didesnį atlyginimą. Tokios paskatos skatina darbuotojus didinti produktyvumą.

• 6 gudrūs interviu klausimai, kurie nustebins kiekvieną

Pagrindiniai veiklos rodikliai: pavyzdžiai vyresniesiems vadovams

Kurdami KPI sistemą, įmonės struktūrinių padalinių vadovai turi laikytis lentelėje pateiktų principų.

Pagrindinės įmonės gairės visada nustatomos remiantis strateginiu tikslu. Pavyzdžiui: „Kokių rezultatų vadovybė nori pasiekti per tam tikrą laikotarpį? Pagrindinis rodiklis gali būti lyderio pozicija rinkoje arba perspektyvus įmonės pardavimas. Pirmajame variante dėmesys kreipiamas į pardavimų apimčių didinimą ir klientų bazės didinimą, antruoju – į įmonės kapitalo didinimą, siekiant gauti aukščiausią pardavimo kainą.

Norėdami tai padaryti, pirmiausia apibrėžkite pagrindinį tikslą ir išsamiai pagrįskite jį raštu. Tada jie suskirsto jį į kelis nedidelius tikslus, kurie yra konkrečios užduotys, kurios padės pasiekti pagrindinį tikslą. Vizualiai tai gali būti pavaizduota „tikslų medžio“ forma, nubraižyta ant popieriaus, atsižvelgiant į įmonės organizacinę struktūrą.

Žmogaus psichologija tokia, kad daugelis, bijodami parodyti savo nekompetenciją kai kuriais klausimais, sutinka atlikti užduotį atsitiktinai, net nesuprasdami jos esmės. Remiantis vienos žinomos holdingo bendrovės užduočių nustatymo rezultatais, paaiškėjo, kad susitikime su pagrindine vadovybe daugelis darbuotojų sutiko su tuo, kas buvo pasakyta, tačiau išėję iš biuro paklausė kolegų, kas viršininkas turėjo omenyje.

Kiekvienas KPI sistemos taškas turi būti aiškiai nurodytas. Tuo tikslu įmonės vadovybė (generalinis direktorius, valdyba ir vadovybė) parengia ir tvirtina KPI nuostatus. Būtų gerai, jei dokumente būtų pateikti pavyzdžiai ir skaičiavimai su formulėmis, o visa terminija būtų susieta su apskaita. Jei taisyklėse atsižvelgiama į Rusijos Federacijos apskaitos taisykles, ateityje turėsite jomis pasikliauti. Naudojant kelias ataskaitų dokumentavimo sistemas, būtina nurodyti, kokiu būdu turi būti skaičiuojamas kiekvienas rodiklis.

Siekiant geriau suprasti KPI nuostatas, vyksta keli visuotiniai susirinkimai. Kiekvienas vadovas turi savarankiškai apskaičiuoti savo premijas, remdamasis praėjusio ataskaitinio laikotarpio rodikliais. Užduočiai atlikti skiriamas tam tikras darbo dienų skaičius, po kurio visi susirenka nustatyti klaidų. Tokiuose susitikimuose dažnai nustatoma būtinybė koreguoti KPI reglamentus.

Galutinis dokumento tvirtinimas atliekamas su didžiausiu visiems vadovams nustatytų rodiklių skaičiumi. Kiekvienas vadovas gali vienu metu stebėti ne daugiau kaip nuo penkių iki septynių rodiklių.

Nereikėtų vadovautis principu siekti maksimalių rezultatų, nes daugelis aukščiausio lygio vadovų, gavę labai sudėtingą užduotį, tiesiog nustoja dėti daug pastangų, kad ją atliktų.

Pagrindinis veiklos rodiklis skaičiuojamas kartą per metus. Tai pats optimaliausias laikas įvertinti specialisto pasiekimus. Ką daryti, jei pagrindinis vadovas buvo pasamdytas einamaisiais metais? Kaip pavyzdį apsvarstykite sostinės „Insol“ įmonių grupę. Čia premijinė atlyginimo dalis apskaičiuojama taip:

• Į darbo planą įtraukti duomenys, surinkti remiantis ankstesnių vadovo pasiekimų analize pagal panašius rodiklius, padidėjus 20 proc. Tai yra įmonės vadovo nustatyta tikslinė palūkanų norma;
• jei vadovaujantis vadovas buvo priimtas neseniai, atsižvelgiama į jo pirmtakų veiklos rezultatus (prie vidutinių veiklos rezultatų reikia pridėti 20 proc.).

Premijų dydis priklauso nuo pasiekto planinių rodiklių lygio. Panagrinėkime šią situaciją naudodami pavyzdį:

• 50% priedas, jei faktinis rodiklis viršijo planuotą;
• 30% įvykdžius planą;
• 10 %, jei rezultatas yra mažesnis nei planuota;
• kintamoji atlyginimo dalis nemokama, jei gaunamas neleistinai žemas rezultatas.

Skaičiuojant KPI, geriau atsižvelgti į bendruosius ir asmeninius rodiklius. Pirmoji apima skyriaus veiklos rezultatus, kuriuos valdo aukščiausias įmonės vadovas. Bendri rezultatai motyvuoja darbuotojus dirbti komandoje ir galiausiai parodo specialisto susidomėjimą. Įmonės veiklos specifika ir vadovo pareigos yra pagrindiniai veiksniai, lemiantys bendrųjų ir asmeninių rezultatų santykį formuojant KPI. Aukštos oficialios pareigos reiškia asmeninių rezultatų svorio sumažėjimą. Vadovaujančiam vadovui asmeninių rodiklių procentas gali svyruoti nuo 10 iki 20% (arba į juos gali būti visai neatsižvelgta). Įmonės vadovui asmeninis KPI reiškia kai kurioms įmonėms privalomą finansų sektoriaus specialisto kvalifikacijos atestatų įgijimą, taip pat įpėdinio paruošimą.

KPI išreiškiamas konkrečiomis skaitinėmis reikšmėmis. Pavyzdžiui, personalo vadovui toks kriterijus kaip „aukštos kvalifikacijos personalo pritraukimas“ yra nepriimtinas. Šiuo atveju nėra tokių rodiklių kaip laikas, sudėtis ir personalo skaičius. Be to, negali būti naudojama vertinimo kategorija „aukštos kvalifikacijos darbuotojai“. Bendrovės vadovas ir personalo skyriaus vadovas gali nesutarti dėl tokių vertinimo kriterijų kaip „kvalifikuotas“ ir „aukštos kvalifikacijos specialistas“ supratimo.

Svarbu nustatyti, kaip rodiklis bus nustatytas. Šiuo tikslu nepatartina naudoti brangių duomenų, skirti daug asmeninio laiko ir įtraukti kitas įmones. Pavyzdžiui, jei rinkodaros skyriaus vadovui reikia nustatyti prekės ženklo žinomumo lygį, tai KPI įvertinti teks naudoti gana brangius metodus.

Kiekvienam rodikliui būtina suformuoti pasiekimų lygius:

• slenkstis (rodikliai, žemiau kurių premijos neskiriamos);
• tikslą (už šį rodiklį mokamas specialiai numatytas atlygis);
• maksimalus (mokamos padidintos premijos).

Įtaka kai kuriems bendriesiems rodikliams gali būti netiesioginė, tačiau asmeniniuose rodikliuose darbo efektyvumo ir gauto rezultato ryšys turėtų būti tiesioginis. Pavyzdžiui, finansų departamento direktoriui neįmanoma taikyti KPI „pinigų trūkumo“, jei visus sprendimus dėl mokėjimų sandorio šalims laiko ir prekybos paskolų suteikimo priima tik generalinis direktorius.

Jei premijos procentas yra nereikšmingas, palyginti su bendromis darbuotojo pajamomis, jis neskirs savo laiko strateginiams tikslams, o sutelks dėmesį į svarbesnes einamąsias problemas. Premijos dalis vyresniajam vadovui turi būti ne mažesnė kaip 100% jo fiksuoto dydžio, o paprastam darbuotojui - iki 20%.

Įmonės darbuotojui rodikliai laikomi teisingais, jei jie skiriasi ne daugiau kaip 30% nuo vidutinių šios pramonės šakos rodiklių. Tokiu atveju kolegų patirtis pravers kuriant pagrindinius veiklos rodiklius.

Labai svarbus aspektas yra teisinga KPI apskaičiavimo tvarka. Jeigu aukščiausio lygio vadovui buvo nustatyta tam tikra pelno suma KPI atžvilgiu, tačiau ataskaitinio laikotarpio pabaigoje rodikliai vos siekia 50%, tai pagal KPI nuostatas vadovui priedas neskiriamas. Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodo teisinga, bet jei atsižvelgsime į praėjusių metų krizinę situaciją ir daugiau nei 50% pramonės įmonių bankrotą, kur visos kitos atsipirko, galiausiai paaiškėja kad ši įmonė pagrindinio rodiklio gavo 50 proc. Tokiu atveju vadovas nusipelno premijos. Tai rodo, kad tokios situacijos galima išvengti, jei pagrindiniai rodikliai yra susieti su visos pramonės rodikliais.

• Pardavimų vadybininkų valdymo taisyklės: kaip apsaugoti savo bazę atleidus darbuotojus

Praktikuojantis gydytojas pasakoja

Vadovo KPI kaip pavyzdys

Tatjana Kostenkova,

Teisės ir verslo plėtros patarėjas Finstar Financial Group, Maskva

1 atvejo analizė. Parduotuvės vadovo KPI

Panagrinėkime pavyzdį iš Narodny prekybos namų (Biškekas, Kirgizija) praktikos. Šių prekybos namų parduotuvių vadovams sukurti šie pagrindiniai veiklos rodikliai:

KPI 1. Pardavimo plano įvykdymas. Jis apskaičiuojamas pagal faktinės pardavimo apimties ir planuojamos apimties santykį. Parduotuvės pajamų planą tam tikram laikotarpiui tvirtina generalinis direktorius, susitaręs su finansų ir komercijos direktoriais. Šį KPI identifikatorių įvertina analitikos specialistas (2 lentelė).

KPI 2. Ataskaitų teikimo ir veiklos disciplinos laikymasis.Šis rodiklis parodo ataskaitinės dokumentacijos parengimo savalaikiškumą, komunalinių mokesčių pervedimą apmokėti, dokumentų siuntimą į archyvą, generalinio direktoriaus įsakymų vykdymą, inventorizavimo taisyklių įgyvendinimą, taip pat įmonės standartų laikymosi ir atskaitomybės laikymosi tikslumą. ir atlikimo discipliną. KPI vertina įmonės komercijos direktorius. Už kiekvieną pažeidimą skaičiuojamas 1 taškas.

KPI 3. Pavaldžių darbuotojų veiklos rezultatai. Darbuotojų vertinimą pagal patvirtintus parametrus atlieka kuratorius. Pažeidimai konvertuojami į taškus. Pavyzdžiui, automobilių stovėjimo aikštelė prie parduotuvės ir įėjimo į ją turi atitikti inžinerinius ir sanitarinius standartus. Šių reikalavimų pažeidimas vertinamas dviem balais.

Atvejo analizė 2. KPI didelės holdingo bendrovės Rusijos filialo vadovui

Iš pradžių pagrindiniai įmonės veiklos rodikliai buvo susieti su analitiniu rodikliu EBITDA. Verslui perėjus į naują lygį, iškilo sunkumų, susijusių su įmonės standartų laikymusi.

Skyrių vedėjai gavo 4 užduotis:

• išlaidų mažinimas;
• ankstesniais laikotarpiais pasiektų rodiklių išlaikymas;
• sprendimų rengimo metodikos laikymasis pagal patronuojančios kontroliuojančiosios bendrovės standartus;
• nuostolingumo mažinimas.

Skatinant direktorių spręsti jam pavestas užduotis, buvo sukurti 4 pagrindiniai veiklos rodikliai. Jei planas buvo įvykdytas, atlygis siekė 150% metinio atlyginimo.

KPI 1. Bent viena iš daugiau nei prieš metus atidarytų parduotuvių daugiau nei tris mėnesius dirbo nuostolingai.Įgyvendinimo vertinimą atlieka direktorių valdyba, remdamasi audito duomenimis, surinktais iš veiklos pelno ataskaitos. Rodiklio svoris premijoje yra 0,3.

KPI 2. EBITDA rodiklio nesilaikymas. Identifikatorių įvertina direktorių valdyba arba audito komitetas, remdamasis pelno (nuostolių) ataskaitos duomenimis. Pagrindinio rodiklio 2 svoris yra 0,3.

KPI 3. Vidaus taisyklių dėl sprendimų priėmimo taisyklių pažeidimas. Gedimų buvimą / nebuvimą nustato direktorių valdyba. 3 pagrindinio rodiklio svoris yra 0,2.

KPI 4. Direktorių valdybos sprendimų nevykdymas. Tokių faktų buvimą nustato direktorių valdyba. 4 rodiklio svoris premijoje yra 0,2.

Kaip apskaičiuoti KPI „Excel“: pavyzdžiai ir formulės

Finansinės premijos KPI motyvavimo sistemoje yra stimuliuojančio pobūdžio. Mokėjimų dydis priklauso nuo asmeninių specialisto darbo rezultatų ataskaitiniu laikotarpiu. Suma gali būti fiksuota arba skaičiuojama procentais nuo atlyginimo.

Bet kuri įmonė KPI ir kiekvieno rodiklio svorį nustato individualiai (priklausomai nuo įmonės tikslų). Pvz.:

1. Tikslas yra įvykdyti įgyvendinimo planą 500 tūkstančių rublių. kas mėnesį. Pagrindinis identifikatorius yra pardavimo planas. Matavimo sistema: faktinė pardavimo suma/planuojama pardavimo suma.
2. Siekiama padidinti siuntos sumą 20 proc. KPI – vidutinė siuntos apimtis. Matavimo sistema: faktinė vidutinė siuntos apimtis / vidutinės siuntos apimties planas.
3. Tikslas – klientų skaičių padidinti 15 proc. KPI – klientų skaičius įmonės duomenų bazėje. Matavimo sistema: faktinis pirkėjų skaičius/planuojamas pirkėjų skaičius.

Įmonė KPI (svarstyklių) sklaidą nustato savarankiškai. Pvz.:

1. Plano įgyvendinimas mažiau nei 80 % yra nepriimtinas rezultatas.
2. Plano įvykdymas 100% - koeficientas 0,45.
3. Plano įgyvendinimas 100-115% ribose - koeficientas 0,005 kiekvienam 5%.
4. Klaidų nėra – koeficientas 0,15.
5. Pastabų per ataskaitinį laikotarpį nebuvo - koeficientas 0,15.

Tai tik vienas iš galimų motyvacinių KPI rodiklių apibrėžimo pavyzdžių.

Pagrindinis dalykas nustatant pagrindinius rodiklius yra faktinio rezultato ir planuojamo santykio apskaičiavimas. Beveik visada į darbuotojo atlyginimą įeina atlyginimas (fiksuota dalis) ir priedai (kintamoji dalis). Motyvacinis KPI turi įtakos kintamos atlyginimo dalies apskaičiavimui.

Paimkime, kad darbo užmokesčio pastoviųjų/kintamųjų dalių santykis yra 50:50. Pagal KPI kintamųjų ir pastovių dalių rodiklių ir svorių pavyzdžiai yra tokie:

Priimkime šias koeficientų reikšmes (tas pats rodiklis 1 ir rodiklis 2):

KPI lentelė „Excel“:

Paaiškinimai:

1. Atlyginimas – (pastovi atlyginimo dalis) apskaičiuojama pagal dirbtų valandų skaičių. Mūsų pavyzdyje pastovios ir kintamos dalys turi vienodą svorį.
2. Įgyvendinimo plano ir darbų plano įvykdymo procentas skaičiuojamas kaip gautų rodiklių ir numatytų rodiklių santykis.
3. Apskaičiuojant premijas, naudojami koeficientai. Mūsų pavyzdyje rodiklio 1 ir rodiklio 2 įtaka įmokos sumai yra lygi. Koeficientų dydis taip pat toks pat. Todėl 1 ir 2 rodikliams apskaičiuoti naudojamos tos pačios formulės (keičiasi tik langelių nuorodos).

4. Premijų apskaičiavimo formulė: =C3*(F3+G3). Kiekvienam darbuotojui planuojamą priedą dauginame iš 1 ir 2 rodiklių sumos.

5. Atlyginimas: atlyginimas + priedai.

Tai yra santraukos pavyzdys (KPI Excel pavyzdys). Kiekviena įmonė, atsižvelgdama į savo veiklos ypatumus ir naudojamą premijų sistemą, sukuria savo lentelę.

• Kaip rasti ir motyvuoti pardavėją, orientuotą į klientą

KPI matricos pavyzdys programoje Excel

Norint įvertinti darbuotojus pagal pagrindinius rodiklius, būtina sukurti matricą arba susitarimą dėl tikslų. Remiantis bendra forma, naudojama KPI apskaičiuoti programoje „Excel“, pavyzdžiai atrodo taip:

1. Pagrindiniai identifikatoriai yra kriterijai, pagal kuriuos vertinami įmonės darbuotojai. Skirtingoms pozicijoms taikomi skirtingi kriterijai.
2. Rodiklio svoris nurodomas skaičiais nuo 0 iki 1, kad visų rodiklių suma būtų lygi 1. Svorio skaičius nurodo šio KPI prioritetą, atsižvelgiant į įmonės tikslus ataskaitiniu laikotarpiu.
3. Pagrindinė KPI rodiklio reikšmė yra priimtinas minimumas. Lygis, kurio reikšmė mažesnė už „bazę“, yra rezultato nebuvimas.
4. Norma (planuojama rodiklio figūra) yra privalomas lygis, kurį reikia įvykdyti. Jei „norma“ neįgyvendinama, tai reiškia, kad darbuotojas nesusitvarko su savo darbo pareigomis.
5. Tikslas (virš standartinis rodiklis, leidžiantis pagerinti rezultatus) yra vertybė, kurios reikia siekti.
6. Faktas – realiai pasiekti veiklos rodikliai.
7. KPI indeksas parodo rezultatų lygį normos atžvilgiu.

KPI skaičiavimo formulė:

KPI indeksas = ((faktinis – bazė) / (norma – bazė)) * 100 %.

Biuro vadovo matricos pildymo pavyzdys:

Veiklos koeficientas apskaičiuojamas susumavus indeksų ir svorių sandaugas. Darbuotojų veiklos vertinimas aiškiai parodomas naudojant sąlyginį formatavimą.

Kur buvo sėkmingas įgyvendinimas KPI: įmonių pavyzdžiai

KPI sistema aktyviai diegiama šalies įmonėse.

1. Sberbank: darbuotojų motyvavimas per KPI.

Įmonės, kuri sėkmingai įdiegė KPI sistemą, pavyzdys yra „Sberbank“. Vos prieš kelerius metus šio banko skyriuose nusidriekė ilgos eilės ir įsiminė ne itin mandagus aptarnavimas. 2010 m. Sberbank darbuotojams įdiegus KPI sistemą, įmonės darbe įvyko pastebimų pokyčių. Paprastam personalui buvo sukurti grupės rodikliai, vadinami „5+“:

• asmeninis efektyvumas;
• tobulinti savo žinias;
• dėmesys klientui;
• darbo laiko optimizavimas;
• komandinis darbas.

„Sberbank“ darbuotojams sukurta motyvavimo sistema neapsiriboja vien tik finansinėmis paskatomis. Kaip nematerialūs motyvuojantys veiksniai naudojami tokie taškai kaip lengvatų suteikimas, nemokamas grafikas, nuolaidos, kelionių paketai ir kt.

2. „Tycoon“ – nauja valdymo sistema.

„Magnat“ įmonės pagrindinių rodiklių sistema vadinama „KPI-Drive“. Jo kūrėjai užsibrėžė tikslus išspręsti šias problemas:

• Antraisiais metais po įgyvendinimo padidinti 1 lygio pagrindinius veiklos rodiklius.
• Gerinti kintamųjų kaštų judėjimą didinant darbo užmokesčio fondo dinamiką.
• Padidinkite verslo skaidrumą ir valdomumą.
• Stiprinti komandos sąveiką.
• Atgauti sistemos diegimo išlaidas.

KPI metodikos diegimo rezultatai gali būti pavyzdys, kaip greitai buvo pasiekti numatyti tikslai. Žinoma, dėl to pagrindinių veiklos rodiklių sistema tapo neatsiejama įmonės veiklos procesų dalimi.

Diegimo rezultatai:

• Valdymo modelis tapo technologiškai pažangesnis ir suprantamesnis.
• Motyvacinė sistema tapo technologiškai pažangesnė ir lankstesnė.
• 1-ojo įmonės lygio KPI nuolat tobulėja.
• „Magnat“ įmonių grupė yra sėkmingo tikslinio valdymo technologijų diegimo ir naudojimo pavyzdys.
• Įvedus KPI sistemą, įmonių grupė „Magnat“ verslo apimtis padidino daugiau nei 5 kartus.

Pavyzdžių, kaip efektyviai diegiama KPI sistema, galima rasti daugelyje didžiausių vidaus rinkoje veikiančių įmonių.

Pagrindinių veiklos rodiklių sistema jau daug metų naudojama didelių, mažų ir vidutinių įmonių valdymui visame pasaulyje. Tai didelio masto ir kelių lygių valdymo sistema, leidžianti tiksliai įvertinti įmonės efektyvumą ir efektyvumą. KPI diegimas nėra lengva užduotis, reikalaujanti laiko resursų ir rimtų pastangų, tačiau sistemos diegimo efektas to vertas.