Kpi raidos etapai. Kaip įdiegti KPI sistemą įmonėje. KPI sistemos kūrimo etapai

Rusijoje vis labiau populiarėja KPI pagrįsti darbuotojai. Pagrindiniai tokių mechanizmų privalumai – racionalus įmonės veiklos atspindys.

KPI: kas tai?

KPI (KPI) yra angliška „pagrindinių veiklos rodiklių“ santrumpa, rusiškai ji vadinama KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai (kartais – parametrai). Tačiau originaliame svetimame garse jis naudojamas kaip norma. KPI – tai sistema, leidžianti įvertinti įmonės darbuotojų veiklą, siekiant tikslų (strateginių ir taktinių).

„Pagrindiniai rodikliai“ leidžia įmonei analizuoti savo struktūros kokybę ir potencialą sprendžiant problemas. KPI pagrindu formuojama ir svarbiausių faktorių sistema: jei nėra orientacinių ženklų, tai nėra ko taikyti „pagrindinių rodiklių“. ir KPI yra du tarpusavyje susiję reiškiniai. Pirmasis apima visų pirma darbo rezultatų numatymą, taip pat planavimą, kaip šie rezultatai bus pasiekti.

Kas sugalvojo KPI?

Istorija neduoda aiškaus atsakymo į šį klausimą, tačiau galime atsekti, kaip pasaulinis valdymas judėjo link KPI supratimo, kas jie yra ir kodėl jie naudingi. XIX amžiaus pabaigoje ir XX amžiaus pradžioje sociologas Maxas Weberis nustatė, kad yra du būdai įvertinti darbuotojų veiklą: vadinamasis „sultaniškas“ ir meritokratinis. Pagal pirmąjį, viršininkas („Sultonas“) savo nuožiūra įvertino, kaip žmogus susidoroja su savo pareigomis. Racionalus principas čia vaidina antraeilį vaidmenį, pagrindinis dalykas yra grynai emocinis pavaldinio darbo suvokimas.

Meritokratinis metodas yra tada, kai darbo rezultatai vertinami remiantis realiais pasiekimais, įtraukiant objektyvius matavimo mechanizmus. Šis požiūris buvo pritaikytas Vakarų šalių vadybos teoretikų ir palaipsniui išsikristalizavo į tai, ką mes žinome kaip KPI sistemą. Svarbų vaidmenį sisteminant racionalų personalo veiklos vertinimą suvaidino Peterio Druckerio darbai, kurie, kaip manoma, vadybą pavertė moksline disciplina. Mokslininko koncepcijos tiesiogiai teigia, kad yra tikslai, ir yra įvertinamas jų pasiekimo laipsnis per pagrindinius veiklos rodiklius.

KPI privalumai

Pagrindinė teigiama KPI sistemos pusė yra darbo ir visos įmonės veiklos vertinimo mechanizmo buvimas, kuris yra skaidrus visiems įmonės darbuotojams. Tai leidžia vadovybei realiu laiku įvertinti visų pavaldžių struktūrų veiklą, numatyti, kaip bus sprendžiamos užduotys ir bus pasiekti tikslai. Kitas KPI privalumas – vadovybė turi įrankį pavaldinių darbui koreguoti, jei esami rezultatai atsilieka nuo planuotų.

Jei, pavyzdžiui, pirmąjį pusmetį atlikus veiklos rezultatų matavimą paaiškėja, kad veiklos rezultatai nėra pakankamai aukšti, tuomet rengiami darbo susirinkimai, kurių metu nustatomos priežastys ir paskatinami darbuotojai po ateinančio pusmečio dirbti geriau. Kita teigiama KPI pusė – grįžtamasis ryšys tarp specialisto ir vadovo. Pirmieji sulauks ne šiaip nurodymų ir kartais iš pažiūros neobjektyvių kibimų, bet ir pagrįstų komentarų, antrieji – patobulintus rezultatus, nurodant pavaldinio atliekamo darbo klaidas ir trūkumus.

KPI trūkumai

Vertinimų rezultatai pagal KPI (veiksmingumo rodikliai kaip tokie) gali būti interpretuojami ne visai teisingai, ir tai yra pagrindinis šios sistemos trūkumas. Paprastai tokios problemos atsiradimo tikimybė yra mažesnė, tuo didesnis dėmesys kreipiamas formuojant kriterijus, kaip įvertinti veiklos parametrus. Kitas KPI trūkumas yra tas, kad įmonė, norėdama įdiegti šią sistemą, turės išleisti daug resursų (paskaičiuota, kaip taisyklė, laiko, darbo ir finansų). Žinoma, mes kalbame apie tai, kaip dirbti su pagrindiniais tinkamo išdirbimo lygio veikimo parametrais. Gali būti, kad teks atlikti stambaus masto darbuotojų perkvalifikavimą: specialistų – siekiant keisti užduotis, taigi ir darbo sąlygas, o vadovybė turės įvaldyti naujus pavaldinių darbo vertinimo metodus. Įmonė gali būti nepasirengusi skirti komandai papildomo laiko naujovėms įsisavinti.

KPI diegimo subtilybės

Pagrindinė užduotis diegiant KPI sistemą („nuo nulio“) yra užkirsti kelią neigiamam darbuotojų požiūriui į ją. Todėl įmonės vadovybė turi aiškiai perteikti naujovių prasmę ir praktinę naudą kiekvienam pavaldiniui, kurio darbo efektyvumas vėliau vertinamas. Geriausia technika čia, kai kurių personalo ekspertų nuomone, yra individualus pristatymas, paaiškinimas konkrečias pareigas užimantiems specialistams: KPI – kas tai yra ir kodėl šią sistemą diegti įmonėje.

Įsakymu besąlygiškai primesti efektyvumo parametrus būtų klaida, tačiau būtinas žingsnis – aukščiausių įmonės pareigūnų kreipimasis. Jei, pavyzdžiui, tiesioginis vadovas informuoja savo padalinio pavaldinius apie neišvengiamą KPI įgyvendinimą, tuomet šią informaciją turi patvirtinti ir generalinis direktorius. Specialistas turi suprasti, kad pagrindinių veiklos parametrų sistema yra ne viršininko išradimas, o visos įmonės strateginės politikos elementas.

Optimalus KPI diegimo laikas

Tarp ekspertų yra nuomonė, kad KPI rodikliai, kalbant apie sistemą, turėtų būti diegiami vienu metu visuose įmonės valdymo lygiuose – nuo ​​paprastų specialistų iki aukščiausio lygio vadovų. Remiantis šiuo požiūriu, pagrindinių veiklos parametrų įgyvendinimo terminas negali būti pratęstas laikui bėgant: sistema pradeda veikti iš karto. Vienintelis klausimas yra, kaip optimaliai pasirinkti momentą jo paleidimui. Egzistuoja požiūris, kad apie KPI paleidimą darbuotojams pakanka įspėti maždaug prieš tris mėnesius. Paaiškėjo, kad to pakanka, kad įmonės darbuotojai išstudijuotų būsimo savo darbo efektyvumo vertinimo specifiką.

Taip pat yra tezė, kad kurį laiką KPI gali veikti lygiagrečiai su ankstesne mokėjimo sistema. Priklausomai nuo vadovybės liberalizmo laipsnio, darbuotojas galės pasirinkti, pagal kokią schemą jam bus skaičiuojamas atlyginimas. Motyvuoti asmenį dirbti pagal naująjį KPI visiškai įmanoma premijomis ir priemokomis, kurių gavimo sąlygos bus aiškiai nurodytos pagrindiniuose parametruose.

KPI sistemos kūrimo etapai

Tiesą sakant, prieš KPI mechanizmų įgyvendinimą vyksta keli parengiamojo darbo etapai. Pirma, tai laikotarpis, susijęs su strateginių įmonei keliamų tikslų formulavimu. Kaip šio darbo etapo dalis, bendra koncepcija suskirstyta į taktines dalis, kurių efektyvumas turi būti matuojamas. Antra, tai pagrindinių veiklos rodiklių kūrimas ir jų esmės apibrėžimas. Trečia, tai yra oficialių galių, susijusių su sistemos įgyvendinimu, paskirstymas, kad kiekvienas atsakingas asmuo užduotų tokį klausimą kaip „KPI - kas tai yra?

Taigi visi rodikliai įmonėje bus priskirti konkretiems asmenims (padaliniams). Ketvirta, gali prireikti koreguoti esamus verslo procesus (jei to reikalauja atnaujinta strategija). Penkta, tai naujos sistemos kūrimas atlyginimų apskaičiavimo formulėms pagal naujus kriterijus kurti. Atlikę visas nurodytas procedūras, galite paleisti KPI sistemą.

KPI reikalavimai

Kaip minėta aukščiau, KPI yra pagrindiniai veiklos rodikliai, kurie yra neatsiejamai susiję su įmonės tikslais. Taikymo kokybė yra pagrindinis KPI sistemos reikalavimas. Tikslai gali būti formuojami pagal skirtingus principus, tačiau vienas populiariausių HR aplinkoje yra SMART koncepcija. Reiškia „specifinis“, „išmatuojamas“, „pasiekiamas“, „tinkamas“, „ribotas laiku“ ir dėl to pateikia parengtus ir kokybiškus KPI.

Tikslų, atitinkančių šiuos kriterijus, pavyzdžiai: „atidaryti tiek daug (išmatuojamų) mažmeninės prekybos vietų (konkrečių) mieste (atitinkamai) pirmąjį ketvirtį (ribotą laiką)“ arba „parduoti tiek daug lėktuvų bilietų į tokią ir tokią šalį per tris savaites“. Kiekvienas tikslas turėtų būti suskirstytas į užduotis, kurios savo ruožtu sumažinamos iki asmeninių KPI (darbuotojų ar padalinių) lygio. Optimalus skaičius, kaip mano kai kurie ekspertai, yra 6-8.

KPI automatizavimas

Vienas iš sėkmingo KPI diegimo veiksnių yra technologinė infrastruktūra. Kadangi pagrindiniai veikimo parametrai yra racionalių rodiklių rinkinys, kompiuteris su jais dirbs labai gerai. Yra daug programinės įrangos sprendimų KPI valdymui. Tokių paskirstymų galimybės yra gana plačios. Pirma, tai patogus informacijos pateikimas (grafikų, analizės, dokumentacijos pavidalu) apie procesus, susijusius su KPI. Ką tai duoda? Visų pirma, duomenų suvokimo vienovė, sumažinanti klaidingo skaičių interpretavimo tikimybę. Antra, veiklos rodiklių rinkimas ir skaičiavimas. Trečia, tai daugiamatė (su labai dideliais skaičių kiekiais) analizė, kurią žmogui be programos bus sunku atlikti. Ketvirta (jei yra tinklo infrastruktūra), tai keitimasis informacija tarp atskirų darbuotojų ir „viršesniųjų-pavaldinių“ grįžtamojo ryšio kanalų kūrimas.

Kaip visgi įmonėje sukurti tikrai veikiančią KPI sistemą? Metodų yra daug, yra pavienių pavyzdžių, tačiau realiai KPI sistemos kūrimo algoritmo rasti praktiškai neįmanoma. Siūlome KPI sistemos kūrimo algoritmą „nuo nulio“ (kai dar nieko nėra), baigiant galutiniu rezultatu – veikiančia sistema.

Šiame straipsnyje pabandysiu pateikti algoritmą, kaip sukurti KPI sistemą visoje įmonėje. Remdamiesi IT projektavimo įmonės, įgyvendinančios didelius ir techniškai sudėtingus projektus, pavyzdžiu.

Pradėsiu nuo pagrindinio dalyko. Dažniausiai kyla šie klausimai:

1. Kur galiu gauti tuos pačius KPI ir kokie jie turėtų būti? Ar šiuos KPI bus galima pasiekti ir kaip tai nustatyti?
2. Kurie KPI yra svarbūs, o kurie ne?
3. Kaip panaudoti KPI susieti pagrindines įmonės veiklos sritis, kad rinkodaros KPI neprieštarautų pardavimo KPI?
4. Kokią projekto įgyvendinimo metodiką turėčiau naudoti? Tarkime, pasirinkome Balanced Scorecard (BSC) metodiką – Balanced Scorecard. Ką daryti toliau?
5. Kur pradėti tokį projektą ir kuo jis turėtų baigtis? ir kt.

Kyla daug klausimų. Atsakymai, kaip įprasta, daug kartų mažesni.

Jei įmonė turi verslo plėtros strategiją, strateginiai tikslai yra pagrindas strateginiams KPI, kuriuos nesunku išskaidyti į atskirus įmonės padalinius. Šiame straipsnyje šio atvejo nenagrinėsime.

Panagrinėkime KPI sistemos kūrimo algoritmą, kai įmonė neturi verslo plėtros strategijos. Žingsnis po žingsnio.

1 veiksmas. Pasirinkite projekto įgyvendinimo metodiką KPI sistemai sukurti

Pavyzdžiui, Balanced Scorecard (BSC) metodika. Tai yra klasikinės 4 „sienos“ ( ryžių. 1). Esmė trumpa:

A. Finansai. Finansus įmonėje juk suteikia prekių ir paslaugų pardavimas.

B. Pardavimai. Kad pardavimai vyktų sklandžiai, reikia technologijų/produktų – tų, kurie yra paklausūs rinkoje ir tų, kuriuos galima pasiūlyti (parduoti) rinkai.

C. Technologijos / produktai. Tam, kad viskas derėtų su technologijomis/produktais, reikia specialistų – juos kuriančių žmonių.

D. Žmonės. Kad žmonės (galintys tai padaryti) sukurtų konkurencingus produktus, jiems reikia mokėti, juos reikia apmokyti ir tobulinti ir tt Tada jie kurs produktus, produktai bus parduodami, o įmonės finansai bus gerai. Tada įmonė galės vėl ir vėl investuoti į žmones, kad kurtų naujas technologijas/produktus. Techniniai specialistai (gamybinis personalas) įgyvendina projektus, už kuriuos klientai faktiškai moka pinigus.

Ryžiai. 1. Labai supaprastinta Balanced Scorecard (BSC) metodikos esmė – subalansuota rezultatų kortelė

2 žingsnis. Įmonės pagrindinių veiklos sričių struktūros formavimas

Pavyzdžiui, projektavimo įmonei tai yra:

„Siena“ A

1. Finansai. Paprasti parametrai: pajamos, išlaidos (mokėjimas tiekėjams, atlyginimas, nuoma, overdrafto įkainiai, valiutos kurso nuostoliai, mokesčiai ir kt.), pelnas ir kt.

Sudėtingesnių makrokomandų parametrų rinkinys. Kažkaip: likvidumo rodikliai, kapitalo struktūra, verslo pelningumas, verslo veikla ir kiti šiame straipsnyje nebus nagrinėjami.

„Siena“ B

2. Pardavimai.

3. Rinkodara.

„Siena“ C

4. Pagrindinės plėtros sritys(jų būklė). Tarkime, tai yra produktų linijos modernizavimas ir išplėtimas.

5. Išankstinis pardavimas.

„Siena“ D

6. Gamyba(projektų įgyvendinimas).

7. HR(personalo valdymas).

Komentaras: Verta pastebėti, kad daugelis įmonių prie klasikinių 4-ų „sienų“, kurios yra svarbiausios įmonės veikloje, prideda savo „sienas“ (5, 6). Pavyzdžiui, logistikos blokas.

3 žingsnis. Nustatykite sritis, kurias norime sustiprinti

Arba sritys, kuriose turime akivaizdžių „nesėkmės taškų“. „Nesėkmės taškai“ nėra visiškos verslo nesėkmės. Tai kažkas, kas neveikia arba veikia nelabai gerai. Užduotis aiški - pašalinti „gedimo taškus“. Tokių „nesėkmės taškų“ yra kiekvienoje įmonėje.

Pavyzdinė užduotis. Tarkime, apskritai pas mus viskas daugmaž normalu, išskyrus tai, kad 1 pramonės segmentas nustojo gauti pelną, bet matome, kad jis yra perspektyvus 2 pramonės segmentas(arba nauja perspektyvi niša), su kuria skubiai reikia pradėti dirbti.

Veiksmų plano pavyzdys:

1. Paruoškite / pritaikykite gaminių liniją naujai 2 pramonės segmentas(trumpiau - nauja pramonė - "BET"). Tai yra „siena“ S.
2. Raskite profesionalų pardavimų direktorių „NE“. Tai yra „siena“ B ir D, nes tai yra įmonės pardavimų direktoriaus ir personalo skyriaus užduotis:

• Sukurkite kliento profilį „BET“. Tai yra „siena“ B.
• Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį. Tai yra „siena“ B.
• Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.
• Parengti „NE“ direktoriaus motyvacinį lapą ir jį patvirtinti. Tai „siena“ D.
• Atlikite „NE“ režisieriaus paiešką/medžioklę. Tai „siena“ D.

Suformuokite naują pramonės skyrių – trumpiau – „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.). Tai yra "siena" B:

• Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui. Tai yra „siena“ B.
• Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.
• Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir juos patvirtinti. Tai „siena“ D.
• Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite. Tai yra „siena“ B ir D.

Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“. Tai „siena“ D.

Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“. Tai yra "siena" B. Ir kt.

Tikslų ir KPI medžio pavyzdys

„Siena“ C

KPI (techninis direktorius):

• Paruoškite / sureguliuokite produktų liniją "BET".
• Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“.

„Siena“ B

KPI (įmonės pardavimo direktorius):

• Sukurkite kliento profilį „BET“.
• Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį.
• Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus.
• Sukurkite „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.).
• Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui (HR suradus direktorių).
• Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“.

KPI („NOD“ direktoriai):

• Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Suderinkite juos su įmonės pardavimų direktoriumi ir perkelkite į HR.
• Pažiūrėkite į pardavėjus (esamus ir naujus), priimkite sprendimus.

„Siena“ D

KPI (HR direktorius):

• Parengti motyvacinį lapą „NE“ direktoriui ir suderinti jį su įmonės pardavimų direktoriumi.
• Ieškokite / ieškokite „NE“ direktoriaus (raskite profesionalų pardavimo direktorių).
• Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir derinti juos su „NOD“ direktoriumi.
• Ieškokite/medžiokite pardavėjų „NOD“.
• Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite.

Komentaras: Aišku, kad yra užduočių „sienai“ A – planuoti naujas išlaidas įmonės biudžete ir pan.

Taigi, suformavome tikslų medį ir išsikėlėme tikslus bei uždavinius, kurie užtikrins naujo pramonės skyriaus (SOD) sukūrimą:

1. Skyriui turės vadovauti šios pramonės srities profesionalas pardavimų direktorius.
2. Suplanavome visus reikalingus veiksmus, susijusius su uždarymu ar darbuotojų mažinimu Pramonės kryptis 1, jei jo dar negalima uždaryti.
3. Techniniam skyriui, rinkodarai, personalui ir išankstiniam pardavimui buvo paskirtos atitinkamos užduotys, kurios turi atlikti savo darbo dalį pagal savo profilį ir palaikyti naują kryptį „visais frontais“.

Gerbiamas skaitytojau, tikriausiai pagalvosite: „Lengva pasakyti: pasamdykite profesionalų pardavimų direktorių naujam pramonės segmentui! Sunku! Kaip autorius tai padarė? Sukūriau kelis HR sąrašus:

• Sąrašas Nr. 1. Didelės ir vidutinės įmonės, kuriose prasminga ieškoti panašios krypties direktoriaus ar direktoriaus pavaduotojo. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 2. Mažesnės įmonės, kuriose prasminga ieškoti direktoriaus. Žmogus šiek tiek augs, bet jis bus labiau įsitvirtinusioje įmonėje. Ir jam tai bus karjeros augimas. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 1. Didelėse ir vidutinėse įmonėse ieškokite stipraus pardavėjo, o ne vadovo. Taip pat augimui. Tai neveikia, tada:
• Sąrašas Nr. 1. Ieškokite savo pramonės šakai artimo direktoriaus, atsižvelgdami į jo gebėjimą įvaldyti naują pramonės šaką.
• Ir tt Buvo ir kitų variantų.

Beje, HR tarnyba, gavusi tokius sąrašus, galėtų greitai išsiaiškinti, kur ir ko ieškoti. Dėl to kandidatai dažniausiai būdavo randami.

KPI detales galima sugeneruoti naudojant, pavyzdžiui, gerai žinomą S.M.A.R.T tikslų nustatymo metodiką. Štai kodėl 4 veiksmas.

4 žingsnis. Išstudijuokite tikslų nustatymo metodiką, kuri bus naudojama nustatant tikslus

Pavyzdžiui, tikslų nustatymo metodika S.M.A.R.T.

Pirmyn. Nustatėme sritis, kurias norime stiprinti. Arba sritys, kuriose tikrai turime „nesėkmės taškų“. Kas toliau? Tada parengiame veiksmų planą (žr. pavyzdį aukščiau), kuris leis mums sustiprinti šias sritis ir (arba) pašalinti „nesėkmės taškus“. Be holistinio veiksmų plano nėra realu sukurti KPI sistemą, kuri apjungtų įvairių įmonės tarnybų darbą. Bet kokiu atveju tai gana sunku.

5 žingsnis: Sukurkite veiksmų planą

3 žingsnyje parodžiau veiksmų plano pavyzdį, ne patį trivialiausią, bet kurį galima įgyvendinti, o tokius veiksmų planus gana dažnai įgyvendina įmonės. Svarbu prasmingas požiūris į problemų sprendimą!

6 veiksmas. Veiksmų plano pagrįstumo patikrinimas

Patirtis rodo, kad dažniausiai iš karto tampa aišku, kurie plano punktai tikrai yra įgyvendinami. Svarbiausia yra atidžiai pažvelgti į tuos punktus, kurie aiškiai kelia abejonių. Ir arba šiek tiek pagalvokite (pavyzdžiui, susimąstykite), arba įtraukite ekspertus, o gal eikite kitu, paprastesniu keliu. Tačiau neturėtumėte kelti aiškiai neįmanomų (nepasiekiamų) tikslų ir uždavinių!

7 veiksmas. Tikslų (ir užduočių) medžio kūrimas

Taigi, yra veiksmų planas. Yra tikslai ir uždaviniai. Belieka tik sukurti tikslų (ir užduočių) medį ir priskirti atsakomybę. Jeigu atsirado naujų Atsakomybės centrų – na, šių funkcijų anksčiau nebuvo – tuomet reikia keisti įmonės organizacinę struktūrą pagal naujus Atsakomybės centrus. Apskritai taip įmonės auga.

8 žingsnis. KPI sąrašo formavimas su atsakingų darbuotojų paskyrimu už konkrečius KPI

Aukščiau pateiktame pavyzdyje pateiktas tikslų medžio ir KPI sąrašo sudarymo pagal veiksmų planą pavyzdys.

9 žingsnis. Motyvacinių lapų formavimas

Kol motyvacijos lapuose neatsiras kokybės tikslų, panašių į tuos (duotuosius aukščiau) (o aukščiau esančiame pavyzdyje nėra vieno finansinio tikslo!), KPI sistema neveiks! Jis liks „popieriuje“. Tai, kas pateikta aukščiau pateiktame pavyzdyje, yra tai, ką reikia padaryti skubiai! Būtent tam, kad „nesukauptų“ krūvos papildomų išlaidų, o kas dar blogiau – nuostolių, ir būtent tam, kad kuo greičiau būtų užtikrintas tolesnis įmonės augimas. Žinoma, finansiškai!

Kaip įgyvendinti tokį projektą

Labai dažnai girdžiu „bandėme, bet nepavyko! Priežasčių, kodėl tokie projektai nepasiekia veiklos stadijos ir galutinio rezultato, yra nemažai.

Dažnai pamirštame, kad žmogus nėra mašina. Todėl, remdamasis savo patirtimi, rekomenduoju:

1. Pradėkite nuo nedidelių pilotinių projektų, kuriuos riboja įmonės veiklos sritys ir užduočių spektras. Tikslas paprastas – greitai išsiugdykite įgūdžius. Visai nebūtina nedelsiant imtis veiksmų. Galite imituoti situaciją (žr. 3 punktą).

Ne visada efektyvu pradėti didelį ir sudėtingą projektą.

Pavyzdys. Motyvacinės sistemos didelėse įmonėse, kaip taisyklė, tobulėja per 2–3 metus. Vienoje iš įmonių, kuriose dirbau, prie subalansuotos naujos motyvacijos sistemos priėjome tik po 3 metų. Be to, jau pirmaisiais metais buvo sukurta gana gera ir teisinga motyvavimo sistema. Antraisiais metais turėjome padaryti ją agresyvesnę. Trečiaisiais metais motyvacijos sistema jau buvo subalansuota, taip pat ir rinkos, ir 2 metus išbandyta praktiškai. Žinoma, vėliau motyvavimo sistema kasmet buvo koreguojama.

2. Nedidelius pilotinius projektus geriausia atlikti naudojant paprasčiausias ir suprantamiausias priemones (pavyzdžiui, Word ar Excel). Pradėti. Svarbiausia yra tokių projektų turinys, „įdėtas ant popieriaus“. Įgyvendinant labai mažą užduotį, padarytas klaidas (ir jų bus!) galima greitai ištaisyti.

3. Atlikti visą modeliavimo ciklą – nuo ​​nedidelės problemos sprendimo iki KPI formavimo su sąlyginiu atsakingų asmenų „paskyrimu“ ir sąlyginių motyvacinių lapų formavimu.

Tai apsaugos jus nuo klaidų ir suteiks pirminės patirties. Tai bus praktikos pradžia ir KPI sistemos kūrimo pradžia.

Pavyzdys. Tarkime, įmonė neturi motyvacinių lapų (kol kas), nėra KPI sistemos (dar), o įmonė anksčiau šio projekto neįgyvendino. Kaip imituoti situaciją? Vykdykite pastraipą 1–3. KPI nereikėtų priskirti (!), o motyvacinių lapų dalinti (!). Tiesiog patikėkite atsakingam vadovui tai, kas jam nustatyta. Ir tada palyginkite, kas buvo suplanuota ir kas iš tikrųjų įvyko.

Labai svarbu stengtis išvengti „klasikinių“ klaidų. Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Būtinai suformuluokite galutinius projekto tikslus sukurti KPI sistemą. Tikslas – „nustatyti KPI“ – yra „aiškus“. Bet tai tas pats, kas „padidinti verslo efektyvumą“, „užtikrinti tolesnį įmonės augimą“ ir tt Pateiksiu pavyzdį apie praktinių KPI sistemos kūrimo tikslų spektrą:

• 1.1 tikslas: patikrinti vadovų ir pagrindinių darbuotojų kompetencijas, siekiant nustatyti „nesėkmės taškus“ (nekompetentingus darbuotojus) ir perspektyvius (galinčius augti) darbuotojus. Vis dėlto pagrindiniai veiklos rodikliai turėtų (ir rodo!) parodyti efektyvumą ir neefektyvumą.
• 1.2 tikslas: patikrinti įmonės veiklos sričių (pardavimas, gamyba, išankstinis pardavimas, rinkodara ir kt.) efektyvumą tuo pačiu tikslu.
• 1.3 tikslas: verslo procesų ir komunikacijos efektyvumo įmonėje patikrinimas. Daugumą pagrindinių tikslų ir uždavinių įgyvendina įvairūs padaliniai. Įmonės augimas priklauso nuo jų darbo darnos. Ne daugiau ir ne mažiau! Tai yra pats efektyvumas, apie kurį dažnai kalbame.
• 1.4 tikslas: patikrinti vadovų gebėjimą išsikelti pasiekiamus tikslus (ir uždavinius), jų meistriškumą užsibrėžti tikslus ir kt.
• 1.5 tikslas: patikrinti įmonės gebėjimą pasiekti savo tikslus ir uždavinius.
• 1.6 tikslas: patikrinti, kaip pasiekti užsibrėžti tikslai ir uždaviniai, taip pat palyginti „kur mes norėjome“ ir „kur mes atvykome“. Labai įdomus įvartis! Tarkime, siekėme vieno dalyko, bet rinka „pataisė“ įmonės judėjimą, ir įmonė pasiekė geresnių rezultatų! Tai, žinoma, nutinka retai, bet nutinka. Tai yra gera priežastis analizuoti praėjusių metų verslo planavimą, atsižvelgiant į nustatytus KPI, ir padaryti išvadas. Puikus rezultatas!

2. Turi būti patikrintas veiksmų plano įgyvendinamumas, kad jame nebūtų nepasiekiamų tikslų (ir užduočių).

3. Būtinai priskirkite atsakomybę už konkrečius KPI. Bent jau imituokite (pradedant). Kad nepasirodytų, kad už konkrečius KPI tikrai niekas neatsako.

4. KPI sistemos kūrimo projektas turi baigtis motyvaciniais lapeliais. Kad sugeneruoti KPI nepasirodytų „ne įstatymais“. Jei tai bandomasis projektas, tegul tai bus keli KPI 2–3–4 mėnesių laikotarpiui. Tai taip pat teisinga. ir kt.

Atvejo analizė, pagrįsta Balanced Scorecard (BSC) metodika

Pateiksiu pavyzdį remdamasis tuo, kas išdėstyta aukščiau, atsižvelgdama į minėtą metodiką ir praktinių veiksmų sekos forma. Tarkime, jūs pradedate nuo „Finansų“ viršaus ir nerimaujate dėl „maržos“ rodiklio. Akivaizdu, kad projektų marginalumo didinimo būdų yra labai daug, todėl visų šių metodų išvardinti nėra prasmės. Turite pasirinkti savo įmonei būdingus metodus, taip pat nustatyti nepakankamų maržų priežastis.

Taigi, labai sąlyginis planas – tik pavyzdžiui:

• KPI-1. Padidinkite projekto maržas ne mažiau kaip 7 % per ne ilgesnį kaip 6 mėnesių laikotarpį.
  Tarkime, pagrindinės nepakankamos projekto maržos priežastys yra šios (sąlygiškai):
• Didelės projekto išlaidos dėl to, kad projektai neįvykdomi laiku.
• Dauguma projektų neturi pakankamai maržų. Be to, dažnai nepaisome terminų ir biudžeto, o marža tampa dar mažesnė.
• Iš esamo projektų portfelio nėra galimybės atrinkti pelningesnių projektų. Projektų jau mažai, o potencialių projektų portfelio beveik nėra.
• Didelė projektų įrangos pirkimo kaina, kuri neprideda prie maržos.
• Nėra unikalių (beveik unikalių ar kokybiškų) paslaugų, dėl kurių įmonė galėtų „pasiimti“ papildomų pinigų projektams. ir kt.

Iš čia naujo lygio KPI „auga“ daugeliui įmonės paslaugų. Būtent (vėl – sąlyginai):

• KPI-1-1(Technikos direktoratui ir projektų vadovams (PM)): projektų užbaigimas laiku ir neviršijant projekto biudžeto. Projekto KPI buvo įvykdyti – RP gavo premiją. Ne – reikia išsiaiškinti, kodėl, ir galbūt pakeisti RP.
• KPI-1-2(Marketingo blokui): apskaičiuokite pramonės šakas, segmentus ir nišas, kurios yra mokesnės nei tos, su kuriomis įmonė dirba šiandien. Paruoškite pristatymą ir pagrįskite savo pasiūlymus. Per<такого-то срока>.
• KPI-1-3(Pardavimo padaliniui): sukurkite ne mažesnės apimties projektų portfelį<такого-то>, bent jau<такого-то срока>(glaudžiai bendradarbiaujant su rinkodara, kad nebūtų gaištas laikas). Turėti galimybę atrinkti projektus įgyvendinimui.
• KPI-1-4(Pirkimų blokui) dar ne. Iš pradžių galite išsikelti užduotį – pasidirbti ir pateikti pasiūlymų, kaip sumažinti perkamos įrangos kainą projektams. ir kt.

Šiame straipsnyje sužinosite

• Kas yra KPI ir kokių tipų pagrindiniai veiklos rodikliai yra?
• Kodėl KPI sistemos dažnai neveikia
• Kiek kainuoja KPI sistemos įdiegimas įmonėje?

Šis straipsnis yra apie plėtrą KPI organizuojant ir suprantant būtinus kriterijus, į kuriuos reikia atsižvelgti siekiant padidinti naujosios sistemos įgyvendinimo efektyvumą.

Bet kokia personalo motyvavimo sistema turėtų būti nukreipta į ryšius tarp įmonės tikslų ir pačių darbuotojų. Tokios asmeninių ir įmonės tikslų sąsajos efektyvumas įmanomas situacijoje, kai darbuotojai aiškiai suvokia įmonės tikslus ir suvokia galimybę daryti įtaką savo pajamoms (o ne tik gauti standartinį atlyginimą, nepriklausantį nuo darbuotojo veiklos rezultatų). . Todėl į skyrių vadovų lygio darbuotojų atlyginimus turėtų būti įtraukta kintamoji dalis – maždaug 25% visų pajamų.

Kas yra KPI?

Pati KPI sistema negali būti laikoma personalo motyvavimo sistema. Tai tiesiog valdymo sistemos įrankis. Šiandien beveik bet koks rodiklis paprastai vadinamas KPI. Nesuprantu, kodėl daugelis įmonių procentų mokėjimą už pardavimą vadovams įvardija kaip KPI. Arba kodėl KPI dažniausiai vadinamas dalyvavimo darbe koeficientu – tikriausiai tik kai kurios mados tendencijos, kurios nėra visiškai teisingos.

KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai (veiklos rodikliai). KPI valdymo sistemos sukūrimas grindžiamas gebėjimu pasiekti pagrindinį įmonės tikslą, tenkinant įvairių padalinių darbuotojų veiklos rodiklius.

KPI tipai

1. Tiksliniai rodikliai. Šie rodikliai atspindi artumo prie tikslo laipsnį. Straipsnyje šiems tiksliniams rodikliams skirsime ypatingą dėmesį.
2. Proceso rodikliai. Proceso efektyvumo įrodymas. Jie leidžia įvertinti, ar galima greičiau užbaigti tam tikrą procesą, ar sumažinti išlaidas nepakenkiant kokybei.
3. Dizaino rodikliai. Šie rodikliai yra susiję su konkrečiais projekto tikslais – jie parodo viso projekto ir atskirų jo dalių efektyvumą.
4. Išorinės aplinkos rodikliai. Šie rodikliai negali būti tiesiogiai paveikti. Tačiau į juos reikia atsižvelgti, pavyzdžiui, kuriant tikslus. Išoriniai KPI apima kainų svyravimus ir esamą kainų lygį rinkoje.

Ar efektyvi KPI sistema mažose įmonėse?

Nėra prasmės diegti KPI, jei įmonėje nėra įdiegtos valdymo sistemos – kai sėkmė priklauso tik nuo savininko pastangų, jungiančių vyriausiojo finansininko, generalinio direktoriaus ir vyriausiojo personalo pareigūno funkcijas (dažniausiai tai yra įmonės I-ame plėtros etape).

KPI integracijos sėkmei įtakos neturi darbuotojų skaičius. Turi būti įvykdyta ir kita sąlyga – atitinkama verslo branda ir adekvati apskaitos sistema. Vienas iš vadybos klasikų pabrėžė, kad neįmanoma valdyti to, ko negalima suskaičiuoti. KPI – skaičiuojami pagrindiniai rodikliai. Jie gali būti kokybiniai (įvertinimų, taškų ir pan. pavidalu) arba kiekybiniai (laikas, pinigai, prekių kiekis, žmonės ir kt.). Tačiau bet kuriuo atveju pagrindiniai veiklos rodikliai turi būti skaičiuojami objektyvumui ir duomenų palyginimui.

Subrendusi apskaitos sistema nebūtinai apima, pavyzdžiui, įmantrų CRM modulį ar kitas populiarias programas. Atitinkamus parametrus galima pataisyti ir apdoroti programoje Excel. Pagrindinė sąlyga – įmonėje vesti ne tik formalią buhalterinę apskaitą, bet ir vadybinę. Vadinasi, bus aiškus supratimas apie savo pinigų trajektoriją, pajamų ir išlaidų biudžetą, visada bus supratimas apie verslo tendencijas, su galimybe paskaičiuoti likutį.

Priimdami sprendimą dėl KPI aktualumo jūsų įmonėje, turite atsižvelgti į tai, kad sistemos įdiegimas pareikalaus mažiausiai milijono rublių išlaidų. Todėl investuojant į tokį projektą būtina suprasti numatomą grąžą ir jos gavimo laikotarpį. Jei jūsų sistema veikia normaliai, siekiant užsibrėžtų tikslų ir plėtojant verslą, tačiau tuo pat metu naudojate seniai pasiteisinusius valdymo įrankius, turite pereiti prie KPI nustatymų tik dėl tam tikros priežasties, o ne tiesiog sekti mados tendencijas. KPI sistema užtikrins rezultato efektyvumą įgyvendinant produktų diversifikavimo, reikšmingo Jūsų verslo mastelio, rinkos dalies didinimo dydžiu, patekimo į regionus ir pan., projektus.

KPI kūrimas: kaip įdiegti pagrindinius veiklos rodiklius

KPI rekomenduojama kurti hierarchija iš viršaus į apačią – nuo ​​pagrindinio įmonės tikslo iki padalinių ir funkcijų tikslų. Kartais formavimasis prasideda nuo apačios – nuo ​​tam tikro atlikėjo rodiklių ir tikslų (dažniausiai nuo aukščiausiojo vadovo iki viduriniosios grandies vadovo), tada prasideda kelias aukštyn link bendro tikslo formavimo. Išties kasdienės sąmonės lygmenyje susidaro įspūdis, kad darbuotojui išsikelti tikslą yra daug lengviau nei pasiekti bendro organizacijos tikslo supratimą. Tačiau esant šiai sąlygai, negali būti jokių garantijų, kad bus pasiekti norimi rezultatai visos įmonės mastu, jei dėmesys sutelkiamas į atskirus darbuotojus. Vadinasi, reikės patikrinti atskirų tikslų atitikimą bendram įmonės tikslui. Tiesą sakant, tą patį darbą turėsite atlikti du kartus.

Bendrų įmonės tikslų nustatymas diegiant KPI

Visų pirma, planuodama kurti KPI, įmonė turi atsakyti į klausimą „kodėl? Kodėl įmonė veikia, kokiais tikslais ji atėjo į rinką, kam ji reikalinga vartotojams?

Atsakymas į šį klausimą lems pasirinktą veiklos kryptį rinkoje – nuo ​​dabartinės jos pozicijos iki pasirinkto galutinio tikslo.

Turite nusistatyti savo tikslą, kuris keliamas ilgam laikui – pavyzdžiui, po 3 metų. Formuluojant atsakymą nerekomenduojama sutelkti dėmesio į finansinius aspektus. Juk finansai yra gana reliatyvi sudedamoji dalis, ką patvirtino ir pastaroji krizė.

Tikslą geriau suformuluoti taip, kad iš jo išplauktų finansinis noras, bet nebūtų aiškiai išreikštas. Dėl šios priežasties sistemos stabilumas didėja, nepaisant rinkos parametrų pokyčių. Tikslas turi būti susijęs ne su konkrečiu padaliniu, o su rinka – todėl veiksmai iš pradžių bus derinami su rinkos pokyčiais.

Savo tikslus galite suformuluoti taip: patekti į rusiško jogurto rinkos lyderių trejetuką, prasibrauti į baldų rinkos įmonių TOP 10, įeiti į terminalų komunikacijų rinką Maskvoje ir Sankt Peterburge bei tapti tam tikrų regionų lyderis.

Nuo tikslų suformulavimo noro siekti aukštų ar lyderiaujančių pozicijų tam tikroje rinkoje forma seks visi finansiniai aspektai. Išaiškės pelno, apyvartos, sąnaudų dalies ir įmonės augimo dinamikos tikslai.

Nustačius bendrą įmonės tikslą, jį reikės suskirstyti į dalinius, užduodant klausimą „Ką reikia padaryti norint pasiekti pagrindinį tikslą? Nedelsdami turėtumėte atkreipti dėmesį ne į tai, ką reikia padaryti, o į tai, ką „daryti“. Šios formuluotės kontekste „daryti“ reiškia judėjimą tam tikra kryptimi. O „daryti“ suponuoja konkretaus įvykio įgyvendinimą. Jei pagrindinis organizacijos tikslas pateikiamas kaip konkretus veiksmų planas, tai yra rizika jo nepasiekti, jei vienas iš suplanuotų renginių pasirodys neįmanomas. Teisingai nusistačius Jūsų judėjimo kryptį tikslo link, atsiras galimybė manevruoti – todėl galima rinktis planą A, planą B ir kt.

KPI pasirinkimas

Daugeliu atvejų sudarant galimų KPI sąrašą problemų nekyla. Nes vadovai puikiai žino, pagal kokius parametrus galima vertinti padalinių veiklą. Tačiau renkantis pagrindinius, svarbiausius KPI, kyla problemų.

Kelių pagrindinių veiklos rodiklių buvimas, panašus į tik vieno rodiklio pasirinkimą, lemia valdymo galimybių pablogėjimą. Nes per daug rodiklių apsunkina skaičiavimo procedūrą. Pasirinkus tik vieną pagrindinį veiklos rodiklį (KPI), iškyla dvi galimybės – patvirtinti jo pasiekimą arba nepasiekimą. Tačiau atliekant darbo proceso pakeitimus situacijose, kai rezultatai neatitinka lūkesčių, nėra vietos manevruoti.

Vadinasi, tik kelių aukščiausio lygio KPI rinkinys – pageidautina du ar trys – suteikia lankstumo. Juos galima pasirinkti įvertinus kiekvieno KPI reikšmingumą, analizuojant jų svorį.

Kiekvienam rodikliui priskiriamas eksperto svoris, kad bendra visų KPI svorių suma būtų vienybė. Jūs neprivalote apsiriboti KPI skaičiumi. Svoris turi būti nustatomas atsižvelgiant į būtinumo principą – kokius rodiklius reikia atitikti tikslui pasiekti (kurie ne tik pageidautini, bet būtini, be kurių tikslo pasiekti tiesiog neįmanoma). Šie rodikliai pasižymi didžiausiu svoriu. Tada pašaliname rodiklius, kurių svoris yra mažesnis nei 0,1, ir vėl paskirstome svorius tarp likusių KPI. Išvestis bus ne daugiau kaip 3-5 rodikliai. Tada motyvacijos schemoje gali būti atsižvelgta į labai mažo svorio rodiklius kaip priedo mažinimo arba padidinimo sąlygas.

Svarstyklių išdėstymą dažniausiai atlieka generalinis direktorius ir aukščiausio lygio vadovų komanda, atsižvelgdami į įmonės užduočių prioritetą. Remiantis rodiklio svoriu, galite suprasti, kokiems veiksmams įmonė artimiausioje ateityje turėtų skirti pagrindinį dėmesį (žr. stalo 4).

„Pirmaujančių“ ir „atsiliekančių“ KPI pasirinkimas

Pagrindiniai rodikliai – leidžiantys, pastebėjus nukrypimus nuo kelio link tikslo, laiku įsikišti ir atlikti reikiamas situacijos korekcijas. Jie palaiko judėjimo link tikslo valdymą. Tokio rodiklio pavyzdys yra atsargų lygis sandėlyje. Šį parametrą galima valdyti ne sezono metu arba aukštuoju sezonu, įsitikinus, kad sandėlyje yra pakankamai žaliavos tam tikram kiekiui produkcijos pagaminti, arba teks ją įsigyti papildomai. Arba sandėlyje gali būti žaliavų perteklius, jos yra senos ir turi būti parduodamos, kad atsilaisvintų vietos naujoms. Atsižvelgiant į „žaliavos atsargų lygio“ rodiklį, galima priimti valdymo sprendimus, nukreiptus į gamybos efektyvumą.

Yra ne tik pirmaujantys, bet ir atsiliekantys KPI. Pagal šiuos rodiklius galima konstatuoti savo tikslo pasiekimą ar nepasiekimą, tačiau be galimybės koreguotis judant tikslo link. Todėl, jei tikslas nepasiekiamas, atsilikę rodikliai tiesiog rodo žalą įmonei. Vadinasi, atsiliekantys rodikliai atlieka stabdymo faktorių vaidmenį premijų sistemose. Tiesą sakant, jei šis rodiklis nebus pasiektas, premija nebus išmokėta visa arba ji bus gerokai sumažinta. Tokio rodiklio pavyzdys – darbuotojų kaita. Juk šį rodiklį galima teigti tik remiantis faktu – kiek darbuotojų įmonė neteko per tam tikrą laikotarpį. Valdymo veiksmų priėmimas gali būti taikomas tik kitam laikotarpiui. Tačiau dabartinių nuostolių įtakoti nepavyks – jie gali būti fiksuojami tik ateičiai.

Todėl, apskaičiuojant premijų schemą, formulė į formulę įtraukia ne tik tam tikro KPI svorį ir procentą, bet ir pirmaujančių bei atsiliekančių rodiklių skaičių.

Be skaičiavimų, reikia priminti, kad pardavėjo atlyginimas neturėtų būti siejamas tik su vienu rodikliu (pavyzdžiui, pajamos ar apyvarta), neatsižvelgiant į rinkos ypatybes ir sezoniškumą. Nes priešingu atveju verslas gali susidurti su sotumo spąstais – materialūs veiksniai praranda motyvuojančią galią. Vadinasi, kiekvieno į darbuotojus investuoto rublio grąža palaipsniui atneša vis mažesnę grąžą. O laikui bėgant investicijų į darbuotojus suma ima viršyti grąžą. Panašus pavojus kyla suteikiant darbuotojui pajamas, viršijančias jam reikalingas įprasto gyvenimo būdo lygį (paprastai tai pasiekiama turint 2 specialisto pajamas savo regione pagal tam tikrą specialybę). Vienintelis būdas išgydyti „sotumo spąstus“ yra atleisti darbuotoją, kuris nustojo duoti rezultatų - pakeitus mokėjimo schemą nebebus įmanoma pasiekti norimo efekto.

Premijos apskaičiavimo formulė pagal KPI komercijos skyriaus vadovui

Premija = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kur:

BF KPI 1, 2, 3– maksimalus premijų fondas, kuris padauginamas iš KPI 1, 2, 3 svorio.

A– KPI 1 koregavimo koeficientas, kurio slenkstis yra 70% (jei planas pasiektas mažiau nei 70%, priedas už šį rodiklį nekaupiamas (A = 0); jei pardavimo planas įvykdytas daugiau nei 70% , atitinkama premija bus sukaupta proporcingai įgyvendinimui).

B– KPI 2 pataisos koeficientas, kurio slenkstinė reikšmė yra 85%. Kai šis rodiklis įvykdomas mažiau nei 85%, jis yra B = 0. Pasiekus arba viršijus 85% lygį, premija bus kaupiama proporcingai įvykdymui. Koeficientas blokuoja – nesiekus slenkstinės KPI 2 reikšmės, premija nebus mokama, nepaisant KPI 1 ir KPI 3 rezultatų.

C– KPI 3 pataisos koeficientas (slenkstinė reikšmė 60%). Jei rodiklis įvykdytas mažiau nei 60%, tada C bus lygus 0, jei rodiklis įvykdytas 61-100%, kaupimas yra proporcingas įvykdymui.

D– stabdymo koeficientas, kuris yra bendras blokavimo pataisos koeficientas, kai premijos išmokėjimas iš naujo nustatomas į nulį, jei nepasiektos minimalios bet kurio KPI slenkstinės vertės.

Pagal siūlomą schemą pardavėjo dėmesys krenta į gautinų sumų dydį, pardavimo proceso sąnaudas ir pardavimų lygį, o ne tik siekti apyvartos augimo bet kokia kaina. Dėl šios priežasties įmonė gali laiku gauti pinigų, atsisakydama beprocentinio skolinimo darbuotojams ar klientams.

Kada KPI veiks, o kada ne?

KPI sistema veiks esant šioms sąlygoms:

• su tinkamu visų KPI rodiklių svėrimu ir išdėstymu;
• teisingas įmonės tikslų medžio kūrimas;
• Apskaitos sistema leis apskaičiuoti visas KPI skaičiavimo formules;
• teisingas atsakomybės už tikslus (ir procesus) paskirstymas tarp atlikėjų;
• duomenis į apskaitos sistemą įveda apmokyti, nesuinteresuoti asmenys – ne tie, kurie atliko KPI duomenis. Tokiu atveju būtina įvesti patikimą informaciją;
• KPI susiejimas su personalo motyvavimo sistema. Motyvavimo sistema turėtų būti kuriama pirmenybę teikiant įmonės tikslams, o ne darbuotojų tikslams, tačiau į juos privalomai atsižvelgus.

Kai KPI sistema neveikia:

• Kuriant tikslų medį įmonės vadovybė nedalyvavo.
• KPI neįmanoma apskaičiuoti dėl duomenų trūkumo apskaitos sistemoje, jų vertinimo subjektyvumo ar nepatikimumo.
• Neteisingas KPI kūrimas – neatsižvelgiant į aktualius užsibrėžtų tikslų pasiekimo rodiklius.
• Nėra ryšio tarp KPI ir motyvacijos sistemos.
• KPI diegti ne visi skyriai. Tokiu atveju valdymo sistema bus iškreipta.
• KPI yra susieti su esama motyvavimo sistema, tačiau neatsižvelgiama į asmeninę darbuotojų, kuriems KPI įvedami, motyvaciją.
• KPI pasiekimas ir priedo už juos mokėjimas dalijamas ilgesniam nei 3 mėnesių laikotarpiui. Tokiu atveju darbuotojai tiesiog pavargsta laukti, nustoja susieti veiksmų teisingumą ir atlygį. Ilgalaikiams projektams įmonėje KPI ir premiją už tikslų pasiekimą reikia susieti ne tik su galutiniais projekto rezultatais, bet ir su tarpiniais etapais.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą diegiant KPI sistemą

1. Darbuotojams reikia paaiškinti, kad tai, kas įgyvendinama, yra susiję su tuo, ką jie jau padarė dieną prieš tai. Dėl to nereikės tikėtis ir bijoti dramatiškų pokyčių kiekvieną pirmadienį, atšaukus ankstesnius rezultatus.

2. KPI yra gana sudėtingas įrankis. Todėl būtina iš anksto visiems vartotojams išaiškinti šią metodiką – gauti grįžtamąjį ryšį bandomuoju režimu, diskutuoti, aptarti iškilusias problemas ir pan.

3. Kritinis sėkmės veiksnys yra dalyvavimas generalinio direktoriaus ir aukščiausios vadovų komandos KPI motyvacijos nustatymo projekte. Jei vadovybei kyla abejonių dėl bendro šio projekto sėkmės, tokie įsipareigojimai visai neturi prasmės.

4. Aukščiausi vadovai į KPI kūrimo darbo procesą turėtų įtraukti ir viduriniosios grandies vadovus – tai yra darbuotojus, kurie pagal naują patvirtintą sistemą bus priversti patys įvertinti ir planuoti savo veiksmus. Jie turi kartu sukurti nuoseklų naujo projekto įgyvendinimo planą – dažniausiai pirmieji sistemą išbando komercijos skyriai, o pačioje pabaigoje – back office.

5. Įgyvendinant pokyčius būtina skatinti darbuotojų aktyvumą – reikia švęsti bet kokias, net menkiausias pergales.

6. Įsitikinkite, kad jūsų darbo eiga atitinka pakeitimus. Todėl būtina atskirai planuoti perėjimą nuo dabartinės reglamentų sistemos prie naujos – tai neįvyks akimirksniu, todėl būtina atskirai atsižvelgti ir kontroliuoti šio perėjimo laiką.

7. Būtina laikytis nuolatinių pokyčių įmonėje. Tačiau, siekiant užtikrinti tęstinumą ir nuoseklumą, optimali situacija yra tada, kai visi pokyčiai išplaukia iš pagrindinio organizacijos tikslo.

• Motyvacija, paskatos ir atlygis

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Kaip visgi įmonėje sukurti tikrai veikiančią KPI sistemą? Metodų yra daug, yra pavienių pavyzdžių, tačiau realiai KPI sistemos kūrimo algoritmo rasti praktiškai neįmanoma. Tikiuosi, kad skaitytoją sudomins siūlomas KPI sistemos kūrimo algoritmas „nuo nulio“ (kai dar nieko nėra), baigiant galutiniu rezultatu - veikiančia sistema. Apie tai šiame straipsnyje.

„Dievas yra ne didžiųjų batalionų, o geriausių šaulių pusėje“.

Volteras

Straipsnyje „Kaip sukurti motyvacinį lapą pardavėjui? Strategija ir taktika“, kuri buvo paskelbta 2016 m. gruodžio 27 d., parodė konkrečius KPI pardavėjams, paimtus iš tikros autoriaus praktikos.

Šiame straipsnyje pabandysiu pateikti algoritmą, kaip sukurti KPI sistemą visoje įmonėje. Naudojant projektavimo įmonės (IT įmonės), įgyvendinančios didelius ir techniškai sudėtingus projektus, pavyzdį.

KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai- pagrindiniai padalinio, įmonės ar įmonės veiklos rodikliai. Rusiškoje santrumpoje vartojama santrumpa „KPE“.

Pradėsiu nuo pagrindinio dalyko. Dažniausiai kyla šie klausimai:

1. Kur galiu gauti tuos pačius KPI ir kokie jie turėtų būti? Ar šiuos KPI bus galima pasiekti ir kaip tai nustatyti?
2. Kurie KPI yra svarbūs, o kurie ne?
3. Kaip panaudoti KPI susieti pagrindines įmonės veiklos sritis, kad rinkodaros KPI neprieštarautų pardavimo KPI?
4. Kokią projekto įgyvendinimo metodiką turėčiau naudoti? Tarkime, pasirinkome Balanced Scorecard (BSC) metodiką – Balanced Scorecard. Ką daryti toliau?
5. Kur pradėti tokį projektą ir kuo jis turėtų baigtis? ir kt.

Kyla daug klausimų. Atsakymai, kaip įprasta, daug kartų mažesni.

2017 m. sausio 10 d. paskelbtame straipsnyje „Kaip sukurti „Lyderio vairą“, skirtą valdyti didelę įmonę“, yra šiek tiek medžiagos šia tema, nes „Lyderio vairo“ pagrindas yra KPI. sistema.

Jei įmonė turi verslo plėtros strategiją, strateginiai tikslai yra pagrindas strateginiams KPI, kuriuos nesunku išskaidyti į atskirus įmonės padalinius. Šiame straipsnyje šio atvejo nenagrinėsime.

Panagrinėkime KPI sistemos kūrimo algoritmą, kai įmonė neturi verslo plėtros strategijos. Žingsnis po žingsnio.

1 veiksmas. Pasirinkite projekto įgyvendinimo metodiką KPI sistemai sukurti. Pavyzdžiui, Balanced Scorecard (BSC) metodika. Apie tai rašiau straipsnyje „Kaip sukurti „Lyderio vairą“, bet pakartosiu. Tai yra klasikinės 4 "sienos". Žr.1 pav. Esmė trumpa:

A. Finansai. Finansus įmonėje juk suteikia prekių ir paslaugų pardavimas.

B. Pardavimai. Kad pardavimai vyktų sklandžiai, reikia technologijų/produktų – tų, kurie yra paklausūs rinkoje ir tų, kuriuos galima pasiūlyti (parduoti) rinkai.

C. Technologijos/produktai. Tam, kad viskas derėtų su technologijomis/produktais, reikia specialistų – juos kuriančių žmonių.

D. Žmonės. Kad žmonės (galintys tai padaryti) sukurtų konkurencingus produktus, jiems reikia mokėti, juos reikia apmokyti ir tobulinti ir pan. Tada jie kurs produktus, produktai bus parduoti, o įmonės finansai bus gerai. Tada įmonė galės vėl ir vėl investuoti į žmones, kad kurtų naujas technologijas/produktus. Techniniai specialistai (gamybinis personalas) įgyvendina projektus, už kuriuos klientai faktiškai moka pinigus.

Ryžiai. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodikos esmė labai supaprastinta.

Žingsnis 2. Suformuojame pagrindinių įmonės veiklos sričių struktūrą. Pavyzdžiui, projektavimo įmonei tai yra:

„Siena“ A

Sudėtingesnių makrokomandų parametrų rinkinys. Kažkaip: likvidumo rodikliai, kapitalo struktūra, verslo pelningumas, verslo veikla ir kiti šiame straipsnyje nebus nagrinėjami.

„Siena“ B

2. Pardavimai.

3. Rinkodara.

„Siena“ C

4. Pagrindinės plėtros sritys(jų būklė). Tarkime, tai yra produktų linijos modernizavimas ir išplėtimas.

5. Išankstinis pardavimas.

„Siena“ D

6. Gamyba(projektų įgyvendinimas).

7. HR(personalo valdymas).

Komentaras: verta paminėti, kad daugelis įmonių prie klasikinių 4-ų „sienų“, kurios yra svarbiausios įmonės veikloje, prideda savo „sienas“ (5, 6). Pavyzdžiui, logistikos blokas.

3 žingsnis. Nustatykite sritis, kurias norime sustiprinti. Arba sritys, kuriose turime akivaizdžių „nesėkmės taškų“. „Nesėkmės taškai“ nėra visiškos verslo nesėkmės. Tai kažkas, kas neveikia arba veikia nelabai gerai. Užduotis aiški - pašalinti „gedimo taškus“. Tokių „nesėkmės taškų“ yra kiekvienoje įmonėje.

Pavyzdinė užduotis. Tarkime, apskritai pas mus viskas daugmaž normalu, išskyrus tai, kad 1 pramonės segmentas nustojo gauti pelną, bet matome, kad jis yra perspektyvus 2 pramonės segmentas(arba nauja perspektyvi niša), su kuria skubiai reikia pradėti dirbti.

Veiksmų plano pavyzdys.

1. Paruoškite/sureguliuokite gaminių liniją naujam pramonės segmentui 2 (trumpiau – naujai pramonei – „BET“). Tai yra „siena“ S.

2. Suraskite profesionalų „NE“ pardavimo direktorių. Tai yra „siena“ B ir D, nes tai yra įmonės pardavimų direktoriaus ir žmogiškųjų išteklių užduotis.

a. Sukurkite kliento profilį „BET“. Tai yra „siena“ B.

b. Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį. Tai yra „siena“ B.

c. Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.

d. Parengti „NE“ direktoriaus motyvacinį lapą ir jį patvirtinti. Tai „siena“ D.

e. Atlikite „NE“ režisieriaus paiešką/medžioklę. Tai „siena“ D.

3. Suformuokite naują pramonės skyrių – trumpiau – „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.). Tai yra „siena“ B.

a. Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui. Tai siena "B".

b. Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.

c. Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir juos patvirtinti. Tai siena "D".

d. Ieškokite/medžiokite pardavėjų „NOD“.

e. Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite. Tai yra „siena“ B ir D.

4. Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“. Tai „siena“ D.

5. Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“. Tai yra „siena“ B.

Tikslų ir KPI medžio pavyzdys.

„Siena“ C

KPI (techninis direktorius):

• Paruoškite / sureguliuokite produktų liniją "BET".
• Nustatykite užduotis prieš pardavimą, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“.

„Siena“ B

KPI (įmonės pardavimo direktorius):

• Sukurkite kliento profilį „BET“.
• Sukurkite „NE“ direktoriaus profilį.
• Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus.
• Sukurkite „NOD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.).
• Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui (HR suradus direktorių).
• Nustatykite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „BET“.

KPI („NOD“ direktoriai):

• Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvacijos parametrus. Suderinkite juos su įmonės pardavimų direktoriumi ir perkelkite į HR.
• Pažiūrėkite į pardavėjus (esamus ir naujus), priimkite sprendimus.

„Siena“ D

KPI (HR direktorius):

• Parengti motyvacinį lapą „NE“ direktoriui ir suderinti jį su įmonės pardavimų direktoriumi.
• Ieškokite / ieškokite „NE“ direktoriaus (raskite profesionalų pardavimo direktorių).
• Parengti motyvacinius lapus „NOD“ pardavėjams ir derinti juos su „NOD“ direktoriumi.
• Ieškokite/medžiokite pardavėjų „NOD“.
• Perkelkite kai kuriuos pardavėjus, pasamdykite kai kuriuos dirbti NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite.

Komentaras: aišku, kad yra užduočių „sienai“ A – planuoti naujas išlaidas įmonės biudžete ir pan.

Taigi, suformavome tikslų medį ir išsikėlėme tikslus bei uždavinius, kurie užtikrins naujo pramonės skyriaus (SOD) sukūrimą.

1. Skyriui turės vadovauti profesionalus šios pramonės pardavimų direktorius.

2. Suplanavome visus būtinus veiksmus, susijusius su uždarymu ar etatų mažinimu Pramonės kryptis 1, jei jo dar negalima uždaryti.

3. Techniniam skyriui, marketingui, personalui ir išankstiniam pardavimui pavestos atitinkamos užduotys, kurios turi atlikti savo darbo dalį, pagal savo profilį ir palaikyti naują kryptį „visais frontais“.

Gerbiamas skaitytojau, tikriausiai pagalvosite: „Lengva pasakyti: pasamdykite profesionalų pardavimų direktorių naujam pramonės segmentui! Sunku! Kaip autorius tai padarė? Sukūriau kelis HR sąrašus.

1. Sąrašas Nr.1. Didelės ir vidutinės įmonės, kuriose prasminga ieškoti panašios krypties direktoriaus ar direktoriaus pavaduotojo. Tai neveikia, tada:

2. Sąrašas Nr.2. Mažesnės įmonės, kuriose prasminga ieškoti direktoriaus. Žmogus šiek tiek augs, bet jis bus labiau įsitvirtinusioje įmonėje. Ir jam tai bus karjeros augimas. Tai neveikia, tada:

3. Sąrašas Nr.1. Didelėse ir vidutinėse įmonėse ieškokite stipraus pardavėjo, o ne vadovo. Taip pat augimui. Tai neveikia, tada:

4. Sąrašas Nr.1. Ieškokite savo pramonės šakai artimo direktoriaus, atsižvelgdami į jo gebėjimą įvaldyti naują pramonės šaką.

5. Ir kt. Buvo ir kitų variantų.

Beje, HR tarnyba, gavusi tokius sąrašus, galėtų greitai išsiaiškinti, kur ir ko ieškoti. Dėl to kandidatai dažniausiai būdavo randami.

„Žmogui, kuris nežino, į kurį uostą eina, joks vėjas nebus palankus“.

Liucijus Anaėjus Seneka jaunesnysis

KPI detales galima sugeneruoti naudojant, pavyzdžiui, gerai žinomą S.M.A.R.T tikslų nustatymo metodiką. Štai kodėl,

4 žingsnis. Išstudijuokite tikslų nustatymo metodiką, kuri bus naudojama nustatant tikslus.

Pavyzdžiui, tikslų nustatymo metodika S.M.A.R.T.

Pirmyn. Nustatėme sritis, kurias norime stiprinti. Arba sritys, kuriose tikrai turime „nesėkmės taškų“. Kas toliau? Tada parengiame veiksmų planą (žr. pavyzdį aukščiau), kuris leis mums sustiprinti šias sritis ir (arba) pašalinti „nesėkmės taškus“. Be holistinio veiksmų plano nėra realu sukurti KPI sistemą, kuri apjungtų įvairių įmonės tarnybų darbą. Bet kokiu atveju tai gana sunku.

5 žingsnis: Sukurkite veiksmų planą.

3 žingsnyje parodžiau veiksmų plano pavyzdį, ne patį trivialiausią, bet kurį galima įgyvendinti, o tokius veiksmų planus gana dažnai įgyvendina įmonės. Kas yra svarbu? - prasmingas požiūris į problemų sprendimą!

6 veiksmas. Veiksmų plano pagrįstumo patikrinimas.

Patirtis rodo, kad dažniausiai iš karto tampa aišku, kurie plano punktai tikrai yra įgyvendinami. Svarbiausia yra atidžiai pažvelgti į tuos punktus, kurie aiškiai kelia abejonių. Ir arba šiek tiek pagalvokite (pavyzdžiui, susimąstykite), arba įtraukite ekspertus, o gal eikite kitu, paprastesniu keliu. Tačiau neturėtumėte kelti aiškiai neįmanomų (nepasiekiamų) tikslų ir uždavinių!

7 žingsnis. Tikslų (ir užduočių) medžio kūrimas.

Taigi, yra veiksmų planas. Yra tikslai ir uždaviniai. Belieka tik sukurti tikslų (ir užduočių) medį ir paskirti atsakingus asmenis. Jeigu atsirado naujų Atsakomybės centrų – na, šių funkcijų anksčiau nebuvo – tuomet reikia keisti įmonės organizacinę struktūrą pagal naujus Atsakomybės centrus. Apskritai taip įmonės auga.

8 žingsnis. KPI sąrašo formavimas su atsakingų darbuotojų paskyrimu už konkrečius KPI.

Aukščiau pateiktame pavyzdyje pateiktas tikslų medžio ir KPI sąrašo sudarymo pagal veiksmų planą pavyzdys.

9 žingsnis. Motyvacinių lakštų formavimas.

Kol motyvacijos lapuose neatsiras kokybės tikslų, panašių į tuos (duotuosius aukščiau) (o aukščiau esančiame pavyzdyje nėra vieno finansinio tikslo!), KPI sistema neveiks! Jis liks „popieriuje“. Tai, kas pateikta aukščiau pateiktame pavyzdyje, yra tai, ką reikia padaryti skubiai! Būtent tam, kad „nesukauptų“ krūvos papildomų išlaidų, o kas dar blogiau – nuostolių, ir būtent tam, kad kuo greičiau būtų užtikrintas tolesnis įmonės augimas. Žinoma, finansiškai!

„Neįmanoma išspręsti problemos tame pačiame lygyje, kuriame ji iškilo.

Turime įveikti šią problemą, pakildami į kitą lygį.

Albertas Einšteinas

Kaip įgyvendinti tokį projektą?

Labai dažnai girdžiu „bandėme, bet nepavyko! Priežasčių, kodėl tokie projektai nepasiekia veiklos stadijos ir galutinio rezultato, yra nemažai.

Dažnai pamirštame, kad žmogus nėra mašina. Todėl, remdamasis savo patirtimi, rekomenduoju:

1. Pradėkite nuo nedidelių pilotinių projektų, kuriuos riboja įmonės veiklos sritys ir užduočių spektras. Tikslas paprastas – greitai išsiugdykite įgūdžius. Visai nebūtina nedelsiant imtis veiksmų. Galite imituoti situaciją (žr. 3 punktą).

Ne visada efektyvu pradėti didelį ir sudėtingą projektą.

Pavyzdys. Motyvacinės sistemos didelėse įmonėse, kaip taisyklė, tobulėja per 2–3 metus. Vienoje iš įmonių, kuriose dirbau, prie subalansuotos naujos motyvacijos sistemos priėjome tik po 3 metų. Be to, jau pirmaisiais metais buvo sukurta gana gera ir teisinga motyvavimo sistema. Antraisiais metais turėjome padaryti ją agresyvesnę. Trečiaisiais metais motyvacijos sistema jau buvo subalansuota, taip pat ir rinkos, ir 2 metus išbandyta praktiškai. Žinoma, vėliau motyvavimo sistema kasmet buvo koreguojama.

2. Nedidelius pilotinius projektus geriausia atlikti naudojant paprasčiausias ir suprantamiausias priemones (pavyzdžiui, Word ar Excel). Pradėti. Svarbiausia, kad toks būtų tokių projektų turinys, „įdėtas ant popieriaus“. Įgyvendinant labai mažą užduotį, padarytas klaidas (ir jų bus!) galima greitai ištaisyti.

3. Atlikti visą modeliavimo ciklą – nuo ​​nedidelės problemos sprendimo iki KPI formavimo su sąlyginiu atsakingų asmenų „paskyrimu“ ir sąlyginių motyvacinių lapų formavimu.

Pavyzdys. Tarkime, įmonė neturi motyvacinių lapų (kol kas), nėra KPI sistemos (dar), o įmonė anksčiau šio projekto neįgyvendino. Kaip imituoti situaciją? Atlikite 1–3 veiksmus. KPI nereikėtų priskirti (!), o motyvacinių lapų dalinti (!). Tiesiog patikėkite atsakingam vadovui tai, kas jam nustatyta. Ir tada palyginkite, kas buvo suplanuota ir kas iš tikrųjų įvyko.

Labai svarbu stengtis išvengti „klasikinių“ klaidų. Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Būtinai suformuluokite galutinius projekto tikslus sukurti KPI sistemą. Tikslas – „nustatyti KPI“ – yra „aiškus“. Bet tai tas pats, kas „didinti verslo efektyvumą“, „užtikrinti tolesnį įmonės augimą“ ir pan.

Pateiksiu praktinių KPI sistemos kūrimo tikslų pavyzdį:

a. 1.1 tikslas: patikrinti vadovų ir pagrindinių darbuotojų kompetencijas, siekiant nustatyti „nesėkmės taškus“ (nekompetentingus darbuotojus) ir perspektyvius (galinčius augti) darbuotojus. Vis dėlto pagrindiniai veiklos rodikliai turėtų (ir rodo!) parodyti efektyvumą ir neefektyvumą.

b. 1.2 tikslas: patikrinti įmonės veiklos sričių (pardavimas, gamyba, išankstinis pardavimas, rinkodara ir kt.) efektyvumą tuo pačiu tikslu.

c. 1.3 tikslas: verslo procesų ir komunikacijos efektyvumo įmonėje patikrinimas. Daugumą pagrindinių tikslų ir uždavinių įgyvendina įvairūs padaliniai. Įmonės augimas priklauso nuo jų darbo darnos. Ne daugiau ir ne mažiau! Tai yra pats efektyvumas, apie kurį dažnai kalbame.

2. Turi būti patikrintas veiksmų plano įgyvendinamumas. Kad jame nebūtų nepasiekiamų tikslų (ir užduočių).

3. Būtinai priskirkite atsakomybę už konkrečius KPI. Bent jau imituokite (pradedant). Kad nepasirodytų, kad už konkrečius KPI tikrai niekas neatsako.

„Tai, kas yra kiekvieno reikalas, nėra niekieno reikalas» .

Izaak Walton

4. KPI sistemos kūrimo projektas turi baigtis motyvaciniais lapeliais. Kad sugeneruoti KPI nepasirodytų „ne įstatymais“. Jei tai bandomasis projektas, tegul tai bus keli KPI 2-3-4 mėnesių laikotarpiui. Tai taip pat teisinga.

Atvejo analizė, pagrįsta Balanced Scorecard (BSC) metodika.

Pateiksiu pavyzdį remdamasis tuo, kas išdėstyta aukščiau, atsižvelgdama į minėtą metodiką ir praktinių veiksmų sekos forma. Tarkime, kad pradedate nuo „Finansų“ viršaus ir nerimaujate dėl „maržos“ rodiklio. Akivaizdu, kad projektų marginalumo didinimo būdų yra labai daug, todėl visų šių metodų išvardinti nėra prasmės. Turite pasirinkti savo įmonei būdingus metodus, taip pat nustatyti nepakankamų maržų priežastis.

Taigi, labai sąlyginis planas – tik pvz.

1.KPI-1. Padidinkite projekto maržas ne mažiau kaip 7 % per ne ilgesnį kaip 6 mėnesių laikotarpį.

Tarkime, pagrindinės nepakankamos projekto maržos priežastys yra šios (sąlygiškai):

• Didelės projekto išlaidos dėl to, kad projektai neįvykdomi laiku.
• Dauguma projektų neturi pakankamai maržų. Be to, dažnai nepaisome terminų ir biudžeto, o marža tampa dar mažesnė.
• Iš esamo projektų portfelio nėra galimybės atrinkti pelningesnių projektų. Projektų jau mažai, o potencialių projektų portfelio beveik nėra.
• Didelė projektų įrangos pirkimo kaina, kuri neprideda prie maržos.
• Nėra unikalių (beveik unikalių ar kokybiškų) paslaugų, dėl kurių įmonė galėtų „pasiimti“ papildomų pinigų projektams.
• ir kt.

Iš čia naujo lygio KPI „auga“ daugeliui įmonės paslaugų. Būtent (vėl – sąlyginai):

2. KPI-1-1(Technikos direktoratui ir projektų vadovams (PM)): projektų užbaigimas laiku ir neviršijant projekto biudžeto. Projekto KPI buvo įvykdyti – RP gavo premiją. Ne – reikia išsiaiškinti, kodėl, ir galbūt pakeisti RP.

3. KPI-1-2(Marketingo blokui): apskaičiuokite pramonės šakas, segmentus ir nišas, kurios yra mokesnės nei tos, su kuriomis įmonė dirba šiandien. Paruoškite pristatymą ir pagrįskite savo pasiūlymus. Per<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Pardavimo padaliniui): sukurkite ne mažesnės apimties projektų portfelį<такого-то>, bent jau<такого-то срока>(glaudžiai bendradarbiaujant su rinkodara, kad nebūtų gaištas laikas). Turėti galimybę atrinkti projektus įgyvendinimui.

5. KPI-1-4(Pirkimų blokui) dar ne. Iš pradžių galite išsikelti užduotį – ją atlikti ir pateikti pasiūlymų, kaip sumažinti įsigytos įrangos kainą projektams.

Įžanginis. Bendras tipinių procesų įmonėse aprašymas

Bet kuri įmonė susideda iš daugybės verslo procesų: nuo strateginio ir finansinio valdymo iki detalaus gamybos procesų planavimo ir gaminamų prekių/paslaugų kokybės valdymo.

Kiekviena įmonė turi savo procesų formalizavimo laipsnį.

Kai kuriose įmonėse procesai nėra formalizuoti ir veikia „pagal užgaidą“, o kai kuriose įforminami ir plėtojami griežti reglamentai, išryškinantys darbo etapus, darbo pareigas ir atsakomybės sritis.

Viskas priklauso nuo įmonės dydžio, darbų apimties ir reikalingos kontrolės laipsnio.

Norint pasiekti įmonės sėkmės, greitai prisitaikyti prie kintančios rinkos, užtikrinti darbų kokybę ir paslaugų teikimo greitį, būtina kontroliuoti įmonės veiklą tiek operatyviai, tiek ilgalaikėje perspektyvoje.

Bet kuris įmonės vadovas, o juo labiau įmonės savininkas, turi suprasti įmonės ir jos darbuotojų veiklą. Kartu reikia nepamiršti, kad šalia kasdienių „einamųjų“ užduočių būtina atlikti ir užduotis, nukreiptas į strateginius įmonės tikslus.

Įmonės strateginius tikslus galima apibūdinti tiek padidinta forma, tiek detalizuoti. Bet kokiu atveju bet kokie tikslai turi būti išmatuojami ir pasiekiami.

Strateginių tikslų pasiekimo finansiniams ir nefinansiniams rodikliams diegti ir sekti dažniausiai naudojama subalansuota rezultatų korta (BSC), kuri savo ruožtu naudoja KPI rodiklių rinkinį veiklos rezultatams ir užsibrėžtų tikslų pasiekimo laipsniui įvertinti.

KPI. Bendras aprašymas

Pagal kokybės vadybos sistemos standartą (ISO 9000:2008. Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai ir žodynas) :

KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai) – tai yra pagrindiniai efektyvumo ir efektyvumo rodikliai, kurių efektyvumas apibrėžiamas kaip panaudotų išteklių ir pasiektų rezultatų santykis, o efektyvumas – kaip planuotų rezultatų pasiekimo laipsnis.

KPI sistema yra taikoma bet kurioje veiklos srityje ir yra skirta įmonės vadovybei stebėti veiklos efektyvumą ir efektyvumą.

KPI sistemos įdiegimas įmonėje leis:

Valdykite visos įmonės veiklą ir stebėkite, kaip įgyvendinami įmonės strateginiai tikslai

Įvertinti įmonės, padalinių, konkrečių darbuotojų veiklą veiklos ir ilgalaikėje perspektyvoje

Nustatyti tiek viso verslo, tiek atskirų verslo procesų plėtros modelius

Užtikrinti darbuotojų motyvaciją siekiant įmonės strateginių tikslų

Padidinkite darbuotojų lojalumą ir sukurkite veiksmingą atlygio sistemą

Padidinti klientų lojalumą ir pasitenkinimą teikiamų prekių/paslaugų kokybe

Sumažinkite verslo procesų ir produktų kainą

KPI rodiklių klasifikacija Pagrindiniai rodikliai paprastai skirstomi į atsiliekančius ir pirmaujančius.

Atsiliekantys rodikliai = rezultato rodikliai. Naudojamas veiklos rezultatams stebėti ir užsibrėžtiems tikslams pasiekti ataskaitinio laikotarpio pabaigoje. Jie nustato strateginę veiklos kryptį, ką įmonė nori pasiekti ataskaitinio laikotarpio pabaigoje.


Pagrindiniai rodikliai = veikiantis. Vadovaujantys rodikliai naudojami darbuotojų operatyvinei veiklai stebėti, kad toliau būtų pasiekti atsiliekantys rodikliai, t.y. rodiklius, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus ataskaitinio laikotarpio pabaigoje.

Reikalavimai KPI rodikliams

Rodikliai gali būti kuriami atsižvelgiant į organizacijos tikslus, su padalinių tikslais, su verslo procesais, su darbuotojų funkcijomis ir atsakomybės sritimis pagal jų pareigybių aprašymus.

Įvairiose verslo srityse veikiančioms įmonėms kiekviena verslo sritis kuria savo KPI rodiklių grupę. Pavyzdžiui, tokiu būdu galite stebėti filialų veiklą ir jos atitiktį visos įmonės tikslams.

Kuriant bet kurį rodiklį būtina nustatyti atsakingą asmenį, atsakingą už šio rodiklio įgyvendinimą. Jei rodiklis taikomas visai įmonei, atsakingu asmeniu gali būti paskirtas generalinis direktorius, kuris savo ruožtu detaliau apibūdins savo pavaldžių darbuotojų tikslus ir uždavinius. Panašiai ir dėl divizijų tikslų.

Pagrindiniai reikalavimai rodikliams:

Rodikliai turėtų skatinti darbuotojo darbą

Rodikliai turi būti aiškiai apibrėžti ir išmatuojami

Rodikliai turi būti realūs ir pasiekiami

Rodikliai turėtų būti paskirstomi pagal darbuotojų atsakomybės sritis

Kuriant KPI, rekomenduojama naudoti ne daugiau kaip 10 pagrindinių rodiklių, kurie padės išvengti valdymo perkrovimo planavimo ir sekimo rodikliais. Darbuotojams motyvuoti įprasta naudoti 3-5 KPI rodiklius.

KPI sistemos kūrimo ir diegimo procesas

KPI rodiklių sistemos kūrimas vykdomas visapusiškai visai įmonei ir susideda iš šių etapų:

Projekto inicijavimas


Metodikos kūrimas


KPI sistemos kūrimas

Projekto inicijavimas

Bet koks projektas prasideda nuo inicijavimo: išankstinės apklausos, galimybių įvertinimo, projekto derinimo ir patvirtinimo, atsakingų asmenų formavimo ir projekto komandos komplektavimo.

Metodikos kūrimas

Norint sukurti KPI, būtina parengti metodiką, užtikrinančią, kad KPI atitiktų įmonės tikslus ir organizacinę struktūrą.

Kuriant metodiką, atliekama:

Organizacinės struktūros formalizavimas ir optimizavimas

Pareigybių, kurioms bus naudojama KPI sistema, sąrašo nustatymas

Pagrindinių KPI rodiklių, jų skaičiavimo tvarkos ir svorių nustatymas, atsižvelgiant į įmonės strateginius tikslus ir patvirtintą motyvavimo modelį

Ataskaitų formų apibrėžimas

KPI planavimo, vykdymo ir kontrolės nuostatų formavimas

Motyvacinio modelio pasirinktoms pareigoms kūrimas, derinimas ir tvirtinimas, atsižvelgiant į KPI

Šio etapo rezultatas bus gerai išvystyta metodika su sukurtais KPI rodikliais ir norminiais dokumentais.

KPI sistemos kūrimas

Įmonės veiklai stebėti ir kontroliuoti būtina sukurti vieningą informacinę sistemą.

Pagrindiniai KPI sistemos kūrimo, konfigūravimo ir diegimo etapai:

Techninių specifikacijų rašymas


Sistemos kūrimas ir konfigūravimas


Sistemos testavimas


Vartotojo mokymas


KPI sistemos paleidimas

Šio etapo rezultatas bus vieningos KPI sistemos suformavimas, teikiantis vieningą valdymo rodiklių saugyklą, įmonės KPI rinkimas ir analizė.

Veiklos rodiklių pavyzdžiai

Priklausomai nuo įmonės tikslų, kuriant KPI rodiklius taikomi skirtingi požiūriai, tačiau galima išskirti bendrą rodiklių kūrimo principą: pirmiausia apibrėžiame verslo tikslą, o tada formuojame rodiklius.

Kaip pavyzdį apsvarstykite įmonės tikslą: Nuo 2014 m. sausio 1 d. iki 2014 m. gruodžio 31 d. kas mėnesį padidinti pardavimus 10 %. Taigi Pardavimų skyriaus darbuotojui iš karto generuojami rodikliai:

Indeksas	Skaičiavimas	Komentaras
Planuojama einamojo mėnesio pardavimų apimtis	Faktinė praėjusio mėnesio pardavimo apimtis + 0,1 (10%) * Faktinė praėjusio mėnesio pardavimų apimtis	Jis taip pat naudojamas siekiant užtikrinti, kad darbuotojas matytų tikrąją laikotarpio pardavimo plano tikslinę vertę
Faktinė pardavimo apimtis, pagrįsta ataskaitinio mėnesio rezultatais	Skaičiuojama rankiniu būdu arba automatiškai
Pardavimo apimties padidėjimo procentas (mėnesį)	(Faktinė pardavimų apimtis pagal ataskaitinio mėnesio rezultatus * 100% / Planuojama einamojo mėnesio pardavimų apimtis) – 100%	Gauname faktinį pardavimo apimties padidėjimo/sumažėjimo procentą
Pardavimų plano įgyvendinimo mėnesinis įvertinimas	Jei > arba = 10 %	Tikslas įgyvendinamas pagal standartą, darbuotojui skiriama priemoka
	Jeigu Pardavimų apimties padidėjimo procentas < 10%	Tikslas nepasiektas. Būtina išsiaiškinti ir pašalinti plano neįvykdymo priežastis.

Galimų rodiklių pavyzdžiai:

Atsakingas asmuo	Indeksas	Tikslas
Aukščiausi vadovai, vadovai	EBIT (pelnas prieš palūkanas ir mokesčius), Pelnas prieš palūkanas ir mokesčius	Įmonės pelno didinimas, verslo pelningumo vertinimas, valdymo motyvavimo sistema
	Bendrasis pelnas, pelningumo lygis, bendrojo pelno ir visų pardavimų santykis
Vadovai	Naujų klientų skaičius per laikotarpį	Pardavimo plano įvykdymas, motyvavimas, premijų skaičiavimas
	Vidutinė pardavimo apimtis
	Vidutinė čekio suma
	Jokių užsakymų atsisakymų	Klientų lojalumo didinimas, paslaugų kokybės gerinimas, pardavimų apimties didinimas, motyvacija, premijų skaičiavimas
Personalo skyriaus darbuotojas (HR departamentas)	Darbuotojų atleidimo rodiklis, atleistų darbuotojų skaičiaus ir bendro vidutinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis	Personalo nutekėjimo mažinimas, motyvacija, priedų skaičiavimas
Įmonės darbuotojai	Darbuotojų veiklos rezultatai pagal operatyvinių ir ilgalaikių užduočių sąrašą	Kiekvieno įmonės darbuotojo darbo efektyvumo gerinimas

Tolesniam rodiklių vertinimui naudojamas plano/faktinis santykis.

Kurios sistemos paprastai palaiko našumo stebėjimą?

Siekdamos valdyti našumą, įmonės optimizuoja ir automatizuoja verslo procesus, diegia CRM, SCM, EAM, PLM ir ERP sprendimus, kurie taip pat leidžia skaičiuoti verslo KPI rodiklius.

Norėdami sukurti vieningą KPI sistemą, jie organizuoja bendrą visų įmonės informacinių sistemų integravimo sąveiką arba diegia specializuotą programinę įrangą.

Atkreiptinas dėmesys, kad įmonėje dažniausiai yra daug informacinių sistemų, o integracijos informacijos srautų tarp jų diegimas ir nustatymas yra vienas iš svarbiausių, bet kartu ir brangiausių užduočių.

Ekonomiškiausias pasirinkimas yra įdiegti papildomą specializuotą programinę įrangą su minimalia reikiamos integracijos sąveikos konfigūracija.

Kaip pavyzdį pažiūrėkime į specializuotą programinę įrangą „ELMA KPI“, ką ji veikia ir kam ji reikalinga.

Sistema skirta įmonės veiklos efektyvumui gerinti, įgyvendinant ir stebint iškeltų tikslų ir uždavinių įgyvendinimą.

Sistema palaiko klasikinį požiūrį į KPI sistemos kūrimą pagal Nortoną ir Kaplaną:

Kiekvienam rodikliui nustatomas atsakingas asmuo, skalė, numatytoji vertė, verčių rinkimo ir analizės metodai, darbo rezultatų derinimo, tvirtinimo ir kontrolės poreikis, darbo sąnaudų apskaita.

Naudojimo privalumai:

Naudojant vieningą valdymo sistemą

Visapusiškas tikslų ir uždavinių formavimas visai įmonei, susietas su veiklos rodikliais jų įgyvendinimui

Atsiliepimų apie kiekvieną užduotį ir kiekvieno rodiklio organizavimas

Vizualus strateginių tikslų ir uždavinių įgyvendinimo būklės vaizdavimas su galimybe įsigilinti iki konkretaus darbuotojo lygio

Naudojant paruoštus valdymo rodiklius, ataskaitas ir diagramas

Funkcionalumas:

Bendra darbo ELMA KPI sistemoje koncepcija yra tokia:

Panagrinėkime sistemos galimybes:

Įmonės strateginių tikslų valdymas


Renginio vadyba


SMART užduočių formavimas


KPI rodiklių valdymas


Našumo matricos valdymas


Operatyvinių užduočių valdymas


Komunikacijos tarp darbuotojų valdymas – Communicator


Klientų aptarnavimo valdymas


renginių kalendorius


Įvertinimas


Stebėjimas ir ataskaitų teikimas

Galimi duomenų šaltiniai KPI rodikliams skaičiuoti: duomenų bazės, OLAP, CRM ir BPM sistemos, įvairios 1C: įmonės konfigūracijos, specializuotos užklausos su papildoma verslo logika, el. paštas, paleistų ir įvykdytų užduočių rezultatai, rankinis įvedimas.

Įmonės strateginių tikslų valdymas

Sistema leidžia valdyti strateginius tikslus įvairiais rodiniais: lenteliniu ir grafiniu, kurį patogu naudoti įvairiose valdymo ataskaitose.

Sistema leidžia kurti ir stebėti strateginius žemėlapius tikslams pasiekti. Spalvota indikacija rodo tikslo įvykdymo būseną:

Renginio vadyba

Sistema leidžia sekti planuotų veiklų laiką, išlaidas ir būseną, kad pasiektumėte savo tikslus. Kiekvienam įvykiui galite priskirti SMART užduotį.

SMART užduočių formavimas

Sistema leidžia kurti SMART užduotis, susietas su strateginiais tikslais ir veikla. Sistema palaiko Work Flow darbui su užduotimis; kiekvienai užduočiai galite priskirti vykdytoją, patvirtinimą ir valdiklį.

KPI rodiklių valdymas

Yra keletas integruotų KPI rodiklių:

Sistema taip pat leidžia generuoti rodiklius organizacijos struktūros kontekste (atsižvelgiant į pavadavimus ir darbuotojo nebuvimą), konfigūruoti rodiklių formavimo logiką atsižvelgiant į įmonės strateginius tikslus ir uždavinius, sekti dinamiką. pokyčių ir priklausomybių su kitais rodikliais.

Prie kiekvieno rodiklio galima pridėti pastabų ir paaiškinimų apie rodiklį.

Suteikia galimybę visapusiškai peržiūrėti darbuotojo veiklą:

Našumo matricos valdymas

Sistema leidžia kurti ir naudoti veiklos matricos šablonus su galimybe priskirti rodiklių rinkinį ir SMART užduotis darbuotojų grupei.

Operatyvinių užduočių valdymas

Sistema leidžia priskirti užduotis, tiek pagal verslo procesus, tiek pagal konkrečius dokumentus, tiek konkrečiam atlikėjui, tiek atlikėjų grupei.

WorkFlow palaikomas dirbant su užduotimis (gebėjimas koordinuoti/patvirtinti, priskirti, vykdyti ir kontroliuoti užduočių vykdymą).

Sistema automatiškai skaičiuoja atliktas ir pavėluotas užduotis.

Komunikacijos tarp darbuotojų valdymas

Message Feed naudojamas kaip komunikatorius tarp sistemos darbuotojų.

Klientų aptarnavimo valdymas

Sistema palaiko kai kurias CRM funkcijas. Leidžia planuoti bendravimą su Klientais, sekti galimus kontaktus ir Klientus.

Įvertinimas

Sistema palaiko galimybę įvertinti darbuotojų veiklą naudojant KPI rodiklius.

Stebėjimas ir ataskaitų teikimas

Sistema palaiko įvairius integruotus stebėjimo, valdymo ir ataskaitų teikimo įrankius.

Kalbant apie funkcionalumą, valdymo skydeliai šiek tiek primena OLAP sistemas su galimybe peržiūrėti ataskaitas ir toliau gilintis naršant prie konkrečių diagramos elementų. remiantis 5 įvertinimais