- Tikslų, kaip numatomų rezultatų, nustatymo ir skaidymo priemonės, šių rezultatų pasiekimo priemonės, veiklos motyvai šiems rezultatams pasiekti (tikslas – numatomi rezultatai ir priemonės jiems pasiekti – Leontjevas) – tikslo nustatymo įrankiai. Tuo pačiu metu iš tikrųjų tikslų dekompozicija lemia įmonės strategiją (kokie tikslai kada ir kaip pasiekiami): privačių tikslų, priemonių, normų ir principų jiems pasiekti sistemą, veiklos programas.
- Organizacijos plėtros ir strateginio organizacijos plėtros valdymo (pokyčių) įrankiai;
- Valdymo sprendimų palaikymo įrankiai.
- Strategijos įgyvendinimo įrankiai.
Tikslų nustatymo įrankiai iškeliami į pirmą vietą, nes be tikslo išsikėlimo neįmanoma kalbėti apie strateginį valdymą siekiant tikslo.
1. Tikslų nustatymo ir skaidymo priemonės (tikslų nustatymas), tikslų siekimo strategijos kūrimas.Dabar į pirmą grupę Galime įtraukti šiuos įrankius tikslams nustatyti ir išskaidyti: seniai žinomus įrankius, tokius kaip klasikinis tikslų medis, SMART analizė ir valdymo įrankius, kurie neseniai pasirodė vadybos teorijoje, pavyzdžiui, pagrįsti „tokie, kokie yra“ ir „ kaip turėtų būti“ paradigmos. Tuo pačiu, nustatant tikslus pagal tai, kas buvo pasiekta, o tai nereikalauja esminių pokyčių, veikia gerai žinomas „tikslų medis“. Jeigu reikia išsikelti aukštus tikslus, kurie su esama organizacija nepasiekiami, tuomet reikia išsikelti tikslus pokyčiams – reikalingas VPM kūrimo modelis (metodika).
SMART analizė.
Šiuo metu vienas iš labiausiai paplitusių organizacijos tikslų nustatymo metodų yra SMART technologija. Pagal jį tikslas turėtų būti:
- Specifinis – specifinis.
- Išmatuojamas – išmatuojamas.
- Pasiekiamas – pasiekiamas.
- R: Realus – realus, Aktualus – aktualus, aktualus ir adekvatus kažkam, koreliuojantis su kitais tikslais, Susijęs – atitinkantis bendrą strategiją, Protingas – pagrįstas, pagrįstas, racionalus, Apdovanojantis – naudingas, Orientuotas į rezultatus – orientuotas į konkrečius rezultatus.
- Laikas – pagrįstas laiku.
Visi simboliai, išskyrus „R“, santrumpoje „SMART“ yra gana nedviprasmiški, tačiau simbolis „R“ yra toks dviprasmiškas, kad apskritai sumažina technologijos svarbą norint nustatyti tinkamus įmonės tikslus beveik iki nulio.
Paradigma – tai būtina ir pakankama aiškiai struktūrizuota pagrindinių nuostatų sistema, lemianti formalų ir neformalų įmonės organizavimą, visą jos veiklą ir jos pasiekiamus rezultatus.
Būtinybę formuoti paradigmą lemia tai, kad įmonės vizija yra didžiulis, neribotas heterogeninės subjektyvios informacijos masyvas. Tiesą sakant, paradigma yra struktūrizuota įmonės vizija visais pagrindiniais jos veiklos aspektais. STO paradigma turi pagrindą – šiuo pagrindu nulemtus socialinius ir darbo santykius įmonėje bei jos organizaciją (formalią ir neformalią). Praktinis įmonės paradigmos STOO panaudojimas veda , ir savarankiškas organizacinių pokyčių įgyvendinimas.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - moderniausias modelis, pagrįstas STO paradigma, leidžiantis spręsti visos įmonės plėtros klausimus ir spręsti konkrečius klausimus bei problemas, kylančias jos veiklos metu. veikla. Modelis turi 12 žingsnių, trumpai jį sudaro:- Būtinų ir pakankamų pagrindinių nuostatų, lemiančių įmonės veiklą, sistema – paradigma „kaip yra“ (sukurta remiantis dabartine vizija).
- Modeliavimas, strateginė analizė ir pagrindinių nuostatų sistemos, užtikrinančios maksimalius pasiekiamus įmonės rezultatus, gavimas – paradigma „kaip turi būti“. Kartu nustatomi ir patys tikslai, personalo motyvavimo siekti prisiimtų tikslų sistema (remiantis nuosavybės teisėmis į laukiamus rezultatus, bendru organizacinės struktūros vystymu ir pagrindinėmis įmonės strategijos nuostatomis – kitaip neįmanoma užtikrinti maksimalių, bet pasiekiamų įmonės tikslų išsikėlimo.
- Strateginė pagrindinių „kaip yra“ ir „kaip turi būti“ paradigmų nuostatų analizė, gaunant pakeitimų sistemą, kurią reikia atlikti įmonėje, kad būtų iškelti ir pasiekti kuo aukštesni tikslai.
- Būtinų pakeitimų, būtinų norint pasiekti priimtus šių pakeitimų vykdymo tikslus, strategijos nustatymas.
Taigi šis modelis yra ir tikslo nustatymo, ir strategijos kūrimo įrankis. Atkreipkime dėmesį, kad VPM metodika, įskaitant STOO paradigmą, yra veiksminga visų tipų plėtrai: tiek integruotai įmonės plėtrai, tiek atskirų kritinių sričių plėtrai: organizacijos struktūrai, verslo procesams, organizacinei dokumentacijai, atlygio ir motyvavimo sistemoms, ir tt
Atkreipkime dėmesį, kad VPM modelis efektyviai veikia ne biurokratinėse organizacinėse struktūrose, o heteroarchinėse (kuriose yra tam tikra analogija su „protų šturmo“ organizavimu), paremtomis visiška dalyvių lygybe ir nuosavybės teisių į laukiamus rezultatus apibrėžimu. , bet griežtai laikantis priimtos įmonės paradigmos (remiantis savininko paradigma.
STOO įmonės paradigmos klausimus ir VPM kūrimo modelį (metodiką) sukūrėme per daugiau nei dešimt metų trukusių tyrimų, vykdomų konsultacinių projektų metu, siekiant padidinti mūsų Rusijos įmonių efektyvumą. Kartu pasitelkėme ne tik vadybos teoretikų, bet ir mokslininkų darbus sandorių kaštų, agentūrinių santykių, institucinės aplinkos, nuosavybės teisių, likutinės kontrolės teisių, sutarčių teorijų srityse. Tarp jų yra keturių Nobelio ekonomikos premijų laureatai: Robertas Coase'as (1991), Douglasas Northas (1993), Oliveris Williamsonas (2009), Oliveris Hartas ir Bengtas Holströmas (2016). Būtent jų dėka pasiekėme puikių rezultatų. Mūsų strateginio valdymo priemonių prielaidos pateiktos straipsniuose „ “ – žurnalas „Strateginis valdymas“ Nr. 4, 2014 m. “ – žurnalas „Ekonomikos ir vadybos problemos“ Nr.6 2016, straipsnių cikle 2017 m. O tyrimo pabaiga atsispindi straipsnių cikle 2018 m.
2. Strategijos kūrimo ir strateginio valdymo įrankiai, organizacijos vystymas apskritai
Į antrąją grupę apima gerai išvystytus ir plačiai naudojamus strategijos ir strateginio valdymo kūrimo metodus ir įrankius (keliant tikslus pagal tai, kas pasiekta), taip pat įrankius organizacijos plėtrai (pokyčiams daryti): didinti jos potencialą, perkelti jį į naują. aukštesnio išsivystymo lygio, kurie patys vis dar nuolat kuriami. Komplekse tai jau pažymėtas VPM modelis ir visi jie aptariami straipsnyje “,” Management Today žurnalas Nr. 2, 2017. Trumpai juos pristatysime. .Sukūrus strateginį planą, iššūkis yra jį paversti veiksmais ir gerais rezultatais. Jei strategijos kūrimas pirmiausia yra verslumo veikla, tai jos įgyvendinimas yra vidinė administracinė veikla. Tokios veiklos detalės priklauso nuo konkrečios situacijos. Tačiau šiame procese yra pasikartojančių pagrindinių užduočių.
Kiekviena iš šių pagrindinių užduočių yra suskaidyta į keletą papildomų užduočių.
Organizacijos, galinčios įgyvendinti strategiją, kūrimas turi apimti:
- vidinės organizacinės struktūros, pagrįstos strategijos poreikiais, sukūrimas,
- sukurti meną ir išskirtinius pranašumus, kuriais grindžiama strategija,
- žmonių atranka į pagrindines pareigas.
Biudžeto sudarymas, užtikrinantis strategijos įgyvendinimą, apima:
- kiekvienam organizaciniam padaliniui sudaryti biudžetą, užtikrinantį jo strateginio plano dalies įgyvendinimą,
- efektyvaus išteklių naudojimo kontrolė.
Norint sukurti vidines administracinės pagalbos sistemas, reikia:
- nustatyti ir valdyti politiką ir procedūras, kurios turi įtakos strategijai,
- administracinių ir veiklos sistemų, skirtų veikti strategiškai kritinėse situacijose, kūrimas.
Mokėjimo ir skatinimo sistemos kūrimas turėtų apimti:
- organizacinių padalinių ir personalo motyvavimas siekiant strategijos įgyvendinimo,
- materialinių ir moralinių paskatų sistemos kūrimas,
- rezultatais pagrįsto valdymo plėtra.
Šių problemų sprendimo būdai aptariami kurse „Vadybos pagrindai“.
Įmonės kultūros plėtra, susijusi su strategija, apima:
- privačių rodiklių nustatymas,
- etikos standartų nustatymas,
- sukurti strategiją palaikančią darbo aplinką,
- aukšto kultūrinio lygio darbo dvasios ugdymas.
Strateginis vadovavimo stilius reikalauja:
- rodiklių augimo proceso valdymas, įmonės kultūra ir strategijos skatinimas;
- parama organizacinėms naujovėms ir naujoms galimybėms;
- dalyvavimas strategijos įgyvendinimo, gamybos pajėgumų rėmimo ir organizacinio sutarimo politikoje;
- etinių elgesio standartų pabrėžimas;
- korekcinių veiksmų iniciatyvos strategijos įgyvendinimo metodams tobulinti.
Kurse „Vadybos pagrindai“ aptariami teoriniai strategiškai efektyviai veikiančių įmonių organizavimo pagrindai. Štai keletas praktinių rekomendacijų, pagrįstų geriausių JAV kompanijų patirtimi:
1. Daugumos šių įmonių organizacinė schema yra gana stabili. Su verslo/produktų padaliniais (BPO) įprasta naudoti decentralizuoto valdymo schemas.
2. Dalis organizacinės struktūros yra gana mobili ir lanksti, kas leidžia greitai reaguoti į besikeičiančias išorės sąlygas.
3. Atsiranda naujų SZH siekiant suteikti galimybę plėtoti naujų tipų verslą. Tai dažnai nutinka įrengiant naują įrenginį naujam produktui arba paverčiant dalį esamo verslo į nepriklausomą padalinį.
4. Žmonės, produktai ir net pramonės šakos dažnai perkeliami iš vieno skyriaus į kitą, siekiant didesnio efektyvumo, skatinimo, konkurencijos stiprinimo ir prisitaikymo prie rinkos sąlygų.
5. Daugumos šių įmonių pagrindiniame biure dirba santykinai mažas personalas, o dauguma narių yra iš „lauko padalinių“. Gana dažna darbuotojų rotacija iš pagrindinio biuro į filialus.
6. Funkcinio valdymo formos, kaip taisyklė, yra „pritaikytos“ prie pagrindinių įmonių tikslų. Tai reiškia, kad jie yra mažiau iniciatyvūs, lėčiau prisitaiko ir gali ignoruoti svarbius išorinės aplinkos pokyčius.
7. Manoma, kad pagrindinis verslumo, labai prisitaikančio verslo bruožas yra nedidelis nepriklausomų filialų dydis. Paprastai jų metinės pardavimo apimtys yra 50–100 milijonų dolerių, o daugiausia apie 1000 milijonų dolerių.
8. Priemonė užkirsti kelią organizacijų „kalkinimui“ ir stagnacijai yra reguliarus jų pertvarkymas per personalo rotaciją, produkcijos perkėlimas iš vieno žemės ūkio sektoriaus į kitą, didelių biurokratinių mašinų skaidymas į smulkesnes ir kt.
9. Naudinga naudoti „laisvai sandarų“ valdiklį. Kartu, viena vertus, kuriama autonomija, verslumo aplinka, inovatyvi filialų veikla, kita vertus, stiprios centrinės valdžios kontrolė leidžia jai kontroliuoti situaciją, užtikrinant vieningą strateginę Lietuvos ūkio plėtrą. Verslas. Pagrindinė organizacijos struktūros dalis turėtų būti stabili, tačiau jos „užpildymas“ gana dažnai pertvarkomas, o periferinės organizacijos dalys turi būti gana lanksčios.
Įmonės kultūra, užtikrinanti efektyvų strategijos įgyvendinimą. Korporacijos kultūra remiasi pagrindiniais etikos standartais ir veiklos principais.
Etikos standartai apima:
- sąžiningumas ir įstatymų laikymasis;
- interesų konfliktų sprendimas,
- geranoriškumas prekyboje ir rinkos praktikoje,
- vidinės informacijos naudojimas verslo saugumui užtikrinti,
- santykių palaikymas ir pelningumo praktika,
- apmokėjimas už atliktus darbus;
- informacijos iš kitų šaltinių naudojimas,
- politinė veikla,
- vidinės informacijos apsauga,
- naudoti įmonės turtą, išteklius ir turtą,
- apmokėjimas pagal sutartis ir sąskaitas.
Bendrieji įmonės veiklos principai gali būti:
- pirminė vartotojų ir jų paslaugų svarba;
- kokybės įsipareigojimai;
- įsipareigojimas naujovėms;
- pagarba darbuotojų individualumui ir įmonės įsipareigojimams jiems;
- sąžiningumo, sąžiningumo ir etikos standartų laikymosi svarbą;
- pagarba akcininkams;
- pagarba tiekėjų įmonėms;
- korporatyvinė partnerystė;
- aplinkos apsaugos svarba.
Pagrindiniai korporacijos principai reikalingi norint sukurti jos struktūrą, organizavimo meną, išskirtinius pranašumus, biudžetą, įgalinimo sistemas, motyvus, politiką ir procedūras bei kultūrą. Kuo giliau principų panaudojimas administracinėje praktikoje, tuo galingesnė strategija gali būti sukurta.
McKinsey sukūrė septynių įmonės veiklos sričių principų vertinimo sistemą:
- strategija;
- struktūra;
- principai, pozicija ir filosofija (bendra vertė);
- požiūris į personalo veiklą ir jo orientacija į personalą (personalą);
- administracinė praktika, kasdienės veiklos procedūros, įskaitant atlygio sistemas, formalią ir neformalią politiką, biudžetų rengimą, finansų valdymo ir kontrolės sistemas;
- organizacinis menas, galimybės ir išskirtiniai privalumai (įgūdžiai);
- vadovavimo stilius.
Veiklos principai yra organizacijos veiklos pagrindas. Jie nustato pagrindinius strategijos principus: „kas mes esame, ką veikiame, kur einame ir kokius principus išpažįstame? Jie apibūdina įmonės kultūrą. Kartu 7S diagrama rodo įvairių valdymo administracinės veiklos šakų tarpusavio ryšį ir tai, kad keičiantis kitoms, o ypač įmonės strategijai, būtina keisti kiekvieną iš jų.
Įmonės strateginio valdymo problema yra diagnozuoti situaciją ir pasirinkti vieną ar kelis būdus, kaip ją valdyti. Šiuo atveju galima išskirti šešis pagrindinius valdymo veiksmus:
- stebėti, kas vyksta, ir ieškoti geresnių veiksmų būdų (kontroliuoti situaciją);
- skatinti kultūrą, kurioje įmonės veiksmai įgyvendinant strategiją tampa energingesni;
- palaikyti organizacijos funkcionavimą pasikeitusiomis sąlygomis, pasiruošti nepraleisti naujų galimybių ir „užvirinti“ inovatyviomis idėjomis;
- kurti nuomonių sutarimą, dalyvauti formuojant jos įgyvendinimo strategiją ir politiką, išlaikant „kovingą poziciją“;
- propaguoti etikos standartus įmonės veikloje;
- imtis korekcinių veiksmų strategijai įgyvendinti ir visoje strateginėje srityje.
Neseniai atliktas devynių didžiausių JAV įmonių strateginio valdymo tyrimas parodė, kad vadovams geriau laikytis šios politikos:
- leisti įmonėje menkai remiamoms idėjoms „numirti natūralia mirtimi“;
- sukurti papildomus barjerus ir testus gerai palaikomoms, bet vadovui nepriimtinoms idėjoms (tai geriau nei atvira opozicija);
- visiškai nepriimtiniems pasiūlymams sukurti palankią aplinką neigiamoms vadovo pavaldinių išvadoms;
- stengtis užtikrinti, kad dauguma neigiamų sprendimų būtų įvairių valdymo grupių sutarimo rezultatas. Pasilikti savo asmeninį veto rimtoms problemoms ir kritinėms akimirkoms;
- vadovauti strategijai, o ne ją diktuoti (mažai įsakymų, sprendimų, kol bus pasiektas sutarimas);
- įtariai žiūri į simbolinę įtaką ir nuostatas, kurios gali paskatinti nepageidaujamus veiksmus;
- užtikrinti, kad aukščiausioje vadovybėje būtų atstovaujamos visos pagrindinės įmonėje veikiančios jėgos;
- įtraukti naujus žmones ir idėjas į pokyčių svarstymą, kad būtų išvengta galimybės, kad jie ateityje pasirodys kaip sisteminga opozicija kitoms pažiūroms;
- sumažinti savo pozicijos pažeidžiamumą ginčuose, ypač dėl labai prieštaringų klausimų, ir situacijose, kurias opozicija gali panaudoti puolimui.
Bet koks strateginis planas reikalauja koregavimo. Vadovo elgesys diskutuojant apie jo koregavimo būdus gali būti išreikštas reaktyviu ir iniciatyviu požiūriu. Kai yra tam tikras laikas koregavimo pasiūlymams parengti, galima taikyti reaktyvųjį metodą:
- būkite lankstūs, laikykite pasiūlymų sąrašą kuo ilgiau,
- pateikti kuo daugiau klausimų pasiūlymų autoriams,
- gauti kuo daugiau informacijos iš specialistų,
- išlaikyti diskusijoje dalyvaujančių asmenų pavaldumą,
- stengtis išsiaiškinti kuo daugiau žmonių reakciją į iškeltą problemą.
Galutiniame sprendime turi būti atsižvelgta į kuo didesnį informacijos kiekį, leisti situacijai kuo labiau išsikristalizuoti ir būti pagrįstas atsižvelgimu į skirtingų grupių nuomones.
9 Pagrindiniai įmonės plėtros veiksniai.
Pagrindiniai veiksniai:
Demografija
Augalo būklė
Valstybės formos verslo reguliavimas, mokslo ir technologijų plėtra
Nedarbo lygis
Politinis stabilumas
Natūrali aplinka
Finansų, kredito ir mokesčių politika
Infliacijos lygis
Aplinkos apsaugos reikalavimai
Gyventojų argumentų lygis
Priemonės vidaus gamintojams apsaugoti
Atsiskaitymo finansinė būklė – skolininkai ir kt.
Buitinė
Verslumo įgūdžiai
Įmonės misija, tikslai, strategija ir principai
Įmonės tradicijos
Rinkodaros ir pardavimų organizavimas
Išlaidų lygis
Finansinė apskaita
Gamybos potencialas
Rėmo klasifikacija
Valdymo potencialas
Darbo ir gamybos organizavimas
Darbo paskatos
Tiriant vidinę verslo būklę, būtina atsižvelgti į jo potencialą ir gamybos atsargų buvimą.
Vidinių gamybos atsargų klasifikacija:
Rezervų formavimo ir naudojimo veiksniai:
Gamybos patalpų sukūrimas
Naudojant PM
Aparatinės įrangos atnaujinimas
Įrangos technologinių galimybių išplėtimas
Įrangos eksploatavimo planavimo ir apskaitos tobulinimas
Pagalbinės gamybos organizavimo tobulinimas
Sumažintas įrangos prastovos laikas
Gamybos tobulinimas
Produkto tobulinimas
Kilimėlio apskaitos ir saugojimo tobulinimas. vertybes
Sumažinti medžiagų atliekas
Šilumos ir energijos išteklių naudojimo gerinimas
Darbo vietos organizavimo tobulinimas
Darbo specializacijos ir bendradarbiavimo tobulinimas
Darbo normavimas
10. Įmonės gamybos programa, turinys, priemonės ir rodikliai.
PP planuojama visose pastotėse arba gaminių išleidimas vartotojams, arba tam tikrų darbų atlikimas. Tai apima gamybos apimčių skaičiavimus, jų pagrindimą gamybos pajėgumais, medžiagomis ir darbo ištekliais. PP nomenklatūra – įvairios prekės ir paslaugos. Specifinių charakteristikų asortimentas yra atskirų PP gaminių tipų svorių santykis. PP p/p – jos gaminamos produkcijos sąrašas ir kiekis. Kuriant programinę įrangą, atsižvelgiama į pagrindinį mokėjimo plano tikslą – didinti pardavimų apimtis kartu didinant produkto pelningumą ir rentab. Taip pat turėtumėte atsižvelgti į pagrindinių programinės įrangos produktų gyvavimo ciklo etapą.
4 produkto gyvavimo ciklo etapai: pradžia – vystymasis – branda – senėjimas. Pajamos iš prekės pardavimo ir pardavimo apimtis kinta pagal gyvavimo ciklo fazes. Atsižvelgiant į paskutinių gyvavimo ciklo fazių ypatumus, būtina nuolat užtikrinti gamybos diversifikavimą – atnaujinti produkcijos nomenklatūrą ir asortimentą. Kuriant PP, naudojami gamtos, darbo ir sąnaudų matuokliai.
PP rodikliai pinigine išraiška apima pardavimų apimtį, pardavimą ir bendrąją gamybą, grynąją gamybą, bendrąją gamybos vidaus apyvartą. Apibendrinanti sąvoka yra pardavimų ir (arba) pajamų iš pardavimo reiškinys.
Pardavimo apimtis – tai prekių ir paslaugų savikaina, gamyba ir pardavimas tam tikrą laikotarpį, pajamos iš finansinių ir kitų operacijų. Tov pr – tion (TP)– gatavos produkcijos savikaina – cijos, gautos rezultate – tos produkcijos – apmokėjimo rūšis, atlikti darbai, skirti parduoti į išorę. Bendrasis pelnas (GP) har – t visa darbų apimtis, atliekama einamojo apmokėjimo principu tam tikrą laikotarpį. VP=TP+(-) likučių pokytis. Prekės pardavimas = TP tuo atveju, jei gatavų prekių likučiai sandėlyje laikotarpio pradžioje ir pabaigoje nepasikeitė. Net pr – tion yra naujai sukurtas elementas p/p. PE = pardavimo apimtis – kilimėlio išlaidos – A.
Kalendoriaus planas
Strategijos įgyvendinimo įrankiai yra šie:
1. Partnerystės su megajachtų platintojais ir įgulomis užmezgimas.
2. Naujų biurų atidarymas ir aukštos kvalifikacijos darbuotojų samdymas
3. Organizacinės struktūros komplikacija. Pagrindiniam biurui pavaldžių biurų kūrimas.
4. Technologijos – technologijų skyriaus darbas kuriant ir tobulinant programinę įrangą bei plečiant siūlomas paslaugas.
5. Valdymas – strategijų įgyvendinimo organizavimas, nuolatinis stebėjimas ir operatyvinių sprendimų paieška.
Verslo strategija bus įgyvendinama tiesiogiai kuriant užsakymų surinkimo biurus uostuose. Tai nereikalauja didelių kapitalo investicijų ir atneš didelę investicijų grąžą. Įgulos tiesiogiai bendraus su NSY ir tai padidins klientų pasitikėjimą šios įmonės patikimumu.
7 skyrius. Strateginė kontrolė
Strateginės kontrolės uždavinys – suprasti, ar strategijos įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtų tikslų. Ši užduotis lemia, kaip kuriama strateginės kontrolės sistema. Kasdienė, nuosekli, nuodugni kiekvieno NSY darbuotojo ir visos komandos darbo kontrolė yra svarbi valdymo funkcija, nepriklausomai nuo nuosavybės. Be nusistovėjusios kontrolės neįmanoma pasiekti koordinuotų komandos veiksmų įgyvendinant įmonės misiją ir ilgalaikę programą, ar organizuojant aiškią visų darbuotojų sąveiką. Žmonių elgesys, žinoma, nėra vienintelis veiksnys, lemiantis kontrolės efektyvumą. Tam, kad kontrolė atliktų savo tikrąją užduotį, t.y. kad būtų užtikrintas organizacijos tikslų pasiekimas, ji turi turėti keletą svarbių savybių. Kontrolė yra efektyvi, jei ji yra strateginio pobūdžio, skirta įvertinti konkrečių rezultatų pasiekimą, savalaikė, lanksti, paprasta ir ekonomiška. Jei pavaldinys turi kokių nors problemų su kontrolės sistema, jis turėtų turėti galimybę atvirai jas aptarti, nebijodamas, kad vadovybė dėl to įsižeis. Vadovas, vykdantis kontrolę organizacijoje, turėtų atvirai aptarti su savo pavaldiniais, kokios laukiamų rezultatų reikšmės bus taikomos kaip standartai kiekvienoje kontrolės srityje. Toks bendravimas turėtų padidinti tikimybę, kad darbuotojai tiksliai supras tikrąją kontrolės paskirtį ir padės atpažinti paslėptas kontrolės sistemos spragas, kurios nebuvo akivaizdžios jos kūrėjams aukščiausioje įmonės vadovybėje. Vadovybė neturėtų perkrauti savo pavaldinių daugybe kontrolės formų, kitaip ji sugers visą jų dėmesį ir sukels visišką netvarką bei žlugimą. Be to, priežiūros vadovai neturėtų tikrinti darbo dažniau ar nuodugniau nei būtina. Priešingu atveju dėl akivaizdžių priežasčių tai gali tiesiog erzinti. Kuriant kontrolės priemones svarbu atsižvelgti į motyvaciją. Aiškus ir tikslus standartas dažnai sukuria motyvaciją tiesiog tiksliai nurodant darbuotojams, ko organizacija iš jų tikisi. Tačiau, remiantis motyvacinių lūkesčių teorija, žmonės gali būti motyvuoti dirbti tik tam, kad pasiektų tuos tikslus, kuriuos jie linkę laikyti realistiškais. Taigi, jei standartas suvokiamas kaip nerealus arba nesąžiningai aukštas, jis gali sugriauti darbuotojų motyvaciją. Panašiai, jei standartas yra toks žemas, kad jį lengva pasiekti, tai gali turėti demotyvacinį poveikį žmonėms, kurių veiklos poreikiai yra dideli. Geras vadovas pajunta pavaldinių poreikių ir galimybių skirtumus ir nustato standartus, į kuriuos atsižvelgiama. Strategijų įgyvendinimo vertinimas ir stebėjimas logiškai yra paskutinis strateginio valdymo procesas. Šis procesas suteikia stabilų grįžtamąjį ryšį tarp tikslų siekimo proceso ir tikrųjų organizacijos tikslų.
Strategijų įgyvendinimo stebėsenos atveju šios užduotys įgauna labai specifinį specifiškumą, dėl to, kad strateginė kontrolė yra skirta nustatyti, kiek strategijų įgyvendinimas lemia įmonės tikslų siekimą. Tai iš esmės atskiria strateginę kontrolę nuo vadybinės ar veiklos kontrolės, nes ji nėra suinteresuota teisingu strateginio plano įgyvendinimu, teisingu strategijos įgyvendinimu ar teisingu atskirų darbų, funkcijų ir operacijų vykdymu.
Strateginė kontrolė orientuota į tai, ar ateityje įmanoma įgyvendinti priimtas strategijas, ar jų įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtų tikslų. Koregavimai, pagrįsti strateginės kontrolės rezultatais, gali būti susiję tiek su strategijomis, tiek su įmonės tikslais. Kad strateginės kontrolės sistema būtų veiksminga, ji turi atitikti daugybę reikalavimų. Svarbiausi reikalavimai informacijai, gaunamai iš valdymo sistemos, yra šie:
Informacija turi būti gauta laiku, kad būtų galima priimti reikiamus sprendimus koreguoti strategiją; informacijoje turi būti teisingi duomenys, tinkamai atspindintys kontroliuojamų procesų būklę; informacijoje turi būti nurodytas tikslus jos gavimo laikas ir tikslus laikas, su kuriuo ji susijusi. Gali atrodyti, kad šiuose reikalavimuose nėra nieko ypatingo, kad tai yra labiausiai paplitę reikalavimai bet kuriai valdymo sistemai. Taip būtų, jei labai daugelio organizacijų praktika nerodytų, kad šie reikalavimai yra visiškai arba iš esmės neįgyvendinti kontrolės procese. Strateginę kontrolės sistemą sudaro keturi pagrindiniai elementai. Pirmasis – rodiklių, pagal kuriuos bus vertinamas strategijos įgyvendinimas, nustatymas. Paprastai šie rodikliai yra tiesiogiai susiję su organizacijos įgyvendinama strategija. Manoma, kad yra kelios aiškiai apibrėžtos rodiklių grupės, pagal kurias fiksuojama organizacijos būklė. Šios rodiklių grupės yra:
Veiklos rodikliai; žmogiškųjų išteklių naudojimo rodikliai; išorinės aplinkos būklę apibūdinantys rodikliai; rodikliai, apibūdinantys organizacijos viduje vykstančius procesus. Strateginės kontrolės rodiklių pasirinkimas savaime yra strateginės svarbos uždavinys, nes nuo to priklausys strategijos sėkmės įvertinimas. Rinkdamasi strateginės kontrolės rodiklius, vadovybė turi juos suskirstyti į prioritetus, kad galėtų padaryti nedviprasmišką išvadą, jei vieni rodikliai rodo, kad yra problemų įgyvendinant pasirinktą strategiją, o kiti sako, kad viskas vyksta gerai. Strateginės kontrolės vykdymas yra labai svarbus organizacijai, be to, netinkamai organizuotas kontrolės darbas gali sukelti sunkumų organizacijos darbe ir net pakenkti. Galimos neigiamos valdymo sistemos veikimo apraiškos yra šios:
Organizacijos tikslų pakeitimas kontrolės parametrais dėl to, kad darbuotojai pradeda orientuoti savo veiklą į rodiklius, kuriais jie yra kontroliuojami; per didelė padalinių ir darbuotojų veiklos kontrolė;
Vadovų perkrova informacija, gaunama iš kontrolės sistemos. Organizacijos vadovybė turi turėti aiškią poziciją dėl kontrolės sistemos vaidmens ir vietos, kad ji efektyviai spręstų tik tuos uždavinius, kurie atitinka bendruosius strateginio valdymo tikslus. NSY strateginę kontrolę turi vykdyti tiesiogiai generalinis direktorius kartu su struktūrinių padalinių vadovais. Rodiklių tipus, kuriais įmonė seka pokyčius, pateikiame lentelės pavidalu.
5 lentelė. Pagrindiniai veiklos rodikliai
| Pagrindiniai veiklos rodikliai | Atsakingas |
| Pasitenkinimo rodikliai | |
| nuosavybės grąža, pardavimo grąža arba pelno marža, pinigų srautų grąža | generalinis direktorius |
| Šio rinkos segmento patrauklumo rodikliai | |
| Teikiamų paslaugų paklausos dinamika ir jos pokyčių prognozė | generalinis direktorius |
| Rinkos segmento pelningumas ir jo pokyčių prognozė | generalinis direktorius |
| Konkurencijos lygis, galimybė būti pakeistam konkurentais | generalinis direktorius |
| Padėtis rinkoje | |
| Vartotojų pasitenkinimo lygis (dinamika, lyginant su panašiomis organizacijomis, pokyčių prognozė, atsižvelgiant į paklausos tendencijas) | Prezidentas |
| Rinkos dalies dinamika | Prezidentas |
| Organizacijos vaizdas | Prezidentas |
| Intraorganizacinis efektyvumas | |
| Ekonomiškumas (paslaugos vieneto kaštai pagal dinamiką ir lyginant su analogais; prastovų nebuvimas/buvimas, dubliavimas, neefektyvių darbų atlikimas nenaudojamas toliau) | generalinis direktorius |
| Finansinis stabilumas | generalinis direktorius |
| Išteklių panaudojimas | generalinis direktorius |
| Ilgalaikio turto būklės dinamika | generalinis direktorius |
| Personalas ir jo kaitos perspektyvos (įskaitant organizacijos patrauklumą įdarbinimo požiūriu). Darbo našumas, darbuotojų kaita, vidutinis darbuotojų atlyginimas | generalinis direktorius |
| Gautinų sumų lygis ir dinamika, gautinų sumų surinkimas | generalinis direktorius |
| Mokėtinų sumų ir papildomų išlaidų, susijusių su mokėtinomis sumomis, lygis ir dinamika (įskaitant paskolų pritraukimo faktus, jei yra pakankamai nuosavų lėšų) | generalinis direktorius |
Žmonės priešinasi pokyčiams dėl trijų pagrindinių priežasčių:
netikrumas, praradimo jausmas ir tikėjimas, kad pokyčiai nieko gero neatneš. Pirma, žmogus gali pernelyg reaguoti į pokyčius, nes nežino, kokios bus jų pasekmės. Kai žmogus jaučia grėsmę savo saugumui, jis sąmoningai ar nesąmoningai reaguoja išreikšdamas neigiamą požiūrį į pokyčius arba demonstruodamas disfunkcinį elgesį pokyčių laikotarpiu. Antroji pasipriešinimo priežastis – jausmas, kad pokyčiai atves asmeninius nuostolius, t.y. mažesnis bet kokio poreikio patenkinimo laipsnis. Jie gali manyti, kad naujovės sumažins jų sprendimų priėmimo galią, formalią ar neformalią galią, prieigą prie informacijos ir kitų išteklių, savarankiškumą, jiems pavesto darbo patrauklumą.
Trečioji pasipriešinimo priežastis – įsitikinimas, kad pokyčiai organizacijai nėra būtini ar nepageidautini. Žmonės gali manyti, kad planuojami pokyčiai problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių
E. Hughesas išskiria aštuonis pasipriešinimo pokyčiams įveikimo veiksnius, kuriuos panagrinėsime plačiau.
1. Atsižvelgiant į individualaus elgesio organizacijoje priežastis. Individo elgesys organizacijoje yra individo finansinės padėties ir jo socialinio vaidmens sąveikos pasekmė. Bet koks pakeitimas turi atsižvelgti į pokyčio paveiktų asmenų poreikius, polinkius ir viltis, taip pat į organizacijos poveikį. Prieš dalyvaudamas pokyčių procese, žmogus turi pamatyti tam tikrą asmeninę naudą, kurią jis gaus dėl šių pokyčių.
2. Lyderio autoriteto svarba. Kuo didesnis lyderio autoritetas, tuo didesnę įtaką jis gali turėti pokyčių procesui. Paprastai vadovas turi didesnį prestižą nei darbo kolektyvo nariai, todėl vadovo nurodymai dažniausiai yra galingesnė paskata pradėti ir palaikyti pokyčių procesą nei vieno ar kito jo pavaldinio norai.
3. Informacijos teikimas grupei. Pokyčių veikla gali būti skatinama suteikiant grupei reikiamos informacijos apie save ir jos darbo stilių. Grupėje gali būti sąmoningas pokyčių noras, jei pateikiama informacija apie tai, kaip grupė veikia, ypač jei duomenys yra objektyvūs ir suteikia naujos informacijos, kuri papildo jau žinomą. Vienai organizacijai ar grupei būdinga informacija turi daugiau įtakos nei bendresnė informacija apie asmenų veiklą. Kuo daugiau informacijos centralizuota, prasminga ir susijusi su problema, tuo didesnė sėkmingų pokyčių galimybė.
4. Bendro supratimo siekimas. Stiprų pokyčių troškimą gali sukelti visiems grupės nariams pasiekus bendrą supratimą apie pokyčių poreikį, o iniciatyva, kuria siekiama skatinti pokyčius, kils iš pačios grupės. Asmenų ar grupių sukurti faktai arba tų39 darbuotojų ar grupių dalyvavimas planavime, taip pat renkant, analizuojant ir interpretuojant duomenis daro didelę įtaką pokyčių procesui. Informacija, kurią gauna vienas iš grupės narių, yra suprantamesnė, priimtinesnė ir labiau tikėtina, kad bus panaudota nei ta, kurią pateikia „išorinis ekspertas“.
5. Priklausymo grupei jausmas. Pasipriešinimo pokyčiams galia sumažėja, kai tie darbuotojai, kurie ruošiasi patirti pokyčius, ir tie, kurie bando daryti įtaką pokyčiams, jaučiasi priklausantys tai pačiai grupei. Pokyčiai, kylantys iš vidaus, atrodo daug mažiau grėsmingi ir sukelia mažiau pasipriešinimo nei tie, kurie primesti iš išorės.
6. Grupės autoritetas jos nariams. Kuo grupė autoritetingesnė savo nariams, tuo daugiau įtakos ji gali jiems daryti. Grupė yra patraukli savo nariams tiek, kiek ji patenkina jų poreikius. Tai reiškia kiekvieno grupės nario norą priimti kitų narių įtaką ir padidinti grupės sanglaudos paskatas, jei tai grupei svarbu. Grupės sanglauda gali sumažinti arba padidinti pasipriešinimą pokyčiams, priklausomai nuo to, ar grupė mano, kad tai naudinga, ar žalinga.
7. Grupės vadovo palaikymas pokyčiams. Grupė, kuri išlaiko psichologinę reikšmę atskiriems savo nariams, turi didesnę įtaką nei grupė, kurios narystė yra trumpalaikė. Daugelyje vadovų mokymo programų klaidingai organizuojami mokymai darbo vietoje, ignoruojant faktą, kad vadovas ir toliau yra mažiausiai dviejų grupių narys: a) susidedantis iš jo pavaldinių; b) įskaitant to paties lygio vadovus, atsakingus tam pačiam aukštesniajam vadovui.
8. Grupės narių sąmoningumas. Informacija, susijusi su pokyčių poreikiu, pokyčių planais ir jų pasekmėmis, turėtų būti perduota visiems jų paveiktiems komandos nariams.
Įkeliama...
