Racionalus formuojant valdymo komandą. Valdymo komanda organizacijoje. I skyrius Valdymo komandų formavimo technologijos

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

valdymo komandos formavimo efektyvumas

Įvadas

1 skyrius. Darbo kolektyvas

1.1 Darbo kolektyvas: koncepcija, rūšys, tikslai, struktūra, raidos etapai

1.2 Darbo jėga ir jos ypatybės

1.3 Darbo jėgos raidos etapai: vadybos aspektas

2 skyrius. Efektyvi komanda

2.1 Komandų formavimas

2.2 Valdymo komandos ir jų formavimas

2.3 Komandos efektyvumas

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Verslo procesų efektyvumą (tiek Rusijoje, tiek užsienyje) vis labiau lėmė efektyvių vadovų komandų naudojimas. Tai lemia, pirma, smarkiai išaugęs išorinės aplinkos, kurioje tenka dirbti komercinėms organizacijoms, pokyčių tempas, antra, ženkliai išaugęs darbuotojų kūrybinio darbo vaidmuo pačiose organizacijose.

Poreikis greitai reaguoti į išorinius pokyčius kartu su padidėjusiu valdymo sudėtingumu verčia formuoti aukštos kvalifikacijos specialistų grupes efektyviam įmonių valdymui. Šios specialistų grupės, kaip ir atskiri jų nariai, produktyviausiai dirba, kai sudaromos efektyvios valdymo komandos, o santykiai grupės viduje kuriami aplink komandos vadovą.

Efektyvių vadovų komandų kūrimo procesų aktualumą ir objektyvų poreikį išnagrinėti lemia tai, kad daugeliui įmonių šios problemos sprendimas yra išlikimo veiksnys.

Nepaisant didžiulio susidomėjimo komandos formavimo ir komandinio darbo tema visame pasaulyje, efektyvių valdymo komandų formavimo klausimas buvo ištirtas palyginti mažai. Viena iš to priežasčių – pačios problemos, kurių sprendimui reikia pasitelkti komandinį efektyvumą, verslui paaštrėjo tik pastaraisiais dešimtmečiais.

Tyrimo objektas – efektyvių valdymo komandų formavimo ir funkcionavimo procesai komercinėse organizacijose.

Tyrimo objektas – socialinės charakteristikos ir efektyvių valdymo komandų formavimo organizacijose technologijos.

Tyrimo tikslas: efektyvumo vertinimo kriterijų nustatymas, išteklių, etapų, darbo komandų formavimo ir efektyvių komandų kūrimo organizacijose technologijų analizė.

* atsižvelgti į kolektyvinio ir efektyvaus kolektyvo sąlygas;

* pagrindinių komandos formavimo savybių nustatymas;

* komandos efektyvumo parametrų, šį efektyvumą didinančių arba mažinančių veiksnių nustatymas;

* efektyvių valdymo komandų formavimo organizacijose etapų nustatymas;

1 skyrius. Darbo kolektyvas

1.1Darbo kolektyvas: samprata, rūšys, tikslai, struktūra, raidos etapai

Darbo kolektyvas yra ypatinga socialinė bendruomenė, vienijanti žmones, kurie vykdo bendrą darbo veiklą darbo organizacijos rėmuose. Ji sudaro stabilių, tvariai veikiančių, galinčių vystytis darbo organizacijų socialinį pagrindą.

G. Allport nuomone, darbo kolektyvas yra visi piliečiai, kurie pagal darbo sutartį savo darbu dalyvauja įmonės (organizacijos) veikloje.

I. Steiner požiūriu, darbo kolektyvas – tai komanda, kurioje darbuotojai turi galimybę įsitraukti į darbo procesą. Yra pirminiai, antriniai, formalūs ir neformalūs darbo kolektyvai.

K. Rogerso požiūriu, darbo kolektyvas – tai grupė žmonių, dirbančių kartu siekdami konkretaus tikslo.

Eriko Larsono požiūriu, komanda yra socialinė organizacija, kuriai būdinga bendra socialiai reikšminga veikla.

W. Goldingo požiūriu, komanda – tai kartu dirbančių žmonių grupė, kurioje žmonės bendrauja tarpusavyje taip, kad kiekvienas daro įtaką kitiems ir tuo pačiu yra jo įtakotas.

A. V. požiūriu. Petrovskio kolektyvas yra žmonių grupė, kurią vienija bendri tikslai ir uždaviniai, pasiekusi aukštą išsivystymo lygį socialiai vertingos bendros veiklos procese.

Komandų sudėtis yra tokia:

Homogeniškas (homogeniškas);

Heterogeninis (nepanašus). Šie skirtumai gali būti susiję su lytimi, amžiumi, profesija, statusu, išsilavinimo lygiu ir kt.

Heterogeninės komandos efektyviau sprendžia sudėtingas problemas; jie veiksmingi ir intensyvaus kūrybinio darbo (smegenų šturmo) metu. Tuo pačiu metu vienarūšės geriau išsprendžia paprastas problemas.

Pagal struktūrą:

Funkcinis (remiantis darbo pasidalijimu ir nustatantis kiekvieno gamybos užduotis);

Politinis (pagal priklausymą tam tikroms grupėms);

Socialiniai-demografiniai (pagal lytį, amžių, išsilavinimą, kvalifikaciją ir kt.);

Socialinis-psichologinis (pagal simpatijas ir antipatijas);

Elgesys, nulemtas veiklos ir pan.;

Motyvacinis (priklauso nuo varomųjų elgesio veiksnių).

Pagal būseną:

Oficialūs, pavyzdžiui, organizacijos ar padalinio personalas yra teisiškai įformintas ir veikia teisinės bazės ribose).

Neoficialūs yra pagrįsti niekada neužfiksuotu ar net nedeklaruotu žmonių noru bendradarbiauti tarpusavyje ir realia tokio bendradarbiavimo praktika.

Pagal vidinių ryšių pobūdį:

Oficialios yra nustatytos iš anksto

Neformalieji vystosi spontaniškai, savaime.

Pagal egzistavimo laikotarpį:

Laikinas, skirtas vienkartinei užduočiai išspręsti

Nuolatinis.

Pagal dydį:

Mažas; nariai palaiko ne tik tiesioginius, bet ir emocinius draugiškus ryšius vieni su kitais;

Didelis; kiekvienas atlieka įvairias pareigas.

Pagrindiniai darbo kolektyvo parametrai, nuo kurių priklauso darbo organizacijos efektyvumas, yra tokie jo būklės rodikliai kaip: sanglauda, ​​stabilumas, kvalifikacijos ir išsilavinimo lygis, jo dalyvių darbo ir socialinis aktyvumas, vaidmuo visuomeniniame gyvenime. platesnei socialinei bendruomenei. Darbo kolektyvas formuojasi remiantis ir vykstant gana ilgalaikei darbo organizacijos narių sąveikai ir ryšiams, sąlygojamiems bendro dalyvavimo viename gamybiniame ir socialiniame procese. Svarbi darbo organizacijų savybė, daranti įtaką jų darbo kolektyvų formavimuisi ir raidai, yra jų atsiradimo (kilmės) būdas. Darbo organizacijos gali atsirasti dviem pagrindiniais būdais: 1) dėl asmeninės iniciatyvos, savanoriškais pagrindais, dėl vidinių privačių tikslų ir motyvų; 2) išorės iniciatyva: bet kurio Vyriausybės departamento, korporacijos vadovybės, bendrovės akcininkų susirinkimo ar kito savininko sprendimu. Pastebėti organizacijų kilmės skirtumai yra svarbūs, nes jie lemia būdus, kuriais reguliuojamas jų darbuotojų darbo elgesys. Organizacijos darbuotojų darbo elgesio reguliavimas vyksta remiantis bendraisiais socialiniais ir privačiais socialiniais principais, t.y. siauros grupės normos, kurios „pritaiko“, „koreguoja“, „subordinuoja“ darbo sąveikos normas, dominuoja jose darbo procese, tiesiogiai įtakojančios gamybos organizavimą. Šis darbo elgesio organizavimo ir reguliavimo būdas yra labai paplitęs ir būdingas daugumai naujai kuriamų įmonių. Šiuolaikinės darbo organizacijos, kaip taisyklė, yra kuriamos remiantis jau egzistuojančiais, gana standartiniais projektais. Tuo pačiu projektavimo procesas ir pats projektas apima ne tik gamybinę, techninę ir komercinę (ekonominę) organizacijos funkcionavimo pusę, bet ir socialinę.

Darbo jėgos raidos etapai

G. Rezniko teigimu, darbo kolektyvo kūrimosi procesas paprastai susideda iš trijų etapų:

Pirmajame etape – orientaciniame etape – formuojasi darbo bendruomenė, kurios pagrindą formuoja daugiausia formalūs-funkciniai ryšiai, kurie yra priverstinio pobūdžio, nulemti technologijų. Tokie ryšiai vykdomi daugiausia dėl išorinio, administracinio spaudimo, priežiūros ir kontrolės, siekiant gauti atlygį už darbą, kaip priemonę siekiant asmeninių tikslų, nesusijusių su pagrindiniu organizacijos tikslu. Tokia darbo bendruomenė dar nėra darbo kolektyvas ir atsiranda arba pradinėse darbo bendruomenės gyvavimo stadijose, arba jos krizės ir dezorganizavimo stadijoje, kai dėl vienokių ar kitokių priežasčių ji išyra.

Šiame etape komandos organizatorius yra lyderis, visi reikalavimai kyla iš jo.

Pirmajame etape žmonių elgesyje vyrauja individualizmas. Jie susipažįsta, stebi aplinkinius ir demonstruoja jiems savo galimybes. Daugelis žmonių laikosi laukimo, vengia priešiškumo, stebi ir analizuoja. Po tam tikro laiko ir tam tikromis valdymo pastangomis darbo bendruomenė gali pereiti į 2 etapą.

Antrasis etapas yra abipusio prisitaikymo etapas. Jis išsiskiria per šį laiką susiformavusiu stabiliu „brandžiu“, galinčiu paveikti kitus darbuotojus, kurių tikslai nesutampa su organizacijos tikslais. Tai būsimo realaus darbo kolektyvo „embrionas“, kurio nariai tapatina save su organizacija ir suvokia jos tikslus kaip savus. Antrajame etape žmonės susiburia, tarp jų užsimezga reikiami kontaktai ir susiformuoja bendros elgesio normos, kurios „sucementuoja“ komandą, atsiranda bandymų susidėlioti prioritetus ir užgrobti valdžią.

Pagrindinis vadovo tikslas šiame etape yra maksimaliai išnaudoti komandos galimybes sprendžiant problemas, kurioms ši komanda yra sukurta. Beveik tik dabar kolektyvas pasiekia tam tikrą savo, kaip ugdymo dalyko, išsivystymo lygį, dėl kurio atsiranda galimybė jį tikslingai panaudoti kiekvieno individualaus darbuotojo individualaus tobulėjimo tikslams. Bendroje geros valios kiekvieno komandos nario atžvilgiu atmosferoje, aukštame lyderystės lygyje, skatinančiame teigiamas individo puses, komanda tampa priemone ugdyti socialiai svarbias individo savybes.

Trečiasis etapas – konsolidacijos (sanglaudos) etapas. Trečiajame etape, kai darbo bendruomenę galima vadinti darbo kolektyvu (tikra), dauguma jos narių dalijasi organizacijos tikslais ir identifikuoja save kaip įsipareigojusią bendruomenę. Trečiajame etape stabilizuojama komanda, formuojami bendri tikslai ir normos, užmezgamas patikimas bendradarbiavimas, leidžiantis pasiekti garantuotų rezultatų.

Vėliau, bręstant komandai, ji gali susidoroti su vis sudėtingesnėmis užduotimis, o tarp žmonių egzistuojantis pasitikėjimas ir geras vienas kito pažinimas tam tikrais atvejais leidžia veikti vadovaujantis savivaldos principais.

Šiame etape vadovas stengiasi suvienyti komandą ir duoda aiškias gaires, kaip siekti tikslų.

Teoriškai galimas ir 4 etapas, kai beveik kiekvienas darbo bendruomenės narys aktyviai dirba, sąmoningai prisidėdamas prie visos organizacijos tikslų siekimo. Tačiau tai veikiau idealas, kurio turėtų siekti personalo valdymo tarnyba kaip pagrindinis organizacijos socialinės raidos ir jos valdymo personalo politikos tikslas. Koreliacija tarp formalių organizacinių ir asmeninių darbo bendruomenių tikslų yra lemiamas, bet ne vienintelis darbo kolektyvo išsivystymo lygio rodiklis. Kiti svarbūs šio lygio rodikliai yra darbo jėgos atliekamų funkcijų spektras ir apimtis kartu su pagrindine gamybine ir ekonomine funkcija. Darbo bendruomenė, pasiekusi darbo kolektyvo būseną, suvienija organizacijos darbuotojus ne tik pagrindinėje gamybinėje veikloje, bet ir veikloje, susijusioje su kitomis socialinio gyvenimo sritimis, suteikdama jiems galimybę patenkinti svarbius socialinius poreikius: bendraujant, dalyvavimas organizacijos valdyme, saviraiška ir savęs tobulinimas, supažindinimas su kultūrinėmis ir dvasinėmis vertybėmis. Tikroji darbo jėga, kaip taisyklė, teikia visų pirma pagrindines socialines paslaugas, kurios sudaro vadinamąjį socialinį paketą. Svarbus skirtumas tarp darbo kolektyvo ir kitų mažiau išsivysčiusių darbo bendruomenių yra tai, kad jo socialinėje struktūroje yra gana daug neformalių interesų grupių, įskaitant tiesiogiai susijusias su gamybine veikla, pavyzdžiui, racionalizavimo ir išradimo, kokybės draugijos (tarybos). apskritimai ir pan.

1.2 Darbo jėga ir jos ypatybės

Darbo jėgos stabilizavimas. Darbo jėgos stabilumo palaikymas arba užtikrinimas yra vienas iš pagrindinių darbo organizacijos socialinio valdymo uždavinių. Darbo kolektyvo stabilumo pažeidimas kelia grėsmę jo egzistavimui. Darbo kolektyvas, kaip parodyta aukščiau, skiriasi nuo kitų bendruomenių tuo, kad jo narių asmeniniai tikslai sutampa su bendraisiais konkrečios darbo organizacijos tikslais. Ne kiekviena darbo organizacija veikia remdamasi tikra darbo jėga. Darbo jėgos sukūrimas yra specialios, kryptingos veiklos, kurią vykdo įmonės personalo valdymo tarnyba, o jos nesant, organizacijos vadovybė, rezultatas. Nestabilus darbo kolektyvas iš tikrųjų yra nominalus darbo kolektyvas, kuriam būdingas socialinių ryšių, vienijančių įmonės darbuotojus kaip gamybos proceso ir darbo organizavimo dalyvius, nestabilumas. Darbo nestabilumą lemia kelios aplinkybės. Svarbiausia, kad nėra bendro ekonominio stabilumo, patikimos teisinės bazės, tvirtų sėkmingos veiklos kriterijų. Visa tai vyksta pereinamaisiais socialinės raidos laikotarpiais, kai tradiciniai ekonominio ir socialinio valdymo ir reguliavimo mechanizmai yra neveiksmingi arba destruktyvūs, o nauji dar nesukurti ar neįsisavinti. Sąvoka „darbo jėgos stabilizavimas“ turi dvejopą reikšmę. Darbo jėgos stabilizavimas gali būti suprantamas, pirma, kaip valdymo veikla, kuria siekiama pašalinti nusistovėjusios ir sėkmingai veikiančios darbo jėgos laikino nestabilumo veiksnius. Antra, kaip sisteminė strateginio pobūdžio veikla, kuri yra vienas iš ilgalaikio organizacijos socialinio valdymo proceso elementų.

Išskirtiniai darbo kolektyvo bruožai. Darbo kolektyvo, kaip socialinės bendruomenės, išskirtiniai, specifiniai bruožai siejami ne tik su tuo, kad jis atsiranda bendros darbo veiklos pagrindu, bet daugiausia su tais bruožais, kurie leidžia vieną ar kitą socialinę bendruomenę apibūdinti kaip kolektyvą. Tokių ženklų, susijusių su darbo bendruomenėmis, identifikavimą ir analizę nagrinėja socialinė-psichologinė darbo kolektyvo teorija. Remiantis šia teorija, ne kiekviena tikslinė socialinė bendruomenė, net ir turinti tam tikrą organizaciją, turi savybių, leidžiančių ją laikyti kolektyvu. Įgyjamos savybės, išskiriančios kolektyvą iš kitų socialinių bendruomenių.

Sanglauda. Didėjant sanglaudai, grupės nariai labiau susitapatina su ja ir patiria didesnį pasitenkinimą dėl savo narystės šioje grupėje.

Grupės narių nuostatų, nuomonių, vertybių ir elgesio normų artumas užtikrina didesnę sanglaudą ir sumažina nesutarimų bei konfliktų, galinčių suskaldyti grupę ar lemti jos iširimą, tikimybę.

Grupės, kuriose yra prieštaravimų ir konfliktų, neturinčios savitarpio pagalbos ir bičiulystės dvasios, yra mažiau veiksmingos nei grupės, kuriose santykiams būdingas tarpusavio supratimas, abipusė simpatija ir bendradarbiavimas.

Kalbėdami apie grupės vystymąsi, vadovai linkę sanglaudą vertinti kaip teigiamą, pageidaujamą savybę. Todėl į prioritetinių vadovo užduočių sąrašą įtrauktas darnios komandos formavimas.

Tačiau ryšys tarp sanglaudos ir grupės veiklos nėra toks aiškus. Tyrimai parodė, kad sanglauda prisideda prie efektyvaus grupės funkcionavimo, jei ji derinama su kitu svarbiu komponentu – teigiama orientacija.

Orientacija apibūdina grupės narių siekius, ką jie laiko naudingu ir svarbiu sau. Apie pozityvią orientaciją galime kalbėti, jei grupės tikslai sutampa su organizacijos tikslais. Jeigu jos siekiai yra nukreipti į savanaudiškų tikslų tenkinimą ir prieštarauja organizacijos interesams, tai tokia orientacija yra neigiama.

Sanglauda yra vienas iš grupės dinamikos procesų, apibūdinantis įsipareigojimo jos narių grupei laipsnį. Paprastai specifiniais Sanglaudos rodikliais laikomi: 1) abipusės simpatijos lygis tarpasmeniniuose santykiuose – kuo daugiau grupės narių patinka vienas kitam, tuo didesnė jos sanglauda; 2) grupės patrauklumo (naudingumo) laipsnis jos nariams – kuo didesnis skaičius tų žmonių, kurie patenkinti savo buvimu grupėje, t.y. tiems, kuriems per grupę įgytų pranašumų subjektyvi vertė viršija įdėtų pastangų reikšmę, tuo didesnė jos traukos jėga, taigi ir sanglauda.

Šie veiksniai prisideda prie grupės sanglaudos didinimo:

Susitarimas dėl tikslų;

Sąveikos dažnis;

Asmeninis patrauklumas;

Tarpgrupinis konkursas;

Palankūs įvertinimai.

Veiksniai, mažinantys sanglaudą grupėje, yra šie:

Nesusitarimas dėl tikslų;

Didelės grupės dydis;

Nemaloni bendravimo patirtis;

Grupinis konkursas;

Vieno ar kelių narių dominavimas.

Iš to, kas išdėstyta pirmiau, darytina išvada, kad sanglaudai skatinti būtina:

Sumažinti grupės sudėtį (5 - 7 žmonės);

Skatinti grupės narius sutikti su jos tikslais;

Skatinti konkurenciją su kitomis grupėmis;

Apdovanoti visus grupės narius;

Izoliuokite grupę, suteikdami jai bendrą teritoriją ir laiką bendrauti.

Jei lyderio tikslas yra susilpninti grupės sanglaudą, siekiant siaurų grupinių, savanaudiškų interesų, trukdančių organizacijos veiklos efektyvumui, tai vadovas turi imtis priešingų priemonių:

Padidinti grupės sudėtį;

Skatinkite grupės narius nesutikti su jos tikslais;

Pašalinti konkurenciją su kitomis grupėmis;

Apdovanoti kiekvieną darbuotoją individualiai;

Padalinkite grupę geografiškai, sumažinkite bendravimui skirtą laiką.

Socialinė darbo jėgos struktūra. Socialinė struktūra – santykinai stabilių ryšių tarp socialinės sistemos elementų visuma, atspindinti esmines jos savybes.

Socialinė struktūra – visuomenės ar socialinės grupės vidinė struktūra; sutvarkyta tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių socialinių grupių, socialinių institucijų ir santykių tarp jų visuma.

Darbo kolektyvo socialinė struktūra yra darbo kolektyvo charakteristika pagal lytį, amžių, profesiją, tautybę ir kitus socialinius rodiklius.

Darbo kolektyvas, kaip socialinis organizmas, turi tam tikrą socialinę struktūrą kaip sudedamųjų elementų, sudarančių vientisą sistemą, tarpusavio susitarimo, tarpusavio ryšių ir santykių principų rinkinį.

Yra gamybinė-funkcinė, tikslinė, profesinė-kvalifikacinė, socialinė-demografinė, socialinė-organizacinė, socialinė-psichologinė ir nacionalinės socialinės struktūros.

Gamybinė-funkcinė apima gamybinius padalinius, kurie gamina produktus, juos parduoda, valdo, planuoja, stimuliuoja ir tt Šioje socialinėje struktūroje yra trijų lygių komandos: aukščiausia (pirminė), vidutinė (antrinė) ir žemiausia (pirminė).

Aukščiausia (pagrindine) gamybos komanda laikoma gamybinė komanda, kuri yra savarankiškas socialinis ir ekonominis vienetas, turintis nusistovėjusias gamybos ir socialinio gyvenimo normas, darbo tradicijas bei taisykles ir susidedantis iš antrinių komandų: cechų, sekcijų, tarnybų. jų struktūroje yra daug pagrindinių komandų: komandos, pamainos, grupės ir kt.

Visa organizacijų darbo jėga, priklausomai nuo atliekamų funkcijų, skirstoma į dvi grupes: pramonės gamybos personalą (IPP) ir nepramoninį personalą (NP). VPSP sudaromi visi pagrindinės veiklos darbuotojai: vadovai, specialistai, technikos vykdytojai, pagrindiniai ir pagalbiniai darbuotojai, studentai, sukarinti ir apsaugos darbuotojai, priešgaisrinės apsaugos darbuotojai, tyrimų ir projektavimo bei technologinių skyrių darbuotojai. NP apima būsto ir komunalinių paslaugų, kultūros ir visuomenės sveikatos paslaugų, pagalbinių žemės ūkio įmonių, sporto objektų, ikimokyklinių įstaigų mokymo ir aptarnavimo personalo ir kt.

Tikslinė socialinė struktūra laikoma visų socialinės struktūros lygių (aukštesniojo, viduriniojo, žemesniojo) visuma, sujungta bendro tikslo ir uždavinių tiek gamybinio, tiek socialinio-psichologinio pobūdžio, išreiškiančių tuos pačius interesus ir bendras vertybines orientacijas.

Profesinė ir kvalifikacinė socialinė struktūra yra socialinė profesinio darbo pasidalijimo forma. Tai apima grupių padalijimą pagal išsilavinimo lygį, profesijas, o profesijų viduje - pagal kvalifikacijas, bendrą gamybos patirtį, darbo patirtį tam tikroje profesijoje, tam tikroje organizacijoje.

Socialinė-demografinė socialinė struktūra charakterizuoja darbo jėgą, skirstant ją į grupes pagal lytį, amžių, šeimyninę padėtį, pajamų lygį ir kt. Kiekvienoje grupėje svarbu ištirti specifinius jos narių poreikius, interesus, reprodukcijos pobūdį, vystymosi perspektyvas ir kitas ypatybes.

Socialinė-organizacinė socialinė struktūra išreiškia santykių sistemą darbo kolektyve, kurioje visada formuojasi formalios ir neformalios asociacijos. Formalių ir neformalių grupių interesų neatitikimas dažnai sukelia konfliktines situacijas.

Socialinę-psichologinę struktūrą lemia atskirų darbuotojų ir mažų grupių pozicijų ir vaidmenų tarpusavio ryšio sistema. Besivystant ji turi įtakos socialiniam-psichologiniam klimatui kolektyve, darbo motyvacijai, naujų komandos narių adaptacijai, konfliktų sprendimui ir galiausiai veiklos efektyvumui.

Nacionalinė socialinė struktūra – tai nacionalinė darbo kolektyvo (grupės) sudėtis.

Visų tipų socialinės struktūros kartu nulemia intrakolektyvinių socialinių santykių turinį. Šių santykių ypatybių, susijusių su įvairiomis grupėmis, tyrimas yra svarbus gerinant darbo jėgos valdymą, stiprinant jos socialinį statusą, pritraukiant į komandą jaunus, aukštos kvalifikacijos specialistus.

Socialinių procesų darbo kolektyvuose reguliavimas

Socialinių procesų reguliavimo pagrindas yra žmonių darbinis elgesys komandoje, kurį lemia vidinės ir išorinės skatinamosios jėgos.

Vidinės varomosios jėgos – tai poreikiai, interesai, vertybės, motyvai, kurie kartu reprezentuoja kompleksinio motyvavimo proceso struktūrą – skatinant save ir kitus organizacijos narius veikti siekiant asmeninių ir darbo kolektyvo tikslų.

Išorinės varomosios jėgos – tai paskatos ir sankcijos, naudojamos siekiant įtikinti asmenį imtis tam tikro darbo elgesio. Svarbu aiškiai suprasti, į kokią vietą organizacijoje asmuo pretenduoja, kokius vaidmenis jis gali ir yra pasirengęs atlikti, kokį vaidmenį organizacija jam pasiūlys. Dažnai būtent šio vaidmens ir žmogaus galimybių neatitikimas yra konflikto tarp jo ir organizacijos aplinkos pagrindas.

Asmens vaidmens ir vietos organizacijoje atitikties reguliavimas atsiranda jam įžengus į organizaciją, mokymosi procese ir sąveikos su juo procese jo darbinės veiklos metu (1 pav.). Darbuotojo įėjimo į organizacijos aplinką procese organizacija turi išspręsti tris problemas: perpjauti senus elgesio stereotipus; sudominti jį organizacijos darbu; diegti darbuotojui naujas elgesio normas konkrečiomis organizacinėmis sąlygomis.

Ryžiai. 1. Asmens vaidmens ir vietos organizacijoje atitikimo reglamentavimas

Asmens ir organizacijos sąveika apima vaidmens aspektą. Viena vertus, tai yra žmogaus vaidmuo komandoje, t.y. jo veiklos ryšys su organizacijos tikslais ir uždaviniais, jo darbo turiniu ir jo įgyvendinimo metodais, kita vertus, yra žmogaus noras sąmoningai atlikti savo vaidmenį, o tai lems teigiamą rezultatą, nebūtinai materialios prigimties, ir suteiks jam pasitenkinimą.

Konfliktas yra priešingų oponentų ar sąveikos subjektų tikslų, interesų, pozicijų, nuomonių ar požiūrių susidūrimas.

Konfliktas – tai pažiūrų ir santykių prieštaravimas, skirtingų, priešingų interesų susidūrimas, karštas ginčas.

Konfliktines situacijas, kurias sukelia organizaciniai ir emociniai veiksniai, galima pašalinti koreguojant darbuotojo vaidmenį (pakeitus darbo formą); pažangus mokymas, gebėjimas atpažinti ir užkirsti kelią kylančioms problemoms, darbuotojų perskirstymas iš vieno vaidmens į kitą, atsižvelgiant į jų gebėjimą susidoroti su konfliktinėmis situacijomis ir kt.

Daugeliui konfliktų išspręsti pakanka panaikinti jų materialinį pagrindą: pagerinti darbo organizavimą, nustatyti nenutrūkstamą žaliavų tiekimą, pakeisti materialinio skatinimo tvarką ar atlikti struktūrinius kolektyvo pokyčius. Konfliktų sprendimą palengvina atvira diskusija.

Svarbų vaidmenį reguliuojant socialinius santykius ir procesus organizacijoje atlieka grupės normos, kuriomis siekiama organizacijos tikslų ir uždavinių, skatinamas darbuotojų elgesys, siekiama organizacijos tikslų, bei sankcijos, skatinančios grupės narius. laikytis grupės normų.

Vaidmenys ir santykiai darbo kolektyve. Vaidmenys komandoje skirstomi į „gamybinius“ (funkcinius ir socialinius) ir „tarpasmeninius“. Ekspertai nustato aštuonis gamybos vaidmenis.

Koordinatorius turi didžiausius organizacinius gebėjimus ir dėl to dažniausiai tampa komandos lyderiu, nepaisant savo žinių ir patirties. Pagrindinė jo pareiga – gebėti dirbti su turinčiais tokias žinias ir patirtį bei savo veiklą nukreipti savo tikslams siekti.

Idėjų generatorius dažniausiai yra pajėgiausias ir talentingiausias komandos narys. Jis kuria galimybes, kaip išspręsti bet kokias jam iškilusias problemas, tačiau dėl savo pasyvumo, susikaupimo stokos ir pan. negali jų praktiškai įgyvendinti.

Pats kontrolierius nėra pajėgus kūrybiškai mąstyti, tačiau dėl gilių žinių, patirties, erudicijos gali tinkamai įvertinti bet kokią idėją, nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses bei paskatinti kitus dirbti ją toliau tobulinant.

Šlifuoklis turi platų problemos vaizdą, todėl prireikus moka „susieti“ savo sprendimą su kitomis komandos užduotimis.

Entuziastas yra aktyviausias komandos narys; Savo pavyzdžiu jis įkvepia aplinkinius imtis veiksmų savo tikslui pasiekti.

Ieškovas naudos yra tarpininkas vidiniuose ir išoriniuose santykiuose, suteikiantis tam tikrą vienybę komandos narių veiksmams.

Atlikėjas sąžiningai įgyvendina kitų sumanymus, tačiau tuo pačiu jam reikia nuolatinio vadovavimo ir skatinimo.

Asistentas – tai žmogus, kuris asmeniškai nieko nesiekia, tenkinasi antraisiais vaidmenimis, bet visada pasiruošęs padėti kitiems darbe ir gyvenime.

Taip pat gali būti „pagalbinių“ vaidmenų (pavyzdžiui, juokdarys).

Manoma, kad komanda veiks normaliai, jei išvardyti vaidmenys bus visiškai paskirstyti ir sąžiningai atlikti. Jei narių yra mažiau nei aštuoni, kažkas vienu metu turės atlikti du ar daugiau vaidmenų, o tai neišvengiamai sukels konfliktus.

Ši aplinkybė yra viena iš mažų komandų stabilumo stokos priežasčių. Pagal savo vaidmenis, susijusius su tarpasmeniniais santykiais, komandos nariai paprastai skirstomi į lyderius ir pasekėjus. Pirmąją grupę sudaro pageidaujami asmenys („žvaigždės“, autoritetingi, ambicingi, šiaip patrauklūs kitiems). Antrasis apima visus kitus, įskaitant tuos, kuriems neteikiama pirmenybė (apleista, atstumta ir pan.), su kuriais bendradarbiauja tik per prievartą ir padaro juos atsakingus už viską.

1.3 Darbo jėgos raidos etapai

E.N. Reshetova išskiria penkis darbo kolektyvo vystymosi etapus: formavimąsi, audrą, normavimą, veikimą ir užbaigimą.

Formavimo etape komandos nariai išsiaiškina būsimas užduotis, vadovavimo stilių ir galimus tarpasmeninių ir darbo santykių tipus.

Komandos narių bendravimo ypatumai: mandagumas, entuziazmas, netvarkingumas, dėmesingumas ir bendruomeniškumas, tyla, savęs suvokimas, priklausomybė, paviršutiniškumas, neapibrėžtumas.

Problemos: komandos narių orientacija, komfortiškos atmosferos kūrimas kolektyve, pasitikėjimo atmosferos kūrimas, santykių su vadovu užmezgimas, tikslų išsiaiškinimas.

Norėdami įveikti problemas, vadovas turi atlikti „įžanginę“ veiklą, supažindinti komandos narius, suteikti reikiamą informaciją, sukurti tarpusavio pasitikėjimo pagrindus, suformuluoti laukiamo elgesio modelį, išsiaiškinti kryptis ir tikslus, taisykles, procedūras ir lūkesčius, įtraukti komandos narius. rengiant planus.

Audros stadijoje grupės nariai pradeda priešintis grupės įtakai. Iškyla konfliktas tarp konkuruojančių požiūrių siekiant grupės tikslų Būdingi komandos narių bendravimo bruožai: komandos narių poliarizacija, koalicijų susidarymas, komandos narių konkurencija, nesutarimai su vadovu, komandos normų pažeidimas, įtampa, kritika ir konfrontacija. Problemos: konfliktų valdymas, produktyvios individualumo raiškos įteisinimas, grupinio mąstymo įveikimas, pagrindinių komandinio darbo procesų analizė, konfrontacijos pavertimas sąveika.

Lyderis turi imtis tokių veiksmų: bendro priešo atpažinimas ir vizijos stiprinimas, komandos narių atsidavimas komandos tikslams, mokinių pavertimas mokytojais, veiksmingas tarpininkavimas, komandos ir atskirų jos narių pasiekimų pripažinimas, atsakomybės skatinimas. , stiprinant „win-win“ mąstymo stilių, sprendžiant galios ir valdžios klausimus, rengiant ir įgyvendinant susitarimus dėl sprendimų priėmimo procedūrų.

Normavimo stadijoje stabilumas pasiekiamas įveikiant grupės įtaką: nustatomos taisyklės ir standartai, kuriami ryšiai grupės viduje, schematiškai apibrėžiami jos standartai ir lūkesčiai.

Būdingi komandos narių bendravimo bruožai: bendradarbiavimas, bendradarbiavimas, ryšys ir įsipareigojimas tam tikroms pažiūroms, bendradarbiavimas, nesutarimų ignoravimas, atitikimas standartams ir lūkesčiams, tarpasmeninio potraukio stiprinimas.

Iššūkiai: Vienybės ir darnos išlaikymas, vaidmenų diferencijavimas ir išsiaiškinimas, asmeninio indėlio į komandą lygio nustatymas, ateities aiškinimas, įsipareigojimo komandos ateičiai adresas.

Vadovas privalo: panaudoti komandos narių įgūdžius, žinias ir patirtį, skatinti žmones gerbti vieni kitus, aktyviai bendradarbiauti.

Veikimo stadijoje grupė yra visiškai „subrendusi“ pradėti vykdyti užduotis. Nustatomi tarpasmeniniai santykiai, grupės narių statusai, užduočių pasiskirstymas.

Būdingi komandos narių bendravimo bruožai: didelis tarpusavio pasitikėjimas, besąlygiškas grupės narių lojalumas, grupės narių tarpusavio santykių įvairiapusiškumas, abipusio mokymosi ir tobulėjimo pagalba, verslumo dvasia, savarankiškumas, iššūkis, kūrybiškumas, grupės sąmoningumas. Iššūkiai: stiprinti pagrindines kompetencijas, išlaikyti laipsniško tobulėjimo dvasią, numatyti ir aktyviai reaguoti į klientų poreikius, didinti darbo tempą ir trumpinti terminus, skatinti kūrybišką problemų sprendimą. Vadovas turėtų imtis tokių veiksmų kaip: palaikyti ir atnaujinti metodus ir procedūras, užtikrinančias bendradarbiavimą, stiprinti komandos darbo kokybės kultūrą, reguliariai teikti grįžtamąjį ryšį apie komandos veiklą, palaikyti ir vadovauti komandos nariams, padėti komandai užkirsti kelią pasikartojimui į ankstesnius vystymosi etapus, stebėti pažangą ir švęsti sėkmę. Baigimo etape grupė įvykdė savo tikslą arba iširo. Būdingi komandos narių bendravimo bruožai: kompromisas, bendravimas, sutarimo siekimas.

Problemos: kolektyvo iširimo procesas, prisitaikymas prie naujų sąlygų.

Vadovas turi imtis tokių veiksmų kaip: surengti diskusiją su dalyviais apie jų komandinio darbo patirtį, nustatyti sėkmių ir nesėkmių priežastis, išsiaiškinti vaidmenų pozicijas.

Ryškiausias Rusijos pedagogikos atstovas, sukūręs kolektyvo teoriją, buvo A.S. Makarenko.

Kad taptų komanda, grupė turi pereiti sunkų kokybinės transformacijos kelią. Šiame kelyje A. S. Makarenko nustatė kelis etapus:

Pirmasis etapas – komandos formavimas (pradinės sanglaudos etapas). Šiuo metu kolektyvas pirmiausia veikia kaip lyderio, siekiančio organizaciškai susiformavusią grupę transformuoti į kolektyvą, auklėjamųjų pastangų tikslas, t.y. tokia socialinė-psichologinė bendruomenė, kurioje darbuotojų santykius lemia jų bendros veiklos turinys, jos tikslai, uždaviniai, vertybės. Pirmasis etapas laikomas baigtu, kai kolektyve atsirado ir užsidirbo turtas, mokiniai susivienija bendro tikslo, bendros veiklos ir bendros organizacijos pagrindu.

Antrasis etapas – turto įtakos stiprinimas. Dabar aktyvistas ne tik palaiko vadovo reikalavimus, bet ir pateikia juos komandos nariams, vadovaudamasis savo sampratomis, kas yra naudinga, o kas kenkia kolektyvo interesams. Jei aktyvistai teisingai supranta komandos poreikius, jie tampa patikimais vadovo padėjėjais. Antrasis etapas pasižymi komandos struktūros stabilizavimu. Dabar komanda veikia kaip vientisa sistema, kurioje pradeda veikti saviorganizacijos ir savireguliacijos mechanizmai. Ji jau dabar gali reikalauti iš savo narių tam tikrų elgesio standartų, o reikalavimų spektras pamažu plečiasi. Taigi antrajame etape komanda jau veikia kaip tam tikrų asmenybės savybių kryptingo ugdymo instrumentas. Komandos tobulėjimas šiame etape siejamas su prieštaravimų įveikimu: tarp komandos ir atskirų darbuotojų, kurie savo raidoje lenkia kolektyvo reikalavimus arba, priešingai, atsilieka nuo šių reikalavimų; tarp bendros ir individualios perspektyvos; tarp kolektyvo elgesio normų ir normų, kurios spontaniškai susiformuoja grupėje; tarp atskirų mokinių grupių, turinčių skirtingą vertybinę orientaciją ir kt. Todėl komandos vystymuisi šuoliai, sustojimai ir apsisukimai yra neišvengiami Trečiasis ir vėlesni etapai apibūdina komandos klestėjimą. Norint pabrėžti komandos išsivystymo lygį, užtenka atkreipti dėmesį į komandos narių vienas kitam keliamų reikalavimų lygį ir pobūdį: didesni reikalavimai sau, nei bendražygiams. Jau vien tai rodo pasiektą išsilavinimo lygį, požiūrių, sprendimų ir įpročių stabilumą. Jei kolektyvas pasiekia šį vystymosi etapą, tada jis formuoja holistinę, moralinę asmenybę. Šiame etape komanda tampa kiekvieno jos nario individualaus tobulėjimo instrumentu. Bendra patirtis, identiški įvykių vertinimai yra pagrindinis ir būdingiausias trečiojo etapo komandos bruožas. Nėra aiškios ribos tarp etapų – galimybės pereiti į kitą etapą sukuriamos ankstesnio rėmuose. Kiekvienas paskesnis etapas nepakeičia ankstesnio, o tarsi pridedamas prie jo. Kolektyvas negali ir neturi sustoti savo tobulėjimu, net jei jis pasiekė labai aukštą lygį.

W. Goldingas išskiria 4 darbo kolektyvo raidos etapus: 1 etapas – adaptacija, 2 etapas – grupavimas ir bendradarbiavimas, 3 etapas – veiklų normavimas, 4 etapas – funkcionavimas. Pirmasis etapas – adaptacija – apibūdinamas kaip tarpusavio informacijos ir užduočių analizės etapas. Grupės nariai ieško optimalaus problemos sprendimo būdo. Tarpasmeninė sąveika yra atsargi ir veda į diadų formavimąsi, prasideda verifikacijos ir priklausomybės stadija, kuri apima grupės narių orientavimąsi į vienas kito veiksmų pobūdį, abipusiai priimtino elgesio grupėje paieškas. Komandos nariai susirenka kartu jausdami atsargumą ir suvaržymą. Komandos pasirodymas šiame etape yra žemas, nes jos nariai dar nėra pažįstami ir nepasitiki vieni kitais.

Antrasis etapas – grupavimas ir bendradarbiavimas – pasižymi asociacijų (pogrupių) kūrimu pagal simpatijas ir interesus. Jo instrumentinis turinys susideda iš grupės narių prieštaravimo reikalavimams, kuriuos jiems kelia užduoties turinys, nustačius neatitikimą tarp asmenų asmeninės motyvacijos ir grupės veiklos tikslų. Vyksta emocinis grupės narių atsakas į užduoties keliamus reikalavimus, todėl formuojasi pogrupiai. Grupavimo metu grupės tapatumas pradeda formuotis atskirų pogrupių lygmenyje, suformuodamas pirmąsias tarpgrupines normas. Tačiau atskiri pogrupiai greitai supranta, kad neįmanoma efektyviai išspręsti problemos be bendravimo ir sąveikos su kitais pogrupiais, o tai lemia visai grupei bendrų bendravimo modelių ir tarpgrupinių normų formavimąsi. Čia pirmą kartą iškyla nusistovėjusi grupė, turinti aiškiai išreikštą „mes“ jausmą.

Trečiasis etapas - plėtojami grupės sąveikos principai ir normalizuojama arba grupės vidaus bendravimo, arba kolektyvinės veiklos sritis. Būdingas grupės vystymosi bruožas šiame etape yra tarpgrupinės veiklos nebuvimas. Darnios, gerai pasirengusios, organizaciniu ir psichologiniu požiūriu suvienodintos grupės atskyrimo procesas gali paversti ją autonomijos grupe, kuriai būdinga izoliacija savo tikslais ir savanaudiškumas. Ketvirtasis etapas gali būti laikomas sprendimų priėmimo etapu. konstruktyviai bandant sėkmingai išspręsti problemą. Funkcinių vaidmenų koreliacija yra susijusi su komandos vaidmenų struktūros formavimu, kuri yra savotiškas rezonatorius, per kurį atliekama grupės užduotis. Grupė atvira reikšti ir spręsti konfliktus. Pripažįstama įvairių stilių ir požiūrių į problemų sprendimą. Šiame etape grupė pasiekia aukščiausią socialinės-psichologinės brandos lygį, pasižymintį aukštu pasirengimo lygiu, organizaciniu ir psichologiniu vieningumu, būdingu komandos subkultūrai , normalizavimas, vykdymas, ištirpdymas.

1. Formavimas. Šiame pradiniame etape darbuotojai susipažįsta ir supranta projekto apimtį. Jie pradeda kurti pagrindines taisykles, bandydami nustatyti, koks elgesys yra priimtinas tiek projekto atžvilgiu (kokį vaidmenį jie turėtų atlikti, kokie lūkesčiai dėl projekto kokybės), tiek tarpasmeniškai (kas iš tikrųjų yra atsakingas). Šis etapas baigiasi, kai darbuotojai pradeda jaustis grupės dalimi.

2. Sumišimas. Kaip rodo pavadinimas, šis etapas pasižymi dideliu vidiniu prieštaravimu. Darbuotojai sutinka, kad yra projekto grupės dalis, tačiau priešinasi apribojimams, kuriuos projektas ir grupė nustato jų individualumui. Kyla konfliktas dėl to, kas vadovaus grupei ir kaip bus priimami sprendimai. Kai ši įtampa išsprendžiama, projekto vadovo lyderystė priimama ir grupė pereina į kitą etapą.

3. Normalizavimas. Trečiajame etape užsimezga artimi santykiai ir grupė demonstruoja sanglaudą. Didėja draugiškumo jausmas ir bendra atsakomybė už projektą. Šis etapas baigiamas, kai sutvirtėja grupės struktūra ir grupė sukūrė bendrą lūkesčių sistemą ir kriterijus, kaip jos nariai turėtų dirbti kartu.

4. Vykdymas. Šiame etape visi sutinka, kad firmos struktūra visiškai funkcionuoja. Grupė baigė perėjimą nuo vieni kitų pažinimo ir išsiaiškinimo, kaip tai veiks, prie projekto tikslų įgyvendinimo.

5. Ištirpimas. Laikinoms darbo grupėms etapas yra paskutinis jų raidoje. Tačiau projekto komandoms yra ir preliminarus darbų užbaigimo etapas. Šiame etape komanda ruošiasi iširti.

Šis modelis turi keletą svarbių punktų komandos vadovams. Pirma, lyderis pirmiausia turėtų sutelkti dėmesį į padėti grupei kuo greičiau pasiekti produktyvų ketvirtąjį etapą (našumo etapą). Antras dalykas yra tai, kad pats modelis leidžia grupei suprasti, kaip ji vystosi. Lyderiams naudinga supažindinti savo komandas su modeliu. Tai padeda darbuotojams susitaikyti su konfliktų neišvengiamumu ir trečiuoju antrojo etapo etapu bei sutelkti savo energiją į produktyvesnius etapus. Paskutinis (trečias) punktas yra tai, kad akcentuojama normalizavimo etapo svarba, kuri padeda žymiai padidinti efektyvumo lygį eksploatacijos etape. Kaip paaiškės, projektų vadovai turi aktyviai dalyvauti formuojant grupės normas, kurios palengvins sėkmingą problemų sprendimą.

B. Bassas išskiria keturis pagrindinius etapus:

Pirmasis etapas yra susijęs su pradinio grupės narių nepasitikėjimo vienas kitu pašalinimu. Natūralu, kad vienas kito artimai nepažįstantys darbuotojai yra atsargūs savo kolegų atžvilgiu. Jie yra atitolę vienas nuo kito. Tačiau laikui bėgant komandos nariai vienas kitą priima, pamažu pradeda bendradarbiauti ir daro tai vis noriau. Šis etapas yra nepaprastai svarbus, nes juo remiantis vyksta tolesnis komandos tobulėjimas.

Antrasis etapas apima komunikacijos tarp komandos narių vystymą ir jų gebėjimą sukurti mechanizmus, leidžiančius priimti bendrus sprendimus, turinčius įtakos visai grupei. Kartais neužtenka tiesiog įveikti susvetimėjimo barjerą tarp žmonių. Kuo ilgiau vienas kitą pažįsta, tuo daugiau bendrauja, o pasitikėjimas apima ne tik verslo gyvenimo sritį. Atviras bendravimas komandoje atveria naują jų santykių lygmenį: jie pasiruošę priimti kolektyvinius sprendimus ir pirmiausia aptarti pavestų užduočių sprendimo būdus, apsvarstyti keletą siūlomų variantų.

Trečiasis etapas reiškia natūralų santykių, atsiradusių ankstesniame etape, vystymąsi. Plečiantis komunikacijoms, didėja pasitikėjimas vienas kitu. Žmonės nustoja jaustis atskirti nuo kolektyvo: dabar jie yra jo dalis. Jie pasirengę padėti kolegai ir jaučiasi patenkinti tuo, kad yra šioje komandoje.

Paskutiniam etapui būdingas savo gebėjimų panaudojimas, pagalba vienas kitam ir neformali užduočių atlikimo kontrolė. Šiame etape visi komandos narių veiksmai yra skirti palaikyti bendrą reikalą ir padidinti visus įmanomus grupės viduje esančius išteklius.

Perėjus visus etapus darbo efektyvumas didėja.

Tyrėjas V.M. Davydovas taip pat išskiria keturis etapus, tačiau jie skiriasi nuo aukščiau aptartų:

1. Formavimosi etapas. Šiame etape grupės nariai dar tik susipažįsta, o pažintis dar paviršutiniška. Yra susipažinimas su organizacija ir darbo sąlygomis joje.

2. Psichologinės įtampos stadija. Šiam etapui būdingas darbo kolektyvo narių nepasitikėjimas vienas kitu. Jie stengiasi suprasti, kokie yra jų kolegos. Jie ieško bendrų ir skirtingų žmonių pozicijų tam tikrais klausimais. Kelių asmenų konkurencija dėl lyderystės ir įtakos grupėje yra neišvengiama.

3. Normalizavimas. Šiame etape santykiai tarp komandos narių stabilizuojasi. Sukuriamos bendros normos ir nuomonės. Nustatyti vaidmens lūkesčiai.

4. Bendroji veikla. Šiame etape komanda pradeda vykdyti bendrą užduotį, nes socialiniai vaidmenys pasiskirsto tarp žmonių, išsiaiškinami veiklos tikslai ir ypatumai. Darbo procese žmonės geriau pažįsta vieni kitus, pradeda pasitikėti, atsižvelgia į skirtingas nuomones, išmoksta numatyti vienas kito elgesį.

A.I. Prigožinas suformulavo tris darbo kolektyvų tipologijos kriterijus:

1. Pirmasis kriterijus yra darbo veiklos ypatybės arba darbo dalyko turinys ir daugumos (pagrindinės sudėties) organizacijos darbuotojų ir visos organizacijos darbo rezultatas.

2. Antrasis kriterijus – tiesioginis socialinis poreikio, tenkinamo pagrindine darbo organizacijos veikla, subjektas.

3. Trečiasis kriterijus – pagrindinis organizacijos partneris ir santykių su juo tipas. Pagal pirmąjį kriterijų darbo kolektyvai skirstomi į du tipus: įmonių darbo kolektyvus ir įstaigų darbo kolektyvus.

Vieną plačiausių bandymų apibrėžti kolektyvo teoriją sukūrė A.V. Petrovskis (Psichologinė kolektyvo teorija, 1979). Ji reprezentuoja grupę kaip susidedančią iš trijų sluoksnių (sluoksnių), kurių kiekvienam būdingas tam tikras principas, pagal kurį joje kuriami santykiai tarp grupės narių.

Pirmajame sluoksnyje pirmiausia realizuojami tiesioginiai žmonių kontaktai, pagrįsti emociniu priimtinumu ar nepriimtinumu;

Antrajame lygmenyje šiuos santykius lemia bendros veiklos pobūdis;

Trečiame lygmenyje, vadinamame grupės šerdimi, santykiai vystosi remiantis tuo, kad visi grupės nariai priima bendrus grupės veiklos tikslus. Šis sluoksnis atitinka aukščiausią grupės išsivystymo lygį, todėl jo buvimas leidžia teigti, kad tai yra kolektyvas.

Vadovaujantis A. V. veikla grindžiamo tarpininkavimo tarpasmeniniams santykiams koncepcijos bendraisiais principais. Petrovskis savo grupės teorijoje išskiria du vektorius. „Vidutiniškumo“ vektorius turi vienpusę kryptį, „veiklos turinio“ vektorius leidžia nustatyti grupes abiejose nulinio taško pusėse, o tai rodo dviejų iš esmės skirtingų veiklos turinių, atitinkančių socialinį, galimybę. pažangą ir jos neatitinkančią. 1) tarpasmeninių santykių tarpininkavimo grupės veiklos turiniu buvimas ar nebuvimas (X) ir 2) grupės veiklos socialinė reikšmė (Y). Vektoriai sudaro erdvę, kurioje gali išsidėstyti visos visuomenėje funkcionuojančios grupės. Bendra schema yra tokia forma (2 pav.).

Ryžiai. 2. Grupių tipologija kolektyvo psichologinės teorijos rėmuose (A.V. Petrovskis)

Pažymėti penki skaičiai atitinka skirtingus grupių tipus: 1 paveikslas žymi grupes, kuriose veiklos socialinė reikšmė yra didžiausia, o tarpasmeninių santykių tarpininkavimo laipsnis yra didžiausias; 2 paveikslas - bendruomenė, turinti aukštą veiklos socialinę reikšmę, bet žemą tarpininkavimo laipsnį (pavyzdys čia būtų naujai sukurta grupė, kurioje santykiai nesusiklostė net anksčiau už kolektyvinius); 3 paveiksle pavaizduota grupė, kuri savo veiklos turiniu yra asociali, tačiau, nepaisant to, ši asociali veikla yra didelis tarpasmeninių santykių tarpininkavimas (pavyzdys yra labai organizuota nusikalstama grupuotė, pavyzdžiui, didelė nusikaltėlių gauja , mafija); 4 paveiksle taip pat pavaizduota asociali grupė, su sąlyga, kad jos narių santykiams silpnai tarpininkauja asociali veikla (visuomenės požiūriu tokia grupė yra mažiau pavojinga, nors jos egzistavimo faktas stabdo socialinę pažangą); pagaliau, 5 paveikslą galima interpretuoti kaip grupę, turinti itin silpną veiklos socialinio turinio išraiškos laipsnį (tiek teigiamą, tiek neigiamą) ir tokią pat silpną šios veiklos reikšmės laipsnį visiems grupės procesams (diagramos autoriai). manau, kad pavyzdys galėtų būti atsitiktinių žmonių eksperimentinė grupė, nors šis pavyzdys pažeidžia bendrą principą, nes schema buvo sukurta siekiant klasifikuoti tikras natūralias grupes, o tarp jų nėra visiškai lengva rasti tinkamą pavyzdį sutelkti dėmesį į Makarenkos teoriją, nes Manau, kad jo teorija leidžia giliau suprasti darbo jėgos raidos etapus. Taip pat vadovams pateikiamos gairės, kaip ir kodėl reikia elgtis tam tikrame vystymosi etape. Jis taip pat pataria, kaip išsisukti iš situacijos, kai komanda pradeda degraduoti.

Išvada: 1 skyriuje nagrinėjau darbo kolektyvo sampratą ir jos komponentus: klasifikaciją, skiriamuosius bruožus, ryšius, formavimosi teorijas. Ir aš padariau išvadą, kad darbo kolektyvas yra organizacijos pagrindas, kad darbo kolektyvo formavimosi etapai yra sudėtingas procesas, be kurio kolektyvas toks nebus. Tačiau neužtenka suformuoti darbo jėgą, turite mokėti ją tinkamai valdyti. Nuo to priklauso jo veiksmingumas. Gebėjimas efektyviai vadovauti komandai reiškia pasiekti gerą organizacijos rezultatą, ugdyti jos konkurencingumą pasaulinėje rinkoje.

2 skyrius. Efektyvi komanda

2.1 Komandų formavimas

Šiandien daug daugiau lyderių supranta komandinio darbo poreikį kartu su individualiais veiksmais – sau ir kitoms organizacijos struktūroms. Taip pat didelį susirūpinimą kelia lankstaus požiūrio į valdymo funkcijas poreikis. Vis daugiau lyderių šiandien gali vadovautis komandiniu požiūriu su pasitikėjimu, kuris kyla iš savo patirties ir sėkmės.

Rusų kalboje žodis „komanda“ turi dvi pagrindines reikšmes: tvarka ir konkreti grupė. Sociologijoje vartojama antroji reikšmė.

Pagal Ožegovo „Rusų kalbos žodyną“ komanda yra: 1) būrys, karinis dalinys; 2) Laivo personalas, įgula; 3) Sporto komanda vadovaujama kapitono; 4) Grupė žmonių, kuriuos sieja kažkas, kažkieno aplinka. Enciklopedinis apibrėžimas: komanda (pranc. commande, iš vėlyv. lot. commando – liepiu, įsakau) – laikina arba nuolatinė 3 ir daugiau žmonių karinė organizacija, skirta tam tikroms tarnybos pareigoms ar tam tikram darbui atlikti.

Visos šiuo metu galimos termino „komanda“ interpretacijos yra suskirstytos į dvi dalis. Vienas iš jų yra žodžio „komanda“ apibrėžimas per jo išorines apraiškas, per jo aprašymą. Antroji dalis – struktūriniai apibrėžimai, nusakantys vidinę šio objekto esmę.

Panašūs dokumentai

Apčiuopiamų organizacinių rezultatų siekimas, įmonių konkurencinių pranašumų ir efektyvumo išlaikymas. Valdymo komandos ir jų formavimas. Valdymo principai ir organizaciniai poreikiai efektyvioms valdymo komandoms.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-26


Valdymo komandos samprata. Formalizuotų valdžios ir pavaldumo santykių parinkimas ir nustatymas. Personalo asmeninių ir profesinių savybių nustatymas ir jų sujungimas į formalią darbo grupę. Pagrindiniai valdymo komandos vystymosi etapai.

pristatymas, pridėtas 2012-07-15


Socialinis ir psichologinis valdymo komandos formavimo mažose grupėse aspektas. Erdvinis-laikinis personalo bendravimo organizavimas. Vadovo darbo organizavimas, jo darbas su personalu per valdymo komandos formavimo prizmę.

kursinis darbas, pridėtas 2015-12-20


Komandų formavimo, plėtros ir veikimo problemos užsienio mokslininkų darbuose. Darbo kolektyvas kaip stabilių ir galinčių vystytis darbo organizacijų socialinis pagrindas. Veiksmingos komandos formavimas. Komandos vidaus konteksto formos.

kursinis darbas, pridėtas 2013-12-03


Įmonės "Marspetsmontazh" aprašymas. Organizacinės struktūros ir personalo charakteristikos. Neefektyvus valdymo komandos darbas. Lyderio savybių vertinimo kriterijai. Efektyvios komandos formavimo sąlygos ir principai. Komandos formavimo etapai.

kursinis darbas, pridėtas 2008-09-06


Organizacinės sąlygos efektyviai komandai formuoti, individų sąveikos procesas. Sąvokų „grupė“, „komanda“ esmė; darbo bendruomenės raidos etapai; neformalūs santykiai ir asociacijos kaip komandos sanglaudos ir bendradarbiavimo veiksnys.

kursinis darbas, pridėtas 2012-10-12


Veiksmingos valdymo komandos formavimo strategijos. Įmonės ekonominės veiklos analizė, organizacijos aplinkos veiksnių įtaka, mikroaplinkos veiksnių įtaka, organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės. Organizacijos misija ir tikslai.

kursinis darbas, pridėtas 2009-10-02


Valdymo komandos, atsakingos už pokyčių valdymą ir palaikymą, formavimo modelio sukūrimas. Komandos darną įtakojančių veiksnių analizė, jos kūrimo mechanizmai. Komandų formavimo anketomis veiksniai, požiūriai ir mechanizmai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-20


Komanda kaip kolektyvinio valdymo organizacinė forma. Komanda, jos misija, lyderystės koncepcija ir santykiai komandoje. Komandos vidaus kultūrinio konteksto formos ir lyderių valdymo komandos. Komandos formavimo ir efektyvumo etapai.

kursinis darbas, pridėtas 2014-05-23


Prekybos įmonės vadovų komandos formavimo rekomendacijų rengimas. Individualios įmonės veiklos specifika, vaidmenų pasiskirstymas vadovų komandoje. Valdymo strategijos formavimas ir jos efektyvumo nustatymas.

Tipinės vadovų komandos problemos ir jų neigiamas poveikis organizacijos OJSC CB "SDM-Bank" veiklai

Šiandien kiekvienas SDM-Bank organizacijoje dirbantis asmuo atlieka daugybę vaidmenų. Dirbant kartu, nustatomos aktualiausios komandos problemos ir pasiekiama nauja pusiausvyra, kuri sukuria aukštesnį asmeninio įsitraukimo lygį ir komandinį klimatą.

Tuo pačiu metu 80% sėkmės įgyvendinant užduotis lemia gerai koordinuotas vadovų komandos darbas, o tai, savo ruožtu, užtikrina teisingas vaidmenų paskirstymas tarp dalyvių. Bet kuris vadovas turėtų žinoti, kad yra ne tik „techniniai“, bet ir „psichologiniai“ vaidmenys, kuriuos gali atlikti vienas ar keli komandos nariai.

Apskritai SDM-Banko problemų struktūrą galima išreikšti taip:

Ryžiai. 2

Nugriauti orientyrai.

Trūksta sutartos pozicijos. „SDM-Banko“ vadovų komandos nariai, turėdami bendrą įmonės laukiančių užduočių viziją, ne visada turi bendrą nuomonę, kaip šią viziją paversti realybe. Be to, vadovų komandos nariai dažnai negali tarpusavyje susitarti, kaip vertinti įmonės ir jos padalinių veiklą, kas dirba geriausiai, kaip atlyginti darbuotojus už ypatingus pasiekimus.

Trūksta gilaus supratimo. Net jei SDM-Bank komandos nariai susitaria dėl planų, jų tolesni veiksmai ne visada atitinka priimtus sprendimus. Tai parodo vadovų įprotį, priimant sprendimą, nesigilinti į smulkmenas ir neanalizuoti loginių šių sprendimų pagrindimo.

Trūksta dėmesio strateginių problemų sprendimui. Neturėdama bendros krypties, vadovų komanda didžiąją laiko dalį skiria kasdienei veiklai ir gaisro gesinimo priemonėms, o ne nustato užduotis ir atlieka darbus, kuriuos gali atlikti tik jie patys.

Neefektyvus bendravimas.

Dialogo trūkumas. Dažnai ilgai trunkantys pokalbiai negarantuoja, kad SDM-Banko komandos nariai sugebės susitarti, nes tarpusavyje nesidalina svarbia informacija, nesako kritiškų pastabų, o su abejotinomis strategijomis sutinka tik todėl, kad bijo „Atsakomasis streikas“. Visa tai didina abipusį susierzinimą ir sukelia daug paslėptų problemų, ypač jei SDM-Bank komandos nariai vienas kito gerai nepažįsta ir dėl to tarp jų nėra pasitikėjimo arba kyla konfliktų tarp atskirų įmonės padalinių.

Nekonstruktyvus elgesys. Neturėdama galimybės užmegzti atviro dialogo, SDM banko komanda dažnai nepasinaudoja kolegų požiūrių ir patirties įvairove, todėl sumažėja jų gebėjimas kūrybiškai dirbti ir prisitaikyti prie rinkos pokyčių. Dėl to net aukščiausios vadovybės viduje susidaro konfliktinė situacija, tarpusavio kivirčai. Natūralu, kad toks elgesys sukelia baimę ir gynybą, o jei atskiri komandos nariai paverčiami atpirkimo ožiais, tai ir taip opios problemos tik paaštrėja.

Nepavyko atnaujinti.

Asmeninis nepasitenkinimas. Daugelis SDM-Banko vadovų komandos narių, nepaisant sėkmingo karjeros augimo ir pavydėtinos padėties, giliai nusivylę žmonėmis: dabartinis darbas nebereikalauja iš jų didelio streso, todėl jų visiškai nepakeri. Tiek individualiai, tiek komandoje aukščiausio lygio vadovai mieliau nesigilina į problemų esmę ir neapkrauna savęs nauja informacija bei patirtimi, tai yra stengiasi vengti visko, kas galėtų sutrikdyti jų ramybę. Dėl to šiems aukščiausio lygio vadovams tampa tiesiog nuobodu, o jų produktyvumas krenta. Taip pastaruoju metu stipri komanda gali prarasti gebėjimą suteikti energijos kitiems ir prisitaikyti prie pokyčių.

Isolation. Paprastai SDM banko vadovų komanda nekreipia deramo dėmesio į informaciją, ateinančią iš išorės – iš kitų organizacijų ar pramonės šakų, nors ši informacija, laiku apdorojama, gali turėti įtakos svarbiausiems strateginiams ir organizaciniams sprendimams. Be to, komandos nariai retai turi pakankamai laiko analizuoti informaciją ir įvertinti jos reikšmę įmonės ateičiai. Nenustačius informacijos rinkimo ir analizės proceso, SDM-Banko komanda negalės identifikuoti strategiškai svarbių savo veiklos sričių.

Trūksta individualių įgūdžių. SDM-Bank įmonėje nėra patyrusių „mentorių“ instituto ir niekas nemoko aukščiausio lygio vadovų, kaip įgyvendinti pokyčius korporacijoje. Skirtingai nuo vidurinės grandies vadovų, kurie dirba prižiūrimi aukštesnės kvalifikacijos specialistų ir taip išklauso „pažangių mokymų“ kursus, aukščiausio lygio vadovai dirba be draudimo ir todėl neturi vietos klaidoms.

Tyrėjai pastebi, kad šiandien darbuotojai į savo karjerą žiūri ne kaip į kilimą hierarchiniais laiptais vienoje organizacijoje, o kaip į juos dominančių projektų grandinę.

Žmogus komandoje dirba tol, kol atlygis, pats darbo turinys, kolegos jam kelia tam tikrą susidomėjimą ir vertę. Kai tik šis susidomėjimas išnyksta, komandos narys išeina. Tai kelia klausimą, kaip suformuoti komandą, kaip ją išlaikyti, kaip paskatinti žmones produktyviai dirbti, kaip valdyti saviorganizaciją.

Vienas pagrindinių SDM banko sunkumų šiandien yra individualių ir komandinių tikslų derinimas, paverčiant šiuos tikslus sistemą formuojančiu komandos veiksniu. Saviorganizavimosi proceso valdymas komandoje neturėtų leisti individualiems tikslams keistis veikiant atsitiktiniams veiksniams.

įmonių

Šiame kursinio darbo poskyryje svarstysime valdymo komandų formavimo problemą kaip dilemą tarp kolektyvo ir individo Rusijos įmonių organizacinėje kultūroje.

Sprendžiant šiuolaikines ekonomines problemas, Rusijos įmonės turi diegti lankstesnes valdymo technologijas, kurti naujas valdymo struktūras, aktyviau įtraukti aukščiausio lygio vadovus į grupines, komandines darbo formas, kurios plačiai taikomos liberalios ekonomikos šalyse. Tačiau Vakarų pažangių technologijų pritaikymas Rusijos sąlygoms ne visada pavyksta. Neretai valdymo naujovių plitimo kliūtis yra tautinio mentaliteto ir nacionalinės organizacinės kultūros ypatumai. Kaip žinia, kiekviena tautinė bendruomenė turi savo idėjas apie tai, kas galima, leistina ir „teisinga“ grupiniame darbe ir tinkamą valdymo metodą). Šie skirtumai yra reikšmingi ir dažnai matoma, kaip užsienio, atrodytų, perspektyvi vadovavimo patirtis Rusijos įmonėse neįgyja arba neįsišaknija. Šiuo atžvilgiu kyla klausimas, kaip nacionalinės Rusijos įmonių organizacinės kultūros ypatybės trukdo vaisingai įsisavinti pažangią užsienio patirtį kuriant komandines (kolektyvines) valdymo formas.

Pastaruoju metu organizacinė kultūra laikoma pagrindine įmonės plėtros priemone, todėl tyrėjų dėmesį patraukė ne tik jos diagnozavimo problemos, bet ir organizacinės bei kultūrinės aplinkos formavimo ir kūrimo galimybės. tam tikro tipo. Bendriausia prasme organizacijos kultūra – tai vertybių, normų, tradicijų, įsitikinimų, mitų ir elgesio būdų visuma, kuri būdingiausia organizacijai. Sekdami T. Yu Bazarovu, laikykime organizacinę kultūrą vertybine-normatyvine erdve, kurioje atsiskleidžia įmonių darbuotojų sąveika. Šioje vertybinėje normatyvinėje erdvėje vieną reikšmingų vietų užima vertybės ir normos, susijusios su individo ir organizacijos, individo ir grupės sąveikos būdais. Jie lemia organizacijoje dominuojančią orientaciją – kolektyvistinę ar individualistinę. Neatsitiktinai parametras „individualizmas-kolektyvizmas“ laikomas vienu esminių bruožų, išskiriančių organizacijos kultūras į skirtingus tipus. 7

Daugelį metų Rusijos verslo kultūra mokslininkų buvo vertinama kaip kolektyvistinė, o tai leido sociologams ir vadybos konsultantams daryti optimistines prognozes dėl grupinių valdymo veiklos formų ir ypač komandos valdymo plitimo Rusijos įmonėse.

Tačiau pastaraisiais metais įmonių kultūroje įvyko reikšmingų poslinkių autonomijos ir individualizmo link. Šiuo atžvilgiu įmonių organizacinės kultūros vertinimas „individualizmo-kolektyvizmo“ pagrindu dažnai būna prieštaringas, ypač jei tokio vertinimo kriterijai yra išoriniai, nesusisteminti bruožai. Taigi daugelis tyrinėtojų pažymi, kad šiuolaikinei Rusijos verslo kultūrai būdinga: didelis atstumas tarp vadovų ir pavaldinių, vadovų nedėmesingumas pavaldinių poreikiams ir interesams, emocinio kontakto tarp jų stoka. Rusijos organizacijoms būdinga valdžios koncentracija tarp aukščiausios vadovybės. Posėdžiai, kuriuose priimami valdymo sprendimai, yra hierarchiniai. Sprendimų priėmimo įgaliojimų delegavimas pavaldiniams beveik niekada nepraktikuojamas. Savo ruožtu Rusijos įmonių pavaldiniai mažiau pasitiki vadovais nei Vakarų šalyse. Tuo pat metu kai kurie tyrinėtojai Rusijos vadovams vis dar priskiria kolektyvistines, paternalistines orientacijas. Taigi amerikiečių tyrinėtoja Sheila Puffer mano, kad Rusijos įmonių vadovai, turintys ryškų autoritarinį valdymo stilių, yra linkę perdėtai susirūpinti savo pavaldiniais ir juos globoti.

Prieštaravimai vertinant vyraujantį Rusijos įmonių organizacinės kultūros tipą, mūsų nuomone, kyla ne tik dėl skirtingų jų organizacinio išsivystymo lygių (o tai neabejotinai turi įtakos organizacijos kultūros ypatybėms). Jas gali sukelti ir dviprasmiškas požymio „individualizmas-kolektyvizmas“, G. Hofstede’o nuomone, „individualizmas“ ir „kolektyvizmas“ yra dvi kraštutinės santykių formos, atspindinčios individo ir grupės ryšio pobūdį. . Organizacinėje kultūroje gali vyrauti arba „individualizmas“, kai žmonės save apibrėžia kaip individus ir rūpinasi tik savimi, savo šeima ir artimaisiais, arba „kolektyvizmas“, kuriam būdingas glaudus asmens ir grupės ryšys.

Esant stipriam kolektyvizmui, grupė rūpinasi savo narių poreikių tenkinimu, suteikdama jiems paramą ir saugumą mainais už jų lojalumą.

Kaip koreliacijas, apibūdinančias kultūros tipą pagal veiksnį „individualizmas – kolektyvizmas“, G. Hofstede siūlo atsižvelgti į rodiklius, atskleidžiančius šio veiksnio pasireiškimo organizacijoje pobūdį (organizacijos kišimasis į asmeninį gyvenimą, organizacijos įtaka). apie darbuotojų gerovę, interesų gynimą, darbuotojų iniciatyvumą ar pareigos jausmą ir lojalumą, skatinimo pobūdį, darbuotojų motyvaciją, socialinius ryšius). 8 Tačiau G. Hofstede pasiūlyta analitinė schema nevisiškai atskleidžia „kolektyvizmo“ ir „individualizmo“ esmę ir neleidžia suprasti kolektyvistinių nuostatų prigimties Rusijos įmonių kultūroje.

Siekdamas ištirti ir suprasti tarpkultūrinės verslo sąveikos problemas, vietinis tyrinėtojas R. V. Gordejevas pasiūlė „individualizmą“ ir „kolektyvizmą“ laikyti ne priešingais vieno santykio poliais, o dviem prasmingai skirtingomis savybėmis, kurios gali būti naudojamos kaip tipologijos pagrindas. nacionalinės organizacinės kultūros. Parametras „individualizmas“ apibūdina būdus, kaip asmuo pasiekia savo tikslus savo funkcionavimo bendruomenėje kontekste. Kraštutiniai šio parametro poliai yra: „atominis individualizmas“ (kai žmogus, siekdamas savo tikslų, neatsižvelgia į kitų žmonių interesus) ir „tarpusavio priklausomas individualizmas“ (kai žmogus, įgyvendindamas savo tikslus, stengiasi. atsižvelgti į kitų jam taikomus apribojimus).

Antrasis parametras - „kolektyvizmas“ - apibūdina grupės spaudimo asmeniui laipsnį, būdus, kuriais jis formuoja nuostatas laikytis tam tikro elgesio būdo grupėje. Jo bipolinė skalė apima visas kolektyvizmo formas nuo „griežto“ iki „lankstaus“ kolektyvizmo. „Lankstus kolektyvizmas“ leidžia asmeniui tam tikru laipsniu savanoriškai priimti grupines normas ir vertybes. Tai gali būti laikoma atvira arba laisva sistema, nes čia sprendimai dažniausiai priimami asmeninių sutarčių ir laisvos saviraiškos pagrindu. pripažįstama asmens valia. „Griežtas kolektyvizmas“ riboja aktyvią individualią valios ir dalyvavimo raišką. Šio tipo kolektyvizmas pasižymi stipriomis konservatyviomis, o kartais ir totalitarinėmis tendencijomis, nes sprendimai dažniausiai priimami remiantis daugumos nuomone ir grupės spaudimu, siekiant išlaikyti esamas struktūras. Griežtame kolektyvizme dominuoja kontrolė iš viršaus ir prievarta. Bandymas pateikti „individualizmą“ ir „kolektyvizmą“ kaip skirtingus vertybinius norminius lygmenis, iš kurių vienas („individualizmas“) labiau priklauso vertybinei normatyvinei sferai. individualus, o kitas („kolektyvizmas“) - atspindi grupėje vyraujančias vertybines-normines nuostatas ir mums atrodo vaisingas ne tik aiškinantis prieštaravimus ir problemas, kylančias tarpnacionalinio bendravimo sąlygomis, bet ir kad suprastų apribojimus ir kliūtis, su kuriomis gali susidurti vadovai, pristatydami užsienio patirtį. 9

Išvada

Norint kūrybiškai ir efektyviai panaudoti valdymo principus, savo ruožtu būtina atskleisti ir visapusiškai ištirti objektyvius valdymo dėsnius ir modelius, nes valdymo dėsniai ir modeliai yra pagrįsti gamtos, visuomenės ir mąstymo raidos dėsniais, būtina suformuoti tobulą kiekvieno vadovo mokslo žinių sistemą, plačiausią kultūrinę ir profesinę pasaulėžiūrą.

Valdymo principai, būdami objektyvaus pobūdžio, turi turėti teisinį įforminimą, įtvirtintą norminių dokumentų, reglamentų, susitarimų, sutartinių įsipareigojimų, teisės aktų ir kt. Tačiau tuo pat metu valdymo principų konsolidavimo pobūdis ir formos turi būti pakankamai lankstūs, kad būtų išvengta pernelyg griežtų procedūrų ir formuluočių. Tai labai svarbu, nes pasikeitus specifinėms istorinėms sąlygoms, keičiasi socialinių ir ekonominių įstatymų veikimas, o atitinkamai ir pačių valdymo principų turinys.

Valdymo ir valdomų posistemių sąveika vykdoma laikantis tam tikrų principų, tai yra taisyklių. Praktikoje tokių principų gali būti labai daug. Svarbiausią iš šių principų vargu ar galima laikyti moksliniais kartu su meno elementais. Kaip jau minėta, valdymas naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, nes sudėtingos šiuolaikinės ekonomikos valdyti „įkvėpimu“ beveik neįmanoma. Tuo pačiu metu situacija gali pasikeisti taip greitai ir nenuspėjamai, kad paprasčiausiai nebelieka laiko rasti moksliškai pagrįstą sprendimą ir tuomet tenka pasitelkti netradicinius metodus. Tam iš vadovo, be gilių žinių, reikia didelės patirties, tarpasmeninio bendravimo meno įvaldymo, gebėjimo rasti išeitį iš beviltiškų situacijų.

Valdymo procesas turi būti kryptingas, tai yra visada vykdomas ne be priežasties, bet orientuotas į konkrečių problemų, su kuriomis šiuo metu susiduria organizacija, sprendimą. Bet koks valdymo procesas turi būti pagrįstas nuoseklumo principu. Kai kuriais atvejais valdymo veiksmų seka gali būti cikliška, o tai rodo, kad jie turi būti kartojami ta pačia forma tam tikrais intervalais. Ekonominių procesų įgyvendinimo organizacijoje tęstinumas atitinkamai reikalauja ir jų valdymo, kontrolės bei personalo veiklos koordinavimo tęstinumo. Pastarasis reikalauja optimalaus centralizuoto reguliavimo ir atskirų organizacijos elementų savivaldos derinio. Kadangi savireguliaciją vykdo žmonės, tai neįmanoma nesilaikant tokio principo, kaip atsižvelgti į individualias darbuotojų savybes ir psichologiją, taip pat į tarpasmeninių santykių ir grupės elgesio modelius.

Kad valdymo procesas vyktų normaliai, būtina laikytis tokio svarbaus principo kaip teisių ir pareigų vienovės užtikrinimas kiekvienoje jo grandyje. Teisių perteklius, palyginti su atsakomybe, praktiškai veda prie vadovų žlugimo, o trūkumas paralyžiuoja verslo veiklą ir darbuotojų iniciatyvą. Čia svarbus veiksnys yra vadybos dalyvių konkurencingumas, pagrįstas asmeniniu susidomėjimu sėkme, remiamas įvairiais motyvatoriais, tokiais kaip materialinės paskatos, galimybė kilti karjeros laiptais, savirealizacija, įgyti naujų žinių ir įgūdžių. Šiuolaikinėmis sąlygomis vadybos procesas negali būti tikrai efektyvus nesilaikant tokio principo kaip kuo platesnis atlikėjų įtraukimas į sprendimų rengimo procesą, nes sprendimai, į kuriuos investuojamas savo darbas ir idėjos, bus įgyvendinami su didesniu aktyvumu ir susidomėjimu. .

Organizacinės kultūros, pagrįstos bendro reikalo ir komandinio darbo filosofija, formavimas apima kolektyvistinių nuostatų prigimties pasikeitimą, grupės asmenybės sąveikos perėjimą nuo „griežto kolektyvizmo“ strategijos prie „gilaus, atviro kolektyvizmo“. Lyderiai vaidina svarbų vaidmenį formuojant naują organizacinę ir kultūrinę aplinką. Komandos kultūros sukūrimas apima atstumo tarp pirmojo lyderio ir aukščiausio lygio vadovų grupės mažinimą ir nuoseklių grupės viduje santykių užmezgimą. Šiuolaikiniai tyrimai suteikia pagrindo manyti, kad visas verslo pasaulis juda link konvergencijos ir papildomumo. Pasikeitus išorinei aplinkai, kuriai būdingas didelis konkurencingumas ir dinamiškumas, organizacijoms susidaro palankesnės sąlygos, kuriose verslo sąveikos normos ir vertybės pereina nuo formalių prie personalizuotų santykių, nuo autokratinio prie humanistinio valdymo stiliaus, nuo konservatyvaus iki novatoriškas veiklos pobūdis.

Šiuolaikinių Rusijos verslo struktūrų aukščiausių vadovų griežtų kolektyvistinių nuostatų transformacija lankstaus, atviro kolektyvizmo linkme leis aktyviai panaudoti asmeninius ir grupės išteklius valdyme, užtikrinant ne tik efektyvią komunikaciją, bet ir aukštą konkurencingumą bei verslo prisitaikymą. Rusijos įmonės į pasaulines pasaulio rinkos problemas.

Naudotos literatūros sąrašas:

1. Polukarovas V.L. „Vadybos pagrindai“: Vadovėlis - 2 leid. apdorojimas - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Komandos valdymas Rusijoje. Komandos efektų formavimo ir plėtros organizacijoje metodai [Tekstas] / M. Dolgovas // Personalo vadyba. – 2005. - Nr.24. – P. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Vadovų komanda / E. Elanchuk // Personalo tarnyba. – 2005. – Nr.1. – P. 31 – 34.

4. Nemovas R. S., Altunina I. R. „Socialinė psichologija“: Trumpas kursas - Sankt Peterburgas: Petras, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I.V. Personalo tobulinimo valdymas - „Feniksas“, 2012 m.

6. Kibanovas A.Ya. Personalo valdymo pagrindai: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 p.

7. Personalo vadyba: Vadovėlis universitetams / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2-asis leidimas, pataisytas. Ir papildomai – M.: VIENYBĖ, 2007.- 265 p.

8. Organizacijos personalo valdymas: strategija, vadyba, marketingas Vadovėlis./ Red. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007 m.

9. Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis/Red. A.Ya.Kibanova. - M.: Anksčiau, 2008 m

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Personalo valdymo pagrindai šiuolaikinėse organizacijose. - ROSBUKH 2008 m

11. Personalo valdymas. Teorija ir praktika. Vesninas V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Vadybos istorija / I. I. Semenova. – M.: VIENYBĖ – DANA. 2000 m.

13. Berezovskaja T.P. Vadovybės komandos formavimas: vadovas / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Vadovų komanda: statusas, raidos modeliai.-2005 m. – P. 2

15. Fedorova N.V. Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis / N.V. Fedorova, O. Yu. Minčenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Vadovybės komandos formavimas: vadovas / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Vadovų komanda: statusas, raidos modeliai.-2005 m. – P. 2

3 Polukarovas V.L. „Vadybos pagrindai“: Vadovėlis - 2 leidimas. apdorojimas - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Vadovų komanda / E. Elanchuk // Personalo tarnyba. – 2005. – Nr.1. – P. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Vadybos istorija / I. I. Semenova. – M.: VIENYBĖ – DANA. 2000. 54-56 p.

6 Dolgov, M. Komandos valdymas Rusijoje. Komandos efektų formavimo ir ugdymo metodai organizacijoje / M. Dolgovas // Personalo vadyba. – 2005. - Nr.24. – P. 31 – 34.

7 Personalo valdymas. Teorija ir praktika. Vesninas V.R. 2009 -125s.

8 Personalo valdymas. Teorija ir praktika. Vesninas V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis / N.V. Fedorova, O. Yu. Minčenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

Komandos formavimo metodai Komandos formavimo metodai Komandų formavimo metodai

Komandos formavimo metodai

Vienas esminių dalykų versle, vadyboje ir gyvenime – reikiamų žmonių atranka ir komandos sukūrimas. Noras sukurti savo komandą skatina vadovus atlikti kruopštų ir svarbų darbą kuriant skirtingos kvalifikacijos ir asmeninių savybių organizacijos darbuotojų sąveikos taisykles.

Kraštotyrininkai ekonomikos mokslų daktaras, Valstybinio universiteto – Aukštosios ekonomikos mokyklos profesorius Leonidas Fatkinas ir Investicinės bankininkystės korporacijos valdybos patarėjas personalo klausimais akcinio komercinio banko Ksenija Morozova pažymi: „...Komandos formavimo procesai organizacijose , dėl savo sudėtingumo, yra sunkiai tiriami ir tikslingai valdomi, nes siekiant nustatyti tikruosius reguliavimo veiksnius

organizacinis elgesys, būtina skverbtis į gilius tarpasmeninių santykių klodus...“.

Komanda gali būti formuojama įvairiems tikslams. Pavyzdžiui, Rusijos mokslų akademijos Gamtos mokslų ir technologijų istorijos instituto vyresnysis mokslo darbuotojas Jevgenijus Nikolajevičius Emelyanovas ir Step Consulting Center generalinė direktorė Svetlana Efremovna Povarnitsyna mano: „... Komanda yra tik dar vienas galimas šaltinis persilaužimas į naują vystymosi lygį. Bet kaip ir kiti resursai, jis gerai veikia ir suteikia visavertį efektą tik pritaikius vietai ir laikui... Ką reiškia „vietai ir laikui“? Visų pirma, kiekviena komanda turėtų būti sukurta labai specifinėms problemoms spręsti. Tai gali būti neatidėliotinų pokyčių įgyvendinimas, arba strategijos kūrimas, arba naujų plėtros tikslų siekimas, arba krizių įveikimas, ar naujo produkto kūrimas, ar dar kažkas panašaus...“

Haas verslo mokyklos ir Kalifornijos universiteto profesorius Davidas A. Aakeris rašo konkrečiau: „...Kartais

Įmonei iškylančios problemos (pavyzdžiui, konkurencinės padėties susilpnėjimas, ar atsirandančios tokios galimybės kaip technologiniai atradimai) verčia imtis esminių pokyčių. Tokiais atvejais nuodugnią problemos analizę ir prasmingus pasiūlymus, kaip pakeisti kryptį, gali pateikti atsidavusi komanda...“

Buities specialistai Anatolijus Timofejevičius Zubas ir Michailas Viačeslavovičius Loktionovas taip apibūdina tuos atvejus, kai reikia komandos: „...Komandos efektyviausios tais atvejais:

strategijų kūrimas didelio aplinkos neapibrėžtumo sąlygomis;

strateginių variantų pasirinkimo kriterijų neapibrėžtumas ir gausybė;

kelių strategijų įgyvendinimas vienu metu;

poreikis koordinuoti sudėtingą darbą;

platus ekspertų nuomonių spektras dėl strateginių alternatyvų vertinimo;

suinteresuotųjų šalių interesų konfliktas;

didelis atsparumas strateginiams pokyčiams...“.

Komandos formavimo procesą galima pavaizduoti kaip esamos organizacijos valdymo darbo grupės pertvarkymo procesą ir kaip valdymo komandos formavimo, kaip sakoma, „nuo nulio“ procedūrą. Bet, kaip rodo nusistovėję požiūriai, bet kokiu atveju vadovų komandos formavimo procesas prasideda nuo darbo grupės suformavimo, kuri vėliau reorganizuojama į pilnavertę komandą.

Pavyzdžiui, Galkina T.P. mano, kad komandos formavimas susideda iš šių procedūrų įgyvendinimo 11:

• 1) nustato komandos tikslą;
• 2) suformuluoti savo tikslus;
• 3) išsikelti užduotis;
• 4) apibrėžti komandos vaidmenį;
• 5) ugdyti grupės normas.

Toliau aiškindamas komandos tikslą jos misijos pasireiškimo prasme, Galkina A.P. rašo, kad tikslas nulemia komandos atsiradimo ir egzistavimo priežastį, priežastį, kuri išplaukia iš idealios organizacijos būsenos vizijos, būtinos esamai problemai išspręsti. Misija generuoja atitinkamus komandos tikslus ir nustato jos veikimo pagrindą.

Tikslai reprezentuoja neegzistuojančią, bet pageidaujamą, specifinę pačios organizacijos būseną, kuri išspręstų esamą problemą ir leistų įgyvendinti komandos misiją.

Išskaidant tikslus, užduotys pasirodo kaip veiksmai, būtini tikslui pasiekti. Specifinį užduočių užpildymą turiniu palengvina laiko rėmai, proporcijos, rodiklių procentai, užduočių skyrimas konkretiems atlikėjams ir kt.

Paskirtų užduočių ribose dažnai pasiskirsto vaidmenys, būtini efektyviam komandos tikslams pasiekti.

Veiksmingą tikslų siekimą taip pat palengvina pagrindinių komandos narių sąveikos taisyklių ar normų priėmimas ir atitinkamų procesų įgyvendinimas visai komandai.

Zinkevičius-Evstigneeva T.D. vadovų komandų formavimo procesą vertina kaip gana ilgą, kruopščią ir psichologiškai „delikatią“ procedūrą, tačiau būtiną dėl to, kad šis procesas yra kertinis bendroje organizacijos plėtros strategijoje. Toks požiūris į komandos formavimą grindžiamas teze, kad „darbuotojų psichologinė ir motyvacinė nuotaika yra svarbesnis veiksnys nei visos įmonės investicijos į tą ar kitą pertvarką“.

Proceso trukmė šiuo atveju aiškinama tuo, kad komandą patartina formuoti ne tiek iš „pašalinių“ specialistų, kiek iš organizacijos darbuotojų kolektyvo, jau išmanančio darbo ir komandos specifiką. Šiuo atveju pirmenybė teikiama asmeninėms kandidatų savybėms, todėl trūkstamų įgūdžių papildymas atliekamas komandos formavimo metu.

Įgūdžiai kaip sistemos kategorija gali būti atstovaujami žinių ir patirties visuma. Pavyzdžiui, įgudęs automobilio vairuotojas ne tik išmano kelių eismo taisykles, automobilio sandarą, bet ir turi vairavimo patirties. Žinios yra žodinių (žodinių modelių) tikrovės aprašymų rinkinys, sudarytas iš daugybės sąvokų ir apibrėžimų kategoriško aparato, o patirtis yra žmogui iš prigimties būdingų gebėjimų derinys (judėti, tarti garsus, suvokti supančią tikrovę). ) ir gyvenimo procese įgyti įgūdžiai (kompiuteriniai įgūdžiai, bendravimas su kitais žmonėmis). Įgūdžių struktūrinė diagrama pateikta 7.1 pav.

Ryžiai. 7.1.

Pasak ekspertų, komandos formavimo procese svarbu atrinkti du ar tris pagrindinius savo veiklos srities profesionalus, o likusius komandos narius (jų dalyvavimu) jiems padėti, pirmenybę teikiant asmeninėms savybėms. kandidatus. Pastarųjų profesinės ir kitos specifinės savybės formuojasi tobulėjant komandai. Taigi komandos istorija tampa jos narių istorijos dalimi, kuri prisideda prie specifinės, komandos narius vienijančios sociokultūros formavimosi.

Jei atsižvelgsime į įgūdžių rinkinį, kurį turėtų turėti potencialūs komandos nariai, turėtume pabrėžti sisteminio mąstymo, bendravimo ir vadovavimo įgūdžius (žr.

Sisteminio mąstymo įgūdžiai būtini norint visapusiškai suvokti tikrovę ir suprasti komandos narių ir visos komandos sąveikos su aplinka mechanizmus.

Sisteminis mąstymas suteikia ne tik išsamios išorinės ir vidinės situacijos analizės rezultatus, bet ir leidžia kurti strateginius sprendimus problemoms, su kuriomis susiduria komanda.

Zinkevičius-Evstigneeva T.D., Frolovas D.F., Grabenko T.M. Komandos formavimo teorija ir praktika. Šiuolaikinės technologijos komandoms kurti. - Sankt Peterburgas: Rech, 2004. - 304 p., 32 p.

Gebėjimas atpažinti naudingą informaciją iš įvairių šaltinių, analizuoti situaciją išorinėje ir vidinėje aplinkoje, įvertinti scenarijų sprendimų riziką

sukurti pasitikėjimo atmosferą

sukurti motyvacines paskatas

pagrįsti savo teiginius

įkvėpti kitiems pasitikėjimo sėkme, užmegzti partnerystes

santykiai užtikrina tikslų pasiekimą

Bendravimas užtikrina pasitikėjimo atmosferos kūrimą

Ryžiai. 7.2. Įgūdžių, kuriuos turi turėti nariai, struktūra

komandoje, būtina jos narių motyvacija ir reikalinga sąveika.

Potencialių komandos narių lyderystės gebėjimai yra būtini norint priimti racionalius sprendimus, orientuotus į galutinį rezultatą ir užtikrinti grupės narių sanglaudą bei partnerystės sąveiką su išorinės aplinkos socialinėmis-ekonominėmis sistemomis.

Kartais išskiriami tokie komandos formavimo požiūriai: vaidmenimis pagrįstas, kuris grindžiamas diskusija apie

vaidmenų pasiskirstymas būsimoje komandoje; tarpasmeninis, pagrįstas tuo, kad tarpasmeninė kompetencija padidina komandos veikimo efektyvumą; tikslų išsikėlimas, pagrįstas bendru komandos tikslų formulavimu; į problemą orientuotas, kuriame komandos formavimas vykdomas bendro problemų sprendimo procese.

Šiuo atveju yra keturios komandų formavimo kryptys:

• ? diagnostika;
• ? pasiekti ar atlikti užduotį;
• ? komandiniai santykiai;
• ? komandiniai komandos formavimo procesai.

Taip pat išskiriami šie etapai:

• ? prisijungimas prie darbo grupės;
• ? grupinių problemų diagnostika;
• ? sprendimų rengimas ir veiksmų plano sudarymas (aktyvus planavimas);
• ? veiksmų plano įgyvendinimas (aktyvus procesas);
• ? rezultatų stebėjimas ir vertinimas.

Meredith Belbin nustato penkis tarpusavyje susijusius komandos formavimo principus, parodytus 7.3 pav.

Prisidėjimas prie komandos tikslų siekimo dviem būdais pasireiškia tuo, kad komandos narys atlieka savo asmeninį komandos vaidmenį ir vaidmenį, kurį jis vienu ar kitu laipsniu potencialiai atlieka ar iš tikrųjų atlieka komandos judėjimo link. jos tikslai.

Tuo pačiu metu atliekant vaidmenis (funkcinius ir komandinius), reikalinga optimali pusiausvyra.

Komandos narių privalumų panaudojimas ir funkcinių bei komandinių vaidmenų silpnybių neutralizavimas padidina efektyvumą

bendra komandos narių veikla.

Būtina atsižvelgti į tai, kad komandos narių asmeninės savybės nukreiptos į tam tikrus komandos vaidmenis, tačiau kartu riboja komandos narių savirealizaciją kitose vaidmenyse.

Visas komandos vaidmenų rinkinys leidžia komandai panaudoti savo techninius išteklius naudingiausiu būdu, atsižvelgiant į atsirandančias komandos, kaip socialinės sistemos, savybes.

Ryžiai. 7.3.

Be šių principų, Belbinas siūlo, kad kai kurie darbuotojai komandos formavimo procese prisidėtų daugiau nei kiti komandos nariai, nepaisant to, kiek jie prisidės prie komandos sėkmės pagal savo vaidmenį. Ir iš čia daroma išvada, kad reikia ieškoti žmonių, kurie būtų ryškūs tam tikro tipo asmenybės atstovai, būtini komandai formuoti.

Amerikietiškame praktiniame įmonių vadovų mokymo vadove pateikiamas toks savybių sąrašas, užtikrinantis sėkmingą visos komandos funkcionavimą:

• ? atvirumas ir bendravimas be baimės ar gėdos. Gebėjimas išklausyti kitus;
• ? nuolatinis pasiruošimas ištiesti pagalbos ranką, reaguoti į prašymus ir ateiti į pagalbą;
• ? noras pereiti į kitas pareigas verslo interesais. Gebėjimas eiti į kompromisus ir pakeisti savo nuomonę;
• ? sąžiningumas, sugebėjimas viską atlikti. Atsakomybės prieš kitus komandos narius jausmas, gebėjimas sulaukti aplinkinių palaikymo;
• ? gebėjimas aiškiai apibrėžti savo pareigų apimtį, pasiskirstyti pareigas ir atsakomybę taip, kad tai padėtų siekti geriausių rezultatų;
• ? gera informacija, idėjų plėtojimas, gebėjimas nuodugniai ištirti nagrinėjamą problemą. Nuolatinis pasirengimas veikti;
• ? Noras ir gebėjimas laikytis taisyklių ir procedūrų, kurių privalo laikytis visi komandos nariai;
• ? gebėjimas suprasti ir priimti komandos tikslus ir uždavinius. Būkite informuoti apie visas iškylančias problemas, palaikykite komandą ir dėkite visas pastangas, kad pasiektumėte savo tikslus.

Michaelas Woodcockas ir Dave'as Francis kartą pasiūlė komandos formavimo programą, kurios schema pateikta 7.1 lentelėje. Svarbu, kad būtų įvykdytos šios sąlygos:

• ? Komandos nariai aiškiai supranta savo bendradarbiavimo tikslus.
• ? Kiekvieno įgūdžiai žinomi kitiems, o funkcijos paskirstytos.
• ? Organizacinė struktūra atitinka atliekamą užduotį.
• ? Bendrai pasirenkami ir tobulinami bendradarbiavimo metodai.
• ? Savidisciplina leidžia protingai naudoti laiką ir išteklius.
• ? Yra laikas ir vieta bendriems klausimams aptarti.
• ? Komanda palaiko savo narius ir užtikrina glaudų bendravimą.
• ? Santykiai komandoje yra atviri, jie yra pasirengę įveikti bet kokius sunkumus ir kliūtis, iškilusias kelyje.

Socionikos požiūriu komandos formavimo darbas grindžiamas paprasta taisykle: „sukuriant formalią komandą

spręsdami konkrečią problemą, atrinkite darbuotojus pagal jų psichotipus, kad ateityje jie galėtų lengvai išsivystyti į stabilią neformalią grupę – komandą. Renkantis komandą Yu.V. Ivanovas rekomenduoja naudoti algoritmą, parodytą 7.4 pav. komandos formavimo, kaip sakoma, „nuo nulio“ atvejams arba papildant komandą naujais nariais, arba ją pertvarkant.

7.1 lentelė

Kolektyvo (komandos) sukūrimo schema pagal M. Woodcocką ir D. Francisą

	Sceninis vardas
	Nustatykite aiškius tikslus	? Protingos komandos dažnai pačios randa kelią, jei žino, kur joms reikia eiti. ? Metodologijos klausimai dažnai užknisa žmones.
	Pradėkite nuo mažo	? „Iš mažos gilės išauga didelis ąžuolas“. ? Sėkmė stiprina pasitikėjimą ir sukuria pagrindą naujai sėkmei. ? Žmonės renkasi idėjas, kurias jie gali suprasti.
	Prieš veikti, susitarti	? Nuosavybė išauga iš tikro supratimo. ? Be sutikimo beveik nieko negalima pakeisti. ? Susitarimas užima daug laiko.
	Pasidaryk tikras	? „Maskva nebuvo pastatyta per dieną“. ? Mokytis reiškia kažko neišmokti. ? Kultūros lygis keičiasi labai lėtai.
	Konsultuokitės dažnai ir nuoširdžiai	? Žmonės turi pasakyti daug vertingų dalykų. ? Kai konsultuojiesi, sustiprini susitarimą. ? Manipuliavimas kenkia gebėjimui sukurti komandą.
	Kaklaraiščio kūrimas komanda su organizacinis	? Žmonės mieliau išbando eksperimentą, jei tai nereikalauja daug papildomo darbo. ? Norėdami sukurti savo komandą, naudokite reguliarius susitikimus ir įprastas užduotis. ? Teigiami rezultatai bus akivaizdesni.
	Nedvejodami susipažinkite "politinis" Problemos	? Nedėkite sunkių klausimų į lentyną. ? Būkite realistiški savo planuose. ? Jei žaidi politiką, diskredituosi savo pastangas.
	Skatinkite atvirumą ir nuoširdumą	? Su giliai įsišaknijusiais prietarais ir požiūriais lengviau susidoroti, jei apie juos kalbama atvirai. ? Neslopinkite diskusijų.
	Neskambinkite melagingiems	? Pažadėti lengviau. ? Neištesėti pažadai jus diskredituos.
	Jei reikia, pakeiskite savo darbą.	? Organizacinis darbas užtrunka. ? Komandos formavimas gali padidinti individualų darbo krūvį.
	Nebežinoma baisiau nei žinoma	Jei problema išsakyta garsiai, ji nebeatrodo baisi.
	Vystymas daugiausia savireguliuojantis	? Amžius, gebėjimai ir požiūris sukuria apribojimus. ? Galiausiai mes patys atsakingi už savo vystymąsi.
	„Jūs galite įvaryti arklį į vandenį, bet negalite jo priversti gerti“.	? Žmonės negali būti priversti keisti santykių. ? Žmonės gali būti priversti apsimesti, kad jie keičiasi.
	Prisiminkite tuos, kurie išėjo iš žaidimo	? Pavydas gali padėti vystytis. ? Žmonės mėgsta patys būti dalyviais.
	Komandos formavimas gali sukelti kitų problemų	? kitos žmonių grupės gali jausti grėsmę. ? Atskiri darbuotojai ir meistrai gali viršyti savo dabartines pareigas.
	Kurdami komandą naudokite ir	? Gali vykti individualus tobulėjimas. ? Naujos idėjos sukuria tolesnį kūrybiškumą.

	kitos galimybės	Gali kilti abejonių dėl esamų sistemų ir metodų.
	Deleguoti galias	? žmonės turi skirtingas stiprybes ir patirtį. ? Delegavimas dažniausiai reiškia vystymąsi.
	Jei reikia, priimkite pagalbą iš išorės	? Atidžiai pasirinkite, su kuo susisiekti. ? Prisiimk atsakomybę už savo veiksmus. ? Kiekvienas žmogus turi savo požiūrį iš išorės ir savo patirtį. ? Žmogus iš išorės yra labiau nešališkas.
	Mokykis iš klaidų	? Pripažink, kad klysti. ? Reguliariai peržiūrėkite savo pažangą. Zubas A.T., Loktionovas M.V. Sisteminis strateginis valdymas: metodika ir praktika. - M.: Pradžios knyga, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. Išlaisvintas vadovas. Praktiniam vadovui: vert. iš anglų kalbos - M.: “Delo LTD”, 1994, p. 250-252. Ivanov Yu V. Įmonių susijungimai, įsigijimai ir atskyrimas: verslo pertvarkos strategija ir taktika. - M.: Leidykla Alpina, 2001. - P.230.

Raktiniai žodžiai: Personalo vadyba, Rinkodara, Vadyba, Valstybės ir savivaldybių administravimas, viešieji ryšiai, Įmonių ekonomika, Planavimas.

Tyrimo objektas – „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ sąlygų analizė. Tyrimo tikslas – apsvarstyti atskirus klausimus, suformuluotus kaip šio tyrimo tikslus.

Tyrimo tikslas – išnagrinėti temą „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ naujausių šalies ir užsienio tyrimų panašiais klausimais požiūriu.

Darbo metu buvo atlikta teorinė ir metodinė temos „Vadybos komandų formavimo perspektyvos komandos principu“ analizė, apimanti teorinius reiškinio „Vadybos komandų formavimo perspektyvos remiantis komandos principu“ tyrimo teorinius aspektus. komandos principu“, buvo tiriamas temos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ pobūdis.

Toliau buvo atliktas tyrimas „Vadovų komandų formavimo komandiniu principu perspektyvos“ aktualumo šiuolaikinėmis sąlygomis, panaudojant pastarųjų metų statistinius duomenis ir mokslines publikacijas.

Atlikus tyrimą buvo nustatyti konkretūs problemos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ sprendimo būdai, tarp kurių yra keletas problemos „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ sprendimo galimybės. “ buvo nustatytos temos „Vadovų komandų formavimo komandų principu perspektyvos“ raidos tendencijos.

Įgyvendinimo laipsnis – pasiūlymai ir konkrečios veiklos buvo patikrintos organizacijos veikloje, kuri buvo švietimo praktikos pagrindas.

Siūloma veikla, su tam tikra specifika, gali būti naudojama Rusijos įmonių personalo tarnybų darbe.

Siūlomų priemonių įgyvendinimas leidžia tiksliau suprasti „Vadovų komandų formavimo komandiniu principu perspektyvos“ esmę ir aktualias problemas.

Šaltinių apžvalga tema „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“

Rengiant šį darbą naudotų literatūros šaltinių sąraše yra 36 bibliografiniai šaltiniai. Apibūdinkime kai kuriuos iš jų:

Nustatyta problema „Valdymo komandų formavimo pagal komandos principą perspektyvos“ apžvelgia V. V. Avdejevas 2002 m. išleistoje knygoje, kurioje yra 544 puslapiai daryti išvadą

Vadove atskleidžiamas modernus požiūris į vadovų komandos formavimą. Iliustruojama žmogiškųjų išteklių panaudojimo valdymo ir psichologinės praktikos optimizavimo technologija. Dėstytojams, magistrantams ir studentams studijuojant kursus „Vadyba“, „Įmonių vadyba“, „Vadybos sociologija“ ir „Vadybos psichologija“. Rekomenduojamas vadovams, vadovams, žmogiškųjų išteklių valdymo konsultantams, specialistams, dirbantiems praktinės psichologijos srityje, taip pat asmenims, besidomintiems asmeninių ir gyvenimo resursų panaudojimo optimizavimu.

Taip pat šiuolaikinių klausimų reglamentavimo problemas tema „Vadovų komandų formavimo pagal komandos principą perspektyvos“ nagrinėja L. I. Khoruzhy monografijoje „Teorijos, metodologijos, technikos ir valdymo apskaitos organizavimo problemos žemės ūkyje“. Šią knygą 2004 m. išleido leidykla „Finansai ir statistika“, yra 496 puslapiai.

Aprašomi valdymo apskaitos formavimo žemės ūkio sektoriuje konceptualūs pagrindai ir principai. Pateikiami kaštų apskaitos ir žemės ūkio produkcijos savikainos skaičiavimo funkciniai ir struktūriniai modeliai. Mokslininkams, žemės ūkio organizacijų apskaitos tarnybų darbuotojams, įvairių lygių vadovams, įmonių vadovams, universitetų agroekonominių ir apskaitos specialybių dėstytojams ir studentams, centrų ir kvalifikacijos kėlimo kursų studentams.

Knygoje „Vadybos metodinė mokykla (8 knygų rinkinys)“ iškelta nemažai aktualių temų. šios temos aktualumą ir naujumą nustatė savo studijoje, kurią 2012 m. paskelbė leidykla „Alpina“. Knygos aprašymas skamba taip.

Ši knygų serija, surinkta į vieną pakuotę, turi keletą autorių. Pirmasis yra Georgijus Petrovičius Ščedrovitskis. Jam vadovaujant, Rusijos metodinėje mokykloje buvo sukurtas pradinis serialo kapitalas. Šias žinias surinkome dviejuose skaitytuvuose – pirmasis skirtas pradedantiesiems, antrasis – pažengusiems. Pateikiame pagrindines idėjas, diagramas, organizacijos, lyderystės ir valdymo (ORM) metodikos panaudojimo pasaulinėje praktikoje pavyzdžius. Mes, kiti autoriai, laikome save G. P. Ščedrovitskio mokiniais, daugiau nei dvidešimt metų esame įvaldę vadybos meną ir mokslą, o per tą laiką metodinius principus išbandėme praktikoje, kaupdami patirtį ir daugindami Mokytojo paliktą palikimą. . Mes ir toliau laikomės „mokančiojo“ požiūrio kiekvienoje naujoje situacijoje. Tai reiškia, kad mes neskaitėme metodikos knygų ir baigėme tam tikrą mokymo įstaigą, o dirbome pagal Mokyklos (nematomos kolegijos) principus, auginame naujus studentus ir tuo pagrindu...

Be to, nagrinėjant temą „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“, buvo naudojami šie periodiniai šaltiniai:

1. Atidėtojo mokesčio turto ir įsipareigojimų atsiradimas ir apskaita formuojant vieningo žemės ūkio mokesčio mokesčio bazę. V.G. Širobokovas, I. V. Kuznecova, „Viskas buhalteriui“, Nr.24, 2007 m. gruodžio mėn.
2. Komentaras Maskvos Vyriausybės 2007 m. rugpjūčio 21 d. nutarimui Nr. 730-PP „Dėl miesto tikslinės programos, skirtos rajonų ir rajonų paslaugų centrų gyventojams ir organizacijoms kurti mieste pagal „vieno langelio“ principą, parengimo. Maskvos 2008–2010 m. O.M. Ivančenka, „Maskvos buhalteris“, 2007 m. spalio 20 d.
3. Dėl pelno mokesčio apskaitos politikos formavimo. E.N. Isakina, „Mokesčių biuletenis“, Nr. 10, 2007 m. spalio mėn.
4. Kaip išvengti klaidų rengiant vadovybės ataskaitas. N. Achmetžanova, „Rizikos valdymas“, Nr.9-10, 2007 m. rugsėjo-spalio mėn.
5. Teisės aktų formavimo piliečių sveikatos apsaugos srityje perspektyvos. O.Yu. Aleksandrova, „Vyriausiasis gydytojas“, Nr.3, 2007 m. kovo mėn.

Įvadinis pavyzdys

Pristatomas darbas skirtas temai „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“.

Šio tyrimo problema yra aktuali šiuolaikiniame pasaulyje. Tai liudija dažnas keliamų klausimų nagrinėjimas.

Tema „Valdymo komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ nagrinėjama kelių tarpusavyje susijusių disciplinų sankirtoje. Dabartinei mokslo būklei būdingas perėjimas prie globalaus problemų svarstymo tema „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“.

Daugelis darbų yra skirti tyrimo klausimams. Iš esmės mokomojoje literatūroje pateikiama medžiaga yra bendro pobūdžio, o daugybė monografijų šia tema nagrinėja siauresnius problemos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ klausimus. Tačiau studijuojant nurodytos temos problemas būtina atsižvelgti į šiuolaikines sąlygas.

Problemos „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ didelė reikšmė ir nepakankamas praktinis plėtojimas lemia neabejotiną šio tyrimo naujumą.

Norint giliau ir iš esmės išspręsti konkrečias aktualias šios studijos tematikos problemas, būtinas tolesnis dėmesys problemos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ klausimui.

Šio darbo aktualumą lėmė, viena vertus, didžiulis šiuolaikinio mokslo susidomėjimas tema „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ ir, kita vertus, nepakankamas jos vystymas. Su šia tema susijusių klausimų svarstymas turi tiek teorinės, tiek praktinės reikšmės.

Rezultatai gali būti naudojami kuriant metodiką, skirtą „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ analizei.

Teorinė problemos „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ nagrinėjimo reikšmė slypi tame, kad svarstymui pasirinktos problemos yra kelių mokslo disciplinų sankirtoje.

Šio tyrimo tikslas – išanalizuoti „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ sąlygas.

Šiuo atveju tyrimo objektas yra apsvarstyti atskirus klausimus, suformuluotus kaip šio tyrimo tikslus.

Tyrimo tikslas – išnagrinėti temą „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ naujausių šalies ir užsienio tyrimų panašiais klausimais požiūriu.

1. Išstudijuokite teorinius aspektus ir nustatykite „Valdymo komandų formavimo pagal komandos principą perspektyvas“ pobūdį.
2. Kalbėkite apie problemos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ aktualumą šiuolaikinėmis sąlygomis.
3. Nurodykite temos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ sprendimo galimybes.
4. Nubrėžkite temos „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ raidos tendencijas.

Darbą sudaro tradicinė struktūra ir yra įvadas, pagrindinė dalis, susidedanti iš 3 skyrių, išvados ir literatūros sąrašas.

Įvade pagrindžiamas temos pasirinkimo aktualumas, iškeliamas tyrimo tikslas ir uždaviniai, charakterizuojami tyrimo metodai ir informacijos šaltiniai.

Pirmame skyriuje atskleidžiami bendrieji klausimai, atskleidžiami istoriniai problemos „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ aspektai. Apibrėžiamos pagrindinės sąvokos ir nustatomas klausimų „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ aktualumas.

Antrame skyriuje išsamiau nagrinėjamas „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ turinys ir šiuolaikinės problemos.

Trečias skyrius yra praktinio pobūdžio, jame, remiantis individualiais duomenimis, atlikta esamos būklės analizė, taip pat „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ perspektyvų ir plėtros tendencijų analizė.

Remiantis tyrimo rezultatais, buvo atskleista nemažai problemų, susijusių su nagrinėjama tema, ir padarytos išvados apie būtinybę toliau tirti/gerinti problemos būklę.

Taigi šios problemos aktualumas lėmė darbo temos „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ pasirinkimą, klausimų spektrą ir loginę jos konstravimo schemą.

Teorinis ir metodologinis tyrimo pagrindas buvo teisės aktai ir norminiai dokumentai darbo tema.

Informacijos šaltiniai rašant darbą tema „Vadybos komandų formavimo komandos principu perspektyvos“ buvo pagrindinė mokomoji literatūra, pagrindinių nagrinėjamos srities mąstytojų fundamentiniai teoriniai darbai, iškilių žinovų praktinių tyrimų rezultatai. šalies ir užsienio autoriai, straipsniai ir apžvalgos specializuotuose ir periodiniuose leidiniuose, skirtuose temai „Vadovų komandų formavimo komandos principu perspektyvos“, informacinė literatūra, kiti aktualūs informacijos šaltiniai.