Luka w tłumaczeniu z języka angielskiego może oznaczać: lukę, wyłom, szczelinę, odstęp, lukę, lukę, pominięcie, rozbieżność, lukę, otchłań itp. Aby przetłumaczyć nazwę techniki analizy luk, najlepiej pasuje słowo „luka”, ponieważ ogólnie mówimy o analizie luk między rzeczywistym stanem obecnym (w którym teraz jesteśmy) a stanem pożądanym (do którego chcemy dojść ). Technikę opracował Instytut Badawczy Stanforda (USA, Kalifornia).

Ogólnie rzecz biorąc, luki mogą obejmować:

● Luka pomiędzy podażą rynkową firmy (w najszerszym znaczeniu) a istniejącym poziomem popytu na rynku

● Luka pomiędzy bieżącymi działaniami lub procesami biznesowymi i ich charakterystyką, a wizją tego, jak powinno to wyglądać idealnie lub z zarządczego punktu widzenia.

● Rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi celami przedsiębiorstwa jako całości, a w szczególności pracownikami z jednej strony, a celami teoretycznie koniecznymi z drugiej strony

● Różnica między obecną wydajnością a wzorcami branżowymi.

Istotę powodów, dla których przeprowadzana jest analiza luk, można wyrazić prostym wzorem:

Pożądane - Dostępne = Konieczne

Wynikiem analizy luk, niezależnie od obszaru, jest identyfikacja „luk” i opracowanie działań mających na celu ich eliminację.

Zastosowanie w zakresie wdrażania systemów informatycznych

Jak można wykorzystać analizę luk w obszarze wdrażania technologii informatycznych?

Większość projektów wdrożeniowych oprogramowania (klasy ECM, ERP itp.) polega na dostosowaniu pewnego standardowego produktu „pudełkowego” do charakterystyki i potrzeb konkretnego klienta. W takim przypadku często stosuje się 2 podejścia do wdrożenia:

● „Z procesów”- po szczegółowym badaniu procesów biznesowych klienta powstają wymagania dla systemu i ich późniejsza implementacja. Na koniec z reguły otrzymujemy produkt znacznie różniący się od typowego (standardowego).

● „Z systemu”- gdy organizacja procesów biznesowych zawarta w „pudełku” pełni rolę pewnego rodzaju standardu, a procesy biznesowe klienta są „szyte na miarę” pod jego funkcjonalność.

Oczywiście, jeśli masz do dyspozycji nie produkt pudełkowy, ale zestaw narzędzi do tworzenia systemów informatycznych określonej klasy, to nie można mówić o jakimkolwiek wdrożeniu „z systemu”. Jeśli jednak zespół wdrożeniowy będzie miał w rękach gotowy, samowystarczalny produkt, wówczas wdrożenie „z systemu” będzie najskuteczniejsze.

W tym przypadku z pomocą przychodzi technika analizy luk.

Jeśli ponownie przejdziemy do formuły Pożądane = dostępne + konieczne, to nietrudno się domyślić, że „Pożądane” będą w tym przypadku potrzeby klienta, a „Dostępne” – funkcjonalność zaimplementowanego „pudełka”.

Zatem zadaniem zespołu wdrożeniowego jest porównanie „Pożądanych” i „Dostępnych” oraz znalezienie „Niezbędnego”. Przyjrzyjmy się bliżej, jak wykonać to zadanie.

Jak rozpoznać luki (odchylenia)?

Rozważmy dwie opcje, które są najczęściej stosowane w naszej praktyce:

Opcja 1. Demonstracja systemu i symulacja online.

Podejście to polega na spotkaniu z grupą roboczą klienta, przeprowadzeniu demonstracji systemu i identyfikacji odstępstw od bieżących procesów na podstawie wyników demonstracji.

Zalety:

● niska pracochłonność i efektywność pracy zespołu projektowego, gdyż cały proces analizy można przeprowadzić w kilku sesjach modelowych.

Wady/zagrożenia:

● podczas takich „burzy mózgów” klient może błędnie sformułować lub nawet zapomnieć o wyrażeniu niektórych wymagań, co może w konsekwencji skutkować pewnymi problemami podczas realizacji.

Opcja 2. Indywidualne rozmowy z przedstawicielami grupy roboczej.

Bardziej tradycyjnym podejściem do identyfikacji odchyleń jest organizowanie indywidualnych spotkań z przedstawicielami grupy roboczej (najlepiej bezpośrednio w miejscu pracy). Zbierane są wymagania procesowe, życzenia, oczekiwania względem realizacji i, co najważniejsze, aktualne problemy. Na podstawie wyników badania sporządzana jest lista odchyleń w funkcjonalności „pudełka” od aktualnych potrzeb Klienta.

Następnie zespół projektowy prezentuje wyniki badań grupie roboczej. Jednocześnie nacisk położony jest na to, w jaki sposób zostaną rozwiązane zidentyfikowane w wyniku rozmów wąskie gardła i bieżące problemy. Kolejnym krokiem jest demonstracja systemu z naciskiem na funkcjonalność, która poprawi efektywność bieżących procesów i zmniejszy ilość wąskich gardeł.

Zalety:

● Dokładniejsze wykrywanie odchyleń dzięki kompletnemu zbieraniu wymagań i indywidualnej komunikacji.

Wady/zagrożenia:

● Wysoka złożoność analizy w porównaniu do modelowania w locie jak w opcji 1.

Wybierając takie czy inne podejście, należy wziąć pod uwagę charakter klienta, złożoność zautomatyzowanych procesów i ilość zasobów przeznaczonych na projekt. Przykładowo, jeśli budżet projektu jest ograniczony, ale specjaliści klienta są gotowi aktywnie uczestniczyć w badaniach, wówczas najbardziej odpowiednia będzie opcja nr 1. Jeżeli przedstawiciele grupy roboczej są bardzo zajęci i nie ma możliwości zgromadzenia wszystkich w jednym miejscu na długie spotkania, lepiej skorzystać z drugiej opcji

Co zrobić z odchyleniami?

Obie rozpatrywane metody analizy wyników dają nam ten sam wynik – listę odchyleń standardowej funkcjonalności wdrożonego produktu od aktualnych cech procesów biznesowych i potrzeb klienta. Zadaniem zespołu projektowego jest opracowanie planu działania mającego na celu ograniczenie zidentyfikowanych odchyleń do minimum. Wszystkie wydarzenia podzielone są na 3 grupy:

1. Dostosowanie funkcjonalności boxu do procesów biznesowych Klienta kosztem budżetu projektu.

2. Zmiany organizacyjne w procesach biznesowych.

3. Zgłoszenie rozwoju systemu (poza bieżącym projektem).

Przyjrzyjmy się im bliżej.

Dostosowanie do procesów biznesowych z wykorzystaniem budżetu projektu

Eliminacja najbardziej krytycznych odchyleń, które zazwyczaj dotyczą kluczowych procesów biznesowych firmy i nie podlegają zmianom organizacyjnym.

Z naszego doświadczenia wynika, że ​​takie procesy obejmują zarządzanie dokumentacją i pracę biurową. Ponieważ w organizacjach średniej wielkości o podobnej kulturze korporacyjnej (na przykład nowoczesnych, zorientowanych na klienta, rozwijających się lub skłaniających się ku ścisłym regulacjom i hierarchii) procesy biznesowe związane z zarządzaniem dokumentami są najczęściej podobne. Możliwości pakowanych produktów pozwalają na personalizację w granicach wystarczających do wdrożenia.

Przykład 1: W przedsiębiorstwie Dział Sprzedaży tworzy i koordynuje umowy na dostawę, projektowanie i obsługę; dział zaopatrzenia - umowy zakupu; dział administracyjno-ekonomiczny - umowy najmu. Różne rodzaje umów mają różne zasady zatwierdzania. Analiza pozwala określić, czy wszystkie wymagania mogą zostać zrealizowane. Ustalenie głównych typów dokumentów zazwyczaj jest zawarte na etapie adaptacji. Poniżej znajdują się dwa przykładowe regulacje, które można skonfigurować.

Proces biznesowy 1.

Proces biznesowy 2.

Ważny: Wielkość odchyleń mieszczących się w tej grupie zależy nie tylko od możliwości systemu, ale także od budżetu przeznaczonego na projekt i ram czasowych. Zatem część zmian, mniej krytycznych i nieskomplikowanych, można przenieść poza zakres bieżącego projektu, czyli do grupy 3.

Zmiany organizacyjne w procesach biznesowych Klienta

W tym przypadku oznacza to dostosowanie procesów biznesowych Klienta do funkcjonalności systemu w celu ograniczenia zidentyfikowanych wąskich gardeł. Często na tym etapie podejmowane są działania mające na celu metodologicznie poprawne zestrojenie procesów, potwierdzone doświadczeniami we wdrażaniu EDMS i konsultacjami zarządczymi – czyli ujednoliceniem i optymalizacją procesów biznesowych.

W jednym przedsiębiorstwie każdy dział ma swoje miejsce rejestracji. W takim przypadku dokument może początkowo dotrzeć biuro, a następnie zostaje przeniesiony do kierownictwo. Aby nie zgubić dokumentu, został on również zarejestrowany w wydziałach, ale pod własnym numerem. Ponadto wydziały mogły otrzymywać dokumenty bezpośrednio, a także były rejestrowane w wydziałach. Wdrażając EDMS, postanowiono znieść rejestrację dokumentów w dziale, jeśli została już zarejestrowana w innym miejscu rejestracji (na przykład w biurze), ponieważ w EDMS można śledzić przejście dokumentu wśród wszystkich wykonawców i określić jego aktualną lokalizację i status. Dodatkowo dokument posiada tylko jeden numer ewidencyjny i zniknęło zamieszanie z numerami ewidencyjnymi wydziałów.

W istniejących procesach w przedsiębiorstwie po podpisaniu umowy przez Dyrektora Generalnego. Podczas pracy z dokumentem elektronicznym po podpisaniu podpisem elektronicznym nie należy i nie można wprowadzać w dokumencie żadnych zmian, w tym wpisywania numeru. Dokument o nowym numerze jest już dokumentem zmienionym i w związku z tym umieszczony na nim podpis elektroniczny nie będzie już ważny. Oznacza to, że przekształcając proces do postaci elektronicznej, konieczna jest zmiana procesów. Wyjaśnienia udzielone klientowi pozwoliły na dokonanie zmian organizacyjnych i zdecydowano o zmianie procesu. Rejestracja dokumentów umownych będzie prowadzona w sposób standardowy, tj. przed podpisaniem przez Dyrektora Generalnego.

Wyjście poza zakres obecnego projektu

Niekrytyczne odstępstwa i życzenia dotyczące systemu nie są uwzględniane w treści projektu i są przekazywane do dalszego rozwoju systemu u klienta.

Oczywiście w interesie kierownika projektu, który ma ograniczone zasoby, jest zmniejszenie zakresu adaptacji wdrożonego systemu i wyeliminowanie jak największej liczby odstępstw poprzez zmiany organizacyjne lub wręcz przełożenie wdrożenia „na najbliższą przyszłość”. Wręcz przeciwnie, klient będzie nalegał, aby wszystkie jego wymagania zostały spełnione. Ważne jest przestrzeganie zasady rozsądnego dostosowania do siebie systemu i procesów biznesowych. Musi nastąpić ruch w stronę zapewnienia optymalnego efektu wdrożenia.

Ważne jest, aby technika ta podkreślała, że ​​ważny jest wynik - to znaczy nie ma „niespełnionych życzeń”, są odstępstwa i w sprawie wszystkich podjęto decyzje. Jeżeli jakiegoś odstępstwa nie da się zamknąć poprzez adaptację (dostosowanie) i/lub nie można uwzględnić w rozwoju systemu, wówczas należy podjąć w tej sprawie decyzję organizacyjną: albo uznanie go za nieistotne, albo procesy restrukturyzacyjne w organizacji.

Przykład formatowania wyników badania analizy luk w celu wdrożenia EDMS

Odchylenie	Standardowy (pudełko)	Priorytet	Typ wydarzenia	Istota wydarzenia
Przy uzgadnianiu niestandardowej umowy na dostawę, w jej zatwierdzeniu uczestniczy główny księgowy			Adaptacja systemu	Dodaj głównego księgowego do trasy.
Zatwierdzając dokument, powinno być jasne, który dokument jest dokumentem głównym do zatwierdzenia, a który załącznikiem	Standardowa trasa zatwierdzania dokumentów		Adaptacja systemu	W parametrach trasy standardowej osobno wskaż dokument główny do zatwierdzenia i załączniki.
Prawnik rejestruje dokumenty kontraktowe Po podpisanie umowy przez Dyrektora Generalnego.	Prawnik rejestruje dokumenty kontraktowe zanim podpisanie umowy w dziale umów (tj. bezpośrednio przed parafowaniem).		Zmiany organizacyjne	Rejestracja dokumentów umownych będzie prowadzona jak w Standardzie, tj. przed podpisaniem przez Dyrektora Generalnego.
Wcześniej istniało pole „Rodzaj płatności” z możliwymi wartościami: „Jednorazowa”, „Rata”.	Pole „Warunki płatności”		Zmiany organizacyjne	Dla wszystkich opcji użyj pola „Termin płatności”.
Opracuj scenariusz koordynacji planów zakupów wydziałowych	Brakuje skryptu		Zgłoszenie na rozwój systemu	Opracowanie nowego scenariusza zgodnie z wymaganiami
Konieczna jest zmiana kolorystyki w raporcie dyscypliny wykonawczej	Standardowy format raportu		Zgłoszenie na rozwój systemu	Wdrożenie w ramach utrzymania systemu

Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej

Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Moskiewski Państwowy Uniwersytet Medyczny i Stomatologiczny im. A.I. Evdokimov”

Wydział Ekonomii

PRACA KURSOWA

Dyscyplina: „Korporacyjne systemy informacyjne”

Na temat: „Analiza SWOT wdrożenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentami w firmie”

Zakończony:

Studentka IV roku, grupa II

Wydział Ekonomii

Manukyan Artur Gevorkovich

Sprawdzony:

Kandydat nauk medycznych, profesor nadzwyczajny

Saradzew Władysław Władimirowicz

Wprowadzenie…………………………………………………………………...2

Analiza SWOT systemu elektronicznego zarządzania dokumentacją............................2

Zakończenie…………………………………………………………………...3

Lista referencji……………………………………………………….8

Wstęp

We współczesnych warunkach coraz większą popularnością cieszą się elektroniczne systemy zarządzania dokumentacją, które dla Federacji Rosyjskiej stanowią zjawisko dość nowe. Jednak obecnie większość firm zaczyna rozumieć potrzebę tworzenia systemów wspierających obieg dokumentów i wagę wprowadzenia narzędzi wdrażających elektroniczny obieg dokumentów. Spowodowane jest to koniecznością wsparcia rosnącego obiegu dokumentów w rozwijających się firmach i obniżenia kosztów ich dostarczania. Ponadto wprowadzenie elektronicznego systemu zarządzania dokumentami zwiększa łatwość zarządzania firmą i poziom kontroli każdego obiektu rachunkowości zarządczej. Dlatego ważnym zadaniem jest stworzenie efektywnego obiegu dokumentów przy maksymalnej wydajności i minimalnych kosztach.
W tej chwili wykorzystanie elektronicznych systemów zarządzania dokumentami za granicą jest u szczytu popularności. Oczywiste jest, że technologia ta utrzyma się na tym szczycie przez dość długi czas.

Analiza SWOT

Silne strony Kontrola nad przepływem dokumentu w organizacji i jego wykonaniem; Zróżnicowanie dostępu do dokumentów i działań na nich; Automatyczne generowanie raportów o ruchu dokumentów; Szukaj według różnych atrybutów w bazie dokumentów; Ograniczanie błędów takich jak „czynnik ludzki”; Zmniejszenie zapotrzebowania na dodatkowy personel; Ochrona dokumentów przed uszkodzeniem; Zbiorowa praca z dokumentami; Natychmiastowy dostęp do informacji; Znaczące przyspieszenie wyszukiwania i odzyskiwania dokumentów.

Słabe strony EDMS nie może zmusić pracowników do pracy z nim; EDMS nie może śledzić prawdziwości wprowadzonych do niego informacji; EDMS nie będzie uczył pracowników dyscypliny jego stosowania; Cena; Dodatkowe koszty podczas eksploatacji; Rotacja personelu.

Możliwości Efektywne zarządzanie; Wsparcie systemu kontroli jakości; Wspieranie efektywnego gromadzenia, zarządzania i dostępu do informacji i wiedzy; Rejestrowanie działalności przedsiębiorstwa; Optymalizacja procesów biznesowych; Eliminacja obiegu dokumentów papierowych; Eliminuje potrzebę przechowywania dokumentów papierowych; Rozwój kultury korporacyjnej

Konserwatyzm personelu; Czynnik reżyserski „typu radzieckiego”; Ciągłe zmiany strukturalne; Konieczność zapewnienia ważności prawnej dokumentów; Potrzeba interakcji z zewnętrznym światem „papierowym”.

Wniosek

Przyjrzyjmy się bliżej wszystkim elementom analizy SWOT.

Silne strony

1. Kontrola nad przepływem dokumentu w organizacji i jego wykonaniem. Raz wprowadzony do EDMS dokument, zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny, będzie w nim przechowywany dokładnie tak długo, jak powinien, bez ryzyka zagubienia lub wylądowania na niewłaściwym stosie, a wszystkie czynności z nim związane są rejestrowane, dzięki czemu wyjaśnić zaniedbanie konkretnego pracownika podczas jego przetwarzania. Wreszcie spełnia się marzenie każdego menedżera: obieg dokumentów jest teraz całkowicie pod jego kontrolą!
2. Rozdzielenie dostępu do dokumentów i działań na nich. Jeśli system oznaczania dokumentów papierowych wymaga dodatkowych zasobów ludzkich, ale przynajmniej mniej więcej działa, to absolutnie niemożliwe jest zapewnienie ochrony przed wścibskimi oczami wszystkich drukowanych dokumentów, ponieważ leżą wszędzie, czytaj - nie chcę . W EDMS każdemu pracownikowi organizacji przypisany jest zakres uprawnień: jakie dokumenty może przeglądać, które może zmieniać itp. Metody identyfikacji użytkownika różnią się w zależności od wrażliwości informacji, z którymi musi pracować: od zwykłych haseł po tokeny sprzętowe i odciski palców.
3. Automatyczne generowanie raportów o ruchu dokumentów. EDMS znacznie ogranicza możliwość „naśladowania energicznej działalności” przez pracowników organizacji. Liczne raporty EDMS operują wyłącznie wartościami obiektywnymi: liczbą przetworzonych dokumentów, średnim czasem przetwarzania, długością kolejki dokumentów dla każdego pracownika itp. Korzystając z EDMS, osobom pracującym w organizacji będzie znacznie trudniej zatuszować swoją bierność kolorowym raportem.
4. Szukaj według różnych atrybutów w bazie dokumentów. Wcześniej można było tylko o tym pomarzyć – niezależnie od tego, ile rejestrów prowadzono, możliwości wyszukiwania dokumentów papierowych były nadal bardzo ograniczone. EDMS oferuje wszystkie opcje wyszukiwania atrybutów o różnym stopniu inteligencji - ofertę ogranicza jedynie wyobraźnia twórców. Istnieją również różne opcje działań z próbkami dokumentów uzyskanymi w wyniku wyszukiwania.
5. Ograniczenie błędów ludzkich. Właściwa organizacja elektronicznego zarządzania dokumentacją eliminuje błędy wynikające z czynnika ludzkiego. W przypadku zarządzania dokumentami papierowymi znalezienie brakujących dokumentów zajmuje wiele godzin, podczas gdy EDMS radzi sobie z podobnym zadaniem w ciągu zaledwie kilku sekund.
6. Mniejsze zapotrzebowanie na dodatkowy personel. Zwiększanie wolumenów produkcji dzięki elektronicznemu zarządzaniu dokumentacją nie wymaga znacznego zwiększenia personelu; wystarczy zautomatyzować pracę istniejącego zespołu za pomocą efektywnego systemu zarządzania przestrzenią bb.
7. Ochrona dokumentów przed uszkodzeniem. Korzystanie z EDS zmniejsza ryzyko spowodowane pożarem lub innymi okolicznościami siły wyższej. Niestety nie jest możliwe całkowite przejście na elektroniczne zarządzanie dokumentami i pozbycie się dokumentów papierowych, ponieważ zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej papier jest nadal uważany za znaczącą formę dokumentu, ale odsetek takich dokumentów w całkowitej objętości jest stosunkowo niewielki.
8. Wspólna praca z dokumentami. Automatyzacja obiegu dokumentów pozwala na jednoczesną pracę kilku użytkowników z tym samym plikiem, a także przeszukiwanie jednej bazy dokumentów.
9. Natychmiastowy dostęp do informacji. Główną zaletą elektronicznego zarządzania dokumentami jest możliwość szybkiego i łatwego wyszukiwania najnowszych wersji dokumentów. W ten sposób rozwiązuje się problem trafności przepływu dokumentów, to znaczy, że nawet jeśli ten sam dokument istnieje w kilku wersjach, użytkownik będzie mógł znaleźć najnowszą wersję pliku i pracować z nią.
10. Znaczące przyspieszenie wyszukiwania i odzyskiwania dokumentów (według różnych atrybutów). W przypadku zarządzania dokumentami papierowymi znalezienie brakujących dokumentów zajmuje wiele godzin, podczas gdy EDMS radzi sobie z podobnym zadaniem w ciągu zaledwie kilku sekund.

Jednak planując wdrożenie EDMS, nie należy pokładać nadmiernych nadziei w samym systemie: istnieje kilka punktów, które mogą zniweczyć wszystkie zalety nieodłącznie związane z EDMS.

Słabe strony

Porozmawiajmy teraz o trudnościach związanych z wdrażaniem i używaniem EDMS. Kojarzą się przede wszystkim z „czynnikiem ludzkim”, tak dobrze znanym każdemu menedżerowi. Bez względu na to, jak inteligentny jest EDMS, są momenty, których nie jest w stanie śledzić. Wymieńmy najważniejsze.

1. EDMS nie może zmusić pracowników do pracy z nim. Po wydaniu znacznych środków na zakup i wdrożenie EDMS, po pewnym czasie menedżer może ze zdziwieniem odkryć, że nikt z niego nie korzysta. Taki jest los wielu innowacji, szczególnie w naszym kraju, ale dyrektora konkretnej organizacji oczywiście to nie pocieszy. Marnuje się pieniądze, marnuje się czas i zasoby ludzkie.
2. EDMS nie jest w stanie sprawdzić prawdziwości wprowadzonych do niego informacji. Pomimo wszystkich narzędzi do rejestrowania i kontroli dostępnych w EDMS, przypadki fałszerstwa lub zniekształcenia, zamierzone lub przypadkowe, są często niemożliwe do zidentyfikowania. Zatem dla nieostrożnego pracownika jest jeszcze „pole manewru”. Nie ma wątpliwości, że po zagłębieniu się w system pracownicy organizacji znajdą w nim słabe punkty, które wykorzystają do własnych celów.
3. EDMS nie będzie uczył pracowników dyscypliny jego stosowania. Wszelkie środki bezpieczeństwa EDMS, z wyjątkiem tych najbardziej paranoicznych, nie przyniosą zamierzonych celów (a mają jeden cel - zapewnienie bezpieczeństwa informacji organizacji), jeśli pracownicy masowo je zaniedbują. Jaki sens ma ograniczanie dostępu do kategorii dokumentów, jeśli cała organizacja zna hasło głównego księgowego czy dyrektora i aktywnie korzysta z ich kont, i to nie w złych celach, ale „dla ułatwienia” i przy wiedzy wyżej wymienione osoby zarządzające.
4. Cena. Bardzo wysokie koszty zakupu EDS. Nie każdą organizację na to stać.
5. Dodatkowe koszty w trakcie eksploatacji.
6. Rotacja personelu. Wiele osób nie potrafi sobie z tym poradzić i nie chce pracować z tym programem, nie rozumie go dobrze i popełnia mnóstwo błędów.

Możliwości

1. Zapewnienie efektywniejszego zarządzania poprzez automatyczną kontrolę realizacji, przejrzystość działań całej organizacji na wszystkich poziomach.
2. Utrzymywanie systemu kontroli jakości zgodnego z międzynarodowymi standardami.
3. Wspieranie efektywnego gromadzenia, zarządzania i dostępu do informacji i wiedzy. Zapewnienie elastyczności personelu dzięki większej sformalizowaniu działań każdego pracownika i możliwości przechowywania całej historii jego działań.
4. Rejestrowanie działań przedsiębiorstwa jako całości (wewnętrzne dochodzenia wewnętrzne, analiza działalności działów, identyfikacja „gorących punktów” w działaniach).
5. Optymalizacja procesów biznesowych oraz automatyzacja mechanizmu ich realizacji i kontroli.
6. Wyeliminowanie lub maksymalnie możliwe ograniczenie obrotu dokumentami papierowymi w przedsiębiorstwie. Oszczędność zasobów poprzez redukcję kosztów zarządzania obiegiem dokumentów w organizacji.
7. Wyeliminowanie konieczności lub znaczne uproszczenie i zmniejszenie kosztów przechowywania dokumentów papierowych dzięki dostępności działającego archiwum elektronicznego.
8. Rozwój kultury korporacyjnej, stymulowany wykorzystaniem nowoczesnych technologii do zbiorowej pracy pracowników oraz możliwościami informacyjno-komunikacyjnymi, jakie one dają.

1. Konserwatyzm personelu, niski poziom wykształcenia, niechęć do uczenia się i przekwalifikowania. Strach przed przejrzystością własnych działań dla kadry zarządzającej, który pojawia się po wprowadzeniu elektronicznego systemu zarządzania dokumentami.
2. Czynnikiem reżyserskim „sowieckiego typu” jest niechęć do bezpośredniej pracy z komputerem, przeglądania i edytowania dokumentów.
3. Ciągłe zmiany strukturalne w organizacji, słaba formalizacja procesów biznesowych.
4. Konieczność zapewnienia mocy prawnej dokumentów (po przyjęciu ustawy o podpisach elektronicznych czynnik ten zacznie tracić na znaczeniu).
5. Konieczność interakcji z zewnętrznym światem „papierowym”, zwłaszcza jeśli dotyczy to równoległych struktur w powiązanych organizacjach lub działach, z którymi stale współpracuje się.

Lista wykorzystanej literatury:

1. http://www.polikom.ru/solution /esm/bpm.php
2. http://www.sekretariat.ru/maga zinestdd/articles/art2-01. 2011.php
3. http://journal.itmane.ru/node/ 112
4. http://transport-journal.com/k omentarii-obzori/vvedenye-elek tronnoho-dokumentooborota-%E2% 80%94-revolyutsyya-v-systeme-o tnoshenyj-klyent%E2%80%94zhele znaya-doroha/
5. http://www.rcb.ru/rcb/2005-20/7171/
6. http://infovision.spb.ru/solut ions/docsvision

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Opis podstawowych pojęć i standardowych procesów w pracy biurowej. Cele, zadania i poziomy automatyzacji przedszkolnych placówek oświatowych. Systemy automatyzacji i elektronicznego zarządzania dokumentacją. Ogólna charakterystyka podstawowych zautomatyzowanych procesów biurowych.

praca na kursie, dodano 25.10.2011


Podstawowe możliwości technologii komputerowych w pracy biurowej. Zasady wprowadzenia elektronicznego zarządzania dokumentacją w organizacji. Zautomatyzowana kontrola wykonania dokumentów. Analiza systemu automatyzacji biura i obiegu dokumentów „Delo”.

streszczenie, dodano 23.09.2010


Współczesne znaczenie automatyzacji zarządzania dokumentami, porównanie jej tradycyjnej i elektronicznej formy. Miejsce elektronicznego systemu zarządzania dokumentacją w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa. Ogólna charakterystyka systemów elektronicznego zarządzania dokumentacją.

test, dodano 22.02.2010


Formy automatyzacji rejestracji dokumentów: archiwa elektroniczne i systemy elektronicznego zarządzania dokumentami. Główne niezbędne funkcje systemów automatyki biurowej i zarządzania dokumentami, pozytywne aspekty ich praktycznego zastosowania.

test, dodano 09.09.2009


Problem wyboru elektronicznego systemu zarządzania dokumentacją w małych i średnich przedsiębiorstwach. Elektroniczne systemy zarządzania dokumentacją wykorzystywane w pracy oddziału w Ufie Federalnego Przedsiębiorstwa Państwowego Departamentu Bezpieczeństwa Transportu Kolejowego. Zalecenia dotyczące jego ulepszenia.

praca magisterska, dodana 08.02.2015


Dokumenty regulacyjne i metodologiczne regulujące organizację elektronicznego zarządzania dokumentami. Cel, cele i zadania tego systemu zarządzania biurem. Problemy, wsparcie prawne i perspektywy rozwoju ED. Zasady przechowywania dokumentów elektronicznych.

praca na kursie, dodano 13.10.2013


Rola obiegu dokumentów w strukturze zarządzania firmą. Etapy obiegu dokumentów w firmie, system elektronicznego obiegu dokumentów. Problemy i braki organizacji oraz opracowanie rekomendacji zwiększających efektywność obiegu dokumentów w firmie.

praca na kursie, dodano 08.09.2010


Obieg dokumentów jako ważne ogniwo w organizacji pracy biurowej w organizacji, jej strukturze i cechach. Sposoby usprawnienia przepływu dokumentów. Wprowadzenie elektronicznego systemu zarządzania dokumentami jako sposobu na usprawnienie obiegu dokumentów.

test, dodano 16.11.2010

Putkina Lidia Władimirowna

Kandydat nauk technicznych, profesor, Wydział Informatyki i Matematyki, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Humanitarny Związków Zawodowych w Petersburgu, Rosja

Streszczenie: W artykule omówiono możliwości wdrożenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentacją. W artykule zauważono, że efektywność każdej organizacji zależy od efektywności przetwarzania dokumentów i szybkości dystrybucji informacji pomiędzy działami struktury organizacyjnej i kontrahentami. Proces wprowadzenia elektronicznego zarządzania dokumentami można podzielić na osiem etapów. Jednym z ważnych punktów jest fakt, że po pomyślnym ukończeniu każdego z ośmiu etapów automatyzacji wdrożony system musi być stale udoskonalany i udoskonalany. Jest to jeden z głównych czynników powodzenia stosowania elektronicznego zarządzania dokumentami w przedsiębiorstwie.

Słowa kluczowe: systemy elektronicznego zarządzania dokumentacją, wdrożenie, efektywność, przedsiębiorstwa

Cechy realizacji dokumentu elektronicznego

Doktor nauk technicznych, profesor Katedra Informatyki i Matematyki, Wydział Ekonomii Uniwersytet Humanistyczno-Społeczny w Sankt Petersburgu, Rosja

Streszczenie: W artykule omówiono cechy wprowadzenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentacją. W artykule zauważono, że efektywność każdej organizacji zależy od efektywności przetwarzania dokumentów, szybkości dystrybucji informacji pomiędzy jednostkami struktury organizacyjnej i kontrahentami. Proces wdrożenia dokumentu elektronicznego można podzielić na osiem etapów. Jedną z najważniejszych cech jest fakt, że po pomyślnym ukończeniu każdego z ośmiu etapów automatyzacji wdrożony system musi być stale udoskonalany i udoskonalany. Jest to główny czynnik udanego wykorzystania elektronicznego zarządzania dokumentacją w przedsiębiorstwie.

Słowa kluczowe: system elektronicznego zarządzania dokumentacją, wdrożenie, efektywność, przedsiębiorstwo

We współczesnym świecie efektywność każdej organizacji zależy od efektywności przetwarzania dokumentów, szybkości dystrybucji informacji pomiędzy działami struktury organizacyjnej i kontrahentami, a także od wiarygodności całego komponentu informacyjnego jako całości.

Dlatego też w ostatnim czasie menedżerowie wielu przedsiębiorstw coraz częściej podnoszą kwestię usprawnienia systemu obiegu dokumentów. Zadanie to można zrealizować poprzez automatyzację.

Zautomatyzowany obieg dokumentów nie jest dziś innowacją. Niektóre organizacje wdrożyły już i korzystają z elektronicznego systemu zarządzania dokumentami (EDMS). Jednak większość przedsiębiorstw nadal utrzymuje obieg dokumentów w tradycyjnej formie papierowej.

Głównym kryterium wyboru formy pracy biurowej jest ilość dokumentów tworzonych i otrzymywanych przez organizację w określonym czasie. Dlatego w firmach, w których struktura działów jest rozgałęziona i połączona łańcuchem różnych dokumentów, przejście na elektroniczne zarządzanie dokumentami jest bardzo ważnym zadaniem.

Aby mieć dokładny obraz tej koncepcji, przyjrzyjmy się jej bardziej szczegółowo. Elektroniczne zarządzanie dokumentami można przedstawić jako pojedynczy mechanizm przepływu dokumentów tworzonych za pomocą narzędzi komputerowych i z reguły podpisywanych elektronicznym podpisem cyfrowym. Jednocześnie dokumenty przetwarzane są także z wykorzystaniem mediów elektronicznych.

W organizacji, w której wdrożono EDMS, dokument stanowi podstawowe narzędzie zarządzania. W takich organizacjach nie ma prostych rozkazów, instrukcji czy decyzji. Istnieją dokumenty, które zawierają właśnie te decyzje, rozkazy i instrukcje. Zatem zarządzanie w organizacji odbywa się całkowicie poprzez dokumenty. Większość zadań wykonywanych przez pracowników jest również powiązana z dokumentami.

EDMS można zastosować w każdej organizacji: zarówno w małym przedsiębiorstwie, jak i w ogromnym holdingu czy korporacji z całą siecią oddziałów. Niektóre firmy zaczynają od automatyzacji poszczególnych etapów obiegu dokumentów, ponieważ EDMS ma szereg istotnych zalet:

1) Po pierwsze należy zwrócić uwagę na przejrzystość procesów biznesowych. W systemie elektronicznym kontrola nad przyjmowaniem, realizacją i tworzeniem dokumentów jest znacznie łatwiejsza i szybsza. Dzięki tej pomocy kierownictwo może w dowolnym momencie monitorować procesy biznesowe organizacji.

2) Ponadto za pomocą elektronicznego zarządzania dokumentami poprawia się funkcja wykonawcza. Według statystyk znaczna część zamówień nie jest realizowana przez pracowników. EDMS pozwala menedżerom monitorować procesy pracy, szybkość i jakość wykonania, a co najważniejsze, wynik pracy.

3) Skróceniu ulega czas przetwarzania i realizacji dokumentów. Elektroniczne zarządzanie dokumentami pozwala na szybsze wyszukiwanie, tworzenie, przetwarzanie i dystrybucję dokumentów. Osiąga się to poprzez automatyczne tworzenie zestawień, rejestrów i raportów, co pozwala na sprawną i szybką realizację pracy, a w efekcie optymalizację procesów biznesowych.

4) Zwiększa się poziom poufności informacji. Każdy pracownik ma taki stopień dostępu i zarządzania dokumentami firmowymi, jaki odpowiada jego kompetencjom. Przykładowo pracownik może mieć prawo do zapoznania się z dokumentem, możliwość jego edycji, wprowadzenia odpowiednich zmian w dokumencie, może też posiadać pełnię praw. Każda akcja jest rejestrowana w systemie komputerowym. Oznacza to, że w każdej chwili można zobaczyć, który z pracowników dokonał zmian w danych i pracował z nimi.

Dla wielu organizacji problem poufności informacji jest bardzo dotkliwy. Utrata ważnych dokumentów może skutkować wielomilionowymi stratami. Pod tym względem dokumenty papierowe są obarczone znacznie większym ryzykiem, ponieważ można je bez problemu usunąć z teczki, a wszystkie informacje zostaną przekazane osobie trzeciej. Po wdrożeniu w firmie elektronicznego systemu zarządzania dokumentami może nie być możliwe zapobiegnięcie całkowitemu wyciekowi informacji. Jednak w tym przypadku będzie można zobaczyć, który z pracowników korzystał z tych dokumentów i w jakim momencie.

5) Przy pomocy EDMS optymalizowany jest schemat szkolenia nowych pracowników, a także wprowadzania nowych procesów w firmie. Wprowadzenie nowych regulaminów i instrukcji wykorzystujących elektroniczne zarządzanie dokumentami następuje znacznie szybciej niż osobne informowanie każdego pracownika i zapoznawanie go z dokumentami papierowymi.

6) Rośnie poziom kultury korporacyjnej. EDMS tworzy jednolitą przestrzeń informacyjną, w którą zaangażowane są wszystkie lub większość struktur firmy. To z kolei stwarza możliwość zaangażowania niemal każdego pracownika w procesy korporacyjne.

7) Kiedy firma przechodzi na elektroniczne zarządzanie dokumentacją, rozwiązuje się problem dostosowania do nowych zmian na międzynarodowym rynku norm. Jeśli tak się stanie, organizacja korzystająca z EDMS może szybko wprowadzić zmiany w nowym szablonie, zwiększając tym samym swój poziom konkurencyjności na rynku.

Jednak ten sposób usprawnienia działania przedsiębiorstwa, oprócz swoich zalet, ma także swoje wady.

Po pierwsze, poważnym problemem jest bezpieczeństwo dokumentów. Wirus może dostać się do Twojego komputera, a system zapisywania dokumentów może nie działać. Problem ten można rozwiązać tworząc system rezerwacji.

Kolejną możliwą wadą wprowadzenia EDS może być konserwatyzm pracowników, którzy będą zatrudnieni w systemie. Przechodząc na automatyczne zarządzanie dokumentami, nie zawsze można uniknąć i zapobiec niezadowoleniu wśród pracowników, którzy są przyzwyczajeni do pracy ręcznej i mają niepełną wiedzę na temat elektronicznego zarządzania dokumentami.

Również elektroniczny system zarządzania dokumentami przywiązuje dużą wagę do prawidłowego wprowadzania danych. W tym przypadku czynnik ludzki jest szczególnie ważny, ponieważ niezakłócone funkcjonowanie systemu w przyszłości będzie zależeć od kwalifikacji i jakości pracy personelu.

Na etapie zakupu i wdrożenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentami zarząd firmy musi być przygotowany na koszty finansowe. Chociaż później koszty te są zwykle kompensowane poprzez zmniejszenie kosztów pracy z dokumentacją i optymalizację procesów biznesowych.

Wymiana dokumentów elektronicznych nie jest możliwa u wszystkich kontrahentów. Powodem tego jest brak jednolitej przestrzeni informacyjnej. W efekcie wiele firm zmuszonych jest do jednoczesnego prowadzenia wymiany dokumentów zarówno w formie papierowej, jak i elektronicznej. Faktem pozostaje, że przesyłanie aktów i umów drogą elektroniczną znacznie ułatwiłoby pracę pomiędzy klientem a klientem w każdym segmencie rynku.

Obowiązkowym wymogiem w przypadku większości dokumentów, który nadaje im moc prawną, jest podpis własnoręczny. Siłę prawną dokumentu elektronicznego potwierdza się zwykle podpisem elektronicznym, który według 63-FZ może być dwojakiego rodzaju:

1) Prosty podpis elektroniczny. Ten rodzaj podpisu tworzony jest za pomocą haseł, kodów i innych narzędzi identyfikujących autora podpisanego dokumentu. W tym przypadku nie stosuje się kryptograficznego podpisu elektronicznego.

2) Wzmocniony podpis niekwalifikowany. Do stworzenia tego typu podpisu wykorzystuje się środki kryptograficzne, które z kolei umożliwiają ustalenie autora dokumentu. Ulepszony podpis niekwalifikowany jest często odpowiednikiem dokumentu z pieczęcią.

3) Ulepszony podpis kwalifikowany może w każdym przypadku zastąpić dokumentację papierową. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy na poziomie legislacyjnym wymagany jest wyłącznie dokument w formie papierowej.

Obecnie większość państw uważa za równorzędne zarówno dokumenty papierowe opatrzone zwykłym podpisem, jak i dokumenty elektroniczne podpisane kwalifikowanym podpisem elektronicznym.

Przejście organizacji z zarządzania dokumentami papierowymi na elektroniczne musi być kompetentne i przemyślane, ponieważ od tego kroku zależy dalsza praca całego przedsiębiorstwa.

Najczęściej inicjatorem automatyzacji procesów obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie jest Dyrektor Generalny. Zainteresowanie kierownictwa przejściem na elektroniczny obieg dokumentów odgrywa dużą rolę, ponieważ od tego w dużej mierze zależy powodzenie tego projektu.

Zazwyczaj samą automatyzację umownie dzieli się na dwie części: sam proces oraz raport, czyli kontrolę nad działaniem gotowego produktu.

Jeśli zadaniem jest nie tylko wdrożenie elektronicznego zarządzania dokumentami, ale także transformacja procesów biznesowych, to zakres zadań musi zostać sformułowany wspólnie z menadżerami odpowiedzialnymi za te procesy. Tylko jeśli zostaną zrekrutowani jako sojusznicy, możliwe będzie stworzenie udanej wersji elektronicznego zarządzania dokumentami.

Proces automatyzacji można podzielić na kilka kluczowych etapów:

Etap 1. Specyfikacje techniczne. Na początek kierownicy projektów muszą zdecydować, jakie zadania ma wykonywać przyszły system. Jasno sformułowane cele pomogą Ci dokonać właściwego wyboru już na drugim etapie.

Etap 2. Wybór rozwiązania informatycznego. W przypadku firmy z małym obiegiem dokumentów, wystarczające może okazać się skorzystanie z elektronicznej bazy danych typu Access lub Excel. Oznacza to, że małe przedsiębiorstwa nie zawsze muszą angażować się w globalną restrukturyzację przepływu dokumentów.

Wręcz przeciwnie, menedżerowie dużych przedsiębiorstw posiadających oddziały regionalne, które chcą zautomatyzować obieg dokumentów, muszą być przygotowani na kosztowne i długotrwałe wdrożenie.

Etap 3. Opis procesów biznesowych. Przed przystąpieniem do wdrażania zarządzania dokumentami należy przestudiować aktualnie istniejące procesy biznesowe przedsiębiorstwa. To właśnie na tym etapie wiodącą rolę powierzono kierownikom działów zajmujących się automatyką. Ich głównym zadaniem jest pomoc w opisaniu ścieżki dokumentów i stworzeniu krok po kroku przepływu procesów biznesowych.

Etap 4. Na tym etapie sporządzane są kosztorysy, harmonogramy kalendarza, wykazy niezbędnych zasobów i opracowywany jest ogólny plan pracy. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę wszystkie istniejące zalety i wady, które pojawią się po automatyzacji dokumentów.

Etap 5. Wdrożenie. Na tym etapie następuje bezpośrednie wdrożenie elektronicznego zarządzania dokumentami. Czas trwania etapu zależy bezpośrednio od złożoności struktury organizacji i procesów biznesowych, które w niej zachodzą. Kontrolę i koordynację prac sprawuje kierownik projektu.

Etap 6. Zakończenie. Na tym etapie program jest testowany. Bardzo często testowanie ujawnia luki w automatyzacji. Ten etap jest ważny, ponieważ nadal ma możliwość szybkiego wyeliminowania problemów, które się pojawiły.

Etap 7. Oddanie projektu do użytku. Może to być jedna z metod realizacji, którą stosuje się na początku użytkowania systemu:

Strategia równoległa, czyli prace prowadzone są według starego systemu, ale jednocześnie wykorzystywane są nowe technologie. W tym procesie stale porównywane są dwa systemy – stary i nowy, w wyniku czego nowy system jest stopniowo dostosowywany. Jednak ze względu na duplikację danych podejście to jest najbardziej praco- i czasochłonne.

Skok – przejście na korzystanie z nowego systemu odbywa się błyskawicznie, czyli nie ma procesu przejścia. Metoda ta jest skuteczna, ale bardzo ryzykowna.

Uruchomienie projektu pilotażowego – skok następuje w jednym obszarze. To podejście jest niezawodne.

Automatyzacja sekwencyjna. Wdrażanie rozpoczyna się od wąskich gardeł i stopniowo w procesie zaczynają brać udział nowe obszary. Wybierając to podejście, z reguły poświęca się dużo czasu, ale efekt jest widoczny niemal natychmiast.

Na tym etapie, niezależnie od obranej strategii, mogą pojawić się trudności wynikające z konserwatyzmu pracowników. Jednak przy właściwym podejściu prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka można znacznie zmniejszyć.

Etap 8. Monitorowanie użytkowania systemu. Głównym celem na tym etapie jest stopniowe wykorzystanie pełnych możliwości programu. Oznacza to, że program powinien stać się prawdziwym narzędziem do zarządzania dokumentami, a nie pozostać zbiorem plików.

Kolejnym ważnym punktem jest fakt, że nawet po pomyślnym ukończeniu każdego z ośmiu etapów automatyzacji wdrożony system musi być stale udoskonalany i udoskonalany. Jest to jeden z głównych czynników powodzenia stosowania elektronicznego zarządzania dokumentacją w przedsiębiorstwie.

Dalsze wsparcie systemu musi obejmować:

Utrzymanie systemu w należytym stanie technicznym. Może polegać na udzielaniu porad użytkownikom, rozwiązywaniu błędów i tworzeniu kopii zapasowych danych;

Dokonywanie dostosowań do katalogów systemowych w oparciu o bieżące zmiany w organizacji;

Monitorowanie zmian w prawie;

Zmiana ustawień w systemie pod kątem nowych wymagań pracowników.

Bibliografia:

1. Minakov V. F., Minakova T. E., Galstyan A. Sh., Shiyanova A. A. Stała czasowa podwojenia efektów innowacji // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – nr 6 - 36. – s. 307-312.

2. Galstyan A. Sh., Shiyanova A. A., Minakov V. F., Minakova T. E. Weryfikacja ekonomicznego i matematycznego modelu innowacyjnego rozwoju komunikacji i telekomunikacji informacyjnej w Rosji // Biuletyn Federalnego Uniwersytetu Północnego Kaukazu. – 2015 r. – nr 3 (48). – s. 78-84.

3. Goryacheva E. A., Minakov V. F., Barabanova M. I. Model zarządzania płynnością pod kontrolą Banku Rosji w czasie rzeczywistym // Ekonomia, statystyka i informatyka. Biuletyn UMO. – 2013. – nr 4. – s. 178-183.

4. Minakov V.F.. – 2015. – nr 11 (23). - Z. 32.

5. Minakov V.F.. – 2016. – nr 3 (27). – s. 30.

6. Minakov V.F.. – 2015. – nr 7 (19). – s. 31.

7. Minakov V.F. Funkcja falowa produkcji // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014 r. – nr 10-1 (29). – s. 22-25.

8. Minakov V.F. Funkcja produkcji w przepływach logistycznych // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014 r. – nr 11-3 (30). – s. 55-58.

9. Minakov V. F. Różnice i podobieństwa w periodyzacji teorii pokoleń // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014 r. – nr 12-2 (31). – s. 122-124.

10. Minakov V.F. Elastyczność cenowa popytu i podaży jakości // Technologie informacyjne w biznesie. Zbiór artykułów naukowych VIII międzynarodowej konferencji naukowej. - Sankt Petersburg. Wydawnictwo „Info-da”. – 2013. – s. 51-60.

11. Minakov V.F.. – 2015. – nr 2 (14). – s. 5.

12. Minakov V. F., Lobanov O. S., Ostroumov A. A. Wdrożenie infrastruktury chmurowej w regionalnej przestrzeni informacyjnej // Przegląd naukowy. – 2014 r. – nr 11. – s. 103-106.

13. Minakov V.F., Malyshenko A.V. Dekompozycja procesów innowacyjnych na uniwersytecie // Nauka. Innowacja. Technologie. – 2004. – nr 36. – s. 12–15.

14. Minakov V. F., Minakova T. E. Społeczeństwo informacyjne i problemy informatyki stosowanej // Międzynarodowe czasopismo naukowe = Research Journal of International Studies. – 2014 r. – nr 1-1 (20). – s. 69-70.

15. Minakov V.F. – 2016. – nr 6 (30). – s. 37.

16. Minakov V.F.. – 2016. – nr 4 (28). – s. 17.

17. Minakov V.F.. – 2016. – nr 5 (29). – s. 36.

18. Minakov V.F.. – 2016. – nr 1 (25). – s. 13.

19. Minakova T. E., Minakov V. F. Oszczędność energii to mnożnik efektywności ekonomicznej // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2013 r. – nr 11-2 (18). – s. 60-61.

20. Putkina L. V. Dynamika koncepcji rozwoju struktur przedsiębiorczych // Międzynarodowe czasopismo naukowo-badawcze. 2015. Nr 2-3 (33). Str. 79-80.

21. Putkina L.V. Cechy innowacyjnych struktur przedsiębiorczości//Międzynarodowe czasopismo naukowo-badawcze. 2015. Nr 2-3 (33). Str. 80-82.

22. Putkina L. V. Projektowanie systemów inteligentnych w ekonomii. Otwórz archiwum artykułu nr 0321400431 30.07.2014

23. Putkina L.V. Koncepcja podejścia procesowego w zarządzaniu // W świecie odkryć naukowych. 2015.№11.7(71). s. 2759–2765.

24. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 05 (029) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL:

25. Putkina L.V. – 2015. – Nie. 12 (24) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/24/3125/

26. Putkina L.V. – 2015. – Nie. 10 (22) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/22/2975/

27. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 07 (031) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL:

28. Putkina L.V. Cechy wykorzystania elektronicznego zarządzania dokumentacją dla sprawnego funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa // Elektroniczny serwis czasopisma naukowo-praktycznego. – 2016. – Nie. 01 (25) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL:

29. Putkina L.V. – 2015. – Nie. 10 (22) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/22/2976/

30. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 01 (25) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL:

31. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 03 (027) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/27/3343/

32. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 05 (029) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL:

33. Putkina L.V. – 2015. – Nie. 12 (24) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/24/3070/

34. Putkina L.V. – 2016. – Nie. 02 (026) / [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu. – Adres URL: http://site/26/3226/

35. Shiyanova A. A., Galstyan A. Sh., Minakov V. F., Minakova T. E. Matematyczne modelowanie trendów makroekonomicznych w rozwoju branży ubezpieczeniowej // Współczesne problemy nauki i edukacji. – 2014. – Nr 4. – s. 436.

Zgodnie z wypracowanymi światowymi i krajowymi praktykami wdrażania systemów informatycznych (IS), w tym artykule rozważymy proces wdrażania EDMS, który obejmuje kilka etapów pracy. Efektem wdrożenia EDMS jest przemysłowe działanie Systemu w całym przedsiębiorstwie.

Sprawność obiegu dokumentów nie zawsze wiąże się z jego zmniejszeniem. Zwiększenie efektywności obiegu dokumentów i wygody dla menedżerów należy rozpatrywać w połączeniu z podnoszeniem jakości treści informacyjnych. Celem optymalizacji (projektowania) przepływu dokumentów jest dostosowanie ich do potrzeb zarządczych przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ich utrzymania. Rozszerzona procedura optymalizacji (projektowania) przepływu dokumentów obejmuje pięć kolejnych kroków.

Optymalizacja przepływu dokumentów obejmuje dwa główne obszary:

• 1. Podnoszenie jakości treści informacji (powiązanie z ośrodkami odpowiedzialności; optymalny zestaw i treść wskaźników; wysoka jakość norm i standardów; dostępność informacji o odstępstwach).
• 2. Zwiększenie efektywności obiegu dokumentów i wygody dla menedżerów (eliminacja powielania informacji, optymalizacja szlaków komunikacyjnych, połączenie podstawowej księgowości z zarządzaniem księgowym i operacyjnym itp., dostosowanie nazw dokumentów do treści).

Zwiększenie efektywności obiegu dokumentów i wygody dla menedżerów należy rozpatrywać w powiązaniu z pierwszym kierunkiem, tj. efektywność obiegu dokumentów nie zawsze wiąże się z jego zmniejszeniem. Utrata niektórych informacji może mieć ogólnie negatywne skutki dla przedsiębiorstwa.

Rozważmy możliwość ograniczenia przepływu dokumentów przy jednoczesnym zachowaniu ich pojemności informacyjnej. Zatem celem optymalizacji (projektowania) przepływu dokumentów jest dostosowanie ich do potrzeb zarządczych przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ich utrzymania.

Rozszerzona procedura optymalizacji (projektowania) obiegu dokumentów obejmuje następujące kroki:

• Krok 1. Ankieta przedprojektowa lub opis przedsięwzięcia.
• Krok 2. Szczegółowy opis istniejącego obiegu dokumentów.
• Krok 3. Analiza jakościowej treści informacji.
• Krok 4. Optymalizacja przepływu dokumentów.
• Krok 5. Stworzenie standardów (instrukcji).

Badanie i analiza informacji

Zadania pierwszego kroku – opisu przedsiębiorstwa – polegają na określeniu potrzeb zarządzania i identyfikacji wpływu czynników. Identyfikacja potrzeb zarządczych odbywa się na podstawie badania funkcji zawartych w opisach stanowisk pracy oraz opisu grup decyzji zarządczych podejmowanych na różnych poziomach zarządzania. Do krytycznej analizy można wykorzystać istniejące raporty w trakcie procesu. Zalecamy prowadzenie prac równolegle z analizą treści jakościowej informacji.

Budując obieg dokumentów, a także tworząc struktury organizacyjne rachunkowości zarządczej, prace rozpoczynają się od zbadania wpływu takich czynników, jak: cechy technologiczne, skład produktu, organizacja produkcji i zarządzanie przedsiębiorstwem oraz jego podziałami strukturalnymi, procesy biznesowe, przepływy materiałów. Organizacja obiegu dokumentów w dużej mierze zależy od obecności ośrodków odpowiedzialności w strukturach zarządzania organizacją; rozwój mechanizmu przedsiębiorczości wewnątrzfirmowej; dostępność zarządzania odchyleniami; kompetencje zarządcze i wykorzystanie postępowych metod podejmowania decyzji; dostępność komputerów osobistych, sieci informatycznych itp.

Szczególnie podczas prac przedprojektowych potrzebne jest większe uszczegółowienie w zakresie opisu ośrodków tworzenia (przekształcania, wykorzystywania) informacji i ich spersonalizowanych relacji (punktów rozliczeniowych); opis dokumentów i istniejących obiegów dokumentów.

Rozwój systemów zarządzania dokumentami do celów zarządzania i psychologii zarządzania, oczywiście biorąc pod uwagę cechy technologiczne i organizacyjne przedsiębiorstwa, należy rozpocząć bez odniesienia do konkretnego oprogramowania. Najpierw trzeba stworzyć ideologię, a dopiero potem szukać dla niej oprogramowania.

Przed rozpoczęciem procesu wdrażania EDMS w przedsiębiorstwie rekomendujemy przeprowadzenie ekspresowej ankiety (ankiety przedprojektowej) w celu:

• uzyskanie ogólnych informacji o przedmiocie wdrożenia EDMS;
• zdefiniowanie celów wdrożeniowych;
• określenie ogólnych kluczowych wymagań dla EDMS i granic projektu;
• określanie ogólnego stanu organizacji obiegu dokumentów i pracy biurowej;
• identyfikacja głównych uczestników projektu (stworzenie grupy roboczej);
• określenie ogólnego poziomu złożoności potencjalnego projektu;
• ocena potrzeb w zakresie migracji danych i integracji z innym oprogramowaniem;
• zebranie informacji niezbędnych do przygotowania skutecznej i zwycięskiej Oferty Handlowej, jeżeli ankieta i realizacja będą realizowane przez firmę zewnętrzną.

Na tym etapie wybierana jest platforma, na której będzie rozwijany EDMS.

Na tym etapie, na podstawie otrzymanych informacji wstępnych, wyznaczany jest Kierownik Projektu (PM), który opracowuje podstawowy plan pracy, hierarchiczną strukturę pracy (WBS) oraz Kartę Projektu.

Podczas badania informacyjnego badane i opisywane są istniejące procesy biznesowe („takie, jakie są”). W wyniku analizy zebranych danych proponowane są zoptymalizowane procesy biznesowe („być” – „tak jak powinno być”) oraz formułowane są wymagania funkcjonalne dla EDMS.

Celem badania informacyjnego jest:

• badanie i precyzyjny opis procesów biznesowych, które mają zostać zautomatyzowane;
• opracowywanie rekomendacji dotyczących optymalizacji obiegu dokumentów i organizacji obiegu dokumentów oraz pracy biurowej;
• definicja i opis modyfikacji systemu, interfejsów, m.in. interfejsy z systemami zewnętrznymi i środki przesyłania danych z istniejących programów, które należy opracować i wdrożyć w trakcie projektu;
• opracowywanie specyfikacji technicznych (TOR).

W celu uzyskania niezbędnych informacji przeprowadzane są ankiety i wywiady wśród głównych użytkowników (szefów zainteresowanych działów oraz pracowników, którzy bezpośrednio będą musieli pracować w nowym EDMS). Podczas pracy zaleca się:

• Zrób listę istniejących typów dokumentów w organizacji i przeprowadź ankietę dotyczącą każdego rodzaju dokumentu:

opisać technologię dokumentacji (zestaw szczegółów, jeśli to konieczne, ich lokalizację, kolejność i cechy konstrukcyjne); pokazać warunki przepływu dokumentów (obecność podpisów, wiz, czeków itp.), schemat przepływu dokumentów (trasa) lub listę głównych indosantów, podpisujących itp.; opisać sposób rejestracji (format numerów rejestracyjnych);

• Zrób listę pracowników odpowiedzialnych za tworzenie dokumentów (kto/który dział tworzy jakie rodzaje dokumentów).
• Zrób listę pracowników, którzy zatwierdzają, podpisują, zatwierdzają dokumenty (kto zatwierdza/podpisuje jakie rodzaje dokumentów; warunki, w jakich wymagana jest wiza/podpis).
• Zrób listę rejestratorów dokumentów
• Określ, jakie rodzaje dokumentów należy poddać kontroli (określ administratorów, warunki poddania kontroli, warunki usunięcia kontroli i inne niezbędne informacje).
• Zrób listę innych osób odpowiedzialnych za proces przetwarzania.
• Na podstawie powyższych informacji utwórz algorytm przemieszczania dokumentów (operogram). Zobacz przykład 1.
• Określ niezbędne dokumenty sprawozdawcze (warunki tworzenia raportów i ich formularze).
• Na podstawie ankiety opracuj Instrukcję dla placówek wychowania przedszkolnego (w razie potrzeby).
• Sporządzić Nomenklaturę skrzynek wskazującą okresy przechowywania i zasady formowania skrzynek (jeśli to konieczne).
• Zrób listę dokumentów wskazując warunki zapewnienia dostępu do nich (na przykład w zależności od stanowiska).

Na podstawie powyższych informacji opracowywane są wymagania funkcjonalne dla EDMS lub założenia jego rozwoju (TOR). Analityk musi w szczególności opracować wymagania dotyczące formatu i składu kart rejestracyjnych i kontrolnych (zestaw i układ pól na karcie, sposób wypełniania EDMS itp.), tras przepływu dokumentów i inne niezbędne wymagania za utworzenie i rozwój EDMS.

Bazując na praktyce projektowania systemów zarządzania dokumentacją możemy zaproponować następującą kolejność prac:

• 1. Budowa schematów punktów rozliczeniowych produkcji głównej, produkcji pomocniczej, usług funkcjonalnych.
• 2. Budowa diagramów ich zależności.
• 3. Gromadzenie wypełnionych formularzy dokumentów i raportów przez punkty księgowe.
• 4. Ich usystematyzowanie w albumy.
• 5. Opis terminów składania, kierunku przepływu dokumentów i formularzy sprawozdawczych (w jakim terminie, komu i od kogo dokument jest przekazywany).
• 6. Budowa schematów tematycznych i zbiorczych obiegu dokumentów.
• 7. Przeprowadzanie logicznej i niezbędnej analizy dokumentów.
• 8. Analiza ścieżki dokumentów w procesie ich tworzenia, koordynacji i zatwierdzania.
• 9. Opracowywanie propozycji zmian w dotychczasowym schemacie dokumentów i raportowania w związku z propozycjami zmiany pozostałych parametrów rachunkowości zarządczej (uwzględnianie odchyleń, ośrodków odpowiedzialności itp.).
• 10. Opracowanie propozycji eliminacji powielania informacji.
• 11. Opracowywanie propozycji ujednolicenia dokumentów.
• 12. Opracowanie propozycji usprawnienia przepływu dokumentów i raportowania.
• 13. Opracowanie projektu zoptymalizowanego skonsolidowanego obiegu dokumentów i schematu raportowania wewnętrznego.
• 14. Opracowanie i wdrożenie standardów obiegu dokumentów i generowania raportowania wewnętrznego.

Wykonując powyższe operacje, warto wziąć pod uwagę kilka wskazówek.

Punkty księgowe. Po pierwsze, podczas wymiany informacji identyfikujesz podmioty relacji. Można je nazwać ośrodkami pochodzenia, konsumpcji i przekazywania informacji lub punktami rozliczeniowymi. Zatem punkty rozliczeniowe są ustalone, wzajemne powiązania podziałów opisano na poprzednim etapie, teraz można, łącząc i uzupełniając ten materiał, budować diagramy wzajemnych powiązań punktów rozliczeniowych.

Schematy te pomogą Ci nie tylko odciąć nieistotne połączenia w pierwszych etapach projektu bez umieszczania ich w formie dokumentalnej, ale także zaoszczędzą czas i pieniądze. Są niezastąpione podczas testowania propozycji optymalizacji, aby sprawdzić, czy wszystko zostało wzięte pod uwagę.

Albumy i opisy dokumentów. Ważnym krokiem jest utworzenie albumów dokumentów istniejących w momencie realizacji projektu oraz ich opis; To najbardziej czasochłonna, nieciekawa i niewdzięczna praca.

Prowadząc prace mające na celu optymalizację przepływu dokumentów, korzystaj z rad uzyskanych w wyniku analizy praktyki błędów: ustalaj ograniczenia w odpowiednim czasie – „aby nie ogarnąć ogromu”; dowiedz się, czy dokument sporządza ten sam pracownik, który go podpisuje, czy też istnieją prawdziwi niewidzialni wykonawcy; w sytuacji, gdy kierownik warsztatu podpisuje fakturę za przekazanie półproduktu do kolejnego warsztatu, zdecyduj, ile razy będziesz opisywał przepływ dokumentu: raz z warsztatu do warsztatu, czy też prześledź całą ścieżkę. W takim przypadku musi obowiązywać identyczna zasada ewidencji dla wszystkich działów organizacji.

Podczas wykonywania pracy należy spełnić obowiązkowy warunek: opis dokumentów musi być przedstawiony w jednolitej formie dla wszystkich działów organizacji.

Lokalne i ogólne schematy obiegu dokumentów. Po opisaniu dokumentów można przystąpić do konstruowania diagramów. Przyczyniają się one m.in. do odpowiedzi na pytanie – jak trudna jest droga zwykłego dokumentu w czterech egzemplarzach w porównaniu z samą operacją produkcyjną. Analiza schematu przepływu dokumentów skłania do zastanowienia się nad wykonalnością ostatecznych tras. Na przykład, dlaczego potrzebujemy podstawowych dokumentów dotyczących przeprowadzki wewnętrznej w dziale planowania?

Przykład 1. Proponujemy sformalizowanie informacji uzyskanych w wyniku badania w formie operogramu (patrz rysunek 1) lub w postaci algorytmu (patrz rysunek 2). Jako przykład sugerujemy rozważenie cyklu życia zamówień na podstawową działalność. Technologia pracy z tego typu dokumentami jest najbardziej ujednolicona i może być stosowana w różnych przedsiębiorstwach.

Rysunek 1. Operagram cyklu życia zamówienia dla głównej działalności

Rysunek 2. Algorytm przetwarzania zamówień na działalność podstawową

W artykule „Ankieta informacyjna w ramach wdrożenia EDMS”, opublikowanym w czasopiśmie „Praca biurowa i obieg dokumentów w przedsiębiorstwie” nr 2, 2007, przedstawiono pytania, które można wykorzystać w ankietach lub podczas wywiadów z użytkownikami. Pytania mają charakter doradczy.

Nie ma jednoznacznych wymagań dotyczących przeprowadzenia ankiety, dlatego w każdym konkretnym przypadku, korzystając z gotowych rozwiązań, należy w kreatywny sposób podejść do pozyskania niezbędnych informacji, ich ustrukturyzowania i wyeksponowania.

Ankieta informacyjna jest ważnym etapem optymalizacji placówek oświaty przedszkolnej i wdrażania EDS. W końcu jakość decyzji podejmowanych w celu optymalizacji procesów i opracowania wymagań dotyczących funkcjonalności EDMS zależy bezpośrednio od otrzymanych informacji i jakości ich prezentacji. W tym zakresie konieczne jest przestrzeganie głównej zasady badania – uzyskania pełnej, rzetelnej i aktualnej informacji o procesach, które mają zostać zautomatyzowane.

Analiza tematyczna i optymalizacja obiegu dokumentów

Bałagan przepływu dokumentów i jego irracjonalność można dostrzec analizując tematykę. Przeanalizujmy na przykład wejścia i wyjścia przepływu materiałów w dziale (przepływ półproduktów, wyrobów gotowych). Może się okazać, że uroczystemu przeniesieniu kontenera z przetworzonymi surowcami z warsztatu do warsztatu będzie towarzyszył fajerwerk wpisów w dokumentach pierwotnych, dziennikach, podsumowaniach i raportach. Do znacznego powielania dochodzi także przy przenoszeniu półproduktów w ramach tego samego warsztatu.

Aby podjąć decyzję o ograniczeniu zapisów, zaleca się przeprowadzenie niezbędnej analizy w formie tabelarycznej lub graficznej. Formalnie pokazuje powielanie wskaźników w dokumentach. Analiza schematów lokalnych, uzupełniona wyjaśnieniem konkretnego celu dokumentu, podsumowaniem lub wpisem do księgi rachunkowej (decyzja kierownicza itp.), pomoże zidentyfikować duplikacje dokumentów lub szczegółów w istocie. W rezultacie podejmowana jest decyzja o redukcji lub przekształceniu dokumentów, biorąc pod uwagę wyposażenie techniczne warsztatów i możliwości zautomatyzowanego systemu kontroli. Można również podać zalecenia dotyczące łączenia logów:

Wykonalność i logika prowadzenia wszelkiego rodzaju prac oceniana jest z punktu widzenia tego, w jaki sposób przyczyniają się one do optymalizacji wsparcia informacyjnego decyzji zarządczych, efektywności i dokładności ich realizacji.

Rozwój i konfiguracja EDMS

Na tym etapie realizowane są wymagania opisane w specyfikacjach technicznych: konfiguracja EDMS, jego modyfikacja lub rozwój nowych funkcji Systemu na wybranej platformie.

Cele fizycznego wdrożenia EDMS to:

• rozwój struktury bazy danych EDMS;
• rozwój form ekranowych;
• rozwój mechanizmów: zatwierdzanie, rejestracja, egzekucja itp.
• opracowanie dokumentacji technicznej Systemu.

• Dostępność niezbędnych funkcji w systemie (procedury zatwierdzania, rejestracji, realizacji, kontroli realizacji, zapewniania dostępu itp.);
• Dostępność niezbędnych kart dokumentów;
• Złożoność i koszt aktualizacji Systemu;
• Maksymalna liczba jednoczesnych użytkowników, przy której system działa stabilnie, a prędkość przetwarzania żądań jest zadowalająca;
• Maksymalna liczba użytkowników podłączonych do Systemu;
• Koszt licencji (na serwer, 1 stację roboczą);
• Złożoność i koszt administracji Systemem, wsparcia technicznego;
• Możliwość, złożoność i koszt aktualizacji wersji;
• Możliwość pracy z użytkownikami zdalnymi (w razie potrzeby);
• Koszt i jakość usług doradczych;
• Wiarygodność Dostawcy (stopień popularności na rynku, liczba pomyślnie zrealizowanych projektów itp.).

Na tym etapie bezpośrednio wdrażane są wymagania opisane na etapie ankiety informacyjnej.

Większość prac programistycznych wykonywana jest poza siedzibą firmy, dlatego stała i skuteczna interakcja pomiędzy Deweloperami a Klientem jest kluczowym czynnikiem pomyślnego zakończenia prac rozwojowych i akceptacji systemu przez Klienta.

Proces testowania ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia jakości rozwoju. Planowanie i przygotowanie testów należy rozpocząć jak najwcześniej. Użytkownicy końcowi powinni być w jak największym stopniu zaangażowani w przygotowanie kryteriów testowych. Bardzo ważne jest, aby testy przeprowadził Klient.

Działanie pilotażowe

Celem wdrożenia Systemu jest to, aby użytkownicy rozpoczęli pracę w EDMS (System musi zaspokajać potrzeby i żądania użytkowników) oraz aby System działał stabilnie (bez awarii i błędów).

W procesie wdrożenia wykonywane są następujące prace:

instalacja i konfiguracja oprogramowania;

• szkolenie personelu i administratorów EDMS;
• opracowywanie dokumentacji EDMS dla użytkowników (Pomoc);
• eliminacja błędów w systemie;
• finalizacja EDMS w oparciu o uwagi i sugestie użytkowników;
• opracowywanie dokumentacji regulacyjnej: instrukcje dla przedszkolnych placówek oświatowych, regulaminy pracy z różnymi rodzajami dokumentów;
• organizacja wsparcia technicznego dla użytkowników (doradzanie użytkownikom w kwestiach związanych z pracą w systemie).

Ten etap jest najtrudniejszy dla wszystkich uczestników projektu (użytkowników, programistów, realizatorów). Na tym etapie oprogramowanie jest dostosowywane, testowane i testowane w rzeczywistych warunkach pracy. Najtrudniej jest pokonać barierę psychologiczną użytkowników, gdy zaczynają pracować w nowym dla nich środowisku, bo użytkownicy są zmuszeni zmienić swoje zwykłe i ustalone sposoby pracy. W związku z tym na tym etapie ważne jest zapewnienie użytkownikom szkoleń i konsultacji. Pomoże im to zaadaptować się do nowych warunków pracy.

Operacja przemysłowa

Przemysłowe działanie EDMS polega na zastosowaniu stabilnie działającego EDMS, który w pełni spełnia wymagania użytkowników w procesie wykonywania obowiązków pracowników organizacji.

Prace wykonywane podczas eksploatacji EDMS:

• Doradztwo i szkolenie użytkowników w zakresie pracy w EDMS;
• Administracja katalogami (struktura organizacyjna, użytkownicy, ścieżki akceptacji, listy mailingowe itp.);
• Administracja serwerami i oprogramowaniem;
• Wykonywanie kopii zapasowej (backup)

Na tym etapie można rozpocząć proces rozwoju EDMS: dodanie nowych funkcji, poszerzenie granic projektu wdrożeniowego (dodanie nowych kategorii/rodzajów dokumentów, zwiększenie liczby użytkowników/oddziałów/przedsiębiorstw holdingu, dodanie nowych Funkcje).

Aby skrócić czas wdrożenia i wdrożenia EDMS, prace wymienionych etapów można realizować równolegle, w zależności od poziomu złożoności zadań automatyzacji, użytego oprogramowania itp.

Przez cały cykl życia projektu wdrożenia EDMS należy przeprowadzić prace związane z zarządzaniem projektem. Przykładowo zaleca się stosowanie amerykańskiej normy ANSI/PMI 99-001-2004 (PMBOK Guide).

Zarządzanie projektami

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnych produktów lub usług. Zarządzanie projektami to odrębny obszar zarządzania zaprojektowany specjalnie do zarządzania tymczasowymi działaniami z unikalnymi wynikami.

Najbardziej znane/powszechnie stosowane standardy zarządzania projektami to:

• PMBOK (standard amerykański: www.pmi.ru);
• Prince2 (standard angielski: www.ogc.gov.uk/prince2);
• IPMA (norma europejska: www.ipma.org);
• P2M (norma japońska: www.pmcc.or.jp/eng/index.htm)

Główne postacie:

• Kierownik projektu (lider) to osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem.
• Sponsor projektu to osoba, która zapewnia środki finansowe na realizację projektu oraz zapewnia wsparcie administracyjne i organizacyjne projektu.
• Klient (konsument) projektu to osoba, która będzie korzystała z rezultatów projektu.
• Interesariusze projektu to osoby aktywnie zaangażowane w projekt i/lub na których interesy może mieć wpływ realizacja projektu (które wpływają na rezultaty projektu i na które wpływają).

Przykład cyklu życia projektu:

Karta Projektu jest pierwszym oficjalnym dokumentem projektu. Formalnie potwierdza istnienie projektu. Daje osobie odpowiedzialnej uprawnienia do przeznaczania zasobów organizacyjnych na działania związane z projektem. RP jest ustalane i przepisywane tak wcześnie, jak to możliwe. RP należy zawsze przypisać przed rozpoczęciem planowania, a najlepiej podczas opracowywania Karty Projektu.

Karta projektu jest szczegółowo ustalana na etapie planowania projektu.

Karta projektu może obejmować:

• Opis potrzeb biznesowych związanych z rozpoczęciem projektu;
• Cel lub podstawa projektu;
• Opis potrzeb i oczekiwań oraz stopnia wpływu interesariuszy;
• Podsumowanie planu kluczowych kamieni milowych projektu (kamienie milowe);
• Opis organizacji funkcjonalnych;
• Opis założeń i ograniczeń organizacyjnych;
• Całkowity budżet projektu.

Opis zakresu projektu– jest to informacja o celach i założeniach projektu otrzymana od Klienta na etapie inicjacji (ankieta informacyjna). Może zawierać ogólne wskaźniki i podlega dalszemu wyjaśnieniu i opracowaniu przez kierownika projektu na etapie planowania i rozwoju. To jest opis projektu (co należy zrobić).

Proces opracowywania deklaracji zakresu projektu opisuje i dokumentuje cechy i granice projektu oraz powiązanych z nim produktów i usług, a także metody akceptacji i zarządzania zakresem.

Główne elementy dokumentu:

• Cele projektu;
• Opis produktu projektu
• Wyniki projektu
• Założenia i ograniczenia projektu, granice projektu;
• Plan kamieni milowych projektu.

Plan zarządzania projektem jest oficjalnie zatwierdzonym dokumentem regulującym realizację projektu. Jest to dokument, który zawiera i integruje wyniki planowania we wszystkich obszarach projektu (czas, koszty, zasoby, ryzyko, jakość itp.)

Plan zarządzania projektem może składać się z jednego lub większej liczby planów dodatkowych, takich jak:

• Plan zarządzania zakresem projektu;
• Plan kalendarza;
• Plan zarządzania kosztami;
• Plan Zarządzania Jakością;
• plan kadrowy;
• Plan zarządzania interakcjami;
• Ryzykowny plan zarządzania;
• Plan zarządzania dostawami;
• Plan udoskonalenia procesu

Nie da się od razu stworzyć szczegółowego planu całego projektu.

Podstawowy plan to formalnie zatwierdzony dokument, według którego mierzona jest wydajność projektu i który będzie stosowany do zarządzania i kontroli realizacji projektu. Służy do monitorowania odchyleń w postępie projektu.

Plan pracy to dokument lub zestaw dokumentów, który zmienia się w miarę postępu projektu i udostępniania dodatkowych informacji. Plan pracy z reguły zawsze różni się od podstawowego. Plan pracy zostaje zmieniony przez RP.

Realizacja projektu– główny proces realizacji projektu (zaangażowana jest znaczna część zasobów).

Do głównych obowiązków RP należy:

• Integracja i koordynacja działań mających na celu realizację planu projektu;
• Stałe porównywanie i analiza odchyleń aktualnej realizacji projektu w stosunku do założeń projektu;
• Jeśli to konieczne, inicjuj prośby o zmiany;
• Prognozy kosztów i harmonogramu projektu.