Akákoľvek činnosť sa vykonáva v súlade s akýmikoľvek vzormi, pravidlami, formami, princípmi alebo zámermi. Činnosť tela zvieraťa sa vykonáva v súlade s fyziologickými zákonmi, činnosť mechanizmu vytvoreného človekom sa vykonáva podľa kinematického diagramu, dizajnu, ale organizovať možno iba ľudskú činnosť.
Termín "Organizácia"(z gréckeho „organon“ - objednávam) má tri najdôležitejšie vzájomne prepojené významy:
- Kvalita alebo forma interakcie medzi prvkami systému alebo procesu (takpovediac jeho „usporiadanosť“).
- Druh ľudskej činnosti niečo organizovať (organizácia).
- Akákoľvek komunita, objekt, systém, inštitúcia atď.
Vo vzťahu k hospodárskej činnosti organizácia ako forma vyjadruje charakter vzájomného pôsobenia materiálu, práce, informácií a iných prvkov predmetu činnosti v procese tvorby produktov a poskytovania služieb.
Organizácia ako špecifický druh činnosti na zefektívnenie interakcie prvkov v systéme je súbor vedeckých, dizajnérskych, manažérskych, administratívnych metód štúdia, vytvárania, udržiavania alebo transformácie existujúcich zdrojov na dosiahnutie stanovených cieľov.
Koncept organizácie ako komunity, objektu možno priradiť každému podniku, jeho divízii alebo samostatnému tímu, ktorý pôsobí ako jeden celok v rámci interakcie s prostredím.
Predmet Veda o organizácii je štúdium objektívnych vzorcov a foriem organizácie rôznych systémov, metód a metód usporiadania ich prvkov, ako aj správania sa organizácií ako objektov v prostredí. Vo všeobecnosti možno pozorovať rôzne typy usporiadania interakcie prvkov systému: štrukturálne, fyziologické, chemické, matematické a mnohé ďalšie. Ale je to usporiadanie interakcie prvkov systémov ľudskej činnosti, ktoré sa vzťahuje na špeciálny typ organizačnej činnosti. Organizačné aktivity v najširšom zmysle možno považovať za ekvivalent pojmu „manažment“ (v preklade z angličtiny vedenie).
Organizačná činnosť(alebo riadenie) sa vykonáva prostredníctvom množstva rôznych, ale vzájomne prepojených funkcie, ako je prognózovanie, plánovanie, riadenie, samotná organizácia vrátane organizačného dizajnu, kontroly, účtovníctva, analýzy, informačnej podpory, prenosu informácií, komunikácie atď. Funkcie možno zoskupovať podľa toho, kedy sa vykonávajú v čase vo vzťahu k čas samotnej aktivity. Funkcie môžu predchádzať, vykonávať počas činnosti alebo po jej realizácii.
Základy obsahu organizačné aktivity - regulácia stavov prvkov v rámci systému a prostredia, ako aj vzájomné pôsobenie prvkov. Smery regulácie závisia od rozmanitosti prvkov a ich komunikačných vlastností (rozhrania). Vzhľadom na to sú vybrané určité funkcie objednávania. Zmeny prvkov v rámci systému alebo vo vonkajšom prostredí, prípadne ich rozhrania, sú dôvodom aktualizácie nových objednávkových funkcií. Regulácia usporiadania prvkov sa vykonáva v mnohých smeroch a charakteristikách:
- čas;
- priestor;
- formovanie funkčných zodpovedností;
- plány sekvencií vykonávania;
- špecifikovanie nomenklatúry predmetov a akcií;
- obmedzenia rozsahu a rozsahu rozhodovania;
- stanovenie kvantitatívnych opatrení;
- stanovenie miery spotreby a aplikačných noriem;
- podriadenosť, zodpovednosť;
- obmedzenia dispozičných práv;
- stanovenie priorít činnosti;
- stimulačné pôsobenie;
- formovanie motívov a záujmov;
- vytváranie vnútorných stimulov a motívov;
- profesionalita a kvalifikácia;
- zodpovednosť;
- výber kontaktných cieľových skupín, partnerov, klientov;
- stanovenie rozhodovacích algoritmov pre rôzne situácie atď.
Manažérska práca si vyžaduje veľmi starostlivý prístup k organizácii práce. Prečo je to potrebné a ako sa to realizuje? – Správne organizácia práce umožňuje racionálne míňať životnú energiu pre organizáciu a mať svoje rezervy, aby ste si mohli užívať život a naplno využívať príležitosti, ktoré so sebou prináša finančný úspech. Aká je správna organizácia práce?– Správna organizácia práce začína správnou organizáciou pracoviska a kultúrou komunikácie, kultúrou vyjednávania, schopnosťou sústrediť sa na to hlavné, zbaviť sa nepotrebných a mnohých ďalších jednoduchých, ale dôležitých pravidiel. A ak si správne zorganizujete pracovný proces, budete pracovať s radosťou, budete mať možnosť úplne si oddýchnuť, budete mať rôzne záujmy, ale ak nemáte správnu organizáciu práce, potom s najväčšou pravdepodobnosťou kvôli nadmernému zaťaženiu mnohých nevyriešené problémy, vaše limitné sny, bude tu túžba dostať sa do postele, oddýchnuť si a zabudnúť na ťažký deň v práci.
Prečo tak kategoricky? – Pre ilustráciu sa pozrime na niekoľko príkladov zo života, názory a mylné predstavy o manažéroch na všetkých úrovniach a ako to súvisí so správnou organizáciou práce. Napríklad pracovníci, ktorí pracujú fyzicky, sú väčšinou presvedčení, že táto práca je veľmi ľahká a jednoduchá – zapnite klimatizáciu, sadnite si na stoličku a odpovedajte na hovory. Niektorí z nich, ktorí tvrdo pracovali a získali vyššie vzdelanie, s takýmto presvedčením prechádzajú na prácu v kancelárii a ak nemajú systematický prístup k organizácii práce, budú hlboko sklamaní. Ak predtým fyzicky pracovali na čerstvom vzduchu, posilňovali svaly a nervový systém, prišli domov a cítili len fyzickú únavu, ale po kancelárskej „rutine“ sa cítili prázdni a vyčerpaní. Svedčia o tom mnohí, ktorí telesnú prácu nahradili duševnou, kancelárskou, uvádzajúc len fakt a nepovediac alebo nevedomý dôvod, a dôvodom je nesprávna organizácia práce.
Ako vyzerá bežný pracovný deň manažéra alebo vrcholového manažéra? – Neustále telefonáty, pošta a správy s množstvom problémov, potreba robiť zložité, rýchle rozhodnutia, rad na recepcii – partneri s obchodnými návrhmi, podriadení – s problémami. A tiež plánovanie stretnutí, stretnutí, hovorov na koberček. A ak je tento proces ponechaný na náhodu, potom bez správnej organizácie práce nebudú mnohé problémy riadne vyriešené a dlhy sa budú hromadiť vo veciach, ktoré sa budú musieť vyriešiť na úkor osobného času. Fyzická práca vo výrobe je regulovaná mnohými pokynmi, pravidlami, zákonmi a je kontrolovaná službami ochrany práce, komisiami, výbormi všetkých úrovní, t.j. Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci je organizovaná na štátnej úrovni.
„A to je správne a nemôže to byť inak,“ ako rád hovorieval Michal Sergeich, zlé je, že takýto prístup k duševnej práci prakticky neexistuje. Ako manažér sú vaše bezpečnostné opatrenia systematickou organizáciou práce. Pozrime sa na to na konkrétnych príkladoch. Organizácia práce začína výberom a usporiadaním kancelárie alebo pracoviska. Aké je hlavné kritérium? – Vytvorenie čo najpohodlnejších pracovných podmienok bez ozdôb a domýšľavosti, pretože starožitnosti, umelecké predmety, ktoré si vyžadujú dodatočnú ochranu, starostlivé zaobchádzanie, komplikujú vám život a znižujú vašu koncentráciu pri práci. Obrazne povedané, sada exkluzívneho nábytku vám v žiadnom prípade nepomôže vyhnúť sa kolapsu v podnikaní, ale môžete zarobiť milióny sedením pri stole, ktorý vyrába miestny nábytkársky artel.
Vopred si naplánujte umiestnenie svojho pracoviska, aby ste čo najviac eliminovali nepríjemnosti, ktoré negatívne ovplyvňujú váš emocionálny stav a znižujú schopnosť správne si organizovať prácu. Tu je zoznam ďalších faktorov, od ktorých závisí efektívnosť organizácie práce:
Ak máte možnosť samostatne rozhodnúť o usporiadaní kancelárie (v štádiu výstavby alebo rekonštrukcie), vopred si urobte zoznam potrebného vybavenia a nábytku (aj pri plánovaných nákupoch), poskytnite na to potrebný priestor, rozhodnite sa o položení komunikácií, usporiadaní a pripojení zariadení, umiestnení hlavných a pomocných priestorov;
Kvalitné osvetlenie podporuje pohodlie, a preto môžete k organizácii práce pristupovať opatrnejšie, ak je však pracovisko pri okne, musíte sa vyhýbať priamemu slnečnému žiareniu, prievanu a ak nemáte okno vedľa pracoviska , zaveste tam svetlé záclony alebo obrázok s dobrou scenériou;
Neumiestňujte svoju kanceláriu vedľa toalety alebo v blízkosti zdrojov hluku.
Podnikanie zahŕňa početné obchodné prepojenia, kontakty a toto smerovanie si vyžaduje určitú rigiditu pri organizovaní práce na rozvoj obchodnej spolupráce. Ak sa necháte vtiahnuť do zvažovania pochybných ponúk, stratíte veľa času a nervov. A všetko to začína jedinou zdvorilou odpoveďou. Vypracujte si systém a stratégiu odôvodnenej odozvy, vypestujte si návyk striktne ju dodržiavať, aby ste sa nezaťahovali do nekonečných rokovaní a stretnutí, t.j. Naučte sa povedať pevné „nie“.
Ďalšou prekážkou správnej organizácie práce môže byť neproduktívne využívanie času. – Dohodnite si stretnutie alebo vyjednávanie „po obede, ráno“. Výsledkom je 5-6 hodín zbytočného čakania bez úžitku, čo vnáša zmätok a neporiadok do procesu organizácie práce. Odporúčanie je zrejmé - musíte vyjednávať „čisto konkrétne“ s uvedením presného času bez sekúnd :)
Pozrime sa bližšie na jednu z dôležitých zložiek správnej organizácie práce, akou je kultúra telefonických rozhovorov, pretože jeho nízka úroveň má za následok stratu pracovného času na úrovni 25-30%, a to je najväčší ukazovateľ zo všetkých faktorov, ktoré znižujú efektivitu organizácie práce. Neschopnosť pripraviť sa na telefonický rozhovor, jasne formulovať svoje myšlienky, vážiť si svoj čas a čas svojho partnera tiež negatívne ovplyvňuje váš imidž a povesť vašej spoločnosti. Napríklad vo firmách s vysokými požiadavkami na organizáciu práce určite vyhodia zamestnanca, ktorý nie je schopný riešiť problémy alebo nájsť prijateľné riešenie za 2-3 minúty telefonického rozhovoru. Z toho vyplýva, že telefonický rozhovor by mal byť krátky.
Tu je niekoľko pravidiel pre organizáciu práce ohľadom telefonickej komunikácie v kancelárii:
Zdvihnite telefón po druhom alebo treťom pípnutí – nikto nerád čaká;
Po zdvihnutí telefónu sa predstavte, osoba, ktorá vám volá, má navyše právo vedieť, s kým hovorí, do rozhovoru to vnáša prvok dôvery. Slová „Ahoj, počúvam“ sú neutrálne, neinformatívne;
nepoužívajte útržky papiera alebo listy papiera na poznámky - použite na to špeciálny poznámkový blok;
Uistite sa, že vaše otázky adresované vášmu partnerovi sa nezmenia na výsluch: „Kto je to, čo potrebujete?“;
neriešte problém „futbalom“: „To nie je moja otázka, to nemôže byť, mýliš sa.“ Pomôžte človeku prísť na to a bude sa cítiť ako dlžník, a to je príležitosť na nové kontakty a efektívnejšiu organizáciu práce.
Na otázku nikdy neodpovedajte frázou „Neviem“. Z hľadiska správnej organizácie práce je to oveľa efektívnejšie: „Zaujímavá, neočakávaná otázka, objasním. Vašou úlohou je vedieť, že to nepodkopáva dôveryhodnosť vašej firmy.
Neodmietnite klienta alebo protistranu tým, že ich „odstrihnete“ – odídu ku konkurencii, je oveľa produktívnejšie nájsť si čas na premýšľanie o možnostiach spolupráce – váš podnik z toho bude mať len úžitok a potvrdí, že neexistujú; maličkosti pri organizovaní práce.
Nikdy nehovorte slovo „nie“ na začiatku odpovede – to veľmi sťažuje riešenie problému. Ak chcete niečo odmietnuť, pri vyjadrení nesúhlasu sa vždy snažte zvoliť menej konfliktnú možnosť. Napríklad: „Nemáme príležitosť..., ale sme pripravení...“ Vaša organizácia práce s týmto prístupom bude produktívnejšia.
Ak vás klient osloví, vyhnite sa formulácii: „Mali by ste...“, spravidla vám nie je nič dlžný, preto voľte menej kategorické odpovede: „Bolo by to prijateľnejšie..., viac vám to vyhovuje ...“ - to bude korektnejšia komunikácia s klientom v rámci správnej organizácie práce v kancelárii.
Ak vediete osobný rozhovor s niektorým z návštevníkov, neuprednostňujte volajúceho v telefóne, pokiaľ miera problému alebo podstata problému výrazne neprevyšuje podstatu rozhovoru – to hraničí s neúctou. A ak je organizácia práce vo vašej spoločnosti na správnej úrovni, potom vaša sekretárka musí mať kvalifikáciu na samostatné riešenie tohto problému.
Je správne, že ak volajúci ukončí konverzáciu, príjemcovi hovoru sa neodporúča demonštrovať svoju netrpezlivosť za predpokladu, že tento rozhovor neprekračuje hranicu účelnosti, a to tak z hľadiska obsahu, ako aj trvania. Aby ste neurazili príliš zhovorčivého partnera a neukončili konverzáciu delikátne, vytvorte a prísne dodržiavajte stratégiu zdvorilého ukončenia nechcenej konverzácie. Existuje veľa možností, ale univerzálnym odporúčaním by mohlo byť toto: v prvej časti frázy všetkými možnými spôsobmi zdôrazňujete dôležitosť tejto témy, profesionalitu partnera, a druhá je veľká ľútosť, že nemôžete pokračovať taký zmysluplný rozhovor kvôli naliehavým záležitostiam, okolnostiam (možností je veľa).
Organizácia práce a jej efektívnosť do značnej miery závisia od vašej schopnosti správne zastaviť zásahy do vášho času. Celkovo ide o najničivejší druh krádeže, pretože... Peniaze, ktoré vám boli ukradnuté, sa dajú nejakým spôsobom vrátiť, ale ukradnutý čas sa už vrátiť nedá. Zapamätaj si to. Napríklad zažívam niečo podobné ako fyzické nepohodlie, keď sa ma pokúšajú vtiahnuť do prázdneho klábosenia alebo uviesť podstatu otázky, predchádzajúc ju vetou ako je táto: „Keď ešte mamuty chodili po Zemi..., fyzicky cítim, že minúty, sekundy, sú jednoducho vymazané zo života, takže kladiem navádzacie otázky, zdvorilo, nenápadne prechádzam k téme, ktorá ma zaujíma - účastník si spravidla pamätá, že má podobné záujmy. Súhlasíme s porozumením a bez urážky.
Organizácia práce nie je možná bez jej plánovania. To platí aj pre telefonickú komunikáciu. Nikdy nedvíhajte telefón bez toho, aby ste si to dopodrobna premysleli a v obzvlášť dôležitých a zložitých prípadoch bez toho, aby ste si vypracovali plán diplomovej práce pre nadchádzajúcu konverzáciu.
Kontroverzne môže pôsobiť tvrdenie, že každodenný pracovný plán je podstatnou zložkou efektívnej organizácie práce – sú ľudia, pre ktorých je to vraj úplne nevhodné, často sa menia okolnosti a situácie atď. Bohužiaľ, v tejto otázke nie je možný kompromis - ak sa chcete vyhnúť neproduktívnemu plytvaniu časom a zbytočnej práci, musí existovať plán organizácie práce na daný deň. Denný pracovný plán nie je strnulá štruktúra, ktorá vám neumožňuje adekvátne reagovať na zmeny vonkajších a vnútorných faktorov. Naopak, plán organizácie práce na daný deň je spôsob, ktorý umožňuje orientovať sa v trendoch a smeroch meniacich sa udalostí a okolností.
Plán organizácie práce na daný deň musí byť v písomnej forme (na papieri, v poznámkovom bloku, notebooku). Nezabudnite ho pravidelne kontrolovať počas dňa. Zaberie to pár minút, no budete mať možnosť kontrolovať, riadiť pracovný proces, správne si určiť priority, na nič nezabudnúť a urobiť potrebné úpravy. Musíte si vypracovať plán organizácie práce na deň s prihliadnutím na prioritu každej novej úlohy, pri ktorej musíte každú úlohu vyhodnotiť z hľadiska naliehavosti a dôležitosti. Na základe osobných skúseností môžem odporučiť nasledovné odstupňovanie prioritných úloh:
1.) Dôležité a naliehavé.
2.) Dôležité, nie naliehavé.
3.) Naliehavé, nie dôležité.
4.) Nie súrne, nie sú dôležité.
Efektívna organizácia práce je schopnosť zvýrazniť hlavné smery a úlohy, sústrediť na ne maximálne úsilie, namiesto toho, aby ste ich rozptyľovali v mnohých bežných úlohách. Toto odporúčanie vyplýva z Paretovho pravidla, ktoré hovorí, že 80 % úspešných výsledkov je produkovaných 20 % úsilia.
Teraz sa pozrime na systematický prístup, ktorý vám pomôže vyrovnať sa s veľkým množstvom informácií, vyhnúť sa stresu a znížiť efektivitu vašej práce. Kľúčom k tomu je správna organizácia práce s dokumentmi. V prvom rade je potrebné rozdeliť prichádzajúce informácie podľa úrovne hodnoty, napríklad: dôležité, naliehavé, dodatočné. Správnou organizáciou práce v tomto prípade je zabezpečiť, aby sa vaše úsilie sústredilo na hlavné smery. Požiadajte sekretárku alebo asistentku, aby skontrolovala všetky dokumenty a neposlala vám tie, ktoré môžu vaši podriadení skontrolovať bežným spôsobom. Nerozdávajte svoje vizitky bezdôvodne, aby ste znížili tok „odpadového papiera“, vylúčte sa zo zoznamu adries interných dokumentov, ktoré nesúvisia s vašimi povinnosťami, ale znižujú efektivitu organizácie práce.
Rozhodovanie je tvorivým procesom každého manažéra a jeho ukončenie v praxi znamená, že je to len začiatok organizačnej práce na realizácii prijatého rozhodnutia. Aby ste sa mohli rozhodnúť, musíte sa rozhodnúť pre odpovede na nasledujúce otázky: prečo sa robí toto konkrétne rozhodnutie, aké ciele chcem dosiahnuť, či mám potrebné informácie na to, aby som to urobil a organizoval implementačné práce, aké sú náklady na peniaze a čas, aké sú možnosti rozhodnutia?
– Vždy existuje pokušenie zvážiť na prvý pohľad najatraktívnejšiu možnosť a vaša pozornosť je na úkor iných možností upriamená len na ňu. Nespěchejte, analyzujte všetky možnosti, aby ste nerobili úpravy vo fáze organizovania práce na implementáciu rozhodnutia. Aj tie najgeniálnejšie rozhodnutia môžu zlyhať, ak svoje presvedčenie neprenesiete na realizátorov. Základným princípom organizácie práce efektívneho presviedčania, prilákania podporovateľov, je, že to musíte urobiť s prihliadnutím na hľadisko publika, vytvorením atmosféry dôvery predložením analýzy a jasného plánu implementácie riešenia, najmä zdôrazňujúc výhody budúcich výsledkov.
O stretnutiach, ktoré sú zvolané z akéhokoľvek dôvodu bez toho, aby to priniesli nejaký viditeľný efekt, sa toho popísalo a povedalo veľa, a strata času je obrovská organizáciu práce. Prečo sú niektorí ľudia veľmi ochotní navštevovať zhromaždenia? – Ide vraj o akési uznanie ich dôležitosti, zapojenie sa do „top levelu“, to je príležitosť zapôsobiť na vedenie, kolegov, porady vás vraj ochránia pred nahromadenými problémami, telefonátmi, t.j. stretnutia sú atmosférou relatívnej nedostupnosti. Čo zo stretnutí získame? – Výmena informácií, názorov, analýza a propagácia rôznych nápadov, potreba motivovať zamestnancov.
Pri zvažovaní perspektívy zvolania stretnutia sa vždy snažte odpovedať na otázku – aký bude konečný výsledok? – Koniec koncov, efektívnejšie metódy organizácie práce na sprostredkovanie informácií a výmenu názorov sú už dávno známe a na stretnutiach spravidla všetci počúvajú a hovoria vrcholní ľudia. Kreatívne stretnutia a brainstorming tiež nie sú vždy efektívnejšie ako individuálna kreativita – o tom svedčí aj nedávny výskum. Stretnutia o cielenej tímovej motivácii často zlyhávajú, keď sa zameriavame na individuálny mentoring a školenia.
Prečo je jasná organizácia kancelárskej práce taká potrebná? – Umožňuje získať späť 2-3 hodiny z rutiny a chaosu na kreatívnu prácu, sebarozvoj, relax, t.j., obrazne povedané, váš deň nebude mať 24 hodín, ale 26-27 hodín.
Tento článok neberte ako hotový návod na organizáciu kancelárskej práce. Toto je len materiál, ktorý načrtáva podstatu problému, jeho jednotlivé smery a riešenia. Rozmanitosť a rozsah vašich vedomostí o tejto téme je obrovský a závisí od vašich osobných skúseností, úrovne vedomostí v mnohých oblastiach, od manažmentu až po psychológiu.
Organizácia činností procesného riadenia- 11.4. Organizácia činností procesného riadenia Ovplyvňovanie procesov. kvalita produktu sa musí plánovať, schvaľovať, kontrolovať a regulovať. Osobitná pozornosť by sa mala venovať vlastnostiam produktu, ktorých meranie ...
ORGANIZÁCIA ČINNOSTI VLÁDY RUSKEJ FEDERÁCIE- postup a organizačné a právne formy na výkon právomocí vlády Ruskej federácie ustanovených zákonom a regulačnými normami. V súlade s federálnym ústavným zákonom zo 17. decembra 1997 o vláde Ruskej... ... Encyklopedický slovník „Ústavné právo Ruska“
Organizácia- 4.23 organizácia: Osoba alebo skupina osôb a nevyhnutné prostriedky s rozdelením zodpovednosti, právomocí a vzťahov. Poznámka 1 Upravené podľa normy ISO 9000:2005. Poznámka 2 Združenie osôb organizované pre niektorých... ... Slovník-príručka termínov normatívnej a technickej dokumentácie
CSTO Znak CSTO ... Wikipedia
Hodnotovo-normatívny aspekt spoločenského usporiadania komunít a ich segmentov, ktorý určuje svetonázorový, ideologický a morálny. základom sociálnej konsolidácie, regulácie, komunikácie a ľudskej reprodukcie. tímov. Zároveň pod... Encyklopédia kultúrnych štúdií
- (francúzska organizácia, z neskorej lat. organizovať komunikujem štíhly vzhľad, aranžujem) 1) interný. usporiadanosť, dôslednosť v interakcii viac či menej diferencovaných a autonómnych častí celku, determinovaných jeho štruktúrou... ... Filozofická encyklopédia
Organizácia zmluvy o kolektívnej bezpečnosti (CSTO)- Zmluva o kolektívnej bezpečnosti bola podpísaná 15. mája 1992 v Taškente (Uzbekistan). V septembri 1993 sa k nej pripojil Azerbajdžan a v decembri toho istého roku Gruzínsko a Bielorusko. Zmluva nadobudla platnosť pre všetkých deväť krajín v apríli... ... Encyklopédia novinárov
Organizácia ukrajinských nacionalistov... Wikipedia
SPOJENÉ NÁRODY- (OSN; Organizácia spojených národov, OSN), medzinárodná organizácia. Vytvorené v roku 1945. Členmi OSN je 159 štátov (1984), vrátane ZSSR, BSSR a Ukrajinskej SSR. Oficiálne ciele OSN sú: udržiavanie medzinárodného mieru a bezpečnosti; rozvíjanie priateľských vzťahov...... Demografický encyklopedický slovník
Členovia organizácie ... Wikipedia
ORGANIZÁCIA, CHARITA- organizácia sledujúca výlučne dobročinné ciele a spĺňajúca požiadavky: nesledovať politické ciele a nevykonávať politickú činnosť, mať príjmy výlučne z: a) dobrovoľného... ... Veľký účtovný slovník
knihy
- Organizácia činnosti komerčnej banky: Akademik/O. M. Marková-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 s., Marková O.M.. Organizácia činnosti komerčnej banky: Akademik/O. M. Marková-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 s…
- Organizácia činnosti centrálnej banky. Učebnica, Yu S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Učebnica podrobne a komplexne predstavuje štruktúru, organizáciu činností a funkcií centrálnych bánk. Hlavná pozornosť je venovaná fungovaniu Bank of Russia v modernej...
Táto kapitola je venovaná charakteristike a vlastnostiam vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku (organizácie). Osobitná pozornosť sa venuje zložitosti, mobilite a neistote prostredia v trhovej ekonomike. Uvádzajú sa základné princípy organizačnej štruktúry podnikov. Analyzujú sa rôzne organizačné štruktúry: lineárne, funkčné, lineárne funkčné, personálne atď. Sú uvedené smery na zlepšenie organizácie práce podnikov. Zvažujú sa hlavné funkcie riadiaceho aparátu a možnosti rozdelenia práce v systéme riadenia. Zdôrazňuje sa význam manažmentu pri formovaní riadiacich orgánov podniku. Sú uvedené črty riadenia v podnikoch rôznych organizačných foriem.
Vonkajšie prostredie
Prostredie je súbor objektívnych podmienok, v ktorých podnik pôsobí. Existuje vnútorné a vonkajšie prostredie podniku.
Vonkajšie prostredie je komplex faktorov, ktoré majú priamy vplyv na výrobné, finančné a ekonomické aktivity podniku. Vplyv environmentálnych faktorov na stabilitu postavenia firmy na trhu bol rozpoznaný až v 50-tych rokoch. storočia, keď sa niekoľko krajín vydalo na cestu postindustriálneho rozvoja.
Všetky faktory prostredia možno rozdeliť do dvoch hlavných skupín: priame a nepriame vplyvy (obr. 2.1).
Prostredie priamej expozície. Spotrebitelia. Toto je jeden z hlavných faktorov pre každý podnik, pretože určujú, aké produkty sa majú vyrábať a za akú cenu sa môžu predávať. Spotrebitelia (právnické a fyzické osoby) sú faktorom odrážajúcim rôznorodosť vonkajšieho prostredia.
Dodávatelia materiálu, práce a finančných zdrojov. V Rusku je včasné poskytovanie zdrojov podnikom naliehavým problémom. Obzvlášť akútne sú otázky zabezpečenia financií a kvalitných pracovných zdrojov pre podniky.
Súťažiaci. Spolu so spotrebiteľmi je to najdôležitejší faktor určujúci stratégiu, ciele a zámery podniku. Ani úspešný predaj produktov nemôže v niektorých prípadoch zachrániť podnik pred krachom kvôli tvrdému postaveniu konkurentov.
Neistota o skutočnej hodnote podniku zase sťažuje optimalizáciu kapitálových investícií a hľadanie externých investorov.
V súčasnosti sú v ekonomicky vyspelých krajinách na výrobcov produktov kladené požiadavky, ktoré mnohí z nich nedokážu splniť. Je to spôsobené tým, že musíme pracovať na trhoch presýtených tovarom. K tomu všetkému sa môže neustále meniť kurz, reálne môžu hroziť štrajky atď. Spravidla každý druhý podnik v Spojených štátoch skrachuje v prvých dvoch rokoch prevádzky.
Americká štatistika bankrotu je pre Rusko blízkou budúcnosťou: napokon, podľa Goskomstatu je 40 % všetkých podnikov v Rusku nerentabilných,
V posledných rokoch Rusko zaznamenalo nárast počtu podnikov, ktoré súd vyhlásil za konkurzné a ktoré boli vystavené konkurencii za účelom reštrukturalizácie a zmeny profilu výroby. Rastie aj počet bankrotov, ktoré nesprevádzajú žiadne úradné postupy – firmy jednoducho obmedzujú svoju činnosť alebo sa presúvajú k iným vlastníkom. Postihnuté boli najmä oblasti ako obchod, bankovníctvo a sprostredkovateľská činnosť, predaj a kúpa nehnuteľností.
Nárast počtu bankrotov v Rusku má objektívne dôvody: vytvorenie silného konkurenčného prostredia, nasýtenie niektorých segmentov trhu, neistota vlastníckych práv a absencia plnohodnotného súdneho systému.
Existuje teda zjavný vplyv rôznych environmentálnych faktorov na činnosť ruských podnikov. Manažéri, pri ktorých práci musia túto okolnosť neustále zohľadňovať.
Vnútorné prostredie
Je potrebné rozlišovať medzi cieľmi podniku a divíziami zahrnutými v jeho štruktúre. Medzi cieľmi môže byť rozpor, ale vznikajúce rozpory väčšinou nemajú zásadný charakter a manažér ich ľahko vyrieši. Spoločné ciele zjednocujú tím podniku a zvyšujú efektivitu jeho práce.
Problémy sa riešia na dosiahnutie stanovených cieľov. V manažmente sa rozlišujú tieto hlavné úlohy; práca s personálom, práca s predmetmi a pracovnými prostriedkami, práca s informáciami Hlavnou a najťažšou úlohou manažéra je práca s personálom, ľuďmi.
Vplyv technológie výroby na manažment je pomerne veľký. príklad: varenie (jedlo na mieru) v dobrej reštaurácii a štandardné jedlo (obed) v lacnom rýchlom občerstvení. Štandardizácia zjednodušuje požiadavky na zamestnanca, no zároveň mení požiadavky na manažéra: je potrebná jasná organizácia výroby. Výhody zvyčajne nájdete v individuálnej aj hromadnej výrobe.
Personál (ľudia). Keď už hovoríme o podniku ako celku, musíme si uvedomiť, že manažéri a podriadení sú ľudia s individuálnymi vlastnosťami. Osoba je ústrednou postavou v každej organizácii. Práca personálu v podniku je komplexnou kombináciou rôznych faktorov ovplyvňujúcich výsledky jeho činnosti. Tieto faktory zahŕňajú: ľudský potenciál, schopnosť vykonávať akúkoľvek špecifickú prácu, potreby (fyziologické a psychologické), vnímanie (ľudia vnímajú rovnaké udalosti odlišne), hodnoty (bohatstvo, moc), vplyv tímu (skupina, masa ľudí). ), vedenie.
Vyššie uvedené prvky vnútorného prostredia sú úzko prepojené a vzájomne závislé. Napríklad zmena cieľov podniku vedie k objasneniu úloh, ktorým čelí, a môže teda viesť k zmene technologického procesu, ako aj štruktúry riadenia.
Organizácia podnikovej práce
Na dosiahnutie cieľov a plnenie zodpovedajúcich úloh musí manažér vytvoriť organizačnú štruktúru (organizačný systém riadenia) podniku. V najvšeobecnejšom zmysle slova je štruktúra systému súborom spojení a vzťahov medzi jeho prvkami. Systém riadenia organizácie je zasa súbor oddelení a pozícií spojených vzťahmi a podriadenosťou. Pri vytváraní štruktúry riadenia musí manažér v maximálnej možnej miere brať do úvahy špecifiká činnosti podniku a vlastnosti jeho interakcie s vonkajším prostredím.
Proces vytvárania organizačnej riadiacej štruktúry zvyčajne zahŕňa tri hlavné etapy:
- určenie typu organizačnej štruktúry (priama podriadenosť, funkčná, maticová a pod.);
- alokácia štrukturálnych divízií (riadiaci aparát, samostatné divízie, cieľové programy atď.);
- delegovanie a prenášanie na nižšie stupne právomocí a zodpovednosti (vzťahy riadenie - podriadenosť, vzťahy centralizácia - decentralizácia, organizačné mechanizmy koordinácie a kontroly, regulácia činnosti oddelení, tvorba predpisov o štrukturálnych oddeleniach a funkciách).
Metódy navrhovania organizačných štruktúr. Existujú štyri spôsoby navrhovania organizačných štruktúr. Ide o analógovú metódu, expertnú metódu, metódu štruktúrovania cieľov a metódu organizačného modelovania. Pozrime sa na ne podrobnejšie.
1. Analogická metóda spočíva vo vývoji, na základe analýzy najlepších praktík, štandardných riadiacich štruktúr pre podniky pôsobiace v podobných podmienkach.
2. Expertná metóda spočíva v preštudovaní organizácie, identifikácii a pochopení jej najvýznamnejších špecifík, „úzkych miest“ v práci aparátu a vypracovaní odporúčaní na základe odborných názorov a zovšeobecnenia a pochopenia najpokročilejších trendov v odbore. riadiacej organizácie.
3. Metóda štruktúrovania cieľov zahŕňa vypracovanie systému cieľov pre organizáciu a jeho následnú kombináciu s rozvíjanou štruktúrou. Stavba je teda vybudovaná na základe systematického prístupu, ktorý sa prejavuje formou grafických popisov tejto stavby s kvalitatívnym (čiastočne kvantitatívnym) rozborom a zdôvodnením možností jej výstavby a prevádzky.
4. Metóda organizačného modelovania je vývoj formalizovaných matematických, grafických alebo počítačových popisov rozdelenia právomocí a zodpovedností v organizácii s cieľom posúdiť mieru racionality organizačných rozhodnutí na základe jasne formulovaných kritérií. Formálny popis organizácie sa zároveň stáva vzorom, ak je možné ho použiť na vyhodnotenie rôznych možností konštrukcie organizačnej riadiacej štruktúry a jej jednotlivých blokov.
Organizáciu a riadenie práce podniku vykonáva riadiaci aparát. Štruktúra riadiaceho aparátu podniku určuje zloženie a vzájomné vzťahy jeho divízií, ako aj charakter funkcií, ktoré sú im pridelené. Keďže s rozvojom takejto štruktúry je spojené aj zostavenie zoznamu príslušných oddelení a zamestnancov ich zamestnancov, manažér určuje vzťah medzi nimi, obsah a objem práce, ktorú vykonávajú, práva a povinnosti každého zamestnanca. Z hľadiska kvality a efektívnosti riadenia sa rozlišujú tieto hlavné typy štruktúr riadenia podniku:
- hierarchický typ, ktorý zahŕňa lineárnu organizačnú štruktúru, funkčnú štruktúru, lineárno-funkčnú štruktúru riadenia, štruktúru ústredia, organizačnú štruktúru lineárneho ústredia, štruktúru riadenia divízií;
- organického typu, vrátane brigády alebo medzifunkčnej riadiacej štruktúry; štruktúra riadenia projektov; matice alebo štruktúre riadenia programu.
Pozrime sa na ne podrobnejšie.
Hierarchický typ riadiacich štruktúr. V moderných podnikoch je najbežnejšia hierarchická štruktúra riadenia (obr. 2.5).
Takéto riadiace štruktúry boli budované v súlade s princípmi riadenia, ktoré na začiatku 20. storočia sformuloval F. Taylor. Nemecký sociológ M. Weber, ktorý vyvinul koncept racionálnej byrokracie, dal najkompletnejšiu formuláciu šiestich princípov.
- Princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou úrovňou a je jej podriadená.
- Vychádzajúc z predchádzajúcej zásady, právomoci a povinnosti riadiacich zamestnancov zodpovedajú ich miestu v hierarchii.
- Princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií.
- Princíp formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia rôznych úloh.
- Zásada, ktorá vyplýva z predchádzajúceho, je neosobnosť zamestnancov vykonávajúcich svoje funkcie.
- Princíp kvalifikovaného výberu, podľa ktorého sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.
Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra.
Všetkých zamestnancov možno rozdeliť do troch hlavných kategórií: manažéri, špecialisti, umelci. Manažéri sú osoby, ktoré vykonávajú hlavnú funkciu (MF) a vykonávajú všeobecné riadenie podniku, jeho služieb a divízií. Špecialisti sú osoby, ktoré vykonávajú hlavnú funkciu (PF) a zaoberajú sa analýzou informácií a prípravou rozhodnutí o ekonomických, finančných, vedeckých, technických a inžinierskych problémoch atď. Vykonávateľmi sú osoby vykonávajúce pomocnú funkciu (ZP), napríklad práce na príprave a vyhotovení dokumentácie, ekonomické činnosti.
Povaha štruktúry riadiaceho aparátu je spravidla určená;
- objem vykonanej práce;
- zložitosť vyrábaných produktov;
- Počet zamestnancov;
- úroveň výrobnej špecializácie;
- stupeň technologického vybavenia.
Štruktúra riadenia rôznych podnikov má veľa spoločného. To umožňuje manažérovi v rámci určitých limitov využívať takzvané štandardné štruktúry. Nevyhnutnou podmienkou na to by malo byť zohľadnenie špecifík výroby podniku, pre ktorý sa variant systému organizačného riadenia vyvíja.
Pozrime sa na niektoré organizačné štruktúry, ktoré patria do hierarchického typu.
Lineárny typ organizačnej štruktúry (typ priamej podriadenosti). Táto verzia riadiacej štruktúry je založená na princípe jednoty velenia, ktorý zahŕňa udelenie širokých práv a právomocí manažérovi na výkon funkcií rvo. Manažér má právo individuálne rozhodovať o riadení jednotky a nesie osobnú zodpovednosť za činnosť tímu. Samotný manažér je spravidla podriadený vyššiemu riadiacemu orgánu. Vedúci tejto veliteľskej štruktúry však nemá právo dávať príkazy svojim podriadeným bez povolenia priameho nadriadeného (manažéra) (obr. 2.6).
Výhody štruktúry: prehľadný systém vzájomných väzieb, jasná zodpovednosť, rýchla reakcia a spätná väzba v reakcii na pokyny vrcholového manažmentu.
Nevýhody konštrukcie; nedostatok oddelení pre plánovanie výroby a prípravu rozhodnutí, tendencia k byrokracii pri riešení súvisiacich problémov oddelení, preťaženie vrcholových manažérov.
Funkčný typ organizačnej štruktúry. Charakteristickým znakom tohto typu organizačnej štruktúry je, že každá štrukturálna jednotka sa špecializuje na vykonávanie špecifickej funkcie. Pre priemyselné podniky pôsobiace v trhovej ekonomike sú typické tieto hlavné funkcie: výskumná a experimentálna práca, výroba, marketing, financie. Plnenie príkazov vedúceho funkčného útvaru v medziach jeho oprávnení je povinné pre štruktúrne útvary nižšieho stupňa (obr. 2.7).
Výhody štruktúry: oslobodenie vedúcich výrobných oddelení od potreby riešiť špeciálne problémy, možnosť využitia skúsených špecialistov, zníženie potreby ekonómov.
Nevýhody štruktúry: komplikácia vzťahov, ťažkosti s koordináciou riadiacich akcií, prejavy tendencií k nadmernej koordinácii,
Lineárno-funkčný typ organizačnej štruktúry. Toto je jedna z najbežnejších možností organizačnej štruktúry podnikov. Podstatou tohto typu štruktúry je, že riadenie výroby zabezpečuje jednak linkový aparát a jednak funkčné služby (obr. 2.8).
Základom lineárno-funkčných štruktúr je „môj“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie: marketing, financie, plánovanie, výroba (obr. 2.9).
Pre každý zo subsystémov je vytvorená hierarchia služieb, takzvaná „baňa“, ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov.
Priame riadenie výroby vykonávajú línioví manažéri, pričom každý z nich pôsobí ako jediný vedúci v príslušnej výrobnej jednotke. Línioví manažéri majú potrebné práva a zodpovedajú za konečné výsledky činností im podriadených útvarov. Funkčné služby (oddelenia: plánovanie, práca a mzdy, financie, účtovníctvo atď.) vykonávajú potrebné prípravné práce, vykonávajú účtovníctvo a analýzu činností podniku a vypracúvajú odporúčania na zlepšenie fungovania podniku. Na základe týchto odporúčaní robí líniový aparát potrebné rozhodnutia a dáva príkazy na zabezpečenie realizácie príslušných úloh. Personál líniového aparátu a funkčných služieb si nie sú priamo podriadení, ale majú určité vzájomné záväzky pri riešení problémov, ktorým podnik čelí.
Výhody štruktúry: oslobodenie líniových manažérov od neobvyklých funkcií zabezpečovania výroby zdrojmi; schopnosť koordinovať akcie medzi lineárnymi a funkčnými oddeleniami; vysoký stupeň špecializácie štrukturálnych divízií podniku.
Nevýhody štruktúry: nutnosť neustálej koordinácie líniových manažérov pri riešení aktuálnych otázok výroby, ekonomiky, personálu, a to ako s príslušnými funkčnými službami, tak s vyšším manažmentom; dlhý reťazec príkazov a v dôsledku toho skreslenie komunikácie.
Personálny typ organizačnej štruktúry. Tento variant štruktúry je primárne určený na organizovanie práce senior manažérov. Pod takýmto vedúcim je vytvorená skupina oddelení, ktorých účelom je získavať a analyzovať potrebné informácie, pripraviť a poskytnúť manažmentu potrebný súbor možností riešenia konkrétneho problému (obr. 2.10).
Výhody konštrukcie; kvalitná príprava plánov a možností riešenia, vysoká miera špecializácie činností, profesionalita personálu.
Nevýhody štruktúry: tendencia k prílišnej centralizácii riadenia; zníženie osobnej zodpovednosti zamestnancov za pracovné výsledky.
Štruktúra riadenia líniových zamestnancov. Líniovo-štábna riadiaca štruktúra má rovnaké charakteristiky ako líniovo-funkčná štruktúra. Zabezpečuje funkčnú deľbu manažérskej práce v službách ústredia na rôznych úrovniach (obr. 2.11).
Hlavnou úlohou líniových manažérov je v tomto prípade koordinovať činnosť funkčných služieb a smerovať ich k všeobecným záujmom organizácie. Na tomto princípe je postavené vedenie Moskvy.
Výhody štruktúry: hlbšie rozpracovanie strategických otázok ako pri lineárnej; určitá úľava pre vyšších manažérov; Dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram je poskytnúť funkčné vedenie jednotkám ústredia; možnosť získania externých konzultantov a odborníkov.
Nevýhody štruktúry: nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti vzhľadom na to, že osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho realizácii; tendencia k prílišnej centralizácii riadenia; mnohé nevýhody sú podobné nevýhodám lineárnej štruktúry, čiastočne v oslabenej forme.
Štruktúra riadenia divízií. Koncom 20. rokov začali vznikať divízne (z angl. division - separácia) riadiace štruktúry. XX storočia, kedy sa veľkosť podnikov prudko zvýšila (obr. 2.12). Stali sa multidisciplinárnymi, technologické procesy sa stali zložitejšími.
Veľké korporácie, ktoré ako prvé začali využívať tieto riadiace štruktúry, začali svojim výrobným jednotkám poskytovať určitú nezávislosť. Manažment zostal zodpovedný za stratégiu rozvoja, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku. Tento typ štruktúry spája centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s centralizovaným riadením. Kľúčovými postavami riadenia organizácie s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení, tzv.
Štruktúra podľa divízií sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov - produktová špecializácia (napríklad známa spoločnosť Procter and Gamble je postavená na tomto princípe; zacielením na určité skupiny spotrebiteľov - špecializácia spotrebiteľov podľa obsluhovaných území - regionálna špecializácia (už spomínaná spoločnosť Procter and Gamble Vrchol praktického využitia týchto stavieb nastal v 60. a 70. rokoch 20. storočia).
Výhody konštrukcie. Takáto štruktúra je schopná zabezpečiť riadenie multiodvetvových podnikov so stovkami tisíc zamestnancov a divízií geograficky vzdialených od seba. Štruktúra divízií poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v prostredí podniku v porovnaní s lineárnou a líniovou štruktúrou centrály. Pobočky sa stávajú „centrami zisku“, keď sa hranice ich nezávislosti rozširujú. Medzi výrobou a spotrebiteľmi je užšie prepojenie.
Nevýhody konštrukcie: veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; nejednotnosť štruktúr centrály oddelení a centrály spoločnosti; hlavné prepojenia sú vertikálne, takže pretrvávajú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry, napríklad byrokracia, prepracovaní manažéri, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.; duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry; Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo líniovo-personálna štruktúra so všetkými jej nevýhodami.
Organický typ riadiacich štruktúr. Organické riadiace štruktúry sa začali rozvíjať od konca 70. rokov. XX storočia Takéto štruktúry sa nazývajú aj adaptívne, pretože sú schopné rýchlo reagovať na zmeny trhu. Hlavnou vlastnosťou štruktúr riadenia organického typu je ich schopnosť meniť svoju formu a rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam. Odrodami štruktúr tohto typu sú maticové (programovo-cieľové), projektové a brigádne formy štruktúr.
Maticový typ organizačnej štruktúry. Túto štruktúru ako prvý navrhol Kaori Ishikawa a dodnes s menšími zmenami funguje v Toyote a mnohých ďalších spoločnostiach (obr. 2.13). Táto riadiaca štruktúra sa tiež nazýva programovo cielená.
Táto verzia organizačnej štruktúry je založená na programovo-cieľovom princípe vykonávania práce, ktorý zahŕňa vypracovanie programu (projektu, témy, úlohy) na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Manažér, ktorý riadi program, je vybavený potrebnými právami na prilákanie príslušných výrobných a funkčných oddelení počas konkrétnej etapy práce. Zároveň špecialisti z takýchto oddelení, ktorí sa podieľajú na implementácii tejto fázy programu, naďalej podávajú správy svojim priamym nadriadeným. S maticovou riadiacou štruktúrou je možné súčasne vykonávať niekoľko programov. Hlavná vec je, že na ich realizáciu je dostatok materiálnych, finančných a kvalifikovaných pracovných zdrojov. Pri maticovom type organizačnej štruktúry teda paralelne pôsobia vertikálne a horizontálne línie výkonnej moci, čo si vyžaduje predovšetkým od vrcholových manažérov jasne koordinovať vykonávanú prácu.
Výhody štruktúry: orientácia na dosiahnutie konečného cieľa programu; medzifunkčná koordinácia práce; efektívne priebežné plánovanie; racionálne využívanie kvalitných zdrojov; zvýšenie stupňa kontroly nad prácou; vyloženie vrcholového manažmentu.
Nevýhody štruktúry: ťažkosti so zabezpečením rovnováhy síl medzi manažérmi na vertikálnej a horizontálnej úrovni; narušenie komunikácie medzi stálymi a dočasnými účastníkmi práce; zložitosť podávania správ a monitorovania; hrozba dvojitej podriadenosti zamestnancov; vysoké požiadavky na kvalifikáciu personálu.
Projektový typ organizačnej štruktúry. Projekt je každá účelná zmena v systéme. Môže ísť o vývoj a výrobu nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavbu zariadení atď. V tomto prípade sa činnosť podniku považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný dátum začiatku a konca. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa určovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, ako aj plánovanie a organizovanie práce, koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa jeho štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú na nový projekt alebo odídu (ak boli prijatí na zmluvu). Štruktúra projektového riadenia môže svojou formou zodpovedať tak brigádnej alebo medzifunkčnej štruktúre, ako aj divíznej štruktúre, v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale je vytvorené počas trvania projektu.
Výhody konštrukcie; vysoká flexibilita a zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.
Nevýhody konštrukcie; veľmi vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra. Takýto manažér musí nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale musí brať do úvahy aj miesto projektu v sieti projektov spoločnosti. Existuje fragmentácia zdrojov medzi projektmi. V interakcii veľkého množstva projektov v spoločnosti je zložitosť. Proces rozvoja organizácie ako celku sa stáva komplikovanejším.
Brigádna (medzifunkčná) štruktúra riadenia. Toto je veľmi starodávna organizačná forma. Prvými príkladmi takejto riadiacej štruktúry boli robotnícke artely. Základom tejto štruktúry je organizácia práce do pracovných skupín alebo tímov (obr. 2.14).
Najväčšie využitie bolo pozorované v štruktúre brigády (koniec 70. - 80. rokov XX. storočia. Hlavnými princípmi takejto štruktúry sú: autonómna práca pracovných skupín (tímov); samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností; nahradenie rigidných manažérskych väzieb byrokratického typu flexibilnými väzbami, ako aj zapojenie zamestnancov z rôznych oddelení do rozvoja a riešenia problémov V takýchto organizáciách môžu byť funkčné členenia zachované, ale môžu aj chýbať (obr. 2.15). .
Výhody štruktúry brigády: zníženie riadiaceho aparátu a zvýšenie efektívnosti riadenia; flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií; vytváranie podmienok pre sebazdokonaľovanie; schopnosť používať efektívne metódy plánovania a riadenia; zníženie potreby všeobecných špecialistov.
Nevýhody tímovej štruktúry: zvýšená zložitosť interakcie (toto je evidentné najmä pri medzifunkčnej štruktúre); ťažkosti s koordináciou práce jednotlivých tímov; potreba vysokokvalifikovaného a zodpovedného personálu a vysoké požiadavky na komunikáciu.
Zlepšenie organizácie podniku. Práca pri vedení podniku je zložitá a rôznorodá. Na zabezpečenie koordinovanej práce všetkých štrukturálnych divízií a prísneho rozdelenia funkcií medzi nimi je vhodné, aby podnik mal interné výrobné predpisy (predpisy o oddeleniach, dielňach, sektoroch, skupinách, tímoch atď.). Musia jasne definovať úlohy jednotky, jej štruktúru, podriadenosť a rozvinúť povinnosti a zodpovednosti jej vedúceho a zamestnancov. Jasné rozdelenie zodpovedností medzi podriadených je kľúčové pre úspešné riadenie podniku.
Na zabezpečenie potrebnej flexibility a efektívnosti riadenia by mal manažér splnomocniť zamestnancov na práva a rozdeliť zodpovedajúce zodpovednosti tak, aby vznikajúce problémy boli riešené na najnižšej možnej úrovni riadenia. Konkrétny rozsah práv a povinností zamestnancov útvarov systémov manažérstva je zabezpečený popismi práce, ktoré by mali byť k dispozícii na každom pracovisku. Náplň práce výrazne zvyšuje zodpovednosť zamestnanca, špecifikuje jeho funkcie a umožňuje manažérovi prehľadne kontrolovať priebeh ich implementácie.
Predpokladom dosiahnutia úspechu v práci je kompetentná organizácia overovania výkonu zadanej práce. Každé porušenie stanoveného postupu, každé neuspokojivé plnenie povinností pridelených konkrétnemu zamestnancovi musí mať za následok primerané sankcie.
Potreba skvalitnenia systému riadenia je daná objektívnymi procesmi spojenými so zvyšujúcou sa komplexnosťou výrobných a ekonomických vzťahov: nárast objemu práce na zbere a spracovaní informácií; zmeny (rozšírenie) v oblastiach činnosti podnikov.
Osobitné miesto tu patrí problematike zberu a spracovania informácií a kvalite rozhodnutí na ich základe.
Výskumy realizované v zahraničí ukazujú, že v niektorých prípadoch je skutočný tok informácií približne 4-5 krát väčší ako ľudská schopnosť ich vnímať a spracovať.
Výsledkom je, že len časť informácií je využitá užitočne, čo v konečnom dôsledku ovplyvňuje výrobný proces. Štatistiky ukazujú, že nižší a často stredný manažment strávi minimálne 40 – 50 % svojho pracovného času zberom informácií a zostavovaním správ. Efektívne je preto len také riadenie, ktoré umožňuje v krátkom čase spracovať narastajúce toky informácií a využívať objektívne požadovaný počet ukazovateľov v ňom obsiahnutých. Riešenie problému je možné len pomocou vhodných prostriedkov mechanizácie a automatizácie spracovania informácií. Technické prostriedky však samé o sebe nedokážu zabezpečiť vysokú efektívnosť riadenia.
Preto je mimoriadne dôležité, aby manažér v každom konkrétnom prípade ekonomicky zdôvodnil výber technických prostriedkov; určiť najracionálnejšie organizačné formy využívania týchto prostriedkov; Pred implementáciou skontrolujte existujúce systémy a pracovné metódy, zmeňte formuláre a trasy dokumentácie.
Značné rezervy na zvyšovanie produktivity manažérskej práce spočívajú v odstraňovaní strát pracovného času, spájaní funkcií, rozvíjaní deľby a špecializácie práce medzi riadiacimi zamestnancami. Hlavným predpokladom znižovania množstva riadiacej práce je zlepšenie výrobnej a organizačnej štruktúry podniku spájaním príbuzných divízií a racionálnym znižovaním ich počtu.
Zjednodušenie a zníženie dokumentácie a výkazníctva, racionalizácia toku dokumentov a zlepšenie kancelárskej práce sú tiež nevyhnutné pre zníženie množstva riadiacej práce.
Načítava...
