Fazat e zhvillimit të kpi. Si të zbatoni një sistem KPI në një kompani. Fazat e krijimit të një sistemi KPI

Personeli i bazuar në KPI po bëhet gjithnjë e më popullor në Rusi. Përparësitë kryesore të mekanizmave të tillë janë pasqyrimi racional i aktiviteteve të kompanisë.

KPI: çfarë është?

KPI (KPI) është një shkurtim në anglisht për "treguesit kryesorë të performancës", në rusisht referohet si KPI - treguesit kryesorë të performancës (nganjëherë - parametrat). Por në tingullin origjinal të huaj përdoret si normë. KPI është një sistem që ju lejon të vlerësoni performancën e punonjësve të kompanisë në drejtim të arritjes së qëllimeve (strategjike dhe taktike).

"Treguesit kryesorë" lejojnë një kompani të analizojë cilësinë e strukturës së saj dhe potencialin e saj në zgjidhjen e problemeve. Sistemi më i rëndësishëm i faktorëve formohet gjithashtu në bazë të KPI: nëse nuk ka shenja të synimit, atëherë nuk ka asgjë për të aplikuar "treguesit kryesorë". dhe KPI, pra, janë dy dukuri të ndërlidhura. E para përfshin, para së gjithash, parashikimin e rezultateve të punës, si dhe planifikimin se si do të arrihen këto rezultate.

Kush doli me KPI?

Historia nuk i jep një përgjigje të qartë kësaj pyetjeje, por ne mund të gjurmojmë se si menaxhimi global lëvizi drejt kuptimit të KPI-ve, çfarë janë dhe pse janë të dobishëm. Në fund të shekullit të 19-të dhe në fillim të shekullit të 20-të, sociologu Max Weber përcaktoi se ekzistojnë dy mënyra për të vlerësuar performancën e punonjësve: të ashtuquajturat "sultanike" dhe meritokratike. Sipas të parës, shefi ("Sulltani"), sipas gjykimit të tij, vlerësoi se sa mirë një person përballon detyrat e tij. Parimi racional këtu luan një rol dytësor; gjëja kryesore është perceptimi thjesht emocional i punës së vartësit.

Metoda meritokratike është kur rezultatet e punës vlerësohen në bazë të arritjeve reale, me përfshirjen e mekanizmave objektivë të matjes. Kjo qasje u përshtat nga teoricienët e menaxhimit në vendet perëndimore dhe gradualisht u kristalizua në atë që ne e njohim si sistemi i KPI. Një rol të rëndësishëm në sistemimin e vlerësimit racional të performancës së personelit luajtën veprat e Peter Drucker, i cili konsiderohet se e ka kthyer menaxhimin në një disiplinë shkencore. Konceptet e shkencëtarit shprehin drejtpërdrejt se ka qëllime, dhe ekziston një vlerësim i shkallës së arritjes së tyre përmes treguesve kryesorë të performancës.

Të mirat e KPI-ve

Ana kryesore pozitive e sistemit KPI është prania e një mekanizmi për vlerësimin e punës dhe performancës së ndërmarrjes në tërësi, i cili është transparent për të gjithë punonjësit e kompanisë. Kjo i lejon menaxhmentit të vlerësojë performancën e të gjitha strukturave vartëse në kohë reale, të parashikojë se si do të zgjidhen detyrat dhe do të arrihen qëllimet. Avantazhi tjetër i KPI është se menaxhmenti ka një mjet për rregullimin e punës së vartësve nëse rezultatet aktuale mbeten prapa atyre të planifikuara.

Nëse, për shembull, matja e performancës në gjysmën e parë të vitit zbulon se performanca nuk është mjaft e lartë, atëherë mbahen takime pune për të identifikuar arsyet dhe për të inkurajuar punonjësit që të bëjnë punë më të mirë pas gjashtë muajve të ardhshëm. Një anë tjetër pozitive e KPI është reagimi midis specialistit dhe menaxherit. E para do të marrë jo vetëm udhëzime dhe ndonjëherë bezdi në dukje të njëanshme, por komente të bazuara mirë, e dyta do të marrë performancë të përmirësuar duke specifikuar gabimet dhe mangësitë në punën e kryer nga vartësi.

Disavantazhet e KPI-ve

Rezultatet e vlerësimeve brenda kornizës së KPI (treguesit e performancës si të tillë) mund të mos interpretohen plotësisht në mënyrë korrekte dhe kjo është pengesa kryesore e këtij sistemi. Si rregull, probabiliteti i shfaqjes së një problemi të tillë është më i ulët, aq më e lartë është vëmendja që kushtohet në fazën e formimit të kritereve për mënyrën e vlerësimit të parametrave të performancës. Një tjetër disavantazh i KPI është se në mënyrë që një kompani të zbatojë këtë sistem, do të duhet të shpenzojë shumë burime (të llogaritura, si rregull, në kohë, punë dhe financa). Ne po flasim, natyrisht, për të punuar në parametrat kryesorë të performancës të nivelit të duhur të përpunimit. Ekziston mundësia që do të duhet të kryhet një rikualifikim në shkallë të gjerë i punonjësve: specialistë - me qëllim ndryshimin e detyrave, dhe për këtë arsye kushteve të punës, ndërsa menaxhmenti do të duhet të zotërojë metoda të reja për vlerësimin e punës së vartësve. Kompania mund të mos jetë e gatshme t'i japë ekipit kohë shtesë për të zotëruar risitë.

Hollësitë e zbatimit të KPI

Detyra kryesore gjatë zbatimit të një sistemi KPI ("nga e para") është parandalimi i një qëndrimi negativ ndaj tij nga punonjësit. Prandaj, menaxhmenti i kompanisë duhet të përcjellë qartë kuptimin dhe përfitimet praktike të inovacioneve tek secili prej vartësve, puna e të cilëve i nënshtrohet vlerësimit të mëvonshëm për efektivitet. Teknika më e mirë këtu, sipas disa ekspertëve të burimeve njerëzore, është një prezantim individual, një shpjegim për specialistët në pozicione specifike: KPI - çfarë janë dhe pse të zbatohet ky sistem në kompani.

Do të ishte gabim të vendoseshin pa kushte parametrat e efikasitetit me urdhër, por një hap i domosdoshëm është një apel nga drejtuesit e lartë të kompanisë. Nëse, për shembull, një menaxher i linjës informon vartësit në departamentin e tij për zbatimin e afërt të KPI-ve, atëherë ky informacion duhet të konfirmohet edhe nga drejtori i përgjithshëm. Një specialist duhet të kuptojë se sistemi i parametrave kryesorë të performancës nuk është një shpikje e shefit, por një element i politikës strategjike të të gjithë kompanisë.

Koha optimale për zbatimin e KPI

Midis ekspertëve, ekziston një mendim se treguesit e KPI, kur bëhet fjalë për një sistem, duhet të zbatohen njëkohësisht në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë - nga specialistët e zakonshëm tek menaxherët e lartë. Sipas këtij këndvështrimi, afati kohor i zbatimit për parametrat kryesorë të performancës nuk mund të zgjatet me kalimin e kohës: sistemi fillon të funksionojë menjëherë. Pyetja e vetme është se si të zgjidhni në mënyrë optimale momentin për ta nisur atë. Ekziston një këndvështrim që mjafton të njoftoni punonjësit për fillimin e KPI-ve afërsisht tre muaj përpara. Kjo rezulton të jetë e mjaftueshme që personeli i kompanisë të studiojë specifikat e vlerësimit të ardhshëm të efektivitetit të punës së tyre.

Ekziston gjithashtu një tezë që për disa kohë KPI mund të funksionojë paralelisht me sistemin e mëparshëm të pagesave. Në varësi të shkallës së liberalizmit të menaxhmentit, punonjësi do të mund të zgjedhë sipas cilës skemë do t'i llogaritet paga. Është mjaft e mundur të motivohet një person për të punuar sipas KPI-së së re përmes bonuseve dhe primeve, kushtet për marrjen e të cilave do të tregohen qartë në parametrat kryesorë.

Fazat e krijimit të një sistemi KPI

Në fakt, zbatimit të mekanizmave të KPI-së i paraprijnë disa faza të punës përgatitore. Së pari, kjo është periudha që lidhet me formulimin e qëllimeve strategjike që i vendosen kompanisë. Si pjesë e së njëjtës fazë të punës, koncepti i përgjithshëm ndahet në seksione taktike, efektiviteti i të cilave duhet të matet. Së dyti, është zhvillimi i treguesve kyç të performancës dhe përcaktimi i thelbit të tyre. Së treti, kjo është puna për shpërndarjen e kompetencave zyrtare në lidhje me zbatimin e sistemit, në mënyrë që çdo person përgjegjës të bëjë një pyetje si "TKP - çfarë janë ato?"

Kështu, të gjithë treguesit do t'u caktohen individëve (divizioneve) specifike në kompani. Së katërti, rregullimet në proceset aktuale të biznesit mund të jenë të nevojshme (nëse e kërkon strategjia e përditësuar). Së pesti, ky është zhvillimi i një sistemi të ri për krijimin e formulave të llogaritjes së pagave sipas kritereve të reja. Pasi të keni përfunduar të gjitha procedurat e specifikuara, mund të nisni sistemin KPI.

Kërkesat e KPI

Siç u përmend më lart, KPI-të janë tregues kryesorë të performancës që janë të lidhur në mënyrë të pandashme me qëllimet e kompanisë. Cilësia e targetimit është kërkesa kryesore për sistemin KPI. Qëllimet mund të formohen sipas parimeve të ndryshme, por një nga më të njohurit në mjedisin e burimeve njerëzore është koncepti SMART. Do të thotë "specifik", "i matshëm", "i arritshëm", "relevant", "i kufizuar në kohë" dhe, si rezultat, duke dhënë KPI të përpunuara dhe cilësore.

Shembuj qëllimesh që plotësojnë këto kritere: "hapni kaq shumë pika (të matshme) me pakicë (specifike) në një qytet (relevant) në tremujorin e parë (i kufizuar në kohë)", ose "shitni kaq shumë bileta ajrore për një vend të tillë në tre javë”. Çdo qëllim duhet të ndahet në detyra, të cilat, nga ana tjetër, reduktohen në nivelin e KPI-ve personale (për punonjësit ose departamentet). Numri optimal, siç besojnë disa ekspertë, është 6-8.

Automatizimi i KPI

Një nga faktorët për zbatimin e suksesshëm të KPI është infrastruktura teknologjike. Meqenëse parametrat kryesorë të performancës janë një grup treguesish racionalë, një kompjuter do të bëjë një punë shumë të mirë për të punuar me ta. Ka shumë zgjidhje softuerike për menaxhimin e KPI. Aftësitë e disponueshme në shpërndarje të tilla janë mjaft të gjera. Së pari, është një prezantim i përshtatshëm i informacionit (në formën e grafikëve, analitikës, dokumentacionit) në lidhje me proceset që lidhen me KPI. Çfarë jep kjo? Kryesisht, uniteti i perceptimit të të dhënave, duke zvogëluar gjasat e keqinterpretimit të numrave. Së dyti, mbledhja dhe llogaritja e treguesve të performancës. Së treti, kjo është një analizë shumëdimensionale (me vëllime shumë të mëdha numrash), e cila do të jetë e vështirë për një person pa program. Së katërti (nëse ka një infrastrukturë rrjeti), ky është shkëmbimi i informacionit midis punonjësve individualë dhe krijimi i kanaleve të reagimit "epror-vartës".

Në fund të fundit, si të zhvillohet një sistem i vërtetë i funksionimit të KPI në një kompani? Ka shumë metoda, ka shembuj individualë, por praktikisht është e pamundur të gjesh një algoritëm për zhvillimin e një sistemi të vërtetë KPI. Ne ofrojmë një algoritëm për zhvillimin e një sistemi KPI "nga e para" (kur nuk ka ende asgjë), duke përfunduar me rezultatin përfundimtar - një sistem pune.

Në këtë artikull do të përpiqem të jap një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI në kompani në tërësi. Duke përdorur shembullin e një kompanie projektimi IT që zbaton projekte të mëdha dhe teknikisht komplekse.

Do të filloj me gjënë kryesore. Pyetjet që lindin zakonisht janë:

Ku mund t'i marr të njëjtat KPI dhe cilat duhet të jenë? A do të jenë të arritshme këto KPI dhe si mund të përcaktohet kjo?
Cilët KPI janë të rëndësishëm dhe cilët jo?
Si mund të përdorni KPI për të lidhur fushat kryesore të aktiviteteve të një kompanie, në mënyrë që KPI për marketing të mos kundërshtojë KPI për shitje?
Çfarë metodologjie të zbatimit të projektit duhet të përdor? Le të themi se kemi zgjedhur metodologjinë Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Çfarë duhet të bëni më pas?
Ku të filloni një projekt të tillë dhe si duhet të përfundojë? etj.

Ka shumë pyetje. Përgjigjet, si zakonisht, janë shumë herë më të vogla.

Nëse një kompani ka një strategji të zhvillimit të biznesit, qëllimet strategjike janë baza për KPI-të strategjike, të cilat janë të lehta për t'u zbërthyer në divizione individuale të kompanisë. Ne nuk do ta shqyrtojmë këtë rast në këtë artikull.

Le të shqyrtojmë një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI kur kompania nuk ka një strategji të zhvillimit të biznesit. Hap pas hapi.

Hapi 1. Zgjidhni metodologjinë për zbatimin e projektit për të krijuar një sistem KPI

Për shembull, metodologjia Balance Scorecard (BSC). Këto janë 4 "muret" klasike ( oriz. 1). Thelbi është i shkurtër:

A. Financa. Financat në kompani sigurohen, në fund të fundit, nga shitjet e mallrave dhe shërbimeve.

B. Shitjet. Që shitjet të ecin mirë, na duhen teknologji/produkte – ato që kërkohen nga tregu dhe ato që mund të ofrohen (shiten) në treg.

C. Teknologjitë/Produktet. Në mënyrë që gjithçka të shkojë mirë me teknologjitë/produktet, ne kemi nevojë për specialistë - njerëz që i krijojnë ato.

D. Njerëzit. Në mënyrë që njerëzit (të aftë për këtë) të krijojnë produkte konkurruese, ata duhet të paguhen, ata duhet të trajnohen dhe zhvillohen, etj. Pastaj ata do të krijojnë produkte, produktet do të shiten dhe financat e kompanisë do të jenë të mira. Atëherë kompania do të jetë në gjendje të investojë tek njerëzit përsëri dhe përsëri për të krijuar teknologji/produkte të reja. Specialistët teknikë (personeli i prodhimit) zbatojnë projekte për të cilat klientët, në fakt, paguajnë para.

Oriz. 1. Thelbi shumë i thjeshtuar i metodologjisë së Balancuar Scorecard (BSC) - një kartë rezultati i balancuar

Hapi 2. Formimi i strukturës së fushave kryesore të veprimtarisë së kompanisë

Për shembull, për një kompani dizajni është:

"Muri" A

1. Financa. Parametra të thjeshtë: të ardhurat, shpenzimet (pagesa për furnitorët, paga, qiraja, normat e mbitërheqjes, humbjet në kursin e këmbimit, taksat, etj.), fitimi, etj.

Një grup makro parametrash më komplekse. Disi: treguesit e likuiditetit, struktura e kapitalit, përfitimi i biznesit, aktiviteti i biznesit dhe të tjerët nuk do të merren parasysh në këtë artikull.

"Muri" B

2. Shitjet.

3. Marketingu.

"Muri" C

4. Fushat kryesore të zhvillimit(gjendja e tyre). Le të themi se ky është modernizimi dhe zgjerimi i linjës së produkteve.

5. Parashitje.

"Muri" D

6. Prodhimi(zbatimi i projekteve).

7. HR(Menaxhimi i personelit).

Një koment: Vlen të përmendet se shumë kompani shtojnë "muret" e tyre (5, 6) në "muret" klasike të 4-të, të cilat janë më të rëndësishmet në aktivitetet e kompanisë. Për shembull, një bllok logjistik.

Hapi 3. Përcaktoni fushat që duam të forcojmë

Ose fusha në të cilat kemi "pika dështimi" të dukshme. "Pikat e dështimit" nuk janë dështime të plota të biznesit. Kjo është diçka që nuk funksionon, ose nuk funksionon shumë mirë. Detyra është e qartë - të eliminohen "pikat e dështimit". Ka të tilla "pika dështimi" në çdo kompani.

Shembull i detyrës. Le të themi se në përgjithësi, gjithçka është pak a shumë normale tek ne, përveç faktit që Segmenti 1 i industrisë ndaloi fitimin, por ne e shohim se është premtuese Segmenti i industrisë 2(ose një kamare e re premtuese) me të cilën ju duhet urgjentisht të filloni të punoni.

Shembull i një plani veprimi:

Përgatitni/rregulloni linjën e produkteve për të reja Segmenti i industrisë 2(shkurt - një industri e re - "POR"). Ky është "muri" i S.
Gjeni një drejtor profesionist shitjesh për "JO". Ky është "muri" B dhe D, pasi kjo është detyra për drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe për HR:

Zhvilloni një profil klienti "POR". Ky është "muri" B.
Zhvilloni një profil të drejtorit të “JO”. Ky është "muri" B.
Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" B.
Hartoni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe miratoni atë. Ky është "muri" D.
Kryerja e një kërkimi/gjuetie për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" D.

Formoni një departament të ri të industrisë - shkurt - "NOD" - (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.). Ky është "muri" B:

Cakto detyra drejtorit të “NOD”. Ky është "muri" B.
Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Ky është "muri" B.
Zhvilloni fletë motivimi për shitësit e "NOD" dhe miratojini ato. Ky është "muri" D.
Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa. Ky është "muri" B dhe D.

Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "JO". Ky është "muri" D.

Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR". Ky është "muri" B. Etj.

Shembull i një peme qëllimesh dhe KPI

"Muri" C

KPI (Drejtor Teknik):

Përgatitni/rregulloni linjën e produktit për "POR".
Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "JO".

"Muri" B

KPI (drejtor i shitjeve të kompanisë):

Zhvilloni një profil klienti "POR".
Zhvilloni profilin e drejtorit të “JO”.
Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”.
Krijoni një "NOD" (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.).
Caktoni detyra drejtorit të “NOD” (pasi HR të gjejë drejtorin).
Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR".

KPI (drejtorët e "NOD"):

Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Koordinojini ato me drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe transferojini tek HR.
Shikoni shitësit (ekzistues dhe të rinj), merrni vendime.

"Muri" D

KPI (Drejtori i HR):

Zhvilloni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe koordinojeni atë me drejtorin e shitjeve të kompanisë.
Kërko/gjua për një drejtor "JO" (gjeni një drejtor profesionist shitjesh).
Zhvilloni fletë motivimi për shitësit e "NOD" dhe koordinojini ato me drejtorin e "NOD".
Kërko/gjua shitës në "NOD".
Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa.

Një koment: Është e qartë se ka detyra për "murin" A - të planifikojë shpenzime të reja në buxhetin e kompanisë, etj.

Pra, ne kemi formuar një pemë qëllimesh dhe kemi vendosur qëllime dhe objektiva që do të sigurojnë krijimin e një departamenti të ri të industrisë (SOD):

Departamenti do të duhet të drejtohet nga një drejtor shitjesh i cili është profesionist në këtë industri.
Ne kemi planifikuar të gjitha veprimet e nevojshme në lidhje me mbylljen ose pakësimin Drejtimi i industrisë 1, nëse nuk mund të mbyllet ende.
Departamentit teknik, marketingut, burimeve njerëzore dhe para-shitjes i janë caktuar detyrat e duhura, të cilat duhet të bëjnë pjesën e tyre të punës, sipas profilit të tyre dhe të mbështesin drejtimin e ri “në të gjitha frontet”.

I dashur lexues, me siguri do të mendoni: "Është e lehtë të thuash: punëso një drejtor shitjesh profesionale për një segment të ri të industrisë!" Vështirë! Si e bëri këtë autori? Kam krijuar disa lista për HR:

Lista nr. 1. Kompanitë e mëdha dhe të mesme në të cilat ka kuptim të kërkosh një drejtor ose zëvendësdrejtor të një drejtimi të ngjashëm. Nuk funksionon, atëherë:
Lista nr. 2. Kompanitë më të vogla ku ka kuptim të kërkosh një drejtor. Personi do të rritet pak, por do të jetë brenda një kompanie më të vendosur. Dhe për të kjo do të jetë rritje e karrierës. Nuk funksionon, atëherë:
Lista nr. 1. Kërkoni për një shitës të fortë, jo një menaxher, në kompanitë e mëdha dhe të mesme. Gjithashtu për rritjen. Nuk funksionon, atëherë:
Lista nr. 1. Kërkoni për një drejtor të afërt me industrinë tuaj, duke marrë parasysh aftësinë e tij për të zotëruar një industri të re.
Etj. Kishte mundësi të tjera.

Nga rruga, shërbimi i burimeve njerëzore, pasi kishte marrë lista të tilla, mund të kuptonte shpejt se ku dhe kë të kërkonte. Si rezultat, zakonisht gjendeshin kandidatë.

Detajet e KPI mund të gjenerohen duke përdorur, për shembull, metodologjinë e mirënjohur të përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T. Kjo është arsyeja pse hapi 4.

Hapi 4. Studioni metodologjinë e përcaktimit të qëllimeve që do të përdoret gjatë përcaktimit të qëllimeve

Për shembull, metodologjia e përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T.

Shkoni përpara. Ne kemi identifikuar fushat që duam t'i forcojmë. Ose fusha në të cilat ne patjetër kemi "pika dështimi". Ç'pritet më tej? Më pas, ne zhvillojmë një plan veprimi (shih shembullin më lart) që do të na lejojë të forcojmë këto zona dhe/ose të eliminojmë "pikat e dështimit". Pa një plan veprimi holistik, nuk është realiste të ndërtohet një sistem KPI që do të bashkojë punën e shërbimeve të ndryshme të kompanisë. Në çdo rast, është mjaft e vështirë.

Hapi 5: Hartoni një plan veprimi

Në hapin 3, unë tregova një shembull të një plani veprimi, jo më i parëndësishëm, por që mund të zbatohet, dhe plane të tilla veprimi zbatohen mjaft shpesh nga kompanitë. Ajo që është e rëndësishme është një qasje kuptimplotë për zgjidhjen e problemeve!

Hapi 6. Kontrollimi i planit të veprimit për fizibilitet

Përvoja tregon se më shpesh se jo, është menjëherë e qartë se cilat pika të planit janë përfundimisht të realizueshme. Gjëja kryesore është të shikoni me kujdes ato pika që ngrenë qartë dyshime. Dhe ose mendoni pak (për shembull, stuhi mendimesh), ose përfshini ekspertë, ose ndoshta merrni një rrugë tjetër më të thjeshtë. Por nuk duhet të vendosni qëllime dhe objektiva qartësisht të pamundur (të paarritshëm)!

Hapi 7. Ndërtimi i një peme qëllimesh (dhe detyrash)

Pra, ekziston një plan veprimi. Ka synime dhe objektiva. E tëra që mbetet është të ndërtohet një pemë qëllimesh (dhe detyrash) dhe të caktohet përgjegjësi. Nëse janë shfaqur Qendra të reja të Përgjegjësisë - mirë, këto funksione nuk ekzistonin më parë - atëherë është e nevojshme të modifikohet struktura organizative e kompanisë në përputhje me Qendrat e reja të Përgjegjësisë. Kjo është, në përgjithësi, se si rriten kompanitë.

Hapi 8. Formimi i një liste të KPI-ve me emërimin e punonjësve përgjegjës për KPI-të specifike

Një shembull i një peme të qëllimeve dhe formimi i një liste të KPI-ve bazuar në një plan veprimi është dhënë në shembullin e mësipërm.

Hapi 9. Formimi i fletëve të motivimit

Derisa qëllimet cilësore të ngjashme me ato (të dhëna më sipër) të shfaqen në fletët e motivimit (dhe në shembullin e mësipërm nuk ka asnjë qëllim të vetëm financiar!), sistemi i KPI nuk do të funksionojë! Do të mbetet "në letër". Ajo që është dhënë në shembullin e mësipërm është ajo që duhet bërë urgjentisht! Pikërisht për të mos "akumuluar" një mori kostosh shtesë, dhe çfarë është edhe më keq - humbje, dhe pikërisht për të siguruar rritjen e mëtejshme të kompanisë sa më shpejt që të jetë e mundur. Sigurisht, financiare!

Si të zbatohet një projekt i tillë

Shumë shpesh dëgjoj "ne u përpoqëm, por nuk funksionoi!" Ka mjaft arsye pse projekte të tilla nuk arrijnë në fazën operative dhe në rezultatin përfundimtar.

Shpesh harrojmë se një person nuk është një makinë. Prandaj, bazuar në përvojën time, unë do të rekomandoja sa vijon:

1. Filloni me projekte të vogla pilot, të kufizuara nga fushat e aktivitetit të kompanisë dhe gamën e detyrave. Qëllimi është i thjeshtë - zhvilloni shpejt një aftësi. Nuk është aspak e nevojshme që zhvillimet të vihen menjëherë në veprim. Ju mund të simuloni situatën (shih pikën 3).

Nuk është gjithmonë efektive për të nisur një projekt të madh dhe kompleks.

Shembull. Sistemet e motivimit në kompanitë e mëdha, si rregull, kërkojnë 2-3 vjet për t'u përsosur. Në një nga kompanitë ku kam punuar, arritëm në një sistem të ri të balancuar motivimi vetëm pas 3 vitesh. Për më tepër, tashmë në vitin e parë u zhvillua një sistem motivimi mjaft i mirë dhe korrekt. Vitin e dytë duhej ta bënim atë më agresive. Në vitin e tretë, sistemi i motivimit ishte tashmë i balancuar, përfshirë nga tregu, dhe i testuar në praktikë për 2 vjet. Sigurisht, më pas sistemi i motivimit rregullohej çdo vit.

2. Projektet e vogla pilot bëhen më së miri në mjetet më të thjeshta dhe më të kuptueshme (për shembull, Word ose Excel). Të fillosh. Gjëja kryesore është përmbajtja e projekteve të tilla, "të vënë në letër". Kur zbatoni një detyrë shumë të vogël, gabimet e bëra (dhe ato do të jenë!) mund të korrigjohen shpejt.

3. Kryeni një cikël të plotë modelimi - nga zgjidhja e një problemi të vogël deri në formimin e KPI-ve me "emërimin" e kushtëzuar të përgjegjësve dhe formimin e fletëve të motivimit të kushtëzuar.

Kjo do t'ju mbrojë nga gabimet dhe do t'ju japë përvojë fillestare. Ky do të jetë fillimi i praktikës dhe fillimi i krijimit të një sistemi KPI.

Shembull. Le të themi se kompania nuk ka fletë motivimi (ende), nuk ka asnjë sistem KPI (ende), dhe kompania nuk e ka zbatuar më parë këtë projekt. Si të simuloni situatën? Ekzekutoni paragrafin 1–3. KPI-të nuk duhet të caktohen (!), dhe fletët e motivimit nuk duhet të shpërndahen (!). Thjesht besojini menaxherit përgjegjës atë që i është përshkruar. Dhe pastaj krahasoni atë që ishte planifikuar dhe çfarë ndodhi në të vërtetë.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme të përpiqeni të shmangni gabimet "klasike". Për ta bërë këtë ju duhet të bëni sa më poshtë:

1. Sigurohuni që të formuloni qëllimet përfundimtare të projektit për të krijuar një sistem KPI. Qëllimi - "vendos KPI" - është "i qartë". Por kjo është njësoj si "rritja e efikasitetit të biznesit", "sigurimi i rritjes së mëtejshme të kompanisë", etj. Unë do të jap një shembull të gamës së qëllimeve praktike për krijimin e një sistemi KPI:

Objektivi 1.1: kontrollimi i kompetencave të menaxherëve dhe punonjësve kryesorë për të identifikuar "pikat e dështimit" (punonjës të paaftë) dhe punonjësit premtues (të aftë për rritje). Megjithatë, treguesit kryesorë të performancës duhet (dhe tregojnë!) efikasitet dhe joefikasitet.
Objektivi 1.2: kontrollimi i efektivitetit të fushave të biznesit të kompanisë (shitjet, prodhimi, para-shitja, marketingu, etj.) për të njëjtin qëllim.
Objektivi 1.3: kontrollimi i efektivitetit të proceseve të biznesit dhe komunikimeve në kompani. Shumica e qëllimeve dhe objektivave kryesore zbatohen nga departamente të ndryshme. Rritja e kompanisë varet nga koherenca e punës së tyre. As më shumë e as më pak! Ky është vetë efikasiteti për të cilin flasim shpesh.
Objektivi 1.4: testimi i aftësisë së menaxherëve për të vendosur qëllime (dhe objektiva) të arritshme, zotërimi i tyre në përcaktimin e qëllimeve, etj.
Objektivi 1.5: kontrolloni aftësinë e kompanisë për të arritur qëllimet dhe objektivat e saj.
Objektivi 1.6: kontrollimi i arritjes së qëllimeve dhe objektivave të vendosura, si dhe krahasimi "ku donim" dhe "ku arritëm". Një gol shumë interesant! Le të themi se ne po përpiqeshim për një gjë, por tregu "korrigjoi" lëvizjen e kompanisë dhe kompania arriti rezultate më të mira! Kjo, natyrisht, ndodh rrallë, por ndodh. Kjo është një arsye e mirë për të analizuar planifikimin e biznesit të vitit të kaluar, duke marrë parasysh grupin e KPI-ve dhe për të nxjerrë përfundime. Rezultat i shkëlqyer!

2. Plani i veprimit duhet të kontrollohet për fizibilitet në mënyrë që të mos përmbajë qëllime (dhe detyra) të paarritshme.

3. Sigurohuni që të caktoni përgjegjësi për KPI specifike. Të paktën simuloni atë (për fillim). Kështu që të mos rezultojë se askush nuk është vërtet përgjegjës për KPI specifike.

4. Një projekt për të krijuar një sistem KPI duhet të përfundojë me fletë motivuese. Në mënyrë që KPI-të e krijuara të mos rezultojnë "jashtë ligjit". Nëse ky është një projekt pilot, le të jenë disa KPI për një periudhë 2–3–4 muaj. Kjo është gjithashtu e saktë. etj.

Rast studimi i bazuar në metodologjinë e Balancuar Scorecard (BSC).

Do të jap një shembull bazuar në sa më sipër, duke marrë parasysh metodologjinë e përmendur dhe në formën e një sekuence veprimesh praktike. Le të themi se filloni në krye të "Financave" dhe jeni të shqetësuar për treguesin e "marzhit". Është e qartë se ka shumë mënyra për të rritur margjinalitetin e projekteve, kështu që nuk ka kuptim të renditen të gjitha këto metoda. Ju duhet të zgjidhni metoda specifike për kompaninë tuaj, dhe gjithashtu të identifikoni arsyet e marzheve të pamjaftueshme.

Pra, një plan shumë i kushtëzuar - vetëm për shembull:

KPI-1. Rritja e marzheve të projektit me jo më pak se 7% për një periudhë jo më shumë se 6 muaj.
Le të themi se arsyet kryesore për marzhet e pamjaftueshme të projektit janë këto (me kusht):

Kostot e larta të projektit për shkak të dështimit për të përfunduar projektet në kohë.
Shumica e projekteve në vetvete nuk kanë marzhe të mjaftueshme. Më tej, shpesh na mungojnë afatet dhe buxheti, dhe marzhi bëhet edhe më i vogël.
Nuk ka asnjë mundësi për të zgjedhur projekte më fitimprurëse nga portofoli ekzistues i projekteve. Tashmë ka pak projekte, dhe pothuajse nuk ka asnjë portofol të projekteve të mundshme.
Kostoja e lartë e blerjes së pajisjeve për projekte, e cila nuk shton diferencën.
Nuk ka shërbime unike (pothuajse unike ose me cilësi të lartë) për shkak të të cilave kompania mund të "pagesë" para shtesë për projekte. etj.

Nga këtu, KPI-të e nivelit tjetër "rriten" për një numër shërbimesh të kompanisë. Përkatësisht (përsëri - me kusht):

KPI-1-1(për Drejtorinë Teknike dhe Menaxherët e Projekteve (PM)): përfundimi i projekteve në kohë dhe brenda buxhetit të projektit. KPI për projektin u plotësuan - RP mori një bonus. Jo - ju duhet të kuptoni pse, dhe ndoshta të ndryshoni RP.
KPI-1-2(për Bllokun e Marketingut): llogarit industritë, segmentet dhe pikat që janë më tretës se ato me të cilat kompania operon sot. Përgatitni një prezantim dhe arsyetoni propozimet tuaja. Gjatë<такого-то срока>.
KPI-1-3(për Njësinë e Shitjeve): krijoni një portofol projektesh me vëllim të paktën<такого-то>, për të paktën<такого-то срока>(në bashkëpunim të ngushtë me marketingun, për të mos humbur kohë). Të kenë mundësi të përzgjedhin projekte për zbatim.
KPI-1-4(për Bllokun e Prokurimit) ende jo. Fillimisht, mund të vendosni një detyrë - të punoni dhe të jepni sugjerime se si të zvogëloni koston e pajisjeve të blera për projekte. etj.

Në këtë artikull do të mësoni

Çfarë është KPI dhe cilat lloje të treguesve kryesorë të performancës ekzistojnë?
Pse sistemet KPI shpesh nuk funksionojnë
Sa kushton zbatimi i një sistemi KPI në një kompani?

Ky artikull ka të bëjë me zhvillimin KPI në organizimin dhe kuptimin e kritereve të nevojshme që duhet të merren parasysh për të rritur efektivitetin e zbatimit të sistemit të ri.

Çdo sistem motivimi i personelit duhet të synojë gjetjen e lidhjeve midis qëllimeve të ndërmarrjes dhe vetë punonjësve. Efektiviteti i një lidhjeje të tillë midis qëllimeve personale dhe të korporatës është i mundur në një situatë kur punonjësit kuptojnë qartë qëllimet e ndërmarrjes dhe kuptojnë mundësinë për të ndikuar në të ardhurat e tyre (dhe jo vetëm të marrin një pagë standarde që nuk varet nga performanca e punonjësit) . Prandaj, shpërblimi i punonjësve në nivelin e drejtuesve të departamenteve duhet të përfshijë një pjesë të ndryshueshme - afërsisht 25% të të ardhurave totale.

Çfarë është KPI?

Vetë sistemi i KPI nuk mund të konsiderohet një sistem motivimi i personelit. Është thjesht një mjet për sistemin e kontrollit. Sot, pothuajse çdo tregues zakonisht quhet KPI. Nuk mund ta kuptoj pse shumë ndërmarrje e emërtojnë pagesën e përqindjeve të shitjeve te menaxherët si KPI. Ose pse KPI zakonisht quhet koeficienti i pjesëmarrjes në punë - ndoshta vetëm disa tendenca të modës që nuk janë plotësisht të sakta.

KPI – treguesit kryesorë të performancës (treguesit e performancës). Ngritja e një sistemi menaxhimi për KPI-të bazohet në aftësinë për të arritur qëllimin kryesor të ndërmarrjes duke përmbushur treguesit e performancës së punonjësve nga departamente të ndryshme.

Llojet e KPI-ve

Treguesit e synuar. Këta tregues pasqyrojnë shkallën e afërsisë me qëllimin. Ne do t'i kushtojmë vëmendje të veçantë këtyre treguesve të synuar në artikull.
Treguesit e procesit. Dëshmi për efektivitetin e procesit. Ato ju lejojnë të vlerësoni nëse një proces i caktuar mund të përfundojë më shpejt ose kostot mund të reduktohen pa ndikuar në cilësi.
Treguesit e projektimit. Këta tregues lidhen me qëllimet specifike të projektit - ata tregojnë efektivitetin e të gjithë projektit dhe pjesëve të tij individuale.
Treguesit e mjedisit të jashtëm. Këta tregues nuk mund të ndikohen drejtpërdrejt. Megjithatë, ato duhet të merren parasysh, për shembull, gjatë zhvillimit të objektivave. KPI-të e jashtme përfshijnë luhatjet e çmimeve dhe nivelin aktual të çmimeve në treg.

A është sistemi i KPI efektiv në bizneset e vogla?

Nuk ka kuptim të prezantohen KPI nëse ndërmarrja nuk ka një sistem menaxhimi - kur suksesi varet vetëm nga përpjekjet e pronarit, i cili kombinon funksionet e financierit kryesor, drejtorit të përgjithshëm dhe shefit të personelit (kryesisht këto janë ndërmarrjet në fazën e parë të zhvillimit).

Suksesi i integrimit të KPI nuk ndikohet nga numri i punonjësve. Duhet të plotësohet një kusht tjetër - maturimi i duhur i biznesit dhe një sistem adekuat kontabël. Një nga klasikët e menaxhimit theksoi se është e pamundur të menaxhosh atë që nuk mund të numërohet. KPI – tregues kyç të numërueshëm. Ato mund të jenë cilësore (në formën e vlerësimeve, pikëve, etj.) ose sasiore (koha, paratë, vëllimi i mallrave, njerëzit, etj.). Megjithatë, në çdo rast, treguesit kryesorë të performancës duhet të jenë të numërueshëm për objektivitetin dhe krahasimin e të dhënave.

Një sistem kontabiliteti i pjekur nuk përfshin domosdoshmërisht, për shembull, një modul të zbukuruar CRM ose aplikacione të tjera të njohura. Është e mundur të rregullohen dhe përpunohen parametrat përkatës në Excel. Kushti kryesor është mbajtja jo vetëm e të dhënave formale të kontabilitetit në kompani, por edhe e menaxhimit. Për rrjedhojë, do të ketë një kuptim të qartë të trajektores së parave tuaja, buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve, do të ketë gjithmonë një kuptim të tendencave të biznesit, me aftësinë për të llogaritur bilancin.

Kur vendosni për rëndësinë e KPI-ve në kompaninë tuaj, duhet të keni parasysh se zbatimi i sistemit do të kërkojë shpenzime prej të paktën një milion rubla. Prandaj, kur investoni në një projekt të tillë, është e nevojshme të kuptoni kthimin e pritur dhe periudhën e marrjes së tij. Nëse sistemi juaj funksionon normalisht, me arritjen e qëllimeve tuaja dhe zhvillimin e biznesit, por në të njëjtën kohë përdorni mjete menaxheriale të provuara për një kohë të gjatë, duhet të kaloni në cilësimet për KPI vetëm për një arsye të caktuar të shprehur, dhe jo vetëm për të ndjekur trendet e modës. Sistemi KPI do të sigurojë efektivitetin e rezultatit në kuadrin e projekteve të diversifikimit të produktit, shkallëzimit të konsiderueshëm të biznesit tuaj, rritjes së pjesës së tregut me një renditje të madhësisë, hyrjes në rajone, etj.

Zhvillimi i KPI: si të zbatohen treguesit kryesorë të performancës

Rekomandohet të zhvillohen KPI në një hierarki nga lart-poshtë - nga qëllimi kryesor i ndërmarrjes deri te qëllimet e departamenteve dhe funksionaliteteve. Ndonjëherë formimi fillon nga fundi - nga treguesit dhe qëllimet e një interpretuesi të caktuar (zakonisht nga një menaxher i lartë në një menaxher të mesëm), pastaj rruga fillon lart deri në formimin e një qëllimi të përbashkët. Në të vërtetë, në nivelin e vetëdijes së përditshme, të krijohet përshtypja se është shumë më e lehtë të vendosësh një qëllim për një punonjës sesa të arrihet një kuptim i qëllimit të përgjithshëm të organizatës. Por në këtë kusht, nuk mund të ketë garanci për arritjen e rezultateve të dëshiruara në shkallën e të gjithë ndërmarrjes nëse fokusi është tek punonjësit individualë. Rrjedhimisht, do të jetë e nevojshme të verifikohet përputhja e qëllimeve individuale me qëllimin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Në fakt, do t'ju duhet të bëni të njëjtën punë dy herë.

Përcaktimi i qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes gjatë zbatimit të KPI

Para së gjithash, kur planifikon të krijojë KPI, një kompani duhet t'i përgjigjet pyetjes "pse?" Pse operon kompania, për çfarë qëllimesh doli në treg, pse u nevojitet konsumatorëve?

Përgjigja për këtë pyetje do të përcaktojë drejtimin e zgjedhur të aktivitetit në treg - nga pozicioni i tij aktual deri te qëllimi përfundimtar i zgjedhur.

Ju duhet të përcaktoni qëllimin tuaj, i cili është vendosur për një afat të gjatë - për shembull, pas 3 vjetësh. Kur formuloni një përgjigje, nuk rekomandohet të përqendroni vëmendjen tuaj në aspektet financiare. Në fund të fundit, financat janë një komponent mjaft relativ, siç konfirmohet nga kriza e fundit.

Është më mirë të formulohet qëllimi në atë mënyrë që dëshira financiare të rrjedhë prej tij, por të mos jetë e shprehur qartë. Falë kësaj, stabiliteti i sistemit rritet, pavarësisht ndryshimeve në parametrat e tregut. Qëllimi nuk duhet të lidhet me një njësi specifike, por me tregun - prandaj, veprimet fillimisht do të jenë të akorduara me ndryshimet e tregut.

Ju mund t'i formuloni qëllimet tuaja si më poshtë: të jeni ndër tre liderët kryesorë në tregun rus të kosit, të hyni në TOP 10 kompanitë në tregun e mobiljeve, të hyni në tregun e komunikimeve terminale në Moskë dhe Shën Petersburg dhe të bëheni një lider në rajone të caktuara.

Nga formulimi i qëllimeve në formën e dëshirës për të arritur pozicione të larta ose drejtuese në një treg të caktuar, do të pasojnë të gjitha aspektet financiare. Do të bëhen të qarta synimet për fitimin, xhiron, pjesën e kostos dhe dinamikën e rritjes së ndërmarrjes.

Pas përcaktimit të qëllimit të përgjithshëm të kompanisë, ajo do të duhet të ndahet në nënqëllime duke shtruar pyetjen "Çfarë duhet bërë për të arritur qëllimin kryesor?" Ajo që duhet t'i kushtoni vëmendje menjëherë nuk është ajo që duhet bërë, por ajo që "të bëni". Në kontekstin e këtij formulimi, “të bësh” nënkupton lëvizjen në një drejtim të caktuar. Dhe "të bësh" presupozon zbatimin e një ngjarjeje specifike. Nëse qëllimi kryesor i organizatës paraqitet si një plan specifik veprimi, atëherë ekziston rreziku që ai të mos arrihet nëse një nga ngjarjet e planifikuara rezulton të jetë e pamundur. Nëse drejtimi i lëvizjes suaj drejt qëllimit është vendosur saktë, do të ketë mundësinë e manovrimit - prandaj, është e mundur të zgjidhni planin A, planin B, etj.

Zgjedhja e KPI

Në shumicën e rasteve, nuk ka probleme kur përpiloni një listë të KPI-ve të mundshme. Sepse menaxherët janë të vetëdijshëm për parametrat me të cilët mund të vlerësohet performanca e departamenteve. Megjithatë, problemet shoqërojnë përzgjedhjen e KPI-ve kyçe, më domethënëse.

Prania e shumë treguesve kryesorë të performancës, të ngjashme me zgjedhjen e vetëm një treguesi, çon në një përkeqësim të aftësive të menaxhimit. Sepse shumë tregues e ndërlikojnë procedurën e llogaritjes. Kur zgjidhni vetëm një tregues kryesor të performancës (KPI), lindin dy opsione - për të konfirmuar arritjen ose mosarritjen e tij. Por nuk ka vend për manovrim duke bërë ndryshime në procesin e punës në situata ku rezultatet nuk përmbushin pritshmëritë.

Rrjedhimisht, vetëm një grup i disa KPI-ve të nivelit të lartë - mundësisht dy ose tre - lejon fleksibilitet. Ato mund të zgjidhen bazuar në vlerësimin e rëndësisë së çdo KPI duke analizuar peshën e tyre.

Për secilin tregues, caktohet një peshë eksperti në mënyrë që shuma e kombinuar e peshave të të gjithë KPI-ve të jetë unitet. Ju nuk duhet të kufizoni veten në numrin e KPI-ve. Pesha duhet të përcaktohet duke marrë parasysh parimin e domosdoshmërisë - cilët tregues duhet të plotësohen për të arritur qëllimin (cilat nuk janë thjesht të dëshirueshëm, por të nevojshëm, pa të cilët është thjesht e pamundur të arrihet qëllimi). Këta tregues karakterizohen nga pesha më e madhe. Pastaj ne heqim treguesit me një peshë nën 0.1 dhe përsëri shpërndajmë peshat midis atyre KPI-ve që mbeten. Prodhimi do të jetë jo më shumë se 3-5 tregues. Treguesit me pesha shumë të vogla më pas mund të merren parasysh për skemën e motivimit si kushte për zvogëlimin ose rritjen e masës së bonusit.

Vendosja e peshores zakonisht bëhet nga CEO dhe një ekip menaxherësh të lartë, duke marrë parasysh prioritetin e detyrave të kompanisë. Bazuar në peshën e treguesit, mund të kuptoni se në cilat veprime kompania duhet të vendosë theksin e saj kryesor në të ardhmen e parashikueshme (shih. tabela 4).

Përzgjedhja e KPI-ve "udhëheqëse" dhe "të mbetura".

Treguesit kryesorë - lejojnë, në rast të devijimeve të vërejtura nga rruga drejt qëllimit, të ndërhyjnë në kohën e duhur dhe të bëjnë korrigjimet e nevojshme të situatës. Ata mbështesin menaxhimin e lëvizjes drejt qëllimit. Një shembull i një treguesi të tillë është niveli i inventarit në një depo. Ky parametër mund të kontrollohet në sezonin e ulët ose të lartë duke u siguruar që ka një sasi të mjaftueshme lëndësh të para në magazinë për të prodhuar një sasi të caktuar produktesh, ose do t'ju duhet ta blini atë shtesë. Ose mund të ketë një tepricë të lëndëve të para në magazinë; ato janë të vjetra dhe duhet të shiten për të liruar hapësirë për të reja. Duke marrë parasysh treguesin e "nivelit të stokut të lëndës së parë", është e mundur të merren vendime menaxheriale që synojnë përmirësimin e efikasitetit të prodhimit.

Nuk ka vetëm tregues kryesorë, por edhe të vonuar. Sipas këtyre treguesve, mund të thuhet arritja ose mosarritja e qëllimit, por pa mundësinë e rregullimeve gjatë lëvizjes drejt qëllimit. Prandaj, nëse qëllimi nuk arrihet, treguesit e vonuar thjesht tregojnë dëmtim të ndërmarrjes. Për rrjedhojë, treguesit e vonuar luajnë rolin e faktorëve të ndalimit brenda skemave të bonusit. Në fakt, nëse ky tregues nuk arrihet, bonusi nuk do të paguhet plotësisht ose do të reduktohet ndjeshëm. Një shembull i një treguesi të tillë është qarkullimi i stafit. Në fund të fundit, ky tregues mund të thuhet vetëm bazuar në faktin - sa punonjës humbi kompania gjatë një periudhe të caktuar. Miratimi i veprimeve të menaxhimit mund të zbatohet vetëm për periudhën e ardhshme. Por nuk do të jetë e mundur të ndikohet në humbjet aktuale - ato mund të regjistrohen vetëm për të ardhmen.

Prandaj, kur llogaritni skemën e bonusit, formula përfshin në formulë jo vetëm peshën dhe përqindjen e përfundimit të një KPI të caktuar, por edhe numrin e treguesve kryesorë dhe të prapambetur.

Përveç llogaritjeve, duhet të kujtojmë se shpërblimi i shitësit nuk duhet të lidhet vetëm me një tregues (për shembull, të ardhurat ose qarkullimin), pa marrë parasysh karakteristikat e tregut dhe sezonalitetin. Sepse përndryshe, një biznes mund të përballet me grackën e ngopjes - faktorët material humbasin fuqinë e tyre motivuese. Rrjedhimisht, kthimi për çdo rubla të investuar te punonjësit sjell gradualisht gjithnjë e më pak kthim. Dhe me kalimin e kohës, shuma e investimit në punonjës fillon të tejkalojë kthimin. Një rrezik i ngjashëm lind kur i siguron një punonjësi të ardhura që tejkalojnë nivelin që ai ka nevojë për stilin e tij të zakonshëm të jetesës (si rregull, ai arrihet me 2 të ardhura të një specialisti në rajonin e tij në një specialitet të caktuar). Mënyra e vetme për të kuruar "kurthin e ngopjes" është të pushoni nga puna një punonjës i cili ka pushuar së prodhuari rezultate - nuk do të jetë më e mundur të arrihet efekti i dëshiruar duke ndryshuar skemën e pagesës.

Formula për llogaritjen e një bonusi bazuar në KPI për drejtuesin e departamentit komercial

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Ku:

BF KPI 1, 2, 3– Fondi maksimal i bonusit, i cili shumëzohet me peshën e KPI 1, 2, 3.

A– një faktor rregullimi në KPI 1 me një vlerë pragu prej 70% (nëse plani arrihet më pak se 70%, nuk do të grumbullohet bonus për këtë tregues (A = 0); nëse plani i shitjeve përmbushet me më shumë se 70% , bonusi përkatës do të grumbullohet në proporcion me zbatimin).

B– faktori korrigjues në KPI 2, vlera e pragut të të cilit është 85%. Kur ky tregues plotësohet më pak se 85%, është B = 0. Kur arrihet ose tejkalohet niveli 85%, bonusi do të grumbullohet në proporcion me përmbushjen. Koeficienti është bllokues - nëse vlera e pragut të KPI 2 nuk plotësohet, bonusi nuk do të paguhet, pavarësisht nga rezultatet për KPI 1 dhe KPI 3.

C– faktori i korrigjimit në KPI 3 (vlera e pragut 60%). Nëse treguesi plotësohet me më pak se 60%, atëherë C do të jetë e barabartë me 0; nëse treguesi përmbushet me 61-100%, llogaritja është në përpjesëtim me përmbushjen.

D– një faktor ndalimi, i cili është një faktor i përgjithshëm korrigjimi bllokues, me pagesën e bonusit që rivendoset në zero nëse vlerat e pragut minimal për çdo KPI nuk janë arritur.

Sipas skemës së propozuar, vëmendja e shitësit bie në madhësinë e të arkëtueshmeve së bashku me koston e procesit të shitjes dhe nivelin e shitjeve, dhe nuk kufizohet vetëm në arritjen e rritjes së xhiros me çdo kusht. Falë kësaj, kompania është në gjendje të arrijë marrjen në kohë të parave duke refuzuar huadhënien pa interes për stafin ose klientët.

Kur do të funksionojë një KPI dhe kur jo?

Sistemi KPI do të jetë efektiv në kushtet e mëposhtme:

me peshimin dhe vendosjen e duhur të të gjithë treguesve të KPI;
krijimi i saktë i një peme të qëllimeve të kompanisë;
Sistemi i kontabilitetit do t'ju lejojë të llogaritni të gjitha formulat e llogaritjes së KPI;
shpërndarja e saktë e përgjegjësisë për qëllimet (dhe proceset) ndërmjet interpretuesve;
futja e të dhënave në sistemin e kontabilitetit nga njerëz të trajnuar, të painteresuar - jo ata që kryen të dhënat e KPI. Në këtë rast, është e nevojshme të futni informacione të besueshme;
lidhjen e KPI-ve me sistemin e motivimit të stafit. Sistemi i motivimit duhet të ndërtohet me përparësinë e qëllimeve të ndërmarrjes ndaj qëllimeve të punonjësve, por me konsideratën e tyre të detyrueshme.

Kur sistemi KPI nuk funksionon:

Menaxhmenti i kompanisë nuk mori pjesë në krijimin e pemës së qëllimit.
Është e pamundur të llogariten KPI për shkak të mungesës së të dhënave në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit ose pabesueshmërisë së vlerësimit të tyre.
Zhvillimi i gabuar i KPI-ve - pa marrë parasysh treguesit përkatës të arritjes së qëllimeve të përcaktuara.
Nuk ka asnjë lidhje midis KPI-ve dhe sistemit të motivimit.
Zbatimi i KPI-ve nuk është për të gjitha departamentet. Në këtë rast, sistemi i kontrollit do të jetë i anuar.
KPI-të janë të lidhura me sistemin aktual të motivimit, por pa marrë parasysh motivimin personal të punonjësve për të cilët janë prezantuar KPI.
Arritja e KPI-ve dhe pagesa e bonusit për to ndahet për një periudhë më shumë se 3 muaj. Në këtë rast, punonjësit thjesht lodhen duke pritur, duke pushuar së lidhuri korrektësinë e veprimeve dhe shpërblimin. Për projektet afatgjata në një kompani, ju duhet të lidhni KPI dhe një bonus për arritjen e qëllimeve jo vetëm me rezultatet përfundimtare të projektit, por edhe me fazat e ndërmjetme.

Si të kapërceni rezistencën e stafit kur zbatoni një sistem KPI

1. Punonjësve u duhet shpjeguar se ajo që po zbatohet lidhet me atë që ata kanë bërë një ditë më parë. Falë kësaj, nuk do të ketë pritje dhe frikë për ndryshime dramatike çdo të hënë me anulimin e rezultateve të kaluara.

2. KPI është një mjet mjaft kompleks. Prandaj, është e nevojshme t'u shpjegohet kjo metodologji të gjithë përdoruesve paraprakisht - të marrin reagime në modalitetin e testimit, të debatojnë, të diskutojnë çështjet që kanë lindur, etj.

3. Një faktor kritik suksesi është pjesëmarrja në projektin e ngritjes së motivimit të KPI për Drejtorin e Përgjithshëm dhe ekipin drejtues të lartë. Nëse menaxhmenti ka dyshime për suksesin e përgjithshëm të këtij projekti, ndërmarrje të tilla nuk kanë fare kuptim.

4. Menaxherët e lartë duhet të përfshijnë edhe menaxherët e mesëm në procesin e punës së zhvillimit të KPI - domethënë punonjësit të cilët do të detyrohen të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre sipas sistemit të ri të miratuar. Ata duhet së bashku të krijojnë një plan hap pas hapi për zbatimin e një projekti të ri - zakonisht departamentet tregtare janë të parët që testojnë sistemin, dhe në fund - zyra e pasme.

5. Është e nevojshme të inkurajoni aktivitetin e punonjësve kur zbatoni ndryshime - ju duhet të festoni çdo, madje edhe fitoret më të vogla.

6. Sigurohuni që rrjedha juaj e punës të jetë në përputhje me ndryshimet. Prandaj, është e nevojshme të planifikohet veçmas kalimi nga sistemi aktual i rregulloreve në atë të ri - kjo nuk do të ndodhë menjëherë, kështu që është e nevojshme që veçmas të merret parasysh dhe të kontrollohet koha e këtij tranzicioni.

7. Është e nevojshme t'i përmbahen ndryshimeve të vazhdueshme në kompani. Megjithatë, për të siguruar vazhdimësi dhe konsistencë, situata optimale është kur të gjitha ndryshimet rrjedhin nga qëllimi kryesor i organizatës.

Motivimi, Stimujt dhe Shpërblimi

Fjalë kyçe:

1 -1

Në fund të fundit, si të zhvillohet një sistem i vërtetë i funksionimit të KPI në një kompani? Ka shumë metoda, ka shembuj individualë, por praktikisht është e pamundur të gjesh një algoritëm për zhvillimin e një sistemi të vërtetë KPI. Shpresoj që lexuesi të interesohet për algoritmin e propozuar për zhvillimin e një sistemi KPI "nga e para" (kur nuk ka ende asgjë), duke përfunduar me rezultatin përfundimtar - një sistem pune. Rreth kësaj në këtë artikull.

“Zoti nuk është në anën e batalioneve të mëdha, por në anën e gjuajtësve më të mirë.”

Volteri

Në artikullin "Si të krijoni një fletë motivimi për një shitës? Strategjia dhe Taktikat”, e cila u publikua më 27 dhjetor 2016, tregoi KPI specifike për shitësit, të marra nga praktika reale e autorit.

Në këtë artikull do të përpiqem të jap një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI në kompani në tërësi. Duke përdorur shembullin e një kompanie projektimi (kompani IT) që zbaton projekte të mëdha dhe teknikisht komplekse.

KPI - Treguesit kryesorë të performancës- treguesit kryesorë të performancës së një divizioni, kompanie ose sipërmarrjeje. Shkurtesa ruse përdor shkurtesën "KPE".

Do të filloj me gjënë kryesore. Pyetjet që lindin zakonisht janë:

Ku mund t'i marr të njëjtat KPI dhe cilat duhet të jenë? A do të jenë të arritshme këto KPI dhe si mund të përcaktohet kjo?
Cilët KPI janë të rëndësishëm dhe cilët jo?
Si mund të përdorni KPI për të lidhur fushat kryesore të aktiviteteve të një kompanie, në mënyrë që KPI për marketing të mos kundërshtojë KPI për shitje?
Çfarë metodologjie të zbatimit të projektit duhet të përdor? Le të themi se kemi zgjedhur metodologjinë Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Çfarë duhet të bëni më pas?
Ku të filloni një projekt të tillë dhe si duhet të përfundojë? etj.

Ka shumë pyetje. Përgjigjet, si zakonisht, janë shumë herë më të vogla.

Në artikullin "Si të zhvilloni një "Timoni të Udhëheqësit" për administrimin e një kompanie të madhe", i cili u botua më 10 janar 2017, ka disa materiale për këtë temë, pasi baza e "Timonit të Udhëheqësit" është KPI. sistemi.

Le të shqyrtojmë një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI kur kompania nuk ka një strategji të zhvillimit të biznesit. Hap pas hapi.

Hapi 1. Zgjidhni metodologjinë për zbatimin e projektit për të krijuar një sistem KPI. Për shembull, metodologjia Balance Scorecard (BSC). Unë shkrova për këtë në artikullin "Si të zhvilloni një "Timoni të Udhëheqësit", por do ta përsëris. Këto janë 4 "muret" klasike. Shih Fig.1. Thelbi është i shkurtër:

A. Financa. Financat në kompani sigurohen, në fund të fundit, nga shitjet e mallrave dhe shërbimeve.
B. Shitjet. Që shitjet të ecin mirë, na duhen teknologji/produkte – ato që kërkohen nga tregu dhe ato që mund të ofrohen (shiten) në treg.
C. Teknologjitë/produktet. Në mënyrë që gjithçka të shkojë mirë me teknologjitë/produktet, ne kemi nevojë për specialistë - njerëz që i krijojnë ato.
D. Njerëzit. Në mënyrë që njerëzit (të aftë për këtë) të krijojnë produkte konkurruese, ata duhet të paguhen, ata duhet të trajnohen dhe zhvillohen, etj. Pastaj ata do të krijojnë produkte, produktet do të shesin dhe financat e kompanisë do të jenë të mira. Atëherë kompania do të jetë në gjendje të investojë tek njerëzit përsëri dhe përsëri për të krijuar teknologji/produkte të reja. Specialistët teknikë (personeli i prodhimit) zbatojnë projekte për të cilat klientët, në fakt, paguajnë para.

Oriz. 1. Thelbi i metodologjisë së Balancuar Scorecard (BSC) është shumë i thjeshtuar.

Hapi 2. Ne formojmë strukturën e fushave kryesore të aktiviteteve të kompanisë. Për shembull, për një kompani dizajni është:

"Muri" A

Një grup makro parametrash më komplekse. Disi: treguesit e likuiditetit, struktura e kapitalit, përfitimi i biznesit, aktiviteti i biznesit dhe të tjerët nuk do të merren parasysh në këtë artikull.

"Muri" B

2. Shitjet.

3. Marketingu.

"Muri" C

4. Fushat kryesore të zhvillimit(gjendja e tyre). Le të themi se ky është modernizimi dhe zgjerimi i linjës së produkteve.

5. Parashitje.

"Muri" D

6. Prodhimi(zbatimi i projekteve).

7. HR(Menaxhimi i personelit).

Koment: vlen të theksohet se shumë kompani shtojnë "muret" e tyre (5, 6) në "muret" klasike të 4-të, të cilat janë më të rëndësishmet në aktivitetet e kompanisë. Për shembull, një bllok logjistik.

Hapi 3. Përcaktoni fushat që duam të forcojmë. Ose fusha në të cilat kemi "pika dështimi" të dukshme. "Pikat e dështimit" nuk janë dështime të plota të biznesit. Kjo është diçka që nuk funksionon, ose nuk funksionon shumë mirë. Detyra është e qartë - të eliminohen "pikat e dështimit". Ka të tilla "pika dështimi" në çdo kompani.

Shembull i një plani veprimi.

1. Përgatitni/rregulloni linjën e produktit për Segmentin e ri të Industrisë 2 (shkurt, një industri e re - "POR"). Ky është "muri" i S.
2. Gjeni një drejtor profesionist shitjesh për “JO”. Ky është "muri" B dhe D, pasi kjo është një detyrë për drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe për HR.

a. Zhvilloni një profil klienti "POR". Ky është "muri" B.

b. Zhvilloni profilin e drejtorit të “JO”. Ky është "muri" B.

c. Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" B.

d. Hartoni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe miratoni atë. Ky është "muri" D.

e. Kryerja e një kërkimi/gjuetie për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" D.

3. Formoni një departament të ri të industrisë - shkurt - "NOD" - (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.). Ky është "muri" B.

a. Cakto detyra drejtorit të “NOD”. Ky është muri "B".

b. Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Ky është "muri" B.

c. Zhvilloni fletë motivimi për shitësit e "NOD" dhe miratojini ato. Ky është muri "D".

d. Kërko/gjua shitës në "NOD".

e. Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa. Ky është "muri" B dhe D.

4. Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR". Ky është "muri" D.

5. Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR". Ky është "muri" B.

Një shembull i një peme qëllimesh dhe KPI.

"Muri" C

KPI (Drejtor Teknik):

Përgatitni/rregulloni linjën e produktit për "POR".
Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "JO".

"Muri" B

KPI (Drejtori i Shitjeve të Kompanisë):

Zhvilloni një profil klienti "POR".
Zhvilloni profilin e drejtorit të “JO”.
Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”.
Krijoni një "NOD" (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.).
Caktoni detyra drejtorit të “NOD” (pasi HR të gjejë drejtorin).
Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR".

KPI (Drejtorët e "NOD"):

Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Koordinojini ato me drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe transferojini tek HR.
Shikoni shitësit (ekzistues dhe të rinj), merrni vendime.

"Muri" D

KPI (Drejtori i HR):

Zhvilloni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe koordinojeni atë me drejtorin e shitjeve të kompanisë.
Kërko/gjua për një drejtor "JO" (gjeni një drejtor profesionist shitjesh).
Zhvilloni fletë motivimi për shitësit e "NOD" dhe koordinojini ato me drejtorin e "NOD".
Kërko/gjua shitës në "NOD".
Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa.

Koment: është e qartë se ka detyra për "murin" A - të planifikojë shpenzime të reja në buxhetin e kompanisë, etj.

Pra, ne kemi formuar një pemë qëllimesh dhe kemi vendosur synime dhe objektiva që do të sigurojnë krijimin e një departamenti të ri të industrisë (SOD).

1. Departamenti do të duhet të drejtohet nga një drejtor profesionist i shitjeve në këtë industri.
2. Kemi planifikuar të gjitha veprimet e nevojshme në lidhje me mbylljen ose zvogëlimin e përmasave Drejtimi i industrisë 1, nëse nuk mund të mbyllet ende.
3. Departamentit teknik, marketingut, burimeve njerëzore dhe parashitjes i janë caktuar detyrat e duhura, të cilat duhet të kryejnë pjesën e tyre të punës, sipas profilit të tyre dhe të mbështesin drejtimin e ri “në të gjitha frontet”.

1. Lista nr. 1. Kompanitë e mëdha dhe të mesme në të cilat ka kuptim të kërkoni një drejtor ose zëvendësdrejtor të një drejtimi të ngjashëm. Nuk funksionon, atëherë:
2. Lista nr. 2. Kompanitë më të vogla ku ka kuptim të kërkosh një drejtor. Personi do të rritet pak, por do të jetë brenda një kompanie më të vendosur. Dhe për të kjo do të jetë rritje e karrierës. Nuk funksionon, atëherë:
3. Lista nr. 1. Kërkoni një shitës të fortë në kompanitë e mëdha dhe të mesme, jo një menaxher. Gjithashtu për rritjen. Nuk funksionon, atëherë:
4. Lista nr. 1. Kërkoni një drejtor të afërt me industrinë tuaj, duke marrë parasysh aftësinë e tij për të zotëruar një industri të re.
5. etj. Kishte opsione të tjera.

Nga rruga, shërbimi i burimeve njerëzore, pasi kishte marrë lista të tilla, mund të kuptonte shpejt se ku dhe kë të kërkonte. Si rezultat, zakonisht gjendeshin kandidatë.

"Për një njeri që nuk e di se për cilin port po shkon, asnjë erë nuk do të jetë e favorshme."

Lucius Annaeus Seneca i Riu

Detajet e KPI mund të gjenerohen duke përdorur, për shembull, metodologjinë e mirënjohur të përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T. Prandaj,

Hapi 4. Studioni metodologjinë e përcaktimit të qëllimeve që do të përdoret gjatë përcaktimit të qëllimeve.

Për shembull, metodologjia e përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T.

Hapi 5: Hartoni një plan veprimi.

Në hapin 3, unë tregova një shembull të një plani veprimi, jo më i parëndësishëm, por që mund të zbatohet, dhe plane të tilla veprimi zbatohen mjaft shpesh nga kompanitë. Çfarë është e rëndësishme? - një qasje kuptimplotë për zgjidhjen e problemeve!

Hapi 6. Kontrollimi i planit të veprimit për fizibilitet.

Përvoja tregon se më shpesh se jo, është menjëherë e qartë se cilat pika të planit janë përfundimisht të realizueshme. Gjëja kryesore është të shikoni me kujdes ato pika që ngrenë qartë dyshime. Dhe ose mendoni pak (për shembull, stuhi mendimesh), ose përfshini ekspertë, ose ndoshta merrni një rrugë tjetër, më të thjeshtë. Por nuk duhet të vendosni qëllime dhe objektiva qartësisht të pamundur (të paarritshëm)!

Hapi 7. Ndërtimi i një peme qëllimesh (dhe detyrash).

Pra, ekziston një plan veprimi. Ka synime dhe objektiva. Gjithçka që mbetet është të ndërtohet një pemë e qëllimeve (dhe detyrave) dhe të caktohen përgjegjësit. Nëse janë shfaqur Qendra të reja të Përgjegjësisë - mirë, këto funksione nuk ekzistonin më parë - atëherë është e nevojshme të modifikohet struktura organizative e kompanisë në përputhje me Qendrat e reja të Përgjegjësisë. Kjo është, në përgjithësi, se si rriten kompanitë.

Hapi 8. Formimi i një liste të KPI-ve me emërimin e punonjësve përgjegjës për KPI-të specifike.

Një shembull i një peme të qëllimeve dhe formimi i një liste të KPI-ve bazuar në një plan veprimi është dhënë në shembullin e mësipërm.

Hapi 9. Formimi i fletëve motivuese.

“Është e pamundur të zgjidhet një problem në të njëjtin nivel në të cilin u ngrit.

Ne duhet të ngrihemi mbi këtë problem duke u ngjitur në nivelin tjetër.”

Albert Einstein

Si të zbatohet një projekt i tillë?

Shumë shpesh dëgjoj "ne u përpoqëm, por nuk funksionoi!" Ka mjaft arsye pse projekte të tilla nuk arrijnë në fazën operative dhe në rezultatin përfundimtar.

Shpesh harrojmë se një person nuk është një makinë. Prandaj, bazuar në përvojën time, unë do të rekomandoja sa vijon:

1. Filloni me projekte të vogla pilot, të kufizuara nga fushat e aktivitetit të kompanisë dhe gamën e detyrave. Qëllimi është i thjeshtë - zhvilloni shpejt një aftësi. Nuk është aspak e nevojshme që zhvillimet të vihen menjëherë në veprim. Ju mund të simuloni situatën (shih pikën 3).

Nuk është gjithmonë efektive për të nisur një projekt të madh dhe kompleks.

Shembull. Sistemet e motivimit në kompanitë e mëdha, si rregull, kërkojnë 2-3 vjet për t'u përsosur. Në një nga kompanitë ku kam punuar, arritëm në një sistem të ri të balancuar motivimi vetëm pas 3 vitesh. Për më tepër, tashmë në vitin e parë u zhvillua një sistem motivimi mjaft i mirë dhe korrekt. Vitin e dytë duhej ta bënim atë më agresive. Në vitin e tretë, sistemi i motivimit ishte tashmë i balancuar, përfshirë nga tregu, dhe i testuar në praktikë për 2 vjet. Sigurisht, më pas sistemi i motivimit rregullohej çdo vit.

2. Projektet e vogla pilot bëhen më së miri në mjetet më të thjeshta dhe më të kuptueshme (për shembull, Word ose Excel). Të fillosh. Gjëja kryesore është se kjo është përmbajtja e projekteve të tilla, "të vënë në letër". Kur zbatoni një detyrë shumë të vogël, gabimet e bëra (dhe ato do të jenë!) mund të korrigjohen shpejt.

3. Kryeni një cikël të plotë modelimi - nga zgjidhja e një problemi të vogël deri në formimin e KPI-ve me "emërimin" e kushtëzuar të përgjegjësve dhe formimin e fletëve të motivimit të kushtëzuar.

Shembull. Le të themi se kompania nuk ka fletë motivimi (ende), nuk ka asnjë sistem KPI (ende), dhe kompania nuk e ka zbatuar më parë këtë projekt. Si të simuloni situatën? Ndiqni hapat 1-3. KPI-të nuk duhet të caktohen (!), dhe fletët e motivimit nuk duhet të shpërndahen (!). Thjesht besojini menaxherit përgjegjës atë që i është përshkruar. Dhe pastaj krahasoni atë që ishte planifikuar dhe çfarë ndodhi në të vërtetë.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme të përpiqeni të shmangni gabimet "klasike". Për ta bërë këtë ju duhet të bëni sa më poshtë:

1. Sigurohuni që të formuloni qëllimet përfundimtare të projektit për të krijuar një sistem KPI. Qëllimi - "vendos KPI" - është "i qartë". Por kjo është njësoj si "rritja e efikasitetit të biznesit", "sigurimi i rritjes së mëtejshme të kompanisë", etj.

Më lejoni t'ju jap një shembull të gamës së qëllimeve praktike për krijimin e një sistemi KPI:

a. Objektivi 1.1: kontrollimi i kompetencave të menaxherëve dhe punonjësve kryesorë për të identifikuar "pikat e dështimit" (punonjës të paaftë) dhe punonjësit premtues (të aftë për rritje). Megjithatë, treguesit kryesorë të performancës duhet (dhe tregojnë!) efikasitet dhe joefikasitet.

b. Objektivi 1.2: kontrollimi i efektivitetit të fushave të biznesit të kompanisë (shitjet, prodhimi, para-shitja, marketingu, etj.) për të njëjtin qëllim.

c. Objektivi 1.3: kontrollimi i efektivitetit të proceseve të biznesit dhe komunikimeve në kompani. Shumica e qëllimeve dhe objektivave kryesore zbatohen nga departamente të ndryshme. Rritja e kompanisë varet nga koherenca e punës së tyre. As më shumë e as më pak! Ky është vetë efikasiteti për të cilin flasim shpesh.
2. Plani i veprimit duhet të kontrollohet për fizibilitet. Në mënyrë që të mos ketë qëllime (dhe detyra) të paarritshme në të.
3. Sigurohuni që të caktoni përgjegjësi për KPI specifike. Të paktën simuloni atë (për fillim). Kështu që të mos rezultojë se askush nuk është vërtet përgjegjës për KPI specifike.

“Ajo që është punë e të gjithëve nuk është punë e askujt» .
Izaak Walton
4. Një projekt për të krijuar një sistem KPI duhet të përfundojë me fletë motivuese. Në mënyrë që KPI-të e krijuara të mos rezultojnë "jashtë ligjit". Nëse ky është një projekt pilot, le të jenë disa KPI për një periudhë 2-3-4 mujore. Kjo është gjithashtu e saktë.

Rast studimi i bazuar në metodologjinë e Balancuar Scorecard (BSC).
Do të jap një shembull bazuar në sa më sipër, duke marrë parasysh metodologjinë e përmendur dhe në formën e një sekuence veprimesh praktike. Le të themi se filloni në krye të "Financave" dhe jeni të shqetësuar për treguesin e "marzhit". Është e qartë se ka shumë mënyra për të rritur margjinalitetin e projekteve, kështu që nuk ka kuptim të renditen të gjitha këto metoda. Ju duhet të zgjidhni metoda specifike për kompaninë tuaj, dhe gjithashtu të identifikoni arsyet e marzheve të pamjaftueshme.
Pra, një plan shumë i kushtëzuar - vetëm për shembull.
1.KPI-1. Rritja e marzheve të projektit me jo më pak se 7% për një periudhë jo më shumë se 6 muaj.
Le të themi se arsyet kryesore për marzhet e pamjaftueshme të projektit janë këto (me kusht):

Kostot e larta të projektit për shkak të dështimit për të përfunduar projektet në kohë.
Shumica e projekteve në vetvete nuk kanë marzhe të mjaftueshme. Më tej, shpesh na mungojnë afatet dhe buxheti, dhe marzhi bëhet edhe më i vogël.
Nuk ka asnjë mundësi për të zgjedhur projekte më fitimprurëse nga portofoli ekzistues i projekteve. Tashmë ka pak projekte, dhe pothuajse nuk ka asnjë portofol të projekteve të mundshme.
Kostoja e lartë e blerjes së pajisjeve për projekte, e cila nuk shton diferencën.
Nuk ka shërbime unike (pothuajse unike ose me cilësi të lartë) për shkak të të cilave kompania mund të "pagesë" para shtesë për projekte.
etj.

Nga këtu, KPI-të e nivelit tjetër "rriten" për një numër shërbimesh të kompanisë. Përkatësisht (përsëri - me kusht):

2. KPI-1-1(për Drejtorinë Teknike dhe Menaxherët e Projekteve (PM)): përfundimi i projekteve në kohë dhe brenda buxhetit të projektit. KPI për projektin u plotësuan - RP mori një bonus. Jo - ju duhet të kuptoni pse, dhe ndoshta të ndryshoni RP.

3. KPI-1-2(për Bllokun e Marketingut): llogarit industritë, segmentet dhe pikat që janë më tretës se ato me të cilat kompania operon sot. Përgatitni një prezantim dhe arsyetoni propozimet tuaja. Gjatë<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(për Njësinë e Shitjeve): krijoni një portofol projektesh me vëllim të paktën<такого-то>, për të paktën<такого-то срока>(në bashkëpunim të ngushtë me marketingun, për të mos humbur kohë). Të kenë mundësi të përzgjedhin projekte për zbatim.
5. KPI-1-4(për Bllokun e Prokurimit) ende jo. Fillimisht, mund të vendosni një detyrë - ta përpunoni dhe të jepni sugjerime se si të zvogëloni koston e pajisjeve të blera për projekte.

hyrëse. Përshkrimi i përgjithshëm i proceseve tipike në kompani

Çdo kompani përbëhet nga shumë procese biznesi: nga menaxhimi strategjik dhe financiar deri te planifikimi i detajuar i proceseve të prodhimit dhe menaxhimi i cilësisë së mallrave/shërbimeve të prodhuara.

Çdo kompani ka shkallën e vet të formalizimit të proceseve.

Në disa kompani, proceset nuk zyrtarizohen dhe funksionojnë "sipas dëshirës", ndërsa në disa zyrtarizohen dhe zhvillohen rregullore të rrepta, duke theksuar fazat e punës, përgjegjësitë e punës dhe fushat e përgjegjësisë.

E gjitha varet nga madhësia e kompanisë, vëllimi i punës dhe shkalla e kontrollit të kërkuar.

Për të arritur suksesin e kompanisë, për t'u përshtatur shpejt me një treg në ndryshim, për të siguruar cilësinë e punës dhe shpejtësinë e ofrimit të shërbimit, është e nevojshme të kontrollohen aktivitetet e kompanisë, si në planin operacional ashtu edhe në atë afatgjatë.

Çdo menaxher kompanie, dhe aq më tepër një pronar biznesi, duhet të kuptojë performancën e kompanisë dhe punonjësve të saj. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se përveç detyrave të përditshme "aktuale", është gjithashtu e nevojshme të kryhen detyra që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë.

Qëllimet strategjike të kompanisë mund të përshkruhen si në formë të zgjeruar dhe të përpunuara në detaje. Në çdo rast, çdo qëllim duhet të jetë i matshëm dhe i arritshëm.

Për të zbatuar dhe gjurmuar treguesit financiarë dhe jofinanciar të arritjes së qëllimeve strategjike, zakonisht përdoret një kartë e balancuar e rezultateve (BSC), e cila nga ana tjetër përdor një grup treguesish KPI për të matur performancën dhe shkallën e arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

KPI. përshkrim i përgjithshëm

Sipas standardit të sistemit të menaxhimit të cilësisë (ISO 9000:2008. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Bazat dhe fjalori) :

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) - këta janë tregues kryesorë të efikasitetit dhe efektivitetit, me efiçencë të përcaktuar si raport i burimeve të shpenzuara dhe rezultateve të arritura, dhe efektivitet si shkallë në të cilën arrihen rezultatet e planifikuara.

Sistemi KPI është i zbatueshëm në çdo fushë të aktivitetit dhe synon menaxhimin e kompanisë për të monitoruar efikasitetin dhe efektivitetin e aktiviteteve.

Zbatimi i një sistemi KPI në një kompani do të lejojë:

Menaxhoni performancën e kompanisë në tërësi dhe monitoroni arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë

Vlerësoni performancën e kompanisë, departamenteve dhe punonjësve të veçantë në perspektivën operacionale dhe afatgjatë

Identifikoni modelet e zhvillimit si të biznesit në tërësi ashtu edhe të proceseve individuale të biznesit

Siguroni motivimin e punonjësve për të arritur qëllimet strategjike të kompanisë

Rritni besnikërinë e punonjësve dhe siguroni një sistem efektiv shpërblimi

Rritja e besnikërisë dhe kënaqësisë së klientit me cilësinë e mallrave/shërbimeve të ofruara

Ulja e kostos së proceseve të biznesit dhe kostos së produkteve

Klasifikimi i treguesve të KPI Treguesit kryesorë zakonisht ndahen në të prapambetur dhe prijës.

Treguesit e vonesës = treguesit e rezultateve. Përdoret për të monitoruar rezultatet e performancës dhe për të arritur qëllimet e përcaktuara në fund të periudhës raportuese. Ata përcaktojnë drejtimin strategjik të aktivitetit, atë që kompania dëshiron të arrijë në fund të periudhës raportuese.

Treguesit kryesorë = operacional. Treguesit kryesorë përdoren për të monitoruar aktivitetet operacionale të punonjësve për arritjen e mëtejshme të treguesve të vonuar, d.m.th. treguesit për arritjen e qëllimeve të përcaktuara në fund të periudhës raportuese.

Kërkesat për treguesit e KPI

Treguesit mund të zhvillohen në lidhje me qëllimet e organizatës, me qëllimet e departamenteve, me proceset e biznesit, me funksionet dhe fushat e përgjegjësisë së punonjësve në përputhje me përshkrimet e tyre të punës.

Për kompanitë që operojnë në fusha të ndryshme biznesi, çdo fushë biznesi zhvillon grupin e vet të treguesve të KPI. Për shembull, në këtë mënyrë ju mund të monitoroni aktivitetet e degëve dhe përputhjen e tyre me qëllimet e kompanisë në tërësi.

Gjatë zhvillimit të ndonjë treguesi, është e nevojshme të identifikohet personi përgjegjës për zbatimin e këtij treguesi. Nëse treguesi është për kompaninë në tërësi, drejtori i përgjithshëm mund të emërohet si personi përgjegjës, i cili nga ana e tij do të përshkruajë qëllimet dhe objektivat më të detajuara për punonjësit e tij vartës. Në mënyrë të ngjashme për qëllimet e divizioneve.

Kërkesat themelore për treguesit:

Treguesit duhet të stimulojnë punën e punonjësit

Treguesit duhet të jenë të përcaktuar qartë dhe të matshëm

Treguesit duhet të jenë realistë dhe të arritshëm

Treguesit duhet të shpërndahen në përputhje me fushat e përgjegjësisë së punonjësve

Gjatë zhvillimit të KPI-ve, rekomandohet të përdorni jo më shumë se 10 tregues kryesorë, të cilët do të shmangin mbingarkimin e menaxhimit me treguesit e planifikimit dhe ndjekjes. Për të motivuar punonjësit, është e zakonshme të përdoren 3-5 tregues KPI.

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi KPI

Zhvillimi i një sistemi të treguesve të KPI kryhet në mënyrë gjithëpërfshirëse për të gjithë kompaninë në tërësi dhe përbëhet nga fazat e mëposhtme:

Fillimi i projektit

Zhvillimi i metodologjisë

Zhvillimi i sistemit KPI

Fillimi i projektit

Çdo projekt fillon me fillimin: një studim paraprak, vlerësim fizibiliteti, koordinim dhe miratim i projektit, formimi i personave përgjegjës dhe rekrutimi i ekipit të projektit.

Zhvillimi i metodologjisë

Për të zhvilluar KPI-të, është e nevojshme të zhvillohet një metodologji për të siguruar që KPI-të janë në përputhje me qëllimet e kompanisë dhe strukturën organizative.

Gjatë zhvillimit të metodologjisë, kryhen sa vijon:

Formalizimi dhe optimizimi i strukturës organizative

Përcaktimi i listës së pozicioneve për të cilat do të përdoret sistemi KPI

Përcaktimi i treguesve kryesorë të KPI, procedura për llogaritjen dhe peshat e tyre, duke marrë parasysh qëllimet strategjike të kompanisë dhe modelin motivues të miratuar

Përkufizimi i formularëve të raportimit

Formimi i rregulloreve për planifikimin, zbatimin dhe kontrollin e KPI-ve

Zhvillimi, koordinimi dhe miratimi i një modeli motivues për pozicionet e përzgjedhura, duke marrë parasysh KPI-të

Rezultati i kësaj faze do të jetë një metodologji e zhvilluar mirë me tregues të KPI të zhvilluara dhe dokumente rregullatore.

Zhvillimi i sistemit KPI

Për të monitoruar dhe kontrolluar aktivitetet e kompanisë, është e nevojshme krijimi i një sistemi të unifikuar informacioni.

Fazat kryesore të zhvillimit, konfigurimit dhe zbatimit të sistemit KPI:

Shkrimi i specifikimeve teknike

Zhvillimi dhe konfigurimi i sistemit

Testimi i sistemit

Trajnimi i përdoruesit

Vënia në funksion e sistemit KPI

Rezultati i kësaj faze do të jetë formimi i një sistemi të unifikuar KPI, duke siguruar një depo të unifikuar të treguesve të menaxhimit, mbledhjen dhe analizën e KPI-ve për kompaninë.

Shembuj të treguesve të performancës

Në varësi të qëllimeve të kompanisë, përdoren qasje të ndryshme gjatë zhvillimit të treguesve të KPI, por mund të identifikohet një parim i përgjithshëm për zhvillimin e treguesve: së pari ne përcaktojmë qëllimin e biznesit, dhe më pas formojmë treguesit.

Si shembull, merrni parasysh qëllimin e kompanisë: Nga 1 janari 2014 deri më 31 dhjetor 2014, rritni shitjet me 10% në muaj. Kështu, treguesit për Punonjësin e Departamentit të Shitjeve gjenerohen menjëherë:

Indeksi	Llogaritja	Një koment
Vëllimi i planifikuar i shitjeve për muajin aktual	Vëllimi aktual i shitjeve të muajit të kaluar + 0.1 (10%) * Vëllimi aktual i shitjeve të muajit të kaluar	Përdoret gjithashtu për të siguruar që punonjësi të shohë vlerën aktuale të synuar të planit të shitjeve për periudhën
Vëllimi aktual i shitjeve bazuar në rezultatet e muajit raportues	Llogaritur ose manualisht ose automatikisht
Norma % e rritjes së vëllimit të shitjeve (mujore)	(Vëllimi aktual i shitjeve bazuar në rezultatet e muajit raportues * 100% / Vëllimi i planifikuar i shitjeve për muajin aktual) – 100%	Ne marrim përqindjen aktuale të rritjes/uljes së vëllimit të shitjeve
Vlerësimi mujor i zbatimit të planit të shitjeve	Nëse > ose = 10%	Qëllimi është përmbushur në përputhje me standardin, punonjësit i jepet një bonus
Vlerësimi mujor i zbatimit të planit të shitjeve	Nëse Norma % e rritjes së vëllimit të shitjeve < 10%	Qëllimi nuk është arritur. Është e nevojshme të zbulohen dhe eliminohen arsyet e mospërmbushjes së planit.

Shembuj të treguesve të mundshëm:

Personi përgjegjës	Indeksi	Synimi
Drejtues të lartë, drejtues	EBIT (fitimet para interesit dhe tatimit), Fitimet para interesit dhe taksave	Rritja e fitimeve të kompanisë, vlerësimi i përfitimit të biznesit, sistemi i motivimit të menaxhimit
Drejtues të lartë, drejtues	Fitimi bruto, niveli i rentabilitetit, raporti i fitimit bruto ndaj shitjeve totale
Menaxherët	Numri i klientëve të rinj gjatë periudhës	Plotësimi i planit të shitjeve, motivimi, llogaritja e bonuseve
	Vëllimi mesatar i shitjeve
	Shuma mesatare e çekut
	Asnjë refuzim për porositë	Rritja e besnikërisë së klientit, përmirësimi i cilësisë së shërbimit, rritja e vëllimit të shitjeve, motivimi, llogaritja e bonuseve
Punonjësi i departamentit të personelit (departamenti i burimeve njerëzore)	Shkalla e humbjes së stafit, raporti i numrit të punonjësve të pushuar nga puna me numrin mesatar të përgjithshëm të punonjësve për periudhën	Reduktimi i daljeve të personelit, motivimi, llogaritja e bonuseve
punonjësit e kompanisë	Performanca e punonjësve bazuar në një listë të detyrave operacionale dhe afatgjata	Përmirësimi i efikasitetit të punës së çdo punonjësi të kompanisë

Për vlerësimin e mëtejshëm të treguesve, përdoret raporti plan/aktual.

Cilat sisteme zakonisht mbështesin monitorimin e performancës?

Për të menaxhuar performancën, kompanitë optimizojnë dhe automatizojnë proceset e biznesit, zbatojnë zgjidhje CRM, SCM, EAM, PLM dhe ERP, të cilat gjithashtu lejojnë llogaritjen e treguesve të KPI të biznesit.

Për të ndërtuar një sistem të unifikuar KPI, ata organizojnë një ndërveprim të përgjithshëm integrimi midis të gjitha sistemeve të informacionit të kompanisë, ose zbatojnë softuer të specializuar.

Duhet të theksohet se një kompani zakonisht ka shumë sisteme informacioni dhe zbatimi dhe vendosja e flukseve të informacionit të integrimit nga fundi në fund është një nga detyrat e rëndësishme, por edhe më të shtrenjta.

Opsioni më ekonomik është zbatimi i softuerit shtesë të specializuar me konfigurim minimal të ndërveprimit të nevojshëm të integrimit.

Si shembull, le të shohim softuerin e specializuar "ELMA KPI", çfarë bën dhe pse është i nevojshëm.

Sistemi është krijuar për të përmirësuar efikasitetin e kompanisë përmes zbatimit dhe monitorimit të zbatimit të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.

Sistemi mbështet qasjen klasike për zhvillimin e një sistemi KPI sipas Norton dhe Kaplan:

Për secilin tregues, përcaktohet personi përgjegjës, shkalla, vlera e paracaktuar, metodat e mbledhjes dhe analizimit të vlerave, nevoja për koordinim, miratim dhe kontroll të rezultateve të punës dhe llogaritja e kostove të punës.

Përfitimet e përdorimit:

Përdorimi i një sistemi të unifikuar të menaxhimit

Formimi gjithëpërfshirës i qëllimeve dhe objektivave për të gjithë kompaninë, i lidhur me treguesit e performancës për zbatimin e tyre

Organizimi i reagimeve për çdo detyrë dhe çdo tregues

Përfaqësimi vizual i statusit të zbatimit të qëllimeve dhe objektivave strategjikë me aftësinë për të shpuar në nivelin e një punonjësi specifik

Përdorimi i treguesve të gatshëm të menaxhimit, raporteve dhe grafikëve

Funksionaliteti:

Koncepti i përgjithshëm i punës në sistemin ELMA KPI është si më poshtë:

Le të shqyrtojmë aftësitë e sistemit:

Menaxhimi i qëllimeve strategjike të kompanisë

Menaxhimi i ngjarjeve

Formimi i detyrave SMART

Menaxhimi i treguesve të KPI

Menaxhimi i matricës së performancës

Menaxhimi i detyrave operacionale

Menaxhimi i komunikimeve ndërmjet punonjësve – Komunikues

Menaxhimi i Shërbimit të Klientit

kalendarin e ngjarjeve

Gradë

Monitorimi dhe raportimi

Burimet e mundshme të të dhënave për llogaritjen e treguesve të KPI: bazat e të dhënave, sistemet OLAP, CRM dhe BPM, 1C të ndryshme: konfigurime të ndërmarrjeve, pyetje të specializuara me logjikë shtesë të biznesit, email, rezultatet e detyrave të nisura dhe të ekzekutuara, të dhëna manuale.

Menaxhimi i qëllimeve strategjike të kompanisë

Sistemi ju lejon të menaxhoni qëllimet strategjike në pamje të ndryshme: tabelare dhe grafike, e cila është e përshtatshme për t'u përdorur në raporte të ndryshme të menaxhimit.

Sistemi ju lejon të ndërtoni dhe monitoroni harta strategjike për arritjen e qëllimeve. Treguesi i ngjyrave tregon statusin e përfundimit të qëllimit:

Menaxhimi i ngjarjeve

Sistemi ju lejon të gjurmoni kohën, koston dhe statusin e aktiviteteve të planifikuara për të arritur qëllimet tuaja. Për çdo ngjarje, mund të caktoni një detyrë SMART.

Formimi i detyrave SMART

Sistemi ju lejon të krijoni detyra SMART të lidhura me qëllimet dhe aktivitetet strategjike. Sistemi mbështet Work Flow për të punuar me detyra; për secilën detyrë mund të caktoni një Ekzekutues, një Miratim dhe një Kontrollues.

Menaxhimi i treguesve të KPI

Përmban një numër treguesish të integruar të KPI:

Sistemi gjithashtu ju lejon të gjeneroni tregues në kontekstin e strukturës organizative (duke marrë parasysh zëvendësimet dhe mungesën e një punonjësi), të konfiguroni logjikën për formimin e treguesve duke marrë parasysh qëllimet dhe objektivat strategjikë të kompanisë, të gjurmoni dinamikën të ndryshimeve dhe varësive me tregues të tjerë.

Për çdo tregues, është e mundur të shtohen komente dhe sqarime mbi treguesin.

Ofron mundësinë për të parë në mënyrë gjithëpërfshirëse performancën e punonjësve:

Menaxhimi i matricës së performancës

Sistemi ju lejon të krijoni dhe përdorni shabllone të matricës së performancës me aftësinë për të caktuar një grup treguesish dhe detyra SMART për një grup punonjësish.

Menaxhimi i detyrave operacionale

Sistemi ju lejon të caktoni detyra, si sipas proceseve të biznesit, ashtu edhe sipas dokumenteve specifike, si për një interpretues specifik ashtu edhe për një grup interpretuesish.

WorkFlow mbështetet për të punuar me detyra (aftësia për të koordinuar/miratuar, caktuar, ekzekutuar dhe kontrolluar ekzekutimin e detyrave).

Sistemi numëron automatikisht detyrat e përfunduara dhe të vonuara.

Menaxhimi i komunikimit midis punonjësve

Furnizimi i mesazheve përdoret si një komunikues midis punonjësve në sistem.

Menaxhimi i Shërbimit të Klientit

Sistemi mbështet disa funksione CRM. Ju lejon të planifikoni komunikime me klientët, të mbani gjurmët e kontakteve dhe klientëve të mundshëm.

Gradë

Sistemi mbështet aftësinë për të vlerësuar performancën e punonjësve duke përdorur treguesit KPI.

Monitorimi dhe raportimi

Sistemi mbështet mjete të ndryshme të integruara monitorimi, kontrolli dhe raportimi.

Për sa i përket funksionalitetit, panelet e kontrollit të kujtojnë paksa sistemet OLAP me aftësinë e tyre për të parë raporte përmbledhëse dhe për të mësuar më tej kur lundroni në elementë specifikë të grafikut. bazuar në 5 vlerësime

Popullore

Llogaritja e pagës së pushimeve Kohëzgjatja e pushimeve për mësuesit parashkollorë të rinj

« Pyetje Një punonjëse e një kopshti ka punuar si ndihmës mësuese nga data 01.09.2016 deri më 31.12.2016. Nga 01.01.2017. transferohet në detyrën e mësuesit... »

Udhëzimet e prodhimit për pajisjet dhe sipas profesionit Kujt mund t'i besohet hartimi i udhëzimeve të prodhimit

« Në shumë kompani moderne të angazhuara në prodhimin e mallrave, për të optimizuar ndërveprimin midis punonjësve dhe menaxhmentit, udhëzimet e prodhimit publikohen ... »

Një ese e bazuar në A. S. Pushkin me temën "Krahasimi i letrave të Onegin dhe Tatyana". "Dy letra nga romani "Eugene Onegin" si një çelës për të kuptuar imazhet e personazheve kryesore Eugene Onegin analiza e shkruar e 2 shkronjave

« "Pavarësisht se romani mban emrin e heroit të tij, nuk ka një, por dy heronj në roman: Onegin dhe Tatyana," shkroi ai me të drejtë në një prej tij... »