Gabimet e një menaxheri gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit mund të ndahen në disa grupe Solnyshkov Yu.S. Arsyetimi i vendimeve: (Çështje metodologjike). - M.: Ekonomi, 2003. - 168 f..
- 1. Gabimet natyrore (të pashmangshme) janë gabimet në:
- a) parashikimi i tendencave të tregut, veprimet e mundshme të konkurrentëve, kërkesa, etj.;
- b) vlerësimet e situatës në organizatë, cilësisë së produktit, aftësive të punonjësve etj.;
- c) ngjarje të paparashikuara, pasoja të veprimeve të veta, etj.
- 2. Gabimet e paragjykimit janë:
refuzimi i kalimit nga modeli i menaxhimit “urdhër-ekzekutim” në modelin e menaxhimit të “koordinimit të interesave”;
- b) dëshira për të koordinuar të gjitha vendimet derisa të arrihet zgjidhja “ideale” ose kënaqësia maksimale e të gjithë punonjësve kryesorë;
- c) mospëlqimi i teknologjive të sjelljes, për shembull, përdorimi i rregullave, teknikave për zhvillimin e negociatave tregtare, punës në grup, zgjidhjes së konflikteve, etj.;
- d) paragjykimi ndaj metodave cilësore të stimujve dhe vlerësimit të punonjësve;
- e) trajtimin e punës për strategjinë si një aktivitet absolutisht jopraktik;
- f) nënvlerësimi i potencialit real të punonjësve;
- g) frika e delegimit të përgjegjësisë tek vartësit e tyre.
- 3. Gabimet e injorancës – këto përfshijnë:
- a) mosnjohja e modeleve të ndryshimit të fazave të zhvillimit të organizatave;
- b) metodat për formulimin e funksioneve të punës;
- c) sistemet moderne motivuese;
- d) metodat për analizimin e situatës;
- e) teknologjitë e menaxhimit.
- 4. Një gabim i paaftësisë është paaftësia e një udhëheqësi:
- a) formuloni qëllimet e kompanisë suaj;
- b) të komunikojë qëllimet e gjithë kompanisë me qëllimet e departamenteve dhe punonjësve;
- c) vlerësoni vendimet tuaja për fizibilitet;
- d) të planifikojë me shumë variacione;
- e) siguron zbatimin e vërtetë të vendimeve;
- f) të përdorin karakteristikat individuale të punonjësve.
- 5. Gabimet – tendencat jofunksionale – janë:
- a) prirje për egocentrizëm;
- b) stili demotivues i lidershipit, d.m.th. theksimi në theksimin e mangësive të punëtorëve në vend të vlerësimit të arritjeve të tyre;
- c) “lakmia e informacionit”, d.m.th. dëshira për të ditur dhe kontrolluar gjithçka në organizatë;
- d) dyfishimi i rendit, kur drejtuesit japin detyra që përsërisin përshkrimet e punës, rregulloret për departamentet, etj.;
- e) një tendencë për të dhënë detyra dhe për të rregulluar procedurat “mbi kokat e drejtuesve vartës”;
- f) mbingarkesa e punëtorëve më të mirë;
- g) zakoni i përshkrimit të atyre jorealiste, d.m.th. Afatet e “mobilizimit” për kryerjen e detyrave;
- h) nxitimi në dhënien e detyrave;
- i) fjala jo e detyrueshme, neglizhenca e detyrimeve të marra, premtimet dhe informacionet e dhëna, që shkatërrojnë reputacionin e liderit - kapitalin e tij më të vlefshëm;
- j) tendenca për t'iu nënshtruar manipulimit nga vartësit.
- 6. Gabimet - "iluzionet menaxheriale" - këto përfshijnë:
- a) besimi në pagabueshmërinë e vendimeve të dikujt, bindja se arsyet kryesore të dështimeve në menaxhim janë disiplina e ulët ekzekutive, rrethanat e jashtme dhe jo llogaritjet e gabuara të dikujt;
- b) kulti i stimujve materiale, duke reduktuar të gjithë motivimin në pagesa shtesë, bonuse, bonuse, hezitim për të "përfshirë" motivimin më kompleks të stafit.
Pra, mund të konkludojmë se rregullimi i vetëdijshëm i procesit të marrjes së vendimeve të menaxhimit na lejon të ndikojmë në mënyrë indirekte në cilësinë e menaxhimit në organizata dhe të parandalojmë gabimet në aktivitetet e menaxhimit.
për rolin e gabimeve në aktivitetet e menaxhimit
f.p. Tarasenko
Universiteti Shtetëror i Tomskut [email i mbrojtur]
Diskutohen shkaqet dhe pasojat e gabimeve që mund të ndodhin në faza të ndryshme të procesit të zgjidhjes së problemeve në menaxhimin e sistemeve sociale.
skema e kontrollit të përgjithshëm
Para se të flasim për gabimet në aktivitetet e menaxhimit, le të përshkruajmë shkurtimisht vetë procesin e menaxhimit.
Menaxhimi është një nga llojet e sjelljes së subjekteve në botën përreth tyre. Bota doli të ishte shumë komplekse, e paimagjinueshme e larmishme në të gjitha manifestimet e saj. Në përpjekje për të kuptuar strukturën e universit, ne kemi identifikuar tre tipare universale të tij. Së pari, bota është materiale (dhe koncepti i materies u formua), heterogjen (i cili u pasqyrua në konceptin e objekteve) dhe i strukturuar (që çoi në konceptet e organizimit dhe sistemit). Së dyti, bota është e ndryshueshme, dhe kjo çoi në konceptet e lëvizjes, energjisë dhe kohës. Së treti, u zbulua se marrëdhëniet dhe ndërveprimet midis objekteve nuk kanë vetëm natyrën e shkëmbimit të materies dhe energjisë, por edhe natyrën e ngjashmërisë, korrespondencës me njëri-tjetrin, reflektimit, gjë që lindi konceptet e sinjalit, informacionit, modelit. , reflektim dhe, në fund të fundit, vetëdije. Objektet që kanë vetëdije quhen subjekte. Për shembull, një subjekt mund të jetë jo vetëm një person individual, por edhe një grup njerëzish të bashkuar nga disa të përbashkëta. E veçanta e marrëdhënies së subjektit me mjedisin e tij është se ai jo vetëm që i nënshtrohet, si të gjitha objektet, aderimit pasiv ndaj ligjeve të natyrës, por gjithashtu tregon aktivitet, vendosjen e qëllimeve dhe vendosmërinë.
Në formën e tij më të përgjithshme, procesi i menaxhimit ndodh si një ndërveprim midis tre sistemeve - objektit të menaxhimit, subjektit
menaxhimit dhe mjedisit të tyre. Vetë nevoja për kontroll lind tek subjekti kur shfaqet një problem, d.m.th. pakënaqësia me gjendjen ekzistuese të objektit. Subjekti përcakton gjendjen e dëshiruar (për të) të objektit - qëllimin përfundimtar. Procesi i zgjidhjes së një problemi konsiston në transferimin e sistemit nga gjendja ekzistuese (situata problematike) në gjendjen e synuar përfundimtar. Ky përkthim duhet së pari të dizajnohet - për të zhvilluar dhe marrë një vendim menaxherial, dhe më pas të zbatohet në realitet - për të ekzekutuar vendimin.
Aktiviteti i menaxhimit është organizimi i procesit të zgjidhjes së një problemi - kalimi i një sistemi nga një gjendje problemore në një gjendje të synuar. Secila nga dy fazat e kontrollit përbëhet nga një sekuencë specifike operacionesh dhe gjatë çdo operacioni mund të ndodhë një gabim. Kostoja e humbjeve kur bën një gabim varet nga sa pengon arritjen e qëllimit dhe nga faza në të cilën është bërë. Meqenëse në fazën e zhvillimit të zgjidhjes puna kryesore kryhet me informacion, dhe në fazën e ekzekutimit - kryesisht me burime materiale, do të flasim përkatësisht për gabime teorike dhe praktike.
koncepti i qëllimit të menaxhimit. ndërveprimi i dy llojeve të gabimeve
Kuptimi modern i qëllimit të kontrollit përfshin si një përshkrim të gjendjes përfundimtare të dëshiruar (qëllimit përfundimtar) dhe një përshkrim të të gjithë trajektores së lëvizjes drejt tij, nga gjendja aktuale e pakënaqshme (situata e problemit) deri në të gjitha gjendjet e nevojshme të ndërmjetme (qëllimet e ndërmjetme , plani i veprimit, algoritmi). Menaxhimi efektiv nuk ka të bëjë vetëm me arritjen e qëllimit përfundimtar, por edhe me lëvizjen drejt tij në mënyrën më të mirë (optimale). Qëllimet e ndërmjetme janë mjete për të arritur qëllimin përfundimtar.
Mund të flasim për efektivitetin e menaxhimit në faza të ndryshme të kalimit nga një situatë problemore në qëllimin përfundimtar. Madje ka fjalë të ndryshme për të në anglisht. Fjala efektiv do të thotë që menaxheri është i suksesshëm në arritjen e qëllimit përfundimtar, pa marrë parasysh çfarë mjeti, dhe fjala efikas do të thotë se menaxheri ka përdorur në mënyrë efektive burimet për të ecur drejt qëllimit. (Në fjalorët anglisht-rusisht, të dy termat përkthehen në mënyrë identike si "efektive", duke krijuar një përshtypje të rreme të sinonimit të tyre.) Këto dy lloje të efikasitetit ("nga qëllimi" dhe "me mjete") mund të jenë të pavarura (ekstreme në praktikën politike janë të njohura - " qëllimi justifikon mjetet", "qëllimi nuk është asgjë, lëvizja
gjithçka për të"), por zakonisht është e dëshirueshme që të ketë të dyja. Dhe kur zbatoni secilën prej tyre, mund të bëhen gabime.
Gjatë përcaktimit të qëllimit përfundimtar, mund të bëhet një gabim teorik - qëllimi mund të kundërshtojë natyrën e gjërave; në këtë rast, menaxhimi do të synojë arritjen e një qëllimi të padenjë ose të paarritshëm. Kur lëvizni drejt një qëllimi, mund të bëhen edhe gabime praktike që devijojnë trajektoren nga ajo optimale; në këtë rast nuk ia dalim në mënyrën më të mirë. Gabimet teorike kanë pasoja më të rënda. Ackoff e shprehu atë në mënyrë aforistike: “Të gjitha problemet tona sociale lindin nga fakti se ne po përpiqemi të bëjmë gjënë e gabuar gjithnjë e më mirë. Sa më efektiv të jeni për të bërë diçka të gabuar, aq më keq bëhen gjërat. Është shumë më mirë të bësh një gjë të mirë keq sesa të bësh një gjë të keqe mirë! Nëse bën keq një punë të mirë dhe korrigjon gabimet, bëhesh më i mirë (efektiv)!”
Në përcaktimin e menaxhimit në tërësi, vendosja e qëllimit përfundimtar ende luan një rol dominues. Ai përcakton se cilat mjete kërkohen për ta arritur atë, cila duhet të jetë përbërja dhe struktura e sistemit, veprimet e të cilit duhet të sigurojnë realizimin e qëllimit (ky aspekt i menaxhimit theksohet nga një përkufizim i veçantë i sistemit si mjet arritjen e qëllimit). Prandaj, është kaq e rëndësishme të mos gaboni kur përcaktoni qëllimin përfundimtar. Megjithatë, edhe me një qëllim përfundimtar të caktuar, mbetet liria për të zgjedhur një nga trajektoret e mundshme të përparimit drejt tij dhe me këtë zgjedhje janë të mundshme edhe gabime.
roli i modelimit në menaxhim dhe gabimet teorike
Aktiviteti i subjektit, i cili e dallon atë nga objektet e tjera, manifestohet në të gjitha veprimet e tij të ndryshme të sjelljes që synojnë arritjen e qëllimeve të tij. E gjithë shumëllojshmëria e llojeve të sjelljes së një subjekti mund të ndahet në dy klasa: veprimtari njohëse dhe veprimtari transformuese. Aktiviteti njohës ka për qëllim studimin e mjedisit duke nxjerrë informacion nga kontaktet natyrore me të (vëzhgimi) ose kontaktet e organizuara artificialisht (matja) dhe përpunimin pasues të të dhënave të marra për të ndërtuar përshkrimin e nevojshëm (objektiv!) të realitetit. Aktiviteti transformues ka për qëllim ndryshimin e mjedisit, transferimin e tij nga një gjendje ekzistuese që nuk e kënaq subjektin në një gjendje të dëshirueshme (objektiv!). Ky është një aktivitet menaxherial, i punës.
Të dy llojet e veprimtarisë së subjektit bazohen në modelim dhe janë të pamundura pa modelim - modelimi është pjesë përbërëse e
thelbi i çdo veprimtarie të lëndës. Në menaxhim, qëllimi përfundimtar është një përshkrim (model!) i asaj që nuk ekziston, por do të donte të kishte; qëllimet e ndërmjetme - një plan, një algoritëm, një trajektore e dëshiruar - janë një përshkrim (model!) i asaj që duhet të zbatohet vazhdimisht.
Një vendim menaxhimi zhvillohet nga modelimi paraprak i sistemit të kontrolluar: bazuar në njohuritë për sistemin (d.m.th. modelin e tij), ne parashikojmë pasojat e një ndikimi të veçantë në inputin e kontrolluar (modelin), përcaktojmë ndikimin që çon në rezultatin e dëshiruar në daljen (modelin), dhe më pas e ekzekutojmë këtë efekt në hyrjen e vetë sistemit të kontrolluar, duke shpresuar të marrim të njëjtin rezultat të dëshiruar në daljen e tij (në mjedis).
Natyrisht, ngjashmëria ose ndryshimi midis përgjigjes aktuale të sistemit dhe asaj të dëshiruar varet në një masë vendimtare se sa plotësisht, saktë, besueshëm - në mënyrë adekuate - modeli ynë përshkruan realitetin. Cilësia e menaxhimit lidhet drejtpërdrejt me cilësinë e modelit të sistemit të menaxhuar. Dhe cilësia e modelit varet nëse ka gabime në të, çfarë lloji dhe sa. Në ndryshim nga gabimet në zbatimin e zgjidhjeve (të cilat u quajtën praktike më lart), gabimet në ndërtimin dhe përdorimin e modeleve do të quhen teorike. Shqetësimi i veçantë i menaxherit duhet të jetë minimizimi i përmbajtjes së gabimeve në modelin e objektit të menaxhimit dhe mjedisit të tij që referohet për marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Të gjitha njohuritë tona për çdo gjë janë "të paketuara" në modele. Modelet përmbajnë informacionin që kemi dhe në varësi të saktësisë së tij, ato mund të paraqiten në gjuhë me saktësi të ndryshme - nga gjuha e folur e paqartë, gjuhët më specifike profesionale, deri te gjuha më e qartë matematikore. Ndërtimi i modeleve (paketimi i informacionit) kryhet me metoda analize dhe/ose sinteze, të përshkruara në mënyrë algoritmike në shumë burime (për shembull, në). Ekzistojnë vetëm tre lloje modelesh - një model i "kutisë së zezë" (një listë e hyrjeve dhe daljeve thelbësore të sistemit), një model kompozimi (një listë e pjesëve thelbësore të sistemit), një model strukture (një listë e lidhjeve thelbësore ndërmjet pjesëve të sistemit) dhe kombinimet e tyre të nevojshme. Në varësi të nevojave të menaxhimit, informacioni mund të jetë i nevojshëm vetëm për gjendjen e sistemit në një moment të caktuar fiks në kohë (modele statike) ose informacion për proceset në vazhdim (modele dinamike); modeli më i zhvilluar i një sistemi (një kombinim i të gjitha modeleve të veçanta) është një përshkrim i ciklit të tij jetësor, d.m.th. një përshkrim me detajet e nevojshme të historisë së tij nga momenti i origjinës (krijimi, lindja) deri në momentin e shkatërrimit (vdekja, shkatërrimi).
Kur ndërtoni ndonjë model, mund të bëhen gabime. Për t'i parandaluar ato, është e dobishme të njihni origjinën dhe varietetet e tyre. Pika kryesore këtu është termi "substancial" në përkufizimin e të tre llojeve të modeleve (shih më lart). Çështja është se një nga veçoritë e botës reale për të cilën ne jemi të vetëdijshëm shprehet me ligjin e dialektikës për ndërlidhjen dhe ndërvarësinë universale në natyrë. Ky është burimi i kompleksitetit të pafund të gjithçkaje që ndodh me ne dhe rreth nesh. Ajo që na lejon të përballemi disi me këtë pafundësi objektesh dhe lidhjesh midis tyre (pas prezantimit të konceptit të një sistemi) është se lidhjet e gjithçkaje me gjithçka ndryshojnë në shkallën e shprehjes - disa lidhje janë më të forta, të tjera janë më të dobëta në një farë mënyre. d.m.th. Disa gjëra mund të mos merren parasysh gjatë planifikimit të menaxhimit, por disa gjëra duhet të merren parasysh. Por çfarë dhe si të marrim parasysh varet nga qëndrimi ynë ndaj asaj që po ndodh, d.m.th. nga qëllimet e subjektit në këtë situatë specifike menaxheriale.
Aftësia e subjektit për të zgjedhur veprimet e dëshiruara në mjedis bazohet në aftësinë e tij për të vlerësuar ndërveprimet e tij me të. Por kjo aftësi e jashtëzakonshme vjen me mundësinë e pashmangshme për të bërë gabime duke bërë vlerësimin e gabuar. Kuptimi i vërtetë i çdo fjale vlerësuese (e mirë - e keqe, e dobishme - e dëmshme, e drejtë - e gabuar, etj.) lidhet me atë se çfarë kriteri përdoret për vlerësim.
Është pikërisht për shkak të vlerësues, relativitetit dhe subjektivitetit të konceptit "thelbësor në lidhje me qëllimin" që gabimet shfaqen në modelet tona. Kur ndërtohet një model, lind pyetja se cilët elementë të përfshihen në model dhe cilët jo, cili nga realiteti i pafund në një situatë të caktuar menaxhimi është "thelbësor" dhe çfarë jo. Këtu na presin mundësitë për gabime. Ekzistojnë vetëm katër mundësi të tilla; në përputhje me rrethanat, dallohen gabimet e tipit të parë, të dytë, të tretë dhe të katërt.
Një gabim i tipit I është kur një element i parëndësishëm vlerësohet si i rëndësishëm dhe përfshihet në model. Humbjet nga prania e këtij gabimi do të shprehen në shpenzime të panevojshme të burimeve (për shembull, kohë dhe memorie) gjatë përdorimit të modelit në procesin e kontrollit. Kjo mund të jetë e pranueshme, por mund të bëhet shumë kritike në kushtet e menaxhimit me burime të kufizuara për modelim, për shembull, kohë të kufizuar për marrjen e një vendimi. Përveç kësaj, një parametër shtesë në model mund të sjellë zhurmë shtesë të rastësishme, dhe në rastin e jolineariteteve, shtrembërime sistematike, të cilat do të ulin cilësinë e zgjidhjeve.
Një gabim i tipit II ndodh kur një element i rëndësishëm konsiderohet i parëndësishëm dhe nuk përfshihet në model. Pasoja e kësaj
Gabimi është se menaxhimi nuk do të jetë në gjendje të arrijë (plotësisht ose në masën e kërkuar) qëllimin e caktuar. Dështimet e shumicës së reformave shoqërohen pikërisht me këtë lloj gabimi: disa aspekte thelbësore të situatës problemore nuk merren parasysh.
Një gabim i llojit të tretë mund të ndodhë kur krijuesi i modelit është plotësisht i pavetëdijshëm për ekzistencën e ndonjë elementi të situatës. Çështja nëse duhet të përfshihet apo jo informacioni për diçka në një model lind vetëm nëse dihet se ai ekziston. Nëse diçka thelbësore për arritjen e qëllimit është e panjohur, atëherë mungesa e saj në model do të shfaqet në menaxhim joefektiv.
Gabimet e tipit të dytë dhe të tretë kur përdorni një model në procesin e kontrollit manifestohen në të njëjtën mënyrë, por ato ndryshojnë rrënjësisht si në origjinën e tyre ashtu edhe në metodat e eliminimit të tyre nëse zbulohen.
Një gabim i llojit të katërt ndodh nëse një element i njohur si thelbësor interpretohet gabimisht në model (për shembull, kur produkti i një sistemi në model paraqitet si një hyrje ose një marrëdhënie që është probabiliste në realitet paraqitet në model si shkak-pasojë). Një shembull tipik i një gabimi të tipit të katërt (interpretimi i gabuar i një elementi të njohur si thelbësor) mund të jetë interpretimi i përhapur i gabuar i lidhjeve të ndryshme midis pjesëve të sistemit (objekte, fenomene, procese).
Kur ndërtohet një model i strukturës së një sistemi, lind pyetja se cilat lidhje midis pjesëve të sistemit konsiderohen thelbësore dhe përfshihen në model, dhe cilat nuk duhet të përfshihen si të parëndësishme. Lidhjet ndërmjet çdo dy entiteti janë të një natyre të ndryshme, manifestohen në shkallë të ndryshme, me forca të ndryshme.
Paradigma mekanike synon të identifikojë lidhje të tilla që përcaktojnë në mënyrë unike rezultatin e ndërveprimit. Ky lloj marrëdhënieje quhet shkak-pasojë. Me këtë nënkuptojmë se zbatimi i një elementi (“shkaku” A) është kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për zbatimin e një tjetri (“pasoja” B): nëse A ka ndodhur, atëherë B do të ndodhë patjetër, dhe anasjelltas, nëse B. ka ndodhur, atëherë para kësaj ka ndodhur domosdoshmërisht vendi A. Një lidhje e këtij lloji është aq e fortë sa nuk ka nevojë të merret parasysh prania e mjedisit ose entiteteve të tjera që ndërveprojnë me A dhe B. Në natyrë ka vërtet lidhje shumë të forta, përshkrimi i tyre quhet ligjet e natyrës. Por duhet pasur parasysh se ky përshkrim është një abstraksion, duke lënë pas dore ndikimin "të dobët" të mjedisit. Për shembull, ligji i qëndrueshmërisë së nxitimit të rënies së lirë të çdo trupi është abstraguar nga ndikimi i atmosferës në të cilën bien një peshë dhe një pendë.
nxitim të ndryshëm. Gjatë projektimit të një vinçi, merret parasysh vetëm masa e të gjitha pjesëve dhe ngarkesa e tij (ndërveprimi i tyre me Tokën), por jo tërheqja e tyre e ndërsjellë ndaj njëri-tjetrit sipas ligjit të gravitetit universal. Në sistemet e menaxhimit të epokës së makinës, strukturat për menaxhimin e njerëzve vendosen pikërisht sipas parimit administrativo-komandues, shkak-pasojë, i cili nuk nënkupton asnjë ndikim në veprimet e një vartësi, përveç udhëzimeve të shefit. .
Në realitet, lidhjet midis dy entiteteve janë për shkak të pranisë së lidhjeve të tyre me entitetet e tjera që i rrethojnë. Ne përshkruajmë shumëllojshmërinë e situatave të tilla në një mënyrë të thjeshtuar, në formën e shumëllojshmërisë së një numri të kufizuar të klasave të tyre. Lloji i parë i lidhjes është lidhja shkak-pasojë, e nevojshme dhe e mjaftueshme. Për qëllime praktike të menaxhimit, është e dobishme të dallohen dy lloje të tjera lidhjesh që përshkruajnë më realisht realitetin.
Lloji i dytë i lidhjes është një lidhje që është e nevojshme, por jo e mjaftueshme. Një shembull është lidhja midis një lisi dhe një lisi. Një pemë lisi nuk do të rritet pa një lis, por lisi nuk është arsyeja për shfaqjen e një lisi - për këtë është e nevojshme prania e shumë faktorëve të tjerë: dheu, lagështia, ajri, drita, nxehtësia, etj. . Terminologjia këtu nuk është vendosur ende; Për një lidhje të tillë janë propozuar emra të ndryshëm - "jo shkak i vetëm", "lidhje e drejtuar", "prodhues - produkt". Thelbi i kësaj lidhjeje është se B pa A është e pamundur, por vetëm të kesh A nuk mjafton.
Lloji i tretë i lidhjes është një lidhje e mjaftueshme, por jo e nevojshme. Një shembull tipik i një marrëdhënieje të tillë është një lidhje e rastësishme (probabiliste, stokastike, statistikore). Shpesh një lidhje e tillë është mjaft e fortë, dhe më pas shumë e konsiderojnë atë (gabimisht!) si shkakësore. Një shembull i qartë është studimi i lidhjes midis pirjes së duhanit dhe kancerit të mushkërive. Korrelacioni midis duhanpirësve dhe pacientëve me kancer të mushkërive, i llogaritur duke përdorur të dhëna statistikore nga 26 vende të ndryshme, doli të ishte aq i lartë sa që Departamenti i Shëndetësisë i SHBA-së e konsideroi duhanin si shkakun e kësaj sëmundjeje dhe zhvilloi masa për të luftuar të keqen e dukshme (!). zakon. Russell Ackoff mori të njëjtat statistika për duhanpirësit dhe i krahasoi me kolerën. Korrelacioni doli të ishte edhe më i fortë, por negativ. Ai dërgoi një artikull në të njëjtën revistë që publikoi të dhënat e kancerit duke argumentuar se duhani duhet përdorur për të luftuar kolerën. Redaktori u trondit dhe tha se ishte një shaka. Ackoff ra dakord, por theksoi se artikulli i kancerit ishte gjithashtu një shaka. Megjithatë, artikulli i tij nuk u botua kurrë. Gabimi i marrëdhënieve probabiliste për marrëdhëniet shkak-pasojë është një gabim i zakonshëm në praktikën e menaxhimit. Për shembull, në mesin e banorëve të një zone industriale
Në qytetet e mëdha të Shteteve të Bashkuara kishte një rritje të incidencës së tuberkulozit. Fabrikat e ndotën shumë ajrin, i cili padyshim ishte i dëmshëm për sistemin e frymëmarrjes së njerëzve. Janë marrë masa serioze (dhe të shtrenjta) për të reduktuar emetimet e gazeve të dëmshme dhe blozës në atmosferë. Pas disa vitesh, përbërja e atmosferës u kthye në normalitet, por incidenca e tuberkulozit nuk u ul. Doli se kushti kryesor për sëmundjet ishte varfëria dhe kultura e ulët e banorëve të zonës, të cilët u grumbulluan së bashku për shkak të çmimit të lirë të banesave në këtë zonë jo prestigjioze.
ai që nuk bën asgjë nuk gabon
Pra, suksesi në arritjen e çdo qëllimi varet kryesisht nga dy rrethana: së pari, nga sa i saktë, i plotë dhe adekuat është informacioni ynë për sistemin që synojmë të menaxhojmë dhe mbi bazën e të cilit planifikojmë veprimet tona për të arritur qëllimin (le të quhet të menduarit sistematik); së dyti, se sa saktë i kryejmë veprimet e planifikuara që synojnë arritjen e qëllimit (le ta quajmë këtë natyrë sistematike të praktikës).
Dështimet për të arritur një qëllim shoqërohen me gabime gjatë zhvillimit të një vendimi të menaxhimit (duke futur një operacion të pasaktë në algoritëm) ose gjatë ekzekutimit të tij (nëse ka një zgjedhje në ndonjë operacion). Gabimet e ekzekutimit mund të eliminohen plotësisht vetëm nëse nuk ka të papërcaktuar në asnjë nga operacionet, d.m.th. nuk ka nevojë të bëhet një zgjedhje e bazuar në krahasimin e opsioneve të mundshme për veprime të mëtejshme. Por një rast i tillë në praktikën e kontrollit (dhe madje edhe në kontrollin automatik) është një përjashtim i rrallë. Mundësia për të bërë një gabim qëndron në probabilitetin për të bërë vlerësime të gabuara të opsioneve të krahasuara, d.m.th. duke mos marrë vendimin më të mirë apo edhe të gabuar.
Kështu, në parim është e pamundur të eliminohen plotësisht gabimet në menaxhim. Mbetet vetëm një gjë për të bërë - për të minimizuar humbjet nga gabimet e pashmangshme. Kjo kërkon që të merren parasysh specifikat e secilit gabim, pasi aftësia për të reduktuar humbjet nga gabime të ndryshme ndryshon shumë. Prandaj, është e nevojshme të merren parasysh specifikat e gabimeve të mundshme në secilën fazë të zhvillimit të një vendimi të menaxhimit dhe në çdo fazë të ekzekutimit të tij dhe të punohet me çdo gabim specifik, duke marrë parasysh karakteristikat e tij.
Në disa rrethana, eliminimi i gabimeve, edhe pse një ideal i paarritshëm, kërkon dhe lejon afrimin e tij, si në rastin e masave paraprake të sigurisë në industritë e rrezikshme dhe të rrezikshme. Nga teoritë e imunitetit dhe besueshmërisë së zhurmës rezulton se e vetmja mënyrë për t'i bërë ballë pasigurive stokastike është
futja e tepricës së informacionit. Për të zvogëluar gjasat e gabimeve të rrezikshme në sistemet sociale, ekzistojnë disa mundësi për të futur tepricë. Ato kryesore janë minimizimi i numrit të operacioneve të pasigurta në teknologjinë e procesit të prodhimit, si dhe rritja e vigjilencës dhe ndërgjegjësimit të të gjithë pjesëmarrësve në proces për gabimet e mundshme gjatë ekzekutimit të tij, pasojat e tyre dhe masat për parandalimin e tyre. Por është gjithashtu e nevojshme të futet teprica në strukturën e menaxhimit. Sigurimi veçanërisht i rritur i besueshmërisë së një organizate mund të kërkojë një largim nga skema ideale e menaxhimit hierarkik. Një hierarki e ngurtë ka një cenueshmëri specifike ndaj gabimeve. Nivelet e larta, vetë subjekt i gabimeve, perceptojnë informacionin nga nivelet më të ulëta dhe mund të mos e njohin gabimin e tij. Si rezultat, gabimet mund të shumëfishohen, duke çuar në përkeqësim të problemeve. Nga ana tjetër, në një hierarki të ngurtë, nivelet më të ulëta janë të detyruara të kryejnë udhëzime nga lart, edhe nëse janë qartësisht të gabuara. Për t'iu kundërvënë këtyre veçorive të hierarkisë kur krijohen organizata me besueshmëri veçanërisht të lartë, është e nevojshme të futet teprica në vetë procesin e vendimmarrjes, duke devijuar nga parimi i unitetit të komandës edhe në strukturat ushtarake. Për shembull, në transportuesit e avionëve amerikanë gjatë një lundrimi, oficerët e rinj kanë të drejtë të mos zbatojnë një urdhër nga kapiteni nëse ekzekutimi i tij kërcënon sigurinë e ekuipazhit. Rregullore të ngjashme ekzistojnë në ndërmarrjet bërthamore. Megjithatë, delegimi i autoritetit duhet të shoqërohet me reagime të shtuara, që është mënyra më e rëndësishme për të zbuluar dhe korrigjuar në kohë gabimet si në plane ashtu edhe në qëllime. Në mungesë të reagimeve, aftësia e klasave të ulëta për të zgjedhur opsionet sipas gjykimit të tyre mund të korrigjojë disa nga gabimet e klasave të larta, por gjithashtu mund të shkaktojë pasoja të këqija dhe të çojë menaxhimin në llojin e "anarkisë është nëna e urdhëroj.”
Në raste të tjera (si në të mësuarit), gabimet janë një burim i domosdoshëm informacioni të dobishëm dhe duhet të inkurajohen dhe shfrytëzohen sa më shumë. Midis këtyre ekstremeve (përpjekja për të eliminuar gabimet dhe inkurajimi i tyre) ka shumë opsione të ndërmjetme.
gabimet në praktikë si burim informacioni
Siç u përmend më lart, përpara se të zbatohet një veprim kontrolli në hyrjen e kontrolluar të sistemit, ky veprim duhet të përcaktohet dhe gjendet. Kjo bëhet në një model të sistemit të menaxhuar që ka subjekti i kontrollit. Duke kaluar nëpër ndikimet e mundshme në model dhe duke vlerësuar rezultatet e tyre, ne gjejmë atë që çon (në model!) në
rezultatin e dëshiruar dhe më pas ekzekutojeni në hyrjen e objektit të kontrollit. Rezultati në daljen e tij varet nga sa i përshtatshëm është modeli ynë, i cili shprehet në atë se sa afër është përgjigja reale e sistemit me përgjigjen e parashikuar nga modeli. Shkalla e përshtatshmërisë së modelit mund të ndryshojë, gjë që çon në një shumëllojshmëri të llojeve të kontrollit, nga kontrolli i programit të sistemeve të thjeshta deri te metoda e provës dhe gabimit për kontrollin e sistemeve komplekse. Në praktikën reale të menaxhimit, ekzistojnë gjithashtu të gjitha llojet e ndërmjetme të menaxhimit (rregullimi, riorganizimi, ndryshimi i qëllimeve, menaxhimi nën presionin e kohës dhe me inerci të ndryshme të objektit dhe subjektit të menaxhimit dhe kur qëllimi përfundimtar është i panjohur), secila prej të cilave zbaton algoritmin e vet të veçantë të veprimeve të menaxhimit. (Kontrolli kur qëllimi përfundimtar është i panjohur kryhet me kalimin nga kontrolli global në atë lokal - kërkimi për një gjendje të panjohur më të mirë, me sa duket ekzistuese).
Sistemet sociale kanë një kompleksitet veçanërisht të lartë: shumëllojshmëria e gjendjeve të tyre e tejkalon larminë e gjendjeve të modeleve tona; Ligji i Ashby për diversitetin e kërkuar (ekuilibri i diversitetit të objektit dhe subjektit të kontrollit, i nevojshëm për një kontroll të përsosur) nuk është i kënaqur, dhe afrimi me të është i mundur në dy mënyra - ose duke thjeshtuar sistemin, ose duke përmirësuar modelin. Deri në Luftën e Dytë Botërore, menaxhimi dominohej nga një paradigmë analitike, sipas së cilës sistemet shoqërore u thjeshtuan me forcë në nivelin e sistemeve mekanike (si në ushtri ose në një linjë montimi fabrike) ose organizative (si në burokraci), në të cilat njerëzve iu caktuan vetëm rolet e pjesëve - kryerës të funksioneve të sistemit të nevojshëm.
Megjithatë, ndryshimet që kanë ndodhur në dekadat e fundit - kompleksiteti në rritje i teknologjisë dhe rritja e lidhur me kualifikimet e punëtorëve, deri në pikën kur ato tejkalojnë kualifikimet e menaxherëve të tyre, zhvendosja e prioriteteve në prodhimin e mallrave nga transformimi i substancave dhe i energjisë në transformimin e informacionit - e kanë bërë menaxhimin e tillë të njerëzve joefektiv. Është bërë e nevojshme që në aktivitetet e menaxhimit të merren parasysh jo vetëm interesat e sistemit, por edhe qëllimet personale dhe cilësitë individuale të interpretuesve (humanizimi) dhe interesat e sistemeve të mëdha, pjesë e të cilave është sistemi ynë (ambientalizimi). Paradigma analitike filloi të zëvendësohej nga një paradigmë sintetike; Epoka e makinave po zëvendësohet nga Epoka e Sistemeve.
Kjo ndodh ngadalë, me vështirësi - ndryshimi i mentalitetit të shoqërisë ndodh me ritmin e ndryshimit të brezave. Për shembull, një studim i fundit sociologjik i personelit drejtues të kompanive të mëdha ruse
Ky studim tregoi se menaxherët tanë në pjesën më të madhe ende nuk mund të largohen nga metodat e menaxhimit administrativo-komandues. Dhe një studim i gjerë i një mijë e gjysmë menaxherësh të firmave industriale në Amerikë, Evropë dhe Japoni tregoi se sot menaxherët kryesorë perëndimorë në pjesën më të madhe e konsiderojnë rritjen e shpejtë të kompleksitetit të menaxhimit si sfidën kryesore të kohës sonë dhe kuptojnë se sigurimi i Gatishmëria e ndërmarrjeve të tyre për të kapërcyer vështirësitë mund të arrihet vetëm duke rritur të menduarit sistematik të menaxherëve të të gjitha niveleve.
Një ndryshim në mënyrën e të menduarit ndodh si rezultat i të mësuarit, asimilimit të informacionit të ri dhe zhvillimit të modeleve që formojnë kulturën e lëndës. R. Ackoff i kushtoi vëmendje të veçantë rolit të gabimeve në aktivitetet praktike të menaxherëve. Mendimet e tij kryesore për këtë çështje mund të shprehen si më poshtë.
Ju nuk mund të mësoni asgjë duke bërë gjithçka siç duhet: në fund të fundit, ne tashmë dimë se si ta bëjmë atë. Sigurisht, në këtë rast marrim konfirmimin e asaj që dimë, dhe kjo ka një vlerë të caktuar, por kjo nuk është mësim: nuk ka asnjë informacion të ri në të. Vetëm një ngjarje e papritur mbart informacion, dhe kjo është ajo që ndodh kur bëhet një gabim. Vendimi i gabuar u mor sepse modelja nuk kishte informacion të mjaftueshëm për të bërë atë të saktë. Ky model mund të përmirësohet duke përfshirë në të informacionin e marrë (si rezultat i një gabimi!) - duke rregulluar modelin në mënyrë që, duke përdorur një shembull të dhënë të një hyrjeje, të riprodhojë sjelljen e sistemit në dalje. Kështu, kontrolli mund të përmirësohet duke njohur gabimin dhe duke përdorur informacionin rreth sistemit të marrë kur ai është kryer.
në praktikë, gabimet janë të dënueshme
Ndërkohë, gjatë gjithë periudhës së arsimit, nga kopshti deri në universitet, gabimet konsiderohen si një gjë e keqe. Ne ndëshkohemi për ta duke ulur notat. Për më tepër, asgjë nuk bëhet për të zbuluar nëse kemi mësuar ndonjë gjë nga gabimi që kemi bërë. Ne jemi mësuar t'i bëjmë gjërat siç duhet, por nuk jemi mësuar si t'i mësojmë vetë. Më pas, pas përfundimit të trajnimit, ne shkojmë të punojmë për një organizatë që gjithashtu e bën të qartë se gabimet janë një gjë e keqe dhe se ato janë të dënueshme.
Ka disa arsye pse shumë organizata nuk i përdorin gabimet si mundësi për të vazhduar mësimin në punë. Një prej tyre është një qëndrim joadekuat ndaj gabimeve të llojeve të ndryshme. Ka gabime teorike që bëhen gjatë ndërtimit të modeleve, të cilat do të shkaktojnë dështime kur përdorni një model me defekt. Ka gabime praktike që bëhen gjatë marrjes së një vendimi dhe gjatë tij.
zbatimi. Ndër këto të fundit, dy lloje gabimesh kanë një rëndësi të veçantë në punën e menaxhimit - gabimet e veprimit dhe gabimet e mosveprimit. Një gabim veprimi ndodh kur një ent (organizatë ose individ) bën diçka që nuk duhej bërë. Një gabim lëshimi ndodh kur një organizatë ose individ nuk bën atë që duhet të kishte bërë. Nga këto dy lloje gabimesh, gabimet e mosveprimeve janë shpesh më të rëndësishme: ato zakonisht janë të pariparueshme. Degradimi dhe dështimi i organizatave ndodh pothuajse gjithmonë për faktin se ato nuk kanë bërë diçka të nevojshme (krahasoni veprimet e Partive Komuniste Sovjetike dhe Kineze në dekadat e fundit, veprimet e korporatave konkurruese që prodhojnë makina në vende të ndryshme, etj.).
Dhe tani - një fakt kyç: në sistemet e menaxhimit organizativ merren parasysh vetëm gabimet e veprimit - më pak i rëndësishëm nga dy llojet e gabimeve! Nëse në aktivitetet e performancës regjistrohen gabime të lëshimeve (p.sh. mangësitë e ndërtuesve) dhe merren masa për eliminimin e tyre, atëherë gabimet e lëshimit të menaxhimit as që regjistrohen, prandaj shpeshherë ato kalojnë pa u vënë re, dhe nëse vërehen, përgjegjësia. për ta ndodh rrallë. Prandaj, në një organizatë që ngul sytë pas gabimeve dhe në të cilën vërehen vetëm gabime veprimi, menaxheri duhet vetëm të jetë i kujdesshëm që të mos bëjë asgjë që nuk duhet bërë. Në një situatë të tillë, një menaxher që përpiqet të marrë sa më pak mosmiratim, duhet të minimizojë përgjegjësinë dhe ndëshkimin e tij, ose duke minimizuar gjasat e gabimeve të veprimeve ose duke fshehur faktet e ndodhjes së tyre, ose duke e zhvendosur përgjegjësinë për gabimet e tij te të tjerët. Në rrethana të tilla, mënyra më e mirë për të shmangur ndëshkimin është të mos bëni asgjë ose të bëni sa më pak të jetë e mundur. Kjo është ajo që Ackoff beson se është arsyeja kryesore pse organizatat nuk pranojnë rekomandime për zgjidhjen sistematike të problemeve dhe nuk bëjnë ndryshime rrënjësore përkatëse. Ai gjithashtu e sheh këtë si shkakun kryesor të burokracisë: ai e përcakton një burokrat si një zyrtar që ka më shumë gjasa të thotë "jo" sepse ka frikë të thotë "po".
Si të përfitoni nga gabimet praktike
Ka mënyra të ndryshme për të kapërcyer këtë mangësi në organizata. Së pari, duke ndryshuar qëndrimin e menaxherëve ndaj gabimeve të vartësve. Një shembull i qartë është politika e menaxhimit të korporatës amerikane Anheuser-Busch. Kur August Busch ishte president i një korporate, ai tha në një takim të nënkryetarëve të tij: "Nëse nuk keni bërë një gabim të vetëm brenda një viti, me siguri po ia dilni keq".
bënë punën e tyre sepse nuk provonin asgjë të re. Bërja e një gabimi është e zakonshme. Por nëse ndonjëherë përsëritni të njëjtin gabim, nuk ka gjasa të qëndroni në detyrë vitin e ardhshëm.” Ai e bëri të qartë: gabimet do të falen nëse mësojmë prej tyre. Për më tepër, menaxherët e korporatës iu dhanë çdo vit çmimi "Për gabimin më të mirë"! Një gabim i tillë konsiderohet të jetë ai nga i cili kanë mësuar më shumë (sigurisht që nuk po flasim për gabime fatale).
Ackoff propozoi një mënyrë radikale për t'u marrë me gabimet praktike në procesin e menaxhimit. Problemi zgjidhet duke krijuar një nënsistem të veçantë informacioni që siguron zbulimin dhe regjistrimin e çdo gabimi dhe përdorimin maksimal të informacionit që përmban çdo gabim i bërë. Është e përshtatshme të quhet një nënsistem i tillë një sistem për mbështetjen e trajnimit dhe përshtatjes së organizatës: të mësuarit është rritja e efektivitetit të veprimeve bazuar në përvojën e kaluar në kushte konstante, përshtatja është ruajtja e efektivitetit në kushtet e ndryshimit. Funksionet kryesore të sistemit mbështetës të të mësuarit dhe përshtatjes mund të përcaktohen si më poshtë:
1. Regjistroni çdo vendim të rëndësishëm - si për të bërë diçka ashtu edhe për të mos bërë diçka. Regjistri i vendimeve duhet të përfshijë: a) rezultatet e pritshme të ekzekutimit të vendimit dhe afatin kohor të pritshëm për zbatimin e tyre; (b) supozimet mbi të cilat bazohen këto pritje; c) të dhënat fillestare të përdorura për vendimin (informacioni, njohuria, mirëkuptimi); d) nga kush dhe në çfarë mënyre është marrë vendimi.
2. Monitoroni çdo vendim për të zbuluar devijimet e fakteve nga pritjet dhe supozimet. Nëse zbulohet një mospërputhje, duhet të gjendet shkaku i saj dhe të ndërmerren veprime korrigjuese.
3. Zgjedhja e veprimit korrigjues është në vetvete një vendim, dhe duhet të trajtohet në të njëjtën mënyrë si vendimi fillestar. Kjo do t'ju lejojë të mësoni se si të korrigjoni gabimet, d.m.th. mësoni se si të mësoni më shpejt dhe me efikasitet.
Zbatimi i një sistemi të tillë është i mundur në versione të ndryshme ("manual" ose kompjuterik), në varësi të shkallës së rrjedhës së dokumenteve të organizatës.
Vini re se tendenca në zhvillimin e sistemeve të informacionit mbështetës të menaxhimit vendos një theks më të fortë jo në të mësuarit, por në përshtatjen - për shkak të ndryshueshmërisë së mjedisit. Siç thotë R. Ackoff, “përvoja e së kaluarës NUK është mësuesi më i mirë, nuk është as një mësues i mirë. Është shumë i ngadalshëm, shumë i pasaktë, shumë i pasaktë.
të paqarta Eksperimenti, përvoja e së tashmes, është më i shpejtë, më i saktë dhe më pak i pasigurt. Ne duhet të dizajnojmë sisteme që drejtohen nga eksperimentimi i vazhdueshëm, jo nga përvoja e kaluar."
Zgjedhja e ideologjisë nuk është një gabim, por zgjedhja e një mënyre të jetës
Siç u përmend më lart, është e rëndësishme të mos bëni gabime kur përcaktoni qëllimin përfundimtar dhe kur zgjidhni një rrugë për të ecur drejt qëllimit përfundimtar. Në këtë rast, çështja e korrektësisë ose gabimit të një vendimi varet nga kriteret e vlerësimit.
Korrektësia në çështjet sociale do të thotë përputhshmëri me ideologjinë e pranuar dhe ideologjitë janë të ndryshme, gjë që çon në linja të ndryshme sjelljeje në të njëjtën situatë. Prandaj, një zgjedhje mund të jetë e saktë nga këndvështrimi i një ideologjie dhe e gabuar nga një tjetër. Në menaxhim, kjo manifestohet në prani të qasjeve të ndryshme për zbatimin e një qëllimi - si të zgjidhet një problem.
Le të shqyrtojmë së pari rolin e ideologjive në zgjedhjen e qëllimit përfundimtar në zgjidhjen e problemeve. Nëse diagnoza e një problemi na çon në nevojën për ta zgjidhur problemin jo duke ndikuar tek subjekti problematik për të ndryshuar vlerësimin e tij subjektiv për realitetin për mirë, por duke ndryshuar vetë realitetin, që është një situatë problemore për të, atëherë përballemi me pyetjen: cilat ndërhyrje në realitet janë të lejueshme dhe cilat jo.
Fakti është se në çdo situatë reale që është problematike për subjektin tonë, përfshihen edhe shumë subjekte të tjera, secili prej të cilëve e vlerëson këtë situatë në mënyrën e vet. Zgjidhja e problemit konsiston në një ndryshim të tillë të realitetit që do të zvogëlojë pakënaqësinë e subjektit-problem-bartës. Megjithatë, çdo ndryshim i situatës do të vërehet nga pjesëmarrësit e tjerë dhe nuk është aspak fakt që ajo që subjekti ynë vlerëson pozitivisht do t'u pëlqejë të tjerëve. Dhe ata që janë të pakënaqur me këtë po përdorin të gjitha mundësitë e tyre për të na kundërshtuar.
Dhe cila është mënyra "e duhur" për të vepruar? Përgjigjen e jep ideologjia që kemi pranuar - është ideologjia ajo që përcakton se çfarë është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Por ka ideologji të ndryshme, secila prej të cilave çon në zgjedhjen e qëllimeve dhe rrugëve të ndryshme drejt tyre (kjo manifestohet në praninë e shumë partive në jetën politike të shoqërisë). Shtrohet pyetja për zgjedhjen e një ideologjie mbështetëse për zgjidhjen e problemit. Në lidhje me menaxhimin në sistemet shoqërore, ndryshimi kryesor midis ideologjive zbret në atë se çfarë qëndrimi ndaj subjekteve të tjera konsiderohet i saktë, sa i ndryshëm është ai nga qëndrimi ndaj subjektit problemin e të cilit po zgjidhim. Dhe gjithçka varet nga lloji i temës. Subjekti mund të jetë një person individual ose çdo koleksion individësh të bashkuar
interesat e përbashkëta dhe kulturën e përbashkët. Në këtë drejtim, diversiteti i ideologjive mund të shfaqet nga tre llojet e tyre, në varësi të proporcionit të numrit të anëtarëve të subjektit të synuar në numrin e përgjithshëm të pjesëmarrësve në situatën problemore.
Lloji i parë i ideologjisë mund të quhet parimi i përparësisë së pakicës. Në të njëjtën kohë, konsiderohet e saktë të ndryshohet realiteti në mënyrë që të kënaqë interesat e një rrethi të ngushtë njerëzish, pavarësisht se si kjo do të ndikojë te pjesëmarrësit e tjerë në situatën problematike (për subjektin). Shembuj të zbatimit të një ideologjie të tillë në nivele të ndryshme të shoqërisë janë: diktatura, monarkia, vartësia hierarkike (uniteti i komandës), egoizmi, egoizmi. Veçoritë e kësaj ideologjie janë se kur zbatohet, paraqitja e njerëzve të pakënaqur është e pashmangshme dhe për këtë arsye nevojitet forca për të shtypur të pakënaqurit dhe vullneti për ta përdorur këtë forcë.
Lloji i dytë i ideologjisë mund të quhet parimi i përparësisë së grupit. Kjo qasje bazohet në faktin se përveç subjektit problemin e të cilit po zgjidhim, ekziston një grup pjesëmarrësish të tjerë në situatë që nuk janë më pak të rëndësishëm dhe të vlefshëm se ai. Prandaj, vetëm një ndërhyrje e tillë në realitet konsiderohet e saktë, e cila duke zgjidhur problemin e subjektit-problem-bartës, përmirëson ose, të paktën, nuk e përkeqëson situatën e pjesëtarëve të mbetur të grupit.
Shembuj të zbatimit të kësaj ideologjie në jetën reale të shoqërisë janë: racizmi, nacionalizmi, dhe në përgjithësi ideologjia e çdo grupi - një parti politike, një diasporë, një ekip sportiv, një grup kriminal, një klan, një familje etj. . Ideologjia e grupit ka një sërë veçorish që sigurojnë efikasitetin e tij të lartë, por në disa rrethana kthehen nga avantazhe në disavantazhe. Karakteristika kryesore e kësaj ideologjie është se ajo bazohet në një moral të dyfishtë: të gjitha subjektet ndahen në "ne" dhe "të huaj", dhe qëndrimet ndaj tyre janë të ndryshme. Të tjerët konsiderohen (dhe për këtë arsye janë!) rivalë, kundërshtarë dhe madje edhe armiq. Kjo ideologji është agresive ndaj "të huajve": ata duhet të mposhten, herë në mënyrë lozonjare (gara sportive), herë në luftë për jetë a vdekje ("Ai që nuk është me ne është kundër nesh!" "Nëse armiku nuk dorëzohet, ai është shkatërruar!” - slogane zyrtare të kohës sovjetike). Por armiqësia mund të shtrihet përtej të huajve. Fakti është se organizimi i veprimeve të koordinuara të anëtarëve të grupit kërkon futjen e marrëdhënieve të pushtetit (d.m.th., zbatimin e ideologjisë së parë). Si rezultat, shpallja e "barazisë së të gjithëve ne" rezulton të jetë hipokrite (standard i dyfishtë!) - "disa janë më të barabartë se të tjerët". Elita ruan avantazhet dhe privilegjet e saj duke gënjyer (për shembull, mekanizmat janë ndërtuar në sistemin zgjedhor mazhoritar
fitorja e pakicës, si rezultat i së cilës, për shembull, në Bashkimin Sovjetik, gjatë votimit "të drejtpërdrejtë dhe të fshehtë", të njëjtët njerëz përfunduan gjithmonë në krye), dhe për të neutralizuar pakënaqësinë, futet një sistem frikësimi ( si në kohën e Stalinit, kur çdo “yni” mund të shpallej “jo i yni”, armik i popullit). Prandaj, në shoqëritë demokratike, të cilat pashmangshmërisht përbëhen nga grupe të ndryshme me interesa të veçanta dhe secili që praktikon ideologjinë e vet grupore, në vend të marifeteve mashtruese, haptazi ndërmerren masa parandaluese ndaluese apo ndëshkuese kundër krijimit dhe funksionimit të grupeve ekstremiste dhe kriminale.
Lloji i tretë i ideologjisë mund të quhet parimi i përparësisë së secilit. Ai bazohet në dy parime të thjeshta. E para është thjesht një shpallje e së vërtetës objektive: Të gjitha subjektet janë të ndryshme. Nuk ka asnjë subjekt identik me një tjetër (madje edhe binjakët identikë janë të ndryshëm). Dispozita e dytë shpreh thelbin ideologjik të kësaj ideologjie: Pavarësisht çdo dallimi ndërmjet tyre, të gjithë subjektet janë të barabartë në vlerë dhe të barabartë në të drejta.
Miratimi i kësaj ideologjie na detyron të kryejmë vetëm ndërhyrje të tilla në situatën që, duke zgjidhur problemin e njërit prej subjekteve, të mos dëmtojnë asnjë nga pjesëmarrësit e tjerë. Konsiderohet e gabuar dhe e pamoralshme të zgjidhen problemet e disave në kurriz të të tjerëve. Ka shembuj të shpalljes së kësaj ideologjie në jetën reale. Disa elemente të kësaj ideologjie janë të pranishme në fetë botërore (të krishterët - "duaje të afërmin si veten tënde", muslimanët - "mos u bëj të tjerëve atë që nuk dëshiron për veten tënde") dhe në idealet laike të liberalizmit, demokracisë, drejtësia, barazia para ligjit etj. .P. Sidoqoftë, këto elemente shpesh synohen vetëm "për përdorim të brendshëm": fetë janë intolerante ndaj njerëzve të besimeve të tjera, shtetet demokratike nuk hezitojnë të përdorin forcën ushtarake. Ideologjia e tretë përdoret më së shumti nga menaxhmenti në metodologjinë e planifikimit ndërveprues (dizajni i idealizuar) - projektimi dhe zbatimi i ndërhyrjeve përmirësuese janë objekt i teknologjisë së analizës së sistemeve të aplikuara.
Si çdo klasifikim, tipologjia e mësipërme është një paraqitje e thjeshtuar, e përafërt e diversitetit të realitetit. Në realitet, sistemet ideologjikisht "idealisht të pastra" nuk ekzistojnë. Në strukturat rreptësisht hierarkike (anthill, shoqëria fashiste, ushtria, burokracia, etj.) elementë mund të jenë grupe; grupet zakonisht kanë një hierarki; një shtet demokratik përbëhet nga grupe dhe vetë vepron si një grup në marrëdhëniet me shtetet e tjera. Për më tepër, çdo ideologji nuk është as e keqe dhe as e mirë në vetvete
cilësitë shfaqen ndryshe në rrethana të ndryshme mjedisore. Për shembull, uniteti diktatorial i komandës siguron shkallën më të madhe të mbijetesës kur vonesa ose dështimi për të marrë vendime kërcënon vdekjen (luftë, situata emergjente). Ideologjia e grupit është efektive për realizimin e qëllimeve kolektive. Kur zgjidhen sistematikisht problemet e menaxhimit, rezultatet më të mira arrihen duke zhvilluar një ndërhyrje në përmirësim. Nuk është vetë ideologjia që mund të konsiderohet gabim, por përdorimi i saj në një mjedis të papërshtatshëm. Për shembull, përdorimi i paradigmës analitike të epokës së makinës në menaxhimin modern merr karakteristikat e një gabimi: efikasiteti i menaxhimit zvogëlohet.
Një situatë e ngjashme ndodh kur zgjedh një metodë për të zgjidhur një problem. R. Ackoff dallon katër stile të menaxherëve që punojnë me probleme - reaktivizëm, inaktivizëm, paraaktivizëm dhe ndërveprim. Secili prej tyre praktikon teknologjinë e tij të veçantë për zgjidhjen e problemeve, të cilën R. Ackoff, me pasionin e tij të natyrshëm për përshkrimin poetik të sistemeve, e quajti zgjidhje, falje, zgjidhje dhe shpërbërje.
Një menaxher reaktiv beson se gjërat ishin më mirë më parë dhe përpiqet të kthehet në gjendjen e mëparshme duke identifikuar shkaqet ose burimet e problemit dhe më pas duke u përpjekur t'i eliminojë ose shtypë ato. Kjo qasje është e përshtatshme për kryerjen e punëve riparimi në sistemet mekanike; është gjithashtu tipike për mjekësinë evropiane: mjeku përpiqet të gjejë shkakun e sëmundjes dhe ta eliminojë atë. Në menaxhim, kjo qasje është tipike në rastin e mungesës së burimeve për të zgjidhur plotësisht problemin, dhe më pas zbret në një zgjidhje të pjesshme, jo të plotë të problemit - zgjidhje (siç është një rritje e kufizuar një herë e pagesave për publikun punonjësit e sektorit në sfondin e inflacionit). Dështimet e reaktivizmit (përfshirë në mjekësi) më së shpeshti shoqërohen me tiparin sistemik që në sistemet jo mekanike, eliminimi i të padëshirueshmes nuk çon domosdoshmërisht në marrjen e të dëshirueshmes; më shpesh, jo vetëm që nuk e zgjidh problemin. por krijon të reja. Reaktivizmi në menaxhimin e sistemeve sociale është krahasuar me drejtimin e një treni nga makina e fundit, duke parë nga dritarja e pasme.
Menaxherët joaktivë janë të kënaqur me gjendjen aktuale të punëve, ata nuk duan të kthehen në të kaluarën dhe nuk duan asnjë ndryshim. Kur lind një problem, ata preferojnë mosndërhyrjen - faljen (një term në anglishten bisedore që tregon veprimin e një prifti që shfajëson mëkatet dhe nuk bën asnjë veprim). Të mos bësh asgjë është sjellje adekuate kur ka humbje të mëdha nga gabimet: në mjekësi (në rastet kur ndërhyrja mund të dëmtojë pacientin), në inxhinieri ("inxhinieri bën vetëm një gabim"). Ndëshkimi i gabimeve në veprim është shkaku i burokracisë. Në menaxhim, mosndërhyrja është adekuate nëse ndonjë ndërhyrje është më e keqe
mosndërhyrja (d.m.th. ndërhyrja do të ishte një gabim veprimi), por situata të tilla janë shumë të rralla, veçanërisht kur mjedisi është i ndryshueshëm. Inaktiviteti është tipik për organizatat ekzistenca e të cilave nuk varet nga performanca e tyre (këtu përfshin organizatat e subvencionuara, gjë që shpjegon efikasitetin më të ulët të ndërmarrjeve shtetërore në krahasim me ato private). Inaktivisti fillon të veprojë vetëm nën presionin e jashtëm dhe vetëm duke u përpjekur të ruajë status quo-në.
Një menaxher proaktiv nuk është i kënaqur as me të kaluarën, as me të tashmen dhe përpiqet të zbatojë ndryshime në përmirësim. Ai beson se e ardhmja nuk mund të ndikohet, por mund të parashikohet. Ndryshimet e parashikuara janë për të një mundësi që duhet shfrytëzuar. Me një të ardhme të parashikuar, është e mundur të hartohet dhe zbatohet një qëllim (nëse gjendja e parashikuar është e dëshirueshme, zgjidhet si qëllim, nëse është e padëshirueshme, parandalimi i tij bëhet qëllim) dhe një plan optimal për të ecur drejt tij. Ky plan minimizon kërcënimet e parashikueshme ose maksimizon mundësitë e parashikueshme. Në të njëjtën kohë, vëmendje e veçantë i kushtohet parandalimit të gabimeve të mosveprimeve.Kjo qasje ndaj menaxhimit përdor një arsenal të pasur të metodave të optimizimit, kryesisht kërkimin operativ; Ackoff sugjeroi që kjo metodë e zgjidhjes së problemeve të quhej termi zgjidhje (edhe pse në anglisht folëse kjo fjalë nuk do të thotë optimale, por çdo zgjidhje).
Efektiviteti i qasjes së optimizimit ndaj menaxhimit varet nga saktësia e parashikimit, dhe kjo përcaktohet nga dy rrethana. Së pari, parashikimi bazohet në ekstrapolimin (vazhdimin) e tendencave të identifikuara në të kaluarën, d.m.th. bazuar në supozimin se këto tendenca do të vazhdojnë edhe në të ardhmen. Së dyti, saktësia e pritur e parashikimit varet nga sa i plotë, i saktë dhe i besueshëm është informacioni për të kaluarën e proceseve të parashikuara. Këto supozime zakonisht justifikohen për shumë sisteme teknike, gjë që e bën optimizimin kaq të rëndësishëm në inxhinieri, madje edhe në shqyrtimin e komponentëve të mirëformalizuar të sistemeve sociale. Megjithatë, kur kalojmë në sistemet sociale në tërësi, të dy supozimet rezultojnë të pasakta. Prandaj, përpjekjet për "optimizim" në sistemet sociale janë ose një aplikim joadekuat i metodave formale matematikore për problemet sistemike të formalizuara dobët të jetës reale, ose optimizimi i një problemi shumë të kufizuar të zyrtarizueshëm (siç është minimizimi i shpenzimeve buxhetore për arsimin ose kujdesin shëndetësor).
Menaxheri interaktiv është i bindur se e ardhmja mund të krijohet nga ne. Shumica e asaj që ndodh në të ardhmen me një subjekt (individ, grup, organizatë) është pasojë e asaj që ai bën vetë, dhe jo
çfarë bëjnë të tjerët me të. Prandaj, qëllimi i menaxhmentit duhet të jetë krijimi i së ardhmes në masën më të madhe të mundshme. Kjo mundësi ofrohet nga ideologjia e tretë dhe teknologjia e planifikimit ndërveprues. E para kërkon që planifikimi i vendimeve të kontrollit të kryhet bashkërisht nga ata që do të preken nga zbatimi i këtyre vendimeve (përveç garantimit që të merren parasysh interesat e të gjithë atyre që janë të përfshirë në situatën problematike, kjo, në veçanti , na lejon të shmangim si gabimet e veprimit ashtu edhe gabimet e mosveprimit). E dyta konsiston në projektimin jo të së ardhmes, por të së tashmes së dëshiruar dhe gjetjen e mjeteve për t'iu afruar asaj sa më afër në kushtet ekzistuese. Një version i testuar në terren i një teknologjie të tillë është dizajni i idealizuar i Ackoff. Kjo qasje ndaj zgjidhjes së problemeve quhet shpërbërje ("shpërbërje") dhe ndryshon nga optimizimi në atë që disa kufizime dobësohen ose hiqen, duke rezultuar në opsione më parë të pamundura për një zgjidhje të plotë (shpërbërje, zhdukje) të problemit.
LITERATURA
1. Ackoff R.L., Emery F.E. Rreth sistemeve të orientuara drejt qëllimit. M.: Sov. radio, 1974.
2. Tarasenko F.P. Analiza e sistemeve të aplikuara. M.: KnoRus, 2010.
3. Ashby W.R. Hyrje në kibernetikë. M.: IL, 1959.
4. Ackoff R.L. Revolucioni i Dytë Industrial: Menaxhimi në Epokën e Sistemeve. Problemet e menaxhimit në sistemet sociale. Tomsk: Shtëpia Botuese TSU, 2010. T. 2, numër. 3.
5. Çfarë mund të bëjnë menaxherët rusë dhe çfarë nuk mund të bëjnë ende? // Menaxhimi i personelit. M., 2010. Nr 9 (235). fq 34-35.
6. Tarasenko F.P. Kultura dhe modelimi // Kultura si lëndë e kërkimit ndërdisiplinor: Mater. nderkombetare. shkencore konf. Tomsk: Shtëpia Botuese NTL, 2009. fq. 164-174.
7. AckoffR.L. Transformimi i Lëvizjes së Sistemeve // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, Nr. 8.
8. Ackoff R.L. Një gabim i madh që bëjnë menaxherët. Bradford, Angli: Manual i Strategjive të Biznesit, 2006, fq. 225-228.
9. Ackoff R.L. Menaxhimi në shekullin e 21-të. Transformimi i korporatës. Tomsk: Shtëpia Botuese TSU, 2006.
10. Ackoff RL, Magidson J, Addison GJ. Dizajn i idealizuar. Dnepropetrovsk: Shtëpia Botuese e Librave të Biznesit Bilanci, 2007.
11. Kapitalizimi i Kompleksitetit // Anketa e IBM Global CEO. 2010.
12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Menaxhimi i të papriturës: Performanca elastike në një epokë pasigurie. Jossey; Bas, 2007.
Mënyra se si një menaxher i trajton gabimet e menaxhimit shpesh ndikon në performancën e përgjithshme të kompanisë. Dhe lëshimi më serioz mund të jetë qëndrimi i tij i gabuar ndaj vetë gabimeve. Sipas mendimit tonë, një nga kompetencat më të rëndësishme menaxheriale të një menaxheri është aftësia për të analizuar dhe vlerësuar në mënyrë efektive gabimet - si të tijat ashtu edhe të stafit të tij. Dhe aftësia për ta bërë këtë në një ekip karakterizon një menaxher modern si një udhëheqës të pakushtëzuar. Është e rëndësishme që një menaxher jo vetëm të analizojë efektivitetin e biznesit të tij, duke përfshirë gabimet e bëra në aktivitetet e kompanisë. Gjëja më e rëndësishme është krijimi i një kulture të caktuar korporative ku vartësit mund të diskutojnë hapur dhe pa frikë gabimet, dështimet dhe fushat e rritjes së kompanisë. Në këtë rast, komoditeti dhe hapja e atmosferës së punës së grupit është e një rëndësie të veçantë. Duke kuptuar se si ta arrijmë këtë, ne analizuam një nga metodat e vetë-diagnostikimit organizativ - analizën e gabimeve të menaxhimit.
Duke studiuar praktikën e gjerë në menaxhimin dhe sociologjinë e organizatave, një sociolog modern rus dhe konsulent i mirënjohur menaxherial që merret me problemet e organizatave dhe menaxhimit, Arkady Prigozhin, përpiloi një koleksion të tërë gabimesh tipike të menaxhimit, të cilat janë paraqitur në tabelën 1. Duke analizuar këto gabimet, menaxheri dhe ekipi mund ta shikojnë punën e tyre sikur nga jashtë dhe të vlerësojnë në mënyrë kritike potencialin tuaj.
Pra, për një vlerësim ekipor të gabimeve të menaxhimit, puna në një grup duhet të strukturohet si më poshtë:
Hapi 1.Është e nevojshme t'u kërkohet pjesëmarrësve të punës në grup që të lexojnë me kujdes listën e gabimeve (shih tabelën 1) dhe ta plotësojnë atë (nëse është e nevojshme), duke caktuar numrat (numrat) dhe shkronjat përkatëse në pozicionet e reja.
Hapi 2. Pastaj pjesëmarrësve u kërkohet të nxjerrin në pah nga listat në shqyrtim ato gabime që, sipas tyre, janë veçanërisht të rrezikshme për organizatën (dy ose tre gabime për secilën nga gjashtë pikat) dhe të bëjnë shenjën e duhur (një numër me një shkronjë) . Një shembull është paraqitur në tabelën 2.
Hapi 3. Në kolonën e djathtë të kësaj tabele, duhet të bëni një shënim për ato gabime që janë më të rëndësishme për kompaninë në kohën e tanishme.
Hapi 4. Si rezultat, grupi diskuton përsëritshmërinë e numrave të gabimeve së bashku. Të dhënat e marra japin një ide se cilat gabime duhet të filloni të punoni së pari.
| Emri i grupit gabimet |
Përmbajtja e gabimeve |
| 1. Gabimet natyrore(të cilat lindin në mënyrë të pashmangshme për shkak të aftësive të kufizuara të çdo kontrolli) |
A. Parashikimet e tendencave të tregut, veprimet e mundshme të konkurrentëve, B. Vlerësimi i situatës në B. Ngjarje të paparashikuara, por në parim të parashikueshme, pasojat e tyre |
| 2. Paragjykim(refuzim, refuzim i diçkaje të dobishme, por pak i njohur) |
A. Refuzimi i tranzicionit B. Mospëlqimi i sjelljes NË. Paragjykimi ndaj G. Qëndrimi ndaj punës D. Nënvlerësimi i potencialit real të punonjësve. |
| 3. Injoranca(mungesa e vetëdijes për teknologjinë e kontrollit) |
A. Modeli i jetës B. Metodat e formimit NË. Metodat e formimit G. Metodat e analizës së situatës. D. Psikologjia e udhëheqjes së ekipit. |
|
4. Paaftësia |
A. Formimi i qëllimit B. Duke llogaritur tuajin NË. Shumëvariare G. Sigurimi faktik D. Organizimi i kontrollit. |
| 5. Tendenca jofunksionale(zakonet dhe traditat, subjektive e pranueshme, por objektivisht e dëmshme për biznesin) |
A. Vetëcentrizmi B. Stili demotivues NË. G. Urdhër dublikatë D. Tendencë për t'u manipuluar nga deputetët. |
| 6. Iluzione menaxheriale (besimi në plotfuqishmërinë e disave metodat e kontrollit) |
A. Besimi në pagabueshmëri B. Tendenca për të parë G. Faktori i ekzagjerimit D. Tendenca për ta parë mirëqenien e arritur si një gjendje të përhershme |
tabela 2
Një tipar i veçantë i kësaj metode është se nuk ka nevojë të formulohen në mënyrë rigoroze problemet nga vetë pjesëmarrësit. Kur analizojnë gabimet, ata vetëm duhet të fokusojnë veprimet e tyre vetëm në shënimin e artikullit të përzgjedhur nga lista e përgatitur nga një konsulent profesionist i njohur. Kjo lehtëson tensionin e brendshëm që lind gjatë një pune të tillë në grup dhe u jep punonjësve të kompanisë besim në aftësitë e tyre për të vazhduar punën së bashku në grup.
Nëse grupi është pa konflikt dhe nuk ka presion nga autoriteti i autoriteteve në të, atëherë procedura e mësipërme mund të kryhet duke lexuar publikisht secilën pikë me zë të lartë me radhë nga të gjithë pjesëmarrësit në punë, e ndjekur nga një vlerësim individual. . Puna me një listë gabimesh dhe klasifikimi i tyre u mundëson pjesëmarrësve të analizës në grup të shikojnë veten dhe kompaninë e tyre nga një këndvështrim pak më ndryshe dhe të vlerësojnë në mënyrë kritike potencialin e tyre.
Duhet të theksohet gjithashtu se klasifikimi i gabimeve të menaxhimit i dhënë në tabelën 1 nuk është i vetmi. Ne propozojmë të konsiderojmë klasifikime të tjera të gabimeve të menaxhimit që mund të gjenden në menaxhimin modern.
Gabimet tipike të menaxherëve
1. Marrëdhënia e duhur midis menaxherit dhe vartësve të drejtpërdrejtë nuk është vendosur.
2. Mungesa e mbështetjes së duhur për liderin e sapoformuar nga menaxhmenti i tij.
3. Një përpjekje e një drejtuesi të ri për të ndryshuar menjëherë të gjitha procedurat e vendosura.
4. Mosvëmendja ndaj qëllimeve afatgjata të raporteve direkte.
5. Shoqërueshmëria e tepruar e menaxherit dhe vendosja e marrëdhënieve personale miqësore me vartësit.
6. Shpërdorimi i pushtetit.
7. Asnjë vlerësim negativ për vartësit tuaj.
8. Mungesa e vlerësimit pozitiv të vartësve.
9. Kontrolli shumë i ngushtë duke përdorur metodën e presionit të lartë.
10. Përshtatja e gabuar e punonjësve të rinj në strukturën e kompanisë.
11. Përqendrimi në çështjet dytësore, duke humbur nga sytë gjënë kryesore - detyrat strategjike.
12. Delegacion i dobët.
13. Vështirësi për të gjetur një kompromis. Mendimi “bardh e zi”, kur vlerësimet janë gjithmonë të paqarta, kategorike dhe nuk kanë hije.
14. Marrja e vendimit më të mirë në vend të atij të realizueshëm.
15. Qëndroni me kokëfortësi në qasjet e vjetra që dikur siguronin sukses.
16. Nënvlerësimi i ashpërsisë së pengesave.
17. Identifikimi i plotë i vetes me kompaninë, humbja e aftësisë për të dalluar interesat personale nga ato të korporatës.
Kjo listë mund të vazhdojë. Dhe çdo menaxher mund ta renditë atë sipas shkallës së rëndësisë së gabimeve në aktivitetet e menaxhimit për veten e tij. Gjëja kryesore në menaxhimin "duke punuar mbi gabimet" është aftësia për t'i njohur ato, për të folur për to me ekipin, për të zhvilluar zgjidhje që synojnë eliminimin e tyre dhe, natyrisht, mos përsëritjen e gabimeve përsëri. Bashkëthemeluesi i Sony Corporation, Akio Morito tha frazën e mëposhtme për gabimet e menaxhimit: “Mos kini frikë të bëni gabime. Por sigurohuni që të mos i bëni dy herë."
Taisiya Vasilishina - kompani konsulente TOP Academy, eksperte në revistën HRMmagazine
- Udhëheqja dhe Menaxhimi
Fjalë kyçe:
1 -1
E vulosa - por gjithçka u bë. Kam humbur dhe së bashku kemi shkuar në rrugën e gabuar. Ndonjëherë është më e vështirë për një udhëheqës sesa për një xhenier. Gabimet e tij janë të kushtueshme jo vetëm për veten e tij, por edhe për biznesin në tërësi. përmblodhi gabimet më të rënda të menaxherëve.
1. Qëllimi i gabuar - dhe biznesi "dridhet dhe ka ethe"
fjalë Inna Vlasova, drejtoreshë e PR e qendrës konsulente STEP:
“Meqenëse ne shpesh punojmë me pronarë biznesi, shohim edhe gabimet e menaxherëve më të rëndësishëm, të cilat i kushtojnë më shumë bizneseve. Në radhë të parë është qëllimi i gabuar: pronarët (nga dy në pafundësi, rekordi ynë është 8 bashkëpronarë. ) nuk ranë dakord për qëllimet e zhvillimit të biznesit Prandaj, në mënyrë të pashmangshme lindin konflikte strategjike, të cilat anashkalohen në formën e një sistemi motivimi dhe KPI për punonjësit.
Ose, si në një histori nga praktika jonë, menaxherët e dy “grupeve” me vizione të ndryshme se si duhet të zhvillohet biznesi vinin me radhë në krye të kompanisë, duke ndryshuar rrënjësisht gjithçka. Siç mund ta imagjinoni, biznesi ishte “dridhur dhe me ethe” kur pronarët erdhën tek ne për këshilla”.
2. Nuk ka plan të qartë
tregon Evgeny Zhigalov, drejtor i përgjithshëm, themelues i qendrës konsulente "EZH":
"Praktika tregon se ndër gabimet kryesore që bëjnë menaxherët është mungesa e planifikimit të qartë, veprimeve strategjike hap pas hapi me delegim të autoritetit. Menaxheri merr përgjegjësinë e plotë mbi vete, duke humbur efikasitetin, gjë që mund të çojë në një situatë të paparashikueshme."
3. Kush është përgjegjës?
"Nëse nuk ka qartësi të qartë se kush është përgjegjës për çfarë, vartësit priren të besojnë se udhëheqësi është përgjegjës për gjithçka. Në këtë rast, ata hyjnë në një gjendje të pafuqishme "Unë nuk kam asnjë ndikim në asgjë, nuk vendos asgjë. ”, thotë
Por udhëheqësi është me të vërtetë gjithmonë përgjegjës për gjithçka, vëren Shefi i Shërbimeve të Burimeve Njerëzore BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskaya, dhe gabimi më i madh, sipas saj, është transferimi i përgjegjësisë te vartësit në rast të një zhvillimi negativ të situatës:
“Nëse njëri nga punonjësit ka bërë një gabim, kjo do të thotë se menaxheri nuk e ka mbikëqyrur personin në kohën e duhur, ka zgjedhur interpretuesin e gabuar ose e ka formuluar gabim detyrën. Po, nuk është e lehtë të zgjedhësh gjithmonë interpretuesit e duhur, gjithmonë t'u caktoni detyrat siç duhet dhe të arrini të monitoroni zbatimin e tyre në kohën e duhur, por pikërisht për këtë arsye puna e një menaxheri kërkon shumë më tepër aftësi dhe vlerësohet më lart.
Dhe nëse ai e refuzon këtë përgjegjësi në rast të një gabimi, atëherë autoriteti i tij në sytë e vartësve të tij bie menjëherë dhe në të ardhmen do të jetë shumë më e vështirë për të të udhëheqë të gjithë ekipin."
4. Mungesa e vëmendjes ndaj detajeve
Edhe pse besohet se një menaxher nuk ka një kujtesë të keqe, vetëm një sekretare e keqe e ka, megjithatë, mosvëmendja ndaj disa detajeve ndonjëherë çon në pasoja të padëshirueshme, të cilat, meqë ra fjala, do të ishte e lehtë të shmangeshin!
Në konfirmim - një histori nga praktika drejtoresha e qendrës së trajnimit, trajnerja e biznesit Svetlana Voropaeva:
"Unë do të jap një shembull nga përvoja ime - pakujdesia ime çoi në humbjen e një punonjësi të shkëlqyer në 2014. Kur përgatitesha për takimin mujor, nuk kontrollova listën e ndryshimeve të personelit për muajin dhe, në përputhje me rrethanat, nuk e kontrollova raportoni promovimin e një punonjëseje, le ta quajmë Natalia. Kjo është zakonisht rasti Njoftimi bëhet me një listë të pikave të forta të punonjësit, me duartrokitje dhe prezantimin e një letre mirënjohjeje.Atë herë - asnjë fjalë për Natalia ose rreth riorganizimet në kompani.
Tre ditë më vonë, një letër dorëheqjeje nga kjo punonjëse ishte në tryezën time, dhe ajo refuzoi kategorikisht të shpjegonte asgjë ose të fliste për arsyet. Miqtë e saj më thanë ato pasi ajo u largua. Doli që Natalya ishte shumë e ofenduar nga unë personalisht, sepse ajo vendosi që unë kisha një mospëlqim personal për të. Që atëherë, jam përgatitur më me kujdes për çdo takim dhe sesion planifikimi.”
5. Pamundësia për të dhënë përparësi
"Shumë shpesh, vetë menaxherët nuk janë të vetëdijshëm për prioritetet e punës, kjo pyetje qëndron në ajër dhe punonjësit detyrohen të veprojnë në mënyrë intuitive," thotë. psikologe, trajnere biznesi, konsulente e burimeve njerëzore në Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.
"Për shembull, çfarë është më e rëndësishme - shpejtësia apo kursimet? - vazhdon Nadezhda. - Mungesa e të kuptuarit të prioriteteve në punë në një periudhë të caktuar kohore, në një projekt specifik, ju pengon të merrni rezultatin e dëshiruar."
6. Mungesa e reagimeve ndaj stafit
Kontakt - ka kontakt. Menaxheri shpesh pret një reagim të menjëhershëm, këshilla të menjëhershme të ekspertëve dhe raporte të rregullta nga vartësit e tij, por ai vetë hesht. Shumë njerëz duhet të "ndjekin" shefin e tyre për një kohë të gjatë: t'i kapin në derë, "të bëjnë një takim" e kështu me radhë. e kështu me radhë.
"Mungesa e reagimeve cilësore për stafin tregon se personi nuk e kupton plotësisht nivelin e cilësisë së aktiviteteve të tij," beson. Shefi i Departamentit të Marketingut për Rusinë dhe CIS Ivideon Petr Markov.
7. Mungesa e kritereve të performancës
Kjo ndodh kur "punonjësit nuk e kuptojnë se si vlerësohet performanca e tyre dhe cili do të jetë një rezultat i mirë," beson. psikologe, trajnere biznesi, konsulente e burimeve njerëzore në Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.
8. "Është më e lehtë ta bësh vetë sesa ta shpjegosh"
"Një tjetër dështim i menaxhimit është kur menaxheri, në vend që të përpiqet t'i shpjegojë punonjësit se çfarë ka bërë gabim, e ribërë punën për të. Si rezultat, punonjësi nuk mëson asgjë dhe menaxheri e vendos veten në një rreth vicioz ku duhet të vazhdimisht të bëjë gjithçka vetë, - vë në dukje Shefja e Departamentit të Marrëdhënieve me Publikun e Institucionit Autonom Shtetëror "Mosgortur" Yana Fomina.
9. Presioni mbi stafin
"Menaxherët e papërvojë bëjnë një sërë gabimesh të tjera," vazhdon Yana Fomina. Për shembull, duke përdorur vetëm "kamxhikun" dhe presionin mbi vartësit, vlerësimin e gabuar të kompleksitetit të detyrës, shpërndarjen e pasaktë të përgjegjësive dhe burimeve."
10. Kritika publike ndaj vartësve
fjalë
"Një nga gabimet e pafalshme për një menaxher është dëmtimi i besimit të punonjësve. Kjo mund të bëhet në mënyra të ndryshme. Për shembull, kritikimi i vartësve në publik. Për shumë punonjës, kjo është një procedurë shumë e dhimbshme nëse përfshihen të huajt, madje edhe nëse kritikat janë të justifikuara, nuk ka gjasa që "Mund të mbështeteni në një atmosferë besimi në ekip. Unë pohoj parimin e mëposhtëm: lëvdata para të gjithëve, qortoni vetëm privatisht".
11. Emocione të pakontrollueshme
"Një tjetër gabim i rëndë," thotë Shefi i Departamentit të Marketingut për Rusinë dhe CIS Ivideon Petr Markov, - duke u personale dhe "op". Ai bërtiti – definitivisht e diskreditoi veten si lider, si profesionist”.
12. Familjariteti
fjalë Alexandre Postovan nga klinika e frymëmarrjes Halomed:
"Unë besoj se gabimi më i madh i një menaxheri në çdo kohë është familjariteti; edhe në kompanitë e vogla nuk duhen lejuar marrëdhënie të tilla. Vartësit, nga ana e tyre, duhet të jenë gjithmonë të vetëdijshëm për barrën e përgjegjësisë që qëndron mbi menaxherin (sipas kësaj , kjo është arsyeja pse shefi është gjithmonë "i lartë", edhe nëse nuk është kështu në bazë të moshës).
Nga rruga, në mjekësi kjo çështje është zgjidhur që nga kohërat e lashta. Pjesa më e madhe e përgjegjësisë i takon gjithmonë mjekut, ndaj infermierët respektojnë rreptësisht zinxhirin komandues. Dhe sa më mirë ta kuptojnë këtë, aq më shumë dhe më mirë ndihmojnë. Infermierë të tillë vlerësohen shumë nga vetë mjekët. Nuk mund të ketë njohje”.
13. Mikromenaxhimi
fjalë Zulfiya Yupashevskaya, Shef i Departamentit të Shërbimeve të Burimeve Njerëzore në BDO Unicon Outsourcing:
"Një gabim i shpeshtë i menaxherëve është dëshira për t'u angazhuar në mikromenaxhim - domethënë, për t'u zhytur shumë thellë në detyrat që u caktojnë vartësve, për të bërë shumë punë shtesë që mund t'u besohen punonjësve, për t'i kontrolluar ata në mënyrë të tepruar. Përveç faktit se kjo "ha" burimet e mëdha kohore të menaxherit, kjo gjithashtu shpesh irriton vartësit, i privon ata nga iniciativa dhe nuk u jep asnjë mundësi punonjësve fillestarë të rriten profesionalisht.
Njohja një menaxher i cili, duke i besuar një punonjësi një raport të rregullt, përgatiti udhëzime për të që ishin disa herë më të mëdha në vëllim se vetë raporti. Si rezultat, menaxheri shpenzoi më shumë kohë për përgatitjen e udhëzimeve të tilla sesa vartësve të tij për t'i zbatuar ato. Menaxheri nuk kishte kohë të mjaftueshme për të zgjidhur probleme më të rëndësishme, dhe interpretuesit gradualisht humbën interesin për punën dhe e bënë atë më pak mirë. "Në fund, personi ndjeu djegie emocionale dhe ndryshoi punë, dhe në ekipin tjetër ai u këshillua menjëherë të ndryshonte stilin e tij të udhëheqjes dhe t'u besonte më shumë vartësve të tij."
Le të përmbledhim
Gjëja më e vlefshme në një profesionist është aftësia për të lënë mënjanë emocionet personale, për të parë me maturi problemin dhe për të rregulluar veprimet tuaja. Me një drejtues që ngarkon jo vetëm vartësit e tij me punë për gabimet, por edhe veten e tij, ekipi ndihet më i frymëzuar.
Cilat pyetje do të gjeni përgjigje në këtë artikull:
- Si të siguroheni që të gjitha proceset e biznesit në një ndërmarrje të jenë efektive, por në të njëjtën kohë të mos fryjnë aparatin e menaxhimit?
- Pse nuk mund të kombinohet departamenti i shitjeve me departamentin e marketingut?
- Cilat janë pasojat e të qenit tepër të kujdesshëm gjatë zhvillimit të një strategjie?
- Si të mësoni të mos mbani të gjithë përgjegjësinë?
Përkundër faktit se janë shfaqur një numër i madh librash për menaxhimin e biznesit, menaxherët nuk ndalojnë së bërë gabime menaxheriale. Edhe CEO me përvojë nuk janë të imunizuar prej tyre. Në këtë artikull do të analizoj pse ndodh kjo.
Gabimi 1: Strategjia e pritjes
Shumë sipërmarrës dhe menaxherë tani kanë mbajtur qëndrimin e mëposhtëm: kur kriza (depresioni, recesioni...) të përfundojë, atëherë do të fillojmë të nisim projekte zhvillimore, por tani është shumë herët. Kur do të përfundojë kriza? Në një epokë ndryshimesh, kjo është një pyetje retorike, sepse kriza nuk do të përfundojë kurrë. Më saktësisht, njëri do të zëvendësohet nga një tjetër, por në një zonë tjetër. Çdo biznes ka faktorët e vet të rëndësishëm dhe ndikimi i tyre përcakton skenarin në të cilin do të zhvillohen ngjarjet. Shembuj të faktorëve të tillë: zgjerimi i prodhuesve kinezë të mallrave të konsumit, pranimi i Rusisë në OBT, rritja e çmimeve të energjisë, mungesa në rritje e personelit në tregun e punës, përkeqësimi katastrofik i aseteve fikse dhe aktiviteti inovativ i konkurrentëve. Vlerësoni se sa mund të zgjasin këta faktorë dhe cilat do të jenë pasojat e këtyre faktorëve dhe do të kuptoni: nëse nuk merrni menjëherë masat më vendimtare, atëherë biznesi juaj thjesht nuk ka të ardhme.
Gabimi 2. Vetëkënaqësia
Shumë njerëz harrojnë konkurrencën. Por gjatë një krize ajo përkeqësohet. Ndërsa disa kompani janë në pritje, të tjerat po veprojnë në mënyrë aktive. Kushtojini vëmendje lëvizjeve të konkurrentëve tuaj. Kryeni krahasimin (vetë), kontaktoni profesionistët e inteligjencës konkurruese. Do të zbuloni se ka jetë kudo. Disa po i joshin ngadalë klientët tuaj - në fund të fundit, ju keni pushuar së luftuari për ta. Të tjerët kanë gjetur një vend të ri për veten e tyre dhe po e eksplorojnë në mënyrë aktive ndërsa ju jeni joaktiv. Të tjerë ende falimentojnë dhe klientët e tyre nxitojnë në kërkim të një furnizuesi të ri, por ju nuk bëni asgjë për të siguruar që ata të vijnë tek ju dhe porositë t'u shkojnë të tjerëve.
Gabimi 3. Disproporcioni ndërmjet kërkesave të biznesit dhe tregut
Të gjithë e dinë se çfarë është një sistem ekologjik. Në natyrë, gjithçka është e ekuilibruar (ose tenton të balancohet). Ju lutemi vini re: madhësia e çdo specie kafshe ose bimore ndryshon brenda kufijve shumë të kufizuar. Një ekonomi është gjithashtu një "ekosistem". Ka florë dhe faunë, dhe këtu janë butiqe, restorante, fabrika. Shumë sipërmarrës janë shkatërruar nga gjigantomania. Ju duhet të jeni shumë të qartë për vendin tuaj në treg, vendndodhjen tuaj dhe kufijtë tuaj të zhvillimit. Nëse keni burime falas, është më mirë të krijoni një biznes tjetër ose të zhvendosni një ekzistues në rajone të tjera, por mos e fryni atë. Përndryshe, objektet tuaja të prodhimit do të jenë boshe, dhe do t'ju duhet të mbani një aparat të madh menaxhimi, dhe kjo çon në një rritje të kostove dhe një ulje të fitimeve.
Akoma më shkatërruese është mungesa e ambicies. Nëse biznesi juaj është më i vogël nga sa lejon tregu, dikush tjetër do të marrë pjesën e pashfrytëzuar. Konkurrenca do të rritet, e cila herët a vonë do të përfundojë duke ju shtrydhur nga tregu. Prandaj, biznesi duhet të jetë në madhësinë optimale për sa i përket vendit të tij në sistemin ekonomik.
Gabimi 4. Mosvëmendja ndaj ndërtimit të organizatës
Duhet të kujtojmë gjithmonë se çdo biznes është një organizëm. Le të marrim trupin e njeriut. Jeta jonë normale sigurohet nga shumë sisteme funksionale: nervor, qarkullues, tretës, sistem termoregulimi etj. E njëjta gjë vlen edhe në një ndërmarrje. Në mënyrë tipike, sistemet kryesore funksionale të një kompanie janë shitjet, prodhimi, kapaciteti, burimet, personeli, motivimi, ekonomia, financat, menaxhimi, teknologjia e informacionit, siguria, mbajtja e shtëpisë (emrat jepen sipas fushave të përgjegjësisë; nënsistemet nuk janë të listuara). Rekrutimi ndryshon shumë sipas industrisë.
Ndërmarrja juaj duhet gjithashtu të ketë funksionimin e të gjitha sistemeve të nevojshme (duke marrë parasysh specifikat e biznesit) dhe funksionimi i tyre duhet të korrigjohet në perfeksion. Menaxherët që e kuptojnë këtë shpesh bëjnë një gabim tjetër: mbingarkesën. Shumë njerëz besojnë se për çdo sistem funksional është e nevojshme të krijohet një departament ose të paktën të punësohet një punonjës. Si rezultat, stafi i tyre ideal mund të arrijë shpejt madhësinë e një aparati menaxhues, për shembull, Hekurudhat Ruse(disa mijëra) dhe do të hajë të gjithë fitimin. Kjo është, natyrisht, absurde. Çfarë bëjnë atëherë menaxherët? Ata thjesht braktisin disa sisteme, për shembull, marketingun (që do të thotë kërkim sistematik i tregut) ose një sistem sigurie. Megjithatë, nuk duhet menduar se një ndërmarrje me pesë persona nuk është e zbatueshme. Edhe nëse keni një buxhet modest dhe një staf të vogël, prapëseprapë mund të siguroheni që kompania juaj të kryejë të gjitha funksionet e nevojshme. Si? Ju mund të zvogëloni vëllimin e proceseve, të tërheqni kompanitë e jashtme, të kombinoni përgjegjësitë (këtu, megjithatë, ka kufizime: duhet të merrni parasysh potencialin njerëzor, aftësitë e secilit punonjës dhe, natyrisht, të mos kombinoni përgjegjësi të papajtueshme), merrni përsipër një sërë funksionesh.
Gabimi 5. Kombinimi i funksioneve të departamenteve të marketingut dhe shitjeve
Çdo kompani - prodhuese ose tregtare - ka një departament shitjesh. Dhe nëse keni një, atëherë ju duhet gjithashtu një departament marketingu (ose tregtar). Por funksionet e këtyre divizioneve në asnjë rrethanë nuk duhet të kombinohen. Detyra e departamentit të shitjeve është të informojë klientët, të zhvillojë negociata me kompetencë, të hartojë një marrëveshje, etj. Por vendosja e qëllimeve dhe përcaktimi i vëllimeve të shitjeve - këto funksione në asnjë rrethanë nuk duhet të jenë në kompetencën e tij. Përndryshe, lind një konflikt interesi: menaxherët e shitjeve nuk do të duan të marrin përsipër detyrime të shtuara, pasi ato nënkuptojnë përgjegjësi më të madhe.
Për të bërë planet në mënyrë korrekte (dhe për të mos prodhuar më shumë produkte, duke shpresuar më kot për një rritje të kërkesës, ose, anasjelltas, më pak se sa kërkon tregu), nevojitet një kërkim sistematik i marketingut. Njerëzit që i bëjnë ato nuk duhet të jenë të interesuar të shtrembërojnë rezultatet (qoftë më shumë ose më pak). Në këtë rast, drejtori i përgjithshëm që merr një vendim të përgjegjshëm do të mund të mbështetet në informacion absolutisht objektiv.
Gabimi 6: Vendosja e të gjithë përgjegjësisë mbi veten tuaj
Nëse përveç jush nuk ka njerëz përgjegjës të ndërmarrjes, vetëm ju do të punoni dhe i gjithë stafi juaj mund të barazohet me tavolina dhe kompjuterë. Në fund të fundit, vartësit tuaj janë ekzekutues, ata veprojnë sipas urdhrave, dhe nëse nuk ka urdhra, atëherë nuk ka punë. Ata, sigurisht, ju duan, por në të njëjtën kohë ju shikojnë me qetësi duke luftuar dhe vrapuar drejt jush për çdo çështje. Unë kisha një mik - një sipërmarrës i ri. Menjëherë pas kolegjit, ai filloi tregtimin e peshkut (tregtia e vogël me shumicë). Ai kishte nën komandën e tij 50 punonjës, të cilët i menaxhonte individualisht: kë dhe çfarë të transportonte, ku dhe çfarë të merrte. Interesante, ai studioi me një diplomë në menaxhim. Megjithatë, çdo mëngjes kishte një radhë për dy ose tre orë për të kërkuar udhëzime. Pastaj ai shkoi për të zgjidhur problemet: askush nuk zgjidhi asgjë, askush nuk mund dhe nuk donte të merrte përgjegjësi. Mbi tre vjet punë pa ditë pushimi apo pushime, ai u shndërrua në një person absolutisht të torturuar, të shkatërruar emocionalisht. Më në fund nuk durova dot, hoqa dorë nga gjithçka dhe u largova diku.
Gabimi 7. Zmadhimi i rolit të faktorit njerëzor
Shpesh dëgjojmë frazën nga menaxherët: "Nëse një person është i mirë dhe mund t'i besosh atij, gjërat shkojnë mirë, por nëse ai është i keq, gjithçka shkatërrohet". Ndonjëherë ata i shtojnë një deklarate të tillë: "Ne kemi një biznes specifik" - dhe arsyen e çorganizimit dhe vjedhjes e shohin jo në faktin se nuk ka një sistem efektiv të menaxhimit, por në faktin se punësohen njerëz të gabuar. Sigurisht, shumë varet nga cilësitë personale të punonjësve në biznes. Por nuk ka nevojë t'i tundoni njerëzit me mungesë kontrolli, të shkaktoni indinjatë ndaj padrejtësisë ose t'i lejoni ata të shmangin përgjegjësinë (për shembull, për shkak të mungesës së përshkrimeve të punës). Pyetja këtu është pikërisht krijimi i një sistemi efektiv të menaxhimit (përbërësit e tij janë kërkimi, planifikimi, përgatitja e prodhimit, organizimi dhe koordinimi i punës, kontabiliteti dhe kontrolli, shpërblimi dhe ndëshkimi).
Gabimi 8. Bast mbi njerëzit e gabuar
Le të flasim për formimin e një ekipi drejtues. Ka dy ekstreme: disa liderë mbështeten te profesionalizmi, të tjerët te besnikëria personale. E vërteta është në mes.
Fatkeqësisht, në bizneset e vogla dhe të mesme, vlerësimi i profesionalizmit praktikohet rrallë dhe rrallë i kushtohet vëmendje serioze zhvillimit të personelit drejtues. Si rezultat, një person përballon zgjidhjen e problemeve aktuale, por kur lind një situatë e vështirë, ai ose nuk e sheh fare problemin, ose humbet, pasi nuk mund të zbulojë arsyet.
Megjithatë, nuk mjafton vetëm profesionalizmi. Një menaxher modern i lartë nuk ka gjithmonë dëshirën për të zgjidhur probleme komplekse. Kur krijohet një situatë akute dhe për të shpëtuar situatën, duhet të punojë me ditë të tëra, të marrë përgjegjësi dhe të veprojë me vendosmëri, tërhiqet dhe thotë se nuk e përballon dot, megjithëse në fakt mendon me vete: “Pse më duhet kjo? ?” Prandaj, drejtori i përgjithshëm duhet të zgjedhë njerëzit për ekipin në të njëjtën mënyrë siç zgjidhen njerëzit për inteligjencë. Profesionalizmi dhe besueshmëria janë po aq të rëndësishme.
Për të vlerësuar besueshmërinë e një personi, duhet të zbuloni qëllimet e tij. Është një gjë të dish dhe të jesh në gjendje ta bësh, krejt tjetër gjë të duash ta bësh. A është punonjësi juaj i ardhshëm i vendosur të punojë me potencialin e tij të plotë, a ka nevojë për zhvillim dhe vetë-realizim? Çfarë dëshiron të arrijë në jetë, çfarë i intereson dhe si lidhet kjo me kompaninë tuaj? E gjithë kjo është shumë e rëndësishme. Ndoshta ai e sheh punën si të përkohshme (për t'u varur deri në momente më të mira)? Sigurisht, ai nuk do ta thotë këtë drejtpërdrejt, por duke ditur qëllimet e tij, do të arrini vetë në këtë përfundim. Nga ana tjetër, do të shihni se me çfarë mund të kapeni, si ta lidhni një person me kompaninë. Për shembull, nëse një specialist dëshiron të bëjë një karrierë si menaxher, jepini atij një shans: vendosni detyra të vështira, ndani përvojën e tij - atëherë mund të mbështeteni në besnikërinë e tij në periudha të vështira.
Për më tepër, kur aplikoni për një punë (ose promovim), duhet të zbuloni: për cilat detyra është një person i gatshëm të jetë përgjegjës, si do të veprojë, pse është i sigurt në rezultatin? Pak njerëz mund të përgjigjen qartë se për çfarë janë të gatshëm të përgjigjen në vendin e punës. Shumica duan të jenë garantues (vrapojnë atje, sillni këtu) dhe të marrin një rrogë si menaxher. Por pjesa e përparme e përgjegjësisë është përmbajtja e vërtetë e kontratës së punës ndërmjet punëdhënësit dhe menaxherit (zëvendës, drejtues i departamentit). Por le të themi se menaxheri rreh veten në gjoks dhe thotë se ai merr përsipër të ngrejë nivelin e shitjeve në nivelin që keni vendosur. Vlerësimi i aftësisë së tij për të arritur sukses është mjaft i lehtë: thjesht pyesni aplikantin se cilat probleme mund të hasë, çfarë do të duhet të kapërcejë dhe çfarë do të nevojitet për këtë. Kushdo që nuk ka zgjidhur kurrë probleme të tilla thjesht do të përgjigjet: "Nuk ka problem!"
Po ngarkohet...
