Вчора вкотре чула від знайомого керівника: «Співробітники не справляються із поставленими завданнями! Ну що, чи звільняти?»
Давайте ще раз у всьому розберемося.
Є лише 5 причин, з яких співробітники не виконують поставлених завдань.
Усього 5!
Лише 5 причин невиконання завдань співробітником будь-якого рівня, від вантажника до генерального директора.
Я не претендую на ранжування їх за рівнем ваги. У кожному разі порядок їхньої важливості визначається конкретною ситуацією, умовами роботи, складністю завдань.
Причина 1.Співробітник не впорався із завданням, т.к. завдання поставлено не коректно.
Чия вина? Винен той, хто ставив завдання. А ви пояснили, що ви хочете отримати в результаті? Ви отримали зворотний зв'язок від працівника? Ви переконалися, що він вас зрозумів правильно? Так! Тоді ще одна причина…
Причина 2.Співробітник не має достатньої кваліфікації для вирішення Вашого завдання.
Чия вина? Винен той, хто ставив завдання. Ви навіщо поставили таке завдання співробітнику, який не має достатньої кваліфікації? Ви хотіли насолодитися його провалом? Ви хотіли задовольнити свої амбіції, насолоджуючись його недосконалістю? То Вам потрібний результат чи ні? Ви провели навчання цього працівника? Нарешті, це Ви взяли на роботу людину, яка не має достатньої кваліфікації! Ось як! Ви впевнені в його кваліфікації, чи він пройшов необхідне навчання і раніше справлявся з такими завданнями? Тоді можлива ще одна причина.
Причина 3.Співробітник не мотивований на вирішення цього завдання.
Чия вина? Винен той, хто ставив завдання. Мотивувати співробітника вирішення завдання, це НЕ ТІЛЬКИ створити ефективну матеріальну мотивацію, а й нематеріально зацікавити співробітника. Тобто. пояснити йому, наскільки важливо для Вас і для компанії виконати це завдання вчасно та з очікуваним результатом. Відповідальність і почуття, що ніхто крім нього з цим завданням не впорається, надихає часом сильніше за матеріальні стимули. Виявляється, Ви чудово підготовлені! І мотивація та важливість завдання співробітнику зрозумілі? Що ж! Наступна причина …
Причина 4.Співробітник не може виконати ваше завдання, оскільки він фізично не встигає. Він перевантажений на роботі. Йому банально не вистачає часу.
Чия вина? Вина того, хто ставив завдання. Керівник навіть не знає, наскільки завантажено його співробітника, і продовжує навішувати на нього нові завдання. Ви впевнені, що завдання у Ваших підлеглих рівномірно розподілені? Чи Ви дієте за принципом «навантажуй того коня, який везе»? Ви знаєте, яке завдання зараз вирішує працівник? Ви впевнені, що він може посунути решту, щоб зайнятися цим завданням? Так звичайно! Ви професійний та грамотний керівник! Звісно, Ви все це передбачили! Ви допомогли йому розставити пріоритети, і тепер чекаєте на результат. А результату нема? Тоді остання причина…
Причина 5.Співробітник не має достатніх і необхідних ресурсів для вирішення цього завдання.
Чия вина? Вина того, хто ставив завдання. Керівник не забезпечив виконавця інструментами її виконання. Ви впевнені, що змогли створити умови для вирішення цього завдання? Ви впевнені, що надані ресурси відповідають складності завдання? Ви точно знаєте, що співробітник має доступ до цих ресурсів у потрібний час та у потрібній кількості? Так! Ви точно знаєте, що все необхідне для виконання завдання має. Тоді поверніться до Причини 1, і прочитайте все ще раз, знову і знову ставлячи собі запитання «Мені таки потрібен результат чи просто насолода владою?»
Тільки 5 причинневиконання співробітниками поставлених завдань:
- Завдання поставлене не коректно;
- Співробітник немає достатньої кваліфікації щодо її решения;
- Співробітник не мотивованийна вирішення цього завдання;
- Співробітник перевантажений;
- Співробітник не має достатніх ресурсів для її виконання.
І всі 5 причин з вини безпосереднього керівника та тільки! Так, друзі мої! Це неприємно усвідомлювати, але якщо вже забрався на ієрархічну сходинку, доводиться розуміти та приймати, що ми несемо повну відповідальність за свій персонал у рамках робочих завдань.
13.11.2012
Як діяти, якщо хочеться замінити всіх співробітників разом? Як бути, якщо співробітник сперечається, отримуючи завдання від керівника?
Чи принесе користь компанії звільнення всіх співробітників одразу? Хто винен у тому, що працівники не виконують завдання Генерального Директора чи сперечаються з ним з приводу?
Як діяти, якщо хочеться замінити всіх співробітників разом?
Відповідає: Андрій Медведєв - Виконавчий директор та співзасновник компанії «Промислові силові машини», Ярославль
Бажання всіх звільнити чи щось радикально змінити у компанії – виключно емоційний порив. Як правило, директор так реагує, якщо співробітники зривають терміни, неякісно виконують завдання чи не виявляють жодної ініціативи. Але найчастіше у цьому винні не співробітники, а сам керівник. Адже його завдання – таким чином організувати роботу, щоби подібних проблем не виникало. Ось як, на мою думку, варто чинити, опинившись у такій ситуації.
Насамперед треба заспокоїтися. Допомагає занурення у роботу з головою. Я, наприклад, займаюся терміновими справами і думки про співробітників відходять на другий план. До вечора емоції вщухають, і мозок починає шукати конструктивне вирішення проблеми. Допомагає і такий прийом: я згадую, що працюю разом із засмученими мене працівниками вже давно, що вони мають великий досвід. Заспокоївшись, гадаю, що можна зробити.
Делегувати повноваження. Часто керівник намагається вирішити все за всіх. Співробітники звикають до цього і вже нічого не роблять без прямої вказівки директора. Вихід – делегування повноважень. Наведу приклад. Донедавна питаннями розвитку департаменту продажів доводилося мені займатися, оскільки директор департаменту загруз у оперативних питаннях. Щоб розвантажити його та мене, ми реструктуризували підрозділ: виділили сегменти за типами обладнання та замовниками. Зрештою з'явилося кілька нових відділів, начальники яких чітко знають, за що відповідають. А директор із продажів зміг зосередитися на розвитку напряму та контролі роботи. Міра дала ще й додатковий результат. Співробітники, які отримали начальницький статус і відповідні повноваження, стали охочіше брати на себе відповідальність, виявляти ініціативу, зрозуміли, що ніхто з вищих начальників не повинен займатися поточними проблемами.
Заохочувати за конкретний результат. Отримуючи завдання, співробітник повинен розуміти, що він отримає при успішному розв'язанні задачі та як буде покараний за зрив строків чи неякісну роботу. Наприклад, раніше я особисто спілкувався з основними контрагентами (представниками п'яти компаній, які постачають 70% продукції, що закуповується), а керівник департаменту матеріально-технічного забезпечення контактував тільки з дрібнішими партнерами (їх близько 300). Тепер я доручив йому вести справи і з великими постачальниками, пообіцявши, що не втручатимуся. Але разом із новими обов'язками та додатком до зарплати він отримав додаткову відповідальність: я чітко роз'яснив, що у разі прострочень у постачаннях та зриві домовленостей з будь-яких питань доплати він втратить.
Ввести контроль збоїв. Надто детальний контроль призводить до того, що директор починає знову все робити сам. Найкраще контролювати збої. Я, наприклад, щотижня проводжу наради з начальниками відділів – ставлю завдання та слухаю звіти. І якщо керівник повідомляє про збій, то я вже знаюся на причинах.
Як бути, якщо співробітник сперечається, отримуючи завдання від керівника?
Відповідає: Андрій Семенов - Співзасновник та співвласник пирогових «Соняшники», Єкатеринбург
Десять років тому у мене під керівництвом опинилося 200 людей. Мені було 24 роки, і досвіду керівної роботи я не мав. Я був юристом, а мої підлеглі – інженерами, причому майже все вдвічі старше за мене. Це були високоінтелектуальні люди, які знали собі ціну, але законів ринкової економіки вони приймали. Переді мною стояло завдання перевести підприємство на госпрозрахунок. Опір колективу був колосальний – постійно виникали конфлікти та суперечки. Коли співробітники починали мені суперечити, я чинив жахливо: підвищував голос, прилюдно вичитував, стукав кулаком по столу, тиснув статусом. Після звільнення кількох людей суперечки припинилися, незадоволені голоси замовкли, але опір нікуди не зник, бо його неможливо подолати криком.
Вийти з таких ситуацій допомагають два принципи.
Принцип 1. Не давати завдання, якщо не впевнений, що воно буде
Виконано.
Генеральний директор повинен розуміти, з ким працює, добре знати співробітників та передбачати їхню реакцію. Тому що не всі люди готові робити відразу ж, як тільки надійде вказівка. Керівник – як тренер футбольної команди. Наставник, припустимо, вміє забивати голи краще за будь-якого свого футболіста, проте робити це замість нього не може – повинен навчити підопічних, щоб команда стала чемпіоном. А тепер уявіть ситуацію: команда ще не виграла навіть міського змагання, а тренер ставить її на участь у чемпіонаті Росії.
Футболісти заперечують, а їм у відповідь: «Я сказав – беремо участь! Всім мовчати та збиратися». Або, наприклад, у Вас в учнях стрибун-початківець у довжину. Щоб стрибнути на шість метрів, потрібно щонайменше рік тренуватися. А Ви з ножем до горла: стрибни зараз! Як думаєте, чи вийде у нього?
Щоб не опинитися в становищі таких тренерів, потрібно зрозуміти: у підлеглих є природні обмеження, для подолання потрібен час. А усвідомивши це, керівник повинен оцінити реалістичність планів, що стоять перед компанією, з урахуванням можливостей співробітників негайно зробити все, що потрібно.
Принцип 2. Недостатньо бути керівником статусу, потрібно завойовувати визнання підлеглих.
Зараз я не можу собі уявити, щоб я поставив перед співробітником завдання і почув у відповідь: «Я не робитиму цього». Якщо підлеглі довіряють керівнику, визнають його авторитет, то жодних суперечок із приводу завдань не може бути. А Генеральний директор повинен грамотно використовувати владні важелі – і психологічні, і фінансові. Якщо працівник таки відмовляється виконувати Ваше доручення, запитайте чому. Можливо, він краще розуміється на питанні і розуміє нездійсненність (або навіть абсурдність) завдання. Попросіть його запропонувати шляхи вирішення проблеми. А потім ніщо не завадить Вам погодитись (чому ні, якщо рішення вигідне всім?) або наполягти на своєму (якщо співробітник зі своєї позиції не бачить якихось важливих нюансів).
Натисніть на малюнок, щоб збільшити його.
- розраховує привернути до себе увагу та підвищити авторитет;
- йому доведеться працювати не так, як він звик;
- Ви особисто йому несимпатичні;
- у Вашого підлеглого проблеми особистого характеру.
Наведу приклад із практики. Я працював заступником директора з розвитку у керуючій компанії банківсько-будівельної групи. Керівник служби маркетингу постійно зі мною сперечалася. Скажімо, я говорив: «Нещодавно чув, що конкуренти (партнери, відома компанія) запустили акцію. Давайте подумаємо, чи ми можемо використати цей досвід». У відповідь я отримував бурю обурення та протести. Безумовно, я розумів, що акції, які проводять парфумерні магазини, не дуже пасують до нашого бізнесу, але мені не подобалося, що співробітники відділу не пропонували жодних ідей – з місяця на місяць у плані стояли одні й ті самі заходи, виставки та публікації. Я почав ставити завдання директивно: «Чекаю від Вас рішення, як збільшити наші Редакція журналу "Генеральний директор"
Ви зірвали терміни, які були надані на виконання важливого проекту. Начальник роздратований та цікавиться, як таке могло статися. Відповіді підлеглого коментують експерти.
"Завдання майже виконане, залишилися зовсім незначні деталі"
1. Непогана відповідь, тому що дається конкретне пояснення. Хоча, звичайно, хороший співробітник зобов'язаний тримати начальника в курсі деталей та повідомляти заздалегідь, якщо щось не вдається виконати вчасно.
2. Гарне пояснення, яке слід уточнити: скільки саме роботи зроблено, як зроблено, які деталі залишилися. Потрібна конкретика. Заодно слід було б обумовити причини ситуації.
3. Підлеглий принаймні намагався. А ось керівнику має сенс пояснити підлеглому, що завдання має бути виконане стовідсотково.
«Сталося НП, і мені довелося відновлювати всю інформацію»
1. Я не стала б ставити оцінку такому поясненню, тому що ця відповідь - просто констатація факту. Якщо НП сталася, співробітник не винний. А якщо працівник каже неправду, це завжди легко перевірити.
2. Логічну відповідь. Форс-мажор трапляється з усіма. До того ж, що важливо, працівник не відмовився від роботи, а поновив усі дані.
3.На жаль, таке трапляється. Якщо це одиничний випадок, то начальнику доведеться з цим змиритись. Якщо таке відбувається часто, керівнику слід звернути увагу на підвищення надійності IT-систем і навчити підлеглих працювати, зберігаючи резервні копії.
«Я не розрахував зусиль і думав, що впораюся»
1. Мені як керівнику така відповідь сподобалася. У цій ситуації мені насамперед важливо, чи виправдання дійсності відповідає. Усі ми часом не впораємося з роботою вчасно. Головне, щоб відповідь прозвучала чесно. Іноді краще сказати: "Так, я не впорався". Не потрібно брехати і наводити аргументи, що не належать до суті справи.
2. Прогнозована помилка – хороший привід для навчання. Співробітник, який усвідомлює, чому не впорався із завданням, не зробить осічки наступного разу.
3. Підлеглий демонструє розуміння важливості термінів та якості, але виявився не зовсім готовим професійно. Начальнику варто приділити більше уваги професійному розвитку працівника.
«Я зробив усе, що зміг»
1. Відповідь схожа на правду. Співробітник зізнається, що доклав максимум зусиль. Мене таке пояснення цілком задовольнило б.
2. Відповідь чесна, і це добре. Проте співробітник зізнається у своїй слабкості. Може, йому варто пошукати іншу, нижчу посаду?
3. Співробітник не знає своїх можливостей. Керівнику щодо цього працівника потрібно переконатися, що людина здатна і готова виконати завдання.
«Ніхто у відділі не впорався б краще за мене»
1. Кому давали завдання: співробітнику персонально чи всьому відділу? Якщо це входило до обов'язків підрозділу, чому керівник запитує відповідь лише з одного працівника? А якщо завдання отримала одна людина, то чому вона посилається на інших? Поки що запитань більше, ніж відповідей.
2. Підлеглий демонструє прагнення виконати завдання високому рівні. Якщо це справді так, то начальнику слід краще планувати роботу за часом і, можливо, виділяти на неї більше часу.
"Ви не дали мені потрібних ресурсів"
1. Це пояснення. Про все необхідне можна було б потурбуватися до того, як питання було поставлено керівником.
2. Де ж раніше був співробітник? Ви фахівець, це ваші обов'язки, і вам потрібно самому формувати план роботи. Начальник не повинен невідступно ходити за підлеглим і розумітися на всіх тонкощах роботи спеціаліста. Взявши завдання та не виконавши його, співробітник підводить не тільки начальника, а й весь відділ, партнерів, клієнтів, а то й компанію.
«Ви дали мені нездійсненне завдання»
1. Так, дійсно, завдання бувають важкодосяжними, але про те, що завдання нездійсненне, варто подумати і повідомити начальника заздалегідь. Коли співробітник вже постфактум дорікає керівникові за складність поставленого завдання, це не аргумент.
2. Потворна відповідь. По-перше, якщо завдання справді складне, навіщо ви його взяли? Або виконуйте завдання або обговорюйте можливі проблеми заздалегідь. Керівник замислиться: навіщо мені працівник, який не може впоратися із завданням? Співробітник розписується у своїй безпорадності.
3. Підлеглий повинен був обговорити виконання завдання на самому початку, при постановці завдання керівником. А керівник, обумовлюючи умови, мав переконатися, що підлеглий здатний виконати завдання вчасно.
Наталія Чудова
За матеріалами «Праця»
Всі ми прагнемо рости і просуватися кар'єрними сходами. І рано чи пізно кожен із нас стає начальником. Нехай невеликим, але у підпорядкуванні – люди: хоча б одна чи дві людини. І численні складнощі та тертя між начальниками та підлеглими змушують багато на що поглянути з іншого боку. Наприклад, на старанність співробітника. Найбанальніший приклад - лінь, що здається, і безініціативність людини, яка перебуває у вас у підпорядкуванні. Коли ви були на його місці, ви могли сказати собі, що начальник надмірно крутий і наполегливий, і цим заспокоїти себе. Але сьогодні ваше завдання – завершити діловий проект, зробити справу. І вам уже не до сентиментів. Ви чекаєте на результат, а його може і не бути в тому вигляді, в якому ви очікували. Або він є, але чекати на нього доводиться занадто довго. Зрозуміло, за інерцією, більшість людей відразу списують провину на виконавця. Але давайте розберемося.По перше. Спробуйте поставити себе місце людини. І уявіть, що ви хотіли б почути від начальника. І спробуйте відчути, як би ви відреагували на те, що зібралися говорити ви самі співробітнику, який не впорався із завданням. Такий підхід дозволить спочатку вибудувати більш конструктивну лінію розмови і налаштує людину на довірчий лад. Врахуйте, що підлеглий, щоб уникнути посилення покарання або вашого гніву може почати виправдовуватися, списувати все на брак часу, не розкриваючи справжньої причини ситуації. Уникнути такої реакції можна, ставлячи питання сутнісно.Наприклад: «Яка стадія проекту видається вам складною? Можливо, вам потрібна допомога?» «Не хвилюйтеся. Я зацікавлений у тому, щоб робота була зроблена добре. Давайте приділимо деякий час і розберемося, що викликало труднощі». Налаштуйте людину на діалог. Покажіть йому, що ви не нападаєте на нього, а чи готові йти назустріч. Це дуже розслаблює та дозволить вам виявити справжню причину відстрочення виконання роботи. Але якщо ситуація повторюється багаторазово, навіть після конструктивних діалогів та ввічливого підходу?Якщо ви бачите і чітко розумієте, що людина неефективно розпоряджається робочим часом, не прагне виконувати ваші вказівки, хоча може це зробити. - Складіть графік виконання завдань. - Напишіть докладну посадову інструкцію. - Призначте премії (якщо це у вашій компетенції) чи штрафи. - Визначте іншого виконавця. Бачачи, що призначена робота передана іншому, людина може оцінити це як фактор ризику і почне вживати заходів. - Змініть підхід до виконання завдання, якщо змінити виконавця неможливо. – Дайте людині шанс проявити себе інакше. Можливо, йому складно дається ваше розуміння ситуації. Опишіть результат і запропонуйте йому діяти за своїм розумінням і своєю схемою в рамках обумовлених термінів. - Надішліть людину на підвищення кваліфікації, якщо бачите, що їй реально не вистачає знань. По можливості звільніть виконавця на час від інших менш важливих завдань. - Заохочуйте за досягнуті результати, фінансово чи морально. - Розподіліть одне завдання між кількома людьми. - Вдайтеся до аутсорсингу. - Контролюйте етапи виконання роботи, а не лише готовий результат. Ініціативність. Чому підлеглий лінується?Якщо людина не виявляє ініціативу, то вона або не зацікавлена у процесі, або не розуміє, що й, головне, навіщо від неї вимагається. Не гребуйте ще раз пояснити, що ви хочете отримати і в якому вигляді. Навіть якщо вам здається, що ваші вимоги прості та елементарні. Вони такі для вас. Але перед вами – інша людина, яка має своє бачення ситуації. Якщо людина вникне в розумність ваших доказів, і буде зацікавлена в покращенні результатів, вона запропонує свій варіант. Можливо, вас здивує реакція співробітника та його підхід виявиться більш продуктивним та сучасним. Запитайте, що пропонує ваш підлеглий. Якщо зустрічної пропозиції не піде, тоді співробітник змушений буде дотримуватися вашої схеми. Якщо ж співробітник відмовляється виконувати ваші вимоги або виконує їх напівсили, не пояснюючи причини своєї поведінки, ймовірно, його не цікавить результат так, як вас. Ваше завдання – уточнити причину. Йому нецікаво працювати? Йому незрозумілий результат? Йому не видається грамотною послідовність дій? Йому просто нудно? Виходячи з причини, і потрібно ухвалювати рішення. Не хоче працювати – вирішувати вам, як вчинити. Але таких працівників – одиниці. Як правило, лише 20% людей не хоче чи не може працювати. Більшість просто встає в безвихідь у зв'язку з некоректною постановкою завдання. І це реально виправити. Завжди пам'ятайте, що люди – різні. І думати людина може інакше, ніж ви. І це зовсім не означає, що він гірше працює або дурніший за вас. Він може просто бачити все інакше. ВАЖЛИВО!Ніколи не принижуйте недбайливого співробітника на тлі інших колег. Завжди робіть догану наодинці, а заохочуйте прилюдно. Для більшості людей такий стимул стає черговою мотивацією працювати краще та з більшою віддачею. І ніхто не любить бути винним і відчувати себе гірше за інших. На жаль, навіть при дуже грамотному підході до колективу, завжди знайдеться особлива категорія людей, яка не піддається контролю. Поговоріть з ним про це у формі вказівки слабких та сильних місць. Щиро запропонуйте йому врахувати слабкі моменти чи знайти себе у чомусь іншому. Але не вирішуйте за людину її проблему. Ви маєте бути наставником, але не другом-жилеткою для своїх підлеглих. А повага до вас починається з дисципліни. Гарні емоції не повинні замінювати робочі стосунки. Якщо ви побачили, що ваше доброзичливе ставлення приймають за зайву лояльність, не бійтеся нагадувати про терміни та посадові обов'язки. праці.
Запитання. Керівник дав завдання заступнику керівника 24.04.2015 р., а 27 04.2015 р. до дорученого завдання вона не приступила. 27.04.2015 у період часу з 8-10 займалася переглядом журналів, що не належать до цього завдання. У зв'язку із цим не виконала завдання керівника. Що робити? Матеріал з КСС «Система Кадри» - першого онлайн-порталу готових рішень для вашої служби персоналу.
Відповідь
Відповідь на запитання:
Співробітника можна притягнути до дисциплінарної відповідальності, але за дотримання всієї процедури, про яку поговоримо трохи нижче.
Спочатку відзначимо, що роботодавець вправі видати розпорядження виконання якогось певного завдання у межах посадових обов'язків співробітника. У розпорядженні має бути завдання, термін його виконання, можливо вказати відповідальних осіб, рекомендації щодо виконання та ін.Якщо в організації є локальний акт (з яким працівник ознайомлений під розпис) про те, що розпорядження з грифом або відміткою «терміново» (або щось подібне) працівник має виконувати у визначений термін, то для того, щоб залучити працівника за невиконання термінового наказу, достатньо послатися цей акт.
Якщо такого акту немає, а термін виконання розпорядження (якщо воно було) не було встановлено, то виникають ризики оскарження дисциплінарного стягнення. . Це зумовлено тим, що у працівника могли бути поточні робочі справи, а завдання, вказане у розпорядженні, він хотів виконати пізніше, оскільки не знав, що воно є пріоритетним. Залучити до стягнення співробітника можна, якщо було очевидним, тобто. за наявності можливості та відсутності інших робочих завдань розпорядження так і не виконувалося.
Питання правомірності притягнення до відповідальності у разі належить до питання доказування (показання свідків, акти, доповідні записки, звіти про виконану роботу тощо.). Суд, розглянувши всі обставини справи, ухвалить рішення на власний розсуд. Гарантій, що дисциплінарне стягнення не буде оскаржено тут немає.
Також зазначимо, що час початку та закінчення роботи встановлюється Правилами трудового розпорядку (). Протягом робочого дня працівник повинен виконувати свої посадові обов'язки, встановлені трудовим договором ( ) . Це означає, що співробітник не має права використовувати робочий час у будь-яких інших цілях, крім роботи (наприклад, не повинен читати журнали, які не належать до роботи).
При цьому співробітнику встановлено, протягом якого він вільний від виконання трудових обов'язків і може використати на власний розсуд (). У цей час співробітник має право займатися абстрактними від роботи справами і відлучатися з робочого місця, у тому числі залишати межі території організації.
З зазначеного випливає, що роботодавець має право притягти співробітника до дисциплінарної відповідальності за використання ним робочого часу в особистих цілях за умови дотримання ().
Застосувати до працівника дисциплінарне стягнення можна не пізніше одного місяця з дня виявлення провини. Днем виявлення провини, з якої починається протягом місячного терміну, вважається день, коли безпосередньому керівнику співробітника стало відомо про порушення. При цьому не має значення, чи може такий керівник приймати підсумкове рішення про накладення дисциплінарного стягнення чи ні.
Перебіг місячного терміну припиняється на період :
- хвороби співробітника ;
- будь-якої відпустки співробітника, у тому числі щорічної основної та додаткової, навчального, за свій рахунок;
- часу, необхідного для врахування думки профспілки ().
Також зазначимо, що процедура накладання дисциплінарного стягнення передбачена Трудовим кодексом РФ. Перш ніж накласти дисциплінарне стягнення, слід документально підтвердити сам факт порушення трудової дисципліни . Якщо йдеться про невиконання трудових обов'язків, знадобляться докази незадовільної роботи співробітника – скарги клієнтів, плани та графіки роботи, технічні завдання тощо. Таким підтвердженням може бути безпосереднього керівника та (або) складений у присутності двох і більше свідків.
Докладніше про те, як застосувати дисциплінарне стягнення, див. матеріалах.
Подробиці у матеріалах Системи Кадри:
1. Відповідь:Як застосувати дисциплінарне стягнення
Види стягнень
Які види дисциплінарних стягнень роботодавець може застосувати до працівника
Увага: караючи працівника за неналежне виконання трудових обов'язків, врахуйте, що ці обов'язки мають бути справді покладені на нього та закріплені у трудовому договорі, посадовій інструкції тощо (п).
В іншому випадку співробітник може оскаржити дисциплінарне стягнення, пославшись на те, що до кола його трудових обов'язків не входила робота, яку він нібито не виконав. Правомірність цієї позиції підтверджують і суди (див., наприклад, апеляційні ухвали Архангельського обласного суду від 24 липня 2013 р. у справі № 33-4030/2013, Московського міського суду від 30 липня 2013 р. № 11-24137).
Чи можна притягти до дисциплінарної відповідальності співробітника, який упродовж робочого дня вирішує свої особисті питання
Так можна.
Час початку та закінчення роботи встановлюється Правилами трудового розпорядку (). Протягом робочого часу працівник повинен виконувати свої посадові обов'язки, встановлені трудовим договором. Це означає, що працівник не має права використовувати робочий час у будь-яких інших цілях, крім роботи.
При цьому співробітнику встановлено, протягом якого він вільний від виконання трудових обов'язків і може використати на власний розсуд (). У цей час співробітник має право займатися абстрактними від роботи справами і відлучатися з робочого місця, у тому числі залишати межі території організації.
З зазначеного випливає, що роботодавець має право притягти співробітника до дисциплінарної відповідальності за використання ним робочого часу в особистих цілях за умови дотримання ().
Виявлення порушення
Якими документами оформити факт скоєння співробітником дисциплінарної провини
Процедура накладання дисциплінарного стягнення передбачена Трудового кодексу РФ. Перш ніж накласти дисциплінарне стягнення, необхідно документально підтвердити факт порушення трудової дисципліни.
Для підтвердження відсутності співробітника на роботі зробіть позначку в табелі обліку робочого часу за формою або (застосовується при автоматизованій обробці даних), затвердженими або по .
Якщо невідома причина відсутності співробітника на робочому місці, в табелі поставте літерний код «ПН». Якщо надалі співробітник надасть документи, що підтверджують хворобу, або буде визнано факт прогулу, табель слід уточнити. У ньому літерний код "ПН" виправте на код "Б" - тимчасова непрацездатність (хвороба) або "ПР" - прогули (відсутність на робочому місці без поважних причин). Умовні позначення явок і неявок наведені на титульній стороні табеля за затвердженим. Якщо організація застосовує самостійно затверджену форму табеля, необхідні умовні позначення вона також може затвердити сама.
Якщо йдеться про невиконання трудових обов'язків, знадобляться докази незадовільної роботи співробітника – скарги клієнтів, плани та графіки роботи, технічні завдання тощо. Таким підтвердженням може бути безпосереднього керівника та (або) складений у присутності двох і більше свідків.
Приклад оформлення акта про дисциплінарну провину
Робітник А.І. Іванов народився робочому місці у нетверезому стані. Було складено про дисциплінарну провину.
Пояснювальна співробітника
Як має бути оформлена пояснювальна записка співробітника, який вчинив дисциплінарну провину
Після виявлення провини вимагайте від співробітника написати. У ній він має викласти причини та обставини досконалої дисциплінарної провини. Причини потрібно уважно проаналізувати та встановити, чи є вони поважними чи неповажними. Якщо після закінчення двох робочих днів пояснення співробітник не надав, потрібно скласти про відмову дати пояснення за підписом двох або більше свідків. Маючи на руках такий акт, організація може накласти дисциплінарне стягнення без пояснень співробітника. Такий порядок передбачений у частинах та статті 193 Трудового кодексу РФ.
Слід зазначити, що дисциплінарне стягнення можна застосувати одразу після того, як співробітник відмовився давати і до закінчення дводенного терміну. При цьому таку відмову також потрібно зафіксувати. Правомірність такого підходу підтверджує і судова практика (див., наприклад, апеляційне ухвалу Брянського обласного суду від 25 липня 2013 р. № 33-2316/2013).
Увага:якщо роботодавець не зажадав пояснювальну записку у співробітника до стягнення, то дисциплінарне стягнення можна визнати незаконним (). Це підтверджує і судова практика, див., наприклад, апеляційні ухвали Московського міського суду від 8 вересня 2014 р. № 33-18654/2014, від 2 серпня 2013 р. № 11-24378/2013.
У Трудовому кодексі про посадову інструкцію немає жодної згадки. Але кадровикам цей необов'язковий документ просто необхідний. У журналі "Кадрова справа" ви знайдете актуальну посадову інструкцію для кадровика з урахуванням вимог профстандарту.
Перевірте ваші ПВТР на актуальність. Через зміни у 2019 році положення вашого документа можуть порушувати закон. Якщо ГІТ знайде застарілі формулювання, оштрафує. Які правила прибрати з ПВТР, а що додати – читайте у журналі «Кадрова справа».
У журналі "Кадрова справа" ви знайдете актуальний план, як скласти безпечний графік відпусток на 2020 рік. У статті всі нововведення у законах та практиці, які тепер треба враховувати. Для вас – готові рішення ситуацій, з якими при підготовці графіка стикаються чотири компанії з п'яти.
Готуйтеся, Мінпраця знову змінює Трудовий кодекс. Усього поправок шість. Дізнайтеся, як поправки відіб'ються на вашій роботі і що зробити вже зараз, щоб зміни не застали зненацька, дізнаєтесь зі статті.
Завантаження...
