Методика аналізу ефективності діяльності служби керування персоналом. Оцінка діяльності служби управління персоналом Служба управління персоналом: організаційний аспект

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Принципи та методи побудови системи управління персоналом в організації. Планування роботи із персоналом. Управління ділової кар'єрою у створенні. Аналіз системи управління персоналом у ВАТ "Прімснабконтракт". Створення служби керування персоналом.

дипломна робота , доданий 23.11.2013

Система управління персоналом, її значимість для підприємства. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота , доданий 05.02.2011

Поняття, цілі та функції управління персоналом в організації. Види стимулювання трудової діяльності. Аналіз діяльності служби управління персоналом у ФДМ ДЗК "Калузька" м. Калуги. Основні шляхи вдосконалення кадрової політики для підприємства.

дипломна робота , доданий 09.05.2012

Людський ресурс у сучасній організації. Місце кадрової служби у системі управління персоналом. Аналіз об'єкта дослідження та його працівників. Розробка бюджету служби управління персоналом та планування продуктивності праці. Аудит персоналу

дипломна робота , доданий 06.07.2010

Організаційне проектування системи керування персоналом. Аналіз господарської діяльності, організаційної структури та системи управління персоналом представництва авіакомпанії "Емірейтс ерлайн". Розробка єдиної служби керування персоналом.

дипломна робота , доданий 23.10.2010

Теоретичні засади організації діяльності служби з управління персоналом для підприємства, відбір співробітників для кадрової служби. Методи підбору та управління персоналом у сучасних умовах, економічна та соціальна ефективність служб управління.

дипломна робота , доданий 28.09.2010

Формування та організація функціонування систем управління персоналом та його розвитком в організаціях. Планування кадрової роботи. Поняття служби управління персоналом та її функції. Об'єкт та суб'єкт управління. Оформлення та облік руху кадрів.

контрольна робота , доданий 27.11.2011

Вступ

Глава 1. Теоретичні аспекти дослідження питань кадрової роботи та кадрової політики організації

1 Порівняльний огляд ключових теорій кадрового менеджменту

2 Функції, цілі та завдання, які виконує служба управління персоналом

3 Місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації

Глава 2. Методичні підходи до аналізу та оцінки ефективності функціонування служби управління персоналом

1 Методика оцінки ефективності системи професійного відбору та розстановки кадрів та ролі служби управління персоналом у її активізації

2 Методика аналізу ефективності технології підготовки кадрів та ролі служби управління персоналом у їх модернізації

Глава 3. Аналіз ефективності функціонування служби управління персоналом ЗАТ "Тандер"

1 Аналіз сформованої системи профвідбору та розстановки кадрів та оцінка служби управління персоналом у її ефективізації

2 Аналіз сформованих у ЗАТ «Тандер» технологій підготовки кадрів та оцінка ролі служби управління персоналом у їхній антикризовій трансформації

Глава 4. Основні напрями розвитку служби управління персоналом ЗАТ "Тандер"

1 Ключовий вектор модернізації служби управління персоналом з урахуванням інновацій у відборі, розстановці та підготовці кадрів

2 Заходи щодо забезпечення ефективності відбору, розстановки та підготовки кадрів та розрахунок економічного ефекту від їх впровадження

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Останнім часом дедалі більше уваги з боку менеджерів підприємств приділяється питанням якості кадрового складу організації. Якщо раніше служби управління персоналом виконували переважно функції кадрового діловодства, нині служба управління персоналом підприємства - це сукупність спеціалізованих підрозділів у структурі підприємства, покликаних управляти персоналом підприємства у межах обраної кадрової політики. Тепер служби управління персоналом займається як веденням особових справ співробітників, а й відбором, розстановкою і навчанням персоналу, і роль кадрової служби для підприємства постійно підвищується.

Вивчення нами процесу роботи служби управління персоналом дозволило виявити основні функції, цілі та завдання, які виконує служба управління персоналом, виявити особливості функціонування кадрової служби на підприємстві, розкрити процеси відбору, розстановки та навчання персоналу в компанії, сформулювати деякі заходи щодо забезпечення ефективності відбору, розстановки та підготовки кадрів

Актуальність теми випускної кваліфікаційної роботи зумовлена тим, що трудові чи людські ресурси є основою розвитку підприємства в цілому. У умовах їх роль зростає, відповідно зростає роль служби управління персоналом для підприємства.

Мета проведеного дослідження у випускній кваліфікаційній роботі – розкрити теоретичні аспекти дослідження питань кадрової роботи та кадрової політики організації, виявити методичні підходи до аналізу та оцінки ефективності функціонування служби управління персоналом, проаналізувати особливості функціонування кадрової служби у компанії ЗАТ «Тандер», запропонувати основні напрямки розвитку служби управління персоналом у ЗАТ «Тандер».

Для досягнення поставленої мети необхідне виконання таких завдань:

провести порівняльний огляд ключових теорій кадрового менеджменту

позначити функції, цілі та завдання, які виконує служба управління персоналом

визначити місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації

проаналізувати методику оцінки ефективності системи професійного відбору та розстановки кадрів та роль служби управління персоналом у її активізації

проаналізувати методику аналізу ефективності технології підготовки кадрів та роль служби управління персоналом у їх модернізації

провести аналіз сформованої системи профвідбору та розстановки кадрів та оцінку служби управління персоналом у її ефективізації

проаналізувати сформовані в ЗАТ «Тандер» технології підготовки кадрів та оцінити роль служби управління персоналом у їхній антикризовій трансформації.

відзначити ключовий вектор модернізації служби управління персоналом з урахуванням інновацій у відборі, розстановці та підготовці кадрів

запропонувати заходи щодо забезпечення ефективності відбору, розстановки та підготовки кадрів та розрахувати економічний ефект від їх впровадження

Об'єктом дослідження є компанія ЗАТ «Тандер».

Предметом дослідження служать процеси відбору, навчання та розстановки кадрів на підприємстві та роль служби управління персоналом у їх активізації.

Методологічною основою є системний підхід до дослідження служби управління персоналом у компанії, аналіз корпоративної документації ЗАТ «Тандер», статистичних показників, а також застосування наступних методів дослідження: аналітичного, порівняльного.

Нормативно-правову основу дослідження становив Трудовий кодекс РФ. Питаннями дослідження служби управління персоналом займалися Одегов Ю. Р., Базаров Т. Ю., Дуракова І. Б. Розвитку процесів відбору, розстановки та навчання кадрів свої праці присвятили Вебер М., Тейлор Ф., Форд Р. та ін.

Структура роботи визначається метою та завданнями дослідження. Випускна кваліфікаційна робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновків, бібліографічного списку використаної літератури.

У першому розділі розглядаються теоретичні аспекти дослідження питань кадрової роботи та кадрової політики організації. Проводиться порівняльний огляд ключових теорій кадрового менеджменту, а також виявляється місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації.

У другому розділі розглядаються методичні підходи до аналізу та оцінки ефективності функціонування служби управління персоналом, а також позначаються методики оцінки ефективності системи професійного відбору, розміщення кадрів та навчання персоналу.

У третьому розділі проводиться аналіз ефективності системи профвідбору, розстановки кадрів і технологій підготовки кадрів у ЗАТ «Тандер», а також аналізується роль служби управління персоналом в активізації цих процесів.

У четвертому розділі запропоновано низку заходів щодо забезпечення ефективизації відбору, розстановки та підготовки кадрів.

Глава 1. Теоретичні аспекти дослідження питань кадрової роботи та кадрової політики організації

1Порівняльний огляд ключових теорій кадрового менеджменту

Управління людьми як особливий вид діяльності утворюється з першими штучними спільнотами (мисливською групою, сусідською громадою, потім державою). Саме із створенням перших держав з'являються і ранні прототипи професійних управлінців. Звісно ж, що маємо підстави називати перших правителів певною мірою «прародителями» персонал-менеджменту, оскільки їх організаторська діяльність було спрямовано соціальні організації, які одночасно були і господарськими. Становлення державності призвело до значних змін в управлінській практиці. Держави були складними організаціями, що вимагало розвитку управлінської практики. Великий внесок у примноження управлінського та економічного потенціалу було зроблено зокрема у Вавилоні. Насамперед, це відноситься до знаменитого Кодексу законів Хаммурапі, в якому знайшло своє відображення юридичне оформлення багатьох питань оплати праці, серед яких були питання мінімальної заробітної плати контролю відповідальності. Відбувалося це близько 4000 років тому.

Значний внесок у розвиток практики та теорії управління зробили і єгиптяни. Приблизно в той же період, що й у Єгипті основні функції та принципи управління персоналом були зрозумілі й у Стародавньому Китаї. Поряд із визнанням необхідності планування, організації, розпорядження та контролю китайці виділили принципи спеціалізації децентралізації та множинності підходів у вирішенні ідентичних проблем. Побачивши в управлінні один з основних інструментів впливу на всі сторони суспільного життя та зміни його в потрібному напрямку, китайці створили академію, випускники якої, як правило, ставали управлінцями. Таким чином, вони розпочали спеціалізовану підготовку соціальних та господарських менеджерів за два тисячоліття до появи сучасного менеджменту.

Але це лише передумови створення науки управління персоналом, лише окремі реалізації думки, що персонал також потребує управління.

Вважається, що теорії менеджменту в її сьогоднішньому вигляді трохи більше ніж п'ятдесят років. Однак дехто вважає, що менеджмент народився ще на рубежі століть XIX і XX століть - тоді, коли світ вперше дізнався про конвеєрне виробництво. Винахід та впровадження конвеєра стало однією з основних віх в історії становлення менеджменту як науки про системне управління людьми та процесами.

Досвід керування персоналом, накопичений з IV століття до н.е. до XXI століття показав, що єдиного найкращого способу управління персоналом попри всі століття немає .

У цій галузі спостереження виникли раніше за теоретичні устрою. Практика породила теорію, а теорія, своєю чергою, вказала шляхи здійснення практики. В результаті з'явилося багато теоретиків менеджменту, які значну частину життя присвятили практиці управління, наприклад Ф.Тейлор, Ф. та Л. Гілбрети, Ш. Бедо та А. Файоль. Потім на авансцену вийшли чисті вчені і насамперед представники шкіл бізнесу, але їхнє домінування не було абсолютним.

У галузі менеджменту існують кілька напрямів, кожен з яких має свої характерні особливості. Можна виділити шість таких напрямків:

науковий менеджмент (Фредерік Тейлор);

адміністративний менеджмент (Макс Вебер);

класичний менеджмент (Генрі Форд);

людські відносини (Елтон Мейо);

нові людські стосунки (Дуглас Макгрегор);

командний менеджмент

Фредерік Тейлор у своїй книзі "Принципи наукового менеджменту" описує, у чому полягає його нова теорія. «При старій системі управління підприємствами успіх залежить майже виключно від можливості домогтися ініціативи від робітників; насправді ж її вдається домогтися лише дуже рідкісних випадках. При науковій організації управління, ініціатива робочих (тобто, надання з боку всієї працездатності, доброї волі і винахідливості) реалізується порядку абсолютного однаковості й у більшому масштабі, ніж це можливо за дії старої системи. Крім того, на додаток до цього поліпшення, що стосується робітників, адміністрація підприємства також повинна взяти на себе нові тягарі, нові обов'язки та нову відповідальність, які їй і не снилися раніше. Так, наприклад, адміністрація повинна взяти на себе турботу щодо збирання всієї сукупності традиційних знань і навичок, якими володіють її робітники, а потім завдання класифікації, табличної обробки та зведення всіх цих знань у правила, закони та формули, які надають робітникам величезну допомогу у виконанні їх щоденної роботи. Таким чином, вся та вироблення планів, яка при старій системі повністю лежить на робітнику і ґрунтується на його особистому досвіді, має при пануванні нової системи бути за необхідності повністю виконуваною дирекцією підприємства відповідно до законів науки. Це тому, що якби навіть робітник і був цілком здатним розвивати та застосовувати наукові дані, для нього було б фізично неможливим в один і той же час працювати біля своєї машини та біля письмового столу. Зрозуміло також, що у більшості випадків для вироблення планів потрібен один тип людей, а для виконання самої роботи зовсім інший».

Таким чином, Ф. Тейлор усвідомив те, що всі роботи необхідно описати для того, щоб працівники могли за єдиним шаблоном виконувати ці робочі процеси. Це дозволяє запобігти помилкам у діях робітників і прискорити процес розуміння робітниками своїх завдань та обов'язків. Тобто у книзі Ф. Тейлора «Принципи наукового менеджменту» ми спостерігаємо перші спроби систематизувати та налагодити процес навчання співробітників.

М. Вебера поряд з А. Файолем, Г. Емерсоном та ін, відносять до адміністративної школи менеджменту, проте на відміну від більшості представників цієї школи, він спирався на культурологічну інтерпретацію організаційних процесів, що дозволяє окремим дослідникам віднести його до особливого напрямку теорії управління, що з культурологічним розумінням «машинної моделі організації». Відомий як один із творців моделі раціональності, а також як дослідник моделей бюрократії, механізмів функціонування влади, легітимності. Виділяв легітимну та нелегітимну владу. Легітимність у його трактуванні означає можливість забезпечення стійких взаємин у сфері керівництва - підпорядкування. Розрізняв три підстави легітимності. Основна проблематика – два типи носіїв організаційної та економічної поведінки: традиційний та етичний суб'єкти діяльності; сутність влади, авторитет, структура влади; форми та принципи легітимної влади; принципи формальної організації людської діяльності Автор концепції трьох типів виконавчої влади та концепції раціональної бюрократії.

Таким чином, М. Вебер у питаннях управління персоналом насамперед наголошував на необхідності виділення вертикалі влади. На нашу думку, розгляд питання ієрархії необхідний у процесах управління персоналом, але ми вважаємо адміністративну школу менеджменту вузькоспрямованою, вона не розглядає становище самих працівників в організації та не враховує їх інтересів, що, на наш погляд, у кадровому менеджменті відіграє основну роль.

Генрі Форд продовжив справу Тейлора у сфері організації виробництва. Не маючи серйозної освіти, будучи винахідником, практиком і просто енергійною людиною, Генрі Форд усі ці якості переніс і на свою діяльність як інженера та менеджера. Не довіряючи фахівцям з освітою, він відповідним чином побудував і управління у своїй компанії, наголошуючи на відсутність на своїх підприємствах організації, посад та адміністративної влади.

Серед основних ідей найбільшою популярністю користується застосування ним складальних ліній та налагодження високоефективного масового виробництва. Причому поряд із широким використанням механізації, яка незабаром стала однією з типових рис промислового виробництва, Г.Форд здійснив глибоку вертикальну інтеграцію.

Заслуговує на увагу і таке нововведення промисловця, як запаси, що безперервно переміщуються, що практично стало прообразом системи «точно вчасно».

На нашу думку, на особливу увагу заслуговує специфічне ставлення Г.Форда до соціально-трудових відносин. Відповідно до своїх уявлень про структуру та методи управління Г.Форд вважав, наприклад, що завдання вищої адміністрації полягає у відстеженні того, щоб усі відділення працювали у напрямку загальної мети, коли одному з них немає необхідності знати про діяльність іншого. Можливість особистого спілкування робітників з виробництва зовсім відкидалася, бо «фабрика...не клуб».

Досить широко відомий факт встановлення Г.Фордом заробітної плати 5 доларів на день (приблизно в 2 рази перевищувало середню зарплату в автомобілебудуванні США). Причому через якийсь час зарплата зросла до 6 доларів, проте навряд чи цей факт свідчить про прагнення підприємця до благодійності. Найімовірнішою є версія, що при зростанні зарплати та зниженні цін на автомобілі (які належали до предметів розкоші) зросте їх споживання, а в питанні прибутку, за твердженням самого Форда, він покладався на «розміри збуту». Відповідно, це забезпечило б поряд із зростанням прибутку та реалізацію ідеї про доступність автомобіля.

У результаті можна сказати, що Г. Форд був одним із перших, хто зрозумів необхідність організації праці, що дозволило збільшити продуктивність праці, а отже, і заробітну плату. Ми повністю поділяємо погляди Г. Форда на організацію робочого процесу.

Яскравим представником школи людських відносин є вчений-практик із Гарвардського університету Елтон Мейо (1880-1949). Він спробував експериментально спростувати тейлористську концепцію домінування матеріальної зацікавленості працівників. Зазначимо головну думку теоретиків школи людських відносин: у будь-якій компанії необхідна наявність зворотного зв'язку у відносинах між працівниками та керуючими. Стимулює працю сама увага начальства до потреб рядових співробітників та спроби їх вивчити та задовольнити. Дані експериментів стали поворотною точкою у дослідженнях теоретиків управління та соціологів. Більше уваги стало приділятися психологічним, а чи не технічним моментам у функціонуванні організації. Досягнення вчених школи людських відносин важко переоцінити, адже подальший розвиток науки управління пішов саме шляхом розкриття системи потреб людини.

Таким чином, Елтон Мейо був першим, хто заговорив про необхідність як матеріального, а й матеріального стимулювання працівників, з чим ми безперечно можемо погодитися.

Дослідник Дуглас Мак-Грегор відомий, насамперед завдяки тому, що він сформулював два припущення щодо природи людини – Теорію X та Теорію Y. Все дуже просто: Теорія X відображає переважно негативне уявлення про людей. Згідно з цією посилкою, всі вони мають маленьке честолюбство, не люблять працювати, прагнуть уникати відповідальності, а працювати ефективно здатні тільки під найсуворішим наглядом. Теорія Y передбачає позитивне уявлення. Відповідно до неї, люди здатні самоорганізовуватися, приймати він відповідальність і сприймають роботу так само природно, як відпочинок чи гру. Мак-Грегор вважав, що положення Теорії Y правильніше відображають справжню природу працівників і саме на них має ґрунтуватися управлінська практика.

В умовах глибокої структурної кризи 70-х років XX століття творення оптимальної, з погляду вирішення, неординарних проблем, форми організації для робочих груп стало самоцінним завданням. Соціальна та культурна творчість самих працівників, їх безпосередня участь у самоорганізації та самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога та взаємозамінність, прояснення спільних цінностей та цілей, що визначають поведінку кожного члена команди, колективна відповідальність за результати та високу ефективність роботи, всебічний розвиток та використання індивідуального і групового потенціалу - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-х - 90-х років, що отримав назву командний менеджмент (team management).

Ми вважаємо, що командний менеджмент – це напрям, який найбільшою мірою сприяє розвитку персоналу, допомагає підвищити згуртованість колективу, дозволяє працівникам проявити себе та розвинути свої творчі здібності.

Таким чином, всі описані вище напрямки по своєму підходять до цілей та методик управління персоналом, але всі запропоновані ними заходи є конструктивними та сприяють розвитку кадрового менеджменту.

Структурно особливості описаних вище напрямів кадрового менеджменту можна у таблиці 1.

Таблиця 1. Особливості напрямів кадрового менеджменту

Напрями кадрового менеджменту Основні особливості науковий менеджмент (Фредерік Тейлор); Відділення функцій управління від виробничих функцій; - вивчення процесу та поділ процесу на - операції; - моніторинг виробничого процесу; - навчання персоналу; - контроль; - заохочення та покарання. адміністративний менеджмент (Макс Вебер); Ієрархія управління; Функції керування: - планування; - організація; - контроль; - мотивація. Класичний менеджмент (Генрі Форд); система «точно під час» всі відділення працюють у напрямі спільної мети висока заробітна плата людських відносин (Елтон Мейо); Психологічний клімат у колективі; неформальні групи: - групові норми; - неформальні лідери; "Хотторнський ефект". Нові людські відносини (Дуглас Макгрегор); формулювання двох напрямів природа людини: Теорія X та теорія Y люди здатні самоорганізовуватися, приймати він відповідальність і сприймають роботу так само природно, як відпочинок чи игрукомандный менеджментСкладаемые нового підходу: - соціальна та культурна творчість самих працівників, - їх безпосередня участь у самоорганізації та самоврядуванні спільною діяльністю, - взаємний контроль, - взаємодопомога та взаємозамінність, проясненість спільних цінностей та цілей, - колективна відповідальність

Слово «менеджмент» у тому вигляді, в якому воно існує у сучасній англійській мові, виникло за часів У. Шекспіра. Цей термін має латинське, італійське та французьке коріння. Він веде своє походження від латинського manus, що означає не лише «рука», а й «влада», і «сфера повноважень». Італійське слово manneggiare виникло в середні віки у сфері управління власністю та комерційними підприємствами; Приблизно в той же період увійшло у вжиток і французьке manegerie. Англійське слово manage вперше з'явилося в 1561 р., слово manager - в 1588 р., і слово management - в 1589 р., причому всі вони спочатку стосувалися особливостей життя в сільській місцевості. Згідно з Коротким оксфордським словником англійської мови слово management вперше стало використовуватися у своєму сучасному значенні в 1670 р., і з того часу воно означає «управління комерційними справами» на противагу колишньому значенню, що мало на увазі вміння володіти мечем або керувати конем.

Кадровий менеджмент у Росії сьогодні можна як комплексну науку, куди входять знання як мінімум наступних наук: 1) трудового права; 2) освітнього права; 3) соціальну психологію; 4) психології праці; 5) документознавства; 6) психіатрії; 7) соціології; 8) соціології праці; 9) менеджменту; 10) педагогіки дорослих; 11) теорії організації; 12) економіки праці; 13) теорії організацій.

Кадрова стратегія на порозі ХХІ ст. включає два вихідні елементи: наміри та напрямки.

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі – нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер з персоналу стає своєрідним «калібратором» майстерності, без участі якого не може бути розроблено та реалізовано жодну стратегію фірми, а також правильно оцінено досягнуті результати.

Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства з людським капіталом стає все більш складною справою для керівництва корпорацій.

Менеджер з персоналу має вирішувати дві стратегічні завдання:

) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи при цьому засоби управління корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати та утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягують нових споживачів та висококваліфікованих працівників. Оновлення та постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов довкілля націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками та споживачами. Цьому служать семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню у них ініціативності та рівня професійної самооцінки;

) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, всіляко підтримуючи зростання професійної компетентності працівників. Якою б не була приваблива корпоративна культура, проте розрив між вимогами глобального ринку та потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок та умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування лише на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності як кадрових служб, а й лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові в будь-яку стратегію, що розробляється, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, органічно доповнюваної іншими конкурентними стратегіями корпорації.

Успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, які покликані усунути розрив між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко експлікованими, а не те, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, що розробляються для кожної посадової позиції.

Ми поділяємо думку Базарова Т. Ю., який виділяє три основні моделі кадрового менеджменту.

Менеджер з персоналу як піклувальник своїх працівників, що піклується про здорові умови праці та сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві. Ця патерналістська модель перегукується з социал-реформистским ідеям кінця XIX - початку XX ст. та знайшла своє органічне втілення у численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, який має підготовку в галузі промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників.

Менеджер з персоналу як спеціаліст із трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масову низькокваліфіковану працю, має двояка роль: здійснення адміністративного контролю за дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, зазвичай, юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус організації.

Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що грає провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія – забезпечити організаційну та професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку у такій новій галузі управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Істотна відмінність останньої моделі від двох попередніх, традиційних, очевидна. Однак для вітчизняних кадрових служб, що поки що тільки опановують технології кадрового менеджменту, відмінність між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами до певної міри носить умоглядний характер.

Таким чином, ще в стародавньому Вавилоні почали замислюватися про те, що людьми теж треба керувати, і для цього потрібні спеціальні інструменти. Так надалі виникають різні теорії кадрового менеджменту. Одні говорять про те, що розвиток професійних якостей, навчання індивіда має бути не лише його ініціативою, а й ініціативою керівництва підприємства. Інші концентрують свою увагу на матеріальному заохоченні працівників та підвищенні їхнього рівня життя. Треті, навпаки, підвищують нематеріальні види заохочення над матеріальними і говорять про необхідність зворотного зв'язку у відносинах робітників з роботодавцем. Але, зрештою, всі ці теорії були створені для того, щоб краще зрозуміти людську природу в умовах виробництва. Весь кадровий менеджмент націлений на те, щоб залучати до компанії та утримувати найкращі кадри, які будуть приносити прибуток компанії.

2Функції, цілі та завдання, які виконує служба управління персоналом

Серед фахівців з управління трудовими ресурсами існує думка, що до появи підрозділів з управління персоналом наприкінці 90-х років XX століття не було і процесу управління людськими ресурсами. Це не так. Різні функції, якими наділені HR-служби, виконували інші підрозділи. Наприклад, за радянських часів існували відділи праці та заробітної плати, які раніше входили до складу фінансово-економічних підрозділів. Наразі функції цих відділів перейшли до фахівців із мотивації та стимулювання в рамках HR-служб. Навчання співробітників здійснювалося фахівцями з навчання, які входили до штату відділів кадрів. Підбір персоналу також здійснювався силами співробітників відділу кадрів.

Іншими словами, HR-функція в організаціях існувала завжди. Однак вона була або «розмита» і розподілена за іншими підрозділами, або окремі напрями у сфері управління персоналом ніяк не були пов'язані між собою.

І в даний час, залежно від рівня розвитку менеджменту в організації HR-підрозділу, також відповідають за різні напрямки. Є відділи персоналу, які за своєю суттю виконують секретарські функції (розміщують оголошення про вакансії та запрошують претендентів на співбесіди), а є HR-підрозділи, які беруть участь у вирішенні важливих питань щодо формування кадрового резерву, мотивації персоналу, розвитку корпоративної культури.

Ініціатором створення підрозділу управління людськими ресурсами в більшості випадків є топ-менеджмент компанії. Це відбувається на певній стадії розвитку організації, саме коли спостерігається швидке зростання чисельності персоналу. Мотиви цього рішення найрізноманітніші: починаючи від невиразного невдоволення дисципліною співробітників і закінчуючи відсутністю виробленої корпоративної ідеології.

Мета HR-підрозділу - реалізація кадрової політики підприємства, розробка бази, що регламентує, створення документообігу, впровадження нових технологій, покликаних забезпечити компанію персоналом, здатним працювати на досягнення стратегічних цілей. Звичайно, відділи персоналу не лише займаються розробкою інструкцій та положень у сфері управління персоналом, а й самі виконують низку функцій (наприклад, ведуть підбір нових співробітників, оформлюють трудові відносини).

Головне призначення служби персоналу полягає у тому, щоб організувати, підтримувати функціонування та своєчасно коригувати процес роботи з людьми. Цей процес можна як сукупності умовних «точок» зіткнення працівника організації зі службою персоналу. Для новоприйнятого працівника першою «точкою» зіткнення з організацією є знайомство з працівником служби персоналу, який відбирає кандидатів на вакансії. Потім, слідує процедура відбору, прийому на роботу, загальної та професійної адаптації, і далі починається просто «життя» людини в організації.

Традиційно у роботі відділів з управління людськими ресурсами виділяють такі напрямки:

рекрутинг - цей напрямок включає пошук нових співробітників, відбір кандидатів у процесі співбесід, психологічне тестування. Вважається, що рекрутинг - початковий рівень професійного розвитку HR-менеджера, хоча, на наш погляд, це неправильна думка. Для того щоб набирати персонал, потрібно володіти об'єктивним поглядом на речі, зрілістю та врівноваженістю. Менеджери з персоналу, які тільки вчора залишили студентську лаву, далеко не завжди відповідають цим вимогам;

Адаптація - процес адаптації призначений для того, щоб новоприйняті співробітники досить швидко увійшли в курс справи, освоїли необхідні навички, познайомилися з колективом, правилами, які прийняті в компанії. HR-підрозділ грає у процесі адаптації дуже важливу роль. По-перше, процес адаптації має бути формалізований, тобто оформлений документально у вигляді положень, інструкцій тощо. А по-друге, менеджер з персоналу має контролювати, як відбувається «вливання» нових співробітників у колектив.

Деякі HR-підрозділи створюють спеціальні пам'ятки, в яких відображено найважливіші для новачків відомості: дрес-код, історія компанії, перші особи компанії, структура організації. На деяких підприємствах є спеціальні портали, де новий співробітник може отримати необхідну інформацію в інтрамережі;

розвиток персоналу - ця сфера діяльності відділів управління персоналом стосується працівників, що вже працюють. Кожна організація постійно розвивається: з'являються нові бізнес-напрями, характер повсякденних завдань змінюється, стає складнішим. Для того щоб співробітники відповідали вимогам, що постійно змінюються, їх необхідно розвивати. Сам по собі напрямок «розвиток персоналу» містить ще кілька напрямків, тісно пов'язаних між собою, це:

а) атестація персоналу

б) формування та робота з кадровим резервом

в) навчання персоналу

мотивація персоналу. Для того, щоб організація працювала, персонал необхідно утримувати та стимулювати. Завдання HR-підрозділів – розробити такий компенсаційний пакет, щоб він був привабливим для працівників. Фахівці з мотивації розробляють принципи оплати праці, встановлюють розмір заробітної плати з урахуванням ситуації ринку праці. У рамках напряму "мотивація персоналу" розробляються положення щодо оплати та дисциплінарна політика;

корпоративна культура. Даний напрямок служить у тому, щоб розвивати у співробітниках почуття спільності, відданості своєї організації та водночас прищеплювати їм цінності компанії. Для досягнення цієї мети HR-підрозділи займаються організацією корпоративних свят, випускають корпоративні газети, готують спеціальні пам'ятки для персоналу, розробляють корпоративні кодекси;

кадрове діловодство. Цей напрямок є оформлення трудових відносин відповідно до трудового законодавства. По суті, це те, чим переважно займалися відділи кадрів старого типу, ще радянських часів. Сюди входять такі функції: оформлення працювати, звільнення, ведення особистих справ, складання графіка відпусток, взаємодія з військкоматами. Також важливою функцією служби управління персоналом є укладання колективного договору. Колективний договір - це правовий акт, який регулює соціально-трудові відносини в організації або в індивідуального підприємця і укладається працівниками та роботодавцем в особі їхніх представників.

У деяких організаціях є й інші напрями роботи HR-підрозділів, наприклад, організаційний розвиток, в рамках якого розробляються різні робочі регламенти, документи для інших підрозділів. У великих компаніях деякі відділи персоналу займаються організацією житла для співробітників (на підприємствах із сезонним характером роботи, коли періодично залучається велика кількість працівників із різних міст).

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову роботи фірми, що є важливою гарантією ефективності діяльності організації, серед найбільш значущих її завдань можна назвати:

допомогу фірмі у досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності та можливостей працівників;

забезпечення фірми висококваліфікованими та зацікавленими службовцями;

прагнення найбільш повному задоволенню службовців своєю роботою, їх найбільш повному самовираженню;

розвиток та підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу у цій фірмі;

зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;

допомога у збереженні гарного морального клімату;

управління рухом до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства.

Набір функцій сучасного HR-менеджменту не обмежується лише документуванням трудових відносин, перше місце зараз виходять завдання з управлінню трудовими резервами. Коротко перерахуємо основні функції служби управління персоналом:

дослідження ринку праці;

внутрішній PR, позиціонування компанії як привабливого роботодавця, інформування цільової аудиторії про можливості роботи у компанії;

підбір висококваліфікованих працівників;

побудова та підтримка роботи системи адаптації співробітників;

оцінка, навчання, планування та розвиток кар'єри співробітників;

управління створенням, підтримкою та вдосконаленням системи ефективної роботи співробітників організації;

створення та своєчасна зміна системи оплати праці, мотивації співробітників;

побудова ефективних комунікацій усередині компанії;

вивільнення співробітників, що особливо обіймали в компанії ключові посади;

створення комфортної психологічної атмосфери у компанії.

Така різноманітність функцій продиктована станом ринку праці, еволюцією економіки та бізнесу. Дедалі більше керівників розуміє, що ставлення до персоналу треба міняти. Топ-менеджмент тепер розглядає персонал як найважливіший ресурс бізнесу, інвестиції в розвиток якого не тільки виправдані, а й життєво потрібні для компанії.

Коли потрібна служба з персоналу? Зробимо попередній висновок, що служба з управління персоналом потрібна:

якщо компанія амбітна і ставить собі за мету розвитку, захоплення частки ринку, створення високотехнологічного виробництва;

на етапах створення та активного зростання компанії;

на стадії реформування підприємства;

підприємствам, які переживають кризу;

підприємствам, на яких виробничий процес потребує співробітництва висококваліфікованих спеціалістів, які мають велику цінність на ринку праці;

компаніям, у яких виробничий процес потребує дотримання комерційної чи промислової таємниці;

у великих компаніях зі складною структурою підпорядкованості (холдинги), що мають розвинену систему бізнес-процесів;

у компаніях, зацікавлених у структуруванні, акумулюванні та повноцінній передачі новим співробітникам накопиченого досвіду.

Ми з'ясували, що головне призначення служби персоналу полягає у тому, щоб організувати, підтримувати функціонування та своєчасно коригувати процес роботи з людьми. Основне завдання служби управління персоналом – це допомога фірмі у досягненні її цілей. Функцій у неї досить багато, куди переважно входить прийом працювати, навчання, звільнення, ведення всього кадрового діловодства та ще.

3Місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації

Кадрове планування - аналіз та визначення потреби в персоналі для забезпечення досягнення цілей організації.

Планування процесу відбору спирається на кадрове планування, основне завдання якого полягає у визначенні потреб організації у людських ресурсах як короткостроковій, і довгостроковій перспективі.

Завдання планування персоналу - «переведення» існуючих цілей та планів організації у конкретні потреби у кваліфікованих службовців. Правомірно вивести невідому величину необхідних працівників із готівкового рівняння планів організації та визначити час, коли вони будуть затребувані. І щойно ці невідомі величини буде знайдено, у межах кадрового планування необхідно визначити етапи досягнення намічених цілей.

Кожна організація використовує кадрове планування явно чи неявно. Деякі організації роблять у плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою до планування персоналу .

Довготривалий успіх будь-якої організації, безперечно, залежить від наявності необхідних службовців у потрібний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, які володіють необхідними талантами та вмінням, прагнуть досягнення цих цілей.

Несумлінно виконане, і тим більше - зовсім проігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже в найкоротший час.

Планування персоналу здійснюється як у інтересах підприємства, і у інтересах співробітників, оскільки підприємства важливо мати необхідну кількість працівників необхідної кваліфікації у потрібному місці й у потрібний час, а співробітників важливо мати уявлення про своє майбутнє для підприємства чи її межами .

Планування персоналу включає такі аспекти:

-визначення потреби в персоналі в розрізі спеціальностей та кваліфікації;

-планування набору персоналу;

-планування вивільнення персоналу;

-планування використання персоналу;

-планування розвитку персоналу;

-планування витрат за персонал.

Визначення потреби у персоналі є початкову стадію планування персоналу. Метою визначення потреб є поточне та майбутнє кадрове забезпечення підприємства.

Основними факторами, що впливають на потребу в персоналі, є:

-виробнича та організаційна структура підприємства;

-програма випуску товарів та надання послуг;

-місія та функції підприємства;

-виробничий процес;

-ступінь механізації та автоматизації виробництва.

У процесі кадрового планування М. І. Магура виділяє чотири етапи.

Перший етап – аналіз стратегічного плану організації. На цьому етапі необхідно визначити, які цілі стануть перед організацією в майбутньому, які цілі у сфері продуктивності, якості, обслуговування споживачів організація планує досягти наступних півроку, рік, два роки, п'ять років. Чітке визначення стратегічних цілей є орієнтиром, щодо якого оцінюватимуться всі важливі рішення у сфері людських ресурсів.

Другий етап - прогнозування потреби організації у персоналі. На цьому етапі слід з'ясувати, які підрозділи виникнуть в результаті реалізації стратегії, які спеціальності знадобляться, скільки осіб, які посадові позиції більше не будуть потрібні, як вплине процес удосконалення технологій на якісну та кількісну потребу у персоналі. На цьому етапі необхідно зіставити потреби організації та наявні людські ресурси і зрозуміти, чи немає розриву між тим, що потрібно, і тим, що є зараз, які посадові позиції є ключовими для досягнення поставленої мети, хто в даний момент готовий до того, щоб зайняти ці ключові позиції, чи готова організація до необхідних кадрових змін. Кадрове планування, вирішуючи завдання заповнення якісного чи кількісного дефіциту персоналу, дозволяє намітити конкретні напрями кадрової роботи.

Третій етап – оцінка стану внутрішніх трудових ресурсів організації. На цьому етапі вирішуються такі питання: які можливості персоналу у світлі цілей, поставлених стратегічним планом, чи достатніми знаннями, вміннями та досвідом володіє персонал, щоб реалізувати розроблену стратегію. Необхідно проаналізувати значний обсяг кадрової інформації: демографічні дані та освітній рівень, результати проведення опитувань та тестових випробувань, результати періодичної оцінки роботи персоналу (атестацій), посадові вимоги, реальний рівень продуктивності та багато іншого. Так як власні можливості організації із задоволення зростаючої кількісної та якісної потреби в кадрах часто бувають недостатні, кадрове планування майже завжди вимагає вивчення та оцінки зовнішньої робочої сили.

Четвертий етап - підготовка планів, визначення часових рамок вирішення всього комплексу завдань із забезпечення компанії необхідними кадрами. Розробка комплексних планів заходів при кадровому плануванні має на меті скорочення розриву між сьогоднішньою забезпеченістю людськими ресурсами та майбутніми потребами організації.

Кожен із перерахованих етапів опрацьовується службою управління персоналом, яка займається кадровим плануванням організації. Звичайно, вона працює над проблемою кадрового планування не самотужки, а за допомогою керівництва організації та лінійних керівників. Схема роботи над кадровим плануванням нам бачиться так:

Господар бізнесу, чи керівник організації намічає мети майбутніх робіт керівників структурних підрозділів. Фактично він не займається кадровим плануванням, але впливає на нього, визначаючи цілі та стратегію підприємства.

Керівники структурних підрозділів розробляють плани майбутніх робіт відповідно до цілей, які були позначені керівником організації. Далі вони озвучують свої плани менеджерам структурних підрозділів.

Менеджери у свою чергу аналізують план робіт і визначають, скільки та яких їм потрібно ставок для виконання конкретних робіт. Далі вони узгоджують свої рішення із керівником структурного підрозділу.

Узгоджений запит на введення додаткових ставок надходить до служби управління персоналом, яка вже безпосередньо працюватиме з цим запитом. З цього моменту працівники кадрової служби мають колосальну роботу: їм необхідно вивчити бізнес-процес підрозділу, якому потрібні нові працівники, врахувати зміну обсягів робіт у цьому підрозділі, проаналізувати цю ситуацію і вирішити, чи дійсно потрібні всі заявлені менеджерами ставки, чи без якихось цілком можна обійтися. Це необхідно зробити для того, щоб не допустити «роздування» штату. Адже менеджери можуть прорахуватися і заявити більше ставок, ніж реально потрібно. Або навпаки менше, що призведе до того, що підрозділ, що розглядається, не буде справлятися з наміченими цілями.

Таким чином, служба управління персоналом займає значне місце у процесі кадрового планування та виконує основну аналітичну роботу, будучи незамінним учасником цього процесу.

Схематично процес кадрового планування і розміщення учасників кадрового планування можна наступним чином.

Мал. 1. Схема кадрового планування (складено автором)

Тільки після того, як буде вирішено скільки співробітників необхідно в кожному підрозділі, визначається потреба в додатковій робочій силі. Найм співробітників складає основі штатного розкладу. Для визначення кількісного складу найманого персоналу підприємствах широко застосовують розробку норм чисельності персоналу шляхом порівняння. При цьому широко використовують дані про зміну чисельності та продуктивності (або обсягу продажу) при даній кількості персоналу в різні періоди, а також дані про чисельність персоналу, що використовується іншими фірмами.

Інші методи прогнозування потреб у робочій силі, що використовуються службою управління персоналом:

Економетричний метод, з якого потреба у персоналі виводиться з прогнозованих рівнів кінцевого попиту товари та у економіці певний період у майбутньому.

Метод проектування тенденцій, що передбачає перенесення попередніх тенденцій, змін обсягом сукупної робочої сили в її структури на прогнозований період.

Нормативний метод, коли обчислюються спеціальні індекси, що характеризують попит на робочу силу як функцію обсягу виробництва, основних фондів та ін. Нормативний метод можна проілюструвати такою формулою:

Ki x ОФб (1 + Коф) (1)

де Pi - потреба у певній категорії працівників; - коефіцієнт;

ОФб – основні фонди у базовому періоді;

Коф – прогнозований темп збільшення основних фондів.

Існує два джерела поповнення персоналу: зовнішній та внутрішній. Зовнішній заснований на пошуку співробітників поза організацією, тоді як внутрішній спрямований на пошук у самій організації серед тих, що вже реально працюють у різних підрозділах. На нашу думку, обидва джерела мають переваги та недоліки.

Переваги внутрішніх джерел робочої сили в: компанія краще знає сильні та слабкі сторони кандидатів, кандидат краще знає компанію, можливе мотивування працівника підвищенням по службі, збільшується віддача інвестицій у людський капітал.

Недоліки: співробітники можуть підвищуватися до рівня, на якому вони не відповідатимуть вимогам; боротьба за кар'єрне зростання може створити негативний соціально-психологічний клімат; можуть виникнути проблеми із впровадженням нових ідей.

Переваги зовнішніх джерел: збільшується «ринок талантів», велика ймовірність виникнення нових ідей та перспектив, у ряді випадків залучена ззовні робоча сила дешевша.

Недоліки: складніше залучати та оцінювати кандидатів; більш тривалий період адаптації нових працівників; можливе виникнення конфліктів у колективі.

В. Кличановський говорить про те, що результати кадрового планування мають знайти своє вираження у комплексі конкретних заходів щодо підтримки балансу робочої сили при вивільненні працівників та забезпеченні найму необхідних фахівців. Окремо має розроблятися комплекс заходів, пов'язаних із навчанням молодих робітників та підвищенням кваліфікації штатних співробітників. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норма виробітку, заплановане зростання підвищення продуктивності праці, структура робіт. Загальна потреба у фахівцях залежить від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління з урахуванням типових штатних розкладів.

Потреба і готовність підприємства до запровадження систематичного кадрового планування зростає зі збільшенням розмірів організації, масштабів і складності діяльності підприємства. Відбуваються зміни змісту праці, технологій та знарядь праці. Ці зміни висувають першому плані нові вимоги до працівників, які необхідно враховувати під час відбору. Кадрове планування має в ідеалі дати відповіді на всі питання, пов'язані із забезпеченням компанії необхідною робочою силою та визначенням пов'язаних із цим витрат.

При кадровому плануванні, крім визначення потреби у людях з урахуванням запланованого обсягу виробництва чи послуг, доводиться також враховувати передбачуване планове (переклади, відрядження, навчання) і вибуття кадрів (хвороби, декретні відпустки, звільнення за власним бажанням).

Колись робота з кадрами полягала виключно у заходах щодо набору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком. У той час як більшість ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації керівництво має постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили в, що має вищими здібностями і сильної мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це веде до зростання продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вищий за цей показник.

Нині у літературі міститься багато визначень, і термін «розвиток персоналу» має кілька значень. Ці визначення можуть відрізнятись один від одного, але в цілому вони виділяють основні показники галузі дослідження та загальну думку про природу розвитку.

Р. Бекхард розглядає розвиток як цілеспрямовану роботу, здійснювану вищим керівництвом збільшення ефективності і життєздатності організації у вигляді планованих змін у процеси, які у ній, використовуючи у своїй знання і методи науки про поведінку і управління. Він наголошує, що це мають бути заплановані зміни, ці зміни повинні охоплювати всю організацію, вище керівництво має взяти активну участь у реалізації програми робіт з розвитку, а програма має бути спрямована на збільшення ефективності та покращення стану організації за допомогою планованих інтервенцій до організаційних процесів.

На думку У. Бенніса, розвиток - це відповідь на зміни, комплексна освітня стратегія, призначена для зміни вірувань, відносин норм та цінностей та структурування організацій таким чином, щоб вони змогли краще адаптуватися до нових технологій, ринків і самі могли б творчо генерувати форму змін .

Д. Поррас і П. Робертсон вважають, що розвиток - це довготривала робота, що спрямовується і підтримується топ-менеджментом, щодо вдосконалення процесів формування організаційного бачення, надання можливостей персоналу робити що-небудь, навчання та вирішення проблем через спільне регулювання організаційної культури.

Робота з розвитку ведеться з використанням переважно форм навчання, що спираються на практику. Робота пов'язана не з окремими працівниками, а головним чином із групами та командами.

Навчання – основний шлях здобуття освіти; процес оволодіння знаннями, вміннями та навичками під керівництвом педагогів, майстрів, наставників тощо. У результаті навчання засвоюється соціальний досвід, формується емоційно-ціннісне ставлення до дійсності. Розвиток індивідуальних здібностей, інтересів учнів здійснюється у процесі диференційованого навчання та тісно пов'язане з вихованням. Ведеться у навчальних закладах та в ході практичної діяльності.

Розуміння природи навчання важливо задля розуміння характеристик що у процесі навчання учня.

Р. Сміт вважає, що слово «навчання» було використано, щоб описати кілька ситуацій, і що розуміння кожного підходу є важливим:

коли навчання відноситься до продукту, акцент робиться на результаті досвіду: набуття специфічного набору навичок чи знань;

коли навчання описується як процес, акцент переноситься на те, що відбувається, коли має місце досвід навчання: як учні прагнуть задовольнити свої потреби та досягти цілей;

коли навчання описується як функція, акцент перебуває в аспектах, які допомагають зробити навчання: як учні мотивуються, що викликає зміна.

Ефективні програми навчання та розвитку персоналу звертаються до всіх трьох типів ситуацій навчання. Використовуються знання у тому, як навчання виробляється (функція), у тому, що відбувається, коли вчаться (процес), і тому, як учасники ефективних програм розвивають нові знання і навички (продукт). Самі програми навчання також стають об'єктом вивчення того, як відбувається активний процес перетворення нового знання, цінностей та навичок у поведінку.

Розвитком персоналу організації також займається служба управління персоналом. І навіть якщо основні функції розвитку персоналу виконують лінійні керівники, то кадрова служба є активним помічником. Розглянемо низку методів, використовуваних службою управління персоналом у розвиток потенціалу робочої сили в: професійну орієнтацію, адаптацію у колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку і навчання, просування по службі.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно має завжди пам'ятати, що організація – це громадська система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписатись чи не вписатись у нові рамки. Кадрові служби організацій використовують низку способів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим зазвичай йде навчання спеціальним трудовим навичкам та співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури та настанови з боку старших за посадою є додатковими формальними методами адаптації працівників у колективі організації. Деякі організації, такі як "Ай Бі Ем", "Тандем Комп'ютерз", "Пак Белл", "3 Ем", ЗАТ "Тандер" розробили офіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури у своїх організаціях. У цих програмах вказується, чого чекає організація від своїх службовців, щоб усі вони, незалежно від свого становища чи посади, поводилися відповідно іміджу корпорації.

Кадрові служби повинні також проводити програми систематичного навчання та підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації. Підготовка є навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева мета навчання полягає у забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Навчання корисне і потрібне у трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що людина не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався у колективі та отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає започаткування стандартів та вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності вживання коригуючих заходів. Аналогічно оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративною, інформаційною та мотиваційною. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення та припинення трудового договору. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається як досить добре він чи вона працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися. Оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має вести до аналогічної поведінки й у майбутньому.

Підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують у тому, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз та планування.

У розвиток програм підготовки керівних кадрів на початку 70-х років XX століття багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з управління кар'єрою, тобто. просуванням по службі. Один із авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допомагала б розкривати всі свої здібності та застосовувати їх найкращим, з погляду організації, способом. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати можливості своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої можливості .

Таким чином, розвиток - це процес формулювання бачення майбутнього організації та реалізації запланованої зміни, який здійснюється групою або командою співробітників на чолі з керівником, через зміни у відносинах, у поведінці та в результатах роботи співробітників шляхом їх навчання.

Програми розвитку та навчання персоналу розкривають таланти членів організації, спрямовують у певне русло інтелект, досвід та творчість членів організації, та співробітники мають можливість навчитися тому, щоб самим знаходити вирішення своїх найскладніших проблем. При цьому, прагнучи своїх власних інтересів, працівники роблять організацію більш ефективною, успішною і досягають вищої якості свого робочого життя.

Отже, у великих організаціях служба управління персоналом грає ключову роль кадровому плануванні та розвитку персоналу. Вона розраховує потреби організації нових співробітників, чи необхідність перерозподілу трудових ресурсів всередині організації. Вона займається розробкою програм розвитку співробітників організації. На невеликих підприємствах керівництво саме може виконувати функції служби управління персоналом, але з погляду залучення кадрової служби зробить процес кадрового планування та розвитку персоналу налагодженим і об'єктивним.

кадровий планування персонал антикризовий

Глава 2. Методичні підходи до аналізу та оцінки ефективності функціонування служби управління персоналом

Технологія управління людськими ресурсами передбачає виконання наступних функцій: організацію найму, профвідбору, прийому персоналу, оцінку його ділових якостей, профорієнтацію та адаптацію, профнавчання, підвищення кваліфікації, управління його діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами та стрес , забезпечення соціального розвитку та інші. При реалізації всіх перерахованих функцій використовуються дані професійного тестування. Наприклад, багаторічний досвід застосування професійного відбору в промисловості та армії США показав, що ефективність його є надзвичайно високою. Зокрема, відсівання «непридатних» у процесі навчання знижується з 30-40% до 5-8%, аварійність з вини персоналу зменшується на 40-70%, надійність систем управління підвищується на 10-25%, витрати на підготовку фахівців знижуються на 30 -40%. Кожен долар, витрачений на розробку профтестів, створює економічний ефект 1000 доларів. Таким чином, профвідбір та профорієнтація дозволяють регулювати кадровий склад організацій, проводити відбір фахівців необхідної кваліфікації, підбір професії, узгодженої з можливостями людини, підбір напрямків та управління процесом підвищення кваліфікації, перенавчання та тренажу, приведення рівня кваліфікації спеціаліста у відповідність до потреб організації. Від якості відібраних фахівців залежить ефективність роботи організації та використання всіх інших ресурсів, тому помилки у підборі кадрів можуть дорого обійтися організації. А це вказує на те, що підбір хороших кадрів є вдалим вкладенням фінансових коштів.

Історія професійного відбору сягає своїм корінням у далеке минуле, проте інтенсивні наукові дослідження в цьому напрямі почалися наприкінці XIX століття. Вже в перших роботах, присвячених безпеці руху транспортних засобів, виконаних фон Вебером у Німеччині та І. І. Ріхтером-в Росії, йшлося про необхідність більш пильної уваги індивідуальних якостей водіїв, впливаючи на які можна, на думку авторів, попереджати аварії та катастрофи.
Перше бюро, яке проводило професійну консультацію на користь професійного відбору, було створено 1908 р. у Бостоні. Через два роки професор психології Гарвардського університету Г. Мюнстберг, досліджуючи питання професійного відбору вагоновожатих на трамвайних лініях, розпочав розробку теорії профпридатності та профвідбору. Вже 1910 р. ним однією з перших було встановлено залежність надійності людини, управляючого технічною системою, з його психофізіологічних якостей і раніше за інших було сформовано поняття «людський чинник».
Проведенням професійного відбору організації також займається служба управління персоналом. Вона розробляє різні заходи профвідбору, та був використовує їх у практиці прийому нових співробітників працювати.
При розробці та проведенні заходів профвідбору Д. Коткін рекомендує службі управління персоналом керуватися певними принципами, серед яких найважливішими слід вважати:
-положення наукової обґрунтованості,

-комплексності,

-динамічності,

-активності,

-практичності.

Наукова обгрунтованість - одне із найважливіших принципів, від якого залежить ефективність професійного відбору.
Обґрунтування системи профвідбору починається з одержання доказів його доцільності. Потім обґрунтовуються ті професійні вимоги, які ця спеціальність пред'являє до працюючих. Для цього з допомогою низки методичних прийомів складається професіограма спеціальності. На наступному етапі здійснюються обґрунтування та розробка комплексу конкретних методик. Комплексність відбору означає всебічне вивчення та оцінку професійно важливих якостей кожного кандидата для найбільш правильного вирішення питання щодо його придатності до навчання та подальшої професійної діяльності з обраної спеціальності.
Для оцінки професійної придатності кандидата використовується комплекс методик, що дозволяють охарактеризувати деяку сукупність властивостей особистості. Оцінка результатів психологічного обстеження доповнюється відомостями про стан здоров'я та фізичного розвитку, матеріалами, що характеризують моральні якості, рівень знань, умінь та навичок кандидата. Таким підходом досягається всебічна оцінка особи людини.

Говорячи про принцип динамічності (етапності) профвідбору, іноді використовують поняття пролонгованого відбору. Використання цього принципу передбачає раціональну послідовність та повторність обстежень кандидатів, що забезпечує наростаюче накопичення інформації або отримання нових відомостей про властивості, здібності та можливості людини у процесі навчання чи професійної діяльності.

Принцип активності профвідбору передбачає можливість розширення контингенту осіб, що відбираються за рахунок виявлення додаткових психофізіологічних ресурсів людини, наприклад, за рахунок вдосконалення робочих місць, раціоналізації низки робочих операцій, поліпшення режиму діяльності, робочого середовища, системи підготовки кадрів та ін. Нарешті, принцип практичності профвідбору означає обґрунтування , розробку та проведення таких заходів щодо прогнозування професійної придатності, які були б виправдані щодо матеріальних та фінансових витрат на їх здійснення, з одного боку, та супроводжувалися б позитивним соціальним результатом – з іншого. Практичність відбору визначається також оптимальними термінами обстеження та часом, потрібним для винесення відповідних рекомендацій. Основним інструментом, що використовується у професійному відборі, є тести, які широко використовуються кадровими службами для відбору кандидатів на вакантні робочі місця. Тестове випробування - короткочасне випробування, що має на меті виявити рівень розвитку певних здібностей, загальної чи спеціальної обдарованості, а також деяких особистісних особливостей. Нині в економічно розвинених країнах фахівцями професійного відбору застосовується кілька тисяч тестів. За характером виявлених якостей тести поділяються в основному, на 4 групи: тести визначення загальних здібностей, тести перевірки спеціальних здібностей, особисті тести та тести визначення кваліфікації. Тести бувають усні, письмові (бланкові) та апаратні (у тому числі комп'ютерні), а також індивідуальні та групові.

За оцінками експертів Служби Зайнятості Сполучених Штатів та міністерства праці США, дохід, що виникає через різницю у продуктивності праці працівників, відібраних з використанням психологічних тестів вивчення здібностей, і випадково відібраних осіб, приблизно дорівнює річному доходу корпорації. Якщо прийому працювати використовуються інші методи оцінки придатності кандидата, то потенційні втрати фірми однаково будуть великі. Відбір кадрів за здібностями набагато ефективніший за всі інші методи відбору. Зокрема, він на 20% ефективніший за прийом на роботу з випробувальним терміном, на 40% - відбору за анкетними даними, у 2 рази - методу перевірки рекомендацій, у 2.9 рази - відбору на підставі досвіду попередньої роботи, у 3.8 разу - співбесіди, 4.8 – академічних результатів у профільному навчальному закладі.

За даними міністерства праці та Служби Зайнятості США, нездатні співробітники у приватному секторі економіки Сполучених Штатів завдають шкоди своїм роботодавцям у сумі 80 млрд. доларів на рік, що в 4 рази перевищує збитки від промислового шпигунства та становить 80% збитків від діяльності всього злочинного світу. Нездатних працівників можна цілком розглядати як свого роду «злочинців». Зокрема, нездатний керуючий середньої ланки після кількох місяців роботи у фірмі завдає їй збитків у 75 тисяч доларів.

Відбір кадрів здібностям надзвичайно поширений там і насамперед у США. В даний час там вже розроблені відповідні системи для представників більш ніж 515 професій. На жаль, такі системи поки що мало поширені в Росії.

В даний час часто використовуються системи професійного психологічного відбору співробітників для заміщення вакантних посад керівників, охоронців особливо важливих осіб (VIP), співробітників охорони, інформаційно-аналітичних працівників незалежно від виду інформації, що обробляється ними, агентів з продажу: страхові агенти, продавці, розповсюджувачі різних товарів, рекламних агентів, бухгалтерів, конторських службовців: секретарів, клерків і т.д.

Відповідні дослідження зазвичай проводяться при формуванні резерву висування, підвищенні співробітників, пошуку найбільш підходящих кандидатів для зайняття різних посад, формуванні робочих груп. Даний вид робіт передбачає проведення психологічного тестування та співбесіди з кандидатами, складання за їх результатами характеристик, що містять оцінку сильних та слабких сторін претендентів та прогноз успішності виконання ними передбачуваної професійної діяльності.

Для цього використовуються тести, які вже кілька десятків років активно застосовуються у діловій практиці як у нашій країні, так і за кордоном, спеціальні адаптовані зарубіжні (наприклад, для прогнозування поведінки в екстремальних умовах) та оригінальні методики аналізу невербальної поведінки (поза, міміка, жести) і т.п.) .

Під розстановкою кадрів розуміється раціональний розподіл працівників організації за структурними підрозділами, дільницями, робочими місцями відповідно до прийнятої в організації системою поділу та кооперації праці, з одного боку, та здібностями, психофізіологічними та діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи - з іншого. У цьому переслідуються дві мети: формування активно діючих трудових колективів у межах структурних підрозділів та створення умов професійного зростання кожного працівника. При розміщенні кадрів службі управління персоналом необхідно дотримуватися кількох принципів. Розстановка кадрів ґрунтується на принципах відповідності, перспективності, змінності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам посад.

Принцип перспективності ґрунтується на обліку наступних умов:

-встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

-визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на тому самому ділянці роботи;

-можливість зміни професії чи спеціальності; організація систематичного підвищення кваліфікації;

-стан здоров'я.

Принцип змінності полягає в тому, що кращому використанню персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення, під якими розуміються процеси зміни місця працівників у системі поділу праці, а також зміни місця застосування праці в рамках організації, оскільки застій (старіння) кадрів, пов'язаний із тривалим перебуванням в одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності організації.

Вихідними даними для розміщення кадрів є:

-моделі службової кар'єри;

-філософія та кадрова політика організації;

-матеріали атестаційних комісій;

-договір співробітника;

-штатний розклад;

-посадові інструкції;

-особисті справи працівників;

-Положення про оплату та стимулювання праці;

-Положення про підбір та розміщення кадрів.

У результаті всі вакантні робочі місця на підприємстві повинні бути зайняті з урахуванням особистих побажань працівників та їхньої планової кар'єри.

Основне завдання розміщення персоналу полягає у вирішенні проблеми оптимального розміщення персоналу в залежності від виконуваної роботи. При вирішенні цього завдання слід враховувати придатність працівника до виконання певних видів робіт, а для визначення такої придатності необхідно, з одного боку, встановити вимоги до конкретної роботи, а з іншого - взяти до уваги особисті якості працівників.

Є. Клінкова представляє бізнес-процес підбору та розміщення персоналу наступним чином (рис. 2):

Мал. 2. Схема бізнес-процесу «підбір та розстановка персоналу»

Для того, щоб своєчасно задовольнити планову потребу в персоналі, бізнес-процес передбачає такі етапи:

Побудувати профілі запланованих/додаткових посад (вони містять вимоги до професійних та особистісних якостей кандидатів).

Сформувати базу даних кандидатів (залежно від прийнятої кадрової політики вона може бути орієнтована на внутрішні чи зовнішні джерела).

Оцінити претендентів з погляду їх відповідності формальним вимогам посад, що додатково плануються (стаття, вік, освіта, кваліфікація, досвід роботи). Якщо претендентів недостатня кількість, необхідно розглянути шляхи залучення персоналу та продовжити формування бази.

Скласти штатний розпис за запланованими посадами. На кожну вакансію підбираються претенденти із бази даних, які відповідають формальним вимогам посад.

Оцінити ступінь відповідності особистісних якостей потенційних співробітників, відібраних за формальними даними, вимогами вакантної посади. Оцінка проводиться із застосуванням тестів (згідно з переліком психодіагностичних методик, що використовуються при відборі персоналу). У результаті формується список кандидатів, які відповідають формальним та особистісним вимогам вакантних посад.

Провести співбесіди з відібраними кандидатами на підтвердження їх кваліфікації. У ході співбесіди керівниками структурних підрозділів та головними спеціалістами визначається рівень професійних знань та умінь кандидатів, що відображається у відповідному бланку (фіксуються знання та вміння, оцінки, що перевіряються, а також обґрунтування оцінок).

Скласти профілі відібраних кандидатів на вакантні місця. Зіставлення цих даних із профілями вакантних посад допомагає керівникам під час прийняття кадрових рішень.

Прийняти рішення про найм або переміщення відібраних кандидатів; це компетенція директора з управління персоналом та керівників структурних підрозділів. Зі співробітниками, чиї кандидатури затверджені на посаді, оформлюються трудові відносини. Відомості про інші зберігаються у базі даних.

Поточна потреба у працівниках визначається виходячи з заявок на добір від керівників структурних підрозділів. Потім уточнюються вимоги до заявленої вакантної посади, проводиться набір претендентів. Далі робота з кандидатами продовжується відповідно до описаних вище етапів 5-8.

Для вирішення проблеми підбору та розміщення працівників в організації можна рекомендувати профільний метод, який успішно використовується в країнах з ринковою економікою.

Застосування профільного методу вимагає аналітичного відбору вимог і особистих якостей працівника, що дозволяє безпосередньо порівнювати їх один з одним.

Основу профільного методу становить каталог характеристик - вимог, які пред'являються до людини залежно від роботи, що виконується їм, а також з урахуванням кількісних характеристик робочих місць. Характеристики (показники) мають бути описані та поділені на певну кількість категорій. Кожен рівень вимог відноситься до будь-якого показника і має бути охарактеризований. Кожному рівню вимог відповідає певний рівень якості працівника.

Каталог характеристик надає можливість врахувати вимоги, зумовлені особливостями роботи на конкретному робочому місці, а також якістю працівників та зобразити їх графічно.

Порівняння рівня вимог, зумовлених конкретною роботою, і рівня якостей працівника, виконує цю роботу, дозволяє зробити висновок про придатність тієї чи іншої людини до цієї роботи або необхідність привести їх у відповідність один з одним.

В результаті аналізу даних відбираються основні показники, що впливають на підбір та розміщення кадрів. У таблиці 2, складеної Кібановим А. Я., наведено показники, що впливають на підбір та розміщення кадрів на прикладі управлінського персоналу.

Таблиця 2

Каталог показників, що впливають на підбір та розміщення кадрів

№ п/п Найменування категорій показників Найменування (шифр) показників Оцінка ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця Показники, за якими працівник не відповідає посаді Показники, за якими працівник відповідає займаній посаді 1. Рівень кваліфікації 1.1. .1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Працездатність3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 4Якість виконуваної роботи4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль та методи роботи5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3. 5.4., 5.5.6Аналітичні здібності6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участь в інноваційній діяльності7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7. , 7.4.8 Дисциплінованість8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9Психологічна сумісність9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3.

Під час заповнення таблиці необхідно використовувати наступний перелік показників.

Показники рівня кваліфікації:

1. кваліфікація працівника відповідає вимогам посади, працівник не виконує належним чином своїх посадових обов'язків;

2. кваліфікація працівника відповідає вимогам займаної посади, але працівник має достатній досвід роботи та постійно працює над підвищенням рівня знань;

3. кваліфікація працівника відповідає вимогам посади.

Показники ділових якостей:

1. працівник не виконує багато посадових обов'язків;

2. працівник не виконує деякі (окремі) посадові обов'язки;

3. працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки;

4. працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки та постійно виконує роботи, що входять до кола посадових обов'язків інших працівників у період їхньої тимчасової відсутності на роботі.

Показники працездатності:

1. працівник недостатньо працелюбний;

2. працівник працьовитий, але працює безініціативно;

3. працівник працьовитий, але недостатньо ініціативний;

4. працівник досить працьовитий та ініціативний;

5. працівник у праці виявляє самовідданість, високу ініціативу.

Показники якості виконуваної роботи:

1. виконувані працівником документи потребують серйозного доопрацювання старшого за посадою, він систематично припускає дефекти та помилки, які ведуть до зриву строків виконання робіт, шлюбу в роботі;

2. виконувані працівником документи можна прийняти за основу, але вони ще потребують доопрацювання старшого за посадою; допускає незначні дефекти та помилки, які зазвичай не тягнуть зриву термінів виконання робіт, шлюбу в роботі;

3. документи, що виконуються працівником, в основному відповідають вимогам, у додатковому доопрацюванні старшого за посадою, як правило, не потребують, він добре виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки;

4. виконувані працівником документи відповідають вимогам, додаткового доопрацювання старшого за посадою не потребують, він чітко виконує передбачені посадовою інструкцією обов'язки.

Показники стилю та методів роботи:

1. співробітник не працює над удосконаленням стилю та методів у роботі, неправильно сприймає критику на його адресу, не робить належних висновків з критичних зауважень, не працює над усуненням недоліків у роботі або допускає затискач об'єктивної критики;

2. співробітник недостатньо працює над удосконаленням стилю та методів у роботі, іноді не робить належних висновків з критичних зауважень на його адресу або не усуває своїх недоліків у роботі;

3. працівник самокритичний, робить правильні висновки з критики та активно працює над усуненням недоліків, вдало будує взаємини у роботі;

4. працівник самокритичний, робить правильно висновки з критики та активно працює над усуненням недоліків у роботі, правильно будує взаємовідносини в роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їхньою критикою, вносить конкретні пропозиції щодо їх ліквідації;

5. працівник робить правильні висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків у роботі, правильно будує взаємовідносини в роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їхньою критикою, вносить конкретні пропозиції щодо їх ліквідації, з високою відповідальністю відноситься до дорученої роботи, систематично виявляє діловитість і бажання виконати роботу якнайкраще, вміє генерувати ідеї та домагатися їх втілення в життя, створює найбільш сприятливі умови для творчої та високопродуктивної роботи.

Показники, що характеризують аналітичні здібності:

1. працівник не виявляє здатності до аналізу діяльності підрозділу (організації);

2. працівник аналізує діяльність підрозділи (організації) у межах функцій, визначених посадовими обов'язками, але цей аналіз не носить системного характеру, не дозволяє на його основі розробляти заходи щодо розвитку виробництва та управління;

3. працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) у межах функцій, визначених посадовими обов'язками, розробляє та вносить конкретні пропозиції щодо покращення діяльності організації;

4. працівник аналізує діяльність підрозділи (організації) у межах функцій структурного підрозділи, а й організації загалом.

Показники участі в інноваційній діяльності:

1. працівник не бере участі у вдосконаленні виробництва та управління підрозділом (організації);

2. працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або репрезентує закінчені розробкою творчі теми, актуальні для організації;

3. працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план та активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або представляє закінчені розробкою творчі теми, актуальні для організації, бере активну участь у впровадженні у виробництво раціоналізаторських пропозицій чи творчих розробок;

4. працівник бере участь у вдосконаленні виробництва та управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або репрезентує закінчені розробкою творчі теми, актуальні для підприємства. Приймає активну участь у впровадженні у виробництво внесених раціоналізаторських пропозицій чи творчих розробок, у своїй впровадження раціоналізаторських пропозицій, творчих розробок чи винаходів приносить прибуток організації.

Показники дисциплінованості:

1. працівник систематично допускає порушення трудової чи технологічної, чи виконавської дисципліни;

2. працівник іноді допускає порушення трудової чи технологічної, чи виконавської дисципліни;

3. працівник дисциплінований.

Показники психологічної сумісності з колективом:

1. працівник психологічно з колективом несумісний, неправильно будує взаємовідносини із співробітниками організації, у результаті вносить нервозність у робочі відносини, відволікає свій та інших працівників робочий час вирішення питань, які у нормальної ділової обстановці виникати нічого не винні;

2. працівник психологічно з колективом сумісний, але допускає окремі випадки неправильних взаємовідносин у роботі, що зазвичай не веде до відволікання його та інших працівників робочого часу для вирішення питань, що виникли в результаті неправильних взаємовідносин;

3. психологічно з колективом сумісний, правильно будує взаємовідносини у роботі.

Дані таблиці може бути доповнено зазначенням з їхньої значимість і під час конкретної роботи. З цією метою при аналізі доцільно додатково запровадити так звані пріоритетні цифри:

пріоритетна цифра 0 – показник не відповідає вимогам даного робочого місця, займаної посади;

пріоритетна цифра 1 - виконання вимог у зазначеному обсязі є мінімально необхідним;

пріоритетна цифра 2 – виконання вимоги у зазначеному обсязі є бажаним;

пріоритетна цифра 3 - виконання вимоги у зазначеному обсязі є обов'язковим;

пріоритетна цифра 4 - виконання вимоги в зазначеному обсязі є необхідним.

Результати діяльності організації залежать у кінцевому підсумку від цього, наскільки працівники відповідають займаним робочим місцям, а робочі місця - працівникам. Таким чином, застосування профільного методу дозволяє безпосередньо порівнювати вимоги, що пред'являються, і особисті якості працівників один з одним.

Підбір та розстановка персоналу в організації, будучи безпосереднім виразом поділу та кооперації праці, створює виробничий колектив. При його формуванні необхідно мати на увазі не тільки професійні, ділові та особисті якості кожного члена, а й ефект їхнього поєднання – так звану психологічну сумісність, яка допомагає людям швидко та успішно спрацюватись один з одним, що породжує задоволеність своєю роботою та веде до зростання продуктивності праці.

Правильний підбір та розстановка кадрів передбачає, щоб кожному працівнику доручалася робота, що відповідає рівню його знань та практичному досвіду. Тому, розподіляючи людей за робочими місцями, необхідно прагнути до того, щоб складність виконуваних робіт мала мінімальні відхилення та відповідала кваліфікації виконавця. Не можна допускати, щоб розряд роботи був нижчим за розряд робітника. Важливим засобом розв'язання цього завдання є тарифно-кваліфікаційні довідники. Їх застосування дозволяє уникнути невиправданого різнобою при встановленні професійно-кваліфікаційного поділу праці на однакових виробництвах та при виконанні аналогічних робіт.

2.2Методика аналізу ефективності технології підготовки кадрів та ролі служби управління персоналом у їх модернізації

Важливість безперервної освіти підтверджують такі основні фактори:

-впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації чи зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація може бути гарантована базовим освітою;

-світ перетворюється на ринок без кордонів із високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему інженерної праці та програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності інженерної праці;

-зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності. Безперервні та швидкі зміни у технології та інформатиці вимагають безперервного навчання персоналу;

-для фірми ефективніше й економічно підвищення віддачі від співробітників, що вже працюють, на основі їх безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Планування програм підготовки службою управління персоналом складова частина загального планування трудових ресурсів поруч із розрахунком потреби у персоналі, складанням планів набору, плануванням кар'єри.

З метою визначення потреби у навчанні та плануванні освіти доцільно:

-використовувати результати оцінки праці та персоналу, які виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;

-аналізувати план технічного поновлення;

-оцінювати специфіку загальних програм підготовки, яку проходять студенти коледжів та університетів, які приходять на роботу до організації;

-діагностувати середній рівень підготовленості нових працівників

Випускники коледжів, які наймаються фірмами США, проходять серйозну програму професійної підготовки, яка дозволить задовольняти вимоги виробництва. Т. Ю. Базаров виділяє у ній такі стадії:

-набір працівників - випускник наймається до компанії;

-навчання перед початком роботи – випускник забезпечується відповідною інформацією перед прибуттям до місця роботи;

-орієнтацію - найнятий працювати представляється колективу;

-навчальну підготовку - у процесі випускник вивчає особливості роботи у компанії;

-адаптацію – випускник адаптується до умов праці;

-призначення - прийнятий працювати отримує свою першу постійну посаду;

-оцінку – оцінюється весь процес входження на посаду.

Вся ця складна система, терміни дії якої становлять до 18 місяців, спрямована на те, щоб досягти максимальної відповідності підготовки працівників своїм місцям у фірмах. Найбільша увага приділяється навчальній підготовці, під час якої молодий фахівець відвідує семінари, де детально вивчає особливості виробничого процесу на підприємствах фірми.

Тренінг професійних навичок використовується для:

-виправлення недоліків у виконанні працівником посадових обов'язків;

-доведення до автоматизму навичок роботи у кризових ситуаціях;

-закріплення навичок роботи у виконанні особливо важливих фірми функцій (обслуговування клієнтів, якість продукції) .

Основним етапом підготовки кадрів є адаптація.

Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією та зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, ухвалили це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника до організації може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал співробітників, що вже працюють, і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про рівень розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.

Умовно процес адаптації можна поділити на чотири етапи.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо працівник має не лише спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні йому варіанти вирішення вже відомих йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від низки параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура та персонал, новачок неминуче потрапляє певною мірою у незнайому йому ситуацію. Адаптація має припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, і включення до комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. буд.

Етап 2. Орієнтація – практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значна увага, наприклад, у компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, і співробітники служб управління персоналом. Зазвичай обов'язки між ними розподіляються так:

Зазвичай програма орієнтації включає низку невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням).

Часто під час проведення програми орієнтації порушуються такі вопросы:

Загальне уявлення про компанію

Політика організації

Оплата праці

Додаткові пільги

Охорона праці та дотримання техніки безпеки

Працівник та його відносини з профспілкою

Служба побуту

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведена спеціальна програма, що здійснюється як у формах спеціальних бесід із співробітниками того підрозділу, до якого прийшов новачок, так і співбесід із керівником (безпосереднім та вищим). Зазвичай у спеціальній програмі порушуються такі вопросы:

Функції підрозділу

Робочі обов'язки та відповідальність

Необхідна звітність

Процедури, правила, розпорядження

Подання співробітників підрозділу.

Етап 3. Дійсна адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням до міжособистісних відносин з колегами. У рамках цього етапу необхідно дати новачкові можливість активно діяти у різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із ним проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи. Зазвичай, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, етап ефективного функціонування може наступити вже за кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагомий фінансовий зиск, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу.

Таким чином, у питаннях підготовки кадрів служба управління персоналом виконує такі завдання:

Навчання працівників, які вперше прийняті на роботу, з метою отримання ними необхідних професійних знань та підготовки їх до самостійної роботи на підприємстві.

Підвищення рівня професійних знань, умінь та навичок працівників підприємства.

Оцінка професійних знань у працівників, які закінчили курси підготовки (що пройшли перекваліфікацію), та вироблення рекомендацій щодо їх використання у подальшій роботі.

Створення навчально-методичної бази та вдосконалення наявної.

Функції служби управління персоналом щодо підготовки кадрів полягають у наступному:

Розробка програм підвищення рівня професійних знань, умінь та навичок працівників підприємства відповідно до цілей та стратегії підприємства, кадрової політики, напрямів та рівня розвитку техніки, технології та організації управління, освоєння нових видів продукції (робіт, послуг), наявних ресурсів та інтересів працівників підприємства досягнення та підтримання високої ефективності праці.

Визначення політики підприємства з підготовки кадрів (за допомогою навчання персоналу підприємства в освітніх установах; за допомогою організації навчальних курсів на підприємстві; за допомогою поєднання зазначених форм).

Розробка стратегії розвитку персоналу підприємства, програм професійного розвитку.

Планування підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників на основі аналізу загальної потреби підприємства у кадрах певного рівня та профілю підготовки, заявок структурних підрозділів, результатів атестації.

Укладання договорів із установами професійної освіти, курсами підвищення кваліфікації, підприємствами з навчання та стажування персоналу.

Направлення працівників на навчання відповідно до укладених договорів.

Оснащення та розвиток матеріальної бази установ професійної освіти та курсів підвищення кваліфікації, що входять до структури підприємства (обладнання навчальних приміщень та аудиторій, оснащення обладнанням, інвентарем, наочними посібниками та ін.).

Впровадження у навчальний процес автоматизованих засобів навчання та різних типів автоматизованих тренажерних комплексів з нової техніки та нових технологічних процесів.

Підбір кадрів викладачів, майстрів виробничого навчання, наставників молоді та інструкторів з числа спеціалістів та висококваліфікованих робітників.

Робота з професійної орієнтації молоді та організація профвідбору з використанням наукових методів відбору контингенту на навчання масовим професіям.

Розробка заходів щодо підвищення професійної підготовки та педагогічної кваліфікації наставників, викладачів та інструкторів виробничого навчання.

Розробка навчально-тематичних планів, у яких визначаються: тривалість навчання, його зміст; спеціалізація та обсяг вимог, які пред'являються до учнів щодо кожного предмета; ін.

Складання розкладів занять, графіків проведення заліків та іспитів, а також інших документів за результатами підготовки кадрів.

Контроль за систематичністю та якістю занять, успішністю учнів, дотриманням термінів навчання, виконанням навчальних планів та програм.

Контроль за ефективним використанням викладачами часу для підготовки до занять (лекцій та практичних занять), якістю їх проведення, виконанням розкладу та організацією самостійної роботи слухачів.

Створення системи безперервного навчання всіх категорій працівників підприємства.

Видача довідок, посвідчень та інших документів, що підтверджують проходження підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Впровадження у навчальні процеси сучасних форм, методів та технічних засобів навчання, удосконалення теоретичних знань та педагогічної майстерності викладачів.

Формування системи адаптації молодих спеціалістів та робітників на виробництві та забезпечення її функціонування (підготовка спеціальних видань та іншої інформації про підприємство, проведення «Днів відкритих дверей», церемоній вступу на роботу та знайомства з новим колективом, ін.).

Аналіз якісних показників результатів навчання та його ефективності (зміна професійно-кваліфікаційного та посадового складу робітників та службовців, зростання продуктивності праці, заробітної плати тощо) та розробка на основі результатів аналізу пропозицій щодо вдосконалення форм та методів навчання та підвищення кваліфікації.

Вжиття заходів щодо усунення наявних недоліків з урахуванням побажань працівників підприємства, які проходять навчання.

Формування кваліфікаційної комісії, організація її роботи та участь у проведенні кваліфікаційних іспитів.

Складання документів для розрахунку оплати праці за навчання та керівництво виробничою практикою.

Забезпечення правильного витрачання коштів на утримання, розвиток та вдосконалення навчально-матеріальної бази, придбання матеріалів, навчання та інші навчальні потреби відповідно до затверджених кошторисів та фінансових планів підприємства, а також складання встановленої звітності з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

Контроль за дотриманням соціальних гарантій працівників у період проходження навчання (збереження стажу, надання скороченого робочого дня, оплачуваних відпусток тощо), створення необхідних умов для навчання без відриву від виробництва.

У висновку можна сказати, що в умовах стрімкого розвитку досягнень НТП навчання грає важливу роль. Для того, щоб мати сильні людські ресурси, кадрові служби повинні постійно вдосконалювати технології підготовки співробітників. Тому необхідно проводити не тільки первинне навчання нових співробітників, куди входить знайомство з компанією, адаптація в новому трудовому колективі, а й надалі розвивати кадровий потенціал шляхом подання працівникам необхідної інформації, яка дозволить їм набагато ефективніше справлятися зі своїми трудовими обов'язками.

Глава 3. Аналіз ефективності функціонування служби управління персоналом ЗАТ "Тандер"

3.1Аналіз системи профвідбору і розстановки кадрів, що склалася, і оцінка служби управління персоналом у її ефективізації

Компанія ЗАТ "Тандер" - найбільша в Росії роздрібна мережа продуктових магазинів "Магніт". 5 березня 1994 року компанія "Тандер" вперше з'явилася на ринку продажу. Цей день вважається Днем Народження компанії "Тандер". Бізнес починався з оптового продажу невеликого асортименту парфумерії, косметики та побутової хімії. Для досягнення швидкої оборотності фірма активно просувала товар через власну роздрібну мережу, що налічувала до 1996 року понад 30 торгових точок у Краснодарі та інших населених пунктах краю.

До кінця 1996 року фірма «Тандер» міцно зайняла місце у десятці найбільших російських фірм-дистриб'юторів парфумерії, косметики та побутової хімії, і це дозволило їй відмовитися від власних роздрібних точок та направити зусилля на розвиток технологій дистриб'юторського бізнесу. До квітня 1997 року було сформульовано концепцію розвитку компанії «Тандер» як grocery-дистриб'ютора, і вона приступила до освоєння нового для неї продовольчого сегменту ринку. Навесні 1998 року «Тандер» розпочав практичну реалізацію ідей дистрибуції в галузі товароруху.

Серпнева криза 1998 року, яка завдала серйозного удару по всій економіці країни, на деякий час уповільнила розвиток фірми, і вона була змушена закрити Нижегородську філію. У той же час, у період кризи за короткий тимчасовий відрізок компанія здійснила повну реструктуризацію своєї діяльності, перейшла на нові форми та технології роботи, що дозволило до серпня 1999 досягти докризових обсягів продажів.

У 1998 р. було розпочато роботу з освоєння додаткового сегменту ринку, у м. Краснодарі було відкрито перший магазин формату «Сash&Carry». У 1999 р. такі магазини відкрилися і в інших філіях компанії. Проте, аналізуючи їхню роботу, керівництво дійшло висновку, що формат C&C не цілком відповідає актуальним потребам ринку і прийняло рішення про зміну деяких принципів роботи своїх магазинів. У 2000 р магазини, що працюють на той момент, були перетворені на дискаунтери. Мережа магазинів дискаунтерів отримала назву «МАГНІТ» і під цією назвою продовжила своє кількісне та якісне зростання. 2001 року мережа «МАГНІТ» стала найбільшою роздрібною мережею в Росії.

У квітні 2006 року компанія провела IPO (первинне розміщення акцій), більшість виручених коштів спрямовано розвиток мережі магазинів «Магніт» і розробку формату гіпермаркетів під тим самим брендом. У квітні 2008 року та у жовтні 2009 року в рамках повторних розміщень Компанія вийшла на Лондонську Фондову Біржу. Кошти, залучені в результаті SPO (наступних розміщень паперів), були також спрямовані на розвиток мережі магазинів біля будинку, гіпермаркетів, а також на посилення власної логістичної системи.

Виторг роздрібної мережі «Магніт» за 3 місяці 2011 року зріс на 53,15% порівняно з аналогічним звітним періодом минулого року і склав 75,03 млрд. руб. Протягом 3 місяців 2011 року Компанія відкрила 134 нових магазини (125 магазинів Магніт, 6 гіпермаркетів та 3 магазини формату «Магніт-Косметик»). Загальна кількість торгових об'єктів під управлінням компанії досягла 4189, включаючи 57 гіпермаркетів. У березні 2011 року було відкрито 53 магазини (49 ММ та 4 ГМ). Станом на 31 березня 2011 року сукупна торгова площа магазинів мережі «Магніт» – близько 1,5 млн. кв. Приріст торгових площ становив 35,98%.

У квітні 2010 року Генерального директора ВАТ «Магніт» Сергія Галицького названо найкращим серед керівників європейських компаній у секторі споживчого ринку міжнародним фінансовим журналом Institutional Investor.

Крім того, "Магніт" посідає 152-е місце у списку 250 найбільших компаній світу, які працюють у роздрібній торгівлі.

На 31 березня 2011 року в компанії працює 125140 співробітників у 1214 населених пунктах. Лише у головній компанії, яка знаходиться у місті Краснодарі працює понад 3500 співробітників.

Компанія має чітко сформульовану місію та мету. Місія компанії звучить так: «Ми працюємо для підвищення добробуту наших покупців, скорочуючи їх витрати на купівлю якісних товарів повсякденного попиту, дбайливо ставлячись до ресурсів компанії, покращуючи технологію та гідно винагороджуючи співробітників». Мета визначена наступним чином: «Забезпечення високого ступеня життєстійкості та конкурентоспроможності компанії за допомогою підтримки систем життєзабезпечення на необхідному рівні, своєчасної та якісної адаптації послуги до вимог змінного правопорядку та пріоритетів споживачів».

Структура департаменту управління персоналом ЗАТ «Тандер» має такий вигляд:

Рис 3. Структура департаменту управління персоналом

Питаннями профвідбору та розміщення кадрів займається Служба управління персоналом.

Співбесіда - це, на наш погляд, основний етап у процесі відбору персоналу, під час якого роботодавець має отримати якомога більше відомостей про кандидата, перевірити їхню істинність та оцінити відповідність претендента на компетенції вакантної посади. Кандидат під час співбесіди, у свою чергу, не тільки прагне отримати повне (наскільки це можливо) уявлення про організацію, свої майбутні посадові обов'язки та умови роботи, а й представитися у найбільш вигідному світлі, «продати себе» потенційному роботодавцю. Співбесіда є одним із найпоширеніших методів відбору та оцінки персоналу в ЗАТ «Тандер». При зовнішній простоті застосування, що здається, воно є одним з найбільш трудомістких процесів, що вимагають обов'язкової підготовки проводить його менеджера. У досвідчених інтерв'юерів ефективність методу сягає 80%.

Етапи відбору персоналу:

-Аналіз анкет.

-Організація співбесіди.

-Проведення співбесіди.

-Оцінка кандидата.

-Зворотний зв'язок претенденту за результатами співбесіди.

Під час аналізу анкет працівники служби управління персоналом звертають увагу на кожен пункт, зазначений у таблиці 3:

Таблиця 3. Пункти, куди звертають увагу під час відбору кандидатів у ЗАТ «Тандер»

Дата народження У ЗАТ «Тандер» приймають на роботу тільки з 18 років. Адреса проживання, прописка, місце народження Працювати в компанії можуть тільки особи, які мають Російське громадянство. Обов'язково наявність крайової (обласної) прописки або тимчасової реєстрації. В останньому випадку обов'язково перевірити термін закінчення реєстрації (він не повинен підходити до кінця). Паспортні дані Паспорт повинен бути в наявності (якщо втрачено, для оформлення необхідне тимчасове посвідчення особи, що видається у паспортному столі). Категорично забороняється допускати на роботу осіб без документів, що засвідчують особу. Звертається увага на своєчасність обміну паспорта (по досягненні віку або паспорт старого зразка на новий) Освіта Якщо претендент навчається, уточнюється, очно чи заочно. Навчальну відпустку компанія не надає. Необхідно звертати увагу і на студентів з юридичного факультету, і на випускників цього факультету – нереалізовані амбіції правозахисника та знавця законів можуть обернутися для роботодавця підвищеною конфліктністю, деструктивною поведінкою. Якщо у претендента багато місць роботи, в яких він працював по 2-6, міс., то є ймовірність, що і в компанії «Тандер» він довго не затримається. Необхідно визначити ті місця роботи, на яких претендент міг отримати професійний досвід, що цікавить компанію. У співбесіді наголошується на цій трудовій діяльності. У процесі оповідання можна оцінити, чи має здобувач правильне розуміння про запропоновану йому посаду, а також сам досвід і його цінність. Наявність у жінок маленьких дітей – можливість частих лікарняних. Потрібно обов'язково прояснити, з ким діти можуть залишитися. Позитивна ознака, якщо здобувач сама пропонує варіанти рішень. Якщо чоловік нещодавно одружився - для нього це позитивна ознака - необхідно утримувати сім'ю. це може бути позитивною ознакою (не вкраде, буде виконавчою). Надмірна захопленість якимось видом непрофесійної діяльності, особливо психологією - може вказувати на психологічне відхилення. Якщо набір ведеться на посади, де необхідна креативність у діяльності, то деякі акцентуації, демонстративність сприймаємо як невід'ємні та допустимі якості у творчих людей. колишні місця роботи, приводи в міліцію.

Телефонне інтерв'ю може бути проведене в рамках відбірної процедури, що дозволяє звузити коло претендентів, виявляючи тих, хто повністю не відповідає вимогам, що пред'являються з боку компанії.

Завдання телефонного інтерв'ю: з'ясувати, наскільки потенційний кандидат відповідає формальним критеріям; зробити так, щоб людина з потрібним досвідом роботи вислала резюме, прийшла на співбесіду.

Якщо телефонне спілкування показало, що кандидат може відповідати відкритій вакансії, необхідно запросити на співбесіду, призначити конкретну дату та час.

Спостерігаючи за роботою службою управління персоналом компанії ЗАТ «Тандер», ми з'ясували, що вона дуже уважно ставиться до процедури проведення співбесід, проводить постійне навчання менеджерів новим методикам проведення співбесід. Менеджер із набору персоналу є першою людиною, з якою спілкуються кандидати на вакантне місце, тому й вимоги до компетентності менеджерів мають бути підвищеними. Служба управління персоналом ЗАТ «Тандер» розробила правила проведення співбесіди, у тому числі ми можемо виділити найчастіше використовувані.

Основні правила проведення співбесіди.

-Правило «20/80», тобто 20% часу співбесіди говорить той, хто його проводить, а 80% часу – кандидат. Для цього необхідно використовувати відкриті питання (Чому? Як? Яка Ваша думка? Розкажіть докладніше та ін.), відповідаючи на які кандидат не може відбутися однозначними відмовками («так», «ні»), розкривається і стає більш зрозумілим.

-Співбесіда починається з питань претенденту, а не з відповідей на запитання. Так є можливість отримати від нього більш достовірну інформацію, а претенденту, не знаючи які у компанії умови та вимоги, буде важко давати бажані відповіді.

-Час співбесіди 30-45 хвилин. Для посад керівників середньої та вищої ланки – до 1,5 години. Робити співбесіду тривалою за часом - більше 1,5 години - не рекомендується через зниження її ефективності з причин втоми учасників. Цього часу для професійного інтерв'юера достатньо оцінити претендента (його зовнішній вигляд, манеру спілкування, комунікабельність, рівень професійних знань, рівень агресивності, зацікавленість у роботі, спрогнозувати навчання).

-Необхідно періодично ставити «дублюючі» та уточнюючі питання; формулювати одні й самі питання різними способами. Це дозволить оцінити щирість кандидата та уникнути соціально бажаних відповідей.

-При виборі того чи іншого кандидата необхідно звернути увагу на його фізичний стан: чи є проблеми зі здоров'ям, які мають значення для цієї вакансії; наскільки приваблива зовнішність, манера триматися, мова, якщо це потрібно для роботи. Крім того, необхідно прояснити такі питання: скільки часу йде на дорогу, чи є якісь проблеми вдома, чи можуть вони вплинути на роботу претендента і т.п.

-У процесі проведення співбесіди заборонено відволікатися інші справи, зокрема і телефонні дзвінки. Час співбесіди- цей час, який менеджер з набору персоналу свідомо приділив кандидату, запланував у робочому графіку. Тому дотримання цієї вимоги - це дотримання елементарних правил ділового етикету.

Результатом будь-якої співбесіди має бути оцінка кандидата за певними критеріями, яка дозволить знизити ризики, пов'язані з подальшим звільненням через неправильно прийняті рішення під час відбору.

-Мотивованість - наскільки мотивовано кандидата на виконання запропонованої роботи і чому він хоче працювати саме в цій компанії, чи зможе компанія задовольнити його потреби.

-Керованість - здатність кандидата коригувати свою поведінку відповідно до стандартів та правил компанії.

-Навчання - наскільки претендент здатний навчатися.

-Лояльність - характеристика кандидата, що визначає його можливу відданість організації, схвалення її цілей, засобів та способів їх досягнення.

-Професійні навички - наскільки кандидат підходить компанії зі своїх професійних навичок, знань, досвіду роботи.

-Безпека - цей критерій відображає можливість виникнення проблем з кандидатом під час вирішення конфліктних ситуацій між співробітником та компанією.

Для ефективного ведення співбесіди інтерв'юерам необхідно робити записи та позначки. Для полегшення та структурування даного процесу можна використовувати заготівлі (Список вимог до кандидата у вигляді таблиці. Вона дозволить після співбесіди порівняти кандидатів не лише на рівні «подобається/не подобається», а й у вимірній формі «може – хоче – керуємо – безпечний») .

Також ми можемо відзначити, що у розстановці кадрів усередині структурних підрозділів служба управління персоналом не бере прямої участі. Усі перестановки співробітників усередині секторів та відділів виконуються керівниками цих підрозділів. У переміщенні співробітників між підрозділами служба управління бере участь та допомагає керівникам у підборі необхідних кадрів із числа співробітників компанії. Для відбору керівників, топ-менеджерів службою управління розроблено цілу методику та створено стратегічний кадровий резерв.

При заповненні вакансій керівників будь-якого рівня пріоритет надається співробітникам, які працюють у компанії та включеним до кадрового резерву, що дозволяє:

-бути точними у прогнозі успішності співробітника на новій посаді

-скоротити час введення співробітника на посаду за рахунок його знайомства з компанією

-зберігати та розвивати єдину управлінську культуру у всіх підрозділах компанії

-завчасно та цілеспрямовано готувати необхідну кількість керівників для забезпечення розвитку компанії та підвищення її загального управлінського потенціалу

-підвищувати привабливість роботи у компанії з допомогою реальних перспектив кар'єрного зростання.

Стратегічний кадровий резерв - формується для закриття вакансій топ-менеджерів, для яких передбачити точний час їх появи та професійну спеціалізацію неможливо.

Співробітники, що складають стратегічний кадровий резерв, мають визначні здібності та високий потенціал розвитку, що дозволяють їм обійняти посади топ-менеджерів у тимчасовій перспективі 1-4 роки.

Правила та процедури виявлення, відбору, обліку та розвитку стратегічного кадрового резерву єдині для всіх співробітників і не залежать від займаної ними посади і того, в якому підрозділі вони працюють.

Інформація про результати відбору кандидатів зберігається у базі даних стратегічного кадрового резерву, доступ до якої мають співробітники відділу загальнокорпоративних технологій розвитку персоналу та корпоративної культури, відповідальні за формування Стратегічного кадрового резерву, керівник служби розвитку персоналу та управління корпоративної культури, директор з персоналу компанії. Інформація про результати відбору до стратегічного кадрового резерву може бути надана кандидатам, їх керівникам, директорам департаментів та заступникам генерального директора, а також генеральному директору.

Зарахування до Стратегічного кадрового резерву здійснюється лише за згодою співробітника. Для розвитку резервістів можуть бути використані такі методи:

Таблиця 4

Методи розвитку учасників стратегічного кадрового резерву

Метод розвитку Опис методу1. Зовнішнє обучение2. Внутрішні тренінги та семінаристандартні, спеціальні та факультативні програми3. Коучингіндівідуальні консультації4. Розвиток робочому местеконкретные доручення/ завдання з щоденної роботи, сприяють розвиток конкретних компетенций5. Розвиваючі призначення керівництво проектом чи тимчасове призначення посаду, потребують вищого рівня розвитку конкретної компетенции6. Наставництво для резервіспостереження за наставником топ-менеджером, що володіє високо розвиненими компетенціями; обговорення з наставником його досвіду, отримання від нього консультацій та порад7. Наставництво резервіста здійснення наставництва за прикріпленим співробітником, який потребує навчання та розвитку, консультування та подання зворотного зв'язку за результатами його діяльності, передача професійного та управлінського досвіду. Зворотній зв'язокобговорення з колегами, підлеглими, керівниками роботи резервіста з погляду конкретної компетенції8. Самонавчання Аналіз минулого досвіду, самостійний пошук більш ефективних форм роботи, читання спеціальної літератури

Методи вибираються залежно від: поточного рівня розвитку управлінських компетенцій резервіста, поставлених йому завдань розвитку та поточних організаційних можливостей.

Один раз на півріччя співробітник служби управління персоналом оцінює виконання програми розвитку співробітником, включеним у стратегічний кадровий резерв, і рекомендує або продовжити програму розвитку, або виключити зі стратегічного кадрового резерву. При цьому він може дати рекомендацію щодо переведення резервіста з однієї групи до іншої.

Таким чином служба управління персоналом приділяє підвищену увагу якісному відбору нових співробітників, найголовніше для компанії – це створення єдиної команди, яка працюватиме відповідно до місії та мети компанії. Тому дуже важливо відібрати лояльних та працьовитих кандидатів. У ЗАТ «Тандер» склалася серйозна система профвідбору, якому приділяється особлива увага. Що стосується розстановки кадрів, то служба управління персоналом бере в цьому участь за допомогою створення стратегічного кадрового резерву, який допомагає виявити зацікавлених у підвищенні співробітників, які можуть зайняти місця, що звільнилися. Зміни в розстановці кадрів відбуваються в компанії досить часто, тому службі управління необхідно постійно сприяти цьому процесу, щоб співробітники переміщалися в компанії та займали місця відповідно до своїх амбіцій та можливостей.

3.2Аналіз сформованих у ЗАТ «Тандер» технологій підготовки кадрів та оцінка ролі служби управління персоналом у їхній антикризовій трансформації

У ЗАТ «Тандер» існують такі технології підготовки кадрів: прийому нового співробітника його навчає спочатку безпосередній керівник специфіці роботи у конкретному робочому місці. Далі, через два тижні з моменту введення на посаду нового співробітника, який раніше не працював у компанії, його навчають корпоративній культурі, а також дають загальну інформацію, яка може знадобитися новачкам у процесі роботи. Вступне заняття займає в середньому чотири години, воно проводиться в групах досвідченими менеджерами з навчання, які інформують нових співробітників про стандарти компанії, розповідають про її історію, досягнення, мету, місію, вчать працювати з основними комп'ютерними програмами, які використовуються в організації. Через тиждень після вступного заняття, для всіх учнів проводиться дистанційне комп'ютерне тестування для того, щоб з'ясувати, наскільки добре засвоюється інформація новачками. Також це тестування необхідне для оцінки роботи менеджерів з навчання.

У компанії широко розвинена система наставництва, особливо це поширене у магазинах та гіпермаркетах. Цей метод вважається найменш витратним і найбільш ефективним, оскільки новачок навчається відразу на своєму робочому місці своїми досвідченими товаришами по службі, тому такий метод сприяє не тільки навчанню, а й згуртуванню колективу.

Наставник – це співробітник гіпермаркету та магазину «Магніт», який володіє знаннями та навичками у своїй галузі діяльності, здібностями до передачі знань, бажаючий навчати та наділений повноваженнями здійснювати наставництво.

При наданні повноваженнями наставника слід враховувати такі критерії:

-Лояльний до компанії, знає та дотримується стандартів компанії,

-Має високий рівень знань з технологій роботи та стандартів поведінки в магазинах та гіпермаркетах «Магніт»,

-Здатний якісно та ефективно організувати процес навчання,

-Здатний якісно доносити інформацію,

-Має авторитет та повагу в колективі

-На наставника покладено функції:

-Навчання технологіям роботи нових співробітників

-Навчання стандартам поведінки (взаємодії) нових та чинних співробітників

-Навчання діючих співробітників новим технологіям роботи

-розвитку діючих співробітників та підготовки до переходу на іншу посаду (крім посад, що вимагають навчання у головній компанії)

-Надання допомоги у реалізації завдань розвитку для включення до кадрового резерву або за результатами атестації

Метою наставника є - якісне навчання та контроль за дотриманням технологій роботи та стандартів поведінки діючих та новоприйнятих співробітників.

Відповідно до мети, на наставника покладаються такі завдання:

-Проведення навчання стажистів-новачків відповідно до програми навчання на даній посаді.

-Надання допомоги та контроль набуття практичних навичок роботи відповідно до програми навчання з цієї посади.

-Підсумковий контроль якості отриманих знань та навичок у стажистів по заліковому аркушу.

-Проведення навчання оновлень та нововведень усіх діючих співробітників

-Контроль якості та допомога в роботі чинних співробітників з оновлень та нововведень

-Контроль за якістю вивчення документів, виданих на самостійне вивчення

Відділ навчання гіпермаркетів бере безпосередню участь у процесі підготовки до навчання та навчання наставників. Відповідно до зазначеної ролі відділу навчання на фахівців відділу покладаються такі задачи:

-Складання необхідних документів для навчання наставників

-Проведення тестування співробітників за запропонованим списком для включення до складу наставників

Необхідність оцінки діяльності служби персоналу обґрунтована, по-перше, тим, що розроблена та реалізована вимірювальна система дозволяє виявити найважливіші аспекти, на яких необхідно сфокусувати увагу надалі.

По-друге, результати оцінки сприяють підвищенню ефективності діяльності служби і часто є доказом її важливості в організації у відповідь на тенденції визнання служби персоналу, що посилюються нині, виключно «сервісним підрозділом», необхідність у якому в ряді випадків піддається сумніву.

Робота цього підрозділу має оцінюватись за ступенем досягнення її цілей. Відповідно до досвіду більшості зарубіжних та низки вітчизняних підприємств, підходів до оцінки може бути чимало. У будь-якому випадку фахівці радять брати до уваги деякі принципи. Так, діючи як група, служба персоналу повинна оцінюватися щодо спільної роботи її членів, що націлює її на досягнення спільної задачі та знижує ризик непродуктивної конкуренції та роз'єднаності зайнятих у ній працівників. Вимір може здійснюватися за допомогою кількісних та якісних показників, що враховують грошові та тимчасові витрати:

1) ефективність служби персоналу з окремих функцій, наприклад, пошуку нових співробітників, можна розрахувати за такою формулою:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

де Кн - якість набраних працівників,%; Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками; Пр - відсоток (питома вага) нових працівників, які просунулися по службі протягом одного року; Ор - відсоток (питома вага) нових працівників, що залишилися працювати після одного року; Ч – загальна кількість показників, врахованих під час розрахунку.

Наприклад, Рк розрахований за 18 показниками і становить у середньому 4 бали за 5-бальною шкалою, тобто дорівнює 18 · 4 = 72, питома вага працівників, що просунулися Пр = 40 %, питома вага тих, що залишилися працювати після одного року Ор = 85 %. Тоді:

Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6%.

Оптимальність показника якості набраних працівників аналізується працівниками, відповідальними за найм, керівником служби управління персоналом та представником топ-менеджменту підприємства;

2) формування системи показників оцінки результативності служби персоналу:

а) визначення об'єктивних та суб'єктивних критеріїв оцінки (рис. 9.9);

Мал. 9.9. Критерії оцінки служби управління персоналом

б) визначення прямих та непрямих показників результативності служби персоналу:

Власне економічна ефективність:

- Показники ефективності (ставлення вартості робочої сили до одержуваного результату);

- Вартість оцінюваної програми на одного працівника.

Ступінь задоволеності працівників:

– задоволеність працівників діяльністю служби (навчанням, професійним та посадовим просуванням, системою винагороди та мотивації тощо);

- Задоволеність працівника своєю роботою.

Непрямі показники ефективності роботи служби персоналу:

- плинність кадрів;

– абсентеїзм – кількість самовільних невиходів працювати;

– шлюб (наприклад, через низьку якість матеріалів);

- Частота заявок про переведення на інші роботи;

– кількість скарг;

- Безпека праці та частота нещасних випадків та робочого травматизму.

Показники ефективності служби персоналу за методикою Дайва Ульріха:

- Показник продуктивності на одиницю сировини, одного працівника або одиницю заробітної плати;

– витрати та інші результати під час проведення спеціальних програм та ініціатив;

– навички працівників, лояльність, моральний клімат у колективі;

- Швидкість бізнес-процесів до і після нововведень.

Показники ефективності служби персоналу за методикою Дж. Філіпса:

- Оцінка інвестицій в HR-підрозділи = витрати служби персоналу / операційні витрати;

- Оцінка інвестицій в HR-підрозділи = витрати служби персоналу / кількість працівників;

- Показник відсутності на робочому місці = прогули + кількість співробітників, що звільнилися несподівано;

- Показник задоволеності = число співробітників, задоволених своєю роботою, виражене у відсотках;

– критерій, визначальний єдність і злагоду у створенні.

Показник "віддача інвестицій". Розраховується за формулою:

ROI = (дохід - витрати) / витрати x 100%.

Метод бенчмаркінгу. Показники діяльності HR-служб порівнюються з аналогічними показниками служб інших організацій, наприклад, які працюють у тому сегменті ринку;

3) визначення результативності служби персоналу у вигляді експертних оцінок. Експертні оцінки, що ґрунтуються на думці фахівців, можуть бути кількісними або порядковими. Цілком об'єктивними їх вважати не можна, оскільки фахівця-експерта можуть впливати різні побічні чинники. Позитивність методу полягає в тому, що оцінка проводиться без залучення сторонніх консультантів, що економічно вигідніше і результати залишаються внутрішньою інформацією. Проводиться оцінка за допомогою опитування лінійних менеджерів (керівників підрозділів та відділів), які висловлюють свою думку щодо роботи служби;

4) оцінка діяльності служби персоналу виходячи з результатів обстежень (огляд думок). Думка персоналу щодо результативності сфери управління людськими ресурсами формується на підставі опрацювання результатів заповнених працівниками анкет. Обстеження може бути суцільним та вибірковим. Суб'єкти оцінки – сторонні експерти, які запрошуються з відповідних служб та зберігають конфіденційність інформації, або профільні фахівці (наприклад, соціологи) підприємства.

Обстеження може проводитись у вигляді комп'ютерного опитування, а також у вигляді анкет, що надсилаються працівникові у конверті. Анкета може бути складена виходячи з структурованої інформації (табл. 9.5). У супровідній записці, яка може бути частиною (преамбулою) анкети, наводяться мета опитування (наприклад, покращення умов праці), гарантії дотримання анонімності та безпеки відповідей для респондента;

Таблиця 9.5 Інформація для розробки анкети (розділи)

5) статистичний підхід до оцінки. Особливість оцінки полягає у розрахунку показників та аналізі їх динаміки (порівняння з минулими чи базисними періодами).

Важливим аспектом такої оцінки є професійна інтерпретація даних та виявлення причин встановлених взаємозв'язків.

До системи оцінки можуть включатися такі показники: 1) середні витрати на «новачка» (витрати на відбір/кількість відібраних), абсентеїзм (кількість невиходів на роботу, дн./кількість фактичних робочих днів); усереднені витрати на здоров'я (загальна вартість виплат з підтримки здоров'я, лікування/облікова кількість працівників).

Запитання та завдання для самоперевірки

1. Які основні версії формування служб персоналу на підприємствах? Чим зумовлена їхня необхідність?

2. Що означає тенденції економізації, децентралізації та інтернаціоналізації щодо діяльності служб персоналу?

3. Охарактеризуйте основні моделі внутрішнього структурування служб персоналу. Визначте переваги та недоліки кожної з них.

4. Назвіть варіанти включення служб персоналу до організаційної структури підприємства.

5. Які основні завдання служби персоналу організації?

6. Виконання яких функцій покладено службу персоналу організації?

7. Якими правами наділено службу управління персоналом?

8. Назвіть основні компетенції менеджера з персоналу.

Назва роботи:Аналіз діяльності служби управління персоналом у створенні. 123

Вступ …………………………………………………………………………..3
1.Роль служби управління персоналом у створенні.
1.1. Історія формування та розвитку служби управління персоналом в организации……………………………………………………………………...6
1.2. Функції служби управління персоналом у организации………….8
1.3. Структура управління персоналом в организации………………...12
2. Аналіз діяльності служби управління персоналом у створенні.
2.1. Результат діяльності служби управління персоналом в организации………………………………………………………………………16
2.2. Методи оцінки функціонування служби управління персоналом в организации………………………………………………………21
Заключение……………………………………………………………………….31
Список литературы………………………………………………………………33

Вступ:Актуальність теми дослідження зумовлена тим фактом, що донедавна функції відділів кадрів зводилися в основному до кадрового діловодства, оформлення наказів по службовим переміщенням, ведення особових справ працівників. Такі служби грали допоміжну роль, були ідеологізованими та несамостійними у питаннях підбору та розміщення кадрів. У 70-80-х роках престиж відділів кадрів ще більше впав, оклади співробітників знизилися. Часто працювали в таких службах жінки без вищої освіти, діяльність яких зводилася в основному до формальностей.
Це призводило до того, що роботу з кадрами не було персоналізовано, було формальною, за кожного конкретного працівника ніхто не відповідав.
Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширші та багатогранніші, ніж функції відділів кадрів. Управління персоналом із допоміжної, яка обслуговує стає однією з провідних функцій підприємства. Головна мета служби персоналу – підвищення ефективності роботи співробітників, розробка та реалізація програми розвитку персоналу. Найважливіші завдання такої служби:
- соціально – психологічна діагностика;
- аналіз та регулювання групових та особистих взаємин;
- Управління конфліктами; добір та оцінка кандидатів на вакантні посади;
- аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі;
- Планування кар'єри співробітників;
- атестація персоналу;
- Управління мотивацією і т.д.
Кожен працівник повинен відчувати увагу себе з боку служби управління персоналом, туди він має йти зі своїми проблемами. Саме служба управління персоналом виступає посередником між керівниками та рядовими співробітниками.
Основними принципами управління персоналом зараз є індивідуалізація та демократизація. Індивідуальний підхід до кожного співробітника на всіх стадіях його життя в організації (прийом, мотивація, підвищення кваліфікації, планування кар'єри тощо) дозволяє врахувати потреби кожного працівника та збалансувати їх із потребами підприємства. Принцип демократизації передбачає врахування колективної думки при вирішенні всіх питань, демократичний стиль керівництва та управління, участь співробітників організації у здійсненні управлінських функцій. Працівник повинен знати, що його думка буде почута. Тільки тоді цілі організації сприйматимуться працівниками як власні цілі.
Таким чином, поняття "персонал" має на увазі динаміку, постійний розвиток, поступальний рух, персоніфікований підхід до роботи з людьми. Поняття " кадри " статично, передбачає руху вперед, воно більш знеособлено. Сьогодні від людини залежить набагато більше, ніж раніше.
Об'єктом дослідження є служба управління персоналом. Предметом дослідження є місце кадрової служби на сучасних підприємствах.
Ціль роботи: вивчити сутність сучасної служби управління персоналом, її цілі, функції, структура. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі ключові завдання:
1. розглянути процес еволюції кадрової служби;
2. визначити функції та завдання сучасної служби управління персоналом
3. проаналізувати структуру служби управління персоналом
4. виявити місце служби управління персоналом у сучасній організації
5. позначити методи підвищення служби управління персоналом у створенні.
Вирішення поставлених завдань визначило структуру курсової роботи. Робота складається із вступу, двох розділів основної частини, висновків та бібліографічного списку.
Діяльність використовували такі основні методи: збір інформації, її спрямоване перетворення; теоретичний аналіз та інтерпретація літератури на тему дослідження; конкретизація, аналогія, порівняння та синтез отриманої інформації; узагальнення.

Використана література: 1) Байделл Т. Як поліпшити управління організацією. М.: ІНФРА-М, 2001. - 487 с.
2) Бандурка А.М., Бочарова С. П., Землянська Є. В. Психологія управління. – Харків: 000 “Фортуна-прес”, 1998. – 464 с.
3) Бичков А., Федоров А., Еміх О. Внутрішньофірмова підготовка персоналу: Чи можна навчити менеджменту керівників, що практикують? // Управління персоналом. №4. 2001. С. 65-68.
4) Гольдштейн Г.Я. Основи управління: Конспект лекцій. – Таганрог: ТРТУ, 1995. – 145 с.
5) Єгоршин А.П. Управління персоналом. – Н.: Новгород: НІМБ, 2004. – 167 с.
6) Іглін В.А. Проблеми розвитку професійної підготовки кадрів з виробництва // Управління персоналом. №3. 1998. – С. 91-93.
7) Кротова Н.В. Управління персоналом: Підручник. – М.: Фінанси та статистика, 2005. – 320 с.
8) Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Навч. посібник - 2-ге вид., Випр. та дод. - М.: ТОВ "Остожжя"; Мн.: ТОВ "Нове знання", 1999 - 336 с
9) Капустін З., Краснова Н. Організація, що навчається як ключ до успіху сучасної компанії // Управління персоналом. №5. 2000. – С. 121-125.
10) Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: 2005. – 468 с.
11) Менеджмент організації // З.П. Румунцева, Н.А. Саломатіна. – К.: 2005. – С. 46-52.
12) Моргунов Е. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М: "Бізнес-школа "Інтел-синтез"", 2000.
13) Лагутін В.І. Безперервність освіти – запорука успішного розвитку економіки // Управління персоналом. №5. 2000. – С. 24-28.
14) Основи управління персоналом: Підручник/За ред. Б.М. Генкіна. – К.: Вища школа, 2006. – 385 с.
15) Оцінка працівників управління/За ред. Г.Х. Попова. - М: Московський робітник, 1976 - 467 с.
16) Попов С.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. – М.: Вісь-89, 2004. – 144 с.
17) Самигін С.М., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу – Ростов н/Д.: Фенікс, 2006. – 360 с.
18) Столін У. Коучинг як інженерія менеджерського розвитку // Управління персоналом. №8. 1999. – С. 41-46.
19) Тарасов В.К. Персонал - технологія: відбір та підготовка менеджерів. // Управління персоналом – М.: 1999. С. 79-91.
20) Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998. - 423 с.
21) Управління персоналом: Навчальний посібник/За ред. Б.Ю. Сербіновського, С.І. Самігіна. - М: Вид-во Пріор, 1999. - 432 с.
22) Управління персоналом організації/Под ред. А Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2000. – 512 с.
23) Урбанович А. А. Психологія управління: Навчальний посібник. - Мн.: Харвест, 2002. - 640 с.
24) Ушаков А.А. Навчання без системи – гроші на вітер? // Управління персоналом. № 3. 1998. – С. 33-34.
25) Федорова Н.В. Управління персоналом організації: навчальний посібник. / Н.В. Федорова, О.Ю. Мінченкова. – К.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
26) Файоль А., Емерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управління - це наука та мистецтво. - М: Респубоіка, 1992. - 285 с.
27) Фільєв В.І. Організація, нормування та оплата праці. Досвід розвинених країн // Управління персоналом. – 1996. – № 9(3).
28) www.ako.ru

Рік: 2012.

Управління персоналом: теоретико-методологічні аспекти

Значення управління персоналом

Сучасний етап розвитку вітчизняної та світової економіки характеризується змінами вимог до персоналу підприємства, зростанням ролі цієї складової в організації як єдиної системи. В умовах демократизації суспільства та обмеженості інших ресурсів відомий девіз «Кадри вирішують усі!» знову набуває актуальності. За наявності в достатніх обсягах всіх необхідних ресурсів без ефективної команди не може бути реалізовано найвдалішу ринкову стратегію, забезпечено безперервність і ритмічність бізнес-процесів. Даний девіз стає значимим для російських економіки та виробництва, відставання техніко-технологічної складової якого цілком компенсується високим професіоналізмом, здатністю до нестандартного, творчого мислення, багатим виробничим та управлінським досвідом, підприємницькою активністю персоналу підприємств та фірм. Сьогодні можна стверджувати, що недооцінка керівництвом як у макро-, і мікрорівні ефективних сучасних методів управління виробничим процесом стає однією з найголовніших перепон у управлінні розвитком економіки. Прискорення науково-технічного та соціально-економічного прогресу, ускладнення виробничих і міжособистісних відносин, пов'язане з різким підвищенням ролі людського фактора, вплинули на зміну ролі кадрової підсистеми в організації та висунули управління персоналом на вищий ступінь управлінської діяльності.

Основною метою управління персоналом є визначення місця та ролі даної підсистеми в системі управління підприємством; аналіз процесу організаційного проектування системи управління персоналом, систематизація цілей та функцій системи управління персоналом організації; дослідження процесу забезпечення системи управління персоналом підприємства різними видами ресурсів; вивчення змісту та технологій процедур найму, відбору, ділової оцінки, профорієнтації, підготовки, мотивації, вивільнення персоналу та ін. Об'єктом є трудові ресурси у вітчизняній народно-господарській системі та персонал господарюючих суб'єктів різних організаційно-правових форм та форм власності. Предметом є процес управління національними ресурсами, включаючи управління людським капіталом підприємств та організацій, що включає формування кадрової політики та кадрових стратегій, проектування системи управління персоналом, розвиток технології управління кадрами.

Жодна організація не може існувати без управління людьми та за відсутності кваліфікованих кадрів – не досягне своєї мети. Доходи фірми, в першу чергу, залежать від компетенції та рівня професіоналізму працівників, які працюють у ній.

Управління персоналом спрямовано досягнення ефективної діяльності організації та справедливості взаємовідносин між працівниками. Організація праці, самоорганізація співробітника та груп трудящих, їх свідомість стає відправною точкою створення системи управління людськими ресурсами.

У сучасному управлінні відбулося зміщення акценту з адміністративно-регламентуючих методів, орієнтованих досягнення цілей організації, більш гнучкі, розвиваються методи, орієнтовані людини у організації та задоволення його вищих потреб.

Однією з перших концепцій управління персоналом виходить з постулатах «школи наукового управління», у якій одне із принципів — мінімізація вкладень у найману робочої сили. У 70-х роках з'явилася концепція «людських ресурсів управління», яка виникла в результаті синтезу шкіл «людських відносин» та «поведінкових наук», що дозволило визнати економічну доцільність капіталовкладень у робочу силу. У такому підході спостерігається пряма залежність величини доходу від індивідуальної продуктивності працівника, його творчого підходу та самореалізації.

Застосування концепції «людських ресурсів» вимагає, щоб кадрово-освітня політика здійснювалася лише на рівні корпорації та держави. Цей підхід дозволяє уявити корпорацію як сукупність технічної та соціальної системи, які здійснюють принципово відмінні функціональні дії.

На думку Н.П. Біляцького, глобальна мета управління персоналом полягає у формуванні, розвитку та реалізації з найбільшою ефективністю кадрового потенціалу організації. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника, щоб він оптимально нарощував і використовував свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню спільної мети, а також підтримував діяльність інших співробітників у цьому напрямку.

Серед цілей, сформованих за факторною ознакою, необхідно виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють всіх рівнях управління:

· Планування (координація очікуваних результатів та способів їх досягнення);

· Організація та регулювання (координація дій для досягнення результату);

· Облік та контроль (отримання інформації про досягнення результатів);

· Стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між усіма ланками та об'єктами).

Загальним та головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних та кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Персонал як об'єкт управління

Персонал (від латів. Personalis - «особистий») є особовим складом організацій, що включає всіх найманих робітників, а також працюючих власників і співвласників.

Необхідно подати такі ознаки персоналу – це наявність трудових відносин із роботодавцем, які мають бути законодавчо (юридично) оформлені; володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, компетентністю, кваліфікацією тощо); цільова спрямованість діяльності персоналу, т. е. забезпечення досягнення мети організації.

Також у кадрове поле організацій, не будучи персоналом, можуть входити акціонери, що не працюють у цій організації, та рада директорів, консалтингові, аудиторські та контролюючі організації, які уклали договір на певний час або на виконання обумовлених робіт.

Персонал організації можна класифікувати за деякими якісними ознаками:

1) за місцем в управлінській структурі персонал можна підрозділити на керівників (вищої ланки, заступників, середньої ланки, лінійних), спеціалістів (юристів, економістів, психологів, маркетологів та ін.), технічний персонал, робітників (основних, допоміжних), обслуговуючий персонал (прибиральників, вантажників тощо);

2) за професійною структурою - інженерно-технічні працівники, маркетологи, економісти та ін;

3) за рівнем кваліфікації – наприклад, робітники 1 – 6 розрядів;

4) за статево-віковою структурою – чоловіки, жінки; працівники різних вікових груп;

5) за стажем роботи – загальним та спеціальним, працівники із загальним або спеціальним стажем роботи (1 рік, 5, 10, 25 років тощо);

6) за рівнем освіти – працівники з науковим ступенем, вищою, незакінченою вищою, середньою спеціальною, середньою, незакінченою середньою освітою – та інші класифікаційні ознаки.

Персонал компаній відрізняється найменшою мобільністю в порівнянні з технологіями, знаннями, капіталом та сировиною, які можуть стати доступними практично миттєво. Але на відміну від зношуються в процесі використання основних та оборотних фондів людський капітал з віком у межах свого життєвого циклу набуває досвіду, навичок і стає кращим.

У менеджменті персонал організації сприймається нині як соціально-економічна категорія як і практичний термін. Як категорія персонал висловлює прагнення чи форму реалізації демократичних засад для формування цілісної соціальної організації. У цьому сенсі вживання поняття «персонал підприємства» передбачає певну єдність та соціальну спільність усіх працівників конкретного підприємства, що підтверджується формальними актами державних правових положень трудових договорів, тарифних угод, а також загальними правилами та регламентами для всього персоналу кожної організації.

У найзагальнішому вигляді поняття «персонал підприємства» охоплює всю сукупність найманих працівників цього підприємства (організації), виконують певні завдання.

Персонал організації - це сукупність фізичних осіб, які перебувають з організацією, як юридичною особою, у відносинах, що регулюються договором найму. У таких відносинах можуть перебувати не тільки наймані працівники, а й фізичні особи-власники або співвласники організації, якщо вони, крім належної їм частини доходів, отримують відповідну оплату за те, що беруть участь у діяльності організації своєю особистою працею.

Особи, що займаються індивідуальною трудовою діяльністю, та особи, зайняті на так званих сімейних підприємствах, хоч і зареєстрованих як юридична особа, не включаються до складу персоналу, який працює за наймом, оскільки винагороду за свою працю вони отримують з доходу, що залишається в їхньому розпорядженні після сплати податків та інших обов'язкових платежів.

З практичної погляду персонал є найважливіший ресурс підприємства, ефективна реалізація потенціалу якого вимагає спеціальних рішень залежно від особливостей конкретних виробничих завдань, вирішуваних кожною групою найманих працівників чи окремим працівником.

Персонал організації як соціальна система формується, видозмінюється та розвивається залежно і відповідно до цілей власника організації. При цьому цілі визначаються інтересами власника та є основою для вироблення стратегії та політики управління підприємством, які у свою чергу припускають ефективну реалізацію поставлених цілей. Провідна роль у виконанні стратегічних рішень щодо досягнення цих цілей належить персоналу підприємства.

Інтенсифікація процесу суспільного поділу праці, структурна перебудова економіки призводять до якісних зрушень у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, що є найважливішою характеристикою її якості в сучасних умовах.

До управлінського персоналу відносять будь-якого найманого працівника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організовувати, координувати та контролювати роботу інших. Ця обставина визначає деякі загальні моменти у методах відбору та підготовки таких працівників, системах оцінки їхньої праці, формах винагороди. Разом з тим відмінності в рівні вимог і реальному змісті виконуваних функцій керівників різного рангу настільки великі, що фактично «верх» і «низ» цієї професійної категорії тяжіють до різних соціальних верств та суспільних класів. Серед керівників прийнято виділяти групи керівників залежно від місця, займаного в ієрархії управління.

Найвищий рівень - це група вищих посадових осіб компанії. До неї входять особи, які обіймають посади голови директорів, президента, виконавчих віце-президентів, інші особи, які безпосередньо відповідають за основні підрозділи або за головні функції корпорації. Усі вони становлять невелику привілейовану частину апарату управління (5-7% його чисельності). У питаннях кадрової політики: найм, відбір, оплата, стимулювання, вибір умов праці та організація використання робочої сили, включаючи фахівців та пересічних керуючих, — верхівка менеджменту має свободу дій.

Середній рівень - це група посадових осіб, відповідальних за роботу заводів, відділів або аналогічних самостійних підрозділів, окремих проектів та програм. Лінійні керівники середнього рівня управління забезпечують здійснення кадрової політики компанії, що розробляється нагорі. Вони займають проміжні щаблі організаційної піраміди та становлять основну частку апарату управління.

Нижній рівень - це працівники, які виконують переважно управлінські функції, але не мають у підпорядкуванні інших керуючих. До них відносять майстрів, начальників, розпорядників робіт у конторах і виробничих ділянках та інших. Вони становлять до третини всіх управлінських працівників у промисловості. Фактично нижня ланка відгороджена від інших ешелонів управління високими статусними бар'єрами. У великих компаніях винагорода керівників нижньої ланки управління у 5-25 разів нижча, ніж керівників вищої ланки.

Отже, система «персонал» є колективом людей, що утворюють певну структуру, що відповідає застосовуваній техніці та технології; умов забезпечення процесів виробництва робочої сили; встановленим регламентом управління (комплексу юридичних норм, що визначають управління трудовими колективами).

Об'єктом управління є персонал підприємств, організацій та установ. Як об'єкт слід розглядати лише трудовий колектив, а чи не окремого працівника, бо лише колектив орієнтований випуск закінченої продукції і на підпорядкований дії всього комплексу законів і положень, визначальних дію системи загалом.

Таким чином, об'єктом управління може бути колектив бригади, цеху, дільниці, відділу. Об'єкти системи перебувають у постійному зв'язку друг з одним, у результаті виникають різні процеси руху кадрів як усередині підприємства, і поза ним. До цих процесів відносяться перехід з посади на посаду, з колективу в колектив, з підрозділу в підрозділ, з підприємства на підприємство, зростання кваліфікації, посадове зростання працівників. Поряд з цим слід назвати цілу низку інших процесів, що зазвичай упускається при викладі цього матеріалу: зміна професійно-кваліфікаційної структури зайнятих, вдосконалення організаційної структури, поліпшення психологічного клімату в колективі, інші соціально-економічні процеси, що дозволяють поставити ряд елементів управління трудовим колективом на режим самоврядування , і т.п.

Служба управління персоналом та основні напрямки її діяльності

Управління персоналом, як широка діяльність ніж просте управління працівниками, почало формуватися межі минулого і нинішнього століть. Фахівці, які займалися цими питаннями, в Англії називалися секретарями з благополуччя у США та Франції – громадськими секретарями. Їх основними функціями були влаштування шкіл та лікарень, контроль за умовами праці, протистояння спробам створення профспілок, посередництво між адміністрацією та робітниками.

Спеціальні підрозділи, що займаються проблемами персоналу, виникли у 20-30-х роках. Вони виконували роботу, пов'язану із веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати. Таким чином, їх функції були допоміжними, а всі основні рішення з кадрів ухвалювалися вищим керівництвом.

Сьогодні ж через збільшену важливість і «багатопрофільність» роботи колишні кадрові служби перетворюються в західних фірмах на служби персоналу або людських ресурсів (останній термін більше прийнятий у США), які мають широкі повноваження; їм виділяють найкращі приміщення, адже вони – це «візитна картка» організації.

Служби персоналу є функціональними і не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву організації та підрозділів вирішувати питання про прийом на роботу, звільнення, переміщення, підвищення кваліфікації. Тому на практиці важливе оптимальне поєднання прав лінійних керівників та фахівців з персоналу, у тому числі на основі їхньої спільної відповідальності.

У багатьох випадках служби персоналу очолюють віце-президенти, які займають другі місця в управлінській ієрархії. На ці посади призначають переважно молодих енергійних людей віком до 40 років, які мають гнучке прогресивне мислення, широкий погляд на речі, і без їхньої участі не приймається жодне серйозне рішення.

Менеджер з персоналу виступає у ролі захисника інтересів працівників над іншими керуючими; радника для останніх з проблем відносин із підлеглими; координатора взаємодії персоналу, профспілок та адміністрації; їхнього консультанта. Найважливішим елементом служб персоналу є кадрові підрозділи, які його рухом. Їхні основні функції: облік персоналу; прогнозування та планування потреби в кадрах; організація набору, відбору, підготовки, перепідготовки, переміщення, звільнення працівників; вивчення та оцінка кадрів керівників, фахівців та подання керівництву рекомендацій щодо заміщення вакантних посад тими чи іншими особами; формування кадрового резерву та робота з ним за спеціальними програмами; участь в атестації персоналу та заходах за її підсумками.

Крім того, підрозділи служби персоналу розробляють гнучкі програми розвитку та стимулювання персоналу, покращення умов праці та побуту, диференційовані підходи до вибору напрямків та форм роботи з ним, у тому числі стосовно потреб відділень. Фахівці центральної служби займаються стикуванням кадрової політики та стратегії, консультаціями з питань атестації та підбору керівників.

Необхідність відділу кадрів залежить від таких чинників: розміру підприємства, складності законодавства, рівня кваліфікації персоналу, розвиненості та складності соціальних відносин, можливостей керівника та його інтересу до проблем персоналу. У малих фірмах кадровими питаннями зазвичай розповідає одна особа (керівник); у середніх та великих – спеціальні підрозділи.

У складі кадрової служби повинні бути співробітники, які відповідають за інформацію про ринок робочої сили, аналіз та планування потреб у кадрах, перенавчання, перевірку та тестування, які ведуть картотеку, діловодство та архів, що готують кадрові накази; здійснюють комп'ютерне забезпечення кадрової роботи.

У структурі управління персоналом виділяють кілька блоків.

1. Блок формування персоналу (комплектування, вивчення,

підготовка, звільнення).

2. Блок розподілу та перерозподілу персоналу (первинна розстановка, професійна адаптація, переміщення).

3. Блок створення умов використання персоналу (охорона праці, організація медичного та соціального обслуговування, вироблення методів стимулювання).

4. Блок розробки нормативів з персоналу (продуктивність, витрати часу, оплати праці).

5. Підрозділи щодо створення та вдосконалення структури та системи управління, що здійснюють їх проектування та управління процесами формування.

Нині нашій країні починає складатися власна система управління персоналом, що у літературі рекомендується як типової.

На чолі цієї структури є заступник першого керівника організації. До її складу можуть бути включені:

1. Підрозділи умов праці, які відповідають за дотримання вимог у галузі ергономіки, технічної естетики, техніки безпеки, охорони навколишнього середовища, психології.

2. Підрозділи трудових відносин, що здійснюють аналіз та регулювання групових та міжособистісних відносин, конфліктів та стресів, дотримання етичних норм, соціально-психологічну діагностику, взаємодію з професійними спілками.

3. Підрозділи з оформлення та обліку руху кадрів - зарахування, переміщення, звільнення; інформаційне забезпечення; тарифікації; підтримці зайнятості.

4. Підрозділи планування та прогнозування персоналу, що займаються розробкою стратегії управління ним, плануванням та прогнозуванням потреби у кадрах, зв'язками зі службою зайнятості, навчальними закладами та іншими «постачальниками» працівників, аналізом кадрового потенціалу, його поточною та перспективною оцінкою, маркетингом, оцінкою та підбором кандидатур на найвищі посади.

5. Підрозділи розвитку персоналу, що організовують технічне та економічне навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, роботу з резервом, професійну та соціально-психологічну адаптацію.

6. Підрозділи аналізу та розвитку засобів стимулювання праці, що здійснюють нормування та тарифікацію робіт, розробку систем оплати, матеріальної та моральної винагороди, участі у прибутках, управління мотивацією.

7. Підрозділи, що надають правові послуги персоналу, вирішують питання трудових відносин, що узгоджують розпорядчі документи з кадрів.

8. Підрозділи соціального обслуговування, які відають організацією харчування, побуту та відпочинку працівників, дитячими установами, розвитком фізичної культури та спорту, вирішенням соціальних конфліктів.

Сьогодні у Росії робота з кадрами розосереджена переважно між різними службами та підрозділами організації. Так, чисельність персоналу, загальний фонд зарплати зазвичай визначає плановий відділ; підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів здійснює відділ технічного навчання нормування праці, аналіз продуктивності праці, встановлення розрядів, форм та систем заробітної плати, чисельності фахівців, складання штатного розпису є зазвичай функцією відділу праці та заробітної плати; прийомом та звільненням співробітників, аналізом їх руху, підтримкою трудової дисципліни займається відділ кадрів; обґрунтування норм праці, проведення заходів щодо їх коригування, механізації та автоматизації виробничих процесів знаходяться у віданні технічного відділу тощо. Таким чином, сьогодні власна роль кадрових служб незначна - вони виконують переважно функції обліку і не несуть відповідальності за кадрову політику, тому люди в таких умовах залишаються нічийними.

Робота служб персоналу має два напрями: тактичний та стратегічний. У рамках першого здійснюється поточна кадрова робота: аналіз стану та планування потреб у кадрах, розробка штатних розкладів, здійснення набору, оцінки та відбору персоналу; тестування; планування найближчих кадрових переміщень та звільнень, поточний облік та контроль, підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації, формування резерву на висування, пропаганда організаційних цінностей та виховання персоналу в їхньому дусі.

Розв'язувані завдання служби управління персоналом можна розділити на основні та додаткові. До основних відносяться:

· Розробка кадрової концепції, кадрової політики;

· Оформлення трудових взаємовідносин;

· Набір, умови прийняття на роботу, відбір, визначення вимог та завдань вакантних посад, проведення співбесіди планування кар'єри;

· Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації;

· Виявлення соціальної напруженості та її зняття;

· Аналіз робочого місця та робочих процесів;

· Оцінка результативності праці працівників;

· Консультування та підтримка керівних працівників;

· Співучасть у прийнятті рішень з кадрових питань тощо.

Головним напрямом діяльності кадрових служб вважається формування трудових ресурсів: планування потреби в них та організація практичних заходів щодо набору кадрів, вирішення конфліктів, проведення соціальної політики.

У таблиці 1.3.1 представлена структура відділу кадрів для організації усередині середнього чи великого підприємства.

Таблиця. 1.3.1 Структура відділу кадрів

Відділ найму робочої сили	Відділ підготовки та просування персоналу
Планування Набір Відбір Тестування Інші випробування	Розробка програм навчання Професійне навчання Коригування планів
Відділ стимулювання та оплати праці	Відділ вивчення кадрів, оцінки кадрів
Аналіз трудових процесів Планування витрат на персонал Тарифні угоди Вивчення мотивації праці Встановлення систем стимулів та компенсацій Розробка систем оплати праці: тарифних та безтарифних Розробка інших методів оплати праці	Аналіз якості трудового життя, ступеня задоволення найважливіших особистих потреб через діяльність в організації Визначення морально-психологічного клімату у колективі Організація оцінки кадрів Внутрішньофірмові переміщення Оцінка змісту праці Планування оптимального складу персоналу
Відділ трудових відносин
Вивчення соціальної напруженості Укладання колективних договорів Розвиток відносин із органами робочого самоврядування
Відділ стратегічного управління персоналом
Розробка стратегії управління персоналом задля досягнення цілей організації Планування розвитку персоналу Аналіз інформації з ринку праці планування потреби у персоналі Забезпечення керівництва кадровою інформацією	Профорієнтація у колективі Адаптація кадрів у колективі Планування збереження персоналу
Відділ охорони праці та техніки безпеки
Група медичного обслуговування персоналу Курси з охорони праці Вивчення умов праці та їх коригування Управління відносинами з охорони праці

Таким чином, суть кадрової роботи полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як і за допомогою чого має робитися на практиці зараз у сфері управління персоналом. Вирішення цих завдань ґрунтується на адміністративних методах.

Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктами - працівники, посадові особи та організаційні структури, відповідальні за роботу з кадрами (підрозділи, лінійні та функціональні керівники, громадські організації).

Стратегічне напрям роботи служб персоналу спрямовано формування кадрової політики організації - системи теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів у сфері роботи з персоналом, її основних форм і методів.

Аналіз та оцінка основних напрямів діяльності служби управління персоналом на прикладі ФНП Росії по Краснодарському краю.

2.1 Характеристика діяльності та структура органу ФНП

Важливе місце серед багатьох економічних важелів, за допомогою яких держава впливає на ринкову економіку, займають податки. У разі ринкових відносин, особливо у перехідний період ринку, податкова система одна із найважливіших економічних регуляторів, основою фінансово-кредитного механізму державного регулювання економіки. Держава широко використовує податкову політику як певний регулятор впливу на негативні явища ринку. Податки, як і вся податкова система, є потужним інструментом управління економікою за умов ринку. Від того, наскільки правильно побудовано систему оподаткування, залежить ефективне функціонування всього народного господарства.

Федеральна Податкова Служба Російської Федерації умовно ділиться втричі рівня (рис.2.1.1):

- Загальнофедеральний - центральний федеральний орган виконавчої державної влади (Міністерство Російської Федерації з податків і зборів). Воно очолюється Міністром Російської Федерації, який призначається Президентом Російської Федерації за поданням Голови Уряду РФ. Заступники керівника призначаються за його поданням Урядом Російської Федерації. Міністр Російської Федерації з податків і зборів формує дорадчий орган – колегію.

- Регіональний - Держналогинспекції по республікам у складі Російської Федерації краям, областям, автономним освітам, містам. Керівники цих інспекцій призначаються керівником Держподаткової служби Росії. В інспекціях цього рівня також утворюються колегії.

– Місцевий – Держналогинспекції по районах, містах без районного поділу та районам у містах. Керівники цих інспекцій призначаються вищими податковими органами.

Малюнок 2.1.1 - Структура ФНП Російської Федерації

Таблиця 2.1 - Структура Центрального апарату ФНП Росії

Управління організації податкового контролю

Управління найбільших платників податків

Управління оподаткування прибутку (доходу)

Управління непрямих податків

Управління оподаткування доходів фізичних осіб, обчислення та сплати державного мита

Управління єдиного соціального податку

Управління ресурсних та майнових податків

Управління оподаткування малого бізнесу

Управління кредитних організацій

Управління податків та зборів з алкогольної та тютюнової продукції

Управління державної реєстрації та обліку юридичних та фізичних осіб

Управління врегулювання заборгованості та забезпечення процедур банкрутства

Управління обліку та звітності

Управління аналізу та планування податкових надходжень

Управління контролю податкових органів

Управління міжнародного співробітництва та обміну інформацією

Юридичне управління

Управління інформаційних технологій

Управління безпеки

Зведено-аналітичне управління

Керування справами

Управління з модернізації податкових органів

Управління державної служби та кадрів

Управління фінансового забезпечення

Управління матеріально-технічного та соціального забезпечення

Управління організації капітального будівництва

У таблиці 2.1 представлена структура центрального апарату ФНП Росії. Як бачимо, він є сукупністю різних управлінь.

Районні (міські) державні податкові інспекції, як наприклад ФНП Росії по Краснодарському краю, виконують основне навантаження по безпосередньому контролю за виконанням податкового законодавства всіма фізичними та юридичними особами на території, що обслуговується. Федеральна податкова служба виконує такі функції:

1) забезпечує облік платників податків;

2) забезпечує контроль за виконанням платниками податків та іншими учасниками податкових відносин податкового законодавства;

3) здійснює обчислення окладних податків;

4) веде оперативно-бухгалтерський облік сум податків та інших платежів;

5) застосовує заходи щодо припинення (запобігання) порушенням податкового законодавства;

6) контролює виконання суб'єктами підприємницької діяльності вимог законодавства щодо готівкового грошового обігу;

7) вживає заходів для запобігання або ліквідації збитків, завданих бюджету або платнику податків;

8) вживає заходів відповідальності до порушників податкового законодавства;

9) здійснює облік, оцінку та реалізацію конфіскованого, безгосподарного майна, майна, що перейшло по праву спадкування до держави та скарбів;

10) виступає агентом валютного контролю;

11) виступає виконавчим органом із застосування заходів стягнення, накладених рядом державних інспекцій та інших контрольних органів.

Співробітники міської податкової інспекції складають, аналізують і подають вищим державним податковим органам встановлену звітність, а районним і міським фінансовим органам - щомісячні відомості про суми податків, що фактично надійшли, та інші платежі до бюджету. Частина цих функцій реалізується у повсякденній діяльності інспекторським складом, частина – керівником чи його заступником.

Структура та штатна чисельність міської податкової інспекції затверджується її начальником на підставі соціально-демографічних, економічних та географічних характеристик району, обсягу виконуваної роботи та інших факторів, що враховуються при визначенні кількості працівників та створенні внутрішньоструктурних підрозділів, у межах встановленого ним фонду оплати праці.

В управлінні Федеральної податкової служби по Краснодарському краю створено відділи та групи за видами стягування податків. Їхня робота будується за галузевим принципом.

Відповідно до штатної чисельності та структури до її складу входять начальник, заступники начальника, начальники відділів, головні державні податкові інспектори, старші державні податкові інспектори, державні податкові інспектори, фахівці, працівники бухгалтерії та допоміжного апарату.

Кожна міжрайонна або районна податкова інспекція Краснодарського краю має відділи кадрів. Проте служби управління персоналом як окремого структурного підрозділу (відділу) у податковій службі немає.

Аналіз основних напрямів діяльності служби управління персоналом.

Масштаб, характер, специфіка діяльності податкових органів визначають склад, вимоги до персоналу (кадр), впливають на їх кількісні та якісні характеристики.

Департамент кадрової політики виступає головним суб'єктом управління персоналом у Федеральній Податковій службі Російської Федерації. Основними цілями діяльності департаменту є:

забезпечення організаційних структур ФНР РФ персоналом, професійно підготовленим до виконання завдань, що стоять перед управлінням;

раціональне управління професійним досвідом персоналу – найважливішим та найціннішим капіталом будь-якої організації;

створення посадових структур, які забезпечують можливості для реалізації досягнутого досвіду персоналу та формулюють сприятливі умови для реалізації творчого потенціалу людини та її кар'єрного зростання.

Таким чином, на департаменті з кадрової політики лежить відповідальність за формування високого професіоналізму та культури управлінської діяльності, досягнення укомплектованості організацій та установ кваліфікованими, ініціативними, високоморальними працівниками, ефективне використання інтелектуально-кадрового потенціалу податкової служби, його збереження та примноження, а також за створення сприятливих умов та гарантій для прояву кожним працівником своїх здібностей, реалізації позитивних інтересів та особистих планів, його професійного зростання та службового просування, підвищення ефективності трудової діяльності.

На малюнку 2.2.1 схематично подано основні напрямки діяльності з управління персоналом у департаменті. При цьому керування включає наступні функції.

Рисунок 2.2.1 - Основні напрямки діяльності при управлінні персоналом в Органі ФНП Росії

1. Адміністративна функція

Відбиває діяльність органів управління з урахуванням законодавства у сфері праці та нормативних актів, регулюючих дипломатичну службу (складання штатного розкладу, прийом, звільнення, просування кадрів, дотримання трудового законодавства).

2. Функція планування

Відображає діяльність органів управління з оцінки наявного кадрового потенціалу та визначення потреб у кадрах у майбутньому (плани, прогнози, програми).

3. Соціальна функція

Відбиває діяльність органів управління у сфері заробітної плати, соціальних пільг, забезпечення здоров'я та безпеки працівників.

4. Функція підвищення якості службової діяльності

Відображає діяльність органів управління з розробки та реалізації пропозицій щодо вдосконалення організації праці (обсяг, зміст), організаційних змін у структурних підрозділах, організації навчання персоналу (підготовки, перепрофілювання).

5. Виховна функція

Пов'язана із зростанням ролі особистості державного службовця (знання, формування необхідних морально-етичних установок).

6. Функція мотивації

Передбачає дію органів управління щодо створення умов, що спонукають співробітників до активної трудової діяльності у вигляді економічних, моральних та інших важелів.

7. Інформаційно-аналітична функція

Навчання персоналу сучасним інформаційним технологіям, користуванням комп'ютерами та сучасною оргтехнікою, створення банку даних, вироблення заходів безпеки, конфіденційності банку кадрової інформації.

Система управління персоналом ФНП включає в себе ряд підсистем, що відображають такі напрямки роботи з персоналом як:

1. Пошук та залучення персоналу.

2. Відбір кандидатів працювати за результатами комплексної оцінки.

3. Адаптація персоналу.

4. Професійна орієнтація, створення кадрового резерва.

5. Мотивація персоналу.

6. Оцінка персоналу.

7. Стимулювання працівників.

8. Розвиток персоналу.

9. Переміщення та ротація кадрів.

10. Корпоративна культура.

У таблиці 2.2.1 подано основні методи, що застосовуються в управлінні персоналом у податковій службі.

Таблиця 2.2.1

Методи управління персоналом, що застосовуються у державній податковій службі

Метод

Системний	Будь-яка система (об'єкт управління) розглядаються як сукупність взаємозалежних елементів
Комплексний	Облік економічних, соціальних та психологічних аспектів управління у їх взаємозв'язку

Інтеграційний	Облік взаємозв'язків: між окремими підсистемами та елементами системи управління; між стадіями життєвого циклу об'єкта керування; між рівнями управління з вертикалі; між суб'єктами управління з горизонталі
Маркетинговий	Орієнтація управлінської системи під час вирішення поставлених завдань споживача
Функціональний	Управління персоналом сприймається як сукупність функцій, виконуваних кадровими структурами під час реалізації процесу управлінського впливу
Динамічний	Розглядає процес управління персоналом у діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв'язках та підпорядкуванні та проводить ретроспективний (5-10 років) та перспективний аналіз
Процесний	Розглядає функції управління як взаємопов'язані та взаємозумовлені, а процес управління як комплекс безперервних та взаємопов'язаних дій
Нормативний	Встановлює нормативи управління за всіма підсистемами управління (обґрунтовані нормативи по кожному елементу системи підвищують рівень управління)
Адміністративний	Регламентує функції, права та обов'язки в нормативних актах
Поведінковий	Надання допомоги державному службовцю в усвідомленні своїх можливостей, здібностей на основі застосування наукових методів управління
Ситуаційний	Придатність різних методів управління персоналом визначається конкретною ситуацією

Специфіка діяльності з управління персоналом у Федеральній податковій службі обумовлена значною штатною чисельністю його центрального апарату та податкових органів загалом.

Як уже зазначалося, відділу з управління персоналом у податковій службі немає. Проте система управління персоналом як комплекс певних функцій із керівництва персоналом у службі існує, т.к. як і будь-яка інша організація ДПІ з Краснодарського краю здійснює набір персоналу, його розвиток та навчання, адаптацію та мотивацію. Функції персонал-менеджменту зосереджено у відділі кадрів та розподілено між начальниками відділів.

Розглянемо, як здійснюються у державному податковому органі основні функції з управління персоналом.

Планування

При плануванні чисельності працівників у департаменті з кадрової політики Федеральної Податкової Служби враховується загальна чисельність працівників Служби та за окремими міськими (районними) та місцевими податковими органами, характерні особливості, соціальна та демографічна характеристика регіону, структурний та кваліфікаційний склад персоналу, складність та комплексність розв'язуваних завдань, технічне забезпечення управлінської праці.

Для визначення потреби у кадрах у державній податковій службі використовуються економіко-математичні та штатно-номенклатурні методи.

Прийом, звільнення, адаптація

Керівник інспекції, його заступники та начальники відділів призначаються та звільняються з посади начальником вищої податкової інспекції. Прийом та звільнення на роботу інших працівників районної (міської) податкової інспекції провадиться за погодженням з керівником інспекції. Він несе персональну відповідальність за добір та розстановку кадрів, підвищення їхньої кваліфікації.

Новоприйняті працівники подаються до класного чину інспектора податкової служби III рангу за наявності вищої чи середньої спеціальної освіти та стажу роботи у податкових органах не менше одного року. Таким чином у податковій службі здійснюється підготовка та адаптація нових працівників.

Кар'єра

В окремих випадках за зразкове виконання службових обов'язків та високі показники ст. роботі керівник вищої податкової інспекції вправі присвоїти більш високий класний чин після закінчення певного терміну.

Підбір кадрів

Підбір персоналу у податковій службі полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням майбутніх змін.

Набір традиційно ділиться на зовнішній та внутрішній. Переваги зовнішнього відбору полягають у тому, що до організації залучаються нові люди, які приносять із собою нові ідеї, створюються можливості для більш активного організаційного розвитку.

Джерелами зовнішнього відбору є оголошення в газетах, агентства з працевлаштування, спеціалізовані консультаційні фірми.

Набір кадрів організації переважно формується з таких джерел (рис.2.2.2).

Малюнок 2.2.2 - Структура джерел набору кадрів у ФНП РФ

Таким чином, до податкової служби набір працівників здійснюється в основному через консультаційні (рекрутингові) агентства. У цьому під час відбору кандидатів на керівні вакантні посади організація використовує переважно внутрішні джерела, а під час добору інших працівників організація звертається до спеціальних агентств і газету. Іноді новий працівник приймається через інші джерела.

Переваги внутрішнього набору у тому, що працівник є адаптованим до колективу проти знову прийнятим працювати, його можливості оцінюються вище, вище і задоволеність працею.

При доборі персоналу у податковій інспекції використовуються такі критерії відбору:

· Висока кваліфікація;

· особисті якості;

· освіта;

· професійні навички;

· Досвід попередньої роботи;

· Сумісність з оточуючими (особисті якості).

Відбір працівників для переміщень вище посади, тобто. з власного внутрішнього джерела, що здійснюється на основі оцінки їх професійних знань, умінь та навичок. Процес прийняття рішення про внутрішні переміщення включає такі стадії.

На основі інформації про посади, що звільнилися у відділі, начальник відділу приймає рішення про висування кандидатур на вакантні посади, визначає кількість вакантних посад, і дає вказівки відділу кадрів зайнятися пошуком кандидатур всередині організації.

Відповідність якісного складу кандидатур наявним вакантним посадам визначається начальником відділу кадрів. Начальник відділу спирається на посадові інструкції, що визначають основні вимоги до рівня професійних знань, умінь, досвіду роботи. Посадові інструкції працівників затверджуються директором податкової інспекції.

Далі начальник відділу кадрів аналізує склад і кількість можливих кандидатур, складає попередній список перспективних працівників, ґрунтуючись на оцінці особистої документації (особистих справ (карток), відомостей щодо використання робочого часу з метою виявлення фактів прогулів, послужних списків та ін.) документації, що дає інформацію про професіоналізм та трудову поведінку працівника). Використовується також особистий досвід спілкування співробітників відділу кадрів із цими співробітниками.

Начальник відділу кадрів оцінює кандидатури наступним чином: проводиться «тривимірна» оцінка кандидата, яка полягає в обліку інформації про працівника, отриману від його колег по роботі, від його підлеглих, а також від керівництва.

Список кандидатур пред'являється начальнику інспекції, а також до Управління ФНП з Краснодарського краю. На нараді начальник відділу кадрів дає висновок про відповідність чи невідповідність кожного кандидата певній посаді.

Начальник податкової інспекції за наслідками наради приймає остаточне рішення про прийняття працівника (у разі його згоди) на нову посаду.

Керівництво використовує переважно внутрішні ресурси для якісного поповнення кадрового складу.

Щорічно у Федеральній податковій службі здійснюється атестація, метою якої є: ухвалення рішення про підвищення або зниження на посаді, звільнення тих чи інших працівників; про конкретні напрями роботи з наявним резервом.

Атестацію проводить атестаційна комісія (начальник інспекції та начальники відділів). Комісія здійснює оцінку на основі:

· Аналізу особистих документів атестованого;

· Заслуховує доповідь працівника про результати роботи за минулий рік.

Результати оцінки даються у таких формулюваннях:

· Працівник відповідає займаній посаді;

· відповідає займаній посаді за умови покращення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії (у плані навчання та самодисципліни); працівник з метою контролю проходить повторну атестацію за рік;

· Не відповідає займаній посаді, - керівництвом приймається рішення про звільнення працівника.

Чинна в податковій службі система матеріального стимулювання включає такі елементи: форми і системи оплати праці. Для всіх категорій працівників застосовується тимчасово – преміальна система оплати праці (крім молодшого обслуговуючого персоналу, яким встановлено погодинну оплату).

Оплата праці начальників відділів і службовців провадиться на основі посадових окладів, кожному конкретному працівникові розмір посадового окладу встановлюється відповідно до наказів ФНР РФ та КЗпП РФ.

Документом, що регламентує розмір оплати праці (окладу), є штатний розпис, який розробляється щорічно.

Положення про оплату праці керівників та службовців податкової служби, штатним розписом передбачає сума премій у розмірі 60% від основного окладу за виконання всіх вимог, визначених посадовими інструкціями. За допущені недогляди (за результатами контрольних перевірок) рівень оплати знижується до 20%. Таким чином, у розмір посадового окладу закладено суму премій.

Посадові оклади фахівців, керівників встановлюються у розмірах щонайменше суми окладу, встановленого Урядом РФ, також індексуються залежно від зростання цін відповідно до рішення Федеральної податкової служби.

Порядок виплати зарплати передбачає виплату зарплати щомісяця, з можливістю виплати позапланових авансів.

Трудовим договором передбачається також оплата відпускних, лікарняних листів та інші виплати відповідно до КЗпП РФ.

З метою мотивування працівників до більш продуктивної праці, керівництвом передбачається заохочення працівників за досягнення високих результатів за підсумками року. Для службовців, начальників відділів вищим керівництвом визначається сума заохочувальних виплат за позитивні результати всього колективу.

Оцінка основних напрямів діяльності служби керування персоналом.

На малюнку 2.3.1 схематично представлена система управління персоналом, що діє в управлінні ФНР РФ по Краснодарському краю.

Малюнок 2.3.1 - Схема управління персоналом у ФНП РФ

Через війну аналізу управління персоналом у створенні виявили низку проблем, які можна систематизувати в таку таблицю.

Таблиця 2.3.1

Недоліки системи управління персоналом у податковій службі

Область	Характеристика нестачі

1. Структура системи	Недостатня чіткість розподілу функціональних обов'язків у сфері управління персоналом; дублювання одних функцій, недостатня увага іншим
2. Підбір персоналу	Велика трудомісткість в оцінці кандидатів через тривалої системи співбесід; недостатня увага приділяється особистісним характеристикам (таким, як здібності до виконання тих чи інших функцій, риси характеру), що багато в чому визначає успішність виконання посадових обов'язків та взаємодії з оточуючими
3. Система навчання та розвитку персоналу	Діяльність щодо створення резерву «на висування» не ефективна, оскільки вона передбачає лише просування по вертикалі, якому сприяє проведення заходів щодо оцінки працівників та підвищення кваліфікації; не використовується можливість якісного (особистісного) зростання працівників, що передбачає створення можливостей для прояву ініціативи та розвитку здібностей кожного окремого співробітника, зарахованого до резерву. Іншими словами, відсутні розробки програм кар'єрного зростання співробітників
4. Мотивація праці	Почасово-преміальна система оплати (посадові оклади) виконує зрівняльну функцію. Дана система оплати праці орієнтує працівників на «зовнішнє кар'єрне зростання», що виражається в отриманні вищої посади та, власне, вищої зарплати. Насправді не відбувається розвиток внутрішніх здібностей, дуже значущих для керівного працівника, — уміння взяти на себе відповідальність, проявити ініціативу, координувати діяльність підлеглих, завойовувати довіру колег

Таким чином, у службі управління персоналом недостатньо чітко розподілено обов'язки, велика трудомісткість підбору персоналу. Система навчання та розвитку персоналу, а також система стимулювання його трудової діяльності потребує вдосконалення.

У цій системі упускається дуже важливий елемент, що забезпечує ефективність дії системи управління персоналом - це так званий "людський фактор". Керівництво податкового органу використовує «технічний» підхід до можливостей розвитку організації та, відповідно, до вдосконалення персоналу.

Результат забезпечується за рахунок суворої відповідності персоналу технічним (функціональним) характеристикам (рівню кваліфікації, віку, стажу, освіті); та застосування контролю на всіх етапах системи управління персоналом.

В результаті аналізу управління персоналом у податковій службі та оцінці чинної системи управління персоналом, можна виділити такі напрямки вдосконалення служби управління персоналом податкової служби (рис.2.3.2).

Рисунок 2.3.2 – Напрями вдосконалення служби управління персоналом під управлінням Федеральної податкової служби

Застосування сучасних інформаційних технологій, безперечно, є необхідною умовою створення ефективної системи управління персоналом.

Будь-яке науково-обґрунтоване та об'єктивне рішення при побудові та реалізації кадрової політики не може прийматися без повної, достовірної та актуальної на відповідний момент часу інформації.

Специфіка діяльності з управління персоналом у Міністерстві, зумовлена значною штатною чисельністю його центрального апарату та податкових органів загалом, потребує якісного обліку та оперативної обробки величезних масивів розрізнених даних.

Така ситуація не може бути визнана прийнятною, насамперед тому, що у працівників кадрових підрозділів не залишається достатньої кількості часу на вирішення концептуальних завдань, працювати безпосередньо з людьми.

Відповідно, для перебудови, інформатизації податкових органів буде потрібно підбір нових працівників – фахівців, отже, потрібно також покращити процес підбору кадрів.

Підвищення ефективності управління будь-якою організацією, в тому числі і державною, повністю залежить від того, наскільки розумно використовується те багатство, та цінність, яку складають професійні можливості людей. Успіх, незалежно від форм власності та власності організації, залежить від цього, наскільки продумано здійснюється управління як актуальними, і потенційними професійними можливостями, професійним досвідом людей. Якщо ж цього не відбувається, якщо керівник не здатний усвідомити своє амплуа, а до того ж і не дозволяє робити практичні кроки в цьому напрямку службі управління персоналом, то яким би високопрофесійним був склад персоналу, творчо і продуктивно працююча організація навряд чи може вийти.

Аналіз практики процесу управління професійно-посадовим розвитком персоналу державної служби свідчить про те, що його немає у тому вигляді, в якому він має бути. Можна вести мову лише про деякі його фрагменти, частини, і то реалізовані епізодично, дискретно. Наприклад, нині є і розуміння, і реальна практика з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, але їх призначення, просування по посадовій ієрархії в організації безпосередньо від цього не залежить. Державний службовець, наприклад, молодий податковий інспектор, отримавши збільшення знань у процесі додаткового навчання, стикається в організації з їхньою незатребуваністю. В результаті не включені до практичної діяльності знання знецінюються, а зазначені форми професійного розвитку втрачають свою стимулюючу роль в управлінні посадовою кар'єрою.

Таким чином, головний сенс управління посадовою кар'єрою персоналу полягає в тому, щоб все те цінне, чим володіє або може мати людина в організації, було ефективно задіяно для досягнення цілей державної служби та задоволення інтересів особистості. Вміло розпорядитися цим надбанням – найважливіше завдання керівників та кадрових служб державних органів влади.

Напрями вдосконалення служби управління персоналом

У процесі аналізу та оцінки основних напрямів діяльності служби управління персоналом в Управлінні Федеральної податкової служби по Краснодарському краю було виявлено такі сфери її вдосконалення:

· Інформатизація технологічних процесів в управлінні персоналом;

· Підбір та відбір кадрів;

· Навчання, розвиток, управління кар'єрою персоналу;

· Атестація персоналу та формування кадрового резерву.

Основна ідея вдосконалення системи управління персоналом у сучасній податковій службі – підвищення її організаційного статусу – від статусу «відділу кадрів» до статусу «відділу менеджменту персоналу» або «відділу з управління людськими ресурсами», за якого він стане сильним у професійному відношенні, структурно взаємопов'язаним з іншими відділами управління персоналом, а краще – координуючим центром кадрової роботи державного органа.

3.1 Інформатизація технологічних процесів в управлінні

Розв'язання задачі автоматизації роботи з персоналом як одного з напрямків кадрової роботи на сучасному етапі починається з центрального апарату Міністерства.

Спільними зусиллями Департаменту кадрової політики, Департаменту інформаційних технологій і ДПВЦ ФНП Росії створено і введено в дослідну експлуатацію програмно-інформаційний комплекс «Кадри» на базі СУБД ORAKLE, який замінив морально і технологічно застарілу систему «Архів-кадри», що функціонувала DOS.

Новий комплекс забезпечує низку принципово нових функцій і має ергономічний інтерфейс. Передбачається автоматизоване формування проектів наказів з особового складу з одночасним поповненням бази даних, зручний перегляд із можливістю виведення на друк інформації щодо кандидатів та працівників, а також формування типових довідково-аналітичних звітів за результатами обробки інформації з бази даних. Крім того, спеціально для забезпечення поточних потреб в аналітичній інформації створено «Систему довільних запитів», яка дозволяє працівникові, який має навички користувача, самостійно формувати список параметрів запиту, а також умови, за якими здійснюватиметься вибірка інформації з бази даних.

Оскільки Програмно-інформаційний комплекс «Кадри» та «Запитна система» створені на основі сучасних інформаційних технологій, це дозволяє переносити отримані з їх допомогою дані до інших додатків для їх подальшої обробки, у тому числі подання у графічній формі. Зокрема, із застосуванням спеціалізованих додатків, призначених для статистичної обробки соціологічної інформації, були отримані дані про якісний та кількісний склад персоналу Центрального апарату ФНП РФ, у тому числі в його динаміці. Це відомості про професійно - кваліфікаційний, демографічний склад, стаж роботи, динаміку плинності персоналу за відповідними групами. Використання тих же програм дозволило побудувати прогноз розвитку ситуації з кадрами на найближче майбутнє.

Таким чином, новий комплекс «Кадри» забезпечує не тільки систематичний облік даних про працівників, а й є ефективним інструментом інформаційно-аналітичної роботи, що дозволяє оперативно відстежувати кадрову ситуацію в динаміці, тим самим забезпечуючи умови для прийняття об'єктивних та своєчасних управлінських рішень Керівництвом ФНП .

На відміну від аналогів на ринку програмного забезпечення, комплекс «Кадри» створювався не під усередненого користувача, а з урахуванням потреб і завдань за безпосередньої участі працівників Департаменту кадрової політики і, відповідно, максимально адаптований до потреб сучасної кадрової роботи в системі податкових органів. Цей же принцип повинен зберегтися і на регіональному рівні, забезпечивши збереження всіх корисних напрацювань, що є до теперішнього часу.

Впровадження комплексу "Кадри" на територіальному рівні, зокрема в Краснодарському краї, дозволить значно скоротити витрати часу на оформлення поточних та звітних документів. Крім того, відпаде необхідність у складанні значної кількості звітів на територіальному рівні: отримавши безпосередній доступ до поточної інформації про персонал, Департамент кадрової політики зможе самостійно формувати аналітику за необхідними вибірками. Крім економії часу на складання звітів, їх пересилання та узагальнення, це забезпечить підвищення достовірності звітних даних за рахунок одноманітного розуміння сенсу та застосування єдиних алгоритмів обробки інформації. При цьому на територіальні органи буде покладено завдання забезпечення достовірності первинної інформації про персонал та своєчасність її оновлення.

Поруч із поширенням комплексу «Кадри» на територіальні органи розширюватимуться та її функціональні можливості – у напрямі автоматизації всіх функцій управління, що з персоналом.

Вже зараз ПІК «Кадри» передбачає такі додаткові розділи, як «Військовий облік» та «Допуск до держтаємниці». Формуються розділи, які забезпечуватимуть інформаційну взаємодію з Департаментом фінансового забезпечення та Департаментом матеріального забезпечення та капітального будівництва.

Заслуговує на позитивну оцінку також ряд інших пропозицій щодо автоматизації процесів управління, розроблених Департаментом кадрової політики. Серед них необхідно наголосити на інформаційному ресурсі «Хто є хто?» та програму «Планувальник», безпосередньо пов'язані з комплексом «Кадри».

Підсистема внутрішнього інформаційного ресурсу Хто є хто? являє собою електронний довідник працівників податкової інспекції, що автоматично оновлюється, розширений тими відомостями, які працівник забажає зробити відкритими для його колег (з урахуванням вимог до захисту персональних даних, передбачених Трудовим кодексом). Поряд із традиційними відомостями про посаду, класний чин, робочий телефон тут передбачається подання та іншої інформації, починаючи від фотографії працівника, відомостей про освіту та стаж роботи за спеціальністю до самостійно заповнюваних працівником розділів «Характеристика діяльності» та «Захоплення».

Крім того, передбачається, що система міститиме інформацію про структуру податкового органу, інформацію про вакансії, електронну дошку пошани, засоби комунікації та деякі інші допоміжні засоби.

Програма «Планувальник» спрямована на вдосконалення організації роботи співробітників, створення ефективної системи самоконтролю та зовнішнього контролю процесу та результатів праці, тобто, зрештою, на вдосконалення процесів управління. Планувальник буде використовуватися працівником як інструмент, що індивідуально налаштовується, планування свого робочого часу і система самоконтролю, а його начальником для оптимального розподілу навантаження серед працівників підрозділу, контролю за виконанням завдань підрозділу в цілому і кожного працівника окремо з метою забезпечення ефективного і безперервного робочого процесу.

Автоматизація кадрової роботи є одним із напрямків складної та багатонопланової системи управління персоналом у податкових органах.

Інформатизація та комп'ютеризація технологічних процесів керування персоналом дозволить значно підвищити ефективність діяльності державної податкової служби на рівні цілої держави.

Удосконалення процесів підбору та відбору кадрів

Для органу державної податкової служби слід рекомендувати конкурсний прийом персоналу, оскільки він дає більш широкі можливості при здійсненні самого процесу відбору та підбору кадрів, а також дає найкращі результати порівняно з існуючим у податковому органі процесом прийому персоналу. Конкурсний прийом у системі державної служби може сприяти вирішенню кількох завдань:

· Підвищення престижу державних посад у податковій службі з метою залучення найбільш кваліфікованих фахівців;

· Збільшення припливу кандидатів на роботу в органи державної влади та управління;

· Створення спеціалізованого сегмента ринку праці, людей орієнтованих на роботу в органі Управління ФНП РФ (тобто в системі державної служби);

· Підвищення об'єктивності оцінки кандидатів та прийняття рішень шляхом формалізації процедур діагностики та порівняння кандидатів між собою;

· демократизація кадрових процесів, залучення до кадрових рішень про прийняття кандидатів на роботу інших (крім безпосереднього чи вищого керівника) осіб;

· Впровадження нових технологій кадрової роботи;

· Навчання співробітників кадрових служб податкового органу роботі з новими професійними інструментами;

· Створення системи збору, зберігання та використання персональної інформації для планування роботи з прийнятими на роботу кандидатами;

· Інтенсифікація процесів адаптації персоналу та формування робочих, проектних груп та управлінських команд.

Для проведення конкурсу необхідні такі елементи:

· Претенденти, які виставляють свою кандидатуру на конкурс;

· Конкурсна комісія, якій надається право на основі положення про проведення конкурсу вибрати прийоми та методи його проведення;

· Механізми оцінки переваг конкурсантів та прийняття рішень за підсумками конкурсу;

· Механізми інформування громадськості про хід та результати конкурсу.

Конкурсна комісія обирається на загальних зборах керівників відділів органу державної служби.

Таким чином, у податковому органі має бути створена конкурсна (або кадрова) комісія. Вона, у свою чергу, обирає метод проведення конкурсу відбору кандидатів на якусь посаду, наприклад на посади:

· Спеціаліст I категорії;

· головний спеціаліст;

· провідний фахівець;

· Головний податковий інспектор;

· Консультант.

Вибори – найпростіший і традиційний спосіб, у якому враховується думка більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їхня відповідність чи невідповідність вакантної посади визначається кадровою комісією на основі вивчення офіційних (дипломів про освіту, посвідчень) та неофіційних документів (характеристик від керівництва, рекомендацій), співбесіди. Інформація про кандидатів доводиться до зборів колективу, перед якими виступають претенденти зі своїми повідомленнями. Перевага тому чи іншому кандидату надається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується (проста більшість, 2/3 від складу голосуючих тощо).

Перевага методу – швидкість та можливість урахування думок членів колективу. Недолік – суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилок, оскільки голосуючій більшості доводиться довіряти інформації, отриманої з характеристик кандидата або, у кращому разі, довіряти своїй суб'єктивній думці, що ґрунтується на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом та відповідями, якщо виступ організовується.

Подібний метод відбору персоналу на керівну посаду практикується в Управлінні ФНР РФ по Краснодарському краю, проте при цьому кадрова комісія не створюється. Недолік цього методу стає ще виразнішим, оскільки голосуючій більшості доводиться довіряти інформації, зібраної не комісією, а одному чи двом людям, а тому інформації більш суб'єктивною і незастрахованою від помилок.

Крім виборів, у розглянутій державній службі, слід порекомендувати використання та методу добору кандидатів на керівні посади. Це спосіб, у якому рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередньо вищий керівник або призначена ним особа. Даний метод найбільше підходить для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати відносини з партнерами різного рівня, а також вмінню бути сумісним із вищим керівництвом та підлеглими.

Оцінюючи кандидатів, що підбираються, кадрова комісія, крім аналізу документів та їх характеристик, проводить співбесіди, іноді застосовуються структуровані інтерв'ю і кандидати піддаються психологічному тестуванню.

Перевага методу – індивідуальний підхід та можливість отримати більш обґрунтовану інформацію про професійні та особисті якості кандидатів. Однак він повільний і вимагає попередньої підготовки.

За рахунок інформатизації більшості технологічних процесів в управлінні персоналом у державній службі з податків та зборів цей недолік втратить чинність.

Необхідно відзначити, що описаний метод також не позбавлений нестачі суб'єктивності, яка має емоційно-психологічний характер і яка не може бути подолана навіть за використання даних психологічної діагностики. У цій парадигмі існує тенденція приймати рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування інформації, що отримується при подальшій співбесіді. Помилки часто відбуваються через тенденцію оцінювати кандидата порівняно із враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає оцінку зовнішній вигляд людини, її соціальне становище, манери тощо.

У той же час структуроване інтерв'ю (заздалегідь заготовлений опитувальник, що охоплює основні проблеми, що цікавлять кадрову комісію), підвищує надійність результатів співбесіди. Крім того, використання цього методу продуктивне тільки в ситуації відсутності конфлікту, коли призначення відібраного керівника зачіпає інтереси колективу.

Отже, для вдосконалення процесу підбору та відбору персоналу до державної податкової служби необхідно використовувати конкурсний прийом, який дає кращі результати підбору кадрів у професійному та емоційно-психологічному відношенні. Насамперед він сприятиме підвищенню престижу органів державної податкової інспекції, формуванню особливого сегменту ринку праці фахівців у податковій сфері, а також сприятиме підвищенню об'єктивності оцінки кандидатів на вакантні посади. При цьому обов'язково потрібно створити кадрову комісію, яка плануватиме та організовуватиме проведення конкурсу. Важливість створення комісії зумовлена тим, що вона є запорукою об'єктивної оцінки кандидатів. Процедури виборів та підбору персоналу мають бути більш ретельними, попередньо систематизованими. Цьому сприятиме реалізація раніше описаних заходів щодо інформатизації податкових органів.

Удосконалення процедури атестації персоналу

У проведенні атестації персоналу беруть участь не лише співробітники кадрових служб та керівники (начальники) відділів. Важливим аспектом організації персоналом і вимогою під час проведення атестації є необхідність хорошого знання прямим начальником як своїх безпосередніх підлеглих, а й працівників, котрі обіймають у організаційної ієрархії посади кількома рівнями нижче. Доцільно, щоб керівник, що стоїть на два рівні вище, розглядав виставлені безпосереднім керівником оцінки та з урахуванням проявленої реакції працівника перевіряв ще раз і затверджував їх. У тих випадках, коли результати праці та потенціал працівника перевищують стандарти, може знадобитися ще одне твердження на вищому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо з оцінки праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, в якому проходить атестація, та працівників, які безпосередньо взаємодіють з цим підрозділом.

З урахуванням цілей атестації, а саме: оцінки рівня ефективності праці та відповідності працівників займаним посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки та просування можна виділити дві складові атестації:

· Оцінка праці;

· оцінка персоналу.

Оцінка туди має на меті зіставити зміст, якість і витрати з планованими. Запланований результат праці представлений у картах, планах та програмах роботи організації. Оцінка праці дозволяє оцінити: кількість, якість, інтенсивність праці.

При атестації керівників має сенс проводити як оцінку праці кожного їх, а й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ним відділу (при цьому доцільно залучати інформацію від суміжних підрозділів організації, і навіть зовнішніх партнерів і клієнтів, із якими цей підрозділ взаємодіє, наприклад, платників податків).

Оцінка персоналу має на меті вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для визначення перспектив зростання (ротації).

Особливо корисно використання одночасно обох видів оцінки діяльності працівників, які впливають досягнення результатів, тобто. за результатом праці та оцінки якості.

У ФНП використовують лише шість ознак для оцінки персоналу: кваліфікація, особисті якості, освіта, професійні навички, досвід роботи та сумісність з оточуючими. А пропонована форма оцінного листа є більш розширеною та повною, на основі якої оцінка працівника буде більш об'єктивною, а отже, справедливою.

Атестацію доцільно проводити не рідше одного разу на рік. У ФНП вона і проводиться щорічно. Однак для моніторингу ефективності діяльності персоналу, особливо якщо застосовуються спрощені процедури оцінки, — щопівроку. Необхідно відзначити, що поряд з інформатизацією технологічних процесів з управління персоналом у податковій службі буде можливим проведення атестаційних процедур кожне півріччя. І не тільки. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, можна проводити оціночні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Дані заходи власними силами є атестаційними, але можуть використовуватися під час проведення атестації і давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів загалом.

Доцільно проводити проміжні оцінки ефективності праці в період закінчення випробувального терміну (після 2-3 місяців роботи), після 6 та 12 місяців роботи.

Ретельний контроль під час вступу працівника на посаду покликаний прискорити процес адаптації. Жорсткий контроль та оцінка сильних та слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. Щодо рядових виконавців, які керують низової ланки така відповідь має бути отримана вже через кілька місяців, щодо керівників середньої та вищої ланок – не пізніше року.

Інша мета — скорочення термінів формальної оцінки у період полягає у нав'язуванні працівникові високих стандартів праці. Саме у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поведінки та основи його майбутньої діяльності. Надалі прищеплені працівникові стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити та підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Розробляючи принципи атестації, необхідно керуватися основними цілями у сфері роботи з персоналом. Якщо організація орієнтована виділення і заохочення людей, здатних точно виконувати задану діяльність, то рамках атестації важливо проаналізувати, наскільки повно і відповідно до правилами виконувалася робота, чи були нарікання, у яких областях найчастіші помилки. Якщо організація орієнтована виділення людей, здатних до професійного і посадового зростання, необхідно розробити процедури оцінки ділових і особистісних якостей потенціалу зростання співробітників.

Для вдосконалення роботи з формування кадрового резерву у державній податковій службі необхідно враховувати такі найважливіші моменти при складанні списків резерву:

· Повинні бути визначені категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу (відділу), враховано диференціацію резерву в залежності від особливостей організації та технології діяльності;

· Повинна бути передбачена можливість підбору заступників керівників (начальників). При доборі кандидатів у резерв заступників керівників визначальним фактором має бути думка про їх перспективність для подальшого зростання службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;

· Повинна бути визначена персональна відповідальність керівників за раціональну розстановку певної категорії кадрів.

Отже, атестація має бути широкомасштабний процес, що охоплює всю організацію, ведення якої здійснюють працівники як кадрової служби, а й начальники відділів (керівники середньої ланки).

Атестація повинна проводитися не рідше одного разу на рік, а процес інформатизації технологічних процесів з управління персоналом, що намічається, дозволить проводити оцінку персоналу не тільки раз на півріччя, але щокварталу або щомісяця. Ці дані можна буде використовувати при проведенні безпосередньо атестації, а також при формуванні кадрового резерву.

При проведенні оцінки персоналу рекомендується розділяти оцінку результатів праці та оцінку якостей працівника, при цьому використовувати ширший спектр оцінюваних показників. У цьому розділі наведено рекомендаційну процедуру оцінки персоналу в податковому органі.

Управління кар'єрою персоналу

При аналізі управління персоналом органі ФНС РФ було виявлено, що управління кар'єрою персоналу здійснюється недостатньо ефективно. Цей процес почав здійснюватися порівняно недавно та потребує вдосконалення.

Для підвищення ефективності цього процесу, перш за все, необхідно визначити цілі управління кар'єрою.

З боку кадрової служби державного органу цілями управління кар'єрою є:

· Раціональне використання професійних здібностей співробітника на користь досягнення цілей державної служби;

· Своєчасне забезпечення потреб державного органу в персоналі у необхідній кількості, у потрібному місці, з необхідним рівнем кваліфікації, життєвим та професійним досвідом;

· Створення ефективних стимулів для трудової віддачі персоналу;

· Забезпечення щодо стабільного складу персоналу, здатного акумулювати професійний досвід та корпоративну культуру державної служби.

Управління кар'єрою можна розглядати і з боку самої людини, але в даному випадку мова вже йде про реалізацію ним своїх життєвих цілей та планів, про збіг її очікувань та очікувань державного органу. Тому управління кар'єрою покликане спонукати такі очікування у державного службовця.

З боку персоналу серед основних очікувань від процесу управління кар'єрою можуть бути:

· Забезпечення можливостей самореалізації у сфері державного управління;

· Досягнення вищого посадового статусу в ієрархії державних посад, можливість отримання вищої оплати праці;

· Отримання більш змістовної та адекватної професійним інтересами та схильностям роботи;

· Розвиток професійних здібностей за рахунок організації та ін;

· Формування структури неформальних відносин у сфері державної служби та в системі влади та ін.

Як умови управління кар'єрою є: наявність нормативно-правової бази системи та механізмів управління кар'єрою; збіг інтересів та очікувань співробітника та інтересів та очікувань організації; визнання професійного досвіду, здібностей державних службовців найважливішою цінністю усім рівнях управління; адекватність професійного потенціалу особистості умов його реалізації в організації; наявність високого статусу кадрових служб та наявність фахівців з управління кар'єрою персоналу; відносна стабільність організаційної та посадової структури органів державної влади, наявність обґрунтованого кар'єрного простору.

Управління кар'єрою слід розглядати лише як організовану і продуману допомогу персоналу державної служби у досягненні його цілей, професійному розвитку, прагненні зробити кар'єру та реалізувати його здібності.

· Виявлення потреб державної податкової служби в персоналі та можливостей персоналу (модель потреб та можливостей);

· ухвалення рішення про стратегію управління кар'єрою в державному органі влади;

· Виконання прийнятих рішень.

На малюнку 3.4.1 подано основні етапи управління кар'єрою.

При плануванні кар'єри важливо враховувати термін перебування на посаді. План кар'єри складається з огляду на те, що оптимальне перебування фахівця на одній посаді може бути в межах 4-5 років. Планомірне, постійне переміщення (ротація) персоналу сприятливо впливає підвищення його трудової віддачі. За 4-5-річний період перебування на посаді проходить кілька стадій (рис.3.4.2).

На державній службі, через її специфіку, темпи розвитку кар'єри персоналу значно нижчі, ніж у підприємницьких структурах. Аналіз посадового просування державних службовців свідчить і про стихійність процесу кар'єрного зростання, нерівномірність стажу перебування на посаді, утворення так званих кар'єрних «тупиків», кар'єрних «звалищ», швидкісних та десантних кар'єр. Це негативно позначається як на можливості набуття державним службовцям необхідного професійного досвіду для обіймання наступної посади, так і для раціонального його використання при невчасному переміщенні на вищі посади (кар'єрні «глухий кут, кар'єрні «звалища»). Ці кар'єрні аномалії негативно впливають на стимулювання трудової та професійної віддачі людини, підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату серед державних службовців.

Рисунок 3.4.1 – Основні етапи управління кар'єрою у ФНП

Малюнок 3.4.2 – Стадії перебування на посаді

Негативним явищем, але цілком типовим державної служби стала така кар'єрна практика, як швидкісна кар'єра. Сенс її полягає у стрімкому просуванні по посадовій ієрархії або просто заняття («десантування») державної посади, причому дуже високого рівня, без жодної практики державної служби та відповідного професійного досвіду. Для управління кар'єрою у державній службі це, скоріше, має бути винятком, ніж правилом. У практиці управління кар'єрою державний службовець має пройти посади перед призначенням на вищестоящую. Це диктується насамперед інтересами суспільства, виходить із вимог підтримки високого авторитету держави та поваги до законів.

Таким чином, для підвищення ефективності управління кар'єрою цей процес необхідно зробити керованим. Для цього передусім необхідно визначити цілі, методи та основні етапи управління кар'єрою персоналу. Ефективне управління кар'єрою персоналу сприятиме підтримці сприятливого соціально-психологічного клімату серед державних службовців податкового органу, а отже, й одержанню більш високих результатів діяльності ФНП загалом.

В результаті виконання курсової роботи було проведено аналіз та оцінка основних напрямів діяльності служби управління персоналом Органу управління ФНП РФ по Краснодарському краю та визначено заходи щодо його вдосконалення.

У процесі виконання роботи було вирішено поставлені завдання, зокрема:

· Були розглянуті теоретичні та методологічні засади служби управління персоналом організації;

· Було проведено аналіз основних напрямів діяльності служби управління персоналом ФНП по Краснодарському краю;

В результаті аналізу основних напрямів діяльності служби управління персоналом державної податкової служби та її оцінки було виявлено низку недоліків:

· технологічні процеси управління персоналом у податковій службі недостатньо інформатизовані;

· Недостатньо ефективний процес підбору та відбору кадрів;

· Процес кар'єрного розвитку персоналу є некерованим;

· Атестація персоналу та формування кадрового резерву недостатньо ефективні і не в повному обсязі задовольняють потребам сучасної податкової служби.

Специфіка діяльності з управління персоналом у ФНП, обумовлена значною штатною чисельністю його центрального апарату та податкових органів загалом, вимагає якісного обліку та оперативної обробки величезних масивів розрізнених даних.

Звід, узагальнення інформації про персонал і підготовка звітів різних рівнях єдиної системи податкових органів вимагають значної кількості робочого дня. При цьому в силу як об'єктивних, так і суб'єктивних причин далеко не завжди забезпечується однакове розуміння завдань, а відповідно, коректність і сумісність даних, що подаються. Крім того, виникає об'єктивна необхідність максимально звільнити працівників від технічної та рутинної роботи у процесі кадрового обліку.

Дослідження та спостереження, проведені в територіальних податкових органах, показали, що, незважаючи на комп'ютеризацію окремих напрямків «кадрової» діяльності, рутинна технічна робота з документами працівників та кандидатів займає дотепер переважну частину робочого часу «кадровиків». Така ситуація не може бути визнана прийнятною, насамперед тому, що у працівників кадрових підрозділів не залишається достатньої кількості часу на вирішення концептуальних завдань, працювати безпосередньо з людьми.

Тому впровадженню сучасних інформаційних технологій у діяльність з управління персоналом Керівництво Департаменту кадрової політики має надавати першочергового значення. Відповідно, для перебудови, інформатизації податкових органів буде потрібно підбір нових працівників – фахівців, отже, потрібно також покращити процес підбору кадрів.

Підвищення ефективності управління будь-якою організацією, в тому числі і державною, повністю залежить від того, наскільки розумно використовується те багатство, та цінність, яку складають професійні можливості людей. Аналіз практики процесу управління професійно-посадовим розвитком персоналу державної служби свідчить про те, що його немає у тому вигляді, в якому він має бути.

З метою усунення даних недоліків та вдосконалення служби управління персоналом було запропоновано такі заходи.

1. Інформатизація та комп'ютеризація технологічних процесів управління персоналом. Вона дозволить значно підвищити ефективність діяльності державної податкової служби лише на рівні цілої держави.

2. Удосконалення процесу добору та відбору персоналу до державної податкової служби. Для цього було рекомендовано використання конкурсного прийому, який дає найкращі результати підбору кадрів у професійному та емоційно-психологічному відношенні. Насамперед він сприятиме підвищенню престижу органів державної податкової інспекції, формуванню особливого сегменту ринку праці фахівців у податковій сфері, а також сприятиме підвищенню об'єктивності оцінки кандидатів на вакантні посади. При цьому обов'язково потрібно створити кадрову комісію, яка плануватиме та організовуватиме проведення конкурсу. Важливість створення комісії зумовлена тим, що вона є запорукою об'єктивної оцінки кандидатів. Процедури виборів та підбору персоналу мають бути більш ретельними, попередньо систематизованими. Цьому сприятиме реалізація раніше описаних заходів щодо інформатизації податкових органів.

3. Вдосконалення процедури атестації персоналу. Вона має бути широкомасштабний процес, що охоплює всю організацію, ведення якої здійснюють працівники як кадрової служби, а й начальники відділів (керівники середньої ланки). Атестація повинна проводитися не рідше одного разу на рік, а процес інформатизації технологічних процесів з управління персоналом, що намічається, дозволить проводити оцінку персоналу не тільки раз на півріччя, але щокварталу або щомісяця. Ці дані можна буде використовувати при проведенні безпосередньо атестації, а також при формуванні кадрового резерву.

При проведенні оцінки персоналу рекомендується розділяти оцінку результатів праці та оцінку якостей працівника, при цьому використовувати ширший спектр оцінюваних показників. У курсовій роботі було наведено рекомендаційну процедуру оцінки персоналу в податковому органі.

4. Удосконалення управління кар'єрою персоналу.

Для підвищення ефективності управління кар'єрою цей процес необхідно зробити керованим. Для цього передусім необхідно визначити цілі, методи та основні етапи управління кар'єрою персоналу. Ефективне управління кар'єрою персоналу сприятиме підтримці сприятливого соціально-психологічного клімату серед державних службовців податкового органу, а отже, й одержанню більш високих результатів діяльності ФНП загалом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Доскова Л.С. Управління персоналом - М.: Ексмо, 2008 - 32 с.

2. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди: Навчальний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2002.

3. Акберін Р.З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за різних форм господарювання. Навчальний посібник - М.: ДАУ, 1993.

4. Бавикін В. Новий менеджмент. Управління підприємством лише на рівні вищих стандартів. - М.: Економіка, 1997.

5. Біляцький Н.П. та ін. Управління персоналом: Уч. сел. / Біляцький Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Мн.: Інтерпрессервіс; Екоперспектива, 2002.

6. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво управління персоналом: Навч. сел. - М.: ГЕЛАН, 2001.

7. Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник для студентів та аспірантів вузів за спеціальністю «Менеджмент». - М.: МДУ, 1998.

8. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНДІПУ, 1997.

9. Державна служба Російської Федерації: основи управління персоналом / За загальною ред. В.П. Іванова. - М.: Вісті, 2003.

10. Єгоршин А.П. Управління персоналом - Н. Новгород: НІМБ, 1997.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2006.

12. Основи управління персоналом. За ред. Генкіна Б.М. - М.: Вища школа, 1996.

13. Ципкін Ю.А. Управління персоналом: Навч. для вузів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2001.

14. Управління персоналом: Підручник для аспірантів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2007. - 571 с.
Аналіз та оцінка основних напрямів діяльності служби управління персоналом організації Оцінка системи управління персоналом підприємства, його кадрова політика та мотивація співробітників Аналіз системи управління персоналом підприємства міжнародного рівня

« Слайд 1 Слайд 2 Слайд 3 Слайд 4 Слайд 5 Слайд 6 Слайд 7 Слайд 8 Слайд 9 Слайд 10 Слайд 11 Слайд 12 Слайд 13 Слайд 14 Слайд 15 »

Стратегія та тактика виборчої кампанії

« Володимир Львович Римський, завідувач відділу соціології Фонду ІНДЕМ Тел. / Факс: (095) 206 8172, 206 8792 Тел. (095) 206 8769, 206 8495, 206 8893... »

Оцінка діяльності служби управління персоналом Служба управління персоналом: організаційний аспект

« Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче Студенти, аспіранти, молоді науковці, які використовують базу. »