Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

ФДБОУ ВПО«БАЙКАЛЬСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Управління людськими ресурсами»

Реферат на тему:

« Оцінка задоволеності та лояльності персоналу »

Виконав:

Студент УП 14-1

Жигуліна Дар'я

Перевірив:

Бахматова Т.Г.

Іркутськ - 2016

Вступ

Огляд наявної літератури з питань управління персоналом показав, що проблема лояльності та благонадійності (чесності) персоналу актуальна як для зарубіжних, так і для російських менеджерів та фахівців у галузі бізнес-психології. Незважаючи на те, що лояльність персоналу не раз приваблювала фахівців як супутня проблема щодо лідерства, стилів керівництва, формування високоефективних команд і виробничої конфліктології, робіт, присвячених даній проблематиці, недостатньо. Можна з упевненістю сказати, що питання лояльності торкаються щодо взаємозв'язків (взаємин) «керівник-персонал». Це один із важливих, хоч і прихованих факторів, що впливають на успішність будь-якої організації. Нелояльність працівників може призвести до серйозних наслідків, порушити безпеку, знизити конкурентоспроможність підприємства. У той самий час вміле управління лояльністю персоналу дозволить підвищити ефективність виробничої діяльності.

лояльність співробітник персонал задоволеність

Глава 1. Теоретичні аспекти поняття «лояльність персоналу»

Що таке лояльність? Зазвичай кожен з нас на інтуїтивному рівні без особливих зусиль відрізняє лояльну поведінку людини від нелояльної. У загальному сенсі, лояльність - це відчуття відданості стосовно чогось.

Одразу ж хотілося б розвести поняття «лояльність» та «благонадійність». Під благонадійністю ми розуміємо дотримання норм, правил, законів організації. Під лояльністю - вірність, відданість співробітника цілям та цінностям компанії, здійснення діяльності, яка підтримує та допомагає реалізувати ці цілі. Тобто благонадійність співробітника вказує на ступінь нормативності його поведінки по відношенню до компанії, а лояльність - на ступінь прийняття компанії співробітником та толерантність до неї.

Лояльність має на увазі бажання працювати найкращим чином, прагнення відповідати принципам компанії, беззастережно сприяти досягненню її цілей, смирення з одними вимогами та здатність прийняти інші - ті, що раніше не були частиною уявлень про компанію.

Більш яскраво ви відчуєте важливість лояльності, якщо уявите, що означає лояльність, тобто вірність, у ситуації людських взаємин, наприклад, з вашим другом або чоловіком (дружиною). Вірність близькій людині - означає надійність, впевненість у тому, що хоч би трапилося, ви все одно будете в одній «зв'язці».

А чи вірність своїм власним принципам, які сформувалися у вас протягом тривалого часу? На сьогоднішній день вони визначають ваші життєві позиції, ви керуєтеся цими принципами, довіряєте їм.

Отже, лояльність характеризується такими важливими моментами:

1. Безумовним поділом цінностей із об'єктом лояльності;

2. Чесністю та вірністю по відношенню до об'єкта лояльності;

3. Почуттям гордості стосовно об'єкта лояльності та відкритою демонстрацією такого ставлення;

4. Готовністю надати підтримку, попередити про щось, допомогти.

Лояльні співробітники використовують усі свої сили, можливості та знання для того, щоб досягти максимального результату в рамках діяльності компанії. За наявності лояльних співробітників ви можете розраховувати на прояв ініціативи, інноваційні пропозиції, за допомогою яких проблемні питання стають вирішальними. Збереження секретної інформації, толерантність до витрат організації діяльності, дотримання дисципліни, готовність до навчання та розвитку - усе це для лояльних працівників слідство не страхів втрати місця роботи, грошей, покарання, а наслідок вірності підприємства міста і відчуття єдності.

Визначити рівень лояльності співробітника, встановити, що саме зможе його мотивувати та сприяти формуванню лояльного ставлення до компанії значно легше, ніж спрогнозувати, як саме вчинить нелояльний співробітник.

Чим більше виражений рівень лояльності, тим надійнішим є співробітник. Можна говорити про кілька рівнів лояльності, які ви легко зможете виділити у працівників. Кожен наступний рівень забезпечує більш високий рівень відданості підприємства.

Перший рівень лояльності полягає у зовнішній атрибутиці, що свідчить про приналежність до компанії. Це формальний, матеріальний рівень, який говорить тільки про очікувану поведінку людини, яка володіє або використовує той чи інший атрибут компанії. Про жодну вірність тут поки що не йдеться.

Відповідно, для початкового етапу формування лояльності наявність зовнішніх характерних відмінностей є просто обов'язковою. Фірмовий одяг, значки, корпоративні товари з фірмовим знаком (ручки, календарі, попільнички, буклети, щоденники) - все це створює відчуття приналежності до певної спільноти, почуття причетності на зовнішньому рівні.

Лояльність на рівні поведінки має на увазі виконання певних норм, правил, які регламентують такі вчинки співробітників, як, наприклад, обов'язкове обговорення організаційних подій минулого дня під час ранкового перекуру або колективне привітання начальника відділу з врученням цінного подарунка.

Все це безпосередньо пов'язане з корпоративною культурою компанії та прийняттям співробітниками її принципів. Тому дуже важливо забезпечити сприятливий психологічний клімат в організації, сприяти утворенню організаційних традицій, неформальних правил, всіляко підтримувати це та заохочувати працівників у прояві такої поведінки.

Лояльність на рівні можливостей передбачає більш виражену відданість компанії, ніж на попередніх рівнях. Почнемо з того, що ступінь відповідності здібностей конкретного професіонала вимогам компанії має визначатися прийому на роботу, тобто вами. Тому лояльність залежить від того, наскільки компетентно ви підійшли до підбору персоналу. Лояльність на рівні здібностей має на увазі, що людина має відповідні цілі та вимоги організації навичками та вміннями, дотримується певних принципів і тому може відтворювати очікувану і необхідну поведінку.

Для забезпечення даного рівня лояльності персоналу, в першу чергу, необхідно звернути увагу на професійні та особисті якості кандидатів при прийомі на роботу та діючих співробітників, які є визначальними для вашої організації. Співробітник, лояльний лише на рівні здібностей, цінний в організацію. Він завжди добре орієнтується в змінах, що відбуваються, ініціативний, оскільки володіє необхідними знаннями і зацікавлений у досягненні цілей компанії. Від нього очікується ефективних інноваційних пропозицій, його погляд завжди орієнтований перспективу досягнень компанії. Саме такий співробітник вам потрібний, чи не так?

Вищі рівні лояльності - це лояльність лише на рівні переконань і лояльність лише на рівні ідентичності. Лояльність лише на рівні переконань передбачає повне прийняття переконань і принципів організації. Цінності організації стають особистими цінностями працівника, тому стійкість цих позицій найвища. Формальне послух і дотримання правил тут змінює відкриту прихильність. Таким рівнем лояльності мають керівники, працівники, які обіймають вищі та ключові посади в організації, працівники, задоволені своєю роботою, оплатою, умовами, а також мають великий стаж роботи на даному місці. Однак у разі зміни компанією своїх колишніх ідеалів вона може втратити таких цінних працівників. Переорієнтація співробітників не відбудеться швидко і легко, якщо ці ідеали-переконання визначали їхній спосіб життя. Тепер усе залежатиме від того, наскільки терпляче керівництво, наскільки воно саме лояльне по відношенню до своїх співробітників і наскільки самі співробітники готові і хочуть перебудуватися.

Лояльність на рівні ідентичності найвищою мірою демонструє сам власник компанії. Він вкладає всі свої сили, заощадження та час у те, щоб досягти досконалості та розвитку компанії. Тим більше, якщо він стояв біля витоків і перші кроки становлення своєї справи здійснював головним чином самостійно. Ця вірність компанії вже не просто безумовна - вона є само собою зрозумілою.

Спробуємо визначити, які чинники сприяють виникненню лояльності працівника щодо організації.

Насамперед – це минулий досвід. Модель відносин на попередньому місці роботи, ступінь довіри компанії - головний момент, на якому слід зупинитися під час співбесіди з кандидатом. Якщо на минулому місці роботи він досить яскраво відчував довіру, причетність компанії, то прояв подібного ставлення в новій організації більш імовірний (звісно, ​​за сприятливих умов). Якщо ж рівень лояльності був низьким, то для того, щоб сформувати у цього співробітника вірність компанії, доведеться докласти набагато більше зусиль.

Тому під час співбесіди доцільно поставити кандидату низку таких питань:

· «Які у вас були взаємини з колегами та з керівництвом на попередньому місці роботи?»

· «Що вас влаштовувало і чим ви були мало задоволені, тобто що хотілося змінити?»

· «Якими мають бути, на вашу думку, відносини між колегами? Співробітниками та керівником? Співробітниками та організацією?»

Безпосередньо з минулим досвідом пов'язаний такий чинник, як система індивідуальних цінностей. Сформовані з часом у безпосередній взаємодії, у конкретних життєвих ситуаціях переконання тепер визначають відносини і характер її взаємовідносин. Іншими словами, якщо людина твердо переконаний, що професіоналізм і старанність не визначають успішність досягнень, а в професійному зростанні головне значення мають особисті зв'язки та вміння опинитися в потрібний момент у потрібному місці, то навряд чи варто очікувати від нього поведінки, що підтверджує протилежне.

Надання уваги працівнику з боку компанії - важливий чинник на формування лояльності співробітника. Відчуття своєї значущості для компанії сприяє не тільки сприятливому ставленню до неї, а й прагненню відплатити їй довірою. Роль людського чинника переоцінити неможливо - ми працюємо з людьми, які, крім виконання своїх обов'язків, включені ще й у систему відносин. Співробітник ніколи не буде спочатку лояльним до організації, в яку щойно прийшов. Він стає відданим, якщо компанія демонструє, що вона цього варта, якщо вона створює для такого відношення всі умови і вона заслуговує на цю довіру.

Причому слід пам'ятати, що для кожної людини значущими для виникнення у неї довірливого ставлення до організації будуть різні моменти та фактори. Для одного важливим виявиться те, що керівництво завжди особисто вітало його з днем ​​народження, для іншого – складання робочого графіка з урахуванням його побажань чи завжди вчасно видана зароблена плата та регулярні матеріальні заохочення, для третього – близькість керівника «до народу», його чарівність та вміння завжди підняти настрій тонким компліментом або енергійним напуттям. За такого звернення працівник сам прагнутиме його виправдати. Тут має бути взаємний обмін прихильністю, прийняття один одного. Співробітник так само повинен йти назустріч компанії, в якій компанія повинна піклуватися про нього.

Якщо в організації панує сталева атмосфера жорстких правил з нехтуванням всього, що не стосується роботи, і прагненням за будь-яку ціну, навіть ціною самого співробітника, досягти поставленої мети, навряд чи роботодавець зможе розраховувати на самовідданість свого колективу і готовність кинутися «і у вогонь, і в воду». А відданість компанії має на увазі саме це.

Наступна умова виникнення довіри до компанії - це необхідне почуття гордості з боку співробітника у зв'язку з належністю до цієї організації. Почуття гордості за досягнення компанії, її перспективу завжди супроводжується бажанням належати саме до цієї групи, а не до іншої, а також прагненням мати той самий потенціал, який міститься саме тут, а не в іншому місці.

Дослідники виявили, що між задоволеністю роботою, оплатою, умовами праці та вірністю компанії існує безпосередній зв'язок. Крім цього, задоволеність кожної складової системи «компанія - працівник» (керівництвом, колективом, характером відносин, організацією роботи та її інтенсивністю, професійним зростанням та іншими) - є умовою виникнення лояльності.

Глава 2. Оцінка лояльності персоналу

Лояльність персоналу є наслідком його задоволеності роботою. В основі оцінки задоволеності роботою співробітників лежать потреби та очікування (рис. 1).

Мал. 1. Типи задоволеності роботою

Як показано на рис. 1, типи задоволеності роботою залежить від оцінки робочих умов, тобто. порівняння власних очікувань та фактичних ситуацій. Якщо у певний момент часу фактична робоча ситуація відповідає потребам і очікуванням співробітника, він з'являється стабільне почуття задоволення. Позитивна оцінка підтверджує колишні рішення та поведінку, стабілізує чи навіть підвищує рівень очікувань. Навпаки, негативна оцінка не знімає напруги між очікуваннями та фактичною ситуацією, при цьому колишні дії та рішення ставляться під питання – підвищення рівня очікувань, як правило, не відбувається. Незадоволеність, що виникає, породжує проблеми і вимагає будь-якого рішення. Одним з них є відмова від колишніх цілей та очікувань, що виражається у звільненні. Якщо очікування зберігаються, робляться конструктивні спроби їх задовольнити. Якщо ж можливості вирішення проблеми лежать за межами особистих зусиль, то з'являється розчарування, яке може стати початком розвитку псевдозадоволеності роботою, коли проблеми реальної ситуації перевищують допустимий рівень розчарування людини. У цьому проблеми розростаються, а уявлення про ситуацію спотворюється.

Емпірично можна виміряти п'ять із шести зазначених видів задоволеності роботою співробітниками, запропонувавши їм вибрати одну з оцінок своєї робочої ситуації. Результати можна подати у таблиці 1.

Таблиця 1

Оцінка задоволеності роботою співробітниками

	Тип задоволеності роботою	Оцінка робочих зусиль	Кількість працівників, які вибрали відповідну оцінку
			кількість	питома вага (у%)
	Стабільна задоволеність	Оскільки я знайшов у своїй роботі те, що очікував, я задоволений
	Зростаюча задоволеність	Я досягнув своїх цілей, але я не задоволений, оскільки очікував від роботи більшого
	Усталена незадоволеність	На своїй роботі я не досягнув своїх цілей і думаю, що змінити нічого неможливо
	Конструктивне незадоволення	На своїй роботі я поки не досяг жодної зі своїх цілей, але я впевнений, що колись їх досягну.
	Повна незадоволеність	Я не досяг на роботі своїх цілей, але я задоволений тим, що маю

У контексті внутрішнього маркетингу Е.В. Новаторів пропонує використати ще одну методику оцінки задоволеності персоналу своєю роботою. Дана методика є поєднанням аналізу «важливість - виконання», розробленого зарубіжними вченими наприкінці 1970-х років для вимірювання задоволеності споживачів та теорії мотивації праці Герцберга Ф. . У разі використовується найповніший перелік мотиваційних атрибутів роботи, розроблених Герцбергом, куди входять дві групи чинників (табл. 2):

· «Фактори гігієни», які призводять до стану відсутності незадоволеності;

· «Фактори мотивації», які призводять до стану задоволеності своєю працею.

Кожен фактор оцінюється співробітниками за п'ятибальною шкалою, середні показники наносяться на карту для аналізу. Досягнення повної задоволеності роботою персоналом керівництву організації необхідно забезпечити насамперед наявність чинників гігієни, та був чинників мотивації. Докладніше про цей вид аналізу в.

Таблиця 2

Аналіз «важливість - виконання»

	Опис атрибуту	Важливість	Виконання	Положення на карті
	Чинники гігієни
	Мати більше свободи на роботі
	Мати добрі стосунки з керівником та товаришами по службі
	Мати можливість для професійного зростання
	Мати гарні робочі умови
	Отримувати хорошу зарплату
	Допомагати своїй фірмі досягти цілей
	Мати просування по службі
	Бути частиною своєї робочої групи
	Мати стабільну та надійну роботу
	Бути поінформованим про результати своєї роботи
	Чинники мотивації
	Бути лідером у своїй групі
	Робити варту, цікаву та якісну роботу
	Досягати особистих цілей, які стосуються роботи
	Отримувати нові навички та знання
	Бути гідно оціненим своїм керівником
	Брати участь у прийнятті рішень

Джерело: перероблено

У літературі існують різні погляду на поняття лояльність персоналу організації (часто як синонімів використовуються такі поняття, як «відданість», «вірність», «прихильність», «патріотизм», «прихильність»), комплексність цього поняття можна уявити на рис. 2.

Мал. 2. Складові поняття лояльності персоналу

Джерело: перероблено

Кадровий аспект лояльності включає роботу з формування корпоративної культури, вирішення питань щодо співвідношення оплати праці з фактичним рівнем фізичних та розумових витрат та практичною значимістю діяльності фахівця, підбір, розстановку та навчання кадрів.

Соціально-психологічний аспект лояльності включає в себе облік особистісних факторів при доборі персоналу, контроль за станом психологічного клімату в колективі, формування командного духу і т.д.

Аспект безпеки включає виявлення та припинення фактів нелояльності персоналу, моніторинг інформаційних систем і ресурсів з метою виявлення несанкціонованих дій окремих співробітників усередині фірми, припинення спроб зовнішніх контрагентів завдати економічної шкоди організації з використанням її кадрового потенціалу.

З урахуванням вищесказаного можна назвати такі погляду поняття «лояльність»:

1. Лояльність персоналу організації розглядається з погляду безпеки (А. Килимів). У цьому контексті критеріями лояльності (нелояльності) виступають надійність, професійна придатність, наявність чи відсутність поганих чи небажаних дій: розкрадань, витоку інформації, пияцтва, запізнень, випадків абсентеїзму тощо. При цьому людина сприймається як ресурс, і до неї застосовується широкий спектр заходів впливу (від відеоспостереження до перевірок на поліграфі).

2. М.І. Магура розглядає поняття «прихильність працівників своєї організації», що є психологічним станом, що визначає очікування, встановлення працівників, особливості їхньої робочої поведінки і те, як вони сприймають організацію.

Прихильність організації передбачає ідентифікацію, залученість та лояльність:

а ідентифікація - це гордість за організацію, присвоєння працівниками організаційних цілей; вона залежить від того, якою мірою люди інформовані про стан справ в організації та про перспективи вирішення значущих для них проблем, бачать єдність власних цілей та цілей організації, пишаються самим фактом своєї роботи в даній організації, вважають справедливою оцінку своєї праці з боку організації;

б залучення - це бажання робити особисті зусилля, робити свій внесок як члена організації для досягнення її цілей; робота має викликати у співробітників готовність, якщо цього вимагають інтереси організації, до додаткових зусиль, не обмежуючись посадовими інструкціями; почуття самоповаги, засноване на задоволеності своїми професійними досягненнями та своєю роботою; зацікавленість у досягненні значимих в організацію робочих результатів, відповідальність результати своєї роботи;

в лояльність - це емоційна прихильність до організації, бажання залишатися її членом; передбачає задоволеність змістом роботи, що виконується в організації, відчуття уваги та турботи з боку організації, задоволеність своєю кар'єрою в організації, впевненість у доцільності тривалої роботи в цій організації.

Прихильність до організації може бути трьох типів:

-- істинної, що у максимальному прояві всіх зазначених елементів без висування особливих умов стосовно організації;

- Прагматичній, в основі якої лежить прагнення працівника зважувати та порівнювати те, що він дає організації та що отримує натомість;

- Вимушеною, в основі якої лежить відсутність у працівника можливості знайти іншу роботу.

Із зарубіжних найвідомішою і найпоширенішою в даний час є концепція, запропонована американськими фахівцями Джоном Мейром і Наталі Аллен. Вони описують лояльність як психічний стан чи ставлення до роботи, що характеризується такими поняттями:

- емоційна прихильність до організації;

- Вартість відходу з організації;

- Відчуття зобов'язань перед організацією.

Залежно від домінування однієї з цих показників щодо співробітника до роботи виділяється три складові лояльності.

1. Афективна (або емоційна) лояльність є ступенем ідентифікації співробітника з організацією, залученості та емоційної прихильності до організації. Емоційно віддані співробітники вірять у цілі та цінності організації та раді бути її членами. Таким чином, співробітники з сильною афективною складовою залишаються в організації, бо хочуть цього.

2. Продовжена (розрахункова, калькулятивна) лояльність є ступенем усвідомлення співробітником ціни, що він заплатить догляд з організації. Співробітники з сильною продовженою складовою усвідомлюють, що ця ціна буде високою. Таким чином, такі співробітники залишаються в організації, тому що вони вже там працюють (чи їм це вигідно, чи невигідно протилежне).

3. Нормативна складова є ступінь усвідомлення боргу перед організацією. Нормативно віддані співробітники продовжують працювати, тому що переконані, що чинять правильно і відповідно до норм моралі. Таким чином, такі співробітники залишаються в організації, тому що вони мають так чинити.

Всі три форми лояльності безпосередньо стосуються того, чи залишиться співробітник працювати в організації. Як наслідки високої лояльності співробітників виділяються зниження плинності кадрів, зменшення абсентеїзму, підвищення продуктивність праці, громадянське організаційне поведінка співробітника, і навіть зниження ймовірності стресу робочому місці й зменшення конфлікту між сім'єю та роботою.

Мейєр запропонував усі фактори, що сприяють розвитку лояльності, розділити на чотири групи:

1) досвід роботи;

2) відповідність цінностей;

3) організаційну підтримку;

4) організаційна справедливість.

Внутрішній маркетинг спрямований на посилення дії цих факторів, має сприяти розвитку почуття комфорту (через рольову визначеність, добрі міжособистісні стосунки) та компетентності (через встановлення відповідних рівнів складності завдань та особистої відповідальності) (на рис. 3 знаком «+» показано позитивний вплив, знаком "-" -- негативний вплив).

Мал. 3. Структура чинників, які впливають лояльність персоналу

С. Гармаєва з прикладу банківського персоналу показує, що лояльність персоналу визначається низкою чинників як суб'єктивного, і об'єктивного порядку :

1 до об'єктивних факторів лояльності банківського персоналу відносяться такі - стан банку на певному етапі його розвитку (досконалість структури, внутрішньокорпоративних зв'язків тощо); місія та стратегія розвитку банку; становище банку над ринком та її конкурентні переваги; зовнішні умови; сформована організаційна культура та інші;

2 суб'єктивні фактори включають такі фактори, як стиль керівництва, прийнятий в банку; особистість самого керівника; ефективність системи управління (якість управлінських рішень, організація роботи трудового колективу тощо); соціальні відносини у колективі; морально-моральну позицію самого працівника; можливість реалізації своїх професійних інтересів, домагань та інші.

Керівництво організації має дотримуватися таких принципів управління, за яких враховуються цілі та інтереси працівників, забезпечується широке їхнє залучення до процесу вирішення корпоративних проблем.

Щоб більшість співробітників організації виявляла до неї справжню лояльність, необхідно створювати відповідні умови роботи персоналу із застосуванням методів внутрішнього маркетингу, тобто. впроваджувати систему заходів та заходів, що впливають на рівень лояльності у позитивний бік, з двома основними стратегічними цілями – створення в колективі атмосфери чесності, відкритості та взаємодопомоги та ліквідація елементів кадрової політики, що сприяють виявленню нелояльності працівників. Для відстеження змін рівня лояльності та оцінки результатів здійснення внутрішнього маркетингу необхідний періодичний вимір лояльності персоналу.

Одна з найвідоміших методик вимірювання лояльності персоналу - Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) - була розроблена зарубіжним ученим Р. Маудеєм та його колегами (табл. 3).

Таблиця 3

Опитувач для вимірювання лояльності

Твердження	Абсолютно не згоден	Не згоден	Скоріше не згоден	Не маю певної думки	Швидше згоден	Повністю згідний
1. Я готовий працювати понаднормово на благо організації
2. Я розповідаю моїм друзям про те, як добре працювати у...
3. Я не сильно відданий організації
4. Я згоден майже на будь-яку роботу, щоб залишитися в...
5. Я знаходжу, що мої цінності та цінності організації дуже схожі
6. Я пишаюся тим, що можу сказати: «Я – частина організації»
7. Аналогічну роботу я можу виконувати в іншій організації не гірше
8. Задля організації я готовий підвищувати продуктивність своєї праці
9. Навіть незначного зменшення моєї заробітної плати було б достатньо для виходу з організації
10. Я радий, що вибрав саме цю організацію з тих, які розглядав при влаштуванні на роботу
11. Відданість організації навряд чи обіцяє багато вигод
12. Часто мені важко погодитися з політикою організації щодо будь-яких питань
13. Я дійсно дбаю про долю організації
14. Для мене це найкраща з усіх організацій, у яких я працював
15. Рішення про роботу в організації було помилкою з мого боку

У методиці використовується 7-бальна шкала від 1 - «абсолютно не згоден» - до 7 - «абсолютно згоден» (для пунктів 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); і від 7 - "абсолютно не згоден" - до 1 - "абсолютно згоден" (для пунктів 3,7,9, 11, 12, 15). Підраховується середнє значення за всіма пунктами.

Отримані в ході опитування показники лояльності аналізуються за різними параметрами, такими як вік, стать, посадовий статус, стаж працівників взагалі і в цій організації зокрема, а також із використанням внутрішньоорганізаційної сегментації співробітників. Показники лояльності порівнюються з аналогічними показниками попередніх періодів.

Крім того, В. Доміняк для більш детального дослідження лояльності пропонує оцінити очікування персоналу від організації з реалізації п'ятнадцяти мотивів професійної діяльності в момент надходження на роботу (ОРМ - оцінка очікувань реалізації мотивів) та можливості організації з реалізації цих мотивів зараз (ВРМ). - Оцінка можливості реалізації мотивів зараз) за 10-бальною шкалою (табл. 4).

Таблиця 4

Мотиви професійної діяльності

	Матеріальний достаток
	Відчуття стабільності, надійності
	Спілкування з колегами
	Повага з боку, соціальний престиж
	Просування, кар'єрне зростання
	Підвищення власної професійної компетенції
	Задоволення процесу діяльності
	Задоволення від досягнення мети, результату діяльності
	Управління, керівництво іншими людьми
	Відчуття свободи, самостійності у прийнятті рішень
	Відчуття успіху
	Відчуття власної корисності, служіння людям
	Азарт змагання
	Задоволення позаробочих інтересів (родина, друзі, хобі тощо)
	Можливість найповнішої самореалізації саме у цій сфері діяльності

Проводиться порівняльний аналіз показників лояльності, реалізації очікувань та можливостей реалізації мотивів щодо організації в цілому, за окремими структурними підрозділами та за конкретними співробітниками (у разі потреби). На основі отриманих висновків у рамках внутрішнього маркетингу розробляється та згодом удосконалюється програма підвищення задоволеності та лояльності персоналу.

Резюме:

1. Головне завдання внутрішнього маркетингу будь-якої сервісної організації - досягнення та підвищення лояльності персоналу цієї організації.

2. Лояльність персоналу перебуває у безпосередньої залежності від його задоволеності роботою, що у своє чергу залежить від задоволення потреб та реалізації очікувань персоналу, що з роботою.

3. Лояльність розглядається у кадровому аспекті, соціально-психологічному та з погляду безпеки бізнесу.

4. Лояльність може бути істинною, прагматичною або вимушеною залежно від домінування в ній тієї чи іншої складової: афективної (емоційної), продовженої (розрахункової) чи нормативної.

5. Для відстеження змін рівня лояльності та оцінки результатів здійснення внутрішнього маркетингу лояльність персоналу повинна періодично оцінюватись, наприклад, за допомогою методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Внутрішній маркетинг забезпечує внутрішньоорганізаційні соціально-психологічні умови, необхідні ефективної роботи персоналу та підвищення його лояльності стосовно організації.

Висновок

Формування лояльності в компанії має базуватися насамперед на нематеріальних факторах. Звісно, ​​можна трохи збільшити працівникам зарплату чи підвищити премії. Але варто пам'ятати, що лояльність, як будь-які емоції, не можна купити. Її можна виростити поступово, не форсуючи події. І головне в цьому процесі – партнерські відносини між працівником та роботодавцем.

Список літератури

1. Гармаєва С. Лояльність банківського персоналу: проблема регулювання // Персонал-мікс. - 2002. - №1.

2. Доміняк В. Феномен лояльності у розробках зарубіжних дослідників// Персонал-мікс. - 2003. - №1 (14). - С. 107-111.

3. Доміняк В. Вимір лояльності: модель, що діє // Персонал-мікс. - 2004. - №2 (21).

4. Доміняк В.І. Концепція лояльності персоналу: огляд літератури. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Вибрані праці 40-го Конгресу Європейської організації з якості. -1997. - С. 34-36.

6. Магура М.М. Організаційна культура як реалізації організаційних змін // Управління персоналом. - 2002. - №1.

7. Новаторів Е.В. Аудит внутрішнього маркетингу шляхом аналізу «важливість - виконання» // Маркетинг у Росії там. - 2000. - №1.

8. Прасолов В.І. Технології забезпечення лояльності персоналу структурі політики безпеки фірми // Матеріали конференції «Створення системи корпоративної безпеки. Практичні підходи». http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Важливість міжнародних відносин Marketing для зовнішньої взаємодії Success // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Обов'язкові атрибути лояльності. Поняття, сутність та класифікація лояльності персоналу. Чинники, які сприяють виникненню лояльності співробітника стосовно організації. Умови виникнення довіри. Програми для підвищення лояльності клієнтів.

курсова робота , доданий 20.12.2015


Сутність та значення лояльності персоналу. Чинники, сприяють її виникненню стосовно організації. Аналіз господарської діяльності підприємства ВАТ "Курскрезинотехніка". Вплив матеріальних та нематеріальних факторів на мотивацію людини.

курсова робота , доданий 26.06.2014


Поняття лояльності персоналу з прикладу ВАТ "АвіаСтарт". Рівень лояльності до персоналу. Проблеми та можливості підприємства з управління лояльністю. Заходи щодо підвищення рівня лояльності персоналу у ВАТ "АвіаСтарт". Ризики розробленого проекту.

курсова робота , доданий 19.08.2014


Поняття та види корпоративної соціальної відповідальності; лояльності персоналу компанії та фактори її формування. Аналіз лояльності персоналу організації "Республіканська клінічна лікарня ім. Г.Я. Ремішевської". Коротка характеристика організації.

курсова робота , доданий 13.01.2014


Поняття "прихильність співробітників своєї організації". Аналіз динаміки формування лояльності за стажем та віком персоналу банку. Розрахунок збитків банку з допомогою недостатньої лояльності його персоналу. Рекомендації щодо зниження рівня плинності кадрів.

дисертація, доданий 06.11.2013


Типологія лояльної поведінки. Чинники, що впливають на лояльність. Підходи до формування лояльності споживача. " Бар'єри перехоплення " , створення витрат перемикання. Підвищення задоволеності покупця. Популярні помилки основних програм лояльності.

курсова робота , доданий 17.11.2012


Лояльність персоналу як важливий критерій кадрової стабільності організації. Види прихильності співробітників, особливості неформальних відносин між керівництвом та підлеглими. Аналіз зв'язку типу організаційної культури та ступеня лояльності працівників.

курсова робота , доданий 20.12.2012


Прихильність персоналу до організації: зміст та чинники її формування. Характеристика особливостей ідентифікації, залучення, лояльності. Мотиви вибору, трудова етика. Підходи до підвищення частки відданих працівників для підприємства.

реферат, доданий 09.01.2015


Організація як група людей, об'єднаних спільною метою. Трактування поняття лояльності керівниками та співробітниками. Необхідність створення мотиваційного механізму, що впливає підвищення ефективності роботи. Взаємозв'язок мотивації та лояльності.

курсова робота , доданий 22.10.2012


Лояльність клієнтів як інструмент та процес управління на підприємстві. Основні правила програми лояльності та методи управління ними. Розробка системи заохочення лояльності клієнтів до Групи компаній "Автоград", оцінка рівня її ефективності.

АНКЕТУ
для оцінки лояльності співробітника

Інструкція

Шановний співробітник! Заповніть, будь ласка, картки з судженнями, які свідчать про Ваше ставлення до організації, де Ви працюєте.

Ваше завдання полягає в тому, щоб визначити своє ставлення до судження і в кожному рядку в стовпці «Оцінка» поставити оцінку від 1 до 11. При цьому оцінка 11 відповідає максимально позитивній оцінці судження, 1 – максимально негативне ставлення, а оцінка 6 – нейтральне ставлення. Дякуємо за співпрацю!

№ п/п	Судження	Оцінка
1	Інтереси керівництва компанії та її співробітників у більшості випадків не збігаються	9
2	Як правило, додаткові зусилля працівника не оцінюються керівництвом належним чином	10
3	Керівник не повинен обговорювати з підлеглими свої проблеми, так як це не сприяє підтримці авторитету	11
4	Якщо керівник тримає підлеглих на певній дистанції, то до до виконання його розпоряджень вони ставляться більш відповідально	6
5	Щоб успішно керувати людьми, потрібно бути в курсі їхніх проблем	5
6	Керівник повинен постійно контролювати роботу своїх підлеглих	8
7	Керівник може пробачити співробітникам відступ від тих правил, які вони вважають нерозумними	7
8	Конфлікти між співробітниками, якщо вони не стосуються ділової сфери, не відбиваються на роботі організації	9
9	На роботі набагато важливіше користуватися розташуванням впливових людей, чим досягати успіху відмінним виконанням роботи	11
10	Люди, які живуть лише роботою, часто шкодять справі своїй зайвою запопадливістю	10
11	Зобов'язання перед працівниками компанія повинна виконувати, незважаючи на фінансову скруту	6
12	Керівництво компанії не повинно ухвалювати рішення, з якими не згідно з більшість співробітників	7
13	Заробітна плата співробітника компанії повинна залежати від економічної ситуації у його сім'ї	8
14	Один співробітник фірми не може отримувати зарплату у 10 разів перевищує зарплату інших працівників	8
15	Швидкість просування по службі в першу чергу залежить від відносин із керівництвом, а потім уже від кваліфікації	9
16	Якісне виконання посадових обов'язків є необхідною та достатньою умовою кар'єрного зростання	10
17	Керівник може піти назустріч проханню гарного працівника у порушення загальних правил	11
18	У дружньому колективі приємно працювати, але їм важче керувати	10
19	Якщо, на думку співробітника, розпорядження керівника може пошкодити справі, співробітник повинен попередити її про це	9
20	Робота має приносити не задоволення, а гроші	8
21	Підвищення на посаді не сприяє збереженню дружніх відносин із колегами	7
22	Якщо робота дуже цікава, не так важливо, скільки за неї платять	10
23	Якщо більшість співробітників бере участь в управлінні компанією, вона працюватиме успішніше	8
24	Співробітник може наполягати на зміні свого керівника, якщо той не відповідає займаній посаді	9
25	Люди, які прагнуть догодити начальству, викликають недовіру	8
26	Якщо співробітник є фахівцем високого класу, керівництво буде поблажливо ставитися до його недоліків	7
27	Якщо до робочого місця потрібно добиратися більше півтори години, то будь-яка робота здасться стомлюючою та нецікавою	6
28	Я ретельно продумую свій зовнішній вигляд, коли збираюсь на роботу	10
29	Запізнюватися на роботу не такий вже й великий гріх	9
30	Понаднормова робота повинна оплачуватись додатково	8
31	Якщо хтось із співробітників не надто добре виконує свої обов'язки, інші не повинні втручатися	8
32	Співробітники мають право знати, яку зарплату отримують їхні колеги	7
33	Якщо на спільній вечірці керівник пообіцяв завтра не карати за запізнення, то немає сенсу поспішати на роботу	8
34	Якщо керівник задоволений своїм підлеглим, прояв додаткової ініціативи з боку співробітника може йому тільки пошкодити	7
35	Отримуючи зарплату, співробітник має право розраховувати на «дякую» від директора, а не навпаки	9
36	У компанії і для співробітників, і для керівників правила мають бути однаковими	9

Аналіз результатів анкетування

(Заповнює співробітник служби персоналу)

Таблиця балів визначення лояльності співробітника до організації

Оцінка а	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Бал	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Питання лояльності - одне з найактуальніших в управлінні персоналом.

Лояльність ( англ. loyal, фр. loyaute – вірний): 1 – вірність чинним законам, постановам органів влади (іноді лише зовнішня, формальна); 2 – коректне, доброзичливе ставлення до будь-кого, чогось.

У російському управлінському лексиконі можна зустріти такі поняття, що порівняно недавно з'явилися:

• Лояльність- Характеристика персоналу, що визначає його емоційну прихильність до організації, бажання залишатися її членом.
• Ідентифікація –усвідомлення співробітниками організаційних цілей як власних.
• Залучення –бажання робити особисті зусилля, робити свій внесок у досягнення цілей організації.
• Організаційна відданість –позитивна оцінка працівником свого перебування в організації, намір діяти на благо цієї організації заради її цілей та зберігати своє членство у ній. Відсутність прихильності виявляється у відчуженні працівника від організації.

Ціль оцінки лояльності

Для того, щоб розуміти механізми та інструменти лояльності персоналу, необхідно знати основні атрибути лояльності, рівні її розвитку, а також зовнішні фактори, що впливають на лояльність персоналу. Дана інформація дозволить зрозуміти, що саме необхідно оцінювати: які параметри та в яких сферах управління персоналом.

У будь-якому випадку для оцінки лояльності за допомогою різних методів оцінки лояльності необхідно отримати відповіді на такі питання:

• чи знають співробітники параметри та умови визначення їх заробітної плати, тобто, чи знають вони про те, які їхні дії призведуть до підвищення, а які зменшення розміру оплати праці?
• чи відповідають рівень та спосіб життя співробітників рівню та способу життя співробітників тієї ж сфери діяльності в інших організаціях (вище, нижче чи пропорційне)?
• Чи не створені в організації надмірні привілеї для керівництва, які збільшують дистанцію між ними та іншими працівниками?
• чи знають співробітники свої шанси на кар'єрне зростання?
• Чи справедливі критерії оцінки успішності роботи працівників організації?

Методи оцінки лояльності

Для оцінки лояльності персоналу необхідно застосувати кілька методів оцінки одночасно. Це підвищить валідність (достовірність) оцінки.

• оц єніть плинність кадрів;
• провести опитування та анкетування персоналу;
• провести інтерв'ю з представниками різних категорій співробітників із конкретних підрозділів, де проблеми з лояльністю найсильніші;
• провести сп еціальне спостереження за поведінкою співробітників.

Для оцінки лояльності конкретних співробітників також рекомендується використовувати метод «360 градусів» або тест британського та американського психолога Реймонда Кеттелла. Ці методи дозволять виявити особистісні особливості співробітників, зрозуміти, чи враховують керівники особливості своїх підлеглих, чи доручають їм те, чого співробітники схильні.

Оцінка плинності кадрів

Спочатку перевірте, який показник плинності кадрів в організації. Порівняйте його із середнім показником плинності по галузі. Зверніть увагу, що нормальний показник плинності залежить від галузі, в якій працює організація, наприклад, на виробництві нормальним рівнем плинності вважаються 20-25% на рік, у торгівлі - 35-40% (у деяких організаціях доходить до 70%) на рік.

Далі порівняйте показник плинності із показниками організації останніх трьох – п'яти років (якщо вони фіксувалися). Також рекомендується розрахувати плинність у той період, коли діяльність організації була найбільш успішною та порівняти її з даними цього періоду. Можливо, що у організації зазвичай плинність персоналу вище, ніж у середньому ринку. Тоді деяке перевищення слід вважати відхиленням від норми.

Якщо таких тенденцій немає і показник плинності організації вище нормального в галузі, і навіть вище показників організація попередніх періодах, цей факт є підставою припускати, що персонал недостатньо лояльний організації.

Опитування та анкетування

Опитування та анкетування з метою виявлення лояльності співробітників організації дозволяє за короткий термін опитати велику кількість співробітників. При цьому важливо розуміти, що якість цієї оцінки залежить від якості розроблених питань.

Для опитування можна використовувати стандартні опитування та анкети, наприклад:

• анкета оцінки рівня лояльності працівників (15 питань);
• опитувальник оцінки лояльності за шкалою Терстоуна;
• експрес-опитувальник для виявлення лояльності працівників.

Так як на лояльність впливають розуміння співробітників цілей організації, а також прояв до співробітників уваги з боку роботодавця, можете ці фактори оцінити, за допомогою наступних опитувальників:

• опитувальник «Розуміння цілей організації»;
• опитувальник «Прояв турботи» для працівників;
• опитувальник «Прояв турботи» для керівників.

При цьому врахуйте, що ці опитування, можливо, не зможуть повністю розкрити ситуацію в конкретній організації, оскільки не враховують специфіку її діяльності та відносин у колективі.

Важливо не тільки оцінити, чи лояльний в цілому персонал організації, але і які саме підрозділи найбільш і найменш лояльні, в чому причини, які фактори знижують лояльність та ін. співробітників, наприклад, для робітника персоналу один, для інженерно-технічного персоналу інший, для керівників третій.

Зробити це можна, внісши зміни до стандартних опитувальників, які можна взяти за основу.

Як за допомогою опитувальника для клієнтів оцінити лояльність персоналу?

В організаціях, що надають послуги або товар, велике значення має думка клієнтів про рівень їх обслуговування. А обслуговування клієнтів безпосередньо залежить від того, чи лояльний співробітник організації, чи поділяє її цілі, чи виконує корпоративні правила тощо. У зв'язку з цим рекомендується розробити опитувальник для клієнтів, який дозволить оцінити рівень задоволення клієнтів обслуговуванням, дізнатися, чи готові клієнти рекомендувати дану організацію друзям та рідним. Такий опитувальник має показати чи залучені співробітники емоційно до справ організації, сприймають роботу формально чи особистісно, ​​пропускаючи її через себе.

Аналіз результату опитування.

Після того, як були зібрані опитувальники, проведіть аналіз інформації, зазначеної в них. Мало виявити середній бал з усіх опитувальникам (тобто визначити яка лояльність у створенні загалом), потрібно також визначити лояльність у кожному підрозділу. Підрозділи з низькою лояльністю потребують додаткової оцінки. Вони необхідно провести оцінку лояльності з допомогою інтерв'ю співробітників, додаткових опитувальників клієнтів та оцінки керівництва методом «360 градусів». У разі, якщо було виявлено, що з одного з підрозділів на відміну інших максимально високий середній бал лояльності, необхідно також провести додаткову оцінку цього підрозділу, оскільки це може означати нещирість відповідей, усвідомлене завищення результату опитування, тобто. результат швидше за все неадекватний реальному стану речей. Після виявлення середнього балу за підрозділами та аналізу даної ситуації визначте середній бал по кожному із питань чи тверджень. Ця інформація дозволить побачити, які саме твердження набрали меншу кількість балів, що допоможе виявити основні проблеми (фактори), які зменшують лояльність персоналу. Наприклад, опитування може виявити загальну тенденцію, що співробітникам не надають інформацію про цілі організації, що вони не розуміють сенс своєї діяльності, або їм не дають можливість реалізовувати свої ідеї, їхню думку не враховують та ін.

Приклад аналізу опитування лояльності організації.

Аналізуючи результати опитування на виявлення рівня лояльності персоналу організації, директор з персоналу звернула увагу, що найнижче співробітники оцінювали твердження «Я усвідомлюю, що можу розвиватися в компанії та рости по службі». Було зроблено висновок, що співробітники не бачать можливостей для кар'єрного зростання в організації, що негативно впливає на лояльність. У зв'язку з цим директор з персоналу попросила менеджера з персоналу скласти спрощений план розвитку персоналу та кар'єрну картку співробітника. Це дозволило підтвердити факт, що насправді можливості для зростання та розвитку (як вертикального, так і горизонтального) в організації є. Отже, проблема в іншому: про них не вдалося зрозуміло та переконливо інформувати співробітників. Після виявлення проблеми було розроблено заходи щодо усунення причини, що зменшує лояльність персоналу.

Інтерв'ю для оцінки лояльності

Використовуйте інтерв'ю для оцінки лояльності цінних співробітників, а також для отримання додаткової інформації у підрозділах з найнижчою і найвищою лояльністю, яка була виявлена ​​за допомогою опитувальника. Не залежно від мети інтерв'ю, правила його проведення єдині.

Для отримання додаткової інформації про підрозділ, де лояльність є найбільш критичною, розділіть її співробітників на групи:

• новачки, які відпрацювали в компанії менше року;
• співробітники зі стажем понад три роки;
• звільняються.

Потім з кожної групи виділіть типових представників (два-три співробітниці), і проведіть з ними інтерв'ю. Наперед підготуйте питання для аналізу лояльності. Оскільки лояльність безпосередньо пов'язані з мотивуванням персоналу, можете у розмові використовувати питання перевірки рівня мотивування співробітника.

Почніть розмову із загальних питань: "Що Вам подобається в організації, а що ні?", "Як Ви себе загалом відчуваєте на роботі?" та ін. Потім почніть ставити конкретні питання, як би промацуючи, в якій сфері взаємовідносин криється проблема – з колективом, з керівником, а можливо, справа в невдоволенні гігієнічними факторами (зарплатою, преміями), у неможливості розвиватися тощо.

Наприклад, можете поставити співробітникам питання:

• Чи обмінюються інші співробітники з Вами інформацією щодо роботи?
• Чи можете ви розраховувати на допомогу керівника, коли у Вас є складне питання?
• Ви вважаєте, що зарплата відповідає Вашому внеску у бізнес організації?
• Ви задоволені обстановкою у колективі?
• Ви бачите можливості для розвитку та мрієте про те, щоб зробити кар'єру?

Щоб не бентежити співробітників прямими примітивними питаннями, проводьте проектне інтерв'ю. Задавайте співробітникам на співбесіді проектні питання, які мають на увазі роздуми, як і що відбувається в житті взагалі. Наприклад: чому, на вашу думку, в одних організаціях співробітники йдуть на роботу з настроєм, як на свято, а в інших – як кріпаки відпрацьовувати панщину? що може змусити хорошого співробітника звільнитися? з яким керівником працівникам працюється краще? Розмірковуючи, співробітник висловить власні уявлення та очікування. Пам'ятайте: три-п'ять чинників, які співробітник назвав першими, відповідаючи на запитання проективного інтерв'ю, є пріоритетними для нього. І якщо він не задоволений станом справ в організації, то його внутрішні установки не можуть реалізуватися в ній.

Врахуйте, що іноді співробітник показує свою незадоволеність, оскільки хоче звернути увагу на явні проблеми та покращити роботу організації. Також часто невдоволення співробітника можна пояснити не зовнішніми факторами, які зменшують його лояльність, а його внутрішніми установками, наприклад, якщо співробітник егоцентричний, то він просто не здатний поставити справи організації вище за особисті інтереси. Такі нюанси необхідно виявити безпосередньо у розмові зі співробітником та його оточенням.

Спостереження за поведінкою

Спостерігайте за поведінкою співробітників на робочих місцях, під час корпоративних заходів, у період криз, зміни керівництва та просто у повсякденній робочій обстановці. Якщо є можливість зробити це в природному для всіх комфортному вигляді, не озвучуючи мети присутності спостерігачів і не привертаючи уваги до процедури спостереження, то результати такої роботи допоможуть оцінити рівень лояльності персоналу, а також виявити фактори, що підвищують та знижують лояльність.

У тому випадку, якщо спостереження неможливо організувати в комфортному та ненав'язливому режимі, при цьому необхідно створити всебічний портрет співробітника, то рекомендується оцінити його методом 360 градусів. Даний метод дозволить дізнатися про результати спостережень за співпрацею з боку колег, керівника та клієнтів (якщо співробітник з ними працює).

Запрошуємо Вас взяти участь у дослідженні, яке проводить АТ «N».

Однією з головних цілей Стратегічного плану розвитку АТ «N» є формування сильної корпоративної культури, високого рівня професіоналізму та лояльності персоналу.

Мета даного дослідження - отримання інформації про організацію Вашої праці та соціально-психологічного клімату в колективі.

Дане дослідження є анонімним, і його результати будуть використані тільки в узагальненому вигляді.

Заздалегідь дякуємо Вам за участь у дослідженні!

Департамент персоналу

Будь ласка, ознайомтеся з питаннями та позначте варіант відповіді, який ви вважаєте найбільш вірним, використовуючи при цьому наступну шкалу:

1 - не згоден

2 – помірковано не згоден

3 – нейтральне відношення

4 – скоріше згоден

5 – згоден повністю

Ставлення до компанії
1.Я знайомий(а) зі стратегією розвитку компанії, чітко її розумію
2. Я поділяю та підтримую стратегію розвитку компанії
3. Я згоден(-а) з основними напрямками політики компанії по відношенню до співробітників
4. Я знайомий з механізмами реалізації стратегії розвитку компанії.
5.Я згоден (-а) з заходами, що вживаються, з реалізації стратегії розвитку компанії
6. Я почуваюся органічною частиною загальної корпоративної культури
7. Керівники та співробітники чітко дотримуються корпоративних стандартів та етичних принципів компанії при прийнятті серйозних рішень та у щоденній діяльності

Оцініть, що на Ваш погляд впливає на лояльність персоналу до компанії більшою мірою:
1. Стабільність
3.Особисті переконання та цінності
4. Стиль управління керівника
5.Стиль поведінки колег
6. Можливість кар'єрного зростання
7.Можливість професійного зростання
8. Цікава, різноманітна робота
9.Можливість прояву самостійності та ініціативи у професійній діяльності
10. Самоствердження та визнання
11. Оплата праці
12. Мотивація та соціальний пакет

Оцініть, будь ласка, Ваш структурний підрозділ
1. Завдання нашого структурного підрозділу, досягнення яких очікується у поточному році, чітко визначені та відомі кожному
2. Кожен співробітник відчуває відповідальність за загальні успіхи та невдачі
3. Співробітники нашого структурного підрозділу ефективно взаємодіють один з одним
4.У нашому структурному підрозділі склалися дружні, довірчі відносини
5. Я отримую достатньо уваги та підтримки з боку колег

1. Компетентний з усіх професійних питань
2. Уважно ставиться до потреб співробітників, покращення їх соціально-побутових умов праці.
3. Здійснює загальний моніторинг реалізації поставлених завдань, сприяє у вирішенні проблемних питань
4. Ініціативний, бере на себе відповідальність за реалізацію завдань свого структурного підрозділу
5. Успішно планує та організує роботу відділу, правильно розподіляє обов'язки, ставить чіткі та конкретні цілі, завдання
6. Зворотній зв'язок із безпосереднім керівником налагоджено
дорадчий та підтримуючий
батьківський та покровительський
формальний та бюрократичний

Оцініть, будь ласка, можливість кар'єрного зростання в компанії
1.Я погоджуся з будь-яким призначенням, аби залишитися працювати в цій компанії
2. Кращі працівники завжди відзначаються і мають перспективи подальшого зростання
3. Мене влаштовує те, як складається моя кар'єра
4. Я поінформований про перспективи подальшого зростання (включаючи навчання)
2. Співробітникам компанії надаються всі можливості для покращення професійних знань та навичок
3. Мої колеги готові будь-якої миті надати допомогу у розвитку моїх професійних навичок

Персональні дані:

Просимо вас вказати деякі персональні дані для статистичної обробки анкети.

Вік _____ років

Підлога____________

Стаж роботи у АТ «N» ____років ___міс.

Вимірювання та оцінювання – основоположні основи будь-якого бізнесу. Оцінка показує, що думає та робить компанія. А вибір показників для вимірювання рівня лояльності визначає мислення працівників та подальші дії керівників.

Вивчення лояльності персоналу диктується необхідністю протистояти негативним тенденціям останніх років, пов'язаних, що тягне за собою втрати прибутку та конкурентоспроможності підприємства. Це дуже важливо розуміти особливо російським компаніям.

Так як у російській економіці поки не сформовано конкурентне середовище, що спонукає власників, роботодавців докладати необхідних зусиль щодо оцінки та зміцнення лояльності персоналу.

Однак світовий досвід свідчить про те, що в умовах нестабільної ринкової економіки виживають саме ті підприємства, які постійно дбають про відданість свого персоналу. Відданість, яка розуміється як вища персоналу до компанії, в якій вони працюють, і готовність підтримувати її у скрутні моменти – інтегральний та основний результат роботи всього менеджменту та особливо кадрової служби.

Основні інструменти дослідження лояльності персоналу.

Основними інструментами дослідження лояльності персоналу стали три методики:

1. Шкала виміру лояльності персоналу організації Л.Г. Почебут та О.Є. Корольової.

2. Шкала «організаційної лояльності» Д. Мейєра – Н. Ален.
Методика «Шкала організаційної лояльності» запропонована Джоном Мейєром та Наталі Аллен (Meyer J. P. та Allen N. J.) у 1990 році у варіанті, що складається з трьох субшкал відповідно до авторської трикомпонентної моделі з вісім питань у кожній.

Відповідно до моделі автори виділяють три підходи до лояльності, що дозволяють пояснити природу зв'язку між працівником та організацією, що знижує ймовірність добровільного відходу співробітника з організації: емоційну прихильність до організації, усвідомлення витрат, пов'язаних з відходом з організації, та відчуття зобов'язань перед організацією.

Індекс чистої лояльності співробітників еNPS

Індекс eNPS або employee Net Promoter Score – це індекс чистої лояльності співробітників, що дозволяє оцінити їхню задоволеність компанією.

Іншими словами, чи задоволені співробітники роботою у вашій компанії і налаштовані на спільний розвиток або розчаровані співпрацею і готові перейти до іншого роботодавця, як тільки на ринку з'явиться більш вигідна пропозиція.

Довідка:
Індекс Net Promoter Score є молодою методикою оцінки успішності ведення бізнесу. У 2003 році вона була презентована як дуже простий та швидкий спосіб виявлення клієнтської лояльності. Американський маркетолог, який опублікував багато робіт з лояльності клієнтів, Фредерік Райхельд запропонував вимірювати лояльність клієнтів, ставлячи їм питання про їхню готовність рекомендувати товар, послугу чи бренд своїм знайомим та родичам. Інновацією в даній методиці є те, що клієнту пропонують оцінити, наскільки він впевнений у продукті, щоб «поставити на кін» свою репутацію в очах тих, чия думка для нього важлива.

За останні десять років цей метод набув світової популярності, його взяли на озброєння такі міжнародні компанії, як American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Серед російських компаній NPS вимірюють телекомунікаційні компанії (МТС, "Білайн", "Мегафон", "Дом.ру"), страхові компанії (Інгос-страх, Росгосстрах), банки ("Альфа-Банк", "Хоум-Кредит" ), багато підприємств ресторанного та готельного бізнесу.

Все більше компаній впроваджують цей індекс як ключовий показник ефективності своєї діяльності і також в оцінці лояльності співробітників компанії до компанії.

Як проводиться розрахунок індексу eNPS?

Оцінку задоволеності колективу проводиться шляхом анкетування працівників із двох питань.

Другий – «Яка основна причина такої оцінки?».

Після проведення опитування проводиться аналіз одержаних результатів.

Для аналізу співробітнику компанії умовно поділяються на групи:

Промоутери - співробітники, які оцінили 9 або 10. Тобто працівники, які лояльні до компанії, діють в її інтересах і готові порекомендувати її своїм друзям.

Нейтрали – співробітники, які поставили оцінку 7 або 8. Тобто ті, хто не налаштований рекомендувати її своїм друзям чи знайомим. Нейтралами найчастіше є пасивні працівники, у принципі готові змінити організацію.

Критики - співробітники, які поставили оцінку в інтервалі від 1 до 6. Тобто ті, що розчаровані роботою в компанії, швидше за все перебувають в активному пошуку альтернативного варіанту і ніколи не рекомендуватимуть її своїм друзям.

Показник eNPS- це різниця між відсотковим співвідношенням Промоутерів та Критиків. Відповідно, чим більше ваших співробітників є промоутерами, тим міцнішим є «фундамент» вашої компанії і тим більше у неї передумов до активного зростання та розвитку.

Якщо говорити простіше, то формула для розрахунку eNPS виглядає так:
(кількість промоутерів - кількість критиків) поділена на (кількість респондентів) і все помножене на 100.

Приклад:Ви отримали 100 відповідей на Ваше опитування.
10 відповідей були у діапазоні від 0 до 6 («критики»);
20 відповідей були у діапазоні від 7 до 8 («нейтрали»);
70 відповідей були в діапазоні від 9 до 10 (промоутери).

Розрахунок процентних часток кожної з груп дає Вам 10%, 20% та 70% відповідно.

Відніміть 10% («критики») з 70% («промоутери»), і Ви отримаєте результат 60%. Оскільки показник eNPS завжди відображається як ціле число, а не відсотки, Ваш індекс NPS складе просто 60.

Яку інформацію надає індекс NPS?

Індекс зі знаком плюс говорить про переважання лояльних працівників над критиками.

Отже, чим вищий індекс, тим менше у вас буде плинність персоналу і є ймовірність того, що в компанію будуть приходити «міцні» кадри, ґрунтуючись на рекомендаціях співробітників.

Якщо індекс дорівнює 0 або набуває негативного значення, ситуація стає критичною, Скоро можливий догляд активних та цінних співробітників, а далі виникнуть проблеми з наймом нового персоналу, заснований на можливих негативних відгуках про вашу компанію.

Зверніть увагу, часто проблеми у компанії виникають через низьку лояльність співробітників, яким компанія доручила підтримувати безпосередній контакт із Клієнтами.

Індекс eNPS дозволить вам об'єктивно оцінити, наскільки ваша компанія готова до активного розвитку та зростання того чи іншого моменту свого існування.

Аналіз тенденцій відповідей з другого питання дозволяє оперативно реагувати з питань корпоративної культури, інструментів мотивації, задоволеності робочими умовами тощо.

Регулярний вимір рівня eNPS дасть вам уявлення про настрої всередині колективу, дозволяє оцінити стабільність компанії та співробітників, задоволеність працівників політикою вашої компанії, рівнем оплати, соціальним пакетом тощо.

Аналіз індексу eNPS сприяє якісному побудові культури взаємин усередині компанії, організації чіткої структури колективу та розробці стратегії у сфері розвитку персоналу.

Низька оцінка лояльності щодо участі працівників компанії у прийнятті рішень говорить про велику ймовірність опору змінам, які намагатиметься провести керівництво компанії;

За низького індексу лояльності співробітники не є настільки лояльними до компанії, щоб розділити з нею ризики, пов'язані з вибором активної конкурентної позиції щодо зростання/розширення бізнесу найближчим часом;

Програма розвитку персоналу має бути узгоджена із стратегічними цілями підприємства.

Висновки:

Регулярний вимір рівня eNPS дозволить вам об'єктивно оцінити лояльність та задоволеність співробітників своєї компанії та, як наслідок, готовність колективу разом з вами йти до довгострокових цілей.

Що безпосередньо пов'язане з приростом прибутку та збільшенням ефективності бізнесу!

1. Лояльність співробітників не абстрактний показник, а потужна рушійна сила!

2. Лояльність персоналу необхідно вимірювати та контролювати!

Довідка:
За результатами досліджень Аналітичного центру НАФІ, проведених у 2016 році, лише 15% співробітників російських компаній готові рекомендувати свого роботодавця друзям, а 62% не задоволені місцем роботи. Середнє значення NPS становить -47 балів.

Практичні рекомендації щодо формування привабливості роботодавця на ринку праці.

1. Формування внутрішнього іміджу за допомогою корпоративних цінностей, ритуалів, місії та формування єдиної спільності «Ми».

2. Розробка заходів щодо покращення внутрішньофірмової системи комунікацій, постійний моніторинг рівня конфліктності.

3. Розробка заходів щодо просування послуг підприємства, вибудовування довгострокових переваг споживачів, розробка маркетингових акцій і кампаній, вкладених у формування попиту.

4. Використання під час створення іміджу потенціалу місії, цінностей та норм компанії як ресурсу, здатного створити індивідуальність організації, підвищити ефективність іміджу з метою формування лояльності як співробітників компанії, і зовнішніх цільових груп.