Проведення інтерв'ю з компетенцій – хороший метод, який може використовувати будь-який кадровик для перевірки знань претендента під час його прийому працювати. Оцінка компетенцій методом інтерв'ю дозволяє досить точно зрозуміти, наскільки придатний потенційний співробітник для конкретної вакансії, а також дає змогу визначити конкретні перешкоди та проблеми, з якими може зіткнутися на роботі. Приклади питань та відповідей для інтерв'ю з компетенцій знадобляться і претендентам, і роботодавцям.
Оцінка компетенцій методом інтерв'ю – що це таке
Перш ніж розглядати практичні варіанти організації оцінки компетенцій методом інтерв'ю, необхідно розглянути обидва основні поняття, що використовуються в цьому питанні. Так, компетенцією вважається певний набір якостей, якими повинен мати працівник на конкретній посаді. І перш, ніж приступати до оцінки компетенцій претендента, необхідно спочатку розробити ці компетенції та визначити, які з них важливі для конкретної посади.
Ключових компетенцій для посади не має бути надто багато. Роботодавцю та співробітникам відділу кадрів слід орієнтуватися виключно на критично важливі для виконання робочих завдань компетенції, а не на ті, що впливатимуть на діяльність лише побічно.
Метод інтерв'ю - це один із способів співбесіди при прийомі на роботу, в рамках якого співробітник або інша особа, відповідальна за , ставить претенденту питання та приймає рішення про прийняття кандидата в штат або відмову йому у працевлаштуванні залежно від конкретних відповідей працівника. Необхідно також розуміти, що метод інтерв'ю дає можливість не лише оцінити пряму професійну придатність претендента, але й одразу зрозуміти деякі особливості конкретного претендента, що спростить подальше управління персоналом.
Більш детально про те, що є , можна прочитати в окремій статті. Далі ж будуть викладені безпосередньо практичні рекомендації щодо використання інтерв'ю щодо компетенцій щодо претендентів, з точними прикладами конкретних питань та методиками оцінки відповідей.
Як провести інтерв'ю щодо компетенцій – основні принципи
Перш, ніж проводити з здобувачами інтерв'ю з компетенцій, необхідно розуміти основні принципи, відповідно до яких має відбуватися цей процес. Подібний метод відбору кандидатів має певні особливості та недоліки, враховувати які слід кожному кадровому фахівцю. Наступні рекомендації допоможуть уникнути можливих проблем і зроблять підбір співробітників набагато ефективнішим:
- Інтерв'ю щодо компетенцій – досить тривала процедура. Тому направляти на нього необхідно лише претендентів, які вже відповідають певним критеріям та є підходящими кандидатами на працевлаштування після первинної оцінки їх резюме. Тривалість інтерв'ю загалом становить близько 30-60 хвилин.
- Оцінка компетенцій методом інтерв'ю вимагає від фахівця, що проводить його, певних навичок, мотивації та зацікавленості. Застосування суто стандартних тестів чи навіть анкетування – набагато менш ефективно, оскільки у межах претендент може дати відповіді, зручні для роботодавця, а чи не відображають реальність. А значить – інтерв'юер повинен мати певний професіоналізм, щоб дати оцінку відповідям кандидата, що інтерв'ююється.
- Компетенції, необхідних зайняття певної посади, і навіть сама методика їх оцінки, мають бути сформовані заздалегідь. У тому числі – і список основних питань, що задаються претендентам під час співбесіди. За наявності кількох кандидатів, для максимально справедливого та ефективного відбору, їм мають ставити однакові питання.
- Підсумкове рішення має ухвалюватися за принципом найвищої сукупної оцінки компетенцій, але також можливі певні обмеження. Наприклад – може передбачатися прийом претендента на роботу з найвищим загальним балом за всіма компетенціями, що оцінюються, за умови, що в жодній з них він не має оцінки нижче 2 (для п'ятибальної стандартної шкали оцінки компетенцій).
Інтерв'ю з компетенцій – приклади запитань та відповідей
Використовуючи готові приклади запитань та відповідей для інтерв'ю щодо компетенцій, підібрати співробітників будь-якому кадровому фахівцю буде набагато простіше. Однак необхідно розуміти, що кожна з компетенцій повинна оцінюватися окремо – це дозволить найбільш точно визначити якість, що є у співробітника, і дасть можливість легко структурувати оцінку. Тому далі розглядатимуться конкретні компетенції та приклади питань для інтерв'ю, як і розшифрування можливих відповідей.
Однією з найзручніших методик у разі є система STAR. Розшифровується вона так:
- Situation (ситуація). Конкретні обставини, з якими зіткнувся, стикався чи може мати справу здобувач.
- Task (завдання). Які конкретні завдання були чи могли б бути поставлені у межах вищезазначеної ситуації перед кандидатом.
- Action (Дія). Яких заходів вжив чи міг би вжити кандидат на виконання своїх завдань.
- Result (Результат). Кінцеві результати вжитих претендентом заходів.
Навіть негативний результат не завжди означає неефективність співробітника або відсутність у нього необхідної компетенції. Ця методика дозволяє оцінити саме особисті характеристики майбутнього працівника з урахуванням додаткових факторів. Так, якщо працівник активно робив дії, але через неефективне керівництво чи інші об'єктивні причини – не досяг бажаного результату, він все одно буде набагато перспективнішим, ніж претендент, який отримав бажаний результат при виконанні завдання, але не доклав жодних особистих зусиль для її досягнення .
Аналітичне мислення – приклади питань для інтерв'ю щодо компетенції
Ця компетенція має велике значення як для осіб, які претендують на посади керівників, так і для фахівців, зайнятих у таких сферах діяльності, як програмування. Оцінити цю компетенцію можна на інтерв'ю за допомогою таких прикладів:
- Наведіть приклад ситуації, в якій ви змогли виконати завдання при нестачі відомостей чи повноважень. Як саме ви впоралися із проблемою?
- Опишіть ваше неправильне рішення. У чому ви робили помилки? Які були у них наслідки? Що можна було б зробити, щоби їх уникнути?
- Наведіть приклад ваших повсякденних завдань. Як саме ви підходите до їх вирішення? Що ви робите для швидкого досягнення результату?
- Чи аналізуєте ви ваші переваги та недоліки, як фахівця? Як саме? Що ви робите для зміни ситуації? Як ви бачите свій розвиток у рамках професії?
Оцінюючи відповіді дані питання, необхідно дивитися саме дії працівника у даних ситуаціях з погляду аналітичного мислення. Так, якщо співробітник добре розуміє свої переваги та недоліки, може навести конкретні приклади своїх дій та точно описує конкретні ситуації – це позитивні чинники. До негативних можна віднести дуже багато розпливчастих формулювань відповідей, недостатність відомостей у відповідях працівника.
Ініціативність – питання та відповіді для інтерв'ю щодо оцінки цієї компетенції
У багатьох випадках, наприклад – під час зайняття творчої посади або керівної або роботи у відділі вишукувань, ініціативність є однією з найважливіших компетенцій. У той же час надмірна ініціативність може не вітатись у деяких підприємствах на певних посадах. Тому оцінювати цю характеристику слід далеко не в кожному випадку, залежно від політики підприємства та ставлення до працівника. Х питаннями для оцінки такої компетенції, як ініціативність будуть наступні:
Оцінюючи відповіді кандидата на запитання в інтерв'ю щодо ініціативності, необхідно насамперед звертати увагу на те, як багато рішень пропонував працівник, як докладно він їх описував, і які конкретні дії вживав для їх впровадження. Формулювання також мають бути досить чіткими, а не розпливчастими та демонструвати особисту причетність претендента до досягнення певних результатів та зацікавленість у них.
Комунікабельність – приклади запитань та відповідей для інтерв'ю з компетенції
Для посад, що передбачають регулярне спілкування з клієнтами або великий обсяг контактів із колегами всередині підприємства та вирішення організаційних та оперативних завдань, однією з найважливіших особистісних якостей можна назвати комунікабельність. Оцінку такої компетенції, як комунікабельність, можна провести на інтерв'ю за допомогою наступних прикладів питань:
- Наведіть приклад вирішення якоїсь конфліктної ситуації. Чим був зумовлений конфлікт? Що ви зробили для його усунення? Які були довготривалі наслідки?
- Назвіть найбільш відразливі риси характеру клієнта чи колеги? Чому вони викликають дискомфорт? Як ви боретеся з ним?
- Які аргументи найкраще застосовувати у спілкуванні із співрозмовником? Наведіть приклад їхнього застосування. Що ви робите, якщо вони не працюють?
- Опишіть ситуацію, коли ви були зрозумілі співрозмовником. Чому це сталося? Як ви намагалися донести інформацію? Якими були результати?
Оцінювати комунікабельність, як компетенцію претендента в ході інтерв'ю слід не тільки за прямими відповідями на питання. Це та особистісна характеристика співробітника, яка може бути оцінена і за непрямими критеріями. Так, інтерв'юер повинен звернути увагу на чіткість промови претендента, його стан, манеру промови, уважність до співрозмовника. У відповідях необхідно орієнтуватися на якість самих описів та шанобливість чи неповажність ставлення до аналізованих у межах прикладів людей.
Обов'язково слід розглядати кандидатів з цієї компетенції не лише з точки зору загальної оцінки, а й стосовно конкретного колективу, до якого вони будуть працевлаштуватися.
Командна робота – питання оцінки компетенції
Багато сферах діяльності велике значення має командна робота. Насамперед, уміння працювати в команді важливе для фахівців. Оцінювати цю компетенцію у керівників також варто, але не в кожному випадку - підібрати ідеального керівника можна і за допомогою оцінки інших більш предметних компетенцій. Для оцінки такої компетенції як командна робота підійде наступний перелік питань:
- Опишіть команду на минулій роботі. Хто в ній викликав вашу симпатію, а хто антипатію? Чому? Що ви зробили як ціла команда? Які у команді були ваші функції?
- Наведіть приклад, коли конфлікт у команді заважав спільній меті. Чому він виник? Що ви зробили задля його вирішення? Якими були наслідки конфлікту?
- Опишіть ситуацію, коли Ваші інтереси суперечили інтересам команди. Що ви зробили у цій ситуації? Як вона вплинула на вас? До чого спричинили такі обставини?
- Що ви робили для формування команди та командного духу? Які дії ви робили суто на благо колективу? До чого вони спричинили?
У цій ситуації, оцінюючи відповіді інтерв'ю з компетенції «командна робота», інтерв'юеру слід орієнтуватися насамперед те що, чиї інтереси ставить працівник вище – особисті цілі чи мети команди. У цьому необхідно вимагати найбільш розширених відповідей, а чи не загальних формулювань. Якщо претендент не оцінює негативні аспекти, не дає їм оцінку або каже, що їх не було – це вірна ознака його некомпетентності або прагнення дати відповідь, яка влаштовуватиме роботодавця, а не бути істиною.
Креативність та творче мислення – оцінка компетенції на інтерв'ю з прикладами питань
У деяких сферах діяльності, основною якістю працівника, необхідною для роботодавця, може бути креативність і творче мислення. При цьому воно може вважатися важливим навіть для представників професій, які безпосередньо не пов'язані безпосередньо з творчістю – наприклад, для програмістів, маркетологів або керівників на відповідальних посадах. Оцінити компетенцію працівника у творчому мисленні та креативності допоможуть такі питання для інтерв'ю:
- Які у вас є хобі? Чому саме такі? Чого ви в них досягли? Як оцінюють ваше заняття інші люди?
- Назвіть найнезвичайнішу проблему, яку вам доводилося вирішувати. Як ви дійшли такого рішення? Яким був результат?
- Назвіть вашу ідею, яка була відкинута колегами та керівництвом. Як ви її просували? Чому це сталось? Чи відмовилися ви від неї? Чи пробували ви її переробити?
- Що вас надихає? Можете навести конкретний приклад із життя у вигляді події чи ситуації, які надихнули вас найбільше? Чи надихаєтеся ви ними досі?
У відповідях на тему компетенції креативності та творчого мислення необхідно, щоб інтерв'юер орієнтувався не лише на самі відповіді, а й на те, як відповідає кандидат. Наприклад, людина з добре розвиненим творчим мисленням часто може використовувати у своїй промові ширший спектр слів, що надають яскравого та емоційного забарвлення. Суха і односкладова мова свідчить або про низьку компетенцію працівника в цьому питанні, або про слабку мотивацію претендента.
Вміння брати відповідальність – приклади відповідей та питань для співбесіди
Працівник, який має широкі повноваження та можливості, особливо – керівник, повинен бути не просто відповідальним співробітником. Він також має приймати самостійні рішення та брати на себе відповідальність. Оцінка компетенції вміння приймати рішення та брати на себе відповідальність може проводитися як методом інтерв'ю, так і складнішими психологічними. Приклади питань можуть виглядати так:
Оцінюючи цю компетенцію, інтерв'юер повинен розуміти, що надто висока оцінка в даному випадку може також свідчити про те, що кандидат схильний до ризиків або надто самовпевнений. На деяких посадах подібні якості можуть бути позитивними, в інших випадках – негативними, хоча їх відсутність однозначно свідчить про прагнення співробітника уникнути проблеми, замість того, щоб знаходити її рішення.
Лідерські якості – оцінка компетенції із прикладами питань
Кожен керівник повинен мати певні лідерські якості, проте вони важливі не тільки для представників менеджменту. Так, галузями, в яких вони є вкрай актуальними, можна назвати педагогіку та навчання, роботу з дітьми та шоу-бізнес. Питання для оцінки компетенцій щодо лідерства на інтерв'ю:
- Наведіть приклад вашого рішення, яке однозначно було підтримане оточуючими. Чому ви отримали таку підтримку? Які були результати впровадження рішення?
- Як часто ви надавали вказівки рівним за статусом колегам? Наскільки залюбки вони їх виконували? Як ви вважаєте, чому?
- Наведіть приклад неефективного лідера? Чому ви вважаєте його неефективним? Що ви зробили б на його місці?
- Яким статусом ви пишаєтесь? Як ви його досягли? Що давав вам цей статус?
Оцінюючи таку компетенцію, як лідерство, потрібно намагатися отримати можливість перевірити відповіді претендента. Хорошим бонусом буде наявність рекомендацій від колективу та минулого роботодавця чи публікацій у різних засобах масової інформації. Як і у випадку з комунікабельністю, необхідно розуміти, наскільки цей кандидат підходитиме психологічно до конкретного колективу чи виду діяльності.
Лояльність до компанії – питання для інтерв'ю щодо компетенції
Якщо роботодавець планує залучити працівника з великими перспективами у плануванні кар'єри та на посаду з небажаними показниками плинності кадрів, йому необхідно оцінити претендента на компанію та рівень його стабільності. Оцінку такої компетенції, як лояльність, можна провести за допомогою наступних прикладів питань на інтерв'ю:
- Що спричинило ваше звільнення з минулого місця роботи? Ви хотіли б залишитись на попередньому робочому місці? Що потрібно було б зробити, щоб ви продовжили працювати там?
- Які перспективи ви бачите на новій роботі? Що може стати поштовхом для звільнення? Чи можна цього уникнути?
- Опишіть ситуацію, в якій цінності компанії суперечать вашим особистим цінностям. Як би ви в ній вчинили? Чому?
- Якими є ваші дії при отриманні пропозиції від іншого роботодавця? У яких випадках ви відмовитеся від нього?
При оцінці такої компетентності, як лояльність, будь-які варіанти відповідей, пов'язані з суто монетарною мотивацією, однозначно свідчать про низький рівень компетенції, що розглядається. По-справжньому лояльний працівник залишається на своєму робочому місці не лише через матеріальні стимули.
Стресостійкість - які потрібні питання, щоб оцінити цю компетенцію
У багатьох галузях діяльності, в першу чергу - при роботі з великими обсягами або з нерегулярним навантаженням, від співробітників вимагається вміння зберігати самовладання незалежно від тяжкості обставин. Тому, якщо робота буде пов'язана з подібними негативними факторами, при працевлаштуванні обов'язково необхідно задати такі приклади питань для оцінки такої компетенції, як стійкість до стресів:
- Наведіть приклад ситуації, яка виводить вас із себе. Що ви робите у такому разі? Чи можете ви пересилити негативні емоції? Які наслідки вашого стресу?
- Опишіть, що ви робите, щоб упоратися з навантаженням. Чому це вам допомагає? Чи були випадки, коли цей метод не спрацював?
- Розкажіть про ситуацію, в якій ви зберегли самовладання, коли інші не могли цього зробити. Що саме ви зробили для цього? Чим це закінчилося для вас і для тих, хто піддався почуттям?
- Чи відчували ви стрес під час цього інтерв'ю? Чому? Що збентежило вас найбільше, а що не викликало негативної реакції?
При отриманні відповідей під час оцінки компетенції зі стресостійкості необхідно також враховувати специфіку майбутньої діяльності. Так, якщо претендент претендує на посаду оператора небезпечних механізмів, стрес, який він відчуває при спілкуванні з великою кількістю людей, не вважатиметься негативним показником і впливатиме на критерії оцінювання.
Наразі додатковою методикою для перевірки стресостійкості кандидата є стрес-співбесіда. Однак вона має досить змішані відгуки та може підійти далеко не в кожному випадку.
Навчання - як оцінити компетенцію на інтерв'ю
У багатьох аспектах діяльності, особливо якщо специфіка роботи суб'єкта господарювання є вкрай вузькою, важливою характеристикою для претендента є його здатність до навчання та саморозвитку. Окрім цього, оцінювати цю компетенцію обов'язково варто у претендентів, які вперше влаштовуються на роботу – провести подібну перевірку допоможуть такі приклади питань на інтерв'ю:
Інтерв'юеру, що розглядає відповіді на питання щодо компетенції навчальності, в першу чергу слід звертати увагу не на знання, які вже є у співробітника, а безпосередньо на те, як він був зацікавлений у їх отриманні, і як він бачить свої перспективи в майбутньому. Також, слід звернути увагу і на специфіку самої галузі – у деяких напрямках діяльності самоосвіта менш ефективна, ніж в інших.
Як можна зрозуміти з переліку вищенаведених питань та відповідей для інтерв'ю щодо компетенцій, практично всі вони присвячені саме особистісним якостям потенційних співробітників. Однак крім безпосередньо особистих якостей, вкрай важливо проводити оцінку професійної компетенції претендента, його фактичних знань і умінь у конкретному виді діяльності, досвіду роботи. І вирішити це питання безпосередньо кадровому працівникові може бути досить складно.
Проте оцінка професійної компетенції інтерв'ю може забезпечуватися з допомогою використання знань інших працівників підприємства. Так, керівник підрозділу, до якого набирається працівник, може скласти свій перелік важливих питань для оцінки компетенції з описом правильних та неправильних можливих відповідей працівника. Крім цього, хорошим варіантом буде фіксація відповідей на інтерв'ю та їх подальший напрямок безпосередньому майбутньому керівнику претендента для прийняття рішення саме їм – це дозволить уникнути помилок, пов'язаних із недостатністю знань кадрового фахівця у певній сфері.
Відповідно, надати загальні та універсальні питання та приклади відповідей для оцінки компетенцій у рамках професійних якостей працівника фактично неможливо. Але навіть застосування оцінки суто особистісних характеристик претендента може значно звузити перелік можливих кандидатів та забезпечити реалізацію працевлаштування за методом вирви у кадровій справі.
Проведення окремої оцінки професійних якостей може бути дуже зручним рішенням, що дозволяє нівелювати можливу упередженість працівника відділу кадрів та покращити загальну якість підбору персоналу.
додаток
ФРАГМЕНТ ПЛАНУ
проведення інтерв'ю на вакансію «Менеджер по персоналу»
П.І.Б. кандидата ___________________________
П.І.Б. інтерв'юера ________________________
Посада інтерв'юера _____________________ Дата __________________
Підготовка до інтерв'ю
Ознайомтеся з резюме або анкетою кандидата та визначте, в якій галузі досвід роботи, який він має, відповідає змісту вакантної посади. Впишіть назви підприємств, на яких він раніше працював, у розділі «Ключові відомості про минуле кандидата». Почніть із найбільш віддаленого за часом досвіду.
Згадайте визначення професійно важливих якостей, які містяться у розділі запланованих питань інтерв'ю.
План початку інтерв'ю:
Вітайте кандидата.
Повідомте йому своє ім'я та посаду.
Поясніть мету проведення інтерв'ю.
Напишіть план інтерв'ю.
Отримайте згоду кандидата на записи під час інтерв'ю.
Цілі інтерв'ю:
Знайомство.
Можливість для керівництва компанії прийняти справедливе та вірне рішення про найм.
План інтерв'ю:
Короткий огляд наявного у кандидата досвіду.
Здобуття інформації про минулий досвід.
Інформування кандидата про відкриту позицію та про компанію.
Відповіді на запитання кандидата про вакансію.
Плавний перехід до питань розділу "Ключових відомостей про минуле кандидата".
Розділ «Ключові відомості про минуле кандидата»
Досвід роботи
Які службові обов'язки ви виконували? Чи змінювалися вони?
Що Вам найбільше подобалось у цій роботі?
Що Вам не подобалось у цій роботі?
Чому Ви вирішили змінити місце роботи?
Освіта
(Питання про освіту задається, якщо цієї інформації немає в резюме чи анкеті.)
ВНЗ ___________________ Спеціальність ____________________ Рік закінчення __________
Яку спеціалізацію Ви обрали? __________________________
Для студентів та молодих спеціалістів без досвіду роботи:
Тема вашої дипломної роботи? _____________________________
За якими дисциплінами у Вас були найкращі результати? Чому? _______________________
Які предмети у ВНЗ вам подобалися? Чому? ___________________
Додаткова освіта __________________________________
Розділ запланованих питань для оцінки компетенції «Комунікація у письмовій формі»
Наведіть приклад письмового завдання, яке доводилося виконувати самостійно.
Розкажіть про найскладніший документ, який Ви коли-небудь готували?
Чи доводилося Вам складати звіт про виконане завдання у письмовій формі? Розкажіть про останній (складний, цікавий) випадок.
Наведіть приклад, коли Вам доводилося складати документ, ґрунтуючись лише на інформації в усній формі.
На підставі відповідей на запитання 1–4 заповнюється таблиця:
Розділ запланованих питань для оцінки компетенції «Прийняття рішень»
Наведіть приклад, коли ухвалене Вами рішення було вдалим (невдалим).
Розкажіть про ситуацію, коли обставини вимагали швидких дій чи негайного ухвалення рішення.
Наведіть приклад, коли Вам довелося залучити до ухвалення рішення інших співробітників. Чому це було потрібно?
З відповідей на запитання 1–3 заповнюється таблиця:
Розділ запланованих питань для оцінки компетенції «Планування та самоорганізація»
Розкажіть про свій звичайний робочий розклад.
Наведіть приклад, коли через фактори, що несподівано виникли, Вам довелося перепланувати весь свій робочий день.
У чому відмінність співбесіди щодо компетенцій від звичайного інтерв'ю, чому вона така популярна в британських компаніях, ніж техніка STAR допоможе рекрутеру і до чого потрібно бути готовим кандидату, порталу сайт розповіла Єлизавета Проселкова, Засновник і директор компанії, що займається кар'єрним консультуванням російськомовних фахівців у Великобританії.
На сьогоднішній день практично кожна співбесіда, яка проводиться у Великій Британії, включає кілька питань про компетенції кандидата. Незалежно від розміру компанії, стадії співбесіди і того, хто проводить інтерв'ю (рекрутер або наймаючий менеджер компанії), ви точно зустрінетесь з питаннями з ряду "розкажіть про ситуацію, коли вам довелося...", "згадайте випадок..." , "наведіть приклад того, як ви ...", "Опишіть випадок ..." і т.д.
Більше того, у таких індустріях, як консалтинг, банківська сфера “competency-based interview” - це вид співбесіди, якій можуть виділити окрему стадію відбору (2-3 тур).
Що таке компетенція?
Спочатку давайте розберемося з поняттям "компетенція". Крім досвіду та освіти, написаних у резюме, кожен спеціаліст має певний набір компетенцій чи якостей характеру, які допомагають фахівцеві ефективно вирішувати ряд професійних завдань на тій чи іншій посаді.
Наприклад, рішучість, гнучкість, стресостійкість. Йдеться саме про прояв якихось якостей у межах певної трудової спрямованості чи спеціалізованої галузі, тобто. окремо взята риса характеру буде нерелевантна, тому що компетенції оцінюються саме в контексті досвіду роботи та посади.
Для кожної посади набір таких якостей чи компетенцій буде власним. Більше того, до компетенцій належать лише "позитивні" риси характеру, і кожна з них має той чи інший ступінь виразності, який також варто врахувати. До компетенцій можна віднести:
Пристосовність
Комунікабельність
Вміння керувати конфліктами
Креативний підхід до вирішення проблем
Рішучість
Вміння делегувати
Гнучкість
Самостійність
Лідерські здібності
Орієнтованість на результат
Орієнтованість на процес
Стресостійкість
Готовність до ухвалення ризику
Вміння працювати в команді
Навички переконання
Аналітичні здібності
Як співбесіда з компетенцій відрізняється від звичайного інтерв'ю і чому саме цей тип інтерв'ю такий популярний в Англії?
Стандартні біографічні інтерв'ю, де задаються ширші питання відкритого типу: "чому ви пішли з попередньої роботи?", "Розкажіть про те, що входило до ваших обов'язків?", "Чому ви хочете на нас працювати?" від претендента, як професіонала та особистості.
Кейс-інтерв'ю виявляють практичні навички та професійні знання кандидата та допомагають з оцінкою сумісності фахівця з очікуваннями на конкретну позицію. А співбесіди з компетенцій (також звані структуровані чи поведінкові інтерв'ю) орієнтовані виявлення конкретних навичок чи моделей поведінки у певних обставин, де кожне питання призначено перевірки однієї чи кількох компетенцій з конкретними прикладами.
Чому HR обирають саме цей тип співбесіди?
1. Такий спосіб швидко допомагає виявляти, наскільки те, що написано в резюме, відповідає реальності, і ступінь того, як добре професіонал справлятиметься з поставленими завданнями. Наприклад, якщо претендент не може згадати хоча б один випадок роботи зі складним клієнтом і при цьому проходить інтерв'ю на позицію sales, інтерв'юер може виключити його зі списку претендентів.
2. З'являється чітке розуміння того, як фахівець думає, якими є його робочі "звички" і що є для нього нормою. Наприклад, як ви наближаєтеся до вирішення проблем, що ви розумієте під "проблемою" і як застосовуєте напрацьовані навички та знання. Попередній досвід дозволяє зрозуміти моделі поведінки професіонала в різних ситуаціях.
3. Запитання техніка STAR полегшує процес зіставлення всіх кандидатів на вакансії, виходячи з відповідей на однакові питання. Кожен кандидат має свій приклад і своє розуміння того, що HR очікує почути.
Як використовувати техніку?
Виходячи з практики, я можу сказати, що найбільш ефективним є визначення компетенцій кожної окремої вакансії, а не розгляд компетенції на рівні компанії. Чому? Список важливих рис характеру для менеджера із залучення клієнтів разюче відрізнятиметься від списку компетенцій бухгалтера.
Безумовно, є корпоративна культура та цінності, які важливо врахувати, але оцінювати компетенції варто окремо. Як застосовувати цей метод:
1. Виберіть 4-5 компетенцій, важливих для конкретної посади (часто їх прописують у розділі "вимоги до претендента").
2. Сформулюйте два питання до кожної компетенції, використовуючи техніку STAR.
STAR розшифровується так:
Situation (Ситуація) Task (Завдання) Action (Дія) Result (Результат)
Питання будуються з метою отримання інформації про конкретні ситуації та приклади з професійного життя претендента з описом дії працівника в обставинах, що склалися.
У багатьох випадках можна починати із загального питання, яке уточнюється конкретнішим питанням-прикладом. Наприклад, ви можете запитати у фахівця, як він справляється зі стресом, а потім попросити претендента навести конкретний приклад ситуації, коли йому довелося працювати під тиском.
Можливі формулювання питань:
Наведіть приклад ситуації, коли вам довелося мати справу із конфліктним клієнтом.
Як ви впливаєте на людей у ситуаціях, коли виникають суперечності?
Розкажіть про ситуацію, коли ви ухвалили рішення, а потім передумали.
В ідеалі кандидат має описати ситуацію, що виникла/проблему, сформулювати завдання, яке стояло перед ним, описати свої дії (навіть якщо йдеться про командну роботу) і розповісти про результат, до якого ці дії привели.
3. Визначте, який тип відповідей вважатиметься позитивним на користь кандидата, а який – негативним.
Наприклад, для таких питань, як "опишіть час, коли вам доводилося стикатися з тиском", позитивні та негативні показники можуть бути такими:
Позитивні показники:
· Демонструє позитивний підхід до проблеми.
· Визнає свої недоліки.
· Здатний йти на компроміс.
· Готовий звернутися за допомогою, коли це необхідно.
· Використовує ефективні стратегії, щоб справлятися з тиском та стресом.
Негативні показники:
· Сприймає стресову ситуацію як проблему.
· Намагається безуспішно впоратися із ситуацією поодинці.
· Використовує неправильні стратегії, щоб справлятися з тиском та стресом.
Інтерв'ю з компетенцій (поведінкове) — один із найскладніших та найдовших видів інтерв'ю при відборі кандидатів. На відміну від ситуаційного (кейс) інтерв'ю, коли кандидату проектується гіпотетична ситуація та пропонується змоделювати свою поведінку, інтерв'ю з компетенцій оцінює лише його реальний досвід. Питання відкритого типу мають на увазі розгорнуту відповідь і зазвичай починаються зі слів «Згадайте випадок...», «Розкажіть про те, як Ви...» і т.д. Найчастіше даний тип інтерв'ю використовується при пошуку кандидатів на керуючі позиції, але може застосовуватися і як спосіб відбору претендентів на різні посади. Також дана техніка співбесіди ефективна при підборі молодих спеціалістів та відборі співробітників компанії для формування кадрового резерву. Метод поведінкового інтерв'ю вимагає ретельної підготовки з боку інтерв'юера: опрацювання моделі компетенцій, вибір питань їх оцінки, складання оцінного листа.
Розглянемо спочатку визначення поняття «компетенція». Це характеристика, особистісність, здатність, що дозволяє людині ефективно виконувати певну роботу. Модель компетенцій — набір якостей, прийнятий з метою оцінки персоналу ту чи іншу посаду.
Отже, спочатку необхідно розробити модель компетенцій. Як прикладний інструмент буває досить 7-10 характеристик. Наприклад, які компетенції мають бути в успішного управлінця?
- Лідерство
- Здатність до планування та організації
- Здатність приймати рішення
- Комунікативні навички
- Стресостійкість
- Аналітичні здібності
- Вміння працювати у команді, делегувати повноваження
- Багатозадачність
Кожна компетенція має список поведінкових проявів. Наприклад, лідерство: кандидат ставить ясні та досяжні цілі, мотивує підлеглих, допомагає їм подолати труднощі, вміє брати на себе відповідальність за роботу інших людей, здатний приймати непопулярні рішення. Далі потрібно скласти перелік питань для перевірки кожної компетенції та аналізу поведінкових проявів. Під час підготовки питань слід враховувати:
- Чи були у кандидата можливості продемонструвати навички та якості, що відповідають тій чи іншій компетенції.
- Як кандидат сам оцінює прояв у себе цієї компетенції.
- Як кандидат оцінює прояв цікавої для нас якості в порівнянні себе з іншими людьми.
- Як, на думку кандидата, інші люди оцінюють його за цим параметром.
- Чи веде кандидат він розповідь від першої особи. Нам важливо отримати інформацію саме про його досвід, а не про досвід його колег чи команди.
- Про що кандидат уникає говорити.
- Які висновки він робить, як описує завершення ситуації.
Наведемо приклад питань для перевірки компетенції «Планування та організація»:
- Опишіть Ваш досвід у плануванні та реалізації проектів.
- Розкажіть, як ви розраховували бюджет цього проекту.
- Як Вам вдалося організувати роботу з цього проекту?
- Які проблеми у Вас виникли при його реалізації?
- Оцініть свої сильні сторони, які допомогли реалізувати проект.
- Якими були результати проекту, здійсненого під Вашим керівництвом, а на відміну від проектів, якими керували Ваші колеги?
- Як і ким оцінювалися Ваші організаторські здібності?
Західний консультант з кар'єрного зростання Арлін С. Хірш у своїй книзі «101 перевірений рецепт для організації та планування вашої кар'єри» наводить список найпопулярніших питань для інтерв'ю з компетенцій.
Розкажіть мені про те, як ви:
- Ефективно виконали роботу під пресингом.
- Вирішили конфліктну ситуацію із співробітником.
- Використовували свої творчі здібності на вирішення проблеми.
- Пропустили очевидне вирішення проблеми.
- Переконали членів команди працювати за вашою схемою.
- Не спромоглися вчасно завершити проект.
- Зуміли передбачити та запобігти можливим проблемам.
- Звітували про добре зроблену роботу.
- Повинні були прийняти відповідальне рішення за браком інформації.
- Були змушені ухвалити непопулярне рішення.
- Мали пристосуватися до складної обстановки.
- Погодилися з думкою, яка відрізнялася від вашої точки зору.
- Відчували незадоволення від своєї поведінки.
- Використовували свої особисті якості для досягнення мети.
- Спілкувалися із розгніваним клієнтом.
- Надали успішне рішення або проект.
- Подолали складну перешкоду.
- Переоцінили чи недооцінили важливість чогось.
- Встановлювали порядок терміновості роботи над комплексним проектом.
- Виграли чи втратили важливий контракт.
- Були змушені звільнити будь-кого з вагомих підстав.
- Вибрали неправильне рішення.
- Помилилися у виборі кандидатури при прийомі на роботу.
- Відкинули хорошу роботу.
- Було відсторонено від роботи.
У Росії її використовується кілька західних методик проведення поведінкового інтерв'ю. Заступник генерального директора кадрового холдингу Ancor, автор книги Техніки успішного рекрутменту, Тетяна Баскіна описує дві найпопулярніші - STAR і PARLA.
STAR (Situation - Target - Action - Result) має на увазі таку логіку питань:
- S — про конкретну ситуацію з минулого досвіду кандидата.
- T — про мету/завдання, що стояла перед кандидатом.
- А — про вжиті ним дії для досягнення мети.
- R - про досягнутий результат.
PARLA - (Problem - Action - Result - Learned - Applied):
- Р — про конкретну проблемну ситуацію з минулого досвіду кандидата.
- А — про вжиті ним дії для вирішення проблеми.
- R - про досягнутий результат і труднощі, з якими він зіткнувся.
- L — у тому, чого навчився з прикладу цієї ситуації.
- A - про те, які зробив висновки та як застосовував отриманий досвід.
Інтерпритація результатів поведінкового інтерв'ю більш ефективна, якщо в процесі співбесіди використовувалися оціночні бланки, в яких прописується список компетенцій, що перевіряються, і шкала для оцінки поведінкових індикаторів, що складається зазвичай від 3 до 5 балів. Справді, розвинена компетенція проявляється у багатьох поведінкових чинників. Приклад оцінного бланка:
Компетенції |
Поведінкові індикатори. |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Інтерв'ю з компетенцій (поведінкове інтерв'ю за моделлю STAR)
Питання підбору «правильних» людей, думаю, стоятиме завжди – незалежно від економічної ситуації, популярності віддаленої роботи та фрілансу, IT-революцій у робочих процесах, ефективності навчання та розвитку в організаціях. Адже ставки дуже високі: чи зможе людина гідно справлятися із завданнями на новому місці роботи?Чи можна провести співбесіду і відповісти на це питання впевнено чи залишається лише грати в російську рулетку і сподіватися на успішність кандидата, що сподобався?
Різні види інтерв'ю та відповіді на ці питання дають по-різному:
- В ході біографічногоінтерв'ю рекрутер уточнює, де кандидат працював раніше, яке коло завдань вирішувало і чому змінює роботу. У результаті - розуміє, як можна мотивувати кандидата та якої зацікавленості у конкретній роботі від нього чекати.
- Під час метапрограмногоінтерв'ю рекрутер намагається визначити, які особистісні моделі поведінки (метапрограми) властиві претенденту: прагнення чи уникнення, зануреність у процес чи націленість на результат тощо; і, на підставі цього, вважає, чи придатна людина до певного виду діяльності. Схожі завдання вирішує інтерв'ю з психологічних особливостей.
- У кейс-інтерв'ю(англ. Case – випадок) кандидат ставиться в гіпотетичну робочу ситуацію. Йому пропонується розповісти, як він діяв у описаних обставин. Таке інтерв'ю виявляє насамперед якість знань та професійний кругозір кандидата.
- При поведінкове інтерв'ю(behavioral interview, BI, біхевіоральне інтерв'ю) рекрутер запитує кандидата не про гіпотетичні проблеми, а про реальні, які кандидат вирішував у своїй роботі. Такий метод виявляє те, як кандидат справляється з певними робочими завданнями. Іноді поведінкове інтерв'ю також називають інтерв'ю з компетенцій.
Поведінкове інтерв'ю застосовується для кандидатів з будь-якої сфери діяльності. Під час інтерв'ю рекрутер збирає повні поведінкові приклади (ППП)з досвіду кандидата. З кожного такого стають зрозумілі:
- Ситуація, з якою кандидат зіштовхнувся (situation);
- Завданняяка стояла перед ним (task);
- Дії, вжиті кандидатом (action);
- Результат, Підсумок ситуації (result).
Ці компоненти легко запам'ятати по абревіатурі STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.
Примітка.Існує схожа модель PARLA, сфокусована на розвитку:
P roblem – проблема, складність;
A ction - вжиті дії;
R esult – результат;
L earned - отриманий урок, зроблені висновки;
A pplied – як згодом застосовувався цей досвід.
Як правило, достатньо отримати по 2-3 повних поведінкових приклади (ППП) для кожної компетенції, що цікавить, тоді картина досвіду виходить більш-менш ясною. Щоб зібрати валідні ППП та зробити висновок про компетенції кандидатів, важливо враховувати деякі тонкощі. Для кожної групи питань вони свої.
Питання про ситуацію (S) – «Розкажіть про ситуацію, в якій…»
Чітко визначте досвід вирішення яких завдань вам цікавий.
Іноді можна відштовхуватися від списку компетенцій, але цього зазвичай недостатньо.
Наприклад, якщо необхідно оцінити компетенцію «Залучення клієнтів» при підборі менеджера з корпоративних продажів, то відповідь на запитання «розкажіть, як ви залучили нового клієнта» може виявитися недостатньо інформативною. Відповідаючи на подібні «вільні» питання, кандидат називає перші приклади, що згадалися, змістовності яких може просто не вистачити для оцінки.
Про цікавіші ситуації можна почути, якщо ставити такі питання:
- Розкажіть про найбільшого потенційного клієнта, з яким ви вели переговори.
- Розкажіть про найскладніші переговори з потенційним клієнтом.
- Залучені клієнтами. Який випадок ви вважаєте найвидатнішим за останні півроку?
- Ваша найбільша невдача у залученні нових клієнтів за останні шість місяців.
Коли ми питаємо про найбільше досягнення у цій компетенції, то оцінюємо нинішню «стелю» кандидата, адже у когось найзолотіший клієнт має річні обороти 100 тисяч, а в іншого – 10 мільйонів.
Запитуючи про складнощі, труднощі та невдачі, ми дізнаємося, що кандидат робить для вирішення таких ситуацій, оцінюємо широту його інструментарію, уміння ним користуватися.
Найповніші достовірні приклади припадають останні 3–6 місяців. Більш ранні мозок звично «архівує», відкидаючи деталі (які нам дуже потрібні).
Приклади S-питань для деяких компетенцій:
| Область | Компетенція | Приклади S-питань |
| Управління людьми | Наймання | Розкажіть, як ви шукали працівника, якого найняли останнім. Розкажіть про ситуацію, в якій вам було найскладніше знайти потрібного фахівця. |
| Навчання на робочому місці | Розкажіть про ситуацію, в якій ви навчали підлеглого будь-якому навику. Чому така потреба виникла? Згадайте найскладніший за останні півроку випадок, пов'язаний з навчанням ваших підлеглих на робочому місці. | |
| Мотивація | Згадайте випадок, коли вам потрібно було добитися від співробітника більшої віддачі. Ваш підлеглий втратив інтерес до роботи. Розкажіть про це. | |
| Оперативне керівництво | Згадайте ситуацію, коли необхідно було в найкоротші терміни організувати виконання будь-яких робіт. Згадайте, як ви зіткнулися з серйозною проблемою при постановці завдань підлеглим. | |
| Делегування | Наведіть приклад ситуації, коли ви делегували свій обов'язок вашому підлеглому. | |
| Особиста ефективність | Розміщення пріоритетів | Згадайте, як на вас впало одразу кілька великих завдань і довелося вирішувати, які з них робити насамперед. Розкажіть про це. Згадайте випадок, коли вам було непросто вирішити, яким із двох важливих питань зайнятися. |
| Прийняття рішень | Найскладніше рішення, яке ви прийняли на роботі за останні півроку. Яке з ваших рішень за останні півроку було найкреативнішим? Наведіть приклад ситуації, коли ви прийняли помилкове рішення. | |
| Продажі | Переговори про умови | Згадайте ситуацію, в якій ви найбільш активно торгувалися. Згадайте випадок, коли клієнт найактивніше просив знижку чи відстрочку. |
| Холодні дзвінки | Згадайте, як вам потрібно було домовитися про зустріч із незнайомою людиною з незнайомої компанії. Яким своїм холодним дзвінком ви пишаєтеся найбільше? | |
| Комунікації | Командна робота | Згадайте, як вам потрібно було кооперуватися з колегами для вирішення спільного завдання. Коли вам було найскладніше працювати в команді? |
| Конфліктні ситуації | Яка ситуація при спілкуванні стала вам найбільш емоційно напруженою? Згадайте, як ви спілкувалися з агресивно налаштованим співрозмовником. |
Дуже важливо, щоб ми отримували від кандидата опис конкретного прикладу, а не загальну інформацію в дусі «у мене часто були такі ситуації; і найголовніше, щоб…»
Іноді на етапі S-опитування ми стикаємося з тим, що кандидат не може навести потрібний приклад.
- Тоді можна кілька разів поставити питання інакше. Якщо і це не дає результату, то кандидат не має досвіду вирішення таких ситуацій.
- Кандидат наводить приклади «не з тієї опери»: запитуємо про делегування, а кандидат розповідає про звичайну постановку завдань підлеглим. У цьому випадку потрібно роз'яснити запитання і переконатися, що кандидат правильно розуміє, про які ситуації ми запитуємо. Тоді він може або навести відповідні приклади, або підтвердити, що не стикався з подібними ситуаціями і не має досвіду їх вирішення.
Запитання про завдання (T) - «Яке завдання перед вами стояло?»
Без знання завдання, яке стояло перед кандидатом у конкретній ситуації, буває складно оцінити адекватність його дій. Наприклад, кандидат повідомляє: «клієнт попросив 14 днів відстрочки, і я запропонував її, якщо клієнт погодиться замовляти у нас також газонокосарки на 200 тисяч щомісяця, і його це влаштувало». Якщо завданням кандидата було розширення асортименту, це плюс у його переговорні компетенції, і якщо завдання полягала у зниженні відстрочок - то мінус.
Крім того, без знання завдання неможливо оцінити успішність вирішення проблеми.
T-питання ставляться у трьох основних формулюваннях:
- Яке завдання стояло перед вами?
- Яке завдання ви поставили б собі в цій ситуації?
- Що було для вас головним у цій ситуації? [Чого вам було найважливіше досягти?]
Питання другого та третього виду хороші, коли обговорюються дії кандидата, які він зробив для вирішення проблеми самостійно (без вказівки керівництва).
Питання про дії (A) - Що ви зробили?
Конкретні дії кандидата - це, мабуть, найзмістовніша та найцікавіша частина його оповідання. Тут треба зрозуміти, як саме кандидат вирішує завдання, про які ми дізналися з T-питань.Для створення повної картини рекрутер повинен ставити уточнюючі питання, що розкривають практичний досвід кандидата, наприклад:
- Що ви зробили?
- З якими труднощами ви зіткнулися?
- Що саме ви сказали?
Ця частина інтерв'ю вимагає від рекрутера вміння повертати обговорення у потрібне русло, дотримуватись формату.
A-запитання злегка відрізнятимуться залежно від типу компетенцій, наприклад:
| Типи компетенцій | Типові A-питання |
Комунікативні:
|
Що ви сказали? Як він відреагував? Що ви зробили після цього? Як ви це пояснили? Які аргументи ви навели? Що ви зробили, щоб настроїти співрозмовника на спокійну розмову? |
Інтелектуальні:
|
Як ви приймали рішення? Як ви збирали інформацію? Які ще були варіанти? Що ви враховували? Які параметри ви порівнювали? Як? |
Питання про результат (R) – «Чим все закінчилося?»
Отже, поведінковий приклад майже зібрано, нам відома вихідна ситуація, завдання та докладні дії кандидата. Залишилося зрозуміти, наскільки останні були успішними, чи вдалося кандидату виконати своє завдання. Це варто робити акуратно: якщо кандидат запідозрить, що ми оцінюємо успішність, то може дати необ'єктивну відповідь, щоб справити гарне враження.
Тому краще ставити непрямі R-питання:
- Чим усе скінчилося?
- На цьому все скінчилося?
Якщо відповідь кандидата – загальна, у дусі «все вийшло», то можна уточнити:
- Якими були підсумкові домовленості?
- В який момент все було готове?
- Що саме сказав після цього клієнт/керівник/колега?
Підбиття підсумків інтерв'ю
У результаті поведінкового інтерв'ю з кандидатом ми маємо впевнено відповісти на запитання: Чи є у кандидата достатній успішний досвід у вирішенні ситуацій, схожих на ті, що його очікують під час роботи у нас?
Отримані дані, щоб полегшити їх аналіз, можна звести, наприклад, до такої таблиці:
| Компетенція | Ситуації з досвіду кандидата | Методи, якими володіє кандидат | ||
| Частота | Які ситуації | Різноманітність методів | Як саме | |
| Мотивування підлеглих | ++ | Мотивація на відповідальну роботу без систематичного контролю | + | Аргументує перспективами кар'єрного зростання. |
| Оперативне керівництво віддаленими підлеглими | +++ | Постановка та коригування задач на оперативкахПостановка індивідуальних завдань | ++ | Перевіряє розуміння за допомогою «протоколу зборів». Спільно з підлеглими складає план дій при постановці важких завдань. Враховує рівень готовності. |
| Делегування | + | Делегувалося наставництво над новачками | + | Вибір наставника був багато в чому випадковим. Завдання ставилися по SMART. Передача повноважень не проводилася. |
На підставі таких таблиць зручно виділяти плюси, мінуси, можливості та обмеження кандидатів, пов'язані з роботою на певній позиції.
Примітка.Поведінкове інтерв'ю широко застосовується при оцінці вже працюючого персоналу. Така оцінка може бути використана для грейдування, визначення кандидатів на просування, а також для побудови планів навчання та розвитку.
Антон Краснобабцев,
бізнес тренер,
керуючий партнер
Завантаження...
