Готові рішення щодо мотивації водія експедитора. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення мотивації для підприємства «лукойл-транс. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення мотивації на підприємстві «Лукойл-транс»

Роман Беспалов. метод-інженер Schneider Electric © ЛОГІСТИК&система www.logistpro.ru

В умовах стабільного зростання обсягів перевезень не дивно, що на російському ринку транспортних послуг є значний брак професійних експедиторів. Їхня мотивація – дуже актуальна тема для будь-якого підприємства, зацікавленого не просто у здійсненні перевезення вантажу з пункту А до пункту Б, а й у підтримці іміджу компанії.

Логістичний сервіс, що включає доставку товару клієнтам, має одну специфічну особливість. Особою фірми зрештою є лише один співробітник – водій-експедитор. Від його професіоналізму, пунктуальності та, що не менш важливо, зовнішнього вигляду та вміння спілкуватися залежить враження клієнта від роботи всієї компанії загалом. І, на жаль, саме діяльність експедитора найменше піддається контролю.

Найчастіше невдовзі після організації відділу доставки перед підприємством гостро постають такі питання, куди ми спробуємо відповісти у цій статті:

1. Керуючись якими принципами, чи слід розраховувати зарплату водія-експедитора, щоб він був зацікавлений якісно виконувати свою роботу?
2. Які критерії слід використовувати в оцінці його праці?
3. Як формалізувати складну систему, що вийшла, щоб автоматизувати процес розрахунку заробітної плати.

ФОРМАТ ВЗАЄМОВІДНОСИН

Першим кроком побудови мотиваційної схеми водіїв-експедиторів є вибір структури парку з погляду прав власності на автомобілі. Тут є кілька варіантів:

• створити власний автопарк та найняти водіїв та експедиторів;
• скористатися послугами спеціалізованої транспортно-експедиторської компанії (ПЕК);
• підписати договір із власниками автотранспортних засобів, що відповідають стандартам компанії.

На підприємстві ці шляхи організації доставкового процесу можуть бути застосовані в будь-якому поєднанні залежно від наявних ресурсів та структури перевезень. Аналіз їх плюсів та мінусів – питання, яке потребує окремого розгляду. В рамках заданої теми необхідно відзначити, що найбільші можливості впливу на персонал надає останній варіант взаємовідносин, що будується на основі взаємовигідної співпраці двох партнерів – компанії та власника транспорту. Саме ця категорія співробітників фірми найбільше зацікавлена ​​у досягненні високої продуктивності, чуйно реагує на будь-які зміни у системі мотивації та адекватно сприймає складні відрядні принципи оплати.

ПОДІЛ ТРАНСПОРТУ НА КАТЕГОРІЇ

Принципи оплати перевезень насамперед залежить від технічних характеристик транспорту та обсягу його кузова. Неможливо розробити універсальний механізм, який би підходив як до легкових автомобілів, так і до фури. Тому наступним етапом створення системи мотивації є поділ транспортних засобів, використовуваних фірмою, на групи, кожної з яких розробляється індивідуальний принцип розрахунку вартості виконання транспортно-експедиторської послуги. Класифікація повинна чітко ро ляти автомобілі на групи в залежності від їх технічних параметрів. Однак нерідко кузов однієї і тієї ж марки автомобіля має різні властивості. І в цьому випадку для використання в системі мотивації класів може стати забагато.

Вирішення цього питання тісно пов'язане із завданням оптимізації транспортних витрат загалом. Максимально можлива уніфікація автотранспорту, що використовується фірмою, не лише спростить розробку системи мотивації, а й оптимізує процес із логістичної точки зору. Буде забезпечено 100-відсоткову сумісність стандартного вантажно-розвантажувального обладнання складу та транспортної тари з кузовами автомобілів. Полегшено процес планування маршрутів доставки, скорочено витрати на технічне обслуговування парку тощо.

В якості рекомендації можна запропонувати власну класифікацію транспорту з використанням однієї марки автомобіля з ідентичними параметрами кузова всередині свого класу на один напрямок збуту (див. таблицю 1). Надалі для наведення прикладів використовуватимемо саме цю класифікацію. Нестандартні доставки набагато вигідніше здійснювати найманим транспортом, аніж тримати у власному автопарку автомобіль під кожного VIP-клієнта з оригінальними запитами.

БАЗОВІ ПРИНЦИПИ ОПЛАТИ

Транспортно-експедиторська послуга формується з комплексу елементів, серед яких можна виділити три основні: транспортування, експедирування, вантажно-розвантажувальні операції. Виходячи з фізичних параметрів вантажу, все перераховане вище може виконуватися як одним співробітником, так і екіпажем з чітким розподілом обов'язків. Залежно від умов доставки, розвантажувати транспортний засіб може як екіпаж автомобіля, так і персонал клієнта. А функції експедитора за певних умов можуть бути виконані водієм. Тому найзручнішим варіантом є вартісна оцінка кожної виконаної операції окремо за формулою:

СТЕУ = СВ + СЕ + СГР, де

СТЕУ – вартість транспортно-експедиторських послуг;
СВ – вартість транспортування;
СЕ – вартість експедирування;
СГР - вартість вантажно-розвантажувальних операцій.

МЕТОДИКИ РОЗРАХУНКУ ВАРТІСТЬ

Розглянемо найпоширеніші засади формування вартості виконання транспортно-експедиторської послуги. Не забуватимемо, що мотиваційна схема має бути не лише справедливою, а й легко зрозумілою самому виконавцю. Водій-експедитор повинен легко оцінювати кількість грошей, яку він отримає за свою працю. Тільки в цьому випадку ми можемо розраховувати на повну віддачу з його боку.

ПОЧАСНА ФОРМА ОПЛАТИ

Дана форма оплати застосовується при перевезеннях великих обсягів товару на далекі відстані та, як правило, з малою кількістю точок призначення. До транспортних засобів, що виконують переважно такий вид доставок, відносяться класи 3 і 4 (за обраною як приклад класифікації див. таблицю 1). Розрахунок запланованого часу доставки може проводитися планувальниками на основі заздалегідь розробленої матриці зі значеннями тимчасових витрат на перевезення вантажів за стандартними маршрутами. У ній також має враховуватись час зупинок на відпочинок та підготовчо-заключні операції.

ЗДІЛЬНА ОПЛАТА (ЗА КІЛЬКІСТЬ ВИКОНАНИХ ДОСТАВОК)

Цей вид оплати найбільш ефективний для автомобілів 1-го класу, легкових (див. таблицю 1). Функції експедиції при цьому здійснюються водієм самостійно. Ідеальний варіант зацікавленості у досягненні результату: висока оплата відповідає максимальній кількості доставок у мінімальний термін. Але нерідко буває, що прагнення трудових рекордів обертається великою кількістю зривів доставок. Щоб уникнути цього, вживаються такі запобіжні заходи:

• значний штраф за зрив доставки, здатний відбити у водія бажання взяти на себе більше доставок, ніж він здатний виконати. Покарання передує розслідування причин зриву доставки. Якщо з'ясовується, що нездійсненний маршрут - плід створення групи планування, відповідальність повинна лягати на неї;
• резервний транспорт, здатний у разі тієї чи іншої проблеми на маршруті оперативно підтримати процес виконання доставок та недопущення порушення зобов'язань перед клієнтом.

Відрядна оплата за кількість виконаних доставок може бути успішно застосована і як альтернативний метод у виняткових випадках. Тобто коли стандартна методика для якогось із класів не забезпечує адекватного розміру оплати за виконану роботу.

ЗДІЛЬНА ОПЛАТА (ЗА КІЛЬКІСТЬ ПЕРЕВЕЗЕНИХ МІСЦЬ)

Використання цього принципу оплати передують такі етапи: 1) організація на складі процесу упаковки товару в тару, що відповідає корпоративним стандартам; 2) розрахунок тарифів за перевезення, експедирування та навантаження/розвантаження одного тарного місця.

Мінімальний та максимальний рівень оплати

При розробці мотиваційної схеми необхідно дотриматися балансу кількох важливих принципів:

1. оплата праці кожного з учасників виконання ТЕУ має бути справедливою оцінкою витрачених ними зусиль;
2. обсяг роботи задає фірма, та її відсутність – не вина співробітників. Повинна бути визначена мінімальна ставка, нижче за яку розмір оплати опуститися не може. Наприклад, за погодинної оплати мінімумом є стандартні 8 год;
3. у великих компаніях процедуру розрахунку заробітної плати автоматизовано. Параметри доставки, що впливають на її вартість, у деяких випадках можуть породжувати суми, що не відповідають реальним витратам праці. Наприклад, якщо оплата проводиться за кількість перевезених упаковок і в один прекрасний день на склад надійшло не 10 коробок будь-якого товару, а тисяча маленьких, що в сумі дають той же обсяг, автоматично розрахована вартість перевезення може бути значно вищою від звичайного рівня. Це навіть з погляду збільшення витрат підприємства, і з погляду створення всередині колективу атмосфери нездорової конкуренції за легкі гроші. Тому мають бути встановлені межі, вище за які сума піднятися не може (див. таблицю 2). При цьому необхідно уточнити – це не жорсткий кордон, а лише привід для оператора, який виконує розрахунок, перевірити адекватність цифр.

Відрядна оплата за кількість перевезених місць застосовується для транспортних засобів, здатних виконувати великі обсяги перевезення за великої кількості пунктів призначення. До таких відноситься клас 2 у вибраній нами класифікації (див. таблицю 1). На рівень сервісу в цьому випадку однаково впливають як кваліфікація водія, професіоналізм експедитора, так і сила, витривалість вантажника. Кількість вантажних місць відбивається на продуктивності кожного з учасників транспортно-експедиторської послуги, тому саме цей параметр приймається за основний. Зарплата обчислюється шляхом множення місць у маршрутному листі на відповідний тариф.

ОПЛАТА РОБОТИ ДЕЖУРНОЇ (РЕЗЕРВНОЇ) МАШИНИ

Традиційно якість роботи всього транспортного підрозділу фірми оцінюється за кількістю недоставлених замовлень, а також за кількістю претензій, що надійшли від клієнтів. Відповідно, метою диспетчерів є максимально детальний аналіз інформації від експедиторів на всіх маршрутах. І у разі ймовірного зриву чи помилки (наприклад, забутого на складі тарного місця) – вжиття заходів щодо його запобігання. Використання резервної машини може допомогти, якщо відбулася затримка на маршруті: диспетчер направляє на проблемну ділянку машину, що здійснює чергування у цьому сегменті. Облік виконаної роботи у разі проводиться шляхом ручних позначок у маршрутних листах з підписами обох водіїв-експедиторів. Чергова машина може здійснювати довезення зі складу, якщо експедитор просигналізував про виявлення недостачі.

Точно в строк

Фізичні особливості вантажу накладають свої обмеження на виконувані членами екіпажу функції. Зокрема, функції експедитора звужуються до супроводу вантажу та у виняткових випадках допомоги при розвантаженні. Оскільки робота з оформлення документації невелика, а розрахунки за вантаж у 99,9% проводяться за безготівковим розрахунком, мотивація виконання додаткових функцій недостатньо ефективна.

Очевидно, ні водій, ні експедитор у такій ситуації не зацікавлені в роботі у мінімальні терміни. Найбільш адекватним способом оплати праці експедитору у разі стане погодинна форма оплати. Мотивувати екіпаж не «зависати» без причин у простому маршруті на тиждень ви зможете за допомогою ефективної системи контролю (наприклад, GPS-передавач на машині), а також бонусної системи за виконання доставки в строк або раніше терміну.

Принцип оплати резервного транспорту аналогічний погодинному, але у разі є певні рамки. Зазвичай нижнім порогом є половина стандартного робочого дня (4 год). Водію-експедитору ця цифра зараховується у тому випадку, якщо машина не виконувала жодних робіт за день. Максимальним кордоном зазвичай є стандартний робочий день при шестиденному робочому тижні – 7 год.

ОПЛАТА РОБОТИ НАЙОМНОЇ МАШИНИ ПЕК

Кожна транспортно-експедиторська компанія встановлює правила оплати послуг. Стандартним принципом є погодинний з доплатами за перепробіг (див. таблицю 3). Також враховується година подачі та мінімальний робочий день, що дорівнює 5 год (4 + 1 год подачі).

* З урахуванням години подачі.

При роботі з найманим транспортом важливим моментом є перевірка рахунків, що виставляються ПЕКом. Облік за цим видом машин повинен проводитись у загальному порядку: маршрутний лист заповнюється експедитором та надається наступного дня до диспетчерської. Розрахунок здійснюється за стандартними процедурами (погодинна схема). А після виставлення рахунку інформація звіряється із розрахунковими значеннями. p align="justify"> Значна розбіжність (у більшу сторону) є приводом для уточнення даних транспортної компанії.

Доплати

Кожна складова транспортно-експедиторської послуги має певну кількість додаткових параметрів, які здатні як збільшити її вартість, так і зменшити. Додаткові параметри впливають лише на власний та контрактний транспорт. Так, наприклад, доплата до вартості вантажно-розвантажувальних робіт (за розвантаження великогабаритного товару) орієнтована в тому числі на те, що якщо товар не може бути вивантажений силами екіпажу автомобіля, для робіт можуть бути найняті робітники безпосередньо на місці розвантаження.

ДОПЛАТИ ДО ВАРТІСТЬ ТРАНСПОРТУВАННЯ

Щоб зважити на всі параметри, що збільшують розмір винагороди водія, розіб'ємо їх на кілька підгруп. Для вартості транспортування з погодинною оплатою таким параметром є переробка за кількістю годин – наднормативні оплачуються за підвищеним тарифом. Для вартості транспортування з відрядною оплатою можна позначити декілька параметрів.

1. Здійснення далеких доставок. Якщо автомобіль традиційно виконує доставки містом, а завдання передбачає доставку в область, розраховується доплата за перепробіг. Зазвичай у своїй використовується формула: Дппр = (фактичний пробіг – середньостатистичний пробіг містом) x Тппр, де Тппр – тариф за 1 км перепробігу.
2. Неоптимальний маршрут усередині міста. До стандартних обов'язків водія не входить мінімізація пробігу. Функція формування оптимального маршрутного листа (як з точки зору максимального використання ресурсу кузова автомобіля, так і зручності переміщення) повністю лежить на менеджерах транспортного відділу. Неоптимальний маршрут (або замовлення на доставку діаметрально протилежні кінці міста) при формі оплати, наприклад, за кількість доставок виллється в неадекватну оцінку праці водія. Одним із способів формалізації такого роду доплат є встановлення тарифу за перетин автомобілем кордонів умовних зон, що визначаються напрямками основних транспортних магістралей усередині міста (див. малюнок). При цьому критерієм оптимальності планування маршрутів може бути кількість таких перетинів. Від 0 до 1 перетину – норма; від 2 до 3 – оптимальність нижче за норму; 4 перетину за високої щільності розташування клієнтів фірми – неприпустиме значення показника.
3. Виконання кількох поїздок на день. Виконання кількох поїздок пов'язані з тимчасовими витратами отримання чергового завдання та операції навантаження. Доплата може бути виражена у вигляді певної суми, еквівалентної середньої вартості доставки.
4. Здійснення навчання. Стандартною ситуацією є стажування нового співробітника компанії у досвідченого водія-експедитора. При цьому стажист виконує функції експедитора, а наставник контролює всі його дії та несе повну відповідальність за його дії (по суті, виконуючи подвійну роботу). Доплата має компенсувати як тариф за експедирування, і психофізичні навантаження, пов'язані з навчанням.
5. Складна доставка. У кожній фірмі існує категорія завдань, що належать до розряду складних. Це може бути гіпермаркет з кілометровою чергою на розвантаження або клієнт з особливими умовами приймання. Така категорія доставок, по-перше, повинна рівномірно розподілятися між усіма водіями (наприклад, шляхом створення списку черговості виконання даного роду завдань). По-друге, оплачуватись за фіксованим тарифом. Або до стандартної системи необхідно застосовувати заздалегідь визначені для кожного виду «складних доставок» коефіцієнти, що підвищують. До «складних» також можуть бути прирівняні маршрути, в яких є велика кількість пунктів із жорсткими обмеженнями за часом доставки.
6. Регулярна доплата за амортизацію та витрати ПММ. Якщо водій керує власним автомобілем, йому повинні бути компенсовані амортизація і витрата паливно-мастильних матеріалів. Цей вид доплат потребує регулярної індексації, оскільки інфляція, зростання податків, ціни паливо та інші макроекономічні параметри дуже відчутні будь-якого власника транспортного засобу. Однак не кожна фірма здатна швидко реагувати на такі зміни.
   Щоб не провокувати вкотре невдоволення цінного співробітника, прозора доплата, достатність якої водій легко може оцінити, найчастіше замінюється врахуванням експлуатаційних витрат у тарифах за роботу. І тут досягаються відразу кілька цілей одночасно. Тарифи здавалося б дуже конкурентоспроможно. А їхня індексація проводиться значно рідше, ніж підвищуються ціни на бензин.

Малюнок. Приклад зонування відповідно до напрямів основних транспортних магістралей усередині м. Москви

7. Доплата за наднормативну амортизацію. Можуть виникати випадки, коли вага вантажу перевищує вантажопідйомність наявного автотранспорту, проте посилати дві машини недоцільно. Доплата є компенсацією за завантаження автомобіля товаром, що за вагою перевищує його номінальну вантажопідйомність.

ДОПЛАТИ ДО ВАРТІСТЬ ЕКСПЕДУВАННЯ

1. Оформлення повернення чи претензії. Даний вид роботи є одним із найскладніших у трудовій діяльності експедитора. До його прямих обов'язків не входить присутність при прийманні товару за кількістю та якістю у клієнта. Його відповідальність обмежується перевіркою відповідності зданих клієнту тарних місць зі значенням у відвантажувальних документах. Тому він може відмовити клієнту в документальному оформленні проблеми, наприклад, якщо недостача за номенклатурою виявилася в його присутності. Такий вчинок буде виправданий, оскільки дана процедура не враховувалася планувальником під час складання маршруту та може спричинити зрив наступних доставок. Однак якщо клієнт виявляє наполегливість і вимагає негайного вирішення проблеми, його бажання має бути задоволене, а експедитор мотивований виконати всі операції точно і в мінімально можливі терміни. Доплата за повернення відрізняється від доплати за оформлення претензії у велику сторону, оскільки повернення пов'язане з необхідністю фізичного переміщення товару назад на склад.
2. Компенсація за мобільний телефон. Експедитор повинен мати можливість зв'язку як з диспетчерським, так і з клієнтом. Якщо зв'язок з диспетчерською можна забезпечити встановленням радіостанції, то клієнту треба дзвонити по мобільному телефону. Відповідно для забезпечення адекватної компенсації можна встановити певний норматив вартості розмов у грошовому еквіваленті кожного клієнта в маршрутному листі.
3. Здійснення інкасації. Прийом від клієнта готівки, а потім здавання їх у касу компанії – процес, пов'язаний з певним ступенем ризику. Він має бути оплачений окремо. Великі суми експедиторам зазвичай не довіряють, тому ця послуга досить стандартна і може оплачуватись за фіксованим тарифом.

СИСТЕМА ШТРАФІВ

Чітка, прозора та жорстка система штрафів стане гарним доповненням до справедливої ​​оцінки трудовитрат. Можна виділити такі етапи створення такої системи:

1. формалізація (коректне формулювання) можливих помилок для кожного з учасників транспортно-експедиторської послуги;
2. визначення їх вартості;
3. розробка та застосування наступних організаційних заходів:
   • щоденний контроль кожного екіпажу перед відправкою в рейс;
   • реєстрація проблем, що виникають на маршруті;
   • реєстрація проблем, що виявляються у момент здачі документів;
   • виявлення прихованих порушень (наприклад, шляхом обдзвону та опитування клієнтів про ступінь задоволеності наданими послугами);
   • розбір обставин порушення та ухвалення рішення про ступінь винності учасників;
   • облік штрафів при розрахунку заробітної плати з видачею винній особі повного переліку його помилок;
   • прийняття рішень щодо можливості продовження трудової діяльності на підставі аналізу статистики штрафів.

За що штрафувати експедитора

1. Невиконання вимог санітарних норм (при цьому оцінюється зовнішній вигляд водія, стан салону автомобіля, стан зовнішньої реклами та своєчасність продовження документів, що дозволяють).
2. Неправильне оформлення документів та порушення термінів їхньої здачі.
3. Особиста недисциплінованість (порушення внутрішніх розпорядків, техніки безпеки праці, грубість).
4. Необґрунтоване перевищення нормативних термінів простою під розвантаженням/навантаженням.
5. Порушення правил експлуатації транспорту (невчасне інформування про поломки, несправності, які знижують готовність до виїзду, порушення правил експлуатації техніки, що призвело до поломки).
6. Невиконання доставки.
7. Часткова доставка вантажу.
8. Порушення правил обслуговування клієнтів.

ПІДСУМКОВІ ФОРМУЛИ РОЗРАХУНКУ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ

Підсумовуючи вищесказане, можна позначити конкретні формули розрахунку оплати праці водія, експедитора і вантажника, не забуваючи, що російську людину мотивувати слід не тільки «пряником». І водій-експедитор, і вантажник-експедитор повинні нести повну матеріальну відповідальність за шкоду, заподіяну компанії своїми діями (втрата/псування товару, техніки та іншого майна, завдання шкоди іміджу компанії в очах клієнта). А також за нездійснення доставки, неповну доставку чи доставку з неналежною якістю.
Зарплата водія = max (В) >= (Св + Дв) >= min (В) – Ув;
зарплата експедитора = max (Е)> = (Се + Де)> = min (Е) - Уе;
зарплата вантажника = max (Г) >= (Сгр + Дг) >= min (Г) – Уг, де

В, Е, Г – максимальна зарплата водія, експедитора, вантажника відповідно;
Дв, Де, Дг – сума доплат відповідно водію, експедитору та вантажнику;
СВ, СЕ, СГР – вартість транспортування, експедирування, вантажно-розвантажувальних операцій відповідно;
Ув, Уе, Уг - сума утримань.


Формалізований механізм розрахунку заробітної плати учасників транспортно-експедиторських послуг забезпечує фірмі низку стратегічних переваг. По-перше, персонал, що безпосередньо контактує з клієнтами, отримує повний комплекс стимулів якісно виконувати свої обов'язки. По-друге, з часом методика розрахунку може коригуватися, тарифи змінюватись, додаватися нові критерії оцінок результатів. Наведений вище алгоритм дозволить вносити будь-які коригування мотиваційну схему без порушення загальної логіки. І тим самим уникнути стресових ситуацій для водіїв-експедиторів при переході на «досконаліші» методики оплати. По-третє, процес розрахунку може бути частково автоматизований, що значно зменшить його трудомісткість. А керівництво фірми отримає інструмент аналізу транспортних витрат із максимально можливою деталізацією. Тим самим досягаються обґрунтованість рішень у сфері управління товарорухом та високі показники якості роботи транспортних підрозділів.

Стаття надана Клубом логістів (www.logistician.ru)

Як мотивувати водія та весь автопарк загалом?

Багато директорів та його заступників вічно ламають голову, як грамотно і правильно розрахувати, опрацювати мотивацію для водіїв машин, як покращити роботу автопарку компанії, де взяти хороших хлопців і як утримати тих, хто добре працює, і взагалі, хто в компанії добре працює? Ви це знаєте? Ви можете стежити за всіма одночасно або доповідають на планерках, що робота в автопарку кипить? Я спробую коротко дати найправильніше і працююче рішення, яке ми вже 7 років впроваджуємо, і воно приносить колосальну користь директорам та решті в компанії. Коротко про головне та за пунктами:

1. Встановити на весь автопарк систему моніторингу транспорту Омнікомм. Поки що це єдина система, що дає всю картину роботи та експлуатації техніки під різними кутами, в якій легко побачитисправжні дані, всім починаючи від господаря до водія. Я також маю на увазі і диспетчер, економіст, інженер, механік і заступників теж, без винятків.

2. Щонайменше 1 раз на місяць формувати звіт за допомогою натискання 3-х кнопок у програмі Омнікомм. Вибираємо весь автопарк, вибираємо місяць, що минув, натискаємо кнопку «Рейтинги групи».

3. Роздруковуємо отриману діаграму на кольоровому принтері.

Діаграма виглядає так.


4. Вивішуємо цю діаграму в автопарку на дошці оголошень.

5. Вивішуємо фотографії найкращих 3-х водіїв.

6. Збираємо у призначений час, наприклад, вранці перед виїздом усіх водіїв кожного 1-го чи 2-го числа.

7. Вітаємо на загальних зборах найкращих водіїв тиснемо їм руку, дякуємо за хорошу роботу. І найкраще, щоб це робив саме керівник компанії.

Це було не матеріальне заохочення. Воно ні в чому не поступається фінансовому заохоченню.
До цього можна додати на Ваш розсуд ще й фінансове заохочення. Для компанії це копійки, а для продуктивних співробітників – це реальне поповнення сімейного бюджету.

8. За перше місце вручаємо 5000 руб.
За друге місце вручаємо 4000 руб.
За третє місце вручаємо 3000 руб.

9. І так ви робите за вашим бажанням або щотижня, щомісяця, щокварталу.

І ви здивуєтеся, як хлопці почнуть змагатися за те, щоб у будинок принести зайву копійчину, а найголовніше, за те, щоб сам директор їх помітив, і сам директор потиснув їм руку перед усіма, і саме вони заслужили право бути на перших місцях. за підсумками праці протягом місяця. Вони обов'язково розкажуть своїм дітям, що їхній тато став найкращим водієм в автопарку.

І ще одна морквина. Наприклад, цим водіям можуть прощатися протягом місяця будь-які дрібниці, наприклад, часті перекури в робочий час. Ну і нехай, він найкращий, він приніс у компанію прибуток, він робить найбільше рейсів. Перекурювати заборонено тим, у кого останні показники щодо «Рейтингу групи» в автопарку. І тим, хто не посів 1-е, 2-ге та 3-тє місце.

Ви побачите, як дохід компанії щомісяця почне зростати у велику сторону, ви побачите всіх непрацездатних водіїв, ви зрозумієте, чому та чи інша машина стояла на ремонті або боксі. Ви точно отримаєте достовірну інформацію про те, чому стояла машина, хто в цьому винен, і зробите правильні висновки. А машина може стояти з кількох причин: немає замовлень, немає запасних частин, немає водія, немає підмінного водія на випадок відпустки одного з водіїв, неправильно збудована логістика.

Ваші заступники не дадуть підтасованих даних. Ви не платитимете непрацездатним, включаючи відповідальних осіб, які відповідаютьза правильну роботу автопарку Коли Ви відкривали бізнес і купували машини, Ви прагнули досягти якихось цілей! Ви маєте плани на розвиток? Ви розумієте, навіщо Вам машини і в якій кількості їх необхідно мати в компанії.

Як приклад наведу успіхи деяких наших клієнтів. В одного з них було на момент встановлення системи 40 одиниць, за 1 рік залишилося 25 машин. На моє запитання директору, чому розпродали машини, я отримав дивовижну відповідь: А навіщо мені 40 машин, якщо ми стали 25 машинами робити в 2 рази більше, навіщо мені утримувати ще абсолютно не потрібні 15 одиниць, а це податки, зарплати, витрати на утримання, запасні частини. Або, наприклад, абсолютно протилежний, із 10-ти машин стало 25 одиниць. Бізнес став реально приносити дохід і до цієї компанії потягнулися добрі співробітники, водії. Тому що людям важлива прозора ситуація як у колективі, так і у їхній роботі. Продуктивні співробітники повинні заробляти добре і багато, а непродуктивні нехай йдуть працювати на конкурентів, там їм місце. І нехай конкуренти закриються, Вам легше працюватиме.

І найдивовижніше, що там, де ставимо систему Омнікомм і де запроваджено нашу методику заохочення водіїв, ніхто з добрих водіїв сам не пішов, а навпаки, привів у компанію ще таких же добрих водіїв.

Друзі, висновки робитимуть Вам. Чого ви хочете добитися у своєму житті та на підприємстві? Куди Ви ведете бізнес: до розвитку чи провалу? У нас за 7 років роботи є ще багато дуже корисних фішок, які допомагають керівникам компаній. Телефонуйте, питайте, допоможемо!
Удачі в бізнесі.

Назаревич Я. С. студентка гр. 50 ц Науковий керівник: к. вет. н., доцент кафедри «ЕТЛіУК» Левкін Г. Г. МОТИВАЦІЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ВОДІЙ-ЕКСПЕДИТОРІВ В ОПТОВІЙ ТОРГІВЛІ Багато керівників вищої ланки стикаються з проблемою ефективності роботи кадрів, їхньою текучкою. І це проблема великого масштабу, у тому числі у м. Омську. Відгуки та коментарі на спеціалізованих сайтах свідчать про актуальність проблеми, де розкриваються питання, пов'язані з оплатою праці, з раціоналізацією перевезень, відповідальністю водіїв, а також умовами трудових договорів, де має бути прописаний кожен нюанс, який стосується діяльності працівника. Проблема мотивації водіїв-експедиторів розкривається у результатах опитування, проведеного журналом «Логістика: проблеми та рішення». Виконане анкетування водіїв, які займаються доставкою вантажів та виконують паралельно обов'язки експедитора, показало, що 72,6% респондентів не задоволені своєю зарплатою, вважають її заниженою, 18,3% – зарплатою також незадоволені, але мають свою пряму відповідь: «Дякую, що хоч таку платять!», а решта 9,1% – погоджується з таким рівнем заробітної плати. Російський Інтернет-сайт «Форум з управління персоналом» сигналізує: «Шановні колеги, є проблема: у величезних кількостях звільняються водії-експедитори з доставки. Опитування показало: робота фізично важка, клієнтів багато і вони хамлять, пробки на дорогах тощо». Таким чином, усе вищеописане свідчить про актуальність питання мотивації праці водіїв-експедиторів. У сенсі під мотивацією розуміється створення передумов для внутрішнього спонукання до дії. У суспільстві керівники зрозуміли значення мотивації персоналу для діяльності організацій та приділяють цьому велику увагу. Завдання мотивації водіїв-експедиторів полягає у спонуканні людей найбільш ефективно виконувати доставку вантажів відповідно до делегованих їм прав та обов'язків. Функцію мотивації своїх працівників здійснює керівник, який повинен вміти визначати потреби співробітників та створювати умови, що дозволяють задовольняти ці потреби за хорошої роботи. Проблеми мотивації полягають у нездатності керівників дієво та послідовно застосовувати та впроваджувати методи мотивації; у нездатності вчених ясно та переконливо донести до керівників те, що вони знають щодо мотивації, стимулів та результативності; у зростаючій динамічності та складності потреб, запитів, бажань та очікувань, що пред'являються персоналом до організації та робочого місця. На практиці у кожній організації система мотивації та стимулювання має свою специфіку та спрямованість. Тому менеджери середньої та вищої управлінської ланок намагаються вибудувати ієрархію цілей та способів їх досягнення в рамках своєї організації. Для підвищення ефективності доставки вантажів, керівники використовують такі схеми роботи з водіями - експедиторами Початок роботи у водія-експедитора має бути грамотним і чітко роз'яснений насамперед керівником: опишіть, що робить експедитор, які конкретно операції він виконує, скільки часу відводиться на кожну операцію Як дотримується хронометраж, які повноваження щодо зміни маршруту у нього є. Визначте критерії ухвалення рішень. За маршрутами - як формуєте: вантажомісткість, тимчасові, зональні, обмеження, планові/разові, резервні тощо; потрібно коректно скласти план доставки, тобто. у номенклатура товару, які експедитор повинен перевезти за одиницю часу (день, тиждень, місяць) і встановити оклад, який залежить від виконання плану. Хорошим доповненням до цього стане розробка маршруту доставки з реальним часом у дорозі, під навантаження/розвантаженням, в очікуванні; слід визначити мінімальну ставку оплати праці, нижче за яку розмір окладу падати не повинен, незалежно від того, наскільки водій завантажений. Адже відсутність необхідного обсягу роботи – це не вина водія, все залежить від організації діяльності компанії; визначаючи схему оплати праці, поділяйте водіїв за категоріями, залежно від того, чи перебувають вони у штаті чи ні; враховуйте також міру відповідальності, яку вони несуть за автомобіль; необхідні довгострокові контракти із водіями; навчання нових працівників. Стажування новачка у досвідченого водія; спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника; можуть надаватися пільги, пов'язані з графіком роботи (змінна робота, можливість гнучкого графіка); не варто забувати і про те, що в робочому колективі не тільки працюють та взаємодіють з професійних питань, необхідно систематично влаштовувати заходи, присвячені значним подіям, датам; дати водіям можливість працювати як у власних машинах, і на автомобілях фірми. Причому вони можуть працювати як зі своїми клієнтами, так і з клієнтами, які зателефонували нашій диспетчерській. З будь-якого замовлення водій платить компанії фіксований відсоток. Ця форма сплати повною мірою стосується водіїв, які працюють на своїх автомобілях. Якщо ж водій орендує автомашину у компанії, то у нього два способи оплати: крім відсотків на замовлення вносити ще й фіксовану плату за оренду автомашини або платити тільки фіксовану плату, до якої вже включено оренду та відсотки. Таким чином, у водія є можливість вибрати найбільш прийнятний для себе варіант. Аналіз існуючих методів мотивації та стимулювання показав, що для підвищення ефективності доставки товарів в оптовій торгівлі потрібно розробити додаткові методи підходів. Наприклад, можна встановлювати доплати за виконання таких видів робіт: поїздки на далекі відстані. Якщо водій здійснює доставку в межах одного населеного пункту, а завдання передбачає доставку в область, то розраховується вартість додаткового пробігу; бензин та амортизація автомобіля (актуально у разі, коли водій керує особистим автомобілем); робота у вихідні дні або позаурочний час (необхідність термінової доставки може виникнути у будь-який момент і т. д. Можна застосовувати такі способи нематеріальної мотивації водіїв, як особиста подяка, рукостискання, підкреслення значущості праці водія, можливість використання службового транспорту в особистих цілях у вихідні дні , можливість шоферу самому складати свій графік роботи. У висновку слід зазначити, що побудова системи мотивації водіїв-експедиторів для окремих організацій є складним і дуже специфічним завданням. . Тому складно створити універсальну методику мотивації та стимулювання роботи водіїв-експедиторів. До кожного підприємства слід використовувати відповідну систему показників. Внаслідок використання ефективної методики мотивації та стимулювання водіїв-експедиторів може відбуватися поліпшення показників діяльності підприємства, пов'язаних з логістикою. Список литературы 1. Левкін Г.Г. Логістика: теорія та практика. М.: Директ-медіа, 2013. 2. Форум «Логіст.ру/2013». Спільнота фахівців з логістики та управління ланцюгами постачання. Режим доступу: www.logist.ru. 3. Форум з логістики. Лобанов-логіст. Режим доступу: www.lobanovlogist.ru. 4. Форум з управління персоналом. Режим доступу: http://www.biznet.ru.

Сергій Мішутін, заступник генерального директора компанії «Фінансові системи», Москва.

• Ч​то потрібно враховувати під час розробки системи мотивації водіїв
• Як боротися з круговою порукою у колективі водіїв
• Як домогтися, щоб водії стежили за технічним станом автомобілів
• Як зробити простої невигідними для водіїв
• Як вирішити проблему незручних маршрутів
• Як переконати співробітників, що нова система мотивації хороша не тільки для компанії, а й для них самих

Досі можна почути суперечки про те, яка мотивація водіївбільш суттєва – матеріальна чи нематеріальна. Я впевнений, що будь-якій людині важливо отримувати за свою працю гідну винагороду: вона свідчить одночасно про визнання заслуг, професійний рівень, повагу з боку керівництва, особистий успіх і т. д. При цьому важливий не тільки розмір винагороди, а й порядок її розрахунку. Можливо, порядок розрахунку навіть важливіший.

Найкращі працівники – заповзятливі співробітники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати та брати на себе відповідальність. Але ж вони й найнебезпечніші - рано чи пізно вирішують працювати на себе. У найкращому разі просто підуть і створять свою справу, у гіршому – прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів та стануть конкурентами.

Якщо ви вже є передплатником журналу «Генеральний директор», читайте статтю

Кілька років тому, керуючи службою експлуатації у виробничій компанії, я спільно з відділом персоналу розробив та впровадив систему мотивації водіїв-експедиторів та водіїв-ремонтників (загалом близько 40 осіб – приблизно третина штату підприємства). Ця система допомогла нам вирішити багато нагальних питань (див. Типові проблеми, які покликана вирішити система мотивації водіїв).

Типові проблеми, які покликана вирішити система мотивації водіїв

1. Водії, яким виплачується фіксована винагорода, всіма правдами та неправдами намагаються піти з підприємства одразу після закінчення робочого дня незалежно від того, виконали вони свої завдання чи ні. До посадових обов'язків такі співробітники ставляться формально, оскільки нічого не втрачають і не набувають від того, чи з'їздили вони за двома або за десятьма адресами.

2. Водії всіляко уникають маршрутів, обслуговування яких пов'язане з більшими проблемами, ніж обслуговування інших. Для компанії це загрожує різними неприємностями – аж до саботажу та спроб масового звільнення у сезон відпусток.

3. Транспорт, що експлуатується позмінно різними водіями, швидко зношується. У семи няньок дитя без ока: м'ятий бампер, подряпини, лиса запаска, домкрат кудись зник і т. д. Усі все валять один на одного, але конкретного винуватця не називають. А один механік, який обслуговує 20 одиниць транспорту, фізично не може щоденно перевіряти кожну машину.

• Контроль роботи водіїв: як позбутися крадіжки та лівих рейсів

Розповідає практик

Андрій Равицький,Директор з персоналу компанії «Курський логістичний центр»

Раніше ми мали свою транспортну службу: купували машини, наймали водіїв. Проте зіткнулися із масою проблем. Частина з них була пов'язана з організаційно-технічними складнощами: потрібно було прийняти до штату медсестру (з ліцензією на роботу), обладнати медичний кабінет, забезпечити проходження автомобілями державного техогляду, брати участь у розгляді ДТП. Інші проблеми виникли через самих водіїв: невиходи на роботу, виконання лівої роботи (у той час як основна не зроблена), плинність кадрів. Також між водіями часто виникали суперечки через те, кому якась машина дістанеться. Усім хочеться їздити нормальною машиною, яка не ламається, зробити роботу швидко і встигнути полівати. А зламана машина найчастіше їсть більше бензину, ніж передбачено за нормами витрати, – водії ображалися, що з них списують зайві гроші та йшли.

Через якийсь час ми дійшли висновку, що нам потрібні довгострокові контракти з водіями. Тому вже кілька років у нас працюють приватники за договором про транспортні послуги. За цим договором компанія оплачує тільки бензин (видаємо за картками), а решту (амортизація, технічний огляд, перевитрата палива через несправність машини тощо) – турбота водіїв. Бензин видається суворо відповідно до норм витрат палива, які встановлені для кожного автомобіля по кожному маршруту: по-перше, у нас конкретний набір маршрутів, а по-друге, відомий витрата кожного виду палива для кожної марки машини в залежності від року її випуску ( збирав інформацію та проводив розрахунки директор з логістики). З того часу, як ми ввели таку систему, всі проблеми були вирішені, і ми отримали сумлінно працюючих співробітників.

Як ми змінили систему мотивації водіїв

Російське трудове законодавство не передбачає покарання карбованцем. Але ніхто не забороняє роботодавцю розраховувати премії, виходячи з власної системи показників, що відображають реальну участь кожного співробітника у досягненні компанією результату. Отже, певні дії працівника ми пов'язуємо з певними умовними коефіцієнтами. Це наша методика розрахунку, а не засіб дисциплінарної дії. Звісно, ​​відповідне становище слід закріпити у нормативних документах підприємства.

Отже, працівник має оклад і премію. Разом вони забезпечують працівникові дохід, близький до середньоринкового. Це ключовий аспект: сумарна винагорода водія, що працює без зривів і особливих досягнень, має бути приблизно дорівнює середньому по ринку. Пропорції «оклад/премія» можуть бути різними. Ми встановили це співвідношення на рівні приблизно 60: 40.

Премія розраховувалася за формулою K × P,де K- Коефіцієнт, що відображає результати роботи співробітника, а P- Середній по компанії розмір премії для певної категорії персоналу. Змінну Kми назвали КТУ (коефіцієнт трудової участі).

За умовчанням КТУ дорівнював 1 (іншими словами, працівник середнього рівня отримував дохід середнього розміру). Цей показник міг збільшуватися та зменшуватися одночасно мінімум на 0,01, максимум на 0,5. Зміни КТУ в той чи інший бік підсумовувалися, тому співробітник, який допустив багато дрібних порушень, ризикував залишитися зовсім без премії (якщо його коефіцієнт впав би до нуля).

Зауважу: сенс запровадження КТУ – у тому, що з його допомогою можна побудувати ефективну систему покарань і заохочень. Використання коефіцієнта дозволить також зацікавити працівників роботами, яких вони уникають, але які необхідні компанії. Зупинюся на цьому детальніше.

Особиста відповідальність за технічний стан автомобілів

Раніше за технічний стан машин відповідали всі та ніхто. Процедура передачі автомобіля від одного водія іншому, встановлена ​​при змінному графіку, практично не виконувалася. Співробітники керувалися хибним почуттям товариства. Водій, завершивши роботу, просто залишав ключі диспетчеру та їхав додому, а його змінник, навіть бачачи, що машина у незадовільному стані, вважав непорядним писати рапорт. А якщо старший механік під час перевірки фіксував несправність, починався крик: «Так уже було!».

Нова система мотивації, окрім зниження КТУ за невиконання обов'язкової процедури передачі машини, передбачала також його підвищення за ідеальне утримання автомобіля (мийка, заправка перед здаванням зміни, дрібний ремонт, грамотна експлуатація). У цьому зниження встановлювалося на 0,02 (при повторному порушенні – на 0,05), а підвищення – одночасно на 0,3.

Звичайно, невиконання цієї процедури могло залишитися непоміченим. Але погіршення тих чи інших характеристик у разі рано чи пізно фіксувалося механіком. А якщо винного знайти не вдавалося, набув чинності принцип колективної відповідальності. Таким чином, акуратний водій, який покриває несумлінність своїх змінників, втрачав можливість отримати заслужену премію – а це мало кого могло влаштувати.

Ми запровадили ще одне правило. Якщо через надмірне зношування, викликане неписьменною експлуатацією, машину знімали з лінії для позапланового ремонту (за цим фактом створювалася комісія, яка й виносила відповідне визначення), то в поточному місяці для закріплених за автомобілем водіїв значення КТУ за умовчанням встановлювалося рівним 0, не 1. Якщо вдавалося виявити конкретного винуватця – карали лише його.

Оскільки загальна сума зарплати та премії для відповідального та сумлінного співробітника могла у півтора-два рази перевищувати дохід водія, який стосується роботи з прохолодою, людям було що втрачати. І кругову поруку вдалося викорінити.

Дотримання заданих маршрутів

Всі об'єкти, що обслуговуються, ми розділили на три категорії відповідно до їх прибутковості. Для об'єктів першої категорії максимально допустимий простий обладнання складав дві години. Якщо цього ліміту не дотримувався, спеціальна комп'ютерна програма направляла тривожний сигнал диспетчеру та керівництву, і ті з'ясовували причини простою. Іноді виявлялося, що ніхто не винен – на об'єкті просто відключили електрику. Але здебільшого причиною простоїв були помилки чи неуважність диспетчера чи самовільність водія (коли він, наприклад, відхилявся від маршруту «для об'їзду пробок»). Боротися із цим намагалися неодноразово – проводили тренінги, когось звільняли. Все без толку.

При впровадженні нової системи мотивації ми вчинили так. Якщо об'єкт першої категорії простоював понад дві години, КТУ диспетчера знижувався на 0,02; з кожною новою годиною простою відрахування зростав. Уникнути зменшення КТУ можна було єдиним способом – написавши докладний мотивований рапорт про відмову водія виконувати заявки у запропонованій послідовності. Інакше кажучи, диспетчеру доводилося або визнати свою помилку під час складання маршруту, або передати вирішення питання керівництву, оскільки в нього самого засобу на водіїв обмежені. На підставі такого рапорту КТУ винних водіїв знижували на десяті частки (конкретне значення залежало від обставин). Аналогічним чином каралися простої об'єктів другої та третьої категорії, – тільки допустима межа була вищою: чотири та шість годин відповідно. Відразу ж після впровадження нової системи з'ясувалося, що з нерозв'язними логістичними завданнями, про які зі сльозами в голосі розповідали диспетчери, дуже легко впоратися.

Якщо екіпажі та диспетчери протягом місяця не допускали простоїв на об'єктах першої категорії, їм нараховувався відчутний бонус.

Зацікавленість у понаднормовій роботі

Раніше водії прагнули повернутися на базу хвилина на хвилину (особливо у п'ятницю ввечері), навіть не виконавши всіх робочих завдань. Після впровадження нової системи було вирішено, що диспетчер може попросити водія прийняти замовлення наприкінці робочого дня і той, якщо погодиться, буде заохочений до підвищення КТУ мінімум на 0,05.

До речі, працюючи за новою схемою, техніки та водії почали перевіряти об'єкти першої категорії, не чекаючи на заявки (самі дзвонили диспетчеру і запитували, чи все там нормально, домовлялися зі співробітниками об'єктів, щоб ті негайно сповіщали про збої в роботі). Крім матеріальної зацікавленості, суттєву роль почав відігравати фактор причетності – водії перестали відчувати себе гвинтиками, зрозумівши, що від них у компанії залежить не так уже й мало.

Вибір незручних маршрутів

Раніше водії саботували деякі маршрути. Тоді ми вирішили так: при виборі незручних маршрутів значення КТУ за замовчуванням приймається не 1, а 1,1 або 1,15. Фору в два десятих мав маршрут, що включав найбільшу кількість об'єктів у ближньому Підмосков'ї. За перехід на новий маршрут замість звільненого або хворого колеги першого місяця нараховувався бонус, рівний 0,05. Таке рішення було виправдане, оскільки екіпажі (і технік, і водій) витрачали чимало зусиль, щоб скоротити простий обладнання на своїх маршрутах, і при переході на новий маршрут усю цю роботу доводилося робити знову. Крім того, при виїзді на встановлення обладнання до Московської області норми простою об'єктів будь-яких категорій збільшувалися в середньому на дві години.

• Як боротися з крадіжкою водіїв у транспортній компанії

Як популяризувати нову схему оплати праці

Спочатку водії сприймали нову систему мотивації як каральну. Щоб змінити таке ставлення ми вирішили створити позитивний прецедент. Було обрано двох найбільш сумлінних співробітників, за якими без їх відома посилено спостерігали протягом місяця, щоб своєчасно усунути можливі помилки, давши працівникам можливість отримати суттєво більшу винагороду, ніж раніше.

Крім того, лінійні керівники отримали завдання знайти хоча б одну пропозицію щодо покращення роботи, що надійшла від рядових співробітників. І тому ретельно вивчили все рапорти, журнали, службові записки. І знайшли одну слушну пропозицію щодо оптимізації маршрутів, яку в передноворічній метушні поклали під сукно. Автор пропозиції одержав максимальне разове підвищення КТУ на 0,5.

Наступного місяця подібні зусилля вже не були потрібні. Більше того: можливість змінювати КТУ протягом місяця стимулювала співробітників, які допустили порушення, компенсувати втрати, що загрожують їм, працюючи інтенсивніше і якісніше. У холі вивішувалися графіки КТУ, що регулярно оновлювалися, так що будь-хто міг дізнатися власні показники і порівняти себе з колегами.

В цілому вже на третій місяць після впровадження системи стабільний позитивний результат був наявним (див. також: додатковий ефект).Окремі зриви, ясна річ, траплялися й надалі, але загальний підхід до роботи у більшості водіїв кардинально змінився. На жаль, кількох людей довелося звільнити: повністю втративши всю премію, вони все одно не хотіли змінювати ставлення до своїх обов'язків.

Додатковий ефект

Прагнення працівника підвищити якість виробничих процесів ми почали заохочувати особливо. Якщо пропозиція впроваджувалась і давала економічний ефект (щоб переконатися в ефекті, ми просто порівнювали, наскільки зростав оборот), автор отримував максимально можливе одноразове збільшення КТУ.

За рік роботи за новою системою було запроваджено близько десятка істотних змін, з них сім – за пропозиціями водіїв-експедиторів та водіїв-ремонтників (зміни стосувалися конструкції обладнання, програмного забезпечення та регламентів технічного обслуговування). Досягнутий ефект на порядки перевищував витрати на преміальні виплати, що зросли. При цьому деякі з впроваджених пропозицій розроблялися саме з метою вирішення проблем, що тягнуть за собою зниження КТУ. Люди намагалися усунути перешкоди, які заважали їм заробляти і породжували невдоволення начальства. А в результаті – отримували також суттєве заохочення, що, у свою чергу, стимулювало їх працювати ще якісніше.

• Управління персоналом, яке піде лише на користь

Розповідає практик

Катерина Пашолікова,Директор з розвитку консалтингової компанії «Логіка зростання», Москва

Система мотивації водіїв має бути, по-перше, простою і зрозумілою, по-друге, логічною, з їхньої точки зору.

Складна схема з великою кількістю формул і складових навряд чи позитивно позначиться на якості та продуктивність праці цієї категорії співробітників. У водіїв може скластися враження, що компанія хоче їх заплутати та скоротити дохід.

По-перше, Вам слід визначити мінімальну ставку оплати праці, нижче за яку розмір окладу падати не повинен, незалежно від того, наскільки водій завантажений. Адже відсутність необхідного обсягу роботи – це не провина водія, все залежить від організації роботи у компанії.

По-друге, варто встановити максимальну планку, вище за яку зарплата піднятися не може. Наприклад, оплата праці водія залежить кількості перевезених їм упаковок товару. Наприклад, на склад надійшло сто дрібних коробок товару, а не десять великих, як завжди. В даному випадку, якщо розрахунок зарплат у Вашій компанії автоматизований, система вважатиме зарплату, виходячи зі ста перевезених коробок. Але тоді заробітна плата буде завищена, оскільки вона не співвідноситься з трудовитратами.

По-третє, формуючи схему оплати праці, поділяйте водіїв за категоріями, залежно від того, чи перебувають вони у штаті чи ні; враховуйте також міру відповідальності, яку вони несуть за автомобіль. Можливі чотири варіанти: штатні водії, які працюють на автомобілях підприємства; позаштатні водії, які працюють на автомобілях підприємства; штатні водії, які використовують особистий транспорт; позаштатні водії, що використовують особистий транспорт. У досягненні високої продуктивності праці найбільше зацікавлені представники четвертої категорії. Вони найбільш уважні до системи мотивації та адекватно сприймають складні принципи оплати їхньої праці.

Сукупний дохід водіїв може складатися з таких частин:

• постійної частини (окладу);
• змінної частини, яка може залежати від дальності маршруту кількості місць доставки;
• доплати за складність роботи та виконання суміжних функцій.

Постійна частина. Оклад має бути безпосередньо пов'язаний з графіком роботи та складати від 30 до 50% сукупного доходу водія за місяць. Причому для співробітників, які перебувають у штаті компанії, цей відсоток має бути вищим, для позаштатників – нижчим. Деякі керівники вважають за краще взагалі не платити оклад водіям, які працюють на умовах договору підряду, використовуючи лише відрядну форму оплати, яка залежить від кількості розвезених за точками замовлень та відпрацьованих годин. Платити чи платити оклад у разі – питання соціальної політики підприємства. Але важливо пам'ятати, що оклад для водія – завжди впевненість у завтрашньому дні.

Сигналом того, що позаштатник ставитиметься до роботи абияк, виконувати замовлення на бік, може служити його настійне прохання збільшити основний оклад і скоротити змінну частину. Навпаки, відповідальний водій завжди зацікавлений у розвитку свого малого бізнесу.

Змінна частина. Бажано, щоб вона становила щонайменше 40% від усієї зарплати водія. Змінна частина повинна складатися із простих показників, оцінити які водій міг би самостійно: обсяги перевезеного вантажу, кількість точок доставки, кількість замовлень. Необхідно враховувати, що обсяг перевезеного вантажу залежить від того, якою машиною працює водій.

Сукупність маршрутів доставки можна поділити на окремі зони. Тоді, отримуючи маршрутний лист, водій відразу побачить, що сьогодні його чекає поїздка трьома точками району (зона 1) і доставка однієї партії вантажу за межі міста (зона 2) і може сам порахувати, скільки він заробить. Можна класифікувати замовлення за обсягом продукції, що перевозиться, підрозділяючи їх, наприклад, на оптові, великі і дрібні. Важливо мотивувати водія брати не тільки багато продукції, а й закріпити якомога більше точок доставки.

Якщо в ситуації, коли змінна частина заробітної плати становить більшу частину заробітку або оплата праці здійснюється відрядно, водії відхиляються від роботи, то, швидше за все, вони знайшли якийсь спосіб отримувати більше, ніж пропонує Ваша компанія. Іншими словами, «бомблять» або працюють на когось ще, або елементарно ліниві та не зацікавлені у збільшенні свого доходу. А це привід попрощатися з такими співробітниками.

Доплати. Доплати великою мірою залежить від специфіки роботи водія (типу автомобіля, здійснення вантажних чи пасажирських перевезень, графіка роботи, міських чи міжміських перевезень тощо. п.). Наприклад, можна встановлювати доплати за виконання таких видів робіт:

1. Поїздки на далекі відстані. Якщо водій здійснює доставку в межах одного населеного пункту, а завдання передбачає доставку в область, то розраховується вартість додаткового пробігу.
2. Робота у вихідні дні або позаурочний час (необхідність термінової доставки може виникнути будь-якої миті).
3. Бензин та амортизація автомобіля (актуально у разі, коли водій керує особистим автомобілем).
4. Виконання кількох поїздок на день із поверненням на склад (зростання тимчасових витрат на навантаження-розвантаження). Доплата може виражатися як певної суми, яка еквівалентна середньої вартості оплати за одну точку.
5. Виконання суміжних функцій. Дуже часто водій, крім своїх прямих обов'язків, виконує ще й функції експедитора, інкасатора, вантажника. В цьому випадку необхідно, щоб мотивація водіїв була спрямована на якісне виконання додаткових обов'язків. Наприклад, доплачувати за експедирування, тобто за матеріальну відповідальність, 10–15% від суми заробітної плати. Прийом готівки, а потім здавання їх у касу компанії – також процес, пов'язаний з певним ступенем ризику. Він має оплачуватись окремо.
6. Використання мобільного телефону. Водій завжди повинен мати можливість зв'язатися як з диспетчером, так і з стороною, що приймає.
7. Навчання нових працівників. Стажування новачка досвідченого водія – стандартна ситуація.

Ви можете застосовувати такі способи нематеріальної мотивації водіїв, як особиста подяка, потиск рук, підкреслення значущості праці водія, можливість використання службового транспорту в особистих цілях у вихідні дні, можливість шоферу самому формувати свій графік роботи

Як заохочують водіїв за кордоном

1. Туристична фірма в Сан-Дієго присуджує звання «Таксист року» водієві, який виявив особливу привітність стосовно туристів та місцевих жителів. Переможця вшановують на щорічному Дні таксиста. У подарунок він отримує п'ятсот візиток, табличку з написом «Таксист року» та наклейку на бампер. Переможець минулого року Монтаг Планк каже, що він пропонує пасажирам газети та розповідає про місцеві пам'ятки. Він упевнений, що «незалежно від того, де ви працюєте, вас поважатимуть, якщо ви ввічливі та добре робите свою справу».
2. Компанія Continental Baking вручає подарункові сертифікати на стейк вартістю п'ятдесят доларів у рамках програми покращення безпеки. Працівники нагороджуються за відсутність аварій чи нещасних випадків протягом певного періоду часу.
3. У компанії Quaker State у рамках програми «Безпечна їзда» кожен водій за рік безаварійної їзди отримує куртку вартістю близько сорока доларів з логотипом Quaker State та емблему «Безпечний водій». Водії запрошуються на урочисту вечерю у місцевому ресторані та отримують грамоти з рук керівництва. Минулого року майже сто водіїв, які беруть участь у програмі, виконали норми безпеки.
4. У компанії з виробництва корму для тварин за їзду без порушень протягом року водії одержують по 25 дол. США. За три роки без порушень виплачується додаткова премія – 100 доларів. За словами директора з кадрів, кількість аварій за участю машин компанії суттєво знизилася.
5. Водії компанії Viking Freight System беруть участь у гонках на вантажівках, включаючи маневрування між бочками. Переможці отримують спеціальні нагороди, наприклад, оплачену поїздку на двох до Лас-Вегаса. Фіналісти штату вирушають на Гаваї. Переможці національної гонки виграють дев'ять тисяч доларів або новий автомобіль Ford на свій вибір.

Говорить Генеральний директор

Євген Єрмаков,Генеральний директор компанії «Євролайн», Москва

У нас водії працюють як на власних машинах, так і автомобілях фірми. Причому вони можуть працювати як зі своїми клієнтами, так і з клієнтами, які зателефонували нашій диспетчерській. З будь-якого замовлення водій платить компанії фіксований відсоток. Ця форма сплати повною мірою стосується водіїв, які працюють на своїх автомобілях. Якщо ж водій орендує автомашину в компанії, то він має два способи оплати: крім відсотків на замовлення вносити ще й фіксовану плату за оренду автомашини або платити тільки фіксовану плату, в яку вже включена оренда і відсотки. Таким чином, водій має можливість вибрати найбільш прийнятний для себе варіант. Разом з тим, з метою стимулювання роботи водію надається можливість один раз поміняти той чи інший спосіб оплати. Крім того, ми маємо вільний графік роботи. Водій сам розпоряджається своїм часом: може вийти на роботу, а може відпочивати вдома, просто тоді він заробить менше.

Розрахунок тарифів для пасажирів - 400 рублів за 40 хвилин, далі - десять рублів за хвилину. За час у дорозі пасажир платить гроші. Здавалося б, у цьому випадку водій зацікавлений їхати довше, обираючи обхідний шлях, щоб плата за проїзд була більшою. Але пасажири, як правило, чудово знають, як і скільки їхати з одного місця в інше у конкретний час дня, тому водій, якщо немає пробок, не зможе їхати замість 20 хвилин на годину. Заробіток водія залежить від його працездатності, знання Москви, уміння працювати з людьми.

Нагорода для найстарішого водія таксі

Найстарший таксист у британській столиці удостоївся нагороди "Транспорт для Лондона" (Transport for London) від підприємства, підпорядкованого столичній мерії. Корінний житель Лондона, 92-річний Альфред Коллінз, вперше сів за кермо кеба – знаменитого лондонського таксі чорного кольору – 1937 року. Він розповідає, що йому траплялося підвозити кінозірок та політиків. Серед його пасажирів була навіть залізна леді Маргарет Тетчер. Коллінз, який залишив роботу лише кілька років тому, зізнався, що йому важко повірити, що він провів за кермом майже 70 років. Церемонія нагородження містера Коллінза відбулася у столичному управлінні громадським транспортом. "Ми пишаємося тим безцінним даром, який він (Коллінз) приніс лондонцям і туристам, які сприймають чорне таксі як один із символів міста", - сказав під час церемонії представник "Транспорту для Лондона" Девід Браун.

Сергій Мішутін 1994 року закінчив Московський авіаційний інститут за спеціальністю «системи управління». До 2000-го – на державній службі; потім працював заступником директора по роботі з особовим складом у ЧОП, начальником служби інкасації та цінних перевезень, начальником служби експлуатації у низці компаній. З 2007 року займається консалтингом.

Катерина Пашоліковазакінчила Московський державний університет економіки, статистики та інформатики за спеціальністю «Менеджмент. Управлінське консультування». Має п'ятирічний досвід роботи у консалтингу та організаційному розвитку.

Ефективно мотивувати водія неможливо – так думають керівники багатьох компаній. І помиляються

На думку багатьох фахівців у галузі рекрутингу, професійних водіїв на ринку сьогодні гостро не вистачає і попит, як і раніше, перевищує пропозицію. Знайти відповідальних та непитущих людей досить складно. Водій відділу доставки найчастіше сам собі господар і при виборі місця роботи він орієнтується на гнучкість графіка та рівень оплати. Більше того, найчастіше водій здатний диктувати свої умови щодо району роботи та тимчасового інтервалу роботодавцю. (За матеріалами spbgid.ru)

Щоби оптимізувати роботу з водіями, за словами фахівців, необхідно чітко прописувати інструкції. Одним із найефективніших видів мотивації є рівень оплати праці водія. Система штрафів, яку використовують деякі компанії, не завжди виявляється ефективною. Також деякі компанії під час відбору потенційних працівників практикують застосування психологічних тестів. Але чи ці методи завжди ефективні – питання.

Пропонуємо використати досвід керівників відділів доставки.

Багатьом HRМ, у структурі підприємств яких є більш-менш великий відділ доставки знайома ця проблема – знайти адекватного водія і тим паче ефективно мотивувати його майже неможливо. Однак, дозволимо собі з цим не погодитися.

Плюси:

1. На підприємстві розроблено докладну інструкцію роботи водія. Не формальна трудова інструкція, яка лежить десь на полиці в офісі, а 25 сторінок докладних вимог щодо кожного елемента доставки, що лежать у кабіні кожної машини. Відверто кажучи, одразу водії цієї інструкції не читають. Але лише до першого штрафу. Справа в тому, що підприємство має право штрафувати найманих водіїв за невиконання будь-якого пункту інструкції. У такий спосіб вирішується інформаційно-дисциплінарна проблема. Водії знають, що в яких ситуаціях робити, а якщо не знають, то зобов'язані зв'язатися з диспетчером та перекласти на нього відповідальність за ухвалення рішення.

2. Діє справедлива, відкрита та зрозуміла система розрахунку зарплати. Це означає, що компанія платить за кожен елемент роботи водія-експедитора пропорційно до вкладеної праці та витрат - за кожен пройдений кілометр, за кожну обслуговувану точку, за кожен факт навантаження на складі, за кожну відвезену коробку або лоток, за факт розвантаження на точці і т.д. д. За підсумками місяця кожен водій отримує на руки докладну роздруківку-розрахунок, де зазначено, що він робив щодня і скільки за це отримав. І якщо кілька років тому в диспетчерській ще були чутні фрази "я туди не поїду", "я цього робити не буду, мені за це не платять" або "я це не зробив, тому що не знав", то тепер робота йде як по олії.

Мінуси:

1. Не дали очікуваного результату тренінги, спрямовані на підвищення лояльності та розуміння суті вираження «клієнт завжди правий». Водії – люди найчастіше прості та конкретні, і ланцюжки умов на тему лояльності до клієнтів та прихильності компанії їм були погано зрозумілі. До того ж, сидіння за партою для більшості водіїв виявилося заняттям незвичним і тому малоприємним.

2. Не виправдав себе проект обладнання автомобілів системою GPS. Сама собою система непогана, і позитивний ефект був, але виявилося, що такий жорсткий контроль за роботою водіїв не вписався в корпоративний стиль компанії. Тому що по-справжньому хорошої якості неможливо досягти методом «під палиці», яким є засіб GPS. Тільки добра воля та бажання водія попрацювати від душі є основою для досягнення якості та високої ефективності у доставці продукції.