Ви все ще використовуєте батіг, щоб змусити підлеглих працювати краще? Тим часом Ілон Маск дарує своїм працівникам знижки 35% на похід у кіно, а в Google - безкоштовна їжа з пивом та вінцем по п'ятницях. Ми склали добірку з 10 лайфхаків, як підвищити ефективність роботи співробітників – приготуйтеся до розриву шаблонів.
Мотивуючі бонуси
Не поспішайте збільшувати зарплату, сподіваючись на підвищення ефективності персоналу. Дослідження рекрутингового ресурсу Glassdoor за 2015 показує, що людей більше мотивують бонуси, а не підвищення окладу.
Соцмережі – несподіваний союзник
Чи не даєте співробітникам сидіти в соціальних мережах, щоб не відволікалися? А даремно. За даними Вищої школи менеджменту в Лейк-Форесті (США), менеджери, які постійно користуються соцмережами, в середньому закривають на 1,6% більше угод. Цифра невелика, але вона доводить, що активне використання соцмереж у робочий час не тільки не знижує продуктивності, але навіть трохи збільшує її.
Анжело Кініки, професор менеджменту Університету Штату Арізона:
- Час, проведений у Facebook, здається безглуздим, його заборона спочатку видається логічною. Але коли люди ходять на роботу, вони сидять і сконцентровано працюють по 8 годин поспіль? Ні, наш розум не може витримати такого рівня концентрації. А Facebook, особисте листування та розмови у кулера – чудові способи «провітрити мозок».
Нехай самі вирішують, що робити
Контролювати персонал треба, але у розумних межах. Керівник консалтингової компанії Accelawork Роббі Слотеррекомендує давати більше свободи: нехай співробітники самі вирішують, як розподіляти свій робочий час. Тоді вони матимуть змогу працювати максимально ефективно. Ну а якщо вони самі не можуть контролювати себе - чи потрібні вам такі працівники?
Ваше завдання – встановити точні показники успішної роботи. Ось порада від Джима Меттерса, як це зробити правильно.
Так, ви платите за офіс, розщедрилися на недешеве обладнання, але це не привід змушувати людей сидіти там постійно. Якщо людина захворіла, нехай працює віддалено: і роботу зробить, і людей не заразить - підвищення ефективності праці персоналу очевидне! І навіть якщо співробітник здоровий, але просто хоче попрацювати з дому, забороняти йому це не варто. Згідно з експериментом, проведеним у Стендфордському Університеті, віддалені працівники виконують на 9,5% більше завдань.
Та й сучасні CRM-системи дозволяють співробітникам працювати дистанційно, адже дані зберігаються в «хмарі». Крім того, деякі з таких сервісів, наприклад, веде облік робочого часу та контролює виконання завдань кожного співробітника. Так що жодних складнощів у вас не виникне.
Джерело: invisiblebread.com Низи кажуть - верхи чують
У компанії не повинно бути бар'єрів спілкування між керівництвом та підлеглими – інакше будь-яка позаштатна ситуація, яка потребує консультації з керівництвом, загальмує роботу. Глава маркетингової компанії YP Девід Крентцрадить відповідати на листи підлеглих протягом 24 годин. Також регулярно потрібно виділяти час спілкування з командою. Згідно з даними компанії-розробника програмного забезпечення для мотивації персоналу Officevibe, 4 із 10 працівників починають менш активно працювати, якщо не отримують фідбек.
Ні стресу
Попри жарти та стереотипи, стрес зовсім не допомагає бути продуктивнішим і не сприяє підвищенню ефективності роботи персоналу. За даними Американського Інституту Стресу, 65% людей мали проблеми через робочий стрес, а 12% навіть хворіли через це. Створюйте в офісі атмосферу, в якій буде приємно і спокійно працювати: навіть такі дрібниці, як незручне програмне забезпечення або повільні комп'ютери можуть вивести працівника з рівноваги.
Джерело: invisiblebread.com Не бійтеся похвалити
Щоб домогтися підвищення ефективності діяльності працівників та працівників, важливо словесно заохочувати їх. Дані опитування згаданої вище компанії Officevibe показують: 83% персоналу вважають, що заохочення за хорошу роботу та визнання заслуг цінніші від призів або нагород.
Похвала важлива не лише від керівництва, а й від колег: 76% опитаних заявили, що почуваються більш мотивованими, якщо отримують комплімент від товариша по службі. Тож підвищення ефективності роботи співробітників – справа колективна.
Помилково вважати, що чим більше працівник працює, тим краще. Дослідження Університету Торонто показали, що коли ви даєте собі розслабитися і зробити паузу, ви працюєте ефективніше за колегу, який працює навіть під час обідньої перерви.
Перспектива зростання є стимулом кожному за підприємця. Одним із найважливіших ресурсів будь-якої компанії на шляху до розвитку є її співробітники. Саме від якості їхньої праці залежить благополуччя компанії. Залежність кількості виконаної роботи від часу, витраченого її виконання, називається продуктивністю праці. Сьогодні ми з вами познайомимося з економічним значенням продуктивності праці та шляхами підвищення цього показника.
Визначення
Продуктивність праці дозволяє оцінити ефективність роботи працівників підприємства. Чим вона вища, тим менше керівництво витрачає ресурсів на випуск кінцевого продукту. Отже, висока продуктивність забезпечує високу рентабельність. Ефективність праці - це досягнення персоналу компанії добрих показників при невеликих витратах. Продуктивність, своєю чергою, включає у собі ефективність у матеріальному виробництві, обсяг товару, що випускається за певний проміжок часу і витрати, необхідні випуску одиниці продукции. Перш ніж розглянути показники та шляхи підвищення продуктивності праці, дізнаємося, як вона класифікується.
Класифікація
Продуктивність праці буває таких видів:
- Фактична.
- Готівкова.
- Потенційно можлива.
Фактичною, Всупереч поширеній думці, називають не ту продуктивність, яку можна зафіксувати в компанії в даний момент часу. Насправді це результативність по відношенню до кількості товарів/послуг, яка була випущена/надана фірмою.
Готівковапродуктивність ілюструє, яких показників можна досягти, якщо повністю позбавитися існуючих витрат і причин простою, не змінюючи у своїй устаткування і матеріали. На практиці перспектива реалізації такої продуктивності вкрай мала. Її використовують як еталон, якого варто прагнути співробітникам фірми. З готівковою продуктивністю порівнюють фактичну, щоб отримати її адекватну оцінку.
Потенційно можливапродуктивність схожа на готівкову, проте має на увазі більш глобальний підхід. Цей показник ілюструє, скільки продукції можна випустити цьому рівні розвитку цивілізації й у даних природних умовах, якщо вплив простоїв і затримок буде зведено нанівець.
Критерії оцінки
Щоб правильно визначити величину ефективності праці співробітників, необхідно знати найважливіші критерії щодо її оцінки. Таких сім:
- Дійсність. Ілюструють, наскільки ефективно компанія може досягати намічених цілей та які її виробничі можливості.
- Економічність. Висловлює, наскільки виправдано та економічно підприємство витрачає свої ресурси.
- Якість. Співвідношення між очікуваними та фактичними результатами діяльності компанії.
- прибутковість. Співвідношення фактичних витрат виробництва до отриманого практично прибутку.
- Власне продуктивність. Співвідношення між обсягом трудовитрат та обсягом отриманого товару або наданих послуг.
- Якість трудового життя. Важливий критерій, яким недобросовісні роботодавці нехтують збільшення обсягів виробництва. Він показує, наскільки грамотно організовано процес роботи та відпочинку співробітників. У важких промислах та у будівництві шляхи підвищення продуктивності праці, пов'язані з якістю трудового життя, особливо актуальні. На великих підприємствах для оцінки цього аспекту часто використовують анонімні опитування, у яких кожен може висловити зауваження та пропозиції на адресу керівництва.
- Інноваційність. Відбиває політику підприємства щодо впровадження нововведень в організацію виробничого та трудового процесу. Важливо, щоб за впровадження інновацій велася статистика, що ілюструє різницю у кількості прибутку до і після нововведень.
Прямі фактори
Розглядаючи фактори та шляхи підвищення продуктивності праці, більшість експертів сходяться на думці, що на продуктивність впливають два головні фактори:
- Кваліфікація. Логічно, що вище професіоналізм співробітника, тим більше роботи він робить за одиницю часу. Багато компаній воліють «виховувати» потрібні кадри всередині фірми, жертвуючи спочатку продуктивністю, але отримуючи, в результаті, чи не ідеального працівника. Такі шляхи підвищення продуктивність праці ефективні, але завжди. Як показує, практика, залучення досвідчених професіоналів вигідніше, якщо область їх діяльності передбачає наявність якихось специфічних знань і навичок. Наприклад, при виборі шляху підвищення продуктивності праці на нафтогазовидобувних підприємствах нехтувати кваліфікованими кадрами було б неправильно.
- Керування часом. Якою б грамотною та досвідченою не була людина, її робочий день проходитиме малоефективно без уміння розподіляти час. Встановлюючи завдання, які необхідно вирішити за певний період, роботодавець допомагає неорганізованому співробітнику робити свою справу більш ефективно. Сьогодні існує ціла низка методик, що дозволяють значною мірою підвищити продуктивність праці шляхом грамотного розподілу робочого часу.
З чинника управління часом випливає ще кілька непрямих чинників: грамотна постановка цілей, чіткі пріоритети їх досягнення, планування справ із перерахунком на певний період, і, нарешті, правильна мотивація.
На останньому аспекті варто зупинитись докладніше. Справа в тому, що у вітчизняному бізнесі мотивація співробітників як один з основних шляхів підвищення продуктивності праці пов'язана з низкою проблем. Багато керівників вважають за краще мотивувати своїх робітників, загрожуючи їм втратою посади. Так як на сучасному ринку вакансій завжди знайдеться робота для хорошого фахівця, такі способи мотивації є малоефективними. Тому набагато правильніше використати фінансові методи мотивації, виплачуючи премії тим, хто відповідально ставиться до своєї роботи.
Щодо штрафних заходів, то вони працюють набагато гірше. Однак є у цього питання й інший бік. Справа в тому, що фінансова мотивація діє лише на тих співробітників, які зацікавлені у отриманні підвищеної плати. Адже є й такі працівники, які не виходитимуть за межі мінімального робочого плану заради грошей. Такий контингент можна мотивувати перспективою звільнення. Виходить, що роботодавцю потрібно навчитися розумітися на людях, обираючи шляхи підвищення продуктивності праці. Курсова спрямованість (вектор розвитку) підприємства тут також відіграє важливу роль.
Прояви продуктивності праці практично
Скорочення трудовитрат, необхідні випуску одиниці виробленої продукції, при загальному зростанні обсягу виробленого товару, свідчить про економію робочого дня. У цьому процесі важливо скоротити трудові витрати до мінімуму, не завдаючи при цьому шкоди якості товару, що випускається. У зв'язку з цим керівники вважають за краще взяти на роботу одного висококваліфікованого співробітника і призначити йому високу заробітну плату, а не наймати десятьох недосвідчених і низькооплачуваних співробітників, які навіть загальними силами будуть приносити менше користі. Цей та інші елементарні шляхи підвищення продуктивності праці часто залишаються поза увагою.
Постійне підвищення якості товару або послуги, що надається, при тому ж обсязі виробництва, є пріоритетним завданням всіх підприємців. У зв'язку з цим доцільно впроваджувати у виробничий процес якомога більшу кількість автоматизованих ліній та скорочувати чисельність персоналу, який їх обслуговує.
Скорочення часу роботи – ще один позитивний результат підвищення продуктивності праці. Воно досягається шляхом ущільнення виробничого процесу та впровадження інноваційних методів. Ці заходи дозволяють заощадити час співробітників і дають можливість зосередитися на робочому процесі. Паралельно може бути досягнуто послідовне зростання продуктивності, що в інших випадках є складним завданням.
Непрямі фактори
Виділяють дві групи факторів, які побічно позначаються на результативності праці та якості продукції, що випускається або послуги, що надається: зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх факторів відносять:
- природні. Несприятливі погодні умови (висока/низька температура, сильні опади, сильний вітер та інше) можуть негативно вплинути на продуктивність праці. Це особливо важливо щодо шляхів підвищення продуктивність праці сільському господарстві та інших промислах, у яких передбачається рясний контакт із природою. Водночас багато чинників цієї групи впливають навіть на робочий процес, влаштований у приміщенні. Наприклад, через низьку температуру повітря, при недостатньому обігріві приміщення, робітникам доведеться робити додаткові дії для зігрівання, замість того, щоб виконувати свої обов'язки.
- Політичні. Соціальне розшарування, коли одні отримують частину доходу від результату роботи інших, веде до зниження мотивації працівників.
- Загальноекономічні. Сюди відносять: розмір податків, наявність або відсутність пільг та підтримки з боку держави, а також багато іншого.
До внутрішніх факторів відносять:
- Впровадження у діяльність компанії нових виробничих чи організаційних технологій.
- Своєчасна корекція структури фірми та оптимізація внутрішніх процесів.
- Удосконалення управлінських функций.
- Грамотна мотивація праці.
Методи оцінки продуктивності праці
Перш ніж задуматися про шлях підвищення продуктивності праці на підприємстві, підприємець повинен грамотно оцінити поточний стан речей. Для цього існує два основних показники: трудомісткість робочого процесу та обсяг виробітку. Вони перебувають у зворотному пропорційної залежності друг з одним. Виробленням можна назвати співвідношення між витратами та обсягом отриманого продукту.
Показниками обсягу товару можуть бути:
- Вартісна кількість виробленої або відвантаженої продукції.
- Валові товари та інші подібні показники. Можуть братися до уваги також ті обсяги, які було зроблено за звітний період на суміжних підприємствах.
- Показники, одержані без урахування витраченої енергії, сировини та амортизаційної вартості обладнання.
Під витратами можна розуміти як трудовитрати, і повні витрати. Проте найбільшу показовість у цьому плані має трудомісткість. З підвищенням продуктивність праці, трудомісткість знижується. І навпаки - що вища трудомісткість, то менше буде вироблено продукції, зрештою. Тому завжди варто прагнути її зниження.
Механізація
Аналізуючи резерви та шляхи підвищення продуктивності праці, варто приділити увагу механізації. У багатьох керівників сформувалася неправильна думка, що негативні наслідки високої трудомісткості виробництва можна нівелювати шляхом ущільнення робочого часу, не вкладаючи коштів у механізацію та вдосконалення технологічного обладнання. Сповідуючи такий підходить, можна досягти лише одного - високої плинності кадрів. Люди просто не витримуватимуть важких умов роботи і підуть до роботодавця, який розвиває своє виробництво та піклуватиметься про підлеглих.
Механізаційні шляхи підвищення продуктивності праці мають низку важливих переваг:
- Можливість поспостерігати та проаналізувати чітку залежність між трудовитратами та обсягом виробництва на конкретному відрізку часу.
- Можливість нівелювання впливу зовнішніх факторів (клімат, режим праці та інше) на ефективність роботи.
- Можливість точно зіставити показники продуктивності у різних цехах і різних лініях підприємства.
- Можливість чітко оцінити перспективні напрями подальшого розвитку виробництва.
Знайомлячись з таким поняттям як продуктивність праці, ми з вами коротко торкалися способів її підвищення. Тепер зупинимося на них детальніше.
Залежно від розміру та спеціалізації компанії, керівництво обирає той чи інший напрямок розвитку. Тому, домашньому господарстві, шляху підвищення продуктивність праці одні, а великих корпораціях - зовсім інші. В економічній науці виділяють такі способи:
- Зміцнення технічної та матеріальної бази. Щоб наймані співробітники сумлінно працювали, їх варто забезпечити всім потрібним. Наприклад, якщо у працівника кожні півгодини виходить з ладу верстат, він навіть за великого бажання не зможе зробити багато деталей за зміну.
- Використання сучасних засобів управління та підвищення відповідальності менеджерів середньої ланки. Часто премію за успіх виробництва отримують офісні співробітники, які ніяк до цього успіху не причетні. При цьому у разі прийняття ними провальних нововведень вони всіма способами уникають відповідальності, перекладаючи її на підопічних. Це призводить до суттєвого зниження мотивації працівників, на діяльності яких по суті тримається все підприємство. І це лише один приклад неефективного керування.
- Регулярний аналіз продуктивності за допомогою графічних стендів. Стенд, що візуалізує управління продуктивністю, може стати відмінним способом для її підвищення. На ньому у вигляді графіків можна зобразити ефективність роботи на кожній ділянці підприємства та викриті порушення. Важливо, щоб на стенді були виявлені кореляції, що впливають підвищення продуктивності кожної зміни. Графіки із зазначенням трудовитрат і ресурсів також не будуть зайвими. Такий підхід дозволяє вирішити низку проблем та визначити резервні шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві. Крім того, графічні стенди можуть містити інформацію про працівників, що найбільш відзначилися. Цей простий психологічний метод підвищить мотивацію кадрів та змусить їх, якщо не перевиконувати план, то принаймні не відставати від колег. Звісно, такі шляхи підвищення продуктивність праці домашньому господарстві малоефективні. Їх використовують у більш менш великих організаціях.
- Введення посадової інструкції кожного співробітника. Завдяки цьому документу кожен працівник чітко знатиме свої обов'язки. Крім того, грамотна посадова інструкція дозволить убезпечити співробітника у разі, якщо безпосереднє начальство намагатиметься скинути на нього відповідальність за свої помилки.
- Поліпшення умов праці та відпочинку. Щоб людям хотілося працювати з високою ефективністю та забезпечувати своїй компанії стрімке зростання, необхідно подбати про комфортні умови праці та відпочинку. Усі співробітники підприємства мають бачити, що їх цінують.
- Мотивація. Кожен із працівників повинен знати, що продуктивна та ініціативна робота принесе йому додатковий дохід. Саме йому, а чи не десятку його керівників.
- Пряма участь працівника у ліквідації існуючих проблем. Прості робітники набагато краще знають виробництво та його слабкі місця, ніж менеджери. Тому до них варто дослухатися.
- Оцінка та узгодження всіх показників ефективності праці. Кожен із співробітників має бути сповіщений про поточний стан речей у компанії та шляхи його поліпшення. Сухі цифри звітів, що припадають пилом на полицях, підвищення продуктивності не дають.
Описані фактори та шляхи підвищення продуктивності праці досить прості, але керівники фірм чомусь про них часто забувають. Нехтування цими методами призводить до зниження прибутку та втрати цінних кадрів. Вибираючи, які шляхи підвищення продуктивності праці застосувати, підприємець має враховувати індивідуальні особливості свого бізнесу.
Нестандартні методи
Крім очевидних шляхів підвищення продуктивності праці в організації, є і суто психологічні методи, які, незважаючи на простоту, сильно позначаються на успіху підприємства. Ось основні з них:
- Гроші. Американські вчені провели експеримент, у якому взяли участь 500 тисяч людей. У результаті було доведено, що продуктивність праці зростає у кілька разів, коли працівники думають про гроші або бачать їх перед собою. Крім того, контакт з грошима сприяє покращенню відносин працівників один з одним та з оточуючими.
- Використання месенджерів. Американські вчені з'ясували, що використання месенджерів з робочою метою не «краде» час, а, навпаки, дозволяє підвищити продуктивність праці. Справа в тому, що, згідно з дослідженнями, вирішувати проблеми за допомогою месенджерів простіше і швидше, ніж телефоном або особистими повідомленнями. Зрозуміло, йдеться про випадки, коли особистий контакт співробітників неможливо.
- Забарвлення стін. Вчені з Японії вважають, що колір стін прямий вплив на продуктивність праці. Так, у приміщеннях із жовтими стінами люди працюють більш ефективно. Чорний колір змушує співробітників виконувати свої обов'язки з великою завзятістю. Червоні стіни дозволяють людям відчути приплив сил, але робить їх агресивнішими. Негативний вплив на продуктивність надають блакитний (може викликати депресивні стани) та сірий (викликає сонливість) кольору.
- Службові романи. Італійські вчені, в одній із статей про шляхи підвищення продуктивності праці, заявляють, що роман на роботі є певним струсом для організму, тонізує його і, як наслідок, позитивно позначається на продуктивності праці.
- Гумор. Американські вчені впевнені, що гумор на виробництві є запорукою сприятливого емоційного фону, в якому людина стає більш комунікабельною і починає працювати більш ефективно.
- Великі монітори. Дослідники з Франції довели, що застосування 30-дюймових дисплеїв замість звичних 17- або 19-дюймових дозволяє на 50-65% підвищити продуктивність праці. Причина тому проста – великий екран дає можливість працювати одразу з кількома вікнами. При використанні дрібних екранів багато часу йде на перемикання вікон та їх прокручування. Разом з тим інші вчені вважають, що застосування великих дисплеїв не так підвищує продуктивність праці, як застосування відразу кількох дисплеїв (5 % проти 30 %). Так чи інакше, збільшення площі робочого столу сприятливо позначається на продуктивності роботи.
- Ненормативна лексика. Професор авторитетного англійського університету впевнений, що заборона на використання робітниками ненормативної лексики може призвести до зниження їхньої мотивації та продуктивності. Застосування мату дозволяє колективу легше переносити стресові ситуації та посилює солідарність між співробітниками.
- Спори. Американські вчені з'ясували, що у процесі суперечок та обговорення нових ідей між колегами виникають вірні рішення.
- Щастя. Згідно з дослідженням економістів зі США, щасливі співробітники на 10-15 % краще працюють, ніж ті, які відчувають себе нещасними або відчувають брак гармонії у житті.
Як бачимо, багато залежить як від самих роботодавців, так і від умов праці.
На наш погляд, забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, їх розвиток – це лише передумова високої ефективності виробництва. Для її реалізації необхідно, щоб праця працівника була добре організована, щоб у нього не було перерв із організаційно-технічних причин, щоб доручена йому робота відповідала професійній підготовці та рівню кваліфікації, щоб працівник не відволікався на виконання невластивих йому функцій, щоб йому були створені нормальні санітарно-гігієнічні умови праці, які забезпечують нормальний рівень інтенсивності праці та ін.
Велику роль відіграє і соціально-психологічний клімат, що сприяє взаємодії виконавців у процесі роботи, появі стимулів до високопродуктивної роботи. Важливою умовою є дотримання дисципліни (трудової, виробничої, технологічної), трудова активність і творча ініціатива. Дашков Л.П. Організація праці працівників торгівлі. - М: Дашков і Ко, 2005.-с.25.
Створення таких умов і є головною метою організації праці. І якщо на підприємстві не приділяють уваги цим питанням, ефективність використання персоналу знижується.
Раціональна організація праці спрямовано рішення трьох основних взаємозалежних завдань: економічної, психофізіологічної і соціальної.
Економічні завдання сприяють найбільш повному використанню матеріальних та трудових ресурсів, безперервному підвищенню продуктивності праці, покращенню якості та зниженню собівартості.
Психофізіологічні завдання спрямовані на збереження здоров'я людини в процесі праці, підвищення змістовності та привабливості праці, підвищення культури та естетики праці.
Соціальні завдання спрямовані на задоволення соціальних потреб працівників, забезпечення повного добробуту, захист інтересів працівників, турботу про рівень життя, умови праці та сім'ї працівників. Воропаєв Т.А. Про ефективність праці персоналу. - М: Академія, 2002.-с.114.
Виділяють кілька напрямів організації праці з метою підвищення його ефективності:
- - поділ та кооперація праці;
- - Організація робочих місць;
- - раціональні прийоми та методи праці;
- - Поліпшення умов праці;
- - Підвищення кваліфікації персоналу;
- - вдосконалення системи оплати та стимулювання праці;
- - Зміцнення дисципліни праці;
- - Нормування праці.
Наведемо короткий опис основних напрямів організації праці.
Поділ та кооперація праці передбачає певну розстановку працівників для підприємства. Цей напрямок можна вважати першим етапом у роботі з організації праці. Метою поділу та кооперації праці є забезпечення злагодженої та безперебійної роботи виконавців, розмежування прав, обов'язків та відповідальності, встановлення виробничих взаємозв'язків між ними.
На підприємствах можна зустріти три види поділу праці: технологічний, функціональний, кваліфікаційний.
Основою технологічного поділу праці є розподіл виробничого процесу за однорідними видами робіт.
Основою функціонального поділу праці є характер виконуваних працівниками функцій.
В основі кваліфікаційного поділу праці лежить складність та відповідальність виконуваної роботи, необхідний рівень знань та вмінь працівника; кваліфікація робочих визначається його класом чи розрядом кваліфікації, а службовців - категорією.
При розподілі праці необхідно враховувати:
- - Економічні вимоги (ефективне використання обладнання, максимальна зайнятість працівника);
- - психофізіологічні вимоги (недопущення перевтоми працівника);
- - соціальні вимоги (забезпечення змістовності та привабливості праці).
Поділ праці нерозривно пов'язані з його кооперацією, тобто. встановленням виробничих взаємозв'язків між окремими виконавцями чи його функціями у єдиному виробничому процесі. Дашков Л.П. Організація праці працівників торгівлі. - М: Дашков і Ко, 2005.-с.28.
На підприємствах застосовуються дві форми кооперації праці: поєднання професій та бригадна форма організації праці.
Поєднання професій економічно доцільно у тих випадках, коли працівник не завантажений повністю протягом робочого дня за своєю професією чи функцією, що намічаються до суміщення, пов'язані технологічно.
Поєднання професій, бригадні форми організації праці сприяють підвищенню рівня кваліфікації працівника, досягненню гнучкості використання персоналу, підвищенню змістовності та привабливості праці.
Раціональний поділ та кооперація праці на підприємстві сприяють більш ефективному використанню трудового потенціалу. Поділ та кооперація праці відображені у нормативних документах: організаційна структура підприємства; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; штатний розклад.
Робоче місце - це обмежена в просторі ділянка виробничої площі на підприємстві або ділянка території, що обслуговується поза підприємством, закріплена за працівником або групою працівників, оснащена засобами праці та призначена для виконання певної роботи. Зайцев О.К. Організація праці персоналу. - М: Вища школа, 2004.-с.58.
Під організацією робочого місця розуміють його планування, оснащення та систему обслуговування.
Раціональне планування робочого місця передбачає економне використання виробничої площі, вільний доступ до робочого місця, відсутність зайвих предметів на робочому місці та в приміщенні, сталість розміщення предметів праці в зоні діяльності, оптимальну робочу позу.
Залежно від виконуваної роботи, типу виробництва робочі місця оснащуються:
- - Основним технологічним обладнанням;
- - допоміжним обладнанням (транспортери, крани, візки тощо);
- - технологічним оснащенням (контрольно-вимірювальні прилади, інструмент, відповідна документація та інформація);
- - організаційним оснащенням (столи, тумбочки, шафи, сидіння, підставки, засоби зв'язку та сигналізації, засоби оргтехніки).
Основне та допоміжне обладнання має відповідати санітарно-гігієнічним, ергономічним та естетичним вимогам, забезпечувати безпеку праці. Документація на робочому місці має бути вичерпною, а її кількість – мінімально необхідною.
Обслуговування робочого місця передбачає забезпечення його усіма видами енергії; налагодження та налаштування обладнання; забезпечення інструментом та пристроями, інформацією та документацією; інструктаж, культурно-побутове обслуговування та охорону праці.
На наш погляд, недоліки в організації робочого місця ведуть до втрат робочого часу, зниження якості, неефективного використання обладнання, порушення дисципліни. З метою покращення організації робочих місць на підприємствах торгівлі регулярно має проводитись їх атестація. У процесі атестації необхідно оцінювати відповідність обладнання характеру та обсягу виконуваних робіт, прогресивність виробничого процесу, відповідність кваліфікації працівника, раціональність планування, оснащення, умови праці та техніки безпеки та за результатами оцінки розробляється план раціоналізації робочих місць.
Поліпшення умов праці відіграє у підвищенні трудового потенціалу. Так, приблизно 20% працюючих зайнято на робочих місцях, які не відповідають вимогам безпеки. І замість того, щоб покращувати умови праці, підприємства витрачають кошти на компенсацію працівникові за виробничий ризик (запровадження скороченого робочого дня, підвищення тарифних ставок, надання безкоштовного лікувального харчування, достроковий вихід на пенсію тощо). Альохіна О.Є. Стимулювання розвитку працівників організації// Управління персоналом. 2002. - №1-с.50.
Також не менш важливим фактором є підвищення кваліфікації персоналу, що дозволяє якнайкраще поєднати техніку та людей в єдиному виробничому процесі.
На наш погляд, управління процесом навчання та підвищення кваліфікації персоналу є однією з функцій управління трудовими ресурсами, спрямованої на розвиток трудового потенціалу організації, досягнення гнучкості у використанні персоналу.
Необхідність безперервного навчання та підвищення кваліфікації пояснюються такими міркуваннями:
- - знання швидко старіють, базової освіти стає недостатньо;
- - коли відповідні люди прийняті працювати, навчання допомагає розвитку їх умінь і навиків, необхідні хорошого виконання работы;
- - Навчання підвищує конкурентоспроможність організації, забезпечує гнучкість у використанні персоналу;
- - знання та кваліфікація працівників розглядаються як приносить дохід капітал, а витрати часу та кошти на придбання цих знань - інвестиції в нього (на думку зарубіжних дослідників, більш високий економічний ефект в даний час отримують від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва : 1 долар, вкладений у розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 доларів додаткового доходу);
- - Навчання підвищує мотивацію персоналу, створює можливості професійного зростання та кар'єри, підвищує впевненість, захищеність працівників. Форсиф П. Розвиток та навчання персоналу – СПб: Нева, 2006. – с.63.
Навчальна діяльність підприємства представлена досить різноманітними її видами та формами. Класифікація навчальної функції підприємства представлена на рисунку нижче.
Рис.1. Класифікація навчальної функції підприємства.
Насамперед, навчання може бути організоване безпосередньо на підприємстві власними силами (внутрішньовиробниче навчання). При цьому необхідно враховувати, що підготовка кадрів - це діяльність, що ліцензується, і для отримання ліцензії на проведення навчання підприємство має довести свої можливості щодо її здійснення на рівні вимог стандарту на якість навчання.
При позавиробничому навчанні роль підприємства зводиться до визначення кількості, спрямованості навчання, укладання договорів на підготовку кадрів. Саме навчання здійснюється у спеціальних навчальних центрах, а також у системі вищої та середньої освіти.
Крім того, підприємство за допомогою різноманітних стимулів впливає на самоосвіту своїх працівників, на розвиток ними професійної майстерності.
Зміцненню технологічної, трудової та виробничої дисципліни сприяє виховна робота, а також організація праці на науковій основі з усіх напрямків.
Нормування праці вважають основою організації праці. Встановлення норм праці як забезпечує економію витрат праці, а й забезпечує мотивацію праці, з урахуванням норм праці будуються планування, організація виробництва та управління.
Норми праці виконання конкретних операцій, встановлювані з урахуванням нормування праці, відіграють важливу роль організації праці:
- - вони дозволяють ухвалити обґрунтовані рішення при виборі економічно доцільних методів та технічних засобів виконання роботи, виборі раціональних форм поділу та кооперації праці;
- - є вихідною базою планування чисельності персоналу, кількості робочих місць;
- - Використання норм праці підвищує його продуктивність та матеріальну зацікавленість;
- - норми праці дозволяють встановити справедливі співвідношення між мірою праці та мірою споживання.
Через відсутність науково-обгрунтованих норм праці є величезні резерви ефективності у сфері виробництва, й у управління. За розрахунками фахівців, втрати робочого часу управлінського персоналу на будівельних підприємствах становлять 25% і є наслідком відсутності нормування праці та нечіткого розподілу функціональних обов'язків між підрозділами.
Непродуктивні витрати та втрати часу інженерно-технічних працівників становлять на низці підприємств від 19 до 23% загального фонду робочого часу, наслідком чого є зростання тривалості їхнього робочого дня. Дряхлов Н. І., Купріянов Є. А. Ефективність діяльності співробітників та їх винагорода// СОЦІС: Соціологічні дослідження. - 2002. - № 12. - с.87.
Основними завданнями нормування праці для підприємства є:
- - розробка науково-обґрунтованих норм та нормативів з праці;
- - Виявлення втрат робочого часу, недоліків в організації праці та розробка організаційно-технічних заходів щодо вдосконалення організації праці;
- - Використання норм праці;
- - Контроль над освоєнням норм праці.
Раціональна організація праці грає значної ролі у виробничої, а й у сфері управління виробничим колективом. Робота персоналу управління потребує вдосконалення. Серед кола питань менеджерів організації особливе значення мають використання та планування робочого дня та організація особистої праці персоналу управління.
Керівників та спеціалістів різного рангу турбує проблема дефіциту часу. І проблема полягає не в тому, скільки вони мають (кожен керівник і фахівець має рівну кількість робочого часу), а в тому, як вони використовують той час, який мають у своєму розпорядженні. Культура управлінського праці характеризується, передусім, культурою використання свого робочого дня.
Раціональна організація свого робочого часу керівника, спеціаліста вимагає врахування всіх робіт, що виконуються, систематичного спостереження за своїм робочим часом, вивчення структури витрат робочого часу. Це дає можливість аналізувати використання робочого дня, складати обґрунтовані плани особистої роботи.
Висока техніка особистої роботи менеджера сприяє продуктивності всього колективу, робота ніколи не здається важкою, виснажливою, вона приносить задоволення. Раціонально організована особиста робота несе у собі потужний оздоровчий заряд.
На наш погляд, ефективність праці неможливо підвищити без грамотної системи мотивації та стимулювання на підприємстві. Щоб побудувати систему стимулювання праці, що максимально підходить організації, необхідно враховувати, що у людини є різні мотиви, які штовхають її на ті чи інші дії. Керувати цим процесом дуже складно, тому що ієрархія цінностей та мотивів у кожного своя. І основне завдання керівника полягає в тому, щоб, спілкуючись з підлеглими, з'ясувати схильності та мотиви кожного співробітника та показати кожній людині, що його відмінна робота може призвести до виконання його мрії та планів.
Найбільш поширеними факторами, що підвищують мотивацію, є матеріальна винагорода та визнання заслуг, професійний розвиток та можливості, що надаються компанією.
Фіксована зарплата – найгірший вид оплати. Матеріальна компенсація має бути гнучкою, що змінюється в залежності від двох параметрів - рівня оплати на ринку праці за такий самий вид діяльності та зміни продуктивності праці самого працівника. Якщо працівник звикає отримувати в той самий час певну суму, зарплата більше не стимулює його. Керівник вважає, що співробітник, який збільшив свою продуктивність, «працює заради задоволення і має бути винагороджений почуттям гордості за свій професіоналізм, що збільшився». А в цей час, всупереч очікуванням начальника, у героя виникає апатія, від якої продуктивність падає, або образа, яка закінчується тим, що професіонал йде в іншу компанію, яка запропонувала йому більш високу плату.
Це означає, що задля збільшення мотивації слід встановити контроль та заохочувати продуктивну роботу різними способами – не лише підвищенням у зарплаті, а й на посаді, вигадати систему різноманітних бонусів. Не варто також скупитися на усні похвали як безпосереднього керівника, так і директора.
Одна з найважливіших умов збільшення мотивації – це надання творчої свободи та відчуття того, що в рамках компанії ти можеш здійснити будь-які свої наміри – знайти друзів-однодумців, виконати оригінальний проект, отримати визнаний у суспільстві успіх. Що можна зробити для цього? Надати можливість працівнику переміщатися не тільки кар'єрними сходами вгору, а й у сусідні підрозділи, пробуючи свої сили в нових справах. А розпочати найкраще з довірчої розмови начальника з підлеглим, під час якого з'ясовуються наміри останнього.
Реалізація трудового потенціалу працівника також пов'язана із затвердженням у колективі сприятливої психологічної обстановки, що зменшує ризик виникнення конфліктів, що стверджує дух взаємодопомоги та підтримки – все це сприяє зростанню продуктивності праці.
Будь-який начальник хоче, щоб його підлеглі випромінювали ентузіазм і згортали гори. Один із способів отримати максимальну віддачу від колективу – внутрішня конкуренція. Проте, необхідно суворо контролювати процес, оскільки, пущений на самоплив, може призвести до сумних результатів. То чи варто створювати умови для такої конкуренції?
Внутрішня конкуренція у компанії буває двох видів: конкуренція конструктивна чи змагальна та конкуренція негативної якості, назвемо її захисною. Змагальна конкуренція зазвичай заохочується чи навіть стає частиною корпоративної культури в організаціях, де добре налагоджені командна робота, навчання та циркуляція знань, де існує практика відкритого обговорення результатів роботи команд та окремих працівників. Захисна конкуренція й у колективів, де за роду роботи люди змушені ставати вузькими фахівцями у складних освоєння предметних областях. Сорокін В. Внутрішня конкуренція: друг чи ворог?// Кар'єра.2006. -№ 7. – с. 16.
На наш погляд, внутрішня конкуренція, коли вона не перетворюється на банальне підсиджування та нездоровий кар'єризм, працює тільки на благо компанії. Найкращі з найкращих (приблизно 20% співробітників) мають отримувати нові можливості, 10% найгірших – залишити компанію. Доцільно вважати, що здорова змагальність у роботі, контрольована і керована начальством, здатна вивести всю команду новий професійний рівень.
Конкуренція має існувати у вигляді змагання, коли колектив почувається єдиною командою, націленою на результат. Конкуренція має бути контрольованою, передбачуваною, і вона доречна лише у випадку, коли конкурують між собою свідомі співробітники, які думають про результат, а не себе. Міжусобні війни завжди ведуть до послаблення загальної структури, і якщо фірмі немає певних норм поведінки співробітників, це заважає працювати. Завдання керівництва формувати певний вид корпоративної культури, який відповідатиме іміджу фірми, її статусу. І нижче за цей рівень опускатися не можна, форми недобросовісної конкуренції між співробітниками повинні припинятися.
Підбиваючи підсумки першого розділу дипломного проекту, хочемо відзначити, що ефективність діяльності підприємства, насамперед, визначається ефективністю використання головного ресурсу – людей. Невипадково у структурі складових організацій сучасний менеджмент особливо виділяє «людський чинник», ставлячи його перше місце.
Будь-яка праця - продуктивна, але рівень її продуктивності різний. Таким чином, щоб досягти найбільш раціонального використання трудового потенціалу на підприємстві, праця як така має бути відповідним чином організована, а її оцінка базуватиметься на певних, обґрунтованих економічних показниках. Важливо підкреслити, що в сучасних умовах зростає значення різних факторів, що впливають на ефективність праці співробітників підприємства, оскільки внаслідок конкуренції, що відроджується, результативність діяльності стає вирішальною передумовою існування та розвитку підприємств.
Відсоток «трудоголіків» серед ІТ-фахівців неймовірно великий: вони можуть годинами обговорювати вирішення завдання, цілодобово сидіти за комп'ютером, роками не бувати у відпустці, переходячи з проекту до проекту. Однак це подвижництво чомусь може ніяк не позначатися на ефективності роботи ІТ-департаменту.
Підвищення ефективності роботи персоналу – предмет піклування практично кожного керівника ІТ-служби – і невеликої компанії, і промислового гіганта. Система мотивації персоналу нерідко будується шляхом спроб і помилок, причому кількість помилок досить велика. Як оптимізувати мотиваційні моделі? Як викликати у людей бажання працювати саме у цій організації, працювати на досягнення бізнес-результату?
В ІТ-службах часто складається ситуація, коли люди добре мотивовані у роботі над проектом, розуміють цілі та завдання роботи, чітко бачать горизонти, усвідомлюють зони відповідальності та працюють із повною віддачею. У повсякденній роботі картина часто суттєво відрізняється: люди не замислюються про кінцеві цілі своєї роботи, не відчувають стимулу виконувати її максимально добре. Виходить, що спринтерські дистанції колектив проходить швидко і злагоджено, а ось досягнення на стаєрських дистанціях виглядають значно скромніше. Оскільки найчастіше керівники не в змозі зламати ситуацію, починається пошук зовнішніх факторів впливу. У хід йдуть будь-які пояснення - від загального стану російської економіки, яке, як океан у краплі, відбивається в організаційних особливостях окремих компаній, до специфіки російського менталітету, який, звичайно, іноді дозволяє «швидко їхати», але лише за рахунок того, що перед тим цим довго та повільно «запрягають». Однак хоч би яким заспокійливим і достовірним виглядало пояснення, проблеми воно не вирішує.
Щоб зрозуміти причину цього феномена, треба розглянути реальні, а чи не декларовані організаційні принципи компанії загалом і ІТ-підрозділи зокрема.
Формула успіху
Про створення чи вдосконалення системи мотивації замислюються, коли виникає необхідність підвищення ефективності роботи співробітників, у раціональнішому використанні трудових ресурсів. Нерідко керівники описують проблему приблизно так: «Люди працюють чудово, люблять свою професію – аж до того, що готові віддавати компанії та свій особистий час, з власної ініціативи працюючи понаднормово. Вони – добрі професіонали. Але загалом ІТ-служба працює не так ефективно, як це міг би бути, час та трудові ресурси використовуються нераціонально». Найчастіше відчуття неефективного використання трудових ресурсів виникає на інтуїтивному рівні та не підкріплено жодними показниками. Виходом із ситуації керівникам часто бачиться зміна системи мотивації персоналу, під яким, зазвичай, розуміється збільшення окладу.
«Підвищення ефективності роботи компанії чи її підрозділу не обмежується створенням мотиваційних схем. Ефективність роботи залежить не тільки від мотивації, тому необхідно розглядати її у поєднанні з іншими значущими факторами впливу. Підхід до створення ефективної системи роботи персоналу, який ми практикуємо, досить часто застосовується на Заході, але поки що не набув широкого поширення в Росії», - розповідає Дмитро Волощук, консультант напряму «Управління ефективністю персоналу» компанії «Екопсі Консалтинг».
В рамках цього підходу ефективність розглядається як похідна трьох елементів:
Ефективність = компетентність / організаційні бар'єри x мотивація,
де компетентність – це професійні знання та навички (а у разі роботи співробітника на керівній позиції – ще й менеджерські навички). Лідерські якості – важлива складова компетентності співробітників ІТ-служби, оскільки у бізнес-середовищі, значна частина якого організована за проектним принципом, більшість фахівців час від часу стають на менеджерську позицію – менеджер проекту, керівник проектного офісу тощо;
мотивація - система матеріальних та нематеріальних стимулів, що спирається на ціннісні установки та орієнтири людей;
Організаційні бар'єри - це установки та особливості організаційної структури, які заважають людям працювати з повною віддачею на благо компанії. Це можуть бути неорганічні правила роботи, стандарти, що ускладнюють роботу співробітників, прогалини в оргструктурі, відсутність регламентів та процедур - наприклад процедур реакції на проблемні ситуації та інше.
Виходячи з формули, можна розглянути діяльність співробітників у трьох вимірах – професіоналізм, мотивація та корпоративне середовище. «Для того, щоб зрозуміти ступінь ефективності роботи підрозділу, треба подивитися, в якій точці цієї тривимірної системи координат вона знаходиться: наскільки велика компетентність і мотивація, і які організаційні бар'єри. Тільки після цього можна зробити висновок про те, які кроки необхідно зробити для підвищення ефективності», – каже Дмитро Волощук.
Рівень професіоналізму ІТ-фахівців можна вимірювати за допомогою професійних тестів чи спираючись на оцінку безпосереднього керівника. Складніша ситуація з їхніми менеджерськими навичками і компетенціями - найчастіше ІТ-фахівці не проходять ніякого навчання менеджерським навичкам і реалізують свої менеджерські функції, виходячи з власних уявлень про них. Причому поширена ситуація, коли начальником ІТ-служби стає найкращий ІТ-фахівець, незалежно від того, є у нього задатки та навички керівника чи ні.
Організаційні бар'єри у різних компаніях дуже індивідуальні. Нескінченні обов'язкові службові записки, які потрібно писати з будь-якого приводу, ускладнені процедури узгодження дій, застарілі корпоративні стандарти та багато іншого може стримувати розвиток організації. «Людям складно поглянути на свою діяльність з боку та зробити кроки щодо її оптимізації – є дуже багато поточних операційних пріоритетів і абсолютно немає часу на критичний погляд. Через війну значення організаційних бар'єрів часто недооцінюють. Тим часом досвід показує, що нескладні кроки щодо вдосконалення бізнес-процесів можуть звільнити 20–30% корисного часу співробітників, - каже Дмитро Волощук. - Крім того, якщо людина займається „мавтиною працею“, її це демотивує».
Теорія та практика
Роман Журавльов: «Практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи». цілями та пріоритетами компанії. Для досягнення цієї мети мають бути визначені завдання, основні види діяльності, процедури. Повинна бути розподілена відповідальність виконання як окремих процедур, і процесу загалом. Мають бути виділені необхідні ресурси, забезпечено наявність необхідних компетенцій. Бажано визначити та навчитися оцінювати вимірні показники ефективності процесу управління персоналом. Важливо, щоб діяльність з управління персоналом включала фази планування, виконання, оцінки та вдосконалення.
«Як правило, практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи, – розповідає Роман Журавльов, директор департаменту ІТ-навчання компанії IT Expert. - Процеси якщо ідентифіковані, взаємодіють неефективно. Цілі ІТ-служби не визначені або не мають відношення до цілей компанії». Основні види діяльності в галузі управління персоналом здійснюються, за його словами, приблизно так:
* планування: кількісне - у межах квоти розширення штату, зазвичай, щорічно. Розрахунок квоти ні на чому не ґрунтується. У сфері навчання - у межах бюджетів - з одного боку, невиразних уявлень про перспективи розвитку інфраструктури - з іншого.
* Підбір персоналу: джерела не систематизовані. Діяльність відповідного відділу на рівні компанії не дає результатів, коли йдеться про персонал ІТ-служби. Професійно-орієнтований підбір ведеться безсистемно. Відібрані на підставі експертної оцінки керівників ІТ-відділів співробітники вирушають «у кадри» для оформлення та формальних перевірок.
* Навчання: у повній відповідності до планування, тобто випадковим чином. (Детальний календарний план може бути не тільки складений, а й дотримуватися. Однак питання «Чому в ньому саме ці люди і саме ці програми?» належить до розряду риторичних.)
* Мотивація: співробітники, зайняті у проектах, матеріально мотивуються на завершення проекту в строк. Співробітники, зайняті в операційній діяльності, мотивуються на утримання у рамках загальнокорпоративної програми мотивації (зарплата, премії, соцпакет). Керівник ІТ-служби бере в цьому участь у особливих випадках, таких як спроба ключового співробітника залишити компанію.
Описані практики зовсім не схожі на рекомендації, викладені в сучасних моделях управління ІТ, такі як COBIT, MOF, що визначають необхідність ефективного управління персоналом, включаючи планування, підбір, навчання, розвиток, мотивацію, ротацію та звільнення. Причинами такої невідповідності, на думку Романа Журавльова, є:
* низький рівень зрілості процесів управління здебільшого російських предприятий;
* невизначеність статусу та цілей ІТ-служби в компанії;
* недостатня підготовка керівників ІТ-служб у галузі управління;
* Відсутність адаптованих методик управління персоналом, що враховують специфіку ІТ-служб.
«У таких умовах у більшості випадків немає практичної потреби „оптимізувати мотиваційні моделі“. Вони так і залишаться моделями», - зазначає Роман Журавльов.
«Найголовніше - вбудувати систему мотивації конкретної людини в загальну систему мети мети компанії (або підрозділи, якщо йдеться про ІТ-службу), - вважає Олена Шарова, заступник директора департаменту корпоративних систем управління компанії IBS. - Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“ та бачити свій внесок у досягнення загального успіху. І мотиваційна схема має бути безпосередньо пов'язана з досягненням бізнес-цілей підрозділу та компанії в цілому.
У процесі постановки загальні стратегічні цілі компанії декомпозуються рівня окремих виконавців. Кожен співробітник повинен, з одного боку, мати перед собою перелік зрозумілих цілей та об'єктивних критеріїв їх досягнення, а з іншого – бачити, як його робота сприяє загальному успіху. Все це створює найважливіший психологічний ефект – відчуття причетності до великої справи. Без нього зацікавити працівника практично неможливо.
Дуже важливо, щоб спочатку були задані правила гри, як з погляду мотивації, а й організації роботи взагалі. Потрібно чітко зафіксувати - які зони відповідальності співробітників, як ми працюємо, як ми спілкуємося, як і хто контролюватиме роботу, як каратимемо. Правила роботи (і правила мотивації зокрема) не повинні бути „чорною скринькою“ – вони мають бути прозорі та зрозумілі. Чим менше суб'єктивізму – тим краще».
Джерела натхнення
Олена Шарова: «Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“».
* Чітко сформулювати цілі діяльності - ІТ-служби в цілому, окремих її підрозділів, індивідуальних виконавців. Погодити високорівневі цілі з керівництвом компанії, довести їх до співробітників;
* зробити підкріплення залежними лише від явних результатів діяльності ІТ. Нагороди за чужі успіхи не стимулюють працювати краще. Премії та інші заохочення за наслідками роботи компанії можуть сприяти лояльності співробітників ІТ-служби, але не підвищенню якості роботи;
* Визначити проміжні точки оцінки діяльності - смислові або тимчасові. Премія за підсумками року стимулює краще працювати у грудні. Результати проміжних оцінок мають бути оперативними та явними. Премія за хорошу роботу у першому кварталі, виплачена у вересні, сприймається як пізно повернутий борг;
* створити систему управління та мотивації адекватної складності організації, забезпечивши простоту, справедливість та точність оцінок. Врахувати особливості різних методів управління діяльністю. Використовувати дані систем автоматизації діяльності з управління ІТ (записи про виконані роботи, звіти, протоколи та ін.);
* пам'ятати, що співробітники ІТ-служби – різні. Оператор служби підтримки користувачів, програміст і мережевий інженер мають різні характерні риси особистості, воліють різні об'єкти діяльності, по-різному організують свою роботу… І ефективна система управління та мотивації повинна враховувати ці відмінності;
* забезпечити можливість професійного зростання. Для ІТ-фахівців він зазвичай пріоритетніший за кар'єрний. Можливість навчання забезпечує актуальність професійного рівня, підтримання та підвищення кваліфікації;
* Постаратися налагодити ефективну взаємодію з відділом кадрів. Часто він не допомагає ІТ-директору тому, що жодна сторона не розуміє, в чому полягають спільні завдання, а не тому, що ці завдання не мають рішень.
Хліба, знання, душевної атмосфери!
«Якщо порівняти всю систему мотивації з айсбергом, то зарплати, премії та інші матеріальні блага – це те, що лежить на поверхні, те, що видно і відносно легко зіставляти, – каже Надія Шалашиліна, директор з персоналу групи компаній „Ланіт“. - А ось нематеріальна мотивація - це та сама підводна частина айсберга, яка істотно об'ємніша і глибша, і її не відразу розглянеш, хоча вона і становить більшу частину брили».
Проте, поки більшість людей головним мотивуючим чинником є матеріальна мотивація. Але з цим фактором, за словами Олени Шарової, потрібно тонко і грамотно працювати: «Фінансова компенсація – не просто купівля кваліфікації людини, вона має мотивувати її на досягнення конкретних цілей та стимулювати її зростати. Часто «ритуальне» підвищення зарплати щорічно щорічно на певний відсоток ніяк не мотивує на досягнення успіху. Співробітники сприймають його як факт і не бачать зв'язку між підвищенням зарплати та зростанням їхньої кваліфікації. А здібніші співробітники не мотивовані на стрімке професійне зростання, оскільки не бачать, як їх заробіток залежить від якості роботи. Таким чином, об'єктивна оцінка (у грошовому еквіваленті) здібностей співробітника має формуватися з урахуванням вкладу співробітника у досягнення проектних цілей (якщо ми говоримо про проектне управління) та можливостей його професійного зростання».
Одним із ефективних механізмів матеріальної мотивації є атестація персоналу. У процесі атестації із співробітником обумовлюються цілі на рік, пов'язані з професійним та кар'єрним зростанням. В атестаційній формі записуються не просто його обов'язки, а план розвитку - в якій новій ролі треба себе спробувати, які навички та компетенції слід розвинути, щоб зробити крок на новий рівень. У робочих цілях на рік закладається база у розвиток певних навичок. За зростанням кваліфікації, розвитком навичок та компетенцій слідує і зміна компенсації.
Другим інструментом вибудовування мотиваційних схем є мотивація за цілями. «Мета має бути чіткою, і мають бути задані виразні індикатори їх досягнення, щоб не виникало різночитань, - підкреслює Олена Шарова. - Принцип – найкращий результат гарантує більшу винагороду. Завжди є преміальний фонд. Треба лише надати сенсу преміям, які в різних компаніях за традицією видаються щорічно, щокварталу або щомісяця, потрібно прив'язати їх до досягнення конкретних цілей. Цей механізм не повинен бути „чорним ящиком“, а має бути зрозумілим та об'єктивним».
«При незаперечній важливості грошового фактора нематеріальна мотивація, на мій погляд, найнадійніший спосіб утримати висококласних фахівців, особливо в умовах кадрового голоду та стрімкого зростання зарплат, – каже Надія Шалашиліна. - А все тому, що саме нематеріальна мотивація дає людям спільні цінності та цілі, захопленість своєю справою, можливості розвитку та самореалізації, визнання та справжнє задоволення від роботи».
У галузі ІТ, на загальну думку, основним фактором нематеріальної мотивації є професійне та кар'єрне зростання. Тому потрібно планувати, як співробітник зростатиме і у професійному, і в кар'єрному плані, на перспективу двох-трьох років, каже Олена Шарова. «І тут знову набуває чинності інструмент атестації, - продовжує вона. - Саме в ході атестації (якщо в компанії це чинна, а не формальна процедура) виробляються цілі персонального зростання співробітника та відбувається їх узгодження із загальними цілями компанії.
Щоб забезпечити узгодженість стратегічних цілей компанії та цілей окремих співробітників, в IBS прийнято принцип проведення атестації „зверху вниз“ - спочатку керівництво, і далі вниз посадовими сходами. Завдяки цьому загальні цілі верхнього рівня декомпозуються до конкретних цілей кожного працівника. Відповідно до робочих цілей співробітнику ставляться цілі розвитку - чому потрібно навчитися, що освоїти. Більше того, щоб показати співробітнику можливості розвитку, ми завжди ставимо в атестації більш амбітні цілі, ніж належить за кваліфікацією. Це стимулює і мотивує його розвиватися, дає впевненість у тому, що має багато перспектив і є можливість постійно вчитися новому».
Серед інших важливих чинників нематеріальної мотивації можна назвати значення особистості керівника. «Очевидно, керівник та створювана ним атмосфера в колективі багато що означають – через керівника транслюється місія компанії, він має займати серця. Але все-таки оргструктура, особливо якщо ми говоримо про промислові масштаби, має триматися не на особистості керівника, а насамперед на певній культурі, регламентах, правилах взаємодії та планах розвитку», - вважає Олена Шарова.
Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Екопсі Консалтинг» на тему «Що насамперед утримує в компанії талановитих співробітників?», 44,78% респондентів відповіли, що їх утримує постійний професійний виклик, можливість вирішувати цікаві завдання, а на другому місці (17, 91%) виявилася особистість безпосереднього керівника. Високий рівень доходу вище за третю сходинку не піднявся (16,42%). «Люди залишаються людьми. Матеріальна складова важлива, але важливіші умови - професійні та особистісні. Ніхто не готовий працювати з неприємними для себе людьми та переливати воду з порожнього в порожнє, – резюмує Дмитро Волощук. - Тема нематеріальної мотивації російськими компаніями поки що погано освоєна, багато в чому через те, що не витрачено потенціалу матеріальної мотивації. Конкуренція за фахівців іде багато в чому завдяки цьому ресурсу. Але оскільки ми вже знаходимося в ситуації, коли кандидати формують ринок, і попит на них набагато вищий за пропозицію, питання нематеріальної мотивації стоятиме гостро в перспективі найближчих років. Коли оплата праці досягне стелі, почнуть шукати інші ресурси. І тут російський ринок піде західним шляхом: швидше за все, це буде мотивація, яка для компанії витратна, але видається співробітникам у вигляді нематеріальних благ: соціального пакета, можливості безкоштовного навчання та відпочинку, оплати низки потреб сім'ї - страхування життя, оплата навчання дітей та т. п. Ці практики добре розвинені у країнах і незабаром активно почнуть впроваджуватися у російських компаніях».
Як таємне зробити явним
Розробка системи мотивації кожної компанії індивідуальна, вона залежить від безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників. «Під час створення системи мотивації необхідно, перш за все, з'ясувати внутрішні установки людей і те, наскільки власні цілі співробітників пов'язані з цілями компанії, - наголошує Дмитро Волощук, консультант компанії „Екопсі Консалтинг“. - У той момент, коли розробляється система мотивації на операційну діяльність, дуже важливо зрозуміти, з одного боку, на що компанія очікує від співробітників і на що готова їх мотивувати, а з іншого боку - на чого люди очікують від компанії.
Якщо система мотивує одне, а люди очікують від компанії іншого, то система мотивації нічого очікувати працювати, оскільки вона підходить для цих конкретних людей. І навпаки - мотиваційні схеми мають бути адекватні очікуванням компанії від персоналу. Якщо компанія очікує від підрозділу колективної роботи, але система мотивації при цьому націлена на заохочення прояву індивідуальних якостей, не враховуючи те, як людина залучається до колективної роботи та працює на загальний результат, згуртованої команди не складеться».
Внутрішні установки людей - область, що складно ідентифікується. Вони складаються з суспільних, групових та індивідуальних переваг, цілей та традицій. Але, незважаючи на все різноманіття внутрішніх мотивів, деякі характерні риси, притаманні ІТ-фахівцям, можна виділити.
Життя від проекту до проекту
Керівники, підбираючи співробітників, симпатизують близьким за духом людям. В результаті згодом колектив складається з людей з однаковим чином мислення. Поряд з очевидними перевагами такий підхід несе в собі деякі недоліки.
Сьогодні керівниками компаній та їхніх підрозділів у переважній більшості випадків є люди, націлені на постійне професійне та кар'єрне зростання, причому сфера ІТ, як уже зазначалося, відрізняється тим, що професійне зростання має пріоритет. Кожна чергова сходинка професійного зростання, як правило, співвідноситься з участю у проекті. Відповідно, у багатьох ІТ-фахівців виробилося проектне мислення. Стаючи керівниками, вони підбирають співробітників зі схожими діловими якостями. Якщо робота ІТ-підрозділу в такій ситуації організується за проектним принципом, воно буде дуже ефективним, особливо в компанії, що динамічно розвивається. Але якщо поточна операційна діяльність співробітників не розмічена чіткими тимчасовими періодами та чітко описаними цілями, люди на цій «рівнині» швидко починають втрачати смак до життя і незабаром вирушають на пошук нових еверестів. «Повсякденна діяльність таких співробітників може бути організована у вигляді міні-проектів, з чіткими цілями та зрозумілою системою оцінки результатів, – каже Дмитро Волощук. - Мотивація має бути побудована таким чином, що люди бачать чіткі орієнтири та усвідомлюють, чим для них відгукнеться досягнення чи недосягнення поставленої мети».
Проектне мислення таїть у собі ще одну небезпеку. Люди, які звикли до проектної роботи, вважають за необхідне включитися в реалізацію якнайбільшої кількості проектів, незалежно від реальної можливості їх виконати. Основним показником професійної невдачі вони вважають відмову від проекту. Тому ІТ-підрозділ може бути залучено до безлічі внутрішніх проектів, що одночасно реалізуються, спрямованих на автоматизацію різних бізнес-процесів або вдосконалення створених систем. У цьому сукупний обсяг робіт значно перевищує можливості наявних ресурсів. Відповідно, десятки проектів можуть роками перебувати у незавершеному стані. «Суттєва відмінність внутрішнього ІТ-підрозділу від самостійної компанії, яка реалізує проекти на ринку, полягає в тому, що внутрішній підрозділ не оцінює власну рентабельність, – зазначає Дмитро Волощук. - Така ситуація складається у більшості ІТ-служб великих компаній. Зрозуміло, керівник мав би фільтрувати пропозиції внутрішніх замовників, виходячи з наявних у його розпорядженні ресурсів. Але, як правило, йому властиве проектне мислення, і команду він сформував з однодумців. Коло замикається.
У такій ситуації ми пропонуємо змінити ціннісний орієнтир – головною стає не кількість реалізованих, а кількість успішно реалізованих проектів. Це автоматично спричиняє створення фільтра пропозицій замовників - у роботу починають прийматися лише ті проекти, у яких функціональні підрозділи справді зацікавлені. Одночасно мають бути припинені наперед безнадійні проекти, щоб ресурси не витрачалися даремно».
Синдром тренера, що грає
Проблема тренера, що «грає», дуже типова саме для ІТ-служб. Співробітники ІТ-служби – чудові професіонали з високим рівнем знань та багатим досвідом. Вони пройшли шлях від програмістів-початківців і адміністраторів систем до професіоналів високого рівня, досконально знають предметну область і добре розуміють, чим займаються їх підлеглі всіх рівнів. Однак їхня нинішня робота лежить більшою мірою в галузі менеджменту, ніж у специфічно предметній галузі. Основна функція цих фахівців – постановка завдань та контроль їх виконання. Але знання предметної галузі та відсутність менеджерських навичок призводять до того, що вони прагнуть розбирати кожну проблему, що виникає у співробітників, надто досконало або беруться виправляти недоліки самі. На будь-який запит про допомогу або в процесі контролю за виконанням доручень вони реагують не як менеджери, а як інженери. «Це дуже поширена проблема в ІТ, – зазначає Дмитро Волощук. - Підрозділ працює неефективно, тому що співробітники вищого посадового та кваліфікаційного рівня витрачають свій час та сили на вирішення завдань своїх підлеглих. Вони дуже люблять свою роботу і не в змозі відмовитися від цікавих завдань предметної сфери, тому що управлінські завдання їх так не захоплюють. У такій ситуації дуже важливо побудувати систему пріоритетів у мотиваційній схемі. Якщо співробітники будуть мотивовані на бізнес-результат, вони вирішуватимуть завдання у комплексі, не вдаючись у дрібні деталі».
Громадська вище особистого
Ще одна поширена помилка у створенні системи мотивації – коли система мотивує людей лише на індивідуальну роботу та всі показники відображають особисту ефективність кожного співробітника. У такій ситуації співробітникам для комфортної роботи не вистачає відчуття команди, колективної взаємодопомоги та підтримки. Крім того, у команді, де кожен почувається «зіркою», командного ефекту не виникає. Попсувавши, люди несвідомо прагнуть лобіювати пріоритети своєї ділянки, що гальмує спільну справу. Бракує синергетичного ефекту від роботи команди.
«Необхідно створити показники колективної роботи підрозділу, – радить Дмитро Волощук, – та підкріпити досягнення цих показників системою преміювання. Премії у разі будуть роздроблені: частина видається з урахуванням загальних показників, а частина - з урахуванням індивідуальних. У такому способі мотивації немає нічого революційного - саме так, наприклад, було організовано систему преміювання на промислових підприємствах ще за часів СРСР. Але керівникам ІТ-служб практично ніколи не спадає на думку приміряти цей досвід на роботу підвідомчого підрозділу. Можливо, на перший погляд, ідея порівняти працю людини, яка виробляє матеріальні цінності, насилу людини, яка створює цінності інтелектуальні, виглядає абсурдною. Але якщо придивитися пильніше, у процесі організації їх праці та цільових установках виявляється багато спільного. Треба лише побудувати систему мотивації у точній відповідності до очікувань співробітників».
CIO на замітку
Як будь-яка сфера діяльності, область інформаційних технологій проходить різні стадії життєвого циклу. Спочатку до нової області приходять автори, але з часом технології відпрацьовуються і з'являється широкий шар ремісників. З'являється чіткий порядок дій, набір алгоритмів та шаблонів, призначених для вирішення задач. Це потрібно і неминуче. Оскільки сфера ІТ досить молода, творчість у ній перетворилася на ремесло порівняно недавно. Тому для сьогоднішнього дня характерна ситуація, коли ІТ-фахівець, який досяг найвищого професійного рівня, втрачає інтерес до предметної галузі, яка більше не дає йому можливості вирішувати завдання все більшої складності. Постає сакраментальне питання: що робити? «Є два виходи: або відсунути професійні пріоритети на другий план та отримувати задоволення від життя, або шукати собі нові застосування у професійній діяльності, – каже Дмитро Волощук. - Якщо перший варіант неприйнятний, то для CIO вирішення проблеми може бути зміною ролі, у виході на менеджерську діяльність. Тим більше, ІТ-середовище так влаштоване, що людина може дійти до дуже високого кар'єрного рівня, залишаючись експертом.
Сьогодні у компаній виникає серйозна потреба у підвищенні ефективності ІТ-служб, у збільшенні керованості ними. ІТ-служби мають великі бюджети, великі перспективи, великі ризики при неписьменному управлінні. Ситуація підійшла до критичної точки, коли потрібний вихід на якісно новий рівень управління ІТ-службами. Компанії вже почали дозволяти ІТ-менеджерам брати участь у управлінні бізнесом, у стратегічному плануванні. Відповідно, будуть затребувані не просто фахівці, а фахівці із задатками та знаннями менеджера. Конкурентоспроможними, цікавими ринку вже зараз стають ті, хто вміє поєднувати у собі обидві ці ролі – експерта та менеджера».
Продуктивність працібагато в чому залежить від самої людини і як вона планує свій робочий день. Звичайно, багато прищеплюється з самого раннього дитинства і потім з віком людина стає все розумнішою та ефективнішою. Але щоб збільшити і поліпшити вже існуючі навички, необхідно знати основи організації праці. Для цього давайте розглянемо детальніше, у чому полягають 12 способів як підвищити продуктивність праці.
Щоб підвищити продуктивність праціпотрібно поставити собі чітку мету. Мета обов'язково має бути у будь-якої дії, незважаючи на те, що ви можете цього зовсім не знати. Чи варто задуматися над тим, навіщо ви робите ту чи іншу справу? Оскільки та людина, яка не представляє своєї кінцевої мети, витрачатиме більше свого часу даремно. А розуміння мети дасть можливість чітко слідувати до неї, зрізуючи всі непотрібні кути. Чим чіткіше усвідомлення вашої мети, тим коротший шлях до неї, і ви зможете таким чином підвищити продуктивність праці.
Чекайте.Іноді очікування може стати для вас найкращим рішенням. Іноді, не знаючи, як підвищити продуктивність праці, все може наважитися само собою. Потрібно зупинитись і почекати, і навіть у тому випадку, якщо проблема не піде сама по собі, у вас буде час на те, щоб обміркувати своє рішення.
Розумна людина ніколи не піде вгору.На нашому шляху часто зустрічаються різні перешкоди. Не потрібно намагатися дертися на чергову гору, якщо є можливість її обійти.
Втомився? Відпочинь!Якщо ви намагаєтеся напружитися для досягнення поставленого завдання, яке допоможе збільшити продуктивність праці, коли у вас вже немає на це сил, то ви можете отримати ще більше проблем. Потрібно хоч трохи відпочити. Людина, яка добре відпочила, працює набагато краще і швидше.
Обертайся.Періодично потрібно дивитися на те, що вже було зроблено, і які плоди ця дія вам принесла. Проаналізуйте, чи це варто, витрачених вами зусиль.
Вивчивши детально, у чому полягають 12 способів як підвищити продуктивність праці, ви зможете зробити собі правильні висновки.
Завантаження...
