Роздрібні мережі часто використовують подібні прийоми у переговорах, згадуючи у тому, що вони відкривають нові магазини, завдяки чому постачальники збільшать обсяг продажу, розширять дистрибуцію. А словосполучення «обсяг продажів» – це такий універсальний ключик до будь-якого продавця, що включає механізм порушення потреби. "Обсяг продажів" - і все, пішла реакція.

Наступний прийом, за допомогою якого маніпулюють у переговорах та в основі якого лежить потреба, – це "образ жахливого майбутнього".Це не антонім, а логічне продовження попереднього прийому. Противнику яскраво малюється картина страждань, що його чекають у тому випадку, якщо він не прийме додаткових умов договору.

Коли людина вже подумки поринула в те «Щастя»,яке чекає на нього за умови укладання договору, йому малюється картина його кошмарного існування, яке чекає за умови непідписання документа, за опору «нормальним» умовам угоди. З вуст закупівель це звучить приблизно так: «Компанії, не представлені в мережах, через 2–3 роки зійдуть зі сцени або ж будуть жалюгідне існування, будучи переробниками сировини». Мета даного прийому – показати незрозумілому противнику, як йому буде погано, тобто посилити його потребу, але цього разу не за рахунок обіцянки благ, а навпаки. Дія цього прийому посилюється через те, що люди дуже неохоче думають про ті проблеми, які їх можуть очікувати попереду. Людині набагато приємніше міркувати про світле майбутнє, і він усіма шляхами прагне залишити «неприємне» поле. Про це знають усі продавці страховок. А залишити «зону роздратування» можна двома шляхами: або прийняти умови супротивника, або тримати позиції, обстоюючи інтереси своєї компанії. Найчастіше приймається перший варіант, він і безпечніший, і набагато менш болісний, особливо якщо переговорник ризикує не своїми грошима.

В основі цих обох прийомів закладено потребу, яка штовхає менеджера по роботі з роздрібною мережею йти до свого керівництва та вибивати додаткові знижки для клієнтів. Прагнення швидше задовольнити потребу змушує підписувати договори на заздалегідь невигідних, безглуздих умовах. Саме потреба, грамотно збуджена у постачальнику, є тим чинником, який визначає роботу з мережею; і хороші закупівлі, хороші переговорники вміло користуються цим.

Як боротися із цим? Докладно про техніку переговорів йдеться у моїй першій книзі «Техніки та прийоми ефективних продажів», там переговорів, методики боротьби з запереченнями та маніпуляціями присвячений цілий блок. У рамках цієюкниги ми говоритимемо про концептуальних речах, визначальних можливість застосування прийомів, найчастіше визначальних результат переговорів, що ще не почалися.

Як же боротися з впливом потреби ваших переговорів?

Насамперед ви повинні її позбутися. Це не так уже й складно. Найпростіше, що ви можете зробити, - викреслити з лексикону всіх продавців вашої компанії слово "потребу", "необхідно" "стратегічно необхідно". Це слова, що передають емоцію і не мають додаткового сенсу.

Починаючи свої семінари, я питаю слухачів: "Скажіть, кому стратегічно необхідна робота з мережами?" 95% учасників піднімають руки. Наприкінці семінару, коли я ставлю те саме питання, руки не піднімає ніхто.

Слова "необхідно", "потрібно" слід замінити іншими словами. Замість слова «потребуємо» – «хочемо», замість «стратегічно необхідно» – «нам важливі такі клієнти». Ці висловлювання зберігають сенс вашого висловлювання, але змінюють його суть і емоційне забарвлення. Відчуйте різницю у відповіді на запитання своїх опонентів: Вам же потрібні такі клієнти, як ми? Якщо відповідаєте: «Так, звичайно, потрібні», – ви одразу потрапляєте у пастку і обов'язково відчуваєте це. Такою відповіддю ви одразу переконуєте свого клієнта – торговельну мережу, що вам без нього не обійтися, ви вже показуєте свою потребу у їхній позитивній відповіді.

Але якщо на те саме питання ви відповісте приблизно так: «Так, звичайно, для нас такі клієнти важливі, але інтереси компанії набагато важливіші» – то сама атмосфера переговорів буде зовсім іншою. Ви зміните рольову позицію із «слабкий – сильний» на «рівний – рівний». Коли ви змінюєте ролі в процесі обговорення умов співробітництва, змінюєте слова «потрібні» і «потребуємо» словами «важливими» і «хочу» або «не особливо цікаво», ви починаєте змінювати саму структуру переговорів. Багато можливостей для маніпуляції відпадають відразу, ви переходите в іншу площину взаємодії, у простір партнерських чи, інакше кажучи, рівних відносин.

На семінарах «Ефективна робота з мережевими магазинами» я з учасниками розбираю багато прикладів та ситуацій, які відбуваються під час переговорів постачальників із мережами. При цьому ми вчимося підбирати синоніми до вищевказаних слів, які виражають потребу. Після семінарів надходить багато листів, у яких слухачі висловлюють мені подяку та своє здивування тому, наскільки легше стало їм вести діалог із мережевими клієнтами. Вони вражені тим, що проста заміна слів допомагає їм суттєво змінювати свою позицію на переговорах, досягати значно більших успіхів у їхньому віданні.

Але потреба– це доля не тільки постачальника, потреба притаманна всім людям, а люди працюють у всіх організаціях, у тому числі й роздрібних мережах, а отже, на ці прийоми та маніпуляції можуть потрапити не лише постачальники, а й їхні опоненти – закупники.

Ваше завдання як продавця - перемогти потребу в собі, позбутися комплексу нужденного. Ви повинні запам'ятати одну просту істину: у вас немає гострої потреби у роботі з мережами, вам просто цікаво і хотілося б працювати і з цією мережею теж.

Наступне ваше завдання, складніше – порушити потребу свого клієнта.З того боку працюють такі ж люди, як і ви, і ви повинні так побудувати свою промову та переговори, щоб вони почали потребувати послуг саме вашої компанії. І якщо вам це вдасться, проблем у роботі з будь-яким клієнтом стане набагато менше, а приємних моментів більше.

Мені дуже часто кажуть, що це неможливо, мережам нічого не потрібно, а якщо що й потрібне, то конкуренти їм це швидко дадуть. Згоден, це неможливо для того, хто вже так вирішив. Якщо людина сама себе переконала в тому, що в неї не вийде, то навіть за дивовижно вдалого для неї збігу обставин вона провалить справу. І проблема тут не у клієнтах, вона в голові.

ЛЮДИНАнайсильніший свій супротивник, і боротьба із самим собою найважча з усіх. І тому є навіть спеціальний термін – самосаботаж. Він досить докладно описаний у літературі. Деякі компанії, відбираючи собі продавців, намагаються убезпечити себе від людей із подібними настроями. Вони проводять спеціальний конкурс. Він простий: до претендентів виходить представник і каже, показуючи велику купюру, що ця банкнота стане власністю того, хто її першим візьме. З десяти кандидатів до купюри кидаються трохи більше трьох. А решта залишаються сидіти, кожен із них потім пояснює свою поведінку по-різному: від слів «що я як дурень…» до «все одно обдурили б». Інакше висловлюючись, людина сама собі забороняє досягти успіху у тому чи іншому підприємстві.

Механізм самостримування працює постійно, люди забороняють собі багато, тільки через страх неуспіху. Для наочності можу навести приклад. Одним із джерел відомостей про клієнта можуть бути ваші конкуренти: чи пробували ви розмовляти про клієнта з ними чи боїтеся, що вам відмовить? Я ставлю це питання на кожній конференції, де виступаю, і завжди є людина, найчастіше одна із залів, хто пробував, тож – їй відповідали завжди. Тому, як тільки голос усередині каже, що не можна нав'язати потребу закупівникові, не вірте. Краще спробуйте!

То як порушити потребу у ваших послугах у закупника, а краще відразу у всієї мережі в цілому?

Звичайно ж, насамперед унікальною торговельною пропозицією, такою, яка відповідатиме всім корінним інтересам ваших клієнтів. Але це справа не однієї години та не одного співробітника. Якщо ваша компанія досі не створила унікальну комерційну пропозицію, що викликає бурхливий інтерес у ваших потенційних клієнтів, то за один тиждень і навіть за місяць ви не встигнете щось серйозно змінити, тому думати в цьому випадку вже потрібно про технології в переговорах.

Починається така підготовка як звичайно з вивчення вашого клієнта, з матриці прийняття рішення в мережі, що цікавить вас, з потреб цієї мережі, потреб підрозділів і особисто співробітників. У рамках цього вивчення ви дізнаєтеся, як все влаштовано, хто в результаті відповідає за рішення, як і за що людям, з якими спілкуєтеся, платять гроші. Якщо ви займаєтеся цим постійно, то у вас не виникне проблем, якщо ще не займаєтеся - саме час розпочати. Усі продажі відштовхуються від розуміння своїх клієнтів та їх потреб на різних рівнях.

Мені довелося проводити тренінг на цю тему зі співробітниками однієї з компаній-постачальників. На мою пропозицію порушити потребу клієнтів вони відповідали: «Ну що ви, це неможливо, принаймні у мереж, адже мережі – це мегагіганти, вони легко можуть від нас відмовитися. Можливо, у дрібних клієнтів і можна порушити потребу, але тільки не у мереж, тим паче великих».

За кілька місяців після проведеного тренінгу мені зателефонував начальник одного з відділів цієї компанії: «Мені хотілося б зустрітися з вами. Мені є що вам розповісти». Ось що він мені розповів. Після тренінгу у своєму відділі він почав налагоджувати систему збору та аналізу інформації про клієнтів. З допомогою різних інструментів, зокрема дослідження поведінки закупників, він обчислив систему мотивації закупника однієї з найбільших російських федеральних мереж. Він зрозумів, що її баєр отримує бонус за виконання зборів за квартал маркетингового бюджету з постачальників. Дізнавшись про це, він заніс це до картки клієнта і продовжив роботу.

І ось йому як начальнику підрозділу на початку червня, а це останній місяць другого кварталу, дзвонить цей самий баєр і каже: «У вашої компанії є щаслива можливість завести лише за 40 тисяч доларів дві позиції в нашу матрицю». Сума для компанії-постачальника була прийнятною, але все одно, навіть якщо ціна і нормальна, віддавати гроші просто так без бою було шкода. Мій співрозмовник домовився з керівництвом компанії про виділення зазначеної суми, щоб будь-якої миті її можна було відправити на рахунок мережі, а баєру дав таку відповідь: «Так, безперечно, нам це цікаво. Ми подумаємо і повідомимо про своє рішення за кілька днів». Ще через деякий час він відправив листа з підтвердженням інтересу до пропозиції, але при цьому зауважив, що питання з грошима в компанії вирішується, швидше за все, позитивно, але буде потрібно деякий час на погодження. Маючи на руках дозвіл начальства та зарезервовані кошти, всі контакти з баєром він припинив на два тижні. Після цього лунає дзвінок, закупник з'явився сам, звісно, ​​з метою з'ясування дати платежу. Начальник підрозділу відповів йому, що він зараз перебуває у відпустці і вирішенням питання про гроші займеться 22 числа, після виходу на роботу. Звичайно, баєр обурився: «Ви що там, очманіли? Ви ж бюрократична контора, документи робитимете не менше тижня!» Але вдіяти нічого не міг. У наступні 8 днів до кінця місяця переговори телефоном проходили кожні два дні, дзвонив і закупник, тому що доля його бонусу залежала від постачальника, і сам постачальник, щоб підтримати інтерес закупника на потрібному градусі. Останніми днями контакти відбувалися буквально по кілька разів на день, тому що вже закупівель потребував, він розумів, що йому дуже важливі ці сорок тисяч, а за кілька днів з іншими постачальниками він домовитися не встигне.

У результаті на фінальних переговорах були підписані додаткові угоди, які значно покращували становище компанії в мережі: був прописаний потрібний графік акцій, додаткова викладка та інші приємні для постачальника бонуси; і це все в рамках тих 40 тисяч доларів. Завдяки своєму таланту менеджер компанії-постачальника досяг у роздрібній структурі унікальних умов, про які я ніколи не чув у застосуванні до інших постачальників цієї мережі. За ці 40 тисяч він одержав від мережі все, що можна було. Так, він заплатив гроші, так, він запровадив лише дві позиції. Але пакет, який супроводжував ці дві позиції, був набагато більшим, не кажучи вже про те, що він взагалі був. Якби цьому менеджеру не вдалося приховати свою потребу в мережі, якби не зміг порушити потребу свого опонента, йому довелося б викласти додатково близько двадцяти тисяч доларів за всі ті бонуси, що зараз не коштували йому ні копійки додаткових коштів.

Завдання продавця – з'ясувати потребу свого партнера і продати його йому, щоб він потребував укладання договору більше, ніж продавець.

Ще один приклад. Сьогодні стрімко розвивається ринок DIY. Він формується переважно великими міжнародними мережами, такими як «Леруа Мерлен», OBI, IKEA, Castorama, а ринок постачальників у багатьох галузях цього сектора ще не сформований. Загалом ситуація зараз на рівні кінця 1990-х у секторі FMCG. Для багатьох постачальників наклейка штрих-кодів є серйозною перевагою роботи з мережею. На цьому ринку багато прикладів, як продавці збуджують потребу в мережевих клієнтів.

Візьмемо продаж дерев'яних матеріалів або цементу. Ці ринки частково дефіцитні, і тому мережі потребують постачальників, готові на додаткові поступки. Часто вони укладають договори про обсяги продукції навіть із передоплатою, щоб отримати свій товар гарантовано, тому що в іншому випадку влітку, у розпал сезону вони можуть залишитися з порожніми полицями.

Робіть висновок самі, сформувати потребу і продати її своєму опоненту не просто, зовсім не просто, але якщо вийде, то робота з оброку перетвориться на нормальний прибутковий для вашої компанії бізнес і переговори придбають дещо інше, приємніше забарвлення.

Підбиваючи підсумок усьому вищесказаному, хочу наголосити: не потребуйте, бажайте, але не потребуйте. Позбудьтеся комплексу нужденного!Роздрібні мережі не можуть прожити без постачальників, а постачальники без мереж поки що можуть, не здавайтеся раніше часу.

Правила для баєра торгової мережі, що веде переговори з постачальником

Далі в цьому розділі я хочу звернути вашу увагу на прийоми, які застосовують закупівлі на переговорах з постачальниками. Часто більшість із них використовується на початковому етапі взаємодії, коли створюється тло всього переговорного процесу. У цей період триває позиційна боротьба, встановлюється домінування і визначається тим, хто просить, інакше кажучи, вирішується, хто скільки отримуватиме, а хто за все це платитиме.

Що таке переговори із роздрібною мережею? Сьогоднішній ринок – це ринок споживача, а чи не ринок продавця, він насичений пропозиціями, і покупець може вибирати з непотрібного йому різноманітності. Якщо переносити це на стосунки з мережею, то бачимо те саме: претендентів на один метр полиці набагато більше, ніж вона може фізично вмістити. Тому позиція баєра спочатку сильніша за позицію постачальника, він покупець – іон вибирає. Якщо порівняти переговори із шахами, постачальник завжди грає чорними за відсутності кількох фігур, закупник – білими, як правило, з форою в 2–3 ходи. Завдання останнього на переговорах - на першому етапі спантеличити противника, змусити його йти по колії, прокладеній мережею, відразу прийняти нав'язану тактику поведінки. Баєр буде робити для цього все можливе, використовувати всі прийоми, якими володіє. У переговорах, як у єдиноборствах, несподіванка та сила першого удару забезпечують половину перемоги. Тому я пропоную вам розглянути ведення переговорного процесу з погляду закупника, щоб зрозуміти чергування його прийомів, побачити їх змил та можливі наслідки. Свого часу мені пощастило, і я отримав повне уявлення про концепції переговорів та систему підготовки закупників.

Завдяки цьому я мав нагоду проаналізувати, як вони ведуть переговори, які прийоми застосовують і навіщо.

Далі я хочу загострити вашу увагу на концепції переговорів закупниказ постачальником, при цьому зауважте, що вона належить не до однієї мережі, це збірна «солянка», загальна лінія поведінки баєра торгової мережі під час переговорів з постачальниками. Якщо говорити коротко, концепція така: пропонуючи якнайменше, вимагайте неможливого.Однак є низка правил, що наочно пояснюють ті чи інші прийоми та способи впливу на постачальників.

Правило №1.Ніколи не виявляйте ентузіазму щодо постачальника. Ніколи не показуйте жодних емоцій, лише скептицизм. Не ухвалюйте рішень.

Часто, коли ви приходите в мережу, перед вами сидить людина з неупередженим обличчям, яке не виражає жодних емоцій. Ще Карнегі вчив нас посміхатися і виявляти максимум уваги до людини, якій ми хочемо щось продати. А ви бачите закупника, який не посміхається вам, непривітний, холодний і навіть відверто висловлює свою зневагу. При цьому прохолодно ставиться до будь-якої вашої пропозиції і постійно «динамит», вимовляючи приблизно такі фрази: «Мені треба подумати… Не знаю, чи нам це потрібно…» і т.д.

У цей момент ви починаєте розуміти, що ситуація складається не на вашу користь. Намагаєтеся якимось чином розрядити обстановку та робите все нові та нові помилки, які ваш опонент фіксує та намагається підвести вас до потрібних йому рішень. При цьому чим більше старань докладає постачальник, намагаючись розрядити обстановку, тим нижче і нижче він опускає свій статус і тим більше помилок робить. Цей прийом простий, і мета його теж проста: вивести опонента з рівноваги, змусити метушитися, припускатися помилок і в результаті програти.

Протидія цього прийому є вже одне знання про нього. Достатньо розуміти, що ця холодність спрямована не проти вас особисто, а на вашу компанію у межах його посадових обов'язків. Якщо ви зіткнулися з такою поведінкою, не обов'язково намагатися докладати зусиль для розрядки обстановки, ви ж не найнятий клоун. Пробуйте не сприймати емоційне тло, реагуйте на нього нейтрально, це спрацює як у айкідо: ваш противник, починаючи переговори з такого ходу, вже задумав проти вас агресію, вона вже в ньому, потрібно просто не заважати їй виходити, але не треба і допомагати. Нехай сам справляється, ваше завдання, враховуючи його поведінку, досягати своїх цілей.

Правило №2.Завжди реагуйте негативно першу пропозицію. Гучно висловлюйте свою відмову. Дивуйтеся: "Ви що, смієтеся?" Висловлюйте якнайбільше негативних емоцій. Ніколи не приймайте першу пропозицію, навіть якщо вона чудова.

Завдання закупника - змусити вас сумніватися, вийти з рівноваги. Домогтися цього він може, дуже негативно висловлюючи свій протест по відношенню до вашої першої, а може, і другої пропозиції. Це легко пояснюється – ухвалення першої ж пропозиції розчарує обидві сторони. Покупець відчуває, що він міг би вимагати більше, продавець шкодує, що не запропонував менше. Завдання баєра в цьому випадку змусити постачальника засумніватися у своїй пропозиції, відчути незручність з приводу того, що воно виявилося таким поганим. Закупник веде роботу на знищення позиції продавця та його домашніх заготовок, він прагне провести переговори щодо свого сценарію, в якому опоненту відведено далеко не героїчну роль. У ситуації, коли домашні заготівлі комерційної пропозиції було знищено, постачальнику доводиться на ходу вигадувати нові умови. Будь-яка імпровізація хороша лише тоді, коли вона добре підготовлена, у будь-якому іншому випадку вона призводить до додаткових помилок.

Протидія цьому прийому - все та ж емоційна стриманість, ретельне відпрацювання заздалегідь підготовлених варіантів, про яку ми говорили на початку цього розділу. Важливо не піддатися на емоції, а працювати з конкретикою, з'ясовувати, що саме не влаштовує, що хотілося б побачити у реченні.

Якщо ви підготували кілька сценаріїв, добре вивчили потреби клієнта та можливості конкурентів, то такий прийом не застане вас зненацька.

Правило №3.Завжди вимагайте неможливе. Це дає простір подальших маневрів. Цілком можливо, що ваш надхмарний запит збігається з тим, що постачальник готовий віддати. Наполягайте на дуже великій маржі, і вам досить її трохи знизити, щоб опонент погодився, будучи впевненим у тому, що він майстерно веде переговори.

У своїй практиці я часто зустрічаюся з компаніями, які кажуть: Вау! Ми зробили їх! Коли ж починаєш читати договір, розумієш, що ситуацію можна охарактеризувати так: «Торгували – веселилися, підрахували – розплакалися». Повторюю: завдання закупника завжди вимагати неможливого. Чим більше він вимагатиме, тим легше йому вестиме переговори надалі.

Тут діє так зване правило «один із шести»:якщо покупець хоче отримати знижку в один карбованець, повинен вимагати знижку в шість рублів; і, можливо, що у трьох рублях вони з продавцем домовляться. На трьох! При тому, що спочатку він хотів лише рубль. Я на переговорах із такими клієнтами поділяю всі їхні умови на шість, не менше.

У моїй практиці був такий випадок: разом із замовником – генеральним директором компанії, я аналізував роботу мережевого відділу. Під час обговорення директор відклав контракт з однією німецькою роздрібною мережею зі словами: «Тут все нормально, я сам його контролював, ми там віджали свої умови». Я з великим інтересом таки почав вивчати документ і попросив описати сам процес діалогу. Коли ми пройшли у спогадах третій тур переговорів, директор, закривши договір, з сумом сказав: Я зрозумів, де ми помилилися!

Все було як за сценарієм: із його компанії запросили 110 тис. у. е. за договір, в результаті тримісячних переговорів їм вдалося збити ціну до 95 тис., але як з'ясувалося потім, плановою сумою для їхньої компанії в роздрібній мережі було 70 тис. у. е. Переговорники постачальника боялися, що мережа не продовжить співпрацю, і компанія потрапила між двох вогнів: тиск мережі підкріплювався тиском співробітників компанії, які під впливом потреби боялися відстоювати свої інтереси у переговорах.

Коли з вас вимагають нереальних умов, ви можете їх прийняти, а можете і відмовитися, попросивши промотивувати такі великі суми, і якщо ви відстоюватимете свої інтереси, то з більшою ймовірністю ви їх збережете.

Правило №4.Скажіть постачальнику, щоб він подумав про свою пропозицію. Нехай він піде і повернеться з найкращими умовами.

На що спрямований цей прийом? Знову ж таки, як і попередній, він розрахований на вибивання продавця з колії. Після відмови закупника вести подальші переговори, після його наполегливого прохання ще раз гарненько подумати над своєю комерційною пропозицією постачальник повертається до своєї компанії та починає наново переглядати свою пропозицію, яку й так робив з урахуванням ринку та відомих вимог роздрібних мереж. Про що він думає у такому разі? Про ціну, про умови договору: про відстрочку, про бонуси, додаткове обслуговування. У цей момент він вступає в битву з найстрашнішим своїм супротивником, перемогти якого практично неможливо – із самим собою. Він виступає в ролі закупника для самого себе, він ріже сам себе.

І якщо пізніше він спробує проаналізувати, хто ж підштовхнув його на такі маловигідні умови, то дійде невтішного висновку: зробив це він сам. Жоден закупник, ніхто інший так його «віджати» не зміг би. Тому що, якщо постачальник «повівся» на правило № 4, він вступає у боротьбу з внутрішнім «Я», починає битву однієї півкулі мозку з іншою.

Ви коли-небудь намагалися грати в шахи самі з собою на гроші? Спробуйте. Я іноді так роблю – мене вистачає не більше як на десять ходів, далі з'являється загроза роздвоєння особи. Ризикніть самі, і ви зрозумієте, що відбувається з постачальником, якщо він забув про це правило баєра.

Як же боротися із цим прийомом? Що можна йому протиставити? По-перше, не варто одразу кидатися переробляти свою пропозицію, такий поворот подій треба було врахувати під час підготовки та опрацювання сценаріїв переговорів.

По-друге, бажано уточнити, що конкретно не влаштовує закупівель у вашій пропозиції. Не соромтеся ставити запитання, якщо відповіді на них немає, то нічого тоді й обговорювати. Ми, наприклад, у подібних випадках чинили таким чином: відправляли свою пропозицію поштою, попередньо написавши її на папері з водяними знаками, або візерунково її розфарбовували, додавали прикрас до вже видного тексту. Наших менеджерів запитували: «Що це за цирк?», на що вони відповідали: «Адже у вас не було конкретних претензій до нашої комерційної пропозиції, до умов, запропонованих у ньому. Ми й вирішили, що вас не влаштовує оформлення документа, ось ми його змінили». Звичайно, здебільшого подальші переговори йшли вже в нормальному руслі, оскільки обидві сторони розуміли, що даний метод тиску не пройшов і потрібно пробувати новий.

Якщо вам конкретно не кажуть, що і чому не подобається у вашій комерційній пропозиції, не треба самим змінювати свої умови. Не грайте проти себе, тому що за таких умов ви завжди програєте.

Правило №5.Не соромтеся використати нелогічну аргументацію. Це дуже сильний прийом, він збиває з пантелику противника.

Нелогічна аргументація дуже цікавий і часом цікавий прийом. Уявіть ситуацію: ви ведете переговори з людиною, продаєте їй, наприклад, горілку. А вам кажуть: «Знаєте, цього року найбагатший урожай кави на світовому ринку ціни просто обвалилися, а ви нам не хочете зробити знижку на горілку! Кавові компанії дають нам знижку 45%, а ви не хочете дати і 4%». Коли таким чином намагаються пов'язати абсолютно різні речі, дуже важко зрозуміти, хто перед вами: людина, яка намагається зламати ваш мозок, або просто трохи дивний пан.

СПІЛКУВАННЯпри використанні правила №5 дуже нагадує анекдот:

«За кермом машини, що проїхала на червоне світло, сидить дівчина. Зупиняє її інспектор ДАІ та каже:

- Дівчино, ви проїхали на червоне світло!

- Молодий чоловік, подивіться, якого кольору моя машина?

– Червоного.

– А якого кольору моя сукня?

– Червоного.

– А сумочка моя якогось кольору?

– Червоного.

- І як я у всьому цьому і на зелений?!

Якщо ви стикаєтеся з такою аргументацією в процесі переговорів зі своїм закупником, мабуть, найефективнішим буде прийняти його умови гри та на його нелогічну аргументацію знайти таку саму абсурдну відповідь.

Як кажуть, клин клином вибивають, а для маніпулятора це буде принаймні несподівано. На його зауваження щодо скидання цін кавової компанії можна відповісти: «А ось Кока-кола не дає і двох відсотків знижки». Далі розмова буде схожа на бесіду двох божевільних, коли один говорить одне, а інший відповідає йому зовсім інше, що погано зв'язує частини розмови між собою.

Платячи закупнику його монетою, ви починаєте витрачати його тимчасовий бюджет. До цього він, як правило, не готовий, та й необхідних ресурсів на це у нього швидше за все немає, його рольова позиція не передбачає вашого використання точно такого ж прийому.

Як би не змінювалася ця тактика по відношенню до вас, ви повинні пам'ятати і розуміти, що це всього лише хитрощі, мета якої - збити вас з пантелику. А будь-який трюк ефективний лише тоді, коли є несподіваним, тому навчають у всіх єдиноборствах. Коли я займався класичною боротьбою, ще в школі, у нас у групі був хлопець, Юрій, який чудово виконує кидок через стегно і «вертушку». І ось на змаганнях він виграв дві перші сутички, але потім йому це вдавалося все важче, і судді робили йому попередження за пасивне ведення бою, маючи на увазі при цьому застосування одних і тих самих прийомів. Його суперники вже знали його манеру і вибудовували захист таким чином, щоб уникнути його сильних прийомів. Поступово Юрій перестав вигравати бої лише за рахунок улюблених хитрощів: він не став робити їх гіршим, просто противники вже були до них готові. Тому при підготовці до переговорів часто достатньо освіжити в пам'яті найпоширеніші прийоми ведення діалогу, таке повторення робить вас менш уразливими до їхнього впливу. Перед поїздкою до офісу будь-якої мережі прочитайте цей розділ книги, і вам буде вже легше.

Всі ми маємо погану звичку забувати знання, тому я вам наполегливо рекомендую: занесіть усі прийоми переговорів в один зошит і обов'язково повторюйте їх перед кожною діловою зустріччю. Пам'ятайте: попереджений – значить озброєний. На прийом, який ви помітили і про який ви знаєте, вас упіймати майже неможливо.

Правило №6.Правило зіпсованої платівки.

Наступний прийом – це так звана зіпсована платівка. Під час його використання баєр повторює те саме заперечення так, ніби його заїло: «У вас високі ціни! У вас найвищі ціни! У вас високі ціни! – ну, або щось таке. Цей прийом особливо ефективний у поєднанні з нелогічною аргументацією. Кожен із нас познайомився з таким прийомом ще в дитинстві, коли хтось просив купити слона. Пам'ятаєте?

– Купи мені слона!

- Відчепись!

– Усі кажуть «Відчепись!», а ти купи слона!

І так до безкінечності. Майже єдиним порятунком було замовкнути та ігнорувати «слонового шанувальника» або ж влаштувати «марафон на витривалість», сподіваючись, що йому набридне раніше.

Майже те саме й у бізнесі, у переговорах. І хоча ми думаємо, що тепер кожен з нас набагато солідніший і розумніший, а от спробуйте відвернутися від дитини, яка вас спеціально спіймає на цей старовинний розіграш зі слоном. Незважаючи на різницю у віці, це виявиться не так просто.

Якщо ви бачите, що до вас застосовують цей прийом, як контрприйом ви можете або також скористатися «зіпсованою платівкою», або ігнорувати однакові претензії, намагаючись представити їх як безглузду помилку вашого опонента.

Мовчання теж досить ефективне. Пауза взагалі дуже сильний інструмент, набагато потужніший за багатьох інших в арсеналі переговорника. Людина, яка вміє, причому довго, тримати паузу, майже завжди виграє. Про це детальніше ви можете прочитати у моїй книзі «Техніка ефективних продажів». У відповідь на «зіпсовану платівку» можна не тільки щось сказати або пропустити повз вуха, ніби й не чули, а й, навпаки, зробити багатозначну паузу, поставивши на претензії такий акцент, на який не очікував ваш опонент, і далі вже працювати з цим «дурним запереченням» як із справжнім, старанно заганяючи закупника в ньому ж вигадану логічну пастку.

Правило № 6 б'є насамперед за впевненістю опонента, за його бюджетом часу та всім попереднім логічним побудовам.

Коли постачальник їде на переговори, він очікує, що з ним вестиме діалог таким чином, як він би вів його сам. Але тут є невеликий, але суттєвий недогляд. Він уявляє, як він проводив би переговори про свій бізнес, тобто припускаючи, що він і його продукт потрібні клієнту, а це часто не відповідає дійсності. Тому, коли ви готуєтеся до ділової зустрічі, спробуйте думати як людина, якій за збір додаткових грошей з таких, як ви, платять премію, і можливі сценарії переговорів заграють новими фарбами.

Правило №7.Будь мудрим, прикинься дурним.

Попроси постачальника пояснити пропозицію, скажи, що просто не розумієш.

Старий добрий прийом, про який ми так багато знаємо з літератури і завжди сміємося з тих простаків, які на нього ведуться. У кіно та книгах цей прийом часто використовують гарні дівчата, які прикидаються дурними; і ще комісар Коломбо, який хоч і не схожий на вродливу дівчину, але віртуозно володіє ним при своїх розслідуваннях.

Суть правила в тому, щоб явно й одразу віддати опоненту перевагу, показати, що він тут найрозумніший, дати відчути себе особливим, вибраним, як Гаррі Поттер. Як тільки людина, всередині себе, вважала співрозмовника більш слабкою або менш розумною, вона вже зробила перший крок до своєї поразки. Не можна недооцінювати супротивника, власне, як і переоцінювати.

Як виявляється цей прийом у переговорах? Вас можуть попросити розповісти докладніше про виробництво вашого продукту, специфіку технології, деталі вашої комерційної пропозиції. При цьому часто перепитуючи про найпростіші речі, очевидні навіть дитині, щоразу просячи пояснити «мені дурному» це «незрозуміле місце». У такій ситуації постачальник може відчути свою перевагу, почати розкривати свою пропозицію додатково, вигадуючи нові та нові способи донесення відомостей до свого «менш кмітливого супротивника». Прикидаючись ідіотом, можна довго зазнавати терпіння опонента. Постачальник, повторюючи по кілька разів те саме, потрапляє в розставлену пастку і дає набагато більше інформації, ніж планував спочатку. Це в першу чергу дозволяє байер використовувати ресурси продавця проти нього самого. Отримавши додаткові відомості, він має велику свободу маневру і можливість тиснути на умови з нових, раніше недоступних позицій.

Як боротися із цим прийомом? Не треба балакати зайвого! Не варто думати, що переговорна кімната – це те місце, де ви можете розпускати хвіст павича і співати весняні пісні. Це зона підвищеної небезпеки для бюджету. Ви повинні розуміти, що навпроти вас сидить не недоумкуватий або не просто безглуздий співробітник, такої людини на відповідальну посаду ніхто не посадить, занадто багато на кону. Кожен байер володіє прийомами ведення переговорів, і його завдання – добитися від вас найвигідніших умов договору. А як він це зробить, залежить від його підготовки, плану та того, наскільки ви йому в цьому допоможете.

Не шкодуйте свого опонента, коли вам здається, що він гальмує, поважайте його, пам'ятаючи в той же час, що він, як і ви, є професіоналом. І саме тому вам потрібно виявляти максимальну обережність.

Правило №8.Завжди будьте готові перервати дискусію.

Намагайтеся тиснути на протилежний бік, тому що перед постачальником завжди стоїть дилема: йти на поступки або втратити весь бізнес з вами. Незважаючи на те, що ви підвели переговори до конфлікту, інша сторона теж відчуває за це відповідальність.

Як це розуміти? Нескладно: якщо баєр веде до конфлікту, то, швидше за все, він у нього і вступить, а разом із ним, звичайно, і ви. У вас на перший погляд дуже маленький вибір, тому що якщо вас втягнули в таку ситуацію, то ви винні, а якщо ви не відповіли на нападки, значить, програли або визнали свою провину, що в принципі одне й те саме.

І тут мало варіантів для мирного результату справи, вступаєш – програєш, не вступаєш – теж програєш. Способів уникнути правила №8 може бути декілька.

Варіант 1.Якщо ви бачите, що справа йде до конфлікту, можете сміливо вступати до нього першим. Вас все одно робитимуть винним, а так ініціатором і справді будете ви, і, можливо, якщо зіграєте майстерно, навіть змусите закупника відчувати провину перед вами, хай навіть маленьку. Першим підійшовши на конфронтацію, ви продемонструєте, що у вас немає потреби в цьому клієнті, що робота з ним для вас не така цінна, як ваша гідність. Якщо ви намагатиметеся далі вести переговори, ухиляючись від конфлікту, намагатиметеся погасити його, з'ясовувати умови, прийнятні для вашого опонента, йти йому на поступки, то тим самим ви збільшуватимете видимість своєї потреби. Якщо ж ви бачите, що протистояння утворилося випадково, тоді, звичайно, можна постаратися його погасити. Якщо ж ситуація була створена спеціально, навмисно, як прийом маніпуляції, всі спроби її згладжування тільки посилять ваше становище.

Варіант 2.Не допомагати баєру. У конфлікті завжди беруть участь обидві сторони, кожній з яких потрібна реакція супротивника, особливо її потребує агресор. Йому необхідно, щоб «жертва» почала ухилятися, чинити опір або показувати свою слабкість. Якщо розглядати це з погляду внутрішньої енергії людини, то нападаючій стороні потрібне підживлення слабкістю «жертви» або її опором. Але оскільки в більшості випадків відсіч буває вкрай млявим, більш схожим на слабкість, саме таке становище обороняється і посилює тиск на нього. Так ось без підживлення від другої сторони агресор видихається.

Ви, напевно, бачили або навіть самі брали участь у скандалах і конфліктах як робочих, так і побутових. Особливо це притаманно останнім: у магазинах, транспорті, на дорогах та інших місцях загального користування. Якась людина, у якої або спілкування в житті мало, або просто агресії на навколишній світ багато, починає скандал, і якщо його ігнорують, то він ретирується досить швидко, якщо ж починають відповідати, то розгортається справжнє Ватерлоо.

Як уникнути посилення конфлікту? Звичайно, найкращим варіантом було б просто змусити замовкнути силою, але у випадку з мережею рідко який постачальник має такий ресурс. Кожна людина, а тим більше переговорник сам для себе вирішує, якого стилю діалогу дотримуватися, але для згладжування конфлікту, якщо це необхідно, краще, на мій погляд, керуватися тим самим правилом, що й при гасінні – усунути сировинну базу. У випадку з вогнем сировинна база - або горюча речовина, або кисень. У конфлікті – людські емоції та реакції. Варто їх усунути, полум'я конфлікту сходить нанівець.

Зробити це складно, і просто одночасно.

Складність полягає в тому, що потрібно абстрагуватися від емоційної складової та не давати опоненту шансу використовувати ваші емоції та дії для ескалації конфлікту.

Не треба виправдовуватись, не треба заспокоювати, нічого особистого – тільки бізнес. У конфлікті з усією повнотою розкриваються принципи «ментального айкідо» – використовуй силу та енергію противника проти нього, не заважай йому ув'язнути.

А простота в тому, "не роби того, що тобі не подобається". Не любиш лаятись, не лайся, не сперечайся – посміхайся і будь відкритий світу. Приблизно так.

Є ще один варіант, який полягає в тому, щоб постаратися перевести розмову на цифри, факти, обговорюючи лише реальність, а не емоції.

У житті, звичайно ж, використовуються всі можливості в різних комбінаціях, тому що, на щастя, немає однозначно правильних прийомів і стилів поведінки, їх безліч, і воно залежить від кожного окремого індивіда.

Резюмуючи все сказане вище, хочу сказати наступне: якщо ви опиняєтеся в ситуації конфлікту, то вам потрібно вибирати лінію поведінки тільки за своїми внутрішніми відчуттями та стилем ведення переговорів. Дивіться самі, що робити і що використовувати: відсторонену посмішку китайського торговця або агресію у відповідь.

Правило №9.Для переговорів завжди прагнете зустрічі з вищим керівництвом постачальника.

Багато роздрібних мереж запрошують на перші переговори керівників підрозділів постачальника, а не одних його менеджерів.

Чого, власне, закупівлі прагнуть? Навіщо вони так чинять і до чого це призводить?

Ця вимога має перед собою одну просту мету – поставити компанію-постачальника у більш уразливе становище. Отримати доступ до особи, яка приймає рішення, щоб мати серйозний важіль тиску на менеджера з продажу та компанії загалом. Вам треба пам'ятати, що байєр – це лінійний співробітник, він ніяк не дотягує до рангу комерційного чи генерального директора компанії, не варто навіть в одному ряду з ними. Тож якщо переговори розглядати з погляду ієрархії, то до простого менеджера із закупівель комерційний чи генеральний директор ніяк не має йти. Коли ж це відбувається, коли у байєра є прямий контакт із вищими ланками керівництва постачальника, він має можливість працювати через голову продавця, нівелюючи всі його спроби та старання.

Я часто стикався з подібними ситуаціями, коли менеджер з продажу дуже жорстко відстоює позиції своєї компанії і баєр намагається запросити на переговори керівництво компанії-постачальника. При цьому керівнику йдеться приблизно таке: Що за менеджера ви нам прислали? Він, певне, не хоче з нами працювати. Ви спочатку розберетеся у себе в компанії, чи хочете ви з нами працювати чи ні, а потім уже приходьте на переговори». Це часто призводить до того, що директор звітує свого співробітника і укладає договір на умовах мережі. Цей прийом дозволяє закупівельникові отримати додаткові умови, вигідніші, тому що, як це не прикро, найслабша ланка в переговорах – завжди керівництво.

Причому чим вища посада, тим провальніше проходять переговори, за винятком тих випадків, коли в них беруть участь «боси, що грають». Відбувається так тому, що будь-яке керівництво має кілька мінусів, закладених у ньому становищем і можливостями.

Перший мінус- керівники ведуть переговори рідко, тому що це не основний рід їх діяльності, їх завдання вести справи всередині компанії, відбудовуючи її роботу, а у своїй структурі за будь-яких конфліктів та обговорень вони завжди мають сильнішу позицію, ніж більшість співробітників. Відсутність щоденної навички переговорів призводить до того, що люди втрачають так звану кірку на нервах, що дозволяє їм захищатися від прийомів та негативних ударів по самолюбству.

Другий мінус– вони звикли командувати та приймати рішення у своїй фірмі. Це добре під час управління компанією, але це погано на переговорах. Їх легко поставити в ситуацію вибору: або приймаємо рішення зараз, або зовсім не приймаємо. У такому разі вирішальну зустріч краще перенести, що зазвичай і робить людина, яка випробовується в мистецтві ведення переговорів, але не керівник, який такого досвіду не має, а найчастіше ще й ведений додатковими амбіціями.

Третій мінус– вони мають більший люфт за ресурсами та можливостями. Якщо менеджер з продажу має коридор знижки від 3 до 10 %, то у будь-якого директора він становить 10–20 % і, відповідно, 10 % для нього – лише половина від можливого, тоді як для менеджера з продажу 5 % – вже більше ніж половина. Саме тому баєр завжди прагне налагодження контакту з керівництвом постачальника, це дозволяє йому отримувати максимально вигідні умови для своєї компанії.

Як із цим боротися? Потрібно просто не допускати закупника до прямого діалогу з вищими управлінцями своєї компанії, але, якщо так все-таки трапилося, керівництву бажано дотримуватись кількох правил.

Ніколи не відвідуйте клієнтів без менеджера, який їх обслуговує, за винятком перевірок.

Не ставте свого продавця в невигідне становище, не видаляйте одним махом усі його домовленості.

¦ У разі конфлікту менеджера з клієнтом розглядайте конфлікт з різних сторін, досліджуйте його реальні причини і тільки потім приймайте рішення.

Дивіться на дії клієнта з погляду його бізнесу та його інтересів.

За умови їх дотримання ці нескладні правила можуть сильно полегшити життя вашої компанії. Вони прості, але часто, як і всі прості, складні у виконанні. Саме вони допоможуть вам уберегтися від цього останнього у цьому розділі правила.

Отже, ми розглянули з вами основні моменти переговорів із мережею та деякі з найпоширеніших варіантів тиску на постачальника під час переговорів.

Слід зазначити, що рамками цього розділу таку складну тему, як переговори з роздрібними мережами, вичерпати не можна, але він намагався цього зробити. Я намагався відобразити свій погляд на цю тему, показати ті прийоми та основні принципи, які необхідно застосовувати при переговорах з такими складними клієнтами, якими є роздрібні мережі. Сподіваюся, що це мені вдалося. За переговорами зі складними клієнтами є низка книг, якими ви завжди можете скористатися. Також більш детально про ведення бізнес-діалогу, боротьбу з запереченнями, виявлення потреб та ціновий торг ви можете прочитати в моїй книзі «Техніка та прийоми ефективних продажів»,яка досить активно продається сьогодні у книгарнях країни.

Сподіваюся, що після вивчення цього видання багато менеджерів подивляться іншими очима на ті переговори, які їм довелося проводити, і будуть інакше підходити до тих, які ще чекають, і тим самим підвищать не тільки прибуток своїх компаній, але і, природно, покращать своє. особисте благополуччя.

Резюмуючи четвертий розділ, я хотів би сказати наступне: не потребуйте, але бажайте. І щоразу ретельно готуйтеся до переговорів, навіть якщо вам здається, що ви їх у будь-якому випадку виграєте.

Бійтеся за результат до кінця, пробуйте всі способи, адже йдеться про ваші гроші, не поступайтеся доти, поки затятість не починає коштувати дорожче відступу. Важливо пам'ятати, що 80% хороших пропозицій робляться на останньому етапі, коли обидві сторони вже використовували свої прийоми. Дерзайте і не потребуйте!

Організація роботи з роздрібними мережами. Що потрібно, щоб збільшити рентабельність роботи

Переговори,укладання договору з роздрібною мережею, введення необхідного асортименту – це не кінець історії. Ще рано «з почуттям глибокого задоволення» витирати піт з чола та розстрілювати один одного пробками від шампанського. Укладання договору – не фініш, а лише початок найважчої роботи, яка є при співпраці з мережами. Тепер перед вами постають питання виконання коефіцієнта постачання, пошуку необхідної кількості товару, своєчасність доставки, забезпечення постпродажного обслуговування та багато інших, головним з яких залишається пульсуючий, як хворий зуб, – забезпечення норми рентабельності при роботі з роздрібною мережею.

Цінова політика під час роботи з мережами

Ще на етапі укладання договору багато компаній надмірно азартно заявляють: нам потрібно увійти до мережі за будь-яку ціну. Як ми вже знаємо, це прояв чинника потреби, до розвитку якого самі мережі докладають чимало зусиль. Багато постачальників, щоб завести свою продукцію в матрицю мережі, готові йти на багато поступок. Тому погоджуються на більшість умов закупівель, і стомлені довгими переговорами, але щасливі через те, що вони в матриці, навіть пишаються цим.

Минає кілька місяців, а то й кварталів, ейфорія йде, і постає питання: «А чи так це добре, що «увійшли», що тепер діється з нашим банківським рахунком?» І після невеликих фінансових розрахунків очі починають сльозитися, а руки тремтіти при доповіді керівництву чи власникам компанії про фінансові результати того прориву, за який колись було отримано премію.

Часто зустрічається ситуація, коли ціни на товари, що постачаються в мережу, є для компанії безпосередньо збитковими, тобто чим більше продажів у цій мережі, тим більше втрат вони завдають. І це, на жаль, не поодинокі випадки. Я знаю безліч прикладів, коли в мережі «Ашан» або «МЕТРО» деяким постачальникам алкоголю кожна продана пляшка приносила від 1,5 до 15 рублів збитку, і цей факт негативно позначався на настрої власників та менеджерів, які з цими мережами працювали.

Ось такий виходить парадокс: компанія хоче увійти за всяку ціну, заходить, а потім питає себе: «Що ж ми зробили, як тепер із усього цього виплутуватись». Справа в тому, що «за всяку ціну – це завжди дорого». Адже що відбувається – під час укладання договору з якоюсь великою мережею вона потребує знижок, заманюючи кількістю магазинів та передбачуваним обсягом продажів. При цьому закупники тиснуть на постачальника всіма доступними засобами, та плюс до цього майже в кожному діловому виданні твердять про домінування мережного роздробу, про диктат мереж і про брак місця на полицях для всіх виробників. У результаті продавці часто підписуються на умови мережі, які відповідають їхнім фінансовим інтересам.

Уявімо, якась компанія-виробник виходить на ринок і стратегічно необхіднимсобі вважає наявність своєї продукції переважають у всіх мережах регіону. Припустимо, що перша мережа, з якою уклали договір (а часто тренуються на «кроликах»), дуже невеликих розмірів, і вона вимагає просто знижку та маркетинговий бюджет у вигляді скромного вхідного квитка та невеликого списку акцій, у яких нашому постачальнику доведеться брати участь. І добре, якщо під час переговорів вдасться утримати знижку в розумних межах, тому що є безліч прикладів того, коли від базової ціни поступалися 20% і більше. Повернемося до нашого виробника, ми маємо договір відразу з великою кількістю магазинів, нехай і з додатковою знижкою, але все ж таки це цілком рентабельний проект.

Окрилені успіхом, продавці йдуть до наступної мережі, вже більшої. З цим ретейлером проводяться переговори: у нього вже і обсяги продажів вищі, і магазинів більші, і внаслідок цього сам він, звичайно ж, цікавіший. Та ось невдача, у його договорі вказано модний нині пункт про ціни не вище, ніж у конкурентів, інакше не уникнути проблем у вигляді недитячих штрафів. І все б нічого, та в нього ще й ретробонус 8-12%. І ось тут і виходить неприємність: ви даєте йому ціну таку ж, як і попередні мережі, а крім того ще й ретробонус, і додаткові витрати у вигляді доставки до кожного магазину, яких, як ми вже згадували, у нього багато.

Наша компанія потрапляє в погану ситуацію – рентабельність знижується і знижується набагато. А далі діє ланцюгова реакція, в мережах непогано функціонують відділи маркетингу, вони уважно стежать за цінами, і кожні переговори – це боротьба за знижку. Відповідно, якщо компанія входить у мережі від менших до великих, то, найімовірніше, її «віджиматимуть» за ціною дедалі більше. Чим більше клієнт, тим гіршими будуть для неї умови.

Але це лише частина проблем, якщо компанія працює ще й у регіонах, виникають додаткові труднощі при регіональній експансії мереж. Ні для кого не секрет, що, наприклад, у мережі гіпермаркетів «Ашан» сьогодні на більшість товарів низькі ціни, а ця мережа планує бурхливо розвиватися по всій Росії, і ціни у них у всіх магазинах будуть однакові. Як тоді бути з регіональними партнерами? Для багатьох компаній експансія «Ашана» до регіонів стане суттєвою проблемою, і їм доведеться робити вибір. Оскільки підняти ціни в цій мережі вкрай важко. Така сама ситуація і щодо інших великих роздрібних конгломератів – «МЕТРО», «Перекресток» та ін., і вибір доведеться робити обов'язково, оскільки мережі вимагають постійного зниження цін, а також їхньої єдності по всій країні. Багато хто приймає рішення, перестаючи працювати з мережами, які вибиваються із цінового ряду. Інші компанії намагаються вирішити цю проблему інакше, хтось просто знижує якість продукції, прагнучи зменшити собівартість, хтось скорочує розмір чи ємність продукту, хтось працює над мінімізацією витрат, підвищенням ефективності процесів. Хто з них матиме рацію, покаже час, але, на мій погляд, це вже очевидно. Деякі компанії, борючись із витратами, скорочують персонал, що обслуговує цю мережу, витрати на мерчандайзинг, але всі ці шляхи не ефективні, оскільки ведуть до звуження каналу збуту або зовсім втрати продажу через зниження якості і втрати репутації продукту.

Звідки узялася взагалі цінова проблема? Чому для багатьох компаній вона така хвороблива і чому постачальники укладають договори на заздалегідь невигідних для себе умовах?

Відповідь на ці питання перебуває у «глибині століть», в історії побудови пострадянської роздрібної торгівлі. Дуже довгий час основним інструментом маркетингового просування та боротьби з конкурентами була знижка. Чим більша поступка, тим ти конкурентоспроможніший. І це було викликане не так вимогою ринку, як відсутністю у більшості компаній вміння продавати інакше, із застосуванням інших, більш досконалих технологій. Тоді не було маркетингових бюджетів у сотні тисяч доларів та ретро-бонусів, які при знижці лягають важким тягарем на економіку продажу.

Якщо згадати, як раніше робилися пропозиції, то стає зрозуміло. Надсилалися прайси із зазначенням ціни в залежності від об'єму, що вибирається. І коли мережі стали серйозними гравцями, більшість компаній, не вдаючись до деталей договору, давали їм ціни за тим самим принципом, великий обсяг – велика знижка, як оптовику. Але роздрібна мережа – це не оптовик, який сам вивозить, сам просуває та продає, нічого не просячи за свою роботу, крім знижки; роздрібна мережа всі свої дії намагається продати як послугу, перекласти всі свої внутрішні витрати, починаючи від доставки та викладення продукції і на закінчення обслуговуванням інформаційних баз, на своїх постачальників. Обґрунтовуючи свою позицію, великі торгові мережі вказують, що їхня діяльність є складною технологією з продажу товарів, яка є цілісним логістичним та маркетинговим комплексом з руху товару від виробника товару до кошика кінцевого покупця. Все це суттєво змінює економіку та підсумкову рентабельність операцій із цим клієнтом. Саме тому ціни, пропоновані роздрібним мережам, мають бути суттєво вищими за ціни для опту, вони повинні враховувати всі додаткові витрати, які доведеться оплачувати постачальнику.

Компанії, що встигли зрозуміти це, вже не страждають від цінових пасток, які самі собі ж і поставили інші, вони вибудовують політику, відштовхуючись не від інтересів мереж, а від своїх кінцевих споживачів і своїх стратегічних цілей на території відразу всього ринку, на якому планують працювати, чи то Росія, чи СНД.

Зараз дуже важливо вибудовувати цінову стратегію продукту, це є критерієм виживання бренду і навіть усієї компанії, без продуманої вартісної політики компанії дуже важко зберігати не лише свою рентабельність, а й своє обличчя. При формуванні цінової пропозиції для роздрібних мереж необхідно в собівартості товару враховувати, скільки коштів знадобиться з його просування та розвитку, які витрати будуть необхідні його постпродажне обслуговування, і лише з урахуванням всіх цих даних розраховувати фінальну цифру. Що стосується самої ціни, то як і в більшості випадків, важливо, щоб вона знаходилася в рамках коридору, обумовленого ринком, а ось у нижній або у верхній частині його вирішувати вам, залежно від того, що ви продаєте - вигоди від співпраці з вами або дешевизну. Не потрібно бравірувати заниженою вартістю, низька ціна - погана конкурентна перевага, якщо вона не забезпечена високоефективними технологіями.

Запам'ятайте, коли під час переговорів ви пропонуєте знижки, просто знижуєте свій прибуток. При дилемі "що робити" - давати знижку або великий маркетинговий бюджет - завжди виграють живі гроші.

ТІ ЗАСОБИ,що ви дасте у вигляді знижки, ніхто не рахуватиме як витрати на просування продукту; навіть якщо ви запропонуєте максимально низьку ціну, то за млявої маркетингової активності ваш рейтинг в очах закупників буде невисоким! Їм потрібні живі гроші, їм потрібний обсяг продажів і краще все це разом.

Я часто питаю знайомих закупників про те, за якими критеріями вони відбирають собі постачальників, і в більшості випадків ціна стоїть на третьому-четвертому місці за важливістю за умови, що вона знаходиться в рамках коридору. Цінова конкуренція, цінові війни – це поганий шлях для постачальника, мережа завжди вимагатиме низьку ціну, набагато нижчу, ніж це реально можливо, тому не потрібно самому допомагати їй у «обиранні» вас. У цьому, як кажуть, базар є базар, один хоче купити дешевше, інший продати дорожче, і вони домовляться у будь-якому випадку. Саме тому сьогодні ціну потрібно відстоювати до кінця, і найбільш грамотним рішенням для всіх мережевих клієнтів було б давати одну ціну– ціну для роздрібних продажів у цьому регіоні, відігруючи статус клієнта маркетинговими бюджетами та ретробонусами. Єдина ціна всім знімає питання рівності вартості товару по клієнтам, і навіть нівелює знижки, оскільки якщо компанія всім представляє одну ціну, цей інструмент стає непотрібним. У цьому випадку у вас будуть ресурси для зміцнення позицій вашої торгової марки, ви зможете наповнювати рекламні бюджети ваших клієнтів, просуваючи свою продукцію, ваші обсяги продажу зростатимуть і ви завжди будете бажаним постачальником! Важливо, що виявляючи маркетингову активність, ви зміцнюєте свій бренд, а це, у свою чергу, дає додаткові козирі при переговорах на наступний рік: чим сильніший бренд, тим більш зговірливі клієнти і тим коротший цикл переговорів.

Повторюся, в принципі для покупця сьогодні ціна не є головним параметром, значимим його цінність. Важливість вартості проявляється тільки якщо є можливість порівняння, а єдині розцінки таку можливість практично прибирають.

Компанія повинна орієнтуватися на розвиток та посилення цінності свого продукту та пропозиції як для кінцевого споживача, так і для своїх ділових партнерів. І в цьому випадку можна досить легко уникати довгих і нудних переговорів про ціну, тому що цінність не розраховується за формулою «Собівартість + Націнка», це складніше багаторівневе поняття. Цінність продукту підвищується зміцненням бренду через маркетингові заходи, через рекламну компанію та PR. Тому гроші, які можна віддати як знижки, краще витрачати на просування.

Необхідно пам'ятати про те, що після того, як ви поставили на полиці магазину свій товар, робота не закінчилася. Продукт потрібно просувати далі, на це потрібні кошти, а за великих знижок взяти їх буде ніде. Зважайте на це при розробці цінової політики, особливо при взаємодії з великими мережами.

Як боротися зі штрафами у мережах

Одним із найпоширеніших питань, які ставлять мені як консультанту та автору семінару «Ефективна робота з мережевими магазинами», є: як зменшити штрафи під час роботи з мережами? Наскільки складне це питання, настільки проста відповідь на нього. Але давайте спробуємо розібратися, у чому це виявляється.

Як позбутися штрафних санкцій із боку свого ділового партнера? Відповідь проста: щоб не платити неустойку – не порушуй умови договору. Як то кажуть: «Не дав слова – кріпись, а дав – тримайся!» Тут варіантів два: або ви не підписуєте договір з кабальними умовами і боретеся до останнього, іноді й ціною самої співпраці з цим клієнтом, або, вже уклавши угоду, виконуєте умови таким чином, щоб не давати приводу застосовувати штрафні санкції.

«Як же його можна дотримуватися! – скажуть багато хто. – Там такі умови, що за будь-яку провину одразу накладаються покарання, часто не пропорційні порушенням».

Наприклад, під час аналізу контракту однієї відомої роздрібної мережі зі своїм постачальником алкоголю я натрапив на штрафи за недопостачання. За умовами цього договору, якщо під час транспортування розбивалися 1–2 пляшки і внаслідок цього відбувалося недопостачання, то накладався штраф, який обчислюється сотнями тисяч рублів. Таких «милих» пунктів там було багато. Такі «феноменальні» договори – результат потреби,причому дуже великий потреби, із боку постачальника.

Але перш ніж розпочинати основну тему цього розділу, давайте спробуємо глибше розібратися, що таке штрафи в договорах мереж. Для цього варто трохи заглибитись в історію ретейлу в Росії.

Коли мережеві магазини тільки почали з'являтися, вони були ще слабкі і багато оптових і виробничих компаній не хотіли з ними працювати. Почасти це було виправдано – мала кількість торгових точок, невеликі обсяги продажів і при цьому складні договори, в яких вже тоді прописувалися і вхідні квитки, хай спочатку і невеликі, і штрафи за порушення постачання, тоді ще незначні. Виплата неустойок за невиконання умов договору, особливо спроба їх стягнути, була для ринку кінця 1990-х – початку 2000-х чимось дивовижною. У цей час про такі «дрібниці» мало хто замислювався, багато хто працював за передоплатою або за фактом постачання, тому що повернення грошей за проданий товар був часом не менш важким завданням, ніж продаж цього товару. Більшість постачальників не турбувало себе турботою про своїх клієнтів і дотримання умов договорів, тим більше майже всі документи складалися юристами постачальників. Звичайно, якщо не обов'язково суворо виконувати свої зобов'язання, можна не виконувати їх взагалі. Історія роздрібного бізнесу знає багато випадків, коли сезонний товар продавався оптовиками, ігноруючи роздріб. Яскравий приклад – шампанське, якщо якийсь заїжджий клієнт із сумкою грошей хотів купити вагон за готівку, він йому відвантажувався без роздумів про те, що під Новий рік усі роздрібні клієнти залишаться без традиційного напою. Тоді думати про роздрібні мережі не було чого, на ринку панувала ера дистриб'ютора.

Мережі ж запропонували новий підхід до співпраці, вони заявили про нову еру диктату роздрібу та почали всіх до неї готувати, вимагаючи підписання своїх договорів та призначення санкцій за невиконання зобов'язань. Якщо пам'ятаєте, тоді це було саме «привчення», в договорах було багато непрацюючих штрафів, які не використовували, але постачальники до них потроху звикали, змирилися з тим, що вони можуть бути.

Деякі компанії почали працювати з мережами і зіштовхнулися і зі штрафами, і з нижчою прибутковістю у цьому секторі ринку. Ці фактори примусово почали змушувати постачальників удосконалювати свої процеси та покращувати бізнес. Але поки мережі були малі і обсяги продажів у них були також невеликі, частина компаній не замислювалася про такі дрібниці, зазначаючи, що мережі – це не дохід, а імідж. І сьогодні ще багато компаній рвуться на полиці мережевих магазинів, тому що це, на їхню думку, підвищує рейтинг їхнього продукту.

З часом роздрібні мережі стали давати все більші обороти і стають все більш важливим каналом збуту. І зі зростанням значущості вони почали активно боротися за стійкість свого бізнесу, вимагаючи від постачальників виконання договірних зобов'язань, основою яких і сьогодні є стабільність поставок і рівність цін від виробників у своєму регіоні. І якщо з ціною ще можна працювати, то про умови стабільності та ліквідності асортименту йде безкомпромісна боротьба, оскільки основа діяльності будь-якої мережі – оборот, а він можливий лише за умови забезпечення безперебійних поставок. Штрафи стали збільшуватися, і це підштовхнуло компанії до розвитку.

Коли я працював директором з продажу в алкогольній фірмі, ми уклали контракт із «Ашаном» на постачання популярного російського коньяку. Автот період працювала система регіональних акцизних марок, і для того, щоб отримати їх і обклеїти продукцію, в нашій компанії йшло від 25 до 35 днів для кожної партії. Погіршувало нестабільність відвантажень те, що наш бік цей коньяк закуповував у мінімальних від необхідних кількостях, через що його постійно не вистачало.

Після чергового недопостачання «Ашан» на цілком законних підставах виставив нам штраф на кілька тисяч повноважних у. е., у рублях, звичайно. Керівництво здивувалося, заплатило за рахунком, але нічого не змінило. Минуло лише кілька днів, і ця ж мережа зробила нам новорічне замовлення, що кратно перевищує попередні поставки. Вони передали нам його майже за місяць, але нас уже це не рятувало, тому що від моменту закупівлі до моменту обклеювання та потрапляння у продаж у нас витрачалося не менше 45 днів у кращому випадку. Штраф за невиконання зобов'язань у цьому випадку обчислювався б уже десятками тисяч у. е.

Така сума підбадьорила керівництво і весь необхідний обсяг коньяку був готовий до продажу всього за 15 днів. У компанії вибудували нову технологію роботи з державними органами, постачальником та асортиментом, яка дозволяла здійснювати діяльність у стислий термін.

Чи треба говорити, що без штрафу з боку клієнта нова схема роботи навряд чи народилася б. Таких прикладів наш ринок знає дуже багато, гадаю, вони є в кожній компанії, що працює з мережею.

Зараз ринок поступово заповнюється, мережі починають конкурувати один з одним, ще, звичайно, не скрізь, але тенденція вже очевидна, а це означає, що скоро вони почнуть боротися за кінцевого клієнта. Це призведе до посилення вимог щодо якості роботи постачальників: від стабільності поставок до рівня передпродажної підготовки та післяпродажного обслуговування. Що, у свою чергу, вказує на те, що штрафи збільшуватимуться і братимуть їх дедалі частіше. Якщо сьогодні часто зустрічаються ситуації, коли мережі не вимагають від своїх партнерів оплати неустойки, лише вказуючи на таку можливість і намагаючись таким чином скоригувати роботу партнерів, то з кожним днем ​​посилення конкуренції між мережами ретейлери сильніше «дресуватимуть» своїх постачальників.

Вихід один – дотримуватися всіх умов договору. Сказати це, звичайно, простіше, ніж зробити, і таке завершення цього розділу не влаштує читачів. Коли штраф виписано, зробити нічого вже не можна, окрім як «ридати і просити пробачити». Але можна попрацювати над тим, щоб каральні заходи не застосовувалися до вас зовсім. Як же бути, які технології можна використовувати, щоб таки зменшити штрафні виплати, якщо вже зовсім їх уникнути не вдається.

Для цього я пропоную якнайкраще опрацювати наступні аспекти співпраці з мережею.

1. Договір.Сам договір є гарним інструментом, і в ньому є безліч можливостей для конструктивної роботи з представниками мережі та відстоювання своїх інтересів. Використовуючи їх, багато компаній функціонують цілком спокійно, без зайвої напруги та втрат.

Але як можна отримати з цього документа користь для себе?

Перше правило – договір треба добре знати. Під час свого директора з продажу я змушував менеджерів по мережах вчити текст угоди напам'ять, зараз я рекомендую це клієнтам. Добре знання всіх пунктів дає можливість співробітнику легко оперувати положеннями цього документа під час переговорів.

Я не сильно помилюся, якщо скажу, що переважна більшість менеджерів по роботі з мережевими магазинами дуже погано орієнтуються в тексті договорів та додатків до них. Це твердження майже так само вірне і стосовно закупників, вони теж знають свій договір не напам'ять. Найчастіше й ті й інші знають досить поверхово пункт про умови співпраці, та й то у «найцікавіших» місцях. «Жонглювання» у розмові положеннями договору мимоволі викликає повагу, демонструє серйозність підготовки до переговорів та зменшує бажання «обдирати» ту компанію, менеджери якої знаються на ситуації. Адже це набагато легше зробити з тими, хто, окрім свого плану продажу, інших документів не читає.

Вивчення договірних зобов'язань - справа не найцікавіше, але витрачені 3-4 години на вникнення цього тексту може заощадити компанії сотні тисяч рублів.

2. Укладання додаткових угод.Як і за будь-якої договірної роботи, додаткові угоди народжуються у процесі переговорів. Якщо на першому етапі діалогу не вдалося прибрати штрафні санкції зовсім або знизити їх розмір, то для того, щоб убезпечити себе від раптового зростання продажів та нестачі товару, укладаються угоди про обсяги поставки, в яких зазначаються розмір продажів та ціна поставок, а також усі можливі нюанси їх змін.

Часто такі домовленості бувають усними, мережі неохоче йдуть на їхню формалізацію, але менш дієвими вони від цього не стають, і ви завжди можете апелювати до них при розборі спірних випадків. При цьому закладати у такі домовленості свої технічні недоробки не варто, партнери не погодяться, та й вам це не допоможе – з неефективністю треба боротися.

3. Укладання партнерських угод із клієнтом.Про партнерські програми та їхню важливість для розвитку взаємодії з такими клієнтами, як роздрібні мережі, я вже говорив у попередніх розділах книги. Спільними проектами можуть бути і private-label, і багато інших спільних програм. При їх виборі достатньо керуватися знанням клієнта і здоровим глуздом, щоб не перетворювати себе на придаток свого клієнта. Наявність таких угод та проведення спільних акцій не видає вам «золотого ярлика», що гарантує недоторканність, натомість дає свободу маневру.

4. Планування своєї роботи з мережею.Цей пункт відноситься вже безпосередньо до ефективності роботи компанії, і він більшою мірою дає шанси уникнути такого неприємної процедури, якою є виплата штрафу. Суть його у простій дії – планування та прогноз своєї співпраці з мережевими магазинами.

Після відповіді на запитання «навіщо вам ця мережа?» ви вже чітко бачите свої цілі та очікувані від цієї співпраці результати. Перед укладанням договору ви повинні добре вивчити свого клієнта (мережа), його процеси, продажі та покупців цієї мережі, дізнатися, скільки людей проходять за день через кожний магазин мережі, з якою ви плануєте співпрацювати. В результаті дослідження всього цього ви вже розумітимете, який асортимент краще реалізувати через цю мережу. І, звичайно, ви повинні порахувати, скільки ви зможете продавати, які ресурси вам знадобляться, щоб забезпечувати необхідний товарний потік. Проводячи такий аналіз, ви майже відразу побачите ті слабкі місця, які можуть надати вам штрафні санкції, і відповідно можете заздалегідь придумати заходи щодо зниження ризику. При такій підготовчій роботі дуже важливо критично ставитись не тільки до клієнта, але й більшою мірою до себе, тому що причиною штрафів найчастіше є збої у ваших процесах. Таке цільове планування позбавить вас багатьох проблем: виплати неустойок, втрати репутації, витрати часу на вибачення і т.д.

Для ілюстрації наведу приклад знову з алкогольного бізнесу. Одна російська компанія, яка імпортує в нашу країну іспанські вина, після поїздки до Іспанії, де їм було надано хороший прийом, чекала візиту у відповідь своїх партнерів, і для того, щоб другий тур переговорів про співпрацю пройшов успішніше, керівництво вирішило зробити своїм колегам приємне - завести їхню продукцію в «Ашан», з яким у них були до цього добрі стосунки.

Товар розмістили на полицях, іспанці пораділи, але далі почалися проблеми. Запасів тієї позиції, що завели до мережі, вистачило на 4 тижні продажу, а цикл постачання з Іспанії – 2,5 місяці після замовлення. Інакше кажучи, вже на початку співпраці з цієї назви закладалася нестача продукції. Рветься там, де тонко, та іспанці затримали відправку на 2 тижні. Внаслідок цього, коли на склади компанії прийшло 20 тис. пляшок вина, партія з урахуванням продажів великої мережі гіпермаркетів, постачальнику було виставлено штраф, а позицію вивели з асортименту. Саме так почалася історія розбіжності цієї компанії із мережею «Ашан».

Відсутність грамотного планування у наведеному мною прикладі призвела до великих збитків, насамперед репутаційних – втрата поваги в мережі, здивування зарубіжних партнерів, які не могли зрозуміти, чому припинилися замовлення товару під гіпермаркети, фінансовим – штрафи та збитки на «заморожених» цієї продукції грошах. Усього цієї шкоди можна було б уникнути, якби керівництво компанії дало собі труд прорахувати наслідки свого реверансу та введення в асортиментну матрицю цієї позиції.

Продаж у мережах після укладення договору

Що відбувається після укладання договору?

Менеджери, згоряючи від радості, оформляють замовлення, яке відправляється на склади мережі. І наче все добре, і попереду тільки світле майбутнє. У багатьох компаніях і сьогодні цілком серйозно вважають, що, уклавши договір на постачання товару в роздрібну мережу, вони здійснили продаж, і тепер усе, що від них потрібно, це лише здійснювати відвантаження. Це не зовсім так, вірніше зовсім не так.

Поставивши товар у мережу та вважаючи процес роботи завершеним, можна залишитися з носом та вилетіти з торгових точок через пару місяців. Домовитися із закупником про постачання продукції в цю роздрібну мережу – це лише перший етап. Наступний починається після доставки продукції до дебаркадер магазину. На сьогодні логістика в багатьох мережах далека від досконалості, і іноді ваш товар може пролежати в надрах супермаркету кілька днів, перш ніж потрапить на полицю, де його зможе взяти покупці. Але навіть потрапивши на прилавок, продукт може не продаватися. Після того, як до нього дійшли руки, його тицьнуть на полицю, саме тицьнуть, туди, де є місце, а гарні місця порожніми в магазинах не бувають. Відповідно починається етап постпродажного обслуговування товару – здійснення мерчандайзингу та BTL-заходів.

Компанії, які мають власну службу мерчандайзин-га, що активно проводять трейд-маркетингові заходи, мають сильну перевагу перед тими, хто віддає це на відкуп менеджерам мережі. За наявною у нас статистикою, від того, хто і як здійснює викладення вашої продукції в магазині, залежить не менше 40% обсягу продажу. Робота з товаром у клієнта не повинна припинятись ні на день. Тільки таким чином можна досягти високих продажів у торгових точках.

Сьогодні в мережах все більше стає актуальним так званий рейтинг продукції, і щоб перебувати у верхніх його рядках, ви повинні продаватися більше і краще. Крім того, при прийнятті рішень про співпрацю у баєрів мереж існує внутрішній чарт постачальників за параметром маркетингової активності та рядом інших критеріїв (часто у великих компаніях використовують спеціальні карти оцінки постачальника. Див. табл.). Тому що мало заплатити вхідний квиток, мало просто розкласти асортимент по полицях, для успішної роботи потрібно ще й проводити акції та стежити за викладкою своєї продукції.

Сьогодні домінування мережевих операторів на ринку московського регіону стало очевидним, їхні вимоги до постачальників щодо проведення промо-заходів на підтримку свого товару стали не так наполегливими, як ультимативними. І всім компаніям, які постачали свій продукт цим клієнтам, доводиться витрачати серйозні кошти на проведення різноманітних заходів. Понад те, їх організація та проведення стають предметом торгу під час укладання договору співробітництво. Виробник має можливість вибору між самостійним проведенням різних маркетингових акцій на підтримку свого продукту чи банальним перерахуванням на рахунок роздрібної мережі великої суми грошей. У будь-якому разі частина організаційних питань при такому співробітництві, так само як і фінансові витрати, лягає на плечі постачальника.

Найчастіше виробник використовує стандартний набір заходів, що колись мали успіх. Із популярного: подарунок за покупку, дегустації, участь у листівці мережі або, що рідше, продавець-консультант. У західних компаній цей процес більш менш налагоджений, але оскільки вони користуються послугами російських маркетингових і промоутерських агентств, то й у них все проходить не зовсім гладко.

У багатьох російських компаніях вже давно зрозуміли, що реклама – двигун торгівлі, а у двигуна завжди має бути пальне. Рекламні бюджети на просування зростають рік у рік, але чи витрачаються гроші ефективно? По ідеї, вливання в бренд, посилення його позиції та привабливості в очах клієнтів знижують витрати на його проходження каналами збуту. Великі та дрібні дилери повинні брати його з більшим полюванням, магазини теж повинні вітати такий привабливий продукт на своїй полиці. Але сьогодні великі інвестиції у популяризацію торгової марки не призводять до такого результату. Багато компаній витрачають сотні тисяч доларів на свій продукт, напружують останні сили, а покращення непорівнянні з витратами. І гаразд, якби йшлося лише про фінансові втрати, головний ресурс, який втрачається в процесі, – час, втрати якого непоправні.

Давайте розберемо причини цього і подумаємо, як можна запобігти подібним прорахункам. У цьому розділі я не говоритиму про азах побудови бренду, про вибір цільової аудиторії, про дослідження портрета свого покупця, про вибір каналів найбільш зручної та швидкої комунікації з ним. Тут я хотів би поговорити про трейд-маркетингу:проведенні різноманітних заходів, вкладених у стимулювання всіх каналів збуту і збільшення швидкості проходження товару з них.

Якщо зайти в будь-який мережевий магазин практично в будь-який час, ми побачимо кілька компаній, які проводять різні акції. Будь-який захід, що проводиться в торговій точці із залученням промоутерів, сам собою є досить витратною дією. Ставка промоутера починається на московському ринку від 7 доларів на годину, плюс до цього – плата за проведення акції самої мережі, в результаті сума витрат на здійснення заходу може бути значною.

Підсумкова мета акцій – збільшення обсягу продажів і посилення позиції компанії та торгової марки в мережі. Виробник сподівається, що всі вкладення на проведення цієї дії окупляться: у продукту з'явиться новий покупець, збільшиться обсяг продажів, що у свою чергу позитивно вплине на рейтинг товару в магазині, зміняться й інші постачальники, що цікавлять, критерії. Але, на жаль, на практиці більшість стимулюючих заходів використовує свій потенціал навіть не на половину, а набагато менше, не приносячи очікуваних плодів. Це стосується майже всіх акцій, що використовуються для просування свого продукту компаніями сьогодні. Справа навіть не в людях, які безпосередньо беруть участь у заходах у магазині, і не як їхня робота, хоча й у цьому, звичайно, теж, справа як завжди в практиці застосування цих інструментів та їх організації.

Основною помилкою сьогоднішніх маркетологів ринку FMCG та їхніх колег з відділів продажів полягає в тому, що майже всі акції, які проводяться протягом року, навіть якщо й сплановані за часом хоча б на півріччя, що буває далеко не завжди, вкрай рідко скоординовані між собою. Я маю на увазі відсутність монолітного інформаційного потоку та взаємопов'язаних дій щодо просування свого товару, які міг би помітити клієнт та кінцевий покупець.

Більшість російських компаній не мають багатомільйонних маркетингових бюджетів і змушені заощаджувати, але, на жаль, найчастіше таке урізання та підрахування кожного рубля призводить до ще більшої неефективності витрачання коштів. Однією з найпоширеніших помилок при цьому є відсутність розуміння свого покупця: хто він, скільки йому років, яка його стать, дохід, які у нього інтереси та уподобання, які журнали він читає і чи читає взагалі. Незнання всього вищезгаданого призводить до того, що замість точкової роботи зі своєю цільовою аудиторією компанії розпорошуються відразу на все населення нашої країни. Часто потрет покупця вимальовується при кабінетній нараді топ-менеджерів компанії, а такий образ завжди зяє пробілами та неточностями, якщо взагалі хоч якось співвідноситься з реальністю.

Більшість виробників виходить ринку, мотивуючи наступною стратегією: «…поставимо товар на полиці, «похитаємо», і піде, а коли почнемо отримувати прибуток, тоді й подивимося, що досліджувати і навіщо». І добре б, якби це робилося тільки при виведенні нового продукту, хоч це саме по собі вже абсурдно. Те саме відбувається і при розробці плану заходів щодо просування товару, що вже є на ринку. Подібна помилка загрожує безглуздим витрачанням коштів, так необхідних для розвитку. Однак на цій глобальній помилці низка прорахунків не закінчується.

Другим великим прорахунком при просуванні продукту в роздрібних мережах і створенні рекламної компанії, що підтримує, є «зворотне» фінансування, тобто не виділення на маркетингову підтримку всіх коштів, запланованих на рік, а видача їх в залежності від поточних фінансових показників. Логіка дій при цьому зрозуміла, менше грошей приходить, отже, потрібно менше витрачати. Вона не позбавлена ​​сенсу, проте прямування цим шляхом заводить розвиток продукту в глухий кут. При скороченні фінансування знижується стимулювання продажів, вони зменшуються, падають прибутки, отже, знову урізається рекламний бюджет, і так по колу, доки продукт не вмирає під тиском конкурентів. Ця помилка, як і перша, є системною, вона призводить до циклічної реакції у всьому плані маркетингових заходів, якщо він, звичайно, є. Якщо план розвитку бренду чи торгової марки розписано роком, то скорочення витрат або зменшує ефект, або його нівелює до посереднього.

Третьою системною помилкою при проведенні маркетингової підтримки продукту є неузгодженість та відсутність координації акцій та заходів між собою. Дуже часто можна спостерігати на прикладі роздрібних мереж як фірми-виробники просто викидають гроші на вітер.

Наведу приклад: якась продуктова компанія бере участь у листівці у травні, дегустації робить у серпні, а палетну викладку – у листопаді. Навіть якщо ці заходи збігаються із сезонними коливаннями, великою помилкою є такий розрив між акціями. Для покупця не створюється єдиного образу продукту, на його свідомість не виявляється жодного впливу, якщо він сьогодні придбав товар цієї фірми, піддавшись на знижку по листівці, то зовсім не факт, що він купить його пізніше, а під час дегустації взагалі може не підійти до стійки. Але якби та сама компанія провела всі три акції узгоджено, посилюючи одну за допомогою іншої, ефект відрізнявся б у рази за своїм грошовим показником, а також за рівнем впізнаваності торгової марки.

Я часто обговорюю на цю тему з різними фахівцями, прихильниками того, щоб проводити різні акції поступово, повільно привчаючи покупців до свого продукту. І як аргумент часто наводжу приклад виборчих кампаній, коли нікому невідомі партії набувають широкої популярності. Це не робиться поступово, часто вони йдуть на заздалегідь відомий провал на вибори свідомо не їхнього рівня, вкладаючись у свою рекламу так, щоб кожен мешканець у районі, важливому для них, так чи інакше дізнався про їхнє існування, їхню позицію тощо. І вже після, використовуючи цю набуту популярність, виходять в інше коло, і ось у цей вирішальний час їм потрібно набагато менше коштів для своєї розкрутки. Якби вони за прикладом багатьох виробників підходили до цього поступово, то на досягнення того ж результату пішов би десяток років і в кілька разів більше ресурсів.

Рідко у якого продукту є нескінченний ресурс часу, сьогодні при наших швидкостях товару відводиться два, від сили три роки, а потім він повинен піти або суттєво змінитись. А в секторі високотехнологічних продуктів рік – весь відпущений період життя найменування. Тому комплекс скоординованих акцій принесе набагато більший ефект як при поведінці окремо взятої мережі, так і в масштабах регіону. На мій погляд, при обмеженості бюджету краще направити його на розвиток продукту в одній стратегічно важливій мережі, ніж розмазувати тонким шаром по всьому місту, це так зване правило малинового варення, відоме в різних варіаціях: чим більше буде шматок хліба, тим тонший шар варення на кожній його ділянці.

Як приклад проведення такої кампанії розглянемо наступний план розвитку та просування товару в окремо взятій мережі. Заходи розбиваються на два основні блоки за принципом значущості для просування бренду (рис. 3 та 4).

Мал. 3. Схема першого блоку заходів щодо просування бренду в мережі

У цьому блоці – введення товару у мережу, знайомство з ним покупців, напрям фокусу уваги потенційних споживачів даний товар.

Дані акції спрямовані на переключення уваги потенційних споживачів під час заведення позиції у мережу. Основна їх мета скоротити термін звикання споживача до нового товару та спонукати людину зробити першу покупку. А також звернути увагу на те, що цей продукт тепер можна купити в даному магазині. Найбільш ефективними заходами на цьому етапі є такі.

1. Участь у листівці мережі.Потрібно прагнути до того, щоб у листівці було не просто зображення вашого продукту, а й короткий опис його найкращих якостей. Не завжди це можливо, приказка «краще менша, та краще» в цьому випадку неактуальна: має сенс купувати велику площу.

2. Дегустації та консультанти.Проведення дегустацій (демонстрацій) та робота консультантів у магазині є самі по собі дуже ефективними ходами та приносять як збільшення обсягу продажів, так і привернення уваги потенційних клієнтів до вашого товару. Але, на жаль, дуже часто здійснення таких дій зводиться до простого знаходження в магазині красивих дівчат. Тому наведу кілька основних вимог та правилпроведення цих заходів.

Консультанти повинні бути в одязі із фірмовою символікою, з фірмовим обладнанням. Рівень їх підготовки промоутерів має бути високим, вони мають бути здатні відповісти на будь-яке питання щодо продукту. Також вони повинні бути підготовлені за технікою продажу, щоб при сумніві клієнта промоутер міг грамотно їх вирішити та завершити діалог покупкою. Промоутер – це не просто симпатичний хлопець чи дівчина, це насамперед продавець. У разі інтересу потенційного клієнта вони повинні продати йому цей товар.

Ще одним важливим правилом, яке необхідно дотримуватися при проведенні демонстрацій і дегустацій, є створення потоку у напрямку до місць викладення продукту, що просувається. Тобто, промоутер – це не статична фігура, закріплена за точкою в торговому залі. У той час, поки один стоїть за стійкою, інший повинен будь-якими шляхами створювати потік до неї, щоб за короткий термін продукт спробувала максимальну кількість клієнтів, які відвідали магазин. Часто насправді відбувається навпаки, підійшли покупці, запитали, чи їх почастували чи показали. І тут потенціал акцій не використовується навіть наполовину. І, на жаль, більша їх частина проходить саме так. Причому це стосується проведення заходів як дрібними компаніями, так і національними.

При просуванні товару в мережі після його постановки ефективною є акція «подарунок за купівлю».

3. Подарунок за покупку.У цьому контексті цей стимулюючий інструмент застосовується мотивації першої купівлі потенційного споживача. Більшість людей – консерватори, за даними статистики, лише трохи більше 5 % населення схильне до новаторства в споживанні. Тому перед покупкою нового товару у багатьох проходить внутрішня боротьба: «А чи це мені потрібно, а чи не прогадаю я?». Часто людині просто не вистачає маленького поштовху, щоб прийняти рішення. І якщо за покупку його якось нагороджувати, наприклад, маленьким сувеніром, то його обережність може програти в цій внутрішній боротьбі. Необов'язково робити стимулом якісь цінні призи, це може бути ручка, і запальничка, і освіжувач повітря для автомобіля. Головне, щоб цей подарунок став тим «пір'ячком», яке схиляє чашу вибору у бік вашого продукту.

Характерною особливістю проведення заходів першого блоку і те, що вони проводяться до появи будь-якої історії продажів, вони створюють її. Тому прорахувати ефективність цих заходів досить складно, для цього потрібно проводити дослідження, спрямовані на з'ясування рівня впізнаваності вашого продукту, до початку акцій, а також рівень продажів у прилеглих роздрібних точках, оскільки дуже часто при активному просуванні товару в супермаркетах його реалізація у прилеглих кварталах цьому магазину також збільшуються.

Таким чином, оцінка ефективності акцій цього блоку – справа досить скрутна, яка страждає на велику частку похибки. Тому основним інструментом аналізу тут є моніторинг продажів, співвідношення реальних показників та очікуваних продажів.

Мал. 4. Схема другого блоку заходів щодо просування бренду в мережі

Заходи цього блоку мають перед собою досить зрозумілу та відчутну мету – збільшення обсягу продажу. Вони спрямовані на зростання реалізації товару в торгових точках через використання додаткових місць викладки, акцій, що стимулюють збільшення числа покупок, підвищення середньої суми чека і т. д. Безпосереднім показником ефективності дій є кількісний показник одиниць товару, що продаються. І, як наслідок, збільшення торговельного обороту з цим клієнтом, підвищення рейтингу компанії та продукту у цій мережі. При проведенні цих заходів використовуються практично ті ж інструменти, що і при постановці товару в мережу, але є деякі відмінності.

1. Важливими стають інструменти медіапідтримки:участь у поліграфічній продукції мережі, розміщення аудіо- та відеороликів та ін.

Участь у листівціне повинно бути окремою акцією, як це зазвичай буває, воно має передувати масштабній акції з підвищення продажів. Тобто рекламному модюлю треба утримувати у собі певний сенс і щось інформувати покупця, створюючи в нього бажання зробити покупку чи навіть відвідати цей магазин у зазначений період. Розміщення інформації в такий спосіб має розпочатися за місяць до масованої акції та також продовжитись під час неї. Хорошим доповненням до листівки є спільні з мережею акції, такі як зниження націнки, оголошення ціни дня, додаткова викладка у найкращих місцях на період акції тощо.

Радіоролики.Їх прокручують у багатьох мережах. Вони не завжди ефективні, але можуть справляти серйозну підтримуючу дію.

Розміщення відеоматеріалів.Нещодавно ще одним майданчиком для рекламної підтримки товарів у магазині стали відеоролики, що демонструються на моніторах біля кас. Якщо мережа має таку можливість, треба її обов'язково використовувати.

Крім того, необхідно домовитись з адміністрацією мережі про розміщення додаткових POS-матеріалів,як своїх, так і стандартних мережевих із зазначенням на ваш товар. На час проведення акції треба бути точно впевненим, що покупець обов'язково побачить ваш товар, а для цього можна використати всі можливості, які пропонує партнер: і палетний, торцевий виклад, стійки. Домовитись про перехресну викладку на час проведення акції. Наприклад, вина до сирів, пиво до риби чи сухариків тощо.

2. Дегустаціїпотрібно використовувати не як гастрономічний експеримент, а як інструмент, що продає, тобто в цьому випадку основним завданням промоутерів є не тільки «місіонерська освітня діяльність», але і здебільшого збільшення обсягу продажів. Вони повинні гармонійно доповнювати та посилювати акцію «подарунок за покупку».

Дозволю собі повторитися і нагадати, що всі консуль-танти-промоутери повинні мати хороший рівень підготовки з техніки продажів, для того щоб грамотно і ефективно спілкуватися з клієнтами, а також працювати не тільки з продажу, але і самим активно провокувати її. Тобто не тільки обслуговувати клієнта, що вже зважився на покупку, а й активно підводити до неї всіх, хто звернув увагу на товар.

3. Подарунок за покупку.У цьому контексті ця акція має бути спрямована на збільшення обсягу продажу та мотивації повторних покупок. Якщо в першому блоці це були просто сувеніри за придбання будь-якої кількості товару, то вони повинні мотивувати на споживання більшої, ніж зазвичай кількості продукції. Тобто за купівлю подвоєного чи потроєного по відношенню до звичного обсягу товару покупець отримує суттєвий приз. Це витрати. Подарунок може бути різний – додатковий продукт чи якийсь цінний сувенір. У будь-якому випадку це має бути такий предмет, який зможе довгий час нагадувати про покупку. Наприклад, футболки, гарні брелоки. Таким чином, ви не тільки рекламуєте товар, а й збільшуєте продаж.

Цікавим ходом є вручення сертифіката на купівлюабо купонана суттєву знижкупри подальшій купівлі цього товару. У 90% випадків право на знижку або сертифікат на безкоштовний продукт буде реалізовано. Таким прийомом ви не тільки збільшуєте продажі, але й створюєте відданість покупця до свого продукту.

Наведу приклад з алкогольної галузі, одна компанія при просуванні своєї продукції - досить дорогого сорту віскі, ціною понад 2500 рублів за пляшку, реалізувала наступну акцію: за купівлю двох пляшок, покупцеві вручався сертифікат на третю, але з однією умовою - термін дії сертифіката починався не раніше ніж через 30 днів, тобто отримати свій подарунок ви могли лише за місяць.

У результаті після закінчення періоду дії акції було переведено в готівку 98 % сертифікатів. Але головне інше, такий віскі зазвичай не п'ють склянками, його вживають потроху, насолоджуючись смаком. За такого споживання, 2 пляшок вистачає на 1–1,5 місяці, людина вже звикає до цього продукту, і йому дають третю пляшку на «закріплення», щоб залучити остаточно, отримуючи таким чином постійного покупця.

Акції цього блоку мають бути економічно ефективними. Їх економічну рентабельність прорахувати набагато простіше, оскільки вони проводяться на основі вже наявної історії продажів, і збільшення обсягу під час акції, і високі продажі, що продовжуються, після її закінчення повинні виправдати витрачені кошти. Тобто якщо в першому блоці гроші вкладаються в перспективу, і оскільки товар новий, то віддача очікується в майбутньому, то в другому блоці обсяг продажу має значно збільшуватися. І сума додатково отриманого прибутку має бути не меншою за витрачені кошти.

Слід звернути особливу увагу на якість всіх заходів, тому що це всі дії, що збільшують собівартість товару. Потрібно зробити так, щоб кожен із витрачених рублів повернувся назад і привів із собою десяток інших своїх братів.

Відвідуючи мережеві магазини, я завжди спостерігаю за проведенням акцій, і два роки тому, і сьогодні компанії роблять ті ж помилки, незважаючи на статті та виступи, мої та моїх колег, які розповідають про те, як уникнути фатальних прорахунків. Якщо ви зайдете в торгову точку і придивіться до промоутерів, то майже завжди помітите десяток-другий помилок, через які гроші просто стають викинутими. Перераховувати прорахунки консультантів можна довго, але ця тема іншої книги, яка буде присвячена вже трейд-маркетингу, а не мережам.

У проведенні промозаходів планування діяльності відіграє не меншу роль, ніж в інших аспектах роботи з роздрібними мережами. Ця діяльність, як жодна інша, має будуватися на глибокій технологічності і бути націлена на результат, а не на модну сьогодні «креативність». У сучасному світі ціна помилки при роботі з торговельними мережами, при взаємодії з ними з усіх аспектів зростає буквально щогодини.

Узагальнюючи все сказане у цьому розділі, хочу сказати, що перелічені вище заходи у тому чи іншому вигляді проводяться багатьма компаніями різного рівня від дрібних компаній до національних гігантів. Але помилок, перерахованих у цій статті, припускаються практично всі. Якщо спостерігати за проведенням акцій у великих магазинах та мережах, то майже всі перелічені недоліки можна побачити навіть при побіжному огляді. Ті ж компанії, що вже виключили подібні промахи, успішно розвивають свої продажі за набагато менших витрат на карбованець прибутку. А чим вища ефективність, тим вищий прибуток і рівень рентабельності під час роботи з клієнтами.

Як організувати мерчандайзинг

В останнє десятиліття поняття «мерчандайзинг» міцно увійшло до нашого побуту. Дослівно воно означає «вміння продавати». Точніше, напевно, мерчандайзингслід визначити як комплекс заходів, що проводяться в торговому залі та спрямованих на збільшення продажів, як окремого продукту, так і групи товарів або, іншими словами, це система заходів, що проводяться в магазині та спрямовані на те, щоб покупцеві було зручно, приємно та вигідно здійснювати покупки.

Про комфорт для споживача власники магазину думають ще на стадії проекту. Розташування торговельного обладнання, освітлення, компонування товарних груп – це найважливіші складові мерчандайзинга.

Існує декілька схем розташування обладнанняу торговому залі. Найбільш оптимальна, на мою думку, коли магазиноутворюючі товари розташовані по периметру торгової точки, у центрі – стелажі перпендикулярно до лінії кас; проходи між рядами при цьому слід залишати досить широкими, щоб покупці не юрмилися у вузьких коридорах. Незручність пересування в торговому павільйоні може змусити зробити вибір на користь комфортнішого магазину.

Сьогодні є ще постачальники, які впевнені в тому, що їхню роботу закінчено, як тільки асортимент був доставлений до дверей магазину мережі. Але разом із насиченням ринку товарами та послугами, вміння продавати продукт і після укладання угоди з роздрібним майном стає життєво необхідним кожному виробнику. За поточне десятиліття ми пережили кілька стадій мерчандайзингу:

Стихійну,коли продукцію виставляли, як і куди потрапило;

«стадію постачальника»,коли полиці магазинів віддали на відкуп постачальнику (саме цей період можна охарактеризувати ще як стадію «мерчандай-зингових воєн»);

| Перехідну,коли відбувався поступовий перехід до категорійного мерчандайзингу;

категорійного мерчандайзингу– коли управління асортиментом приходить до системності та асортимент мережі розглядається не як набір окремих торгових марок, а як єдина категорія, результати якої і враховують.

КАТЕГОРІЙНИЙ МЕНЕДЖЕНТ- це такий процес управління асортиментом, при якому товарна категорія розглядається як окрема бізнес-одиниця з відповідними вимогами до ефективності, рентальності і т. д. Сьогодні цього прагне більшість роздрібних мереж, відповідно вибудовуючи під це свої процеси і процеси своїх постачальників. Вже зараз у більшості роздрібних мереж за асортимент за своєю групою відповідає категорійний менеджер, хоча не скрізь він може займатися тільки однією категорією, керуючи відразу двома, а іноді й трьома групами товарів, лише частково схожих між собою.

Мерчандайзинг – це велика глибока тема, фактично окремий напрямок маркетингу, і формат цієї книги не передбачає велику розмову на цю тему, для цього є й інші автори з добрими статтями та книгами, що спеціалізуються в даному питанні. Я ж розглядатиму не самі правила мерчандайзингу, скільки правила його організації.

Наразі мерчандайзинг у магазинах здійснюється трьома основними способами, які, звичайно ж, змішуються у різних комбінаціях.

Спосіб перший– робота власної служби мерчан-дайзингу, коли компанія прагне обслуговувати кожну торгову точку, до якої постачається її товар. Такий підхід використовують багато міжнародних та великих російських компаній.

Спосіб другий- Здійснення викладення силами спеціальних агентств, які беруть на себе обов'язки з просування продукції в мережах, за певну, часто погодинну плату.

Спосіб третій- Викладення та виконання всіх функцій з супроводу товару проводиться силами самої роздрібної мережі, вірніше, її спеціального підрозділу.

Кожен із методів має переваги і недоліки, перший дуже витратний як і фінансовому плані, і за кількістю тимчасових і адміністративних витрат управління. Другий дуже ненадійний, тому що доводиться постійно контролювати рівень виконання, та й до того ж досить дорогий. Мій досвід співпраці з профільними компаніями показує, що без достатнього контролю отримати скільки-небудь результат за свої гроші досить складно. Третій спосіб взагалі має непередбачуваний результат, від хорошого, до такого, коли ваш продукт буде припадати пилом на складі місяцями. В одного мого клієнта на складі однієї відомої великої російської мережі, палет продукції лежав три місяці, і, відповідно, замовлення не робилися через поганий продаж. Зі складу зазвичай все погано продається.

Мерчандайзинг, при тому що він покращує продажі, допомагаючи товару проходити каналами збуту, залишається дуже дорогою статтею, оскільки вимагає для себе значних ресурсів. Тому за його організації дуже важлива ефективність його процесів, те, наскільки кожен витрачений карбованець посилює загальний товарообіг.

Порахувати чітко і прямо вплив мерчандайзингу на загальний обсяг продажів досить складно, завжди доведеться враховувати суб'єктивні оціночні фактори. Але завжди можна і потрібно намагатися зробити так, щоб процеси мали максимальну ефективність, на яку ви здатні. Є простий спосіб, дуже складний у виконанні, який звучить так: прагне до ефективності, безперервно покращуйся. Про те, як важко його реалізувати, гадаю, знає кожен.

З чого починається шлях до ефективних процесів? Зі звичайних математичних розрахунків, правда, вважати при цьому треба не землекопів, а ваші гроші.

У скільки вашої компанії обходиться один мерчандайзер?

А з урахуванням адміністративних витрат: податки, ЄСП та інші; частки в оренді офісу; витрат на зарплату керівників, мобільний зв'язок, проїзд тощо, знаєте?

Чи знаєте ви, скільки вашої компанії обходиться мерчандайзингове обслуговування всіх клієнтів у сегменті роздрібних мереж? А з урахуванням адміністративних витрат: податки, ЄСП та інші; частки в оренді офісу; витрат на зарплату керівників, мобільний зв'язок, проїзд тощо, знаєте?

У скільки вам обходиться мерчандайзингове обслуговування кожної конкретної мережі? А одного магазину цієї мережі?

Скільки часу витрачає мерчандайзер на обслуговування одного SKU? Скільки часу він витрачає в середньому на магазин? А скільки переміщення між ними?

Скільки вам коштує обслуговування одного SKU?

Чи є у вас розроблена концепція мерчандайзингу для кожного формату мереж? Чи враховує вона позицію конкурентів та ваші стратегічні цілі щодо розвитку торгової марки та самого каналу збуту?

Відповідаючи на різні запитання конкретними цифрами та фразами, ви самі зможете зрозуміти, чи є у вас організований мерчандайзинг, чи це просто діяльність з якогось супроводу своєї продукції, що має мало спільного з ефективністю і ніяк, звичайно, не покращує вашу рентабельність.

Всі питання, задані у врізанні, я пропоную учасникам конференцій, семінарів та форумів, де обговорюються проблеми роботи з роздрібними мережами. Позитивно хоча б частину їх відповідають одиниці. Про що це каже? Про те, що у вашій компанії все ще дуже багато ресурсів і дармових грошей, раз ви їх досі не вважаєте. Адже з розрахунку подібних показників і починається організація ефективного відділу мерчандайзингу.

Кілька слів про основи організації. Почну з головного – концепція мерчандайзингу – це ваші цілі та опис інструментів їх досягнення у галузі викладення продукції. Китайське прислів'я говорить: "Не маючи мети - подвоюєш зусилля".А зусилля – це ресурси: фінансові, тимчасові, людські. Без визначення точних параметрів мети робота перетворюється на біг по колу, компанія не може визначити ефективність своєї роботи та роботи співробітників. Щоб не витрачати марно сили компанії, необхідно чітко прописувати критерії результату. У мер-чандайзингу такими критеріями є його концепція та стандарти,розроблені та сформульовані під певний продукт та ринкові умови.

У концепції мерчандайзингу прописується бажане місце на полиці, зорієнтоване у просторі магазину, місця та розташування бажаної додаткової викладки, опис сусідства з іншими торговими марками вашої групи та інші фактори, які і повинні стати результатом грамотної та насиченої роботи мер-чандайзингової служби. Без наявності такої концепції робота мерчандайзерів майже немає сенсу, оскільки їм і нижня полиця є прийнятним результатом; роботу співробітників неможливо перевірити – продукція все одно стоятиме, її виставлять якось співробітники магазину, але тоді й продаватиметься вона теж якось. Без наявності цілі,будь-які дії та витрати стають безцільними, тобто ваші гроші просто згорять!

Сьогодні при управлінні мерчандайзерами в компанії є кілька основних способів контролю та стимулювання їх діяльності. Питання ревізії досить складне, особливо якщо на багато питань про фінансові витрати не було отримано виразних відповідей: важко контролювати, не знаючи, що хочеш отримати. Для того, щоб організувати ефективний контроль, потрібно відповісти на всі питання, і мати сильне бажання налагодити роботу.

У моїй практиці був випадок, коли я знайшов у свого клієнта в компанії 12 мерчандайзерів. Перед тренінгом для менеджерів по роботі з мережами я проводив діагностику та розмовляв із ними по черзі. Я взагалі завжди проводжу дослідження, щоб мати можливість скоригувати програму навчання під завдання компанії. Так ось при першому інтерв'ю я запитав у менеджера:

– Скільки у вас у підпорядкуванні мерчандайзерів?

- Три, - певна задумливість, - взагалі п'ять, - відповів він мені.

Ну що ж, гадаю, буває, далі я розмовляв із ще кількома менеджерами, кожен із яких помилявся у кількості своїх мерчандайзерів у межах від двох до трьох осіб. Сильно здивувала мене менеджер мережі «МЕТРО», яка помилилася на шість (!!!) співробітників.

Коли я запитав, скільки разів на тиждень приходять мерчандайзери на звіт, мені відповіли: «Два рази на місяць». Я навіть не став питати за якими числами, гадаю, ви вже здогадалися – у день виплати зарплати та авансу. У цій компанії не було жодної концепції мерчандайзингу, та й контролювати своїх співробітників, звичайно ж, не було жодної можливості.

Питання перевірки роботи завжди технічне. Якщо ви розрахували всі параметри, що описують роботу цього фахівця – графік робочого дня, видачу завдань на кожну годину – налагодити контроль не складе труднощів, для цього можна використовувати як адміністративні, так і технічні методи. Адміністративні – це система звітів, збирання чеків та організація спеціальної служби «чеккерів», які перевіряють роботу мерчандайзерів безпосередньо в магазині. Технічні представлені від спеціальних програм для КПК з можливістю фотозвіту до послуг з визначення місцезнаходження працівників від стільникових операторів «Мегафону» та МТС.

Як кажуть, було б бажання, а вже способи нагляду за співробітниками завжди можна вигадати. Хотів би помітити, контроль потрібен не стільки заради самого контролю, скільки для підвищення ефективності роботи, а для цього тотальне стеження зовсім не обов'язкове, воно надто дороге, на нього йде дуже багато часу. Головне завдання управлінця – створити ілюзію ретельної перевірки, коли всі вірять, що про кожного співробітника, про його дії та бездіяльність керівництво знає більше, ніж він того хоче. Цього зазвичай буває більш ніж достатньо і виявляється досить ефективно.

Мерчандайзинг – це не служба, це процес, і, як кожен процес, сам собою він нікому не потрібен. Від нього вимагається лише добрий результат. Працюйте над покращенням якості цієї діяльності постійно, щодня, і успіх не змусить на себе довго чекати.

Як уникнути помилок під час підбору персоналу

Сьогодні, напевно, як ніколи останнім часом у Росії відчувається кадровий голод, особливо на продавців, тим паче добрих. Підприємства витрачають величезні кошти на пошук необхідного персоналу, з його навчання, але часто залишаються незадоволені результатами. На конференціях майже з будь-якої теми продажів звучить питання: "Де взяти хороших продавців?" Щодо добору менеджерів по роботі з мережевими магазинами таке питання не звучить, воно просто кричить про себе. І я хотів би поговорити не так про навчання, як про організацію підбору персоналу для роботи в мережевому відділі.

На мій погляд, кадрове питання є визначальним для успішної організації мережевого відділу та його подальшої роботи. Саме у помилках, що є при підборі цього персоналу, і криється маса проблем і труднощів, що виникають потім під час роботи цих підрозділів із роздрібними мережами. В даний час у пресі з пошуку персоналу часто зустрічаються вакансії на посаду менеджера з мереж. З непоганим компенсаційним пакетом часто це сума істотно перевищує 2000 доларів.

І завжди в описі вакансії є умова, про яку я говорив раніше: «досвід роботи з мережами є обов'язковим, а також бажано наявність особистих зв'язків». Заради експерименту ми з моїм колегою як претендентів на цю посаду відвідали кілька компаній; скрізь співбесіда проходила напрочуд однаково. Щоразу нас питали про термін роботи з мережами, просили назвати мережі, з якими співпрацювали, – це зрозуміло та нормально. Але успішного продавця визначає не знання мережі чи досвід роботи з нею! Менеджери компаній, що розорилися, теж знають закупників і мають пристойний стаж взаємодії з ними, вони і в новій компанії весь свій досвід застосують, але чи потрібен він вам?

Звідки береться досвід роботи з роздрібними мережами і куди йдуть мерчандайзери, можна побачити з аналізу рис. 5.

У кожній компанії є один-два співробітники, які укладають договори, покращують умови з мережевими магазинами, тобто основні продавці, якими компанії дорожать і платять їм гарну зарплату, що сягає 5-10 тис. у. е. Після укладення договору з роздрібними конгломератами співробітництвом займаються зазвичай менеджери по роботі з мережею, в чиї функції входить збір замовлень та обслуговування мережі; їхній компенсаційний пакет – 1,5–2 тис. у. е. Далі йдуть торгові представники, які фізично збирають замовлення з магазинів, здійснюють викладку та контролюють роботу мерчандайзерів, це низькооплачувані співробітники, їх пакет – до 1200 у.о. Ще нижче йдуть мерчандайзери, вони займаються викладкою, працюють із кількома мережами, та його пакет – до 1000 у.о.

Багато хто в цій піраміді хоче піднятися вище, і це прагнення зрозуміле. Якщо ми виходитимемо з вимог, які пред'являються компаніями до претендентів на посаду менеджерів по роботі з мережевими магазинами, то кожен з цієї піраміди має необхідні якості: всі вони знають мережу, мають досвід роботи з нею. Єдине, чого немає у більшості з них, так це досвід продажів, навички переговорів. А це за тиждень не напрацьовується.

Мал. 5. Схема відділу роботи з роздрібними мережами

Дуже часто компанії запрошують людей на ведення та розвиток вже підписаних договорів. Відбувається це приблизно так: спочатку запрошується який-небудь сильний менеджер з великим досвідом укладання контрактів, за певний період він «відкриває» кілька мереж, потім йому стає не під силу стрімко збільшується обсяг роботи, і менш значущі мережі запрошується новий співробітник. Зазвичай його шукають на стороні, з досвідом роботи з подібними клієнтами. За описаною вище методикою. Часто це колишні мерчандайзери різного рівня або менеджери, які займалися обслуговуванням мереж, що вже працюють. У результаті відділ формується, але якість персоналу бажає кращого. Адже іноді трапляється так, що у підрозділі майже немає співробітників із гарним досвідом продажу та переговорів. Чим це загрожує? Тим, що під час переговорів з баєрами такі продавці часто програють, йдуть на поступки, приймаючи умови мереж. А це загрожує зниженням рентабельності бізнесу. Відбувається це багато в чому завдяки тому, що «менеджер з досвідом», який уже добре знає, що мережі – це домінуючий сегмент, віджимає своє керівництво, а досвідчений продавець своїх клієнтів.

Що ж до наявності знайомств із закупівельниками, то вони справді мають деякий вплив, але дуже часто лише на тривалість часу від першого дзвінка до першої зустрічі. Якщо менеджер знає баєра, він просто зможе швидше домовитися про зустріч. Для того, щоб його стосунки з ним могли вплинути на результат роботи, він має бути йому чи не родичем, тоді відповідно й оголошення мають бути дещо іншого роду: «…беремо родичів баєрів мереж». Сьогодні багато закупників мають досить хорошу підготовку та досвід, для того щоб не змішувати особисті відносини та роботу.

Тому не варто надто великого значення надавати фактору знайомств при прийомі на роботу нового співробітника, не завжди рівень його зв'язків коштує тих грошей, що він просить.

Свого часу я мала цікаву можливість провести маленький експеримент. Коли я був директором з продажу, у підвідомчому мені мережевому відділі працювали два співробітники, які відповідають за роботу з досить хорошими на той момент мережами, що приносять великий обсяг продажів. Звичайно, вони ставили такий результат виключно собі в заслугу, і це було частково причиною зіркової хвороби, хлопці відмовлялися вчитися і т.п. співробітники на місяць залишалися без особливої ​​роботи. Граючи на їхньому марнославстві, я запропонував їм перейти на цей час у роздрібний відділ, щоб показати всім його співробітникам, як треба працювати. Для цього їм «по секрету» надали право додаткової знижки. На той момент середній продаж у роздрібному відділі становив 450 тис. рублів. Отже, я надав їм вільні території, весь пакет документів тощо.

Як ви вважаєте, який був результат?

Сукупні продажі обох склали 78 тис. рублів на двох. Тобто менш ніж по 40 тис. на людину, що в десять разів було менше середньої цифри по відділу, в 2 рази менше середніх продажів новим клієнтам на одного продавця. Після такого «леденячого душу» зоряний пил відлетів і хлопці почали активно вчитися, бо якось швидко усвідомили свої реальні можливості.

Я багато працюю з компаніями з різних секторів галузі товарів народного споживання, вибудовуючи роботу комерційних служб, і з хорошими перемовниками у мережевих відділах стикаюся, на жаль, дуже рідко. Я зовсім не хочу сказати нічого поганого про цих хлопців, але відсутність спеціальної підготовки під час проведення ділових розмов заважає їм заробляти більше грошей.

У той же час у кожній компанії є відділи роздрібного продажу, але людей звідти беруть із крайнім небажанням – у них немає досвіду роботи з мережами, немає знайомств. Дізнатися алгоритм роботи мережного клієнта – справа кількох днів, усвідомити тонкощі взаємодії – кілька тижнів. Для того, щоб навчитися продавати, потрібно кілька місяців.

Досвід переговорів не приходить раптово із прочитаною книжкою чи прослуханим тренінгом. Таке знання отримують шляхом величезної кількості виконаної роботи через безліч помилок і невдач в процесі щоденного повторення. Такий досвід є у торгових представників, які працюють із роздрібними точками, саме вони є якісним кадровим резервом для заміщення вакансій менеджера по роботі з роздрібними мережами. Саме вони, зі своїм досвідом та своїми шишками, є тим золотим ресурсом, який більшість компаній, що працюють із мережами, чомусь ігнорують. Пройшовши через сотні ділових зустрічей, по першому, другому і далі колам, працюючи у вузько окреслених керівництвом рамках, маючи на руках мінімум інструментів для розвитку продажів, особливо останнім часом, коли більшість компаній потрапила під дію «мережевої лихоманки» і всі ресурси спрямовують на розвиток мереж, здійснюючи всі мислимі та немислимі помилки, вони набувають безцінного досвіду продажів, необхідний при будь-яких переговорах. Мерчандайзери ж і навіть менеджери, які займаються обслуговуванням мереж, з якими працює компанія, не настільки добре підходять для цієї роботи, незважаючи на абсурдність такої заяви, що здається.

Підводячи підсумок усьому вищесказаному, вважаю, що при доборі персоналу для роботи з мережами більшу увагу потрібно звертати на рівень підготовки з техніки продажів та вміння вести переговори, ніж на просте знання баєрів мереж.

- Все більш-менш зрозуміло. Є вибір, є що втрачати один одному, за умови обмежень та ринку, пропонується вибрати найбільш зручний варіант. А що ж робити, наприклад, коли немає вибору, є один єдиний постачальник товарів і послуг? Як поводитися з ним? Поточна економічна ситуація, до речі, сприяє тому, що конкуренція у низці напрямків буде зведена до нуля, а закупникам треба щось протиставити силі зла (спасибі Зоряним війнам за термін). То що робити?!

Напевно, всі чули чудовий анекдот про стратегів, коли сова каже мишам «Треба стати мишами!». Здебільшого більшість курсів навчання переговорам зводяться до того ж. Люди, які не домовлялися з постачальником, не стояли в позиції слабкої ланки, не мали вибору: домовишся чи завтра завод стане чи начальство звільнить через відсутність товару за необхідною ціноюнамагаються вчити цього. Саме тому, що так просто, на курсах, не навчити переговорів, тим більше з сильними постачальниками, це буде наша перша і найімовірніше остання по тематиці переговорів.

Давайте спочатку розберемося в тому, чому постачальник один і чому вам потрібен саме його продукт.

Можливо кілька причин:

— Історично тільки він робить це. ( так було з рейками, наприклад, донедавна)

— Технічне обмеження, коли підприємство заточено під один вид сировини

— Одні постачальники демпінгували, вбиваючи конкуренцію і виживаючи суперників із поля бою, а щойно вони пішли вирішили підняти ціни.

— Великі покупці отримують все найкраще, а решта плюс багато відсотків до ціни та зростання щодня, тим самим убиваючи конкуренцію в кінцевому продукті.

Є й інші, але в будь-якому разі, які б не були причини, через які компанія потрапляє в «слабку переговорну позицію», їм необхідно вже тиснути на стратегічну складову, ніж намагатися «прогнути за ціною». Ми вирішили трохи допомогти з цим питанням і пропонуємо ознайомитися з набором із чотирьох кроків, які (ми сподіваємося!) допоможуть компанії отримати якщо не бажану, але близьку до неї ціну на ринку, де у вас практично немає вибору. Ось що ми пропонуємо:

Переговори з постачальниками крок №1: спробуйте пояснити цінність вас як покупця для вашого постачальника

Це не про те, що купивши його товар, постачальник отримає прибуток. Дещо інша історія.

Наприклад, ваш товар йде на експорт.І використовуючи сировину/товар/комплектуючі закордоном, ви можете відкрити «локальному монополісту» зовнішні ринки. Можливо, ваш відділ міжнародного розвитку набагато сильніший, ніж у постачальника. Він не може вийти на ті ж ринки, а ваш продукт може. Відкрийте йому «двері», просіть знижку використання його для експортного товару.

Наприклад, зменшити ризик постачальника.Буває таке, що великі виробники, знову ж таки, «історично» прив'язані до сировини невеликого постачальника. Невеликий постачальник може піднімати ціни, адже він все чудово розуміє. Щоправда, його обсяги виробництва також не безмежні. То що робити? Перейти до розгляду довгострокової угоди, яка дозволить йому і вам планувати обсяги. І йому і вам знизити ризики завантаження/отримання сировини. 10-15-20 річний контракт, зі зрозумілою нормою прибутку може бути цікавим постачальнику. А натомість – 10% знижки на базові поточні ціни – рівнозначний обмін.

Переговори з постачальниками крок №2: змінити формат закупівлі

Якщо ви не відчуваєте, що можете принести додаткову цінність постачальнику, давайте думати, як змінити свій формат закупівель.

Наприклад, .Дуже часто буває так, що у великих компаніях, різні підрозділи закуповують схожі товари та послуги в одного і того ж постачальника. Це веде до того, що постачальник вдало користується моментом, заробляючи на покупцях набагато більше, ніж ви не продажі своїх продуктів. Що робити? Консолідувати. Ми вже писали на цю тему статтю якийсь час тому. Вона знаходиться тут і можна з нею ознайомитися.

Іншим форматом консолідації обсягів є створення консорціумів, асоціацій, груп серед невеликих споживачів. Разом вони можуть дати «хорошу морквину» постачальникам, і ті просто змушені будуть знижувати ціни. Інше питання, що в цю асоціацію підуть насправді конкуренти і як на це дивитиметься наш ФАС. Потрібно вивчати деталі.

Наприклад, купити щось ще окрім конкретної позиції.Якщо не вдається зібрати значні обсяги товарів для пропозиції постачальнику, можна подивитися, що з закуповуваного можна розмістити в нього. Навіть якщо є альтернатива, але цей постачальник готовий поставити за ринковими цінами, а також дати знижку на продукцію, яку ви ніде більше не купите, якщо це економічно обґрунтовано – треба використовувати!

Наприклад, зменшити обсяги споживання.Чесно сказати, коли постачальник зрозуміє, що йому дійсно є що втрачати, що з такими цінами ви запросто знайдете альтернативний товар або перебудуєте внутрішні процеси під ще одного постачальника, він змінити своє ставлення до вас. Це, напевно, можна назвати одним із найсильніших інструментів у боротьбі з горе-монополістами.

Переговори з постачальниками крок №3: створюємо ще одного постачальника

Як кажуть, «не можеш боротися з конкурентом – купи його». Якщо ваша компанія може собі це дозволити, чому не користуватися. Але ця стаття, скоріше, для тих, хто не може собі дозволити купувати кожного, хто встає у жорстку контрактацію.

Наприклад, створювати та розвивати інших постачальників.Ситуація, коли в результаті демпінгу зі сцени зникла більшість постачальників, звичайна в наш час. Але кого шукати та брати на «розвиток»? Можливо, краще розпочати із іноземних компаній, які розглядають, але ще не готові прийти до країни присутності. З вашою підтримкою, невеликим звітом щодо ринку, обсягами та споживачами, їм може стати цікавою дана пропозиція. На другому місці – локальні постачальники з невеликою часткою ринку. Можна провести переговори, гарантувати обсяги, під які ті розширять потужності, отримати прийнятні ціни та вийти із ситуації монополії. Або відправити свій «десант» на розвиток їх процесів та пошук слабких ланок у тому ж ланцюзі поставок, які не дозволяють їм конкурувати, а знайшовши гарантувати собі економію.

Наприклад, самим виробляти.Якщо ви вважаєте, що у формулюванні "Make or buy" стаєте все ближче до Make - дійте! Почніть розвивати своє виробництво, якщо це вимагає непідйомних інвестицій. Правильний розрахунок разом із фінансовим підрозділом може покращити вашу ситуацію на ринку. Тому завжди спілкуйтеся з колегами.

Переговори з постачальниками крок №4: починаємо воювати з постачальниками

Правильно оцініть свої сили перед тим, як вставати в жорстку опозицію. Знайдіть альтернативу, перебудуйте процеси, закупіть великі запаси. Порахуйте, щоб не програти в сутичці. Жорстко закрити всі проекти з постачальниками та їх доступ на конкурси, прибрати їх звідусіль, зі всіх статей про постачальників та продукції. Максимально ділитися інформацією про роботу постачальника із ринком. У цій боротьбі треба вистояти.

Як видно, не можна одразу здаватися, потрібно шукати варіанти. Якщо раптом ви керівник компанії, а ваші закупники показують усю безвихідь для вас конкретного постачальника – сумнівайтеся. Напевно, тільки в 10-15% випадках все й справді погано (виключаємо нафту, газ та інші монополії), в інших можна пошукати варіанти домовитися, змінити формат роботи та закупівель.

Дуже сподіваємося, що ця стаття хоч трохи допоможе вам у роботі та спілкуванні з постачальниками та покупцями. Якщо у вас є інші ідеї, як вести переговори в ситуації, коли постачальник потрібний вам більше, ніж ви йому напишіть нам. Ми зберемо варіанти та доповнимо статтю!

«Щастить тому, хто сам щастить» — так йдеться у прислів'ї, і ми з цим абсолютно згодні.

Переговори з постачальниками – невід'ємна частина роботи спеціалістів із закупівель; від результату переговорів великою мірою залежить успіх закупівельної діяльності загалом. Разом про те дослідження, створені задля виявлення ефективних переговорних стратегій у цій сфері, дуже нечисленні. У цій статті представлені результати масштабного онлайн-опитування, під час якого керівникам із закупівель із 69 компаній було запропоновано оцінити ефективність різних прийомів ведення переговорів у контексті закупівельної діяльності.

Безперечно, найбільш відомі рекомендації щодо ведення переговорів були розроблені в ході Гарвардського переговорного проекту, результати якого вперше були докладно описані в книзі Роджера Фішера, Вільяма Юрі та Брюса Паттона «Шлях до згоди або Переговори без поразки». Ця книга, видана 1981 р., сьогодні вважається однією з класичних праць, присвячених техніці ведення переговорів. Основна думка гарвардських дослідників – «будьте тверді, говорячи про проблему, але м'які з людьми» – відображена у ключових рекомендаціях, сформульованих у ході проекту. Фахівці з Гарварду провели дослідження в кількох областях, включаючи теорію ігор та психологію, і результати їхньої роботи лягли в основу нашого онлайн-опитування.

Дослідження стратегії переговорів у межах теорії ігор побудовано припущенні, що поведінка учасників переговорів носить строго раціональний характер. Прихильники цієї теорії, керуючись працями нобелівських лауреатів Джона Неша та Томаса Шеллінга, провели безліч досліджень у галузі стратегії переговорів. З урахуванням того, що за такого підходу акцент робиться на проблемі раціонального вибору, одним з найважливіших об'єктів аналізу переговорного процесу в рамках теорії ігор є обмін інформацією між учасниками переговорів.

На відміну від аналітиків, які виходять із тези про раціональність поведінки, вчені, які розглядають переговори з позицій соціальної психології, приділяють основну увагу психологічним та поведінковим факторам.

Дослідники, що належать до цієї школи, вивчають такі аспекти: якому стилю переговорів віддають перевагу люди з тим чи іншим типом особистості та які типові психологічні помилки, які здійснюються сторонами до і під час переговорів.

З іншого боку, існує структурна теорія переговорів, і навіть теорія, що розглядає переговори як процес. У межах структурної теорії аналізуються аспекти, що стосуються формування та використання переговорної позиції. Дослідники, які працюють у цьому напрямі, приділяють велику увагу питанням, які стосуються найкращих альтернатив обговорюваної угоди, тобто можливостей, доступних учасникам переговорного процесу. Саме ці можливості формують простір рішень та визначають свободу дій кожної із сторін. Теорія, яка розглядає переговори як процес, зосереджує увагу тому, яку роль грає кожен окремий етап переговорів (підготовка, початок, основні раунди, завершення тощо.) і які найважливіші чинники, що зумовлюють успіх чи невдачу кожному з етапів.

У контексті управління закупівлями жодну з цих теорій не можна назвати найбільш чи найменш значущою. Підсумки будь-яких переговорів залежать від конкретної ситуації, тому для розробки ефективної переговорної стратегії та її успішного застосування необхідний комплексний підхід. Іншими словами, потрібно враховувати всі аспекти, оскільки кожен із цих аспектів може у тій чи іншій мірі вплинути на розвиток подій у процесі переговорів. Не слід повністю покладатися лише на якусь одну теоретичну модель, оскільки кожна з них має певну цінність.

У ході нашого онлайн-опитування ми запропонували респондентам, до яких входили головним чином керівники підрозділів постачання, оцінити з позицій професіоналів у сфері закупівель 21 рекомендацію щодо успішного ведення переговорів. Оцінка виставлялася за п'ятибальною шкалою, де один бал характеризував рекомендацію як «вкрай важливу», а п'ять балів – як «неважливу». З 21 рекомендації жодна не була визнана «неважливою». При цьому вісім рекомендацій отримали оцінку «дуже важлива» або «вкрай важлива» (див. урізку «Стратегія та тактика успішних переговорів», де зазначено вісім найбільш значущих, на думку респондентів, рекомендацій щодо зниження рейтингу). Решта рекомендацій було визнано «важливими» крім однієї - занижувати цінність товарів та послуг, є об'єктом переговорів.

Рекомендацію 1 - не дозволяти переговорам виливатися у міжособистісний конфлікт - вважатимуться основний установкою. За підсумками опитування ця рекомендація, що безпосередньо відображає результати Гарвардського переговорного проекту, отримала максимальний рейтинг. Щоб скористатися нею, не потрібно проводити якихось підготовчих робіт, тоді як решта семи рекомендацій, які отримали оцінку «дуже важлива» або «вкрай важлива», передбачають ретельну підготовку до переговорів.

Таким чином, попередню підготовку можна виділити як окремий фактор, що впливає на результат переговорів про закупівлю. Перед початком будь-яких серйозних переговорів керівники із закупівель повинні переконатися в тому, що співробітники зібрали основну інформацію, необхідну для складання всебічного «досьє переговорів», яке б відповідало найвищим вимогам. Ефективна підготовка до переговорного процесу - це найнадійніша запорука того, що під час переговорів фахівці із закупівель зможуть досягти максимально високих результатів.

Стратегія та тактика успішних переговорів

1. Не допускайте, щоб розбіжності щодо переговорів виливались у особисті нападки та конфлікти.
2. Розробляючи основну стратегію переговорів, завжди шукайте альтернативних постачальників та альтернативні можливості.
3. Проводьте ретельну підготовку – перш ніж сідати за стіл переговорів, слід тверезо оцінити інтереси та позиції сторін.
4. Грамотно використовуйте комунікативні прийоми, наприклад, відкриті та закриті питання, активне слухання.
5. Намагайтеся спростити обговорення спірних моментів, застосовуючи об'єктивні методи оцінки, такі як зіставлення цін та аналіз витрат.
6. Будьте готові пропонувати та розглядати в ході переговорів нові, альтернативні рішення, що дозволяють досягти більш високих результатів.
7. Враховуйте особистісні особливості партнерів з переговорів (ступінь екстравертності, інформаційні уподобання, джерела роздратування).
8. Щоб спланувати свої дії на той випадок, якщо переговори зайдуть у глухий кут, перед початком переговорів оцініть найкращі альтернативи обговорюваній угоді, що є у кожної зі сторін.

1. Організоване планування змісту переговорів.
2. Всебічний аналіз простору рішень.
3. Планування стратегії та тактики переговорів із психологічної точки зору.

Організоване планування змісту переговорів

Рекомендація 3, яку респонденти вважали «надзвичайно важливою», зачіпає ключовий момент підготовки до переговорів: оцінку інтересів та позицій сторін. Починаючи готуватися до переговорів, керівники та спеціалісти із закупівель повинні виявити коло питань, найбільш значущих для кожного учасника. Наприклад, покупця можуть насамперед цікавити ціна, якість та надійність поставок, а продавця – ціна, термін доставки та вимоги до упаковки. Важливо зважити всі аспекти, щоб визначити де можливий компроміс, а де ні. Грунтуючись на результатах аналізу та своїх припущеннях, покупець може зрозуміти, на які поступки продавець піде з легкістю, а яких доведеться вимагати з великими зусиллями.

Відповідно до рекомендації 8 також корисно з'ясувати, які можливості доступні кожному з учасників переговорів і які з цих можливостей сторони готові будуть використовувати. Визначити це дозволяє аналіз найкращих альтернатив обговорюваної угоди, що є у сторін. Однак для цього необхідно спочатку отримати якомога повнішу інформацію про постачальника та про його поточне положення на ринку. Якщо фахівець із закупівель не має відомостей про портфель замовлень постачальника, визначити найкращі альтернативи обговорюваній угоді, які є у постачальника, практично неможливо. Щоб зміцнити свою переговорну позицію, потрібно мати в запасі багато альтернатив угоді, причому альтернатив по-справжньому добрих.

Тут набирає чинності рекомендація 2: лише ті покупці, які приділяють достатньо уваги пошуку альтернативних постачальників та виявлення альтернативних можливостей, можуть розраховувати на укладення угод, які відповідають їх інтересам. Якщо постачальник запідозрить, що покупець не має реальних альтернатив, він до останнього наполягатиме на виконанні всіх своїх вимог. Як показує практика, постачальники прагнуть підтримувати тісні відносини з фахівцями покупця, які працюють у виробничих підрозділах та підрозділах розробки продуктів. Завдяки цьому постачальник, як правило, добре обізнаний про те, чи існують у покупця реальні альтернативи або постачальник займає монопольне становище.

Всебічний аналіз простору рішень

Крім організованого планування змісту переговорів підготовка до переговорного процесу включає вивчення простору рішень за допомогою аналізу і побудови гіпотез. Ключовими елементами в таких дослідженнях є критерії для прийняття рішень, а також масштаби та межі простору рішень. Як зазначено в рекомендації 5, необхідно заздалегідь визначити критерії успіху на основі вимірних показників, тобто розробити критерії оцінки результатів, яких кожна зі сторін планує досягти в ході переговорів. Наприклад, для визначення цільової ціни покупець може провести порівняльний аналіз цін та/або комплексний аналіз витрат - це допоможе з'ясувати, якою має бути оптимальна ціна на товар, що постачається у тих чи інших обсягах. Компанії, які зуміли налагодити ефективну закупівельну діяльність, зазвичай наймають фахівців із планування витрат задля ретельної оцінки витрат постачальника. До цих витрат входять витрати на виробництво товарів, про закупівлю яких йтиметься на переговорах: це витрати на розробку продукту та придбання сировини, а також виробничі витрати. Маючи у своєму розпорядженні відомості про ці витрати, покупець у ході переговорів може домогтися справедливої ​​ціни. Однак це стає можливим лише в тому випадку, якщо кожна із сторін готова відкрито обговорювати свої витрати у рамках переговорного процесу.

Поряд із формулюванням критеріїв для прийняття рішень важливу роль в оцінці простору рішень відіграє визначення його меж. Дотримуючись рекомендацій 6, під час переговорів корисно враховувати можливі альтернативи. Щоб уникнути помилок на переговорах, фахівці із закупівель повинні заздалегідь продумати та оцінити альтернативні сценарії. Як правило, ці сценарії також необхідно обговорити та узгодити з іншими співробітниками компанії, які відповідають за прийняття рішень. Типові альтернативні сценарії, що розробляються в рамках управління закупівлею, передбачають передоплату, пряму компенсацію деяких постійних витрат (наприклад, витрат на інструменти та проведення проектно-конструкторських робіт), наявність альтернативних схем логістики та можливостей лізингу. Завжди корисно мати у запасі подібні альтернативи. Якщо виникає небезпека того, що переговори щодо спірних питань (наприклад, питання ціни) можуть зайти в глухий кут, переговорний процес можна відновити, запропонувавши партнеру альтернативні сценарії.

Планування стратегії та тактики переговорів з психологічної точки зору

Чітко визначивши зміст майбутніх переговорів та вивчивши простір рішень, фахівці із закупівель можуть переходити до останнього найважливішого етапу підготовчого процесу. На цьому етапі потрібно з'ясувати, як і з ким доведеться вести переговори. Відповідні дослідження показали, що з різними типами особистості по-різному ведуть переговори. У зв'язку з цим слід звернутися до рекомендації 7, суть якої полягає в наступному: необхідно заздалегідь проаналізувати особистісні особливості партнера з переговорів і з'ясувати, якому стилю переговорів він віддає перевагу. Одних людей можна переконати лише за допомогою логічних доказів, інші сприйнятливі до емоційних закликів, зокрема таких аргументів, як тривалість і ефективність ведення бізнесу, а також особисті стосунки між партнерами. Одні відразу ж тиснуть на гальма, щойно відчують натиск з боку іншого учасника переговорів, але буває і так, що домогтися серйозних поступок без тиску просто неможливо. Отже, важливо визначити, якого типу належить ваш потенційний постачальник. Чим більше ви знаєте про особистісні особливості партнера, тим вищі ваші шанси на успіх.

З рекомендацією 7 щодо аналізу особистісних особливостей тісно пов'язана рекомендація 4, згідно з якою в ході переговорів слід грамотно використовувати мовні засоби та комунікативні прийоми. Це особливо важливо під час проведення переговорів щодо закупівлі. Таким чином, фахівець із закупівель повинен ретельно відпрацьовувати прийоми комунікації, такі як активне слухання, способи постановки питань та методи переконання. Крім того, необхідно ретельно планувати застосування цих прийомів у контексті конкретних переговорів. Як, використовуючи прийоми слухання, показати партнеру, що готовий уважно вислухати його позицію? Про що я маю запитати партнера, щоб з'ясувати, які його цілі в цих переговорах? Які докази партнер знайде переконливими і які з них виявляться сильнішими за його власні аргументи?

Продовжуючи в малому бізнесі, поговоримо про те, як вести переговори з клієнтами та постачальниками малого бізнесу. Ці переговори власник малого бізнесу проводить найчастіше. Йому доведеться вести такі переговори практично щодня, а то й кілька разів на день. Тому я, враховуючи їхню важливість, зупинюся на них докладніше.

Вступ.

Найчастіше власнику доводиться вести переговори з клієнтами споживачами його продукту. Тут і питання ціни, терміни поставок, сервісного обслуговування, якості товару тощо. Нема рації говорити про важливість таких переговорів. Адже від їх результатів безпосередньо залежить прибутковість малого бізнесу та навіть його існування.

До цих переговорів потрібно готуватися, починаючи з попереднього етапу створення вашого малого бізнесу. Ці переговори ви продовжуватимете проводити протягом всієї вашої діяльності в бізнесі. З цих питань ви вступаєте в протиріччя зі споживачами вашого товару - ви хочете, звичайно, ціну вище, а він, звичайно, хоче отримати нижче, отримати терміни поставок швидше, ідеальний сервіс, великі терміни гарантійного обслуговування. І так з кожного питання.

Як проводити переговори із клієнтами.

Постарайтеся до початку переговорів зі споживачем зібрати якомога більше інформації про нього. Наприклад, у кого він купує або купував аналогічний продукт, за якою ціною купує та продає, яке обслуговування пропонує йому ваш конкурент, які терміни постачання конкурента, тобто. вивчити це питання досконало. Для успішного ведення переговорів це необхідно.

Постарайтеся перед початком підготувати запасні варіанти (найкраще кілька) поставок і продажів ваших товарів. Ви впевненіше почуватиметеся в переговорах. Вам не так буде страшний негативний результат. Вам не потрібно робити максимальні поступки у ваших пропозиціях.

Добре продумайте, як вам будувати розмову зі споживачем. Раджу більшість питань у таких переговорах обговорювати комплексно, пов'язуючи їх між собою. Наприклад, домагаючись вищої ціни, ви поступаєтеся у термінах постачання або збільшуєте термін гарантійного обслуговування. Важливе значення має, і може бути сильним аргументом у переговорах, такий чинник, як терміни оплати товару.

Залежно від стану вашого малого бізнесу, ви можете подовжити термін оплати або розбити оплату за ваш продукт на кілька платежів, збільшивши за це ціну на нього. Але цим аргументом користуйтеся лише в крайніх випадках і дуже обачно, тільки з перевіреними клієнтами. Ну і, звичайно, необхідно мати повну інформацію про стан бізнесу вашого споживача, перш ніж давати йому товари в борг або на виплат. Висновок очевидний, чим більше інформації у вас буде про вашого споживача та його постачальників, тим успішніше ви зможете домовитися.

З розвитком вашого бізнесу вам доведеться постійно повертатися до питань , сервісу тощо, тобто. постійно вести переговори із споживачами. І тут дуже важлива ваша репутація як надійного партнера. І якщо вона бездоганна, багато споживачів воліють працювати з вами, а не з конкурентами, навіть якщо вони запропонують дещо кращі цінові умови.

Як проводити переговори із постачальниками.

Другими за кількістю, та й за важливістю, я вважаю переговори з постачальниками матеріалів та комплектуючих для вашого малого бізнесу. Від їх результатів так само безпосередньо залежить малого бізнесу і навіть його існування. Деколи не менше, ніж від переговорів із споживачами.

У цьому випадку вам доводиться вирішувати зворотні завдання - знижувати ціну на товари, що поставляються, регламентувати терміни поставок, якість товару, що поставляється і т.д. Навіть незначна знижка в ціні на матеріали, що поставляються вашому малому бізнесу, може принести йому більше доходів, ніж кілька днів роботи. При підготовці і до цих переговорів раджу перевірити та отримати інформацію про постачальників потрібних вам матеріалів. З іншого боку, рекомендую мати інформацію про якомога більше постачальників, тобто. отримати свободу вибору. У цьому випадку вам буде легше вести переговори з потрібних вам питань.

Не працюйте лише з одним постачальником. Залежно від розміру вашого малого бізнесу, виберіть найкращих, на вашу думку, двох-трьох постачальників одного і того ж матеріалу. Це дозволить, по-перше, поліпшити регулярність постачання, т.к. не завжди потрібний вам матеріал є в наявності у кожного з постачальників, по-друге, постачальники хочуть продати більше свого товару, знаючи ваші можливості, зрозуміють, що ви купуєте десь і постараються дати вам кращі умови.

Намагайтеся переконати постачальників доставляти вам матеріали на ваше виробництво. Це зменшить витрати на перевезення. Натомість запропонуйте постачальнику замовляти матеріали заздалегідь, а не в авральному режимі, щоб він міг планувати доставку їх вам. Намагайтеся призначати переговори з постачальниками на вашій території, щоб він міг бачити ваші можливості купувати матеріали або комплектуючі у нього, а також бачити, що він у вас не один.

Приклад із власної практики.

Мені часто вдавався наступний, можливо, з погляду етики, не зовсім гарний, трюк. Я запрошував на переговори одного постачальника на час, коли мав отримувати такий самий товар від іншого. Якщо це не можна було, з якоїсь причини зробити, намагався на час зустрічі залишати отриманий матеріал на видному місці, щоб він міг відразу його побачити. Повірте, це справляє враження на постачальників, дозволяє іноді істотно знизити ціну на товар, що поставляється, дисциплінувати поставки. Але це може бути тільки у разі довіри до вас з боку постачальників. Усі ваші оплати за отриманий товар повинні проводитися вчасно, без зривів та затримок.

У будь-якому випадку при переговорах з постачальниками ви повинні продемонструвати знання одержуваних матеріалів та комплектуючих, їх характеристики та якість. Постачальник повинен у переговорах розуміти, що ви не плаваєте у цих питаннях, і що він не може підсунути вам матеріали нижче за якість за вищою ціною. Навпаки, вказуйте йому на всі невідповідності якості матеріалів і намагайтеся при цьому знизити ціну.

І на закінчення цієї статті хочу дати кілька порад на цю тему.

1) Не шкодуйте часу на контакти та переговори з клієнтами та постачальниками. Витрачений на ці переговори час приносить величезну користь вашому малому бізнесу.

2) Не доручайте вести ці переговори, особливо з новими клієнтами та постачальниками, іншим працівникам. Крім, природно, партнерів із бізнесу.

3) Не намагайтеся вичавити максимум поступок зі своїх постійних клієнтів і постачальників за один цикл переговорів. Поступово ви досягнете набагато кращих результатів.

4) Постарайтеся вникати у проблеми ваших постійних клієнтів та постачальників. Робіть і їм поступки, які не завдають великих втрат вашому малому бізнесу.

5) Будуйте свої відносини з постійними клієнтами та постачальниками тільки як з діловими партнерами. Пропонуйте проводити спільні заходи щодо збільшення продажів. Від цього виграють усі.

6) Ще одна порада, яку, виходячи зі свого досвіду, я хочу дати. Намагайтеся працювати зі своїми споживачами (якщо споживач – торгова точка) у зв'язці, тобто. робити одну спільну справу. Адже кінцева мета і для вас, і для вашого споживача – продати якнайбільше виробів, отримати максимальний прибуток. Докладніше про це