Як залучити співробітників до створення сильного бренду?
Технології та інструменти
М. Ю. Семенов
О. В. Бояркіна
Т. І. Мироненка
© М. Ю. Семенов, 2017
© О. В. Бояркіна, 2017
© Т. І. Мироненка, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Створено в інтелектуальній видавничій системі Ridero
Структура книги
Вступ
Рецензії на книгу як передмову
Розділ 1. Прояснення ідеї бренду
1.2. Результати семінарів щодо прояснення вмісту ДНК бренду
Глава 2. Залучення співробітників до бренду
2.1. Характеристика позиції фахівця, який відповідає за залучення співробітників до бренду
2.2. Технологія «Мікротренінги для офісу „36 хвилин з брендом“, або Школа бренду»
2.3. Технологія «Тематичні тижні»
2.4. Технологія «Брендовий аукціон»
2.5. Технологія «Корпоративний портал»
2.6. Технологія «Корпоративна мова нашого бренду»
Глава 3. Закріплення: оцінка бренду
3.1. Піраміда співробітників та заходів щодо бренду
3.2. Технологія оцінки бренду
Глава 4. Зворотній зв'язок
Ретроспектива проекту
Список літератури
Вступ
У цій книзі описується кейс: досвід реалізації у 2013 році проекту компанією ТІМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) із залучення співробітників до нового бренду компанії.
У кожному бренді є набір ідей, які утворюють внутрішню структуру бренду або ДНК бренду. Цей термін ми запозичили у книзі Дж. Барлоу та П. Стюарта «Сервіс, орієнтований на бренд».
Народження бренду – найчастіше інсайт та історія, після якої необхідно зробити аналіз та зрозуміти бренд, вичленувати його зміст, структуру та створити інструменти трансляції ідей бренду в роботу компанії. Носії бренду – люди, які створювали бренд, його ідеологи та натхненники. Вони можуть оцінити, чи відповідає та чи інша дія чи явище бренду чи не відповідає. Ідею бренду носії бренду можуть описати словами, виділити найближчі і, навпаки, контрастні поняття. У такий спосіб формується семантичне поле бренду – набір слів різних частин мови, значення яких мають одну загальну семантичну ознаку – близькі ідеї бренду.
Потім на виділеній основі формується ДНК бренду та розробляється програма «зараження» всіх співробітників ідеєю бренду.
Сильний бренд – це не тільки реклама, це в першу чергу люди, які його транслюють. Що повинні зробити керівники, щоб залучити співробітників до створення сильного бренду? Як можна зробити це по-сучасному запально, цікаво, легко.
Контекст книги.Компанія-замовник з 90-х років працює у мобільному рітейлі. На момент початку проекту в компанії працювало близько 60 осіб в офісі та близько 250 осіб у роздробі. Приблизно 40 магазинів.
У компанії понад півроку тому перед запуском проекту пройшов реберндинг, переформатування частини торгових точок, проте очікуваних дивідендів у вигляді прибутку та підвищення мотивації персоналу це не принесло.
Завданнями цього проекту були донести ідею бренду до кожного співробітника та залучити до реалізації таким чином, щоб кожен співробітник посилював у своїй щоденній роботі ідеї бренду у взаємодії з покупцями та співробітниками.
Проект було реалізовано за такими етапами:
1) Прояснення ідеї бренду
2) Залучення співробітників до бренду
3) Цементування: закріплення ідей бренду через оцінку, зворотний зв'язок та стимулювання.
Форма книги– звіт: лише найважливіше, щоб зрозуміти дії щодо залучення до бренду та їхнього змісту. Мені запам'ятався вислів Ігоря Манна: «Які книги Ви обираєте? - Короткі!» Тому менше 100 сторінок цієї книги можна прочитати за дві години, за одну поїздку.
Книга буде корисна тим, хто працює над залученням співробітників, створює сильний бренд компанії та керує HR-брендом, корпоративною культурою та внутрішніми комунікаціями. Якщо вам необхідно вирішити схоже завдання, ви зможете почерпнути кілька корисних ідей.
Додаток до книги – Таблиці оцінок – можна скачати, заповнивши форму, за адресою [біта посилання] https://goo.gl/k7PjuL
Якщо вам потрібна програма тренінгу «Школа бренду»та робочий зошит, напишіть автору
Семенов Михайло- Керівник проекту, консультант з управління, бізнес-тренер, керуючий партнер «ТІМ-КОНСАЛТИНГ». Спеціалізація: управлінський та HR-консалтинг, бізнес-тренінги, організація навчання та оцінки співробітників, внутрішньофірмові комунікації, розвиток клієнтоорієнтованості, дослідження споживчої поведінки. Провідний російський експерт із психології грошей, канд. психологічних наук, доцент.
Бояркіна Ганна- бізнес тренер. Спеціалізація: тренінги продажів, тренінги управлінських навичок, організація внутрішньофірмового навчання, оцінки та атестації персоналу, внутрішньофірмові комунікації, HR-консалтинг, розвиток сервісу компанії.
Мироненко Тетяна– бізнес-тренер, коуч, керівник «ТІМ-КОНСАЛТИНГ». Спеціалізація: бізнес-коучинг для топ-менеджерів, стратегічні сесії, тренінги командоутворення, управління проектами, лідерства, ситуаційного менеджменту, управління продажами b2b, телемаркетингу та телефонного продажу, навчання торгових представників та супервайзерів.
Рецензії як передмова
Байбакова Ольга: «Дуже ємний, цікавий та практикоорієнтований матеріал. Під час читання захопилася масштабами тимчасових та інтелектуальних витрат під час проведення Тижнів залучення до бренду. На закінчення побачила, що від цих активностей відмовилися. Даремно, могли б просто зменшити частоту. Анкета оцінки керівників дуже сильно. Здивувалась навіть, що на це пішли. І… знову-таки відмовилися.
Вкотре захоплююся проектами вашої команди, вашим глобальним системним баченням у поєднанні з чітким опрацюванням деталей! Це дорогого варте! Дякую, що поділилися!»
Байбакова Ольга,консультант у сфері виробничого менеджменту (управління якістю, ощадливе виробництво, розвиток виробничого персоналу), бізнес-тренер, фасилітатор організаційних змін
Гладишева Світлана: «Інформація в книжці – це чудовий інструмент! Бери та роби. Докладно описаний весь процес залучення співробітників до бренду та цінності компанії. Вказано, що пішло добре, а що не прижилося, що було застосоване, а що ні. Простий і доступний текст, і дуже добре, що є програми.
Книга справді дуже цікава. Читала її на одному диханні. Впевнена, що вона матиме успіх серед професійних читачів. Успіхів вам і вашим соратникам!
Гладишева Світлана,бізнес-тренер, бізнес-консультант у сфері підбору, адаптації та розвитку персоналу, фасилітатор
Бриченкова Наталія: «Якщо ви хочете зрозуміти, як сформувати єдиний дух у людей, з якими ви робите спільну справу, і при цьому досягти своїх особистих бізнес-цілей, то вам обов'язково треба прочитати цю книгу. Назва повністю відображає зміст книги, читаючи її, залучаєшся до процесу вивчення та пізнання, і, що найцікавіше, виникає бажання спробувати технологію у своїй компанії.
Авторам вдалося представити повний та зрозумілий алгоритм дій, логічно завершений та реалізований на конкретному реальному бізнесі. Відображено великі методичні блоки з конкретними інструментами, рекомендаціями та способами реалізації.
Бракує в книзі відображення економічної ефективності застосування технології, підсумкових hr-метрик, що дозволяють побачити картину «До» та картину «Після».
Книга буде корисна небайдужим людям, зацікавленим у професійному розвитку та формуванні єдиного корпоративного середовища. Хотіла б наголосити на плюсах: доступний, зрозумілий матеріал, наочність, чіткі інструкції, конкретні приклади, можливість практичного застосування в будь-якій сфері бізнесу».
Бриченкова Наталія, директор з персоналу, ТОВ «Сантелеком»
Розділ 1. Прояснення ідеї бренду
1.1. Як ми прояснювали ДНК бренду
Прояснення змісту та структури, або ДНК, бренду проходило з топ-менеджерами компанії під час серії семінарів.
Ми виходили з того, що ДНК корпоративного бренду є основними корпоративними цінностями, вираженими у вигляді бренду компанії. Тому цю технологію можна використовуватиме прояснення цінностей компанії.
Утримання уваги аудиторії, її зацікавленість у тому, що відбувається, так само як і вміння залучити учасників до пропонованої на заході активності - непростий процес, що потребує певних професійних навичок та досвіду проведення event-заходів.
Саме за рахунок роботи з емоціями та мотивацією публіки можливе управління бажаннями аудиторії та залучення до активності. Завдяки тонкому настроюванню, плануванню та індивідуальному підходу можна досягти збільшення частки активної аудиторії на вашій події.
- Залучення через запитання/відповіді. Стандартне питання "Як справи?" працює, як і заклик до дії: Підніміть руки/Посміхніться сусідові або собі/Обніміть себе. Це своєрідні містки у налагодженні взаємодії з аудиторією
- Якщо ви працюєте з великою групою, розділіть її на кілька частин, що додатково створить лідерів у кожній групі та не дозволить учасникам відсидітися за спинами колег
- Іноді спрацьовує анонімність. Коли немає відповідальності, люди охочіше дозволяють захопити себе в те, що відбувається
- Звертаючи увагу на сильні сторони кожного гостя, можна підвищити впевненість гостей у собі та привернути аудиторію до взаємодії
- Створивши атмосферу довіри та взаємодії, можна активувати почуття спільності та дійти стану проактивності гостей
- У комфортній обстановці легше домогтися розслаблення та податливості аудиторії, відсутності яскраво вираженої протидії запропонованим активностям
- Відтворивши на заході епічну обстановку або гарантуючи незабутні враження, також можна збільшити кількість активних учасників події
- Коли активність несе в собі елемент гри, людина починає виявляти інтерес і поступово втягується, навіть якщо спочатку не передбачала участь, а лише хотіла подивитися збоку
Хочеться відзначити дві основні тенденції в event-маркетингу та організації масових заходів останніх п'яти років: гейміфікація та діджиталізація подій. Що це та чого допомагає досягти?
Гейміфікація, тобто застосування до звичному середовищу найкращого від гри (структура, контекст, елементи, техніки тощо), набирає популярності завдяки незвичайній продуктивності учасників під час гри. Так званий терміновий оптимізм, ентузіазм та натхнення гравців «заразливо»; учасники та глядачі стежать за незвичайною сюжетною лінією, обстановка сприяє соціалізації та згуртованню команди.
Діджиталізація(Застосування сучасних технологічних новинок та автоматизація заходів). Цифрові інструменти для діджиталізацій виходять за рамки звичних соцмереж, окулярів віртуальної реальності та голограм артистів. Сьогодні потрібні програми, онлайн-голосування, бейджі з QR-кодами та різні технології гейміфікації. Достоїнством цієї тенденції є оптимізація організаційних процесів, збільшення охоплення заходу, підтримка інтересу та, безумовно, аналіз дій учасників, що дозволяє досконало вивчити аудиторію та передбачити її потреби.
Знають як залучити до активності клієнтів замовника. Ми використовуємо переваги digital-рішень, гейміфікації, застосовуємо власний універсальний метод створення нових концепцій для заходів «Е-клектика», допомагаючи реалізовувати найнестандартніші та найдивовижніші задуми. В рамках нашого відео-блогуми ведемо цілу рубрику, присвячену тому, як залучати учасників та взаємодіяти з ними на всіх етапах реалізації проекту. Послухайте нашого сценариста Анастасію Шмеркіну, вона фахівець у цих питаннях.
23 серпня 2018 р. 10:52
В.В. Рєпін, к.т.н., доцент, консультант з управління, [email protected]
Вступ
На запитання: «Чи працюють керівники вашої компанії з бізнес-процесами?» більшість відповість «Звичайно так, працюють». Але кожен розуміє це по-різному. Чи є роботою з бізнес-процесами організація діяльності підлеглих, оперативний контроль та постановка завдань? Думаю що ні". Ручне керування поточною діяльністю не можна називати роботою з процесом чи керуванням процесом. Чому? Справа в тому, що процес, як об'єкт управління, як технологія, як система роботи не змінюється, не розвивається цілеспрямовано з урахуванням усіх вимог, обмежень та ризиків. Для роботи з процесом потрібні відповідні методи та інструменти. То чому наші керівники використовують їх недостатньо? Можливо, вони сподіваються, що в рамках 4-ї індустріальної революції незабаром за них усю роботу з проектування та управління процесом робитиме штучний інтелект, а роботу виконуватиме робота? Ні, навряд. Для багатьох ці радикальні зміни дуже далекі. Вони використовують методи управління минулого століття із відповідною продуктивністю праці. Як зробити так, щоб керівники захотіли працювати з бізнес-процесами, причому із використанням сучасних методів та інструментів управління? Давайте обговоримо ці питання.
Що таке процесне управління сьогодні?
Для початку я хотів би коротко сказати про те, які знання про процесне управління доступні керівникам сьогодні. Це:
BPM CBOK – зведення знань у сфері управління бізнес-процесами - документ, виходячи з якого можна визначити рівень зрілості організації у сфері процесного управління, сформувати план розвитку компанії.
Існує понад 30 методик оцінки рівня зрілості процесів.
BPMN – стандарт ISO із 2013 року.
Галузеві процесні фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR та ін.).
Ефективні засоби автоматизації бізнес-процесів (BPMS, ERP у тому числі включаючи елементи роботизації та штучного інтелекту).
Проф. стандарт «Спеціаліст із управління бізнес-процесами» готується до затвердження.
Також зазначу, що сьогодні кожному керівнику доступні такі практичні методи та інструменти процесного управління:
Паспортизація процесів;
Оперативне керування процесами з використанням системи показників (KPI), у т.ч. із використанням систем BPM;
Контроль процесів у BPMS та/або в СЕД;
Формування графічних схем процесів (в т.ч. із використанням спеціального програмного забезпечення, наприклад, ARIS, iGrafx, MS Visio та ін.);
Аналіз процесів (зокрема. графічних схем).
реорганізація процесів (з використанням технологій Lean, автоматизації, управління змінами, а також весь арсенал технологій 4-ї індустріальної революції);
Регламентація та стандартизація процесів;
Контроль за виконанням стандартів (в т.ч. з використанням сучасних інформаційних технологій).
Приклади успішних підприємств показують, що ефект від роботи з бізнес-процесами може становити десятки, а у разі впровадження інноваційних продуктів, технологій та бізнес-моделей – сотні відсотків! Ефект виявляється у скороченні часу виконання, підвищення продуктивності, підвищення рентабельності, зростанні задоволеності клієнтів.
приклад. Група компаній «ЄВРАЗ». Проект автоматизації процесів Загального Центру обслуговування для управління HR послугами. В рамках проекту було автоматизовано роботу понад 250 співробітників HR ОЦО. У системі фіксується 100% операцій, які відбуваються в ОЦО. Автоматизовано понад 80 бізнес-процесів HR-блоку. Термін обробки звернень співробітників до HR-служби скоротився у 2 та більше разів. Істотно знижено кількість помилок. Забезпечено дотримання нормативних термінів (на початку проекту – для 70% звернень, після виконання – 90%). Забезпечено прозорість процесів. Зниження чисельності HR на 20%.
приклад. Великий агрохолдинг. Виконано проект трансформації процесів управління агровиробництвом з використанням комплексного ІТ-рішення. Проведення комплексної трансформації та автоматизації процесів дозволило підвищити рентабельність з гектара на 30%.
приклад. Будівельна компанія. Оптимізація та автоматизація процесу замовлення ТМЦ та впровадження системи KPI дозволило збільшити операційну рентабельність з 2 до 15%.
Для співробітників підрозділу організаційного розвитку очевидно, що процесний підхід як інструмент потрібний для компанії та її співробітників. Однак, при спробі передати знання про цей інструмент керівникам та фахівцям організації можна потрапити в пастку таких помилок:
Співробітникам компанії це потрібно просто тому, що це ефективно, цікаво, класно, розумно, красиво, модно, так роблять у США тощо;
Можна навчити співробітників і після цього вони будуть застосовувати нові методи;
Можна видати наказ «Впровадити процесний підхід із … числа»;
Можна найняти ще бізнес-аналітиків, і роботу з процесами буде налагоджено;
Досвід показує, що співробітники компанії не сприймають зазначених аргументів. Причина проблеми – у їхньому внутрішньому статусі мотивації (у разі я використовую методику З. Фаулер, сформульовану у її книзі «Чому вони працюють?»).
Методи «залучення» співробітників до роботи з процесами
Коли співробітники перебувають у нав'язаному статусі мотивації, вони сприймають спроби донести до них важливість і корисність процесного управління щось штучне, надумане, непотрібне для повсякденної практичної роботи. Але при цьому вони змушені братися за ці методи та їх застосовувати. Наведу приклади ситуацій, коли так відбувається:
Співробітник працює у системі управління бізнес-процесами – виконує лише певні заздалегідь дії;
Керівництвом компанії ініційовано проект трансформації, оптимізації процесів тощо;
Проводяться заходи щодо «залучення» (навчання та ін.), на яких обов'язково потрібно бути присутнім;
Результати виконання проекту «опису процесів» (і т.п.) оцінюються за KPI та помітно впливають на премію.
Типовим прикладом створення нав'язаного статусу мотивації може бути запуск проекту «впровадження процесного управління (опису процесів, регламентації процесів, автоматизації процесів)» за наказом. Співробітники не розуміють, навіщо це потрібне. Крім того, вони бояться змін.
приклад. Великий банк. Після зміни керівництва банку було поставлено завдання оптимізації процесів. Протягом 1,5 місяців силою команди з кількох осіб було описано всі процеси дирекції (понад 100 процесів).
приклад. Велика корпорація ініціювала наказ проект оптимізації процесів. До призначеного терміну керівники дивізіонів представили результати опису «як є» та пропозиції щодо покращення процесів.
Існує ще один статус мотивації – автоматичний. Наприклад, містоутворююче підприємство, в якому співробітник пропрацював понад 30 років, перебуває у передбанкрутному стані. Потрібно терміново рятувати ситуацію. Керівництво звертається до співробітників із закликом про допомогу тощо. Загалом ситуація, коли «…відступати нікуди». Якщо лояльний компанії і хочеш вижити разом з нею, то хоч-не-хоч займешся процесами.
Чи можуть проекти, які роблять співробітники з автоматичним, зовнішнім чи нав'язаним статусом мотивації, бути успішними? Цілком, якщо успіхом проекту вважати досягнення формально встановлених планів («для галочки») без оцінки реальної зміни показників ефективності компанії та ступеня впровадження нових інноваційних технологій. Однак, як тільки зовнішній фактор перестає діяти (наприклад, йде топ-менеджер, який ініціював та підтримував проект) співробітники дуже швидко втрачають інтерес і перестають працювати з процесами.
Розглянемо м'якіші методи, які теж створюють зовнішній і нав'язаний статус мотивації. До них відносяться різні заходи щодо залучення персоналу, в т.ч. навчання з процесного управління:
Навчання та атестація (у т.ч. у програмі підготовки кадрового резерву);
Моделюючі сесії;
Корпоративна WiKi;
"гаряча лінія";
Нагороди;
Публікації;
Наочна агітація, зокрема. "Бойові листки";
Внутрішні семінари та конференції;
Корпоративна бібліотека
Окремо можна відзначити інструменти наочної агітації, а саме:
Плакати та постери;
Роздруківки на стінах;
Пам'ятки на робочих місцях;
приклад. Торгова компанія. Після навчання з Business Studio, атестації та успішного впровадження було вручено почесні дипломи.
приклад. Великий агрохолдинг. Багато яскравих плакатів створювало атмосферу важливості процесного управління.
Кошти агітації можуть створити атмосферу типу «У нас прийнято працювати з процесами – подивіться, як це здорово!». Але вони, як правило, породжуватимуть у співробітників зовнішній статус мотивації.
Зазначені вище методи працюють, але недостатньо ефективно з погляду створення необхідного статусу мотивації. Якщо співробітнику цікаво і дійсно потрібно працювати з процесами, тоді можливість пройти навчання, наявність Wiki, бібліотека та інші засоби залучення та підтримки корисні. Але самі собою вони навряд чи змусять співробітника працювати з процесами.
Ще одним щодо «м'яким» методом залучення є проведення моделюючих сесій та захист проектів (схем процесів, проектів регламентів, заходів щодо оптимізації процесів).
приклад. Моделюючі сесії у великому агрохолдингу допомогли розробити процеси інтегрованого планування.
За яких умов співробітник буде сам зацікавлений у роботі з процесами? Для цього необхідно створити у нього узгоджений та/або інтегрований статус внутрішньої мотивації. Розглянемо такі ситуації:
Робота із харизматичним лідером;
Можливість отримання нових знань та навичок, критично важливих для подальшого кар'єрного (професійного) зростання;
Можливість підвищити особисту ефективність (підвищити дохід, раціонально організувати час, можливість вирішувати цікаві креативні завдання), якщо це мета та внутрішнє прагнення людини;
Цілі та цінності співробітника та організації збігаються.
приклад. Завод із виробництва ДСП. Робочі групи за місяць описали та впровадили процеси в галузі ТОіР.
приклад. Холдинг з виробництва та реалізації птиці. Харизматичний лідер компанії підтримував проект = успішний опис, аналіз та впровадження змін у процесах за методикою SCRUM.
Остання ситуація (збіг цілей та цінностей компанії та співробітника) у чистому вигляді зустрічається, на мій погляд, досить рідко. Навіть якщо формально всі співробітники готові під цим підписатися, насправді мало хто так думає в собі.
Наше коротке обговорення статусів мотивації та інструментів їх створення, можливо, призвело читача до думки про непостійний, слабкий вплив даних методів на людину. Які засоби можуть бути більш сильнодіючими та постійними, розглянемо нижче.
Постійна практика роботи з процесами як ключовий інструмент залучення
Досвід проектів говорить про те, що ні жорсткі, ні м'які разові методи впливу не забезпечують створення роботи з процесами в довгостроковому плані. Як тільки ці фактори перестають діяти (наприклад, у зв'язку з відходом лідера проекту з компанії), організація відкидає нові елементи – процесний підхід деградує до функціонального.
Можна сформулювати таку гіпотезу:
Ні жорсткі (адміністративні) методи, ні м'які методи (культура, команда) не змінять ставлення співробітників до методів роботи з процесами, якщо не буде:
Створено чітку рольову структуру для роботи з процесами (в т.ч. відповідальність та повноваження власників процесів, менеджерів процесів, Процесного комітету, робочих груп та ін.);
Створені та закріплені постійною практикою дії по роботі з процесами (як це з формуванням планів роботи, графіка відпусток, нарахуванням зарплати тощо);
Створено систему стимулювання займатися організаційним розвитком.
Компанії, де робота з процесами стала повсякденною нормою, звичкою, отримали хороші результати. Деякі досягли дуже вражаючих показників. Отже, можна дійти невтішного висновку, лише постійні, періодично повторювані події з процесами можуть забезпечити використання у підприємства культури процесного управління.
Які постійні практики роботи з процесами необхідно створювати? Ось можливий список:
Постійний аналіз необхідних змін, актуалізація регламентів та доведення їх до персоналу через внутрішній веб-портал;
Регулярний моніторинг процесу з використанням системи показників, виявлення причин відхилень, розробка та виконання коригуючих дій;
Щотижнева 1-годинна нарада на тему «Як підвищити ефективність процесу?» з наступним запуском 1-2 коротких спринтів (заходів щодо покращення) за методикою SCRUM;
Регулярний аналіз пропозицій співробітників щодо покращення процесу, вибір та впровадження кращих пропозицій, інформування співробітників;
Щомісячний аналіз додаткових можливостей автоматизації (цифровізації, роботизації) процесу з виконанням одного спринту за методикою SCRUM;
Щоквартальний аналіз задоволеності внутрішніх та зовнішніх споживачів процесу, коригування системи показників та системи стимулювання персоналу;
Щоквартальний поглиблений аналіз інновацій, проведення нарад, розробка, захист та реалізація проектів запровадження інновацій у процесі;
Регулярне підвищення кваліфікації працівників, які виконують процес.
приклад. Комерційний банк. Розроблено архітектуру процесів. Методикам опису та аналізу процесів навчено до 30% персоналу. За рік роботи описано та стандартизовано 1300 процесів. Створено внутрішній портал для інформування працівників (регламенти, НСД, показники). Деякі результати проекту: заявка на кредит фізособи розглядається за 1 годину (раніше – за 2 дні), кредит фізособі видається за 1 візит (раніше – за 3), рівень доступності банкоматів зріс до 99,97% (раніше – 90%), прискорення часу обробки зарплатного реєстру з 4 годин до 0,5 годин, кількість структурних підрозділів зменшено на 13%, скорочено ФОП та на 20% зменшено чисельність персоналу.
Наприкінці сформулюю деякі рекомендації для Відділу організаційного розвитку підприємства, якому доручено використання процесного підходу. Ці рекомендації засновані на теорії та практиці впровадження процесного управління та управління змінами:
Знайдіть свій локомотив (куратора проекту, лідера з-поміж керівників верхнього рівня, власників);
Визначте ключову проблему та подолайте перешкоди в умах (усвідомлення проблеми керівниками);
Створіть команду змін (знайдіть союзників з-поміж топ-менеджерів і просто шанованих людей, визначте ролі, задайте правила);
Створіть бачення цільового стану компанії (зокрема системи управління);
Сконцентруйте ресурси (на ключових бізнес-процесах);
Створіть потрібний статус мотивації у ключових постатей впливу (топ-менеджерів та власників);
Вчасно усувайте політичні перешкоди;
Постійно ведіть пропаганду;
СТВОРЮЙТЕ ПОСТІЙНІ ПРАКТИКИ РОБОТИ З БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ.
Одна з головних тем урбанізму – право на місто. Хто приймає рішення про те, як має розвиватися місто? У чиїх інтересах вони приймаються? Чи залежить від думки простих городян? У нашій країні вони історично відчужені рішення міських проблем. У Радянському Союзі цим займалися виключно професійні містобудівники та партійні функціонери. У 1990-і та 2000-ті роки ініціатива перейшла до приватних забудовників, які перекроюють міста, виходячи зі своїх фінансових інтересів. Простому городянину пропонується лише пасивна роль: спостерігач чи жертва.
В останні роки два ситуація почала швидко змінюватись. Принаймні у сфері благоустрою залучення городян у проекти розвитку не лише не блокується, а й проголошується державою як нова норма. Чиновників фактично змушують "йти в народ", щоб дізнатися про ставлення до проектів. Залучення людей усвідомлено державою як механізм покращення якості проектів, підвищення їх ефективності та, що важливо, як інструмент зниження соціальної напруженості. Це здається владі досить нешкідливим, оскільки благоустрій, мабуть, є найменш конфліктною територією міського розвитку.
Інструментом залучення стали практики співпраці, коли городяни через воркшопи та громадські зустрічі можуть запропонувати свої ідеї на стадії концепції та висловити ставлення до підсумкового проекту. В авангарді застосування цих соціальних практик опинилося молоде архітектурне бюро «Проектна група 8». Воно стало займатися проектуванням у рідній Вологді приблизно вісім років тому, потім відточувало навички при створенні разом з жителями арт-дворів у Виксі, а в останні роки взяло участь більш ніж у 150 проектах зі створення громадських просторів у Татарстані в рамках президентської Програми розвитку громадських. просторів Республіки Татарстан.
Що таке проектування, що співпрацює? На якому етапі розвитку знаходяться ці соціальні практики у Росії та світі? Як відрізнити маніпулятивне залучення населення до справжнього? Про це ми поговорили із засновниками бюро «Проектна група 8» Дмитром Смирновимі Надією Снігурової.
Між авторитаризмом та співучастю
- Коли мова йде про залучення населення, часто вживається відносно новий термін «проектування, що бере участь». Що це таке?
Дмитро Смирнов: Проектування, що бере участь, - це процес проектування за участю всіх міських суб'єктів. Усі зацікавлені сторони (влада, бізнес, городяни, експерти) стають повноправними учасниками проекту, можуть впливати на рішення. В іншій моделі городяни стають просто пасивними споживачами того, що за них вирішив мер чи «дорожник», який просто поклав асфальт, як йому зручно. Рішення при авторитарному підході, як часто бачимо, бувають нелогічними і неефективними.
У «що бере участь у проектуванні» є маса синонімічних термінів. Наприклад, відомий архітектор-урбаніст В'ячеслав Глазичов писав про «архітектуру співучасті». Але нам важливо уникнути сл
Ініціація проекту Як буде розпочато проект, залежить від типу проекту, типу організації та особистості ініціатора. Є два типи ініціації проекту: - Зверху "Top Down" (ініціатор проекту - керуючий або спонсор проекту); - Знизу "Bottom Up" (ініціатором може бути будь-який рядовий співробітник, на думку якого спала цікава ідея). www. tat-plan. ru 2
Плюси та мінуси "Top Down" та "Bottom Up" типів проектів Плюси "Top Down" - "Bottom Up" Ідеї проекту, як правило, мають підтримку зверху; Чітка структура ініціації проекту означає наявність чітких процедур, за якими слідують люди, залучені до проекту. - - ідеї, народжені лише на рівні середнього і нижчого менеджменту, спочатку піддаються значно кращої попередньої оцінки щодо потенційної життєздатності, ніж спущені «згори» ; У випадку, коли менеджером проекту стає його автор, його мотивація для досягнення успіху дуже велика www. tat-plan. ru 3
Плюси та мінуси «Top Down» і «Bottom Up» типів проектів Мінуси «Top Down» - Цей спосіб породжує безліч безглуздих проектів – ніхто не цікавиться їхньою фактичною цінністю, здатністю приносити прибуток та потрібними ресурсами до початку реалізації проекту. Менеджер проекту може бути залучений до нього вже після стадії «scope», що зменшує рівень його залучення, мотивації та відповідальності. Іншим фактором ризику може стати надмірна зацікавленість та увага з боку менеджменту та спонсора. «Bottom Up» - У випадку, якщо автор не має чіткого уявлення про те, яким чином він заручиться підтримкою з боку спонсорів та менеджменту, проект може ніколи не відбутися, незважаючи на його потенціал та реальну цінність – хоч би якими вони були. www. tat-plan. ru 4
– У чому унікальність вашої ідеї? - У чому користь вашої ідеї для організації (спонсорів, інвесторів)? – Хто може допомогти Вам удосконалити ідею? – Кому Ви можете її продати? - Чи можуть вони допомогти Вам продати її ще комусь? www. tat-plan. ru 5
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 1. 2. 3. 4. Залучення інших Знайдіть спонсора Дайте можливість іншим взяти участь у розробці проекту Не здавайтеся www. tat-plan. ru 6
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 1. Залучайте інших Багато проектів, що стоять, так ніколи і не були втілені лише тому, що їхні автори ні з ким не хотіли ділити свою ідею. Ймовірно, вони робили це з кількох причин, серед яких – страх опору з боку інших і плагіат. Важливо усвідомити, що будь-який проект рано чи пізно стане надбанням громадськості та краще почати завойовувати їхню підтримку та розуміння якомога раніше. www. tat-plan. ru 7
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 2. Знайдіть спонсора Вам не потрібний спонсор – у випадку, якщо ви спроможні фінансувати проект самостійно. В інших випадках знайдіть когось, хто виконуватиме цю роль. Для цього вам доведеться витратити час на створення презентації, що показує ваш проект у вигідному світлі, центр якої має скласти аналіз витрат та прибутку (cost/benefits analysis). www. tat-plan. ru 8
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 3. Дайте можливість іншим взяти участь у розробці проекту Іноді автор ідеї категорично відмовляється прийняти будь-які поради та внести зміни до проекту. Тим не менш, інші учасники проекту можуть не тільки покращити якість проекту, але й отримати додаткову мотивацію для роботи над проектом, оскільки вони відчуватимуть свою причетність та співавторство. www. tat-plan. ru 9
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 4. Не здавайтесь! Як казав Ейнштейн, якщо в ідеї немає елемента абсурду, найімовірніше, вона не заслуговує на втілення. На жаль, що більше новизни в ідеї, то важче її продати (і отримати інвестиції під її втілення). Багато революційних ідей, таких як post-notes і плеєр Walkman змогли втілитись виключно завдяки терпінню та наполегливості авторів та менеджерів проекту. Якщо ви думаєте, що ваша ідея варта втілення, не дозволяйте перешкодам перешкодити вам! www. tat-plan. ru 10
Як залучити інших 1. 2. 3. 4. Ми вже говорили про необхідність залучення інших для участі у проекті. Тепер ми розглянемо як це можна зробити. Влаштуйте мозковий штурм Проведіть аналіз рушійних сил (“за” та “проти”) Проведіть дослідження серед кінцевих користувачів Проведіть аналіз витрат/прибутку (cost/benefit analysis). www. tat-plan. ru 11
Аналіз рушійних сил ("за" і "проти") Даний метод аналізу був винайдений теоретиком менеджменту Куртом Льюїном в 1951 році. В його основі аналіз рушійних сил, що діють як «за», так і «проти» проекту. Цей аналіз дасть змогу оцінити сили та фактори, що впливають на реалізацію проекту, а також посилить позитивні та послабить негативні сили. Найбільш ефективний спосіб використання цього методу – включення його до мозкового штурму, де всі учасники проекту зможуть взяти участь в ідентифікації сил. www. tat-plan. ru 12
Cost / Benefit Analysis Аналіз витрат/прибутку проводиться до початку проекту та є невід'ємною частиною презентації потенційним інвесторам. Спочатку цей вид аналізу був виключно фінансовим інструментом, проте пізніше аналіз прибутку став включати не тільки грошовий вираз, але і такі аспекти як поліпшення якості роботи, життя і навіть підвищення моральних якостей. Незалежно від виду прибутку, ви повинні провести цей аналіз до початку проекту, оскільки він дає відповідь на запитання, чи цей проект втілення стоїть. - Витрати. Вони мають бути наведені у фінансовому вираженні, включаючи прямі витрати (гроші), витрати матеріалів та вартість часу залученого до проекту персоналу. - Прибуток. Як правило, не важко визначити, яким саме чином даний проект приноситиме прибуток. Складність полягає в тому, щоб визначити, коли саме почне надходити прибуток, коли буде досягнуто точки беззбитковості і т. д. При підрахунку потенційного прибутку важливо брати до уваги можливі ризики. www. tat-plan. ru 13
Ухвалення рішення Як тільки ви провели аналіз витрат і прибутку (у фінансовому аспекті), ви можете визначити, чи коштує цей проект реалізації. Існує кілька способів проведення цього аналізу – багато організацій використовують при цьому бухгалтерські формули, наприклад, такі як Return of Capital Employed. Навіть якщо у вас за плечима фінансова освіта, завжди намагайтеся залучити до аналізу фінансистів вашої компанії – то ви не тільки отримаєте можливість ще раз перевірити свої фінансові розрахунки, а й зможете залучити фінансовий департамент на свій бік на початковому етапі. Проте остаточне рішення долі проекту завжди належатиме спонсору чи інвестору. www. tat-plan. ru 14
«Чому? Ще одним визнаним методом аналізу проекту є метод «П'яти» чому? »». Якщо витрати оцінити порівняно просто, з оцінкою прибутку можуть виникнути проблеми. Метод "П'яти" чому? » » використовується для визначення та кореляції стратегії та тактики проекту. На запитання «чому? » можна відповісти одним із наступних способів: - Тому що. . . - для того щоб. . . Відповідь «бо. . . » як правило, відображає минуле, відповідь «для того, щоб. . . » навпаки, відсилає у майбутнє і є проактивним. Суть методу "П'яти" чому? » » у побудові логічного ланцюжка проактивних відповідей. У випадку, якщо одне з питань не отримує логічно обґрунтованої відповіді, це, швидше за все, означає, що ваш проект не відповідає стратегічним інтересам компанії загалом. www. tat-plan. ru 15
П'ять причин з яких ми маємо розробити систему комп'ютерних розкладів у компанії 1. - Чому нам потрібна система комп'ютерних розкладів? - Для того щоб координувати зустрічі робочих груп. 2. – Чому нам потрібно координувати зустрічі робочих груп? - Для того, щоб пришвидшити процес ухвалення рішень. 3. – Чому нам потрібно мати можливість прискорення прийняття рішень? - Для того щоб швидше реагувати на запити клієнтів. 4. - Чому ми маємо швидше реагувати на запити клієнтів? - Для того, щоб працювати ефективніше, ніж наші конкуренти. 5. - Чому ми маємо працювати ефективніше, ніж наші конкуренти? - Для того, щоб збільшити наш прибуток відповідно до стратегії розвитку компанії. www. tat-plan. ru 16
Визначення рамок проекту має містити: - визначення цілей проекту; - визначення часових рамок проекту; - Визначення кількості грошей та персоналу (ресурсів), які потрібні для здійснення проекту. Одна з відмовок менеджерів проекту, які не бажають давати чіткі дані щодо будь-якого з цих пунктів – те, що ми не можемо передбачити, як підуть справи в процесі здійснення проекту і скільки грошей та часу може знадобитися на його здійснення, тому треба залишити простір для маневру. Це одна з найнебезпечніших помилок. Фіксовані параметри зовсім не означають, що в майбутньому ми не матимемо можливості маневрувати, проте вони дають хорошу платформу для майбутніх змін, дозволяючи тримати їх під контролем. www. tat-plan. ru 17
Визначення рамок проекту Ключові питання для визначення рамок проекту спрямовані на час, ціну та якість. Перші два питання цілком очевидні: ЧАС. Як довго ми можемо працювати над проектом? / Який час займе здійснення проекту? ЦІНА. Скільки ми можемо витратити на проект? Третє питання вимагає значно більш ретельного опрацювання. www. tat-plan. ru 18
Визначення рамок проекту Ключові питання ЯКІСТЬ. Визначення якості кінцевого продукту, що виникне як результат проекту – це поєднання науки та мистецтва. Успіх залежить від того, чи зможете ви поставити правильні питання правильним людям, зрозуміти їх відповіді та зафіксувати їх у доступній та зрозумілій формі. Не можна ставити запитання, відповіді на які – «так» чи «ні». Запитання, що починаються з «Чому? », «Що? », «Хто? " , і коли? » допоможуть вам отримати більш детальні та детальні відповіді. www. tat-plan. ru 19
Приклади ключових питань Що? Що саме буде результатом, який задовольнить усі вимоги? Що нам знадобиться для здійснення проекту? Чому нам потрібний саме цей результат? Чому він потрібний саме зараз? Хто кінцевий користувач нашої продукції (результату)? Хто підтримуватиме продукт? Хто керуватиме ним? Як буде впроваджено наш продукт? Як довго він використовуватиметься? Де він використовуватиметься? www. tat-plan. ru 20
Завантаження...
