Жоден склад не обходиться без тих чи інших фахівців, завдяки яким, власне, і функціонує. Насамперед до цих працівників належать завідувач складом, комірники та вантажники. Які ж обов'язки покладаються кожного з них? У цій книзі ми розглянемо функції та посадові обов'язки завідувача складу, оскільки саме цей співробітник має безпосереднє відношення до організації складського обліку. А також як правильно організувати роботу складу.
* * *
Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Керуючи складом. На замітку керівнику складу (Андрій Бат)наданий нашим книжковим партнером-компанією ЛітРес.
Аудит на власні очі
Від того, як організовано роботу на складі, залежить своєчасність виконання замовлень, безперебійна робота в цехах та репутація всієї компанії. Яким би він не був, яка б продукція тут не зберігалася, функція його залишається незмінною: склад – це буфер, призначений для гармонізації потужностей ділянок, виробництва та продажів, поєднаний із зоною переробки товарно-матеріальних цінностей, де товар змінює форму, комплектність, стан і т.д.
Видимими базовими елементами складської системи, які постійно перебувають у взаємодії, є:
персонал;
обладнання;
товарно-матеріальні цінності
Не варто забувати, що існують інші елементи, що беруть участь у роботі системи:
процеси;
документообіг та система обліку;
організація робіт.
Розберемося з кожним із них по черзі.
Коли, увійшовши на склад, ми спостерігаємо жваву роботу – одні працівники завантажують вантажі, інші завантажують, треті переміщують їх по складу, четверті оформлюють документацію, хтось керує, хтось виконує – у нас мимоволі створюється ілюзія, що все йде як слід , кипить робота, і кожен у справі. Але суєта – не показник ефективності. Швидше навпаки – вона є свідченням того, що цей складський «організм» хворий і потребує термінового лікування.
У нормально організованій та керованій складській системі за визначенням не може бути концентрації персоналу та здійснюваних процесів в одному місці та в один час. На якісно організованих складах панує тиша і спокій, робота виконується розмірено, тут не юрмляться співробітники – лише самотні працівники, не поспішаючи і не відволікаючись, роблять свою справу.
Давайте спробуємо уважно розглянути, що ж насправді ховається за «активним» життям складу, описаного вище, і визначимо можливі причини авралів і метушні, що виникають, які найчастіше сприймаються нами як природний стан справ:
Наявність матеріальних хрестів, що перетинаються матеріальних потоків, вказує на неправильне планування простору та нераціональний розподіл робіт, що підвищує можливість помилок та ризик того, що вантажі будуть відправлені не за призначенням.
Наявність технологічних хрестів, що перетинаються маршрутів руху техніки та людей, веде до гальмування робіт та підвищує ризик завдання пошкоджень (як техніці, так і співробітникам).
Відсутність правильного планування роботи складу (виконання роботи за фактом виникнення необхідності) призводить до того, що заплановані операції перетинаються в часі та просторі, створюючи навантаження на ті самі елементи складської системи.
Неефективність змінної організації праці виникає, коли навантаження складу оцінюється за усередненими показниками (за тиждень, день) і змінна організація праці не враховує реальні піки навантаження за процесами і операціям.
Неефективна організація робіт – коли лінійний керівник не знає, що, хто і коли має робити, працівники приймають ці рішення самостійно, що за відсутності організації та «командного центру», зрештою виявляється згубним для будь-якої системи.
Такі найпростіші, але водночас найглобальніші проблеми складу, які одразу впадають у вічі при уважному спостереженні за тим, як здійснюються роботи.
Зупинимося на деяких елементах робочої атмосфери складу та розглянемо їх докладніше.
Товарно-матеріальні цінності
Найпростішим кроком при проведенні «аудиту на власні очі» є спостереження за станом, зверненням, зберіганням та переміщенням товарно-матеріальних цінностей.
Щодо ТМЦ можна виділити групу простих ознак існування проблем складської системи:
ТМЦ перебувають у складі поза системою логістичних юнітів (коробка, піддон, контейнер та ін.);
ТМЦ зберігаються прямо на підлозі поза прив'язкою до будь-якої зони (ідентифікованої згідно з системою обліку);
упаковка продажу або юніт зберігання (переміщення) ТМЦ пошкоджено;
ТМЦ знаходяться на складі без будь-якої упаковки;
ТМЦ знаходяться на складі без системи ідентифікації (ідентифікація проводиться на вигляд або утруднена);
ТМЦ знаходяться в упаковці, в логістичному юніті, але у формі, що унеможливлює їх обробку без додаткових витрат та операцій.
Наявність подібних проблем на складі дозволяє зробити невтішні висновки:
на складі не реалізовано систему зберігання;
правила роботи з ТМЦ не розроблено або не доведено до відома працівників;
працівники складу не дотримуються правил роботи з ТМЦ;
на складі не впроваджено систему обліку або її реалізація неможлива;
низький рівень виконавської дисципліни та організації робіт на складі;
рівень залишків у системі обліку ніколи не відповідає фактичному;
постійно потрібні додаткові витрати на відбраковування, перепакування, закупівлю пакувальних матеріалів тощо.
часті випадки, коли на момент подання запиту ТМЦ не готові до відвантаження, що призводить до збільшення часу виконання замовлення або його зриву. Оскільки якщо, наприклад, з 10000 коробів 50 пошкоджені, втрачені або упаковані, замовлення не можна вважати виконаним повною мірою. Результатом у будь-якому випадку стануть додаткові витрати та зрив замовлення.
проблема нестачі людей, техніки та місця виникатиме регулярно, оскільки частина ресурсів постійно спрямовується на додаткові операції.
Найстрашнішим для підприємства у подібній ситуації є навіть не втрата прибутку від зірваного замовлення та не марно витрачений час. Набагато гірше, якщо працівники складу (вантажники, комірники, завідувач складу, логісти), щодня стикаючись із цими збоями та їх наслідками, не помічають їх, вважаючи все, що відбувається, НОРМАЛЬНИМ. У такому разі проблема не в якійсь деталі, що валяється на підлозі; проблема набагато глибша і її вирішення вимагатиме зміни всієї системи і, можливо, заміни багатьох співробітників.
Складські системи зберігання
Наступним елементом, на який слід звернути увагу при проведенні «аудиту на власні очі», є складські системи зберігання та комплектації, простіше кажучи, – різні стелажні конструкції та те, як вони використовуються, як у них зберігаються та обробляються ТМЦ.
Є група простих критеріїв, які дозволяють зафіксувати проблеми із використанням стелажних конструкцій:
1. Кожна стелажна система призначена для зберігання згідно з певними принципами.
неефективно зберігати та обробляти одиниці продукції або комплектуючі на палетних стелажах;
неефективно розміщувати в тунель в'їзних стелажів різний асортимент;
не ефективно зберігати одиниці товару або комплектуючі у блочно-підлоговій системі без проходів для тристоронньої обробки.
2. Кожна стелажна система призначена для обробки спеціальною технікою (гідравлічним або комплектувальним візком, штабелером, навантажувачем тощо).
неефективно проводити ручний відбір вантажів зі стелажних систем, призначених для обробки технікою;
неефективно допускати роботу персоналу на висоті з вантажами, що зберігаються на стелажних конструкціях;
неефективно використовувати один тип техніки для роботи з усіма видами стелажних систем.
3. Кожна стелажна система - це дорога конструкція, не менш цінна, ніж обладнання або товар, що зберігається на ній. Вона також вимагає до себе дбайливого ставлення, тому неприпустимі:
розбиті стійки та погнуті балки;
зірвані та відсутні таблички та інструкції.
Найбільш поширеними проблемами, пов'язаними зі складськими системами зберігання є:
неправильне проектування та розстановка стелажних систем (без урахування маршрутів транспортування, товарно-матеріальних потоків, методів навантаження-розвантаження тощо);
неефективне використання стелажних систем, що призводить до непотрібних витрат;
постійні додаткові витрати на обслуговування, що виникають через неправильне поводження зі складськими системами зберігання;
постійна заміна елементів стелажних конструкцій, пошкоджених через неправильне поводження;
великий час комплектації замовлення;
велика кількість персоналу, необхідного виконання роботи;
нестача місця для розміщення асортименту;
нестача техніки для обслуговування системи;
нестача місць комплектації для відбору продукції;
неможливість нормального функціонування системи обліку.
Найбільшим розчаруванням нерідко стає відсутність вигод від вкладення коштів у модернізацію складів (будівництво нового приміщення, закупівлю дорогої техніки та стелажних систем). Причиною цього найчастіше стає те, що персонал складу, для полегшення роботи якого і були здійснені ці інвестиції, працюючи звичним чином, зводить нанівець всі зусилля, руйнуючи стелажні системи або не використовуючи їх повною мірою.
Складська техніка
Проводячи «аудит на власні очі», не можна залишити без уваги складську техніку, до якої відносяться всі типи механізмів, призначені для переміщення ТМЦ на складі.
Щодо техніки проведення аудиту спрощується, оскільки всі проблемні сторони, як правило, досить очевидні, хоч і часто ігноруються навіть тими співробітниками, які з ними регулярно стикаються:
техніка знаходиться у неналежному вигляді (забрудненість та сліди пошкоджень);
техніка має написи, малюнки, пристрої, не передбачені за її паспортом;
не вся техніка з наявної задіяна в процесах;
на території складу чи комплексу є «кинуті» одиниці техніки;
у процесі роботи у техніки закінчується заряд чи пальне;
існує постійна проблема нестачі техніки, виникають регулярні вимоги закупити кілька додаткових одиниць;
за наявності сервісних служб, які здійснюють ремонт за договором, існує і власна механічна та ремонтна ділянки, де постійно щось ремонтується.
Наявність перелічених вище «симптомів» вказує на існування наступних проблем:
відсутній окремий графік роботи техніки, погоджений із графіком навантажень;
реальні потреби в техніці не ідентифіковані, відсутній взаємозв'язок між обсягом та частотою робіт та кількістю одиниць техніки;
персонал несе особистої відповідальності за використовувану техніку;
техніка міститься та обслуговується без дотримання правил робіт із техпаспорту.
Хоч як дивно, але на практиці важко зустріти хоча б один склад, якому, на думку керівника, не потрібно ще кілька одиниць складської техніки. І водночас практично кожному складі можна знайти можливості скорочення її кількості чи збільшення її продуктивності з допомогою раціонального використання та обслуговування.
Пакувальні та витратні матеріали
Серед усіх складів, чи то виробничі чи торгові, навряд чи знайдеться 20%, де точно прописані правила та процедури поводження з пакувальними та витратними матеріалами, визначені зони для їх зберігання та виділені необхідні ресурси. Проблеми, що виникають із ними, схожі на проблеми з ТМЦ, хоч і мають деяку специфіку.
Подивившись «по-новому» на свої витратні та пакувальні матеріали, Ви можете виявити, що:
вони не мають фіксованого місця зберігання, перебуваючи безладно по всій території складу або підприємства;
відсутні точні дані про кількість використовуваних видів та їх номенклатуру;
вони не присутні в системі обліку залишків або їхня врахована кількість ніколи не відповідає реальному;
незважаючи на постійну закупівлю, їх регулярно не вистачає, що спричиняє затримки у процесах;
не існує чинного регламенту щодо поводження з ними, а також відповідального за їх використання та витрату;
регулярно виникають скарги з боку постачальників та клієнтів на використання не тих матеріалів.
Подібні, на перший погляд, незначні проблеми можуть мати дуже серйозні наслідки для бізнесу:
без точного обліку частка пакувальних та витратних матеріалів у собівартості одиниці продукції ніколи не буде визначена;
витрати на пакувальні та витратні матеріали постійно розподілятимуться на загальні та накладні витрати;
ви створите штучні норми витрати, які не дотримуватимуться;
через відсутність постійної зони для пакувальних та витратних матеріалів місця їх проміжного зберігання будуть усюди;
захаращеність матеріалами постійно ускладнюватиме прохід, вони перекладатимуться з місця на місце в міру необхідності.
Ви також повинні розуміти, що призначенням комірника та вантажника, відповідальних за пакувальні та витратні матеріали, проблему не вирішити. На відміну від інших проблем складської системи, ця повністю криється у відсутності складського обліку, настільки ж відмінного від бухгалтерського, наскільки бухгалтерський облік відрізняється від фінансового. Лише при його ефективному функціонуванні можна розпочати більш раціональне використання пакувальних і витратних матеріалів.
Складський персонал
Комірниками та вантажниками не стають – ними народжуються. Цей жарт має під собою серйозні підстави, оскільки складський персонал унікальний за своїми характеристиками. Ніде не відбувається так багато революцій та страйків, ніде не висувається стільки ультиматумів і ніде немає настільки незацікавлених без якісного результату людей. Секрет у тому, що вони не почуваються цінними співробітниками, які створюють додану вартість, але звикли до того, що їх завжди у всьому вважають винними.
Проблеми цієї ланки легко виявляються під час спостереження їх роботою:
вони ходять групами та працюють по 2-3 на одній операції, процесі;
на одного або двох працюючих завжди є один спостерігач;
якщо попросити бригадира чи комірника назвати всіх людей, які працюють на складі, та вказати, хто на якому процесі працює в даний момент, Ви не почуєте чіткої відповіді;
щоразу на зміну виходить різна кількість людей;
не дотримується техніки безпеки;
вони неакуратно поводяться з ТМЦ;
вони ходять у не встановленому правилами взуття та одязі;
вони розмовляють мобільними телефонами і приймають їжу в недозволеному місці;
постійно використовується ненормативна лексика;
на території дозволено курити, співробітники відвідують місце для куріння групами по 3-10 осіб.
Подібний стан справ дає підстави для таких висновків:
складі панує хаос;
керування складом непрофесійно;
відсутня виконавська дисципліна;
керує робочими процесами група «старожилів», досвідчених співробітників, які впевнені, що знають, як виконувати свою роботу, та не визнають регламенту та правил;
У такій ситуації Ви є повністю залежним від працівників складу щодо виконання замовлень і заявок, і жодна система оплати праці не підвищить якість робіт.
Насправді варто заглянути в «курилку», почути радіо, що гучно грає, заглушає все навколо, побачити метушливий персонал, що зображує бурхливу діяльність, – і цього буде достатньо, щоб визнати, що зі складським персоналом існують проблеми. Різниця лише у глибині поразки цією «хворобою».
Складські процеси
Уміння прописувати процеси істотно полегшує життя керівника, дозволяючи організовувати роботу найефективнішим чином, постійно бачити послідовність виконуваних операцій, розуміти, хто і яку частину роботи відповідає. Але багато хто, прийнявши цей метод за універсальний рецепт ефективності і почавши його застосування на складі, стикаються з цілковитим неприйняттям, викликаним тим, що на відміну від виробничого складського персоналу, не сприймаючи свою роботу як цінність для клієнта і всього підприємства, байдуже ставиться до понять технологій, їх послідовності та культурі виробництва. Тому будьте готові до того, що за один раз прописати та реалізувати необхідні складські процеси не вдасться.
Отже, як же здійснювати «аудит на власні очі» щодо складських процесів? Найпривабливіше в такому «аудиті» це те, що не існує «особливих» та «унікальних» складських господарств, і про це варто пам'ятати. Не обманюйтесь заявами комірників, завідувачів складів і навіть керівників комплексів, про те, що запропоновані методи вдосконалення організації робіт на складі не працюватимуть «бо…» – далі йдуть будь-які пояснення, чим цей склад відрізняється від аналогів. Але будь-який склад призначений для виконання тих самих базових завдань: приймання, розміщення, зберігання, комплектації, інвентаризації, відвантаження вантажів і виконання групи процесів і операцій, пов'язаних з обробкою товару (формування комплектів, упаковка, підготовка і т.д.).
Тому для визначення того, наскільки технологічні та правильні процеси, що здійснюються на складі, Ви можете зробити таке:
Запитати всі види складських документів, що регламентують складські процеси (положення, порядки, інструкції, алгоритми, розпорядження, накази тощо), та перевірити знання керівників та працівників, включаючи те, наскільки ці документи є актуальними.
Перевірити будь-якого працівника на розуміння виконання процесу (попросити роз'яснити, що, чому і навіщо він робить, до якого результату це має привести і що трапиться, якщо процес не буде виконано вчасно).
Спробувати порушити якусь операцію чи процес і поспостерігати, до яких результатів це призведе, відстеживши швидкість реакції та прийняття рішень (і визначити, чи взагалі будуть помічені зміни).
Провести атестацію керівників та працівників за допомогою кейсів, запропонувавши умовні ситуації, які можуть виникнути в процесі роботи на складі, та попросивши описати свої дії. Приклад завдання: на склад прийшла машина з пошкодженим товаром, менеджер із закупівель недоступний, до кінця робочого дня 1 година, а водій поспішає виїхати. Придумавши до 20 таких питань, Ви досить об'єктивно зможете оцінити готовність свого персоналу до різних ситуацій.
Кінець ознайомлювального фрагмента.
7. Чи ці операції здійснюються на прийманні?
8. Чи повинно маркування «з'їдати» площу приймання?
Запитань може бути й більше, це залежить від специфіки складу. Головне, щоб сам аудит був керованим, і на його основі можна було б ухвалювати управлінські рішення. А для цього робочі процеси (і конкретно приймання) мають бути описані; якщо немає опису, це означає, що вони стихійні і немає об'єкта аудиту.
Вимоги вимірності
Без вимірних показників проводити аудит безглуздо. Деякі параметри можна дізнатися за допомогою вимірювальних приладів, наприклад, час розвантаження. Виробничі нормувальники завжди працювали з такими показниками.
Частина фізичних параметрів, що обчислюються, наприклад площа, займана палетами при прийманні. Її не можна виміряти безпосередньо, але нескладно порахувати, помноживши площу палет на їх кількість. Деякі показники статистичні, їм необхідно узагальнювати великі масиви інформації, зокрема відсоток шлюбу. Нарешті, деякі показники можуть бути засновані на експертних оцінках, наприклад, за десятибальною шкалою. Таким чином, вимірним може бути практично все, як тільки винайдено методика вимірювання. Фізичні величини найбільше підходять для вимірювання продуктивності процесу та його обмежень, для управління якістю їх необхідно буде перетворити. Експертні оцінки, навпаки, більше відносяться до якості, ніж до продуктивності. За підсумками вимірних параметрів ми формуємо KPI (Key Performance Indicators), тобто ключові показники ефективності.
Підходи до формування KPI
До набору KPI повинні входити лише ті показники, які стосуються безпосередньо процесів приймання. Наприклад, немає сенсу включати туди оборот складу, оскільки він є зовнішнім чинником (з погляду вдосконалення існуючих процесів) стосовно складу. Обережно слід підходити до KPI, що використовується для мотивації співробітників. Це додатковий зворотний зв'язок у системі процесів підприємства, тому може впливати на самі процеси, і не завжди передбачувано. Аудит процесу повинен враховувати такий можливий вплив, але краще залишити ці показники поза полем розгляду, для більш оперативної роботи. Обсяг набору показників залежить від ресурсів, що виділяються на аудит, та технологічних можливостей. Наприклад, за наявності інформаційної системи статистику можна витягти з бази даних, а за відсутності – доведеться «лопатити» гору документів.
Ще варто заздалегідь продумати можливі заходи, які з аудиту. Вони визначаються можливостями на процес, наприклад бюджетом. Збирати та аналізувати інформацію необхідно лише для конкретних цілей, для подальших управлінських рішень. У моїй практиці був випадок, коли кадрова служба запропонувала збирати статистику відпрацьованих кожним співробітником годинника. На запитання керівників відділів, чи платитимемо ми понаднормові, оптимізуватимемо штатний розклад або робитимемо щось ще, керівник служби персоналу відповів, що не знає – треба спочатку зібрати статистику. Не треба такої статистики! Інформація має викликати управлінські впливи та витягуватися лише з цією метою. Інакше це марна трата часу.
Приклади розробки KPI
Наведемо приклади KPI, які можна використовувати під час аудиту приймання. Середня величина вантажопотоку у короткостроковому періоді є константою. Добові та тижневі цикли приблизно однакові. Можна визначити в процесі аудиту величину вхідного потоку в тоннах, кубометрах, вантажних одиницях або штук за період. Можна визначити середню величину партій поставок. Це ще не KPI, тим більше, що склад на це не впливає. А ось максимальний вхідний потік, пропускна здатність приймання визначається тим, як організовано процес. Але це ще не показник процесу, а обмеження системи. Його можна визначити у процесі аудиту. Достатньо зафіксувати факти переповнення складу та визначити потік приймання у ці періоди.
Першим KPI може бути резерв потужності операції приймання, який визначається як відношення різниці між максимальним потоком вхідним і поточним або середнім вхідним потоком до максимального вхідного потоку. Відповідно отримаємо середній та поточний резерв потужності. Ця формула має такий вигляд: R = (P max - P т(cp)) / P max , де R – резерв, P maх – максимальний потік, P т(ср) – поточний (або середній) потік. Якщо резерви мінімальні, то результатом аудиту мають бути заходи щодо збільшення максимальної пропускної спроможності. А якщо резерви достатні, то середній резерв потужності можна прийняти за стандарт, визначити допуски, в межах яких повинен перебувати поточний потік, і доручити персоналу, який планує процеси приймання, що керує ними і певною мірою здійснюють їх, оперативне відстеження і такий вплив на процес, яке б тримало його в допусках.
Нас може також цікавити час простою транспорту під розвантаження. З утилітарного погляду нас цікавить навіть не воно, а суми штрафів за простий. Тому другим KPI може бути ця сума, в рублях. Вона визначається кожному за класу рухомого складу індивідуально (у межі кожної одиниці, але спочатку треба вирішити хоча б для класу). Проста єврофура, природно, обходиться дорожче, ніж простий «Газелі». В результаті аудиту вимірюється даний KPI і плануються разові або постійні заходи зниження його до нуля.
Ще кілька KPI можуть бути пов'язані з транспортом. Наприклад, якість укладання товару. Це теж зовнішній стосовно складу процес, включати його в набір можна, якщо тільки заходи по роботі з постачальником до чогось приведуть, інакше сенс таких показників невеликий. Хоча з іншого погляду, це впливає якість наших процесів, які ми можемо вдосконалювати. Недостатньо ділити доставку на палетовану та в навал. Палети можуть бути складені правильно і абияк. Палет може бути пакувальний лист, АSN, штрих-код, а може і не бути. Коробки в навал можуть бути покладені акуратно і послідовно по артикулам, а можуть бути хаотично звалені. Всі ці варіанти повинні бути розділені, визначена їхня частка в загальній сукупності, методика та норми обробки.
Кількісні KPI – показники продуктивності, безумовно, впливають якість, і кожному складі можна визначити їх розумний набір під час проведення аудиту. Перейдемо до якісних. Не секрет, що на багатьох складах доводиться розкривати упаковки та робити ще й внутрішньотарний контроль. Це, з одного боку, потребує певних трудовитрат (ще один KPI), а з іншого – при пропуску невідповідності це повернеться до вас бумерангом вже від вашого клієнта. Тому необхідно ввести два показники: відсоток невідповідності, що отримується від постачальника, та відсоток невідповідності, виявлений споживачем. Звести їх до одного не вийде, нам цікаві обидва аспекти, і заходи щодо них будуть різні. Відсоток рекламацій також необхідно розділити за місцем виникнення шлюбу: чи зробив помилку ваш склад (і хто, приймання? або помилка зроблена пізніше?) або помилка вашого постачальника пропущена прийманням.
Корисно також простежити зв'язок рекламацій з піковими навантаженнями та взагалі з резервом потужності. Імовірно, кількість помилок буде більшою при великому завантаженні персоналу приймання, і, як це не парадоксально, у періоди, коли завантаження близьке до нуля. Якість вимагає тонусу і ритму, і навантаження та недозавантаженість однаково знижують його.
На прийманні можуть бути допоміжні операції, такі як контроль якості, маркування товару, стікерування, сортування по зонах зберігання, зважування. Обов'язково необхідно визначити їхню частку у процесі та якість при проведенні аудиту.
Застосування KPI та розробка заходів
Встановивши факти та отримавши цифри, необхідно переходити до розробки та реалізації заходів щодо вдосконалення процесу, адже аудит проводиться з метою формування на процеси системи. Більшість заходів мали на увазі вже на етапі планування аудиту і тепер мають знайти своє втілення у реальності. Заходи можна розділити на кілька категорій за місцем впливу:
1. Зовнішні стосовно бізнесу. Бізнес – це відкрита система, тому необхідно впливати на світ (у нашому випадку це постачальники та перевізники).
2. Зовнішні стосовно складу. У бізнесі все взаємозалежне, склад обслуговує товарні потоки бізнесу, і робота складу залежить від інших процесів підприємства.
3. Зовнішні стосовно приймання. Наприклад, суміжна операція – розміщення товару у зонах зберігання. Якщо потужність цієї операції менша, ніж у приймання, може виникати затоварення зони приймання.
4. Внутрішні, що стосуються операцій приймання.
За тимчасовим інтервалом усі ці заходи можна поділити на одноразові, циклічні та постійні, а за рівнем управління – на оперативні та стратегічні. Заходи (за всіма категоріями) збільшення пропускної спроможності можуть виглядати так.
Одноразові:
1. Зовнішні до бізнесу:
а) перехід на доставку всіх товарів на європалетах, що скорочує процес розвантаження/завантаження автомобіля у 1,5 – 2 рази;
б) створення вимог до постачальнику щодо укладання товару.
2. Зовнішні склад:
а) перерозподіл завдань з конфліктним постачанням між відділом закупівлі та складом.
3. Зовнішні до приймання:
а) збільшення зони приймання з допомогою зони відвантаження.
4. Внутрішні:
а) поділ операцій розвантаження, маркування, приймання та оформлення документів;
б) організація роботи на кілька змін, з урахуванням пікових навантажень;
в) організація буфер-накопичувача для маркування товару.
Циклічні:
1. Зовнішні до бізнесу:
а) атестації постачальників.
2. Зовнішні склад:
а) регулярні наради у масштабах підприємства з питань якості за участю керівників приймання.
3. Зовнішні до приймання:
а) регулярний моніторинг начальником складу претензій щодо помилок складу.
4. Внутрішні:
а) перерозподіл персоналу з бригад з метою передачі досвіду;
б) програми навчання та перепідготовки;
в) контрольні виміри часу операцій;
г) аналіз займаної товаром площі приймання, її оптимізація.
Постійні:
Внутрішні:
а) вимірювання KPI, які після проведення аудиту визнані незадовільними;
б) контроль вантажників на алкогольну інтоксикацію;
в) безумовне дотримання посадових інструкцій;
г) наставництво. ■
2 Турлаєв Євген Геннадійович Засновник консалтингової компанії «Профіком» (метою компанії є вирішення бізнес завдань для підприємств, які мають далекоглядну стратегію розвитку своїх брендів), бізнес-тренер, кризовий менеджер, практик. Більш детальна інформація на сайті Напрямок діяльності: консалтингові послуги з питань розвитку бізнесу; побудова якісної дистрибуційної системи продажу; робота у розвитку відділу збуту та стратегії продажів у торгових та виробничих компаніях; побудови логістичних систем; проведення відкритих та корпоративних семінарів; криза менеджмент у збуті та логістиці.
Мета проведення логістичного аналізу Експертна оцінка існуючої складської системи та конструктивна пропозиція впровадження нової технології у роботі складу, обробки технологічних операцій з товаром, технічне забезпечення складського комплексу. 4
Ключовий принцип проведення аудиту Ключовий принцип проведення аудиту – рух від глобальних цілей підприємства у зміні існуючої складської логістичної системи до детального дослідження складських технологічних процесів, причин низької ефективності та втрачених можливостей у роботі складської логістики. 5
Визначення завдань Зустріч із керівництвом компанії. Підготовка списку змін, в якому вказано сформульовані цілі проекту, досягнення яких потрібне в результаті змін. Список цілей ділиться на пріоритети - обов'язкові, планові та бажані. Обов'язкові цілі мають бути визначені. Планові та бажані служать для оцінки окремих аспектів рішення. Підписання договору та угоди про конфіденційність. 6
Спілкування з персоналом Спілкування із співробітниками складі, яке триває п'ять робочих днів; Максимальне залучення їх у процеси змін, що є однією з головних цілей аудиту; Отримання максимального обсягу інформації та об'єктивної оцінки роботи складського господарства на сьогоднішній день
Аналіз одержаної інформації Розробка шляхів рішень щодо оптимізації системи взаємодії з іншими структурними підрозділами компанії; Розробка схем товарних потоків та розміщення продукції на складі; Проектування та розрахунок кількості місць зберігання; Розрахунок складського обладнання за типами; Розробка схеми технологічного процесу; Оптимізація складських операцій; Розрахунок кількості персоналу залежно від запропонованих варіантів технології роботи складу; Розробка рекомендацій щодо оптимізації системи складського обліку, документообігу, інформаційного обміну.
Для складання програми перевірки та вибору процедур збору аудиторських доказів доцільно скласти опитувальник аудитора для перевірки обліку готової продукції та товарів (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Запитальник аудитора для перевірки обліку готової продукції та товарів
|
Інформація або документ, який потрібно запросити |
Контрольна аудиторська процедура |
№ наступного питання |
Висновок аудитора |
|||
|
А. Готова продукція |
||||||
|
Використовується у плані рахунок 40 «Випуск продукції (робіт, послуг)» |
Робочий план рахунків |
Перевірка відповідності фактичної оцінки готової продукції методом оцінки, встановленим обліковою політикою організації; |
Контроль задовільний |
|||
|
Облік готової продукції ведеться за нормативною собівартістю |
Порядок розрахунку нормативної собівартості |
Перевірка відповідності оцінки відвантаженої продукції методом оцінки, встановленим обліковою політикою організації; |
Контроль задовільний |
|||
|
Підприємство використовує у договорах застереження про те, що право власності на відвантажену продукцію покупець отримує у момент відвантаження |
Договори з клієнтами |
Перевірка повноти та своєчасності відображення в обліку відвантаженої та реалізованої продукції |
Контроль задовільний |
|||
|
Підприємство виготовляє продукцію з давальницької сировини. |
Договори на виготовлення продукції з давальницької сировини |
Перевірка правильності відображення в обліку продукції, виробленої з давальницької сировини |
Контроль задовільний |
|||
|
Чи складено графік документообігу |
Графік документообігу |
Перевірка правильності обліку готової продукції та її руху |
Контроль задовільний |
|||
|
Чи проводяться інвентаризації готової продукції |
Інвентаризаційні описи |
Перевірка правильності відображення в обліку результатів інвентаризації готової продукції |
Контроль задовільний |
|||
|
Б. Товари |
||||||
|
Чи визначено коло осіб, які відповідають за приймання та відпуск товарів зі складу |
Договори про повну матеріальну відповідальність |
Дотримання порядку приймання та оприбуткування товарів на склад |
Контроль задовільний |
|||
|
Чи оформляється приймання, внутрішнє переміщення, відпустка та списання товару первинними документами |
Товарні накладні, акти про приймання товарів, акт про списання товарів, картку кількісно-сумового обліку тощо. |
Підтвердити фактичну наявність товарів відповідним документам; встановлення порядку документального оформлення операцій із руху товарів; перевірити правильність ведення аналітичного обліку; |
Контроль задовільний |
|||
|
Чи ведеться журнал руху товарів на складі |
Журнал подружжя руху товарів на складі |
Перевірити обґрунтованість записів у регістрах аналітичного обліку (картках складського обліку товарів та журналі обліку руху товарів на складі) |
Контроль задовільний |
|||
|
Оцінка товарів ведеться за продажними цінами з окремим обліком націнок (знижок) |
Робочий план рахунків |
Перевірка відповідності фактичної оцінки товарів методом оцінки, встановленим обліковою політикою організації; |
Контроль задовільний |
|||
Таблиця 2.4
Програма аудиторської перевірки бухгалтерського обліку готової продукції та товарів у ТОВ ВКП «Ромашка»
|
Перелік процедур |
Джерела інформації |
|
Перевірка даних регістрів обліку товарів, випуску готової продукції та реалізації та звірка їх з рахунками Головної книги |
Відомості, журнали-ордери, машинограми, Головна книга |
|
Вибірковий контроль руху готової продукції та товарів на складі |
Картки складського обліку готової продукції; Картки кількісно-вартісного обліку товарів |
|
Вибіркова перевірка правильності оформлення відвантажувальних документів та їх відображення в обліку |
Рахунки-фактури, накладні, книга продажів, машинограми |
|
Вибіркова перевірка відповідності цін, зазначених у відвантажувальних документах, цінам у прейскуранті |
Рахунки-фактури, накладні, прейскурант |
|
Вибіркова перевірка правильності відображення заборгованості покупців в облікових регістрах та Головної книги |
Акти звірки розрахунків, машинограми, Головна книга |
|
Перевірка своєчасності та повноти списання собівартості реалізованої продукції та комерційних витрат |
Розрахунок фактичної собівартості відвантаженої (реалізованої) продукції |
|
Перевірка правильності кореспонденції рахунків з обліку випуску та реалізації продукції та товарів, надходження виручки |
Облікова політика, відомості, журнали-ордери, машинограми, Головна книга |
Серед документів, що підлягають перевірці під час аудиту реалізації готової продукції та товарів у ТОВ ВКП «Ромашка» було виділено такі документи:
Первинні документи щодо обліку готової продукції:
1. Наказ про облікову політику організації;
2. Договори у продукції;
3. Наказ-накладна (комбінований документ, що поєднує розпорядження складу на відпуск готової продукції та накладну, що є супровідним документом, що фіксує відпущену кількість продукції);
4. Рахунок-фактура;
5. Товарно-транспортна накладна;
6. Картки складського обліку;
7. Прийомо-здавальна накладна по здачі складу готової продукції;
8. Акт здавання складу готової продукції;
9. Інвентарні описи;
10. Накладні на реалізацію готової продукції, коносаменти.
Первинні документи з обліку товарів:
Акт про приймання товарів;
Акт про завісу тари;
Товарний ярлик;
Товарна накладна;
Акт про списання товарів;
Картка кількісно-вартісного обліку;
Товарний звіт;
Звіт по тарі;
Рахунки-фактури;
Книжка продажів.
Регістри синтетичного та аналітичного обліку включають:
1. Головна книга;
2. Журнали – ордери № 10;
3. Відомість випуску готової продукції;
4. Відомість відвантаження та реалізації готової продукції;
5. Кількісно сумові картки, оборотні відомості.
Бухгалтерська звітність:
1. Форма №1 (бухгалтерський баланс):
Стор. 215 «Готова продукція та товари для перепродажу»;
Стор. 216 «Товари відвантажені»;
Стр.218 «Інші запаси та витрати», за якою показуються запаси та витрати, які не знайшли відображення в інших рядках підрозділу «запаси» розділу II бухгалтерського балансу;
Стор. 231 «Дебіторська заборгованість покупців та замовників».
2. Форма №2 (Звіт про прибутки та збитки).
Основною метою аудиту складу (аудит від лат. audit- Слухає) є отримання об'єктивних даних про стан системи логістики компанії, можливість провести аналіз ефективності роботи складу.
У зарубіжній практиці існують такі види аудиту:
- Фінансовий аудит-перевірка чи дотримуються принципи та вимоги бухгалтерського обліку.
- Операційний аудит - перевірка алгоритмів бізнес-процесів.
- Спеціальний аудит – експертний висновок певної сфери діяльності, яку можна надавати іншій стороні. Наприклад, технічне завдання автоматизацію складу, логістичний аналіз, оптимізація роботи складу, проект складу.
Чи «винний» склад?
Склад – індикатор здоров'я бізнесу, адже саме на складі зосереджена вся проблематика, пов'язана з незадовільною діяльністю відділів закупівель та продажів. Відділ закупівель може замовити таку кількість товару, яка значно перевищує ємність складу. Відповідно, перекривається доступ до інших товарів, знижується швидкість усіх складських операцій. Здавалося б, помилився відділ закупівель, але склад виявляє проблему як лакмусовий папір.
Аудит складу, яких результатів очікувати:
- Підвищення ефективності управління товарними запасами.
- Більш ефективне використання бюджету утримання складу.
- Підвищення рівня ефективного використання складської площі, складської техніки.
- Поліпшення показників ефективності роботи.
- Підвищення ефективності алгоритму бізнес-процесу до виконання складських операцій.
… а значить підвищення показників «здоров'я» вашого складу!
Практичний приклад організації діяльності складського господарства, що потребує оптимізації роботи складу та аудиту складського господарства
Як було у клієнта до проекту
Склад компанії-дистриб'ютора близько 3000 квадратних метра, 10 метрів висота до нижнього краю балки, стелажі в 4 яруси, доки є зони відвантаження/приймання/готових замовлень/зберігання/шлюбу.
Опис проблематики
О 9:00 перед доками спостерігається скупчення автомобілів для завантаження та великовантажні фури парафії. Автомобілі вантажаться вручну. На фури приходу чекають, коли закінчиться навантаження витрати. Під час відвантаження витрати інші операції складу не виконуються. У зоні зберігання і комплектації (включаючи проходи) багато безладно розкиданих, пилючих товарів. Переміщення товару можливе не вище 3 ярусу через техніку. Відповідно, 4й ярус порожній на 90%, 3й ярус заповнений на 50%, 2й ярус переповнений. Маркування товару здійснюється або без вказівки дати поставки, номера партії та коду товару, або зовсім не маркується.
В інвентаризації товари 3-4 ярусів участі не беруть.
Немає принципу розміщення товарів під час приймання (FIFO, наприклад).
1/3 товарів всього обсягу дійсно обертаються, 2/3 – займають місце складу як «мертвий вантаж». Шлюб розташовується разом з рештою товарів, списання відбувається 1 раз на тиждень. Персонал складу працює по 3 місяці, від інвентаризації до інвентаризації. У головному офісі працюють високооплачувані фахівці з управління товарними запасами, які ніколи не були на складі та не розуміють алгоритму складських процесів. Бонуси від дистриб'ютора за неузгоджені щодо приходи партій товарів, які перевищують норми приходів.
В результаті уповільнено або зовсім зупинено складські процеси. Склад переповнений «замороженими» товарами, що погано обертаються. Товари розміщені у проходах. Витрати складу перевищують прибутки від бонусів.
Завантаження...
