Преміювання працівників організації та її документальне оформлення. Система преміювання як спосіб мотивації працівників Вибір ключових критеріїв

• Яку роль виконує преміювання для підприємства.
• Які існують способи преміювання.
• Як роботодавцю створити власну ефективну систему.
• Чому необхідно вдосконалювати систему преміювання працівників?

Роботодавець зацікавлений у тому, щоб чинна на його підприємстві система преміювання працівниківбула для нього не просто додатковою статтею витрат, а реально мотивувала персонал працювати краще. Читайте у статті, як це досягти.

Система преміювання праці: цілі та види

Для чого потрібне преміювання на підприємстві

Усі працівники зацікавлені в отриманні вищої винагороди за свою працю. Премії є додатковим джерелом доходу, що виплачуються безпосередньо за результатами праці не всім співробітникам, а лише тим, хто працює краще. Які показники їхньої праці, яким чином вони гідні заохочення, згідно зі ст. 191 ТК РФ визначає роботодавець. Від того, наскільки правильно визначено критерії оцінки та побудовано весь механізм стимулювання, залежить діяльність компанії в цілому.

Неправильне преміювання персоналу ніяк не сприяє розвитку компанії, це будуть потенційні збитки. А незрозумілий для працівників механізм виплати премій може призвести до конфліктів усередині колективу.

Приклад положення про преміювання

Навпаки – грамотно продумана система є потужним стимулом:

• для якісної індивідуальної та колективної роботи;
• до підвищення продуктивність праці;
• для вдосконалення освіти та професіоналізму працівників.

Зрештою, від цього виграє і роботодавець.

Система преміювання на основі STI: досвід ТНК-ВР

Редакція журналу «Генеральний Директор» розповідає, які показники дають змогу оцінити ефективність роботи персоналу, як врахувати індивідуальний внесок у колективну роботу. Перевірено досвідом роботи нафтопереробної компанії.

Прості преміальні схеми

У невеликих компаніях керівники не розробляють складні положення про премії, а використовують прості формули виплати преміальних:

• Заохочення у поточній діяльності на основі певного відсотка від виручки чи обумовленої суми (за умови відсутності помилок у роботі – шлюбу, прогулів, дисциплінарних стягнень).
• Грошове стимулювання за фактом завершення проекту. У радянські часи такий спосіб стимулювання називався «акордний метод». Обумовлена ​​заздалегідь сума виплачувалася після закінчення роботи, працівники були зацікавлені зробити її швидше.
• Бонусна винагорода полягає у виплатах, розмір яких визначається прибутком фірми. Чим більший прибуток - тим вищі виплати.
• Грошова винагорода за результатами є найпоширенішим і найпростішим способом. Перед співробітниками ставиться певне завдання, після її досягнення вони отримують винагороду. На її реалізацію може піти не один місяць. Потім ставиться нова мета і таке інше.
• Преміювання за відданість компанії, яке часто називають "тринадцятою зарплатою", не має суворих принципів нарахування. Це стає щорічною традицією без жодних складних правил розрахунку. Така система мотивує співробітників до тривалої співпраці з компанією та вирішує проблему плинності кадрів.

Бальна система преміювання працівників

В основі оцінки роботи лежить принцип нарахування балів за досягнення певних показників. По кожному встановленому положенні критерію розробляється шкала, і описуються характеристики, що відповідають балам від 0 до максимального значення. Премії та їх розмір встановлюється залежно від сумарної кількості балів, набраної працівником протягом місяця роботи.

приклад

Компанія займається ремонтом, обслуговуванням та продажем комп'ютерної техніки. У положенні про преміювання зафіксовано такі критерії (у балах):

• виконання плану щодо обсягу продажу та надання послуг - 1-5;
• відсутність скарг клієнтів, позитивні відгуки – 1-2;
• дотримання трудової дисципліни – 0-1;
• економія ресурсів підприємства – 1-5;
• маркетингові пропозиції - 1-5;
• виконання роботи, яка не входить до основного кола обов'язків – 1-5;
• виконання особливо важливих та понаднормових завдань – 1-5;
• вклад у підвищення іміджу компанії – 1-2.

Сумарна максимальна кількість балів – 30. Співробітники, які набрали від 10 до 19 балів, одержують премію у розмірі 10 % посадового окладу, від 20 до 25 балів – 15 %, від 26 до 30 балів – 20 %.

У цьому прикладі показаний механізм дії системи, критерії, шкала балів, а преміальні відсотки можуть бути іншими.

Премування працівників підприємства з урахуванням коефіцієнта трудової участі

У перебудовний час ця система активно використовувалася всередині бригад та цехів на багатьох підприємствах, тому що на основі здорової конкуренціїсприяла підвищенню особистої зацікавленості кожного працівника у колективних досягненнях. У деяких випадках її можна успішно застосовувати для оцінки робіт із кількісними показниками. Тут також використовуються бали, кожен із яких має певну вартість залежно від преміальної суми. Набрана кількість балів збільшується на вартість одного бала. Через війну премію отримують все працівники, та її розмір залежить від особистого внеску співробітника.

приклад

Роботодавець міні-пекарні визначив щомісячну премію для персоналу у розмірі 10% чистого прибутку. У середньому це 20 000 рублів. У пекарні працюють шість співробітників. У сумі, за наявними критеріями, вони набрали 50 балів.

Розрахунок: 20 000: 50 = 400 рублів коштує 1 бал.

Залежно від виробітку кожен з них набрав свою кількість балів. Перший – 7 балів, його премія склала 2800 рублів. Другий – 11 балів, премія – 4400 рублів, третій та четвертий – по 8 балів, їх премія – по 3200 рублів тощо.

Як впровадити систему KPI для преміювання співробітників

У статті "Генерального директора" ви знайдете відповіді на питання: як розробити ключові показники діяльності, скільки коштує впровадження системи KPI та які помилки роблять керівники під час використання даної системи.

Як роботодавцю створити ефективну систему преміювання

Які елементи повинна включати система преміювання

Чітких вимог, що має бути у схемі преміювання, ТК РФ не дає. ст. 135 вказує лише на порядок встановлення заробітної плати, а премії включаються до її складової частини. Прерогатива надається роботодавцю, який закріплює рішення, розділяти заробітну плату та преміальні чи ні, у локальних актах підприємства. Розробляючи власну систему преміювання, роботодавець виходить із функціональних особливостей компанії, його фінансових можливостей та свого бачення механізму стимулювання. Система може включати такі елементи:

Елементи	Характеристика
Критерії преміювання	Індивідуальні та колективні показники роботи, які стають основою виплат стимулюючого характеру. Вони мають бути прості та зрозумілі співробітникам, відображати специфіку компанії. Наприклад, вибір як критерій кількісних показників який завжди виправданий. Тільки за кількістю клієнтів агента з нерухомості, адвоката, менеджера, з якими вони провели консультації за день або місяць, не можна судити про ефективність їх роботи, інакше співробітники будуть прагнути прийняти більше людей, не приділивши при цьому належної уваги, до ладу не роз'яснивши сутність справи. , Підштовхнувши їх до повторних звернень. Важливіше, скільки успішно завершених договорів і яку суму вони здійснили. Можна принести компанії мільйонний дохід, уклавши лише одну вдалу угоду.
Коло співробітників, які мають право на здобуття премії	В даному випадку йдеться не про те, що фахівці одних професій матимуть таке право, а ні. У положенні про преміювання роботодавець може зазначити, що заохочуються лише працівники, які фактично працювали в певний період, тоді буде зрозуміло, що на премії не можуть претендувати члени персоналу, які перебували у відпустці та на лікарняному.
Порядок призначення та виплата премій	Цей елемент системи передбачає весь механізм формування премій, починаючи з того, хто приймає рішення про персональний склад премійованих працівників та розміри премії. Це або сам керівник, або він спільно з колегіальним органом трудового колективу. Хто виступає з ініціативою, як і на підставі чого виноситься рішення, якими документами оформляється, за що працівників може бути позбавлено премії. Механізм має бути гнучким, що формує у персоналу почуття справедливості винагороди та сприяє їхній зацікавленості у поліпшенні індивідуальної та колективної роботи.
Періодичність	Премії можуть бути разовими та регулярними. Перші виплачуються у зв'язку з конкретними обставинами у трудовому житті працівника, наприклад, під час виконання спеціальних завдань чи важливих дат. Другі є заохочення за певний проміжок роботи – місяць, квартал, рік.
	Розмір заохочення може обчислюватися у конкретній грошовій сумі, у відсотках від заробітної плати або відповідати розміру окладу, мати максимальні та мінімальні межі. Це дозволяє диференціювати особистий внесок кожного у спільну справу. Заохочення за підсумками року можуть залежати від тривалості стажу роботи у цій компанії. Розмір виплати важливо економічно та психологічно обґрунтувати.

За що можна проводити преміювання персоналу

Незалежно від специфіки компанії підстави преміювання можна поділити на 2 частини:

За трудові, виробничі показники:

1. обсяг виконаної роботи, що перевищує планові показники;
2. раціональне та економне використання виробничих ресурсів;
3. дотримання встановлених норм, правил внутрішнього розпорядку, трудової дисципліни;
4. якість виконання робіт, позитивні відгуки клієнтів;
5. за роботу без лікарняних листів, виконану понаднормово, в авральному режимі;
6. за впровадження рацпропозицій, ефективних методів роботи;

За досягнення, які безпосередньо не пов'язані з виробничим процесом:

1. до пам'ятних для компанії дат, ювілеїв співробітників, до календарних та професійних свят;
2. за участь у заходах, що підвищують імідж компанії – виставки, форуми, конкурси, змагання.

Система преміювання менеджерів всього 500 ₽

Редакція "Генерального директора" дізналася, як компанія «Еісто» змінила систему мотивації менеджерів із продажу, запровадивши щоденну премію в 500 ₽, та збільшила виручку на 30 %.

Як оформити премії

Яке б преміювання працівників підприємства не використав роботодавець, система заохочення має бути документально оформлена в положенні про преміювання або в окремому розділі положення про оплату праці. Гарантії стимулюючих виплат закріплюються у колективному договорі та у індивідуальних трудових контрактах.

Деякі юристи, що спеціалізуються на питаннях трудового права, вважають, що якщо в локальних актах компанії докладно прописано порядок нарахування премійВидавати накази за фактом їх регулярних призначень не потрібно. Але (щоб уникнути спірних ситуацій) ми рекомендуємо будь-які премії оформляти наказом за підписом керівника, оскільки навіть у щомісячних преміях може відрізнятися персональний склад співробітників, підстави їх призначення та розмір виплат.

Якщо корпоративним діловодством не передбачений інший варіант оформлення наказів, то варто скористатися уніфікованою формою № Т-11 для індивідуального преміювання співробітника, що відзначився, і № Т-11а – для групового преміювання. До наказу слід додати розрахунки чи обгрунтування преміювання з урахуванням критеріїв, якими керується фірма.

Чому преміювання на підприємстві потрібно вдосконалювати

Ідеальних типових схем преміювання, які підходять для будь-якої компанії, не існує. Найкращим варіантом буде той, який повністю підійде конкретному підприємству. Роботодавець може варіювати періодичність виплат, поєднувати різні механізми, причому у компанії для різних відділів і категорій співробітників можуть використовуватися свої схеми. Вони можуть змінюватись в залежності від цілей стимулювання, які ставляться керівництвом. Правильний вибір системи преміювання можливий лише методом проби з відстеженням результативності, яка проявляється у покращенні показників роботи співробітників та фінансовому добробуті компанії. Якщо у діяльності компанії відбуваються зміни, змінюються цілі, пріоритети, а персонал звикає до старих стимулів – це сигнал до того, що система преміювання праці має бути змінена.

На практиці найбільш поширена виплата винагород за основні результати діяльності, а саме, за такими основними напрямками:

на преміювання за виконання та перевиконання плану за встановленими системами преміювання, і, насамперед, за виконання завдань та зобов'язань з постачання продукції у відповідність до укладених договорів;

на преміювання за високоякісне виготовлення та своєчасне відвантаження продукції для експорту;

на преміювання працівників за створення, освоєння та впровадження нової техніки;

на преміювання за результатами змагань, оглядів та конкурсів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва;

на одноразове заохочення окремих працівників у виконанні особливо важливих виробничих завдань;

на виплату винагороди працівникам за загальні результати роботи протягом року;

на преміювання за роботу, спрямованої на підвищення якості продукції, що випускається;

на оплату чергових відпусток у частині, що відповідає частці їх заробітної плати, що виплачується за рахунок фонду матеріального заохочення та районних коефіцієнтів до премій, нарахованих із цього фонду;

на виплату премій за спеціальними системами преміювання та заохочення за інші досягнення в роботі;

на додаткове стимулювання підприємств суміжників;

Виходячи з цих напрямів і відбувається розподіл коштів у кошторисі витрачання коштів матеріального заохочення.

Далі визначається кількісний взаємозв'язок між досягненням кінцевого результату і розміром нарахованого прибутку за його досягнення. Розрахунок загального розміру премії здійснюється за категоріями працівників шляхом складання преміальних виплат за формулою (наприклад)

П 0 = (П нп + П нт + Пер + П сб + П кч),

Де, П нп - виконання плану з номенклатури своєї продукції;

П нт - виконання плану впровадження нової техніки, % П ер - виконання завдань з економії виробничих ресурсів, % П сб - зниження собівартості продукції, робіт та послуг, % П кч - висока якість виробленої продукції.

При цьому необхідно прагнути до рівнонапруженості нормативних величин, що встановлюються за кожним показником, щоб у працівника не створювалося бажання віддавати переваги одним показникам за рахунок інших. Так, премія за виконання норм виробітку повинна виплачуватись лише за умови якісного виконання робіт, і навпаки.

Для забезпечення зацікавленості працівників у досягненні високих результатів праці та з урахуванням конкретних завдань виробництва рівень показника преміювання можна встановлювати: а) за фактично досягнутим (гранично високим або допустимим) середнім рівнем виробництва на даному підприємстві; б) вище за досягнутий середній рівень, виходячи з виробничої потужності обладнання, нормативних параметрів. При встановленні розміру премій важливим моментом оцінка напруженості показника преміювання. Вона дозволяє диференціювати розміри премій за підрозділами та робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за працю більшої напруженості. Напруженість показника преміювання визначається зіставленням встановленого рівня з рівнем попереднього періоду, і навіть з рівня використання виробничих потужностей, трудових і матеріальних ресурсів.

Форми та розміри преміювання залежать від категорії персонажа підприємства. Преміювання робітників здійснюється за виконання заданого обсягу робіт, забезпечення необхідної якості продукції та культури виробництва у вигляді розрахункового відсотка до годинної тарифної ставки тобто. нарахування премії йде на основну заробітну плату.

Фактично преміювання робочих спрямоване досягнення групових результатів бригад, дільниць і цехів і який пов'язані з кінцевим результатом підприємства. Перший спосібпреміювання - виплата певного відсотка від основної заробітної плати (посадового окладу, тарифної ставки оплати) провадиться за такою формулою

де З п- Преміальний заробіток працівника (премія), руб.; 3 0 - Основна заробітна плата (посадовий оклад, тарифна ставка), руб.; Зддодаткова заробітна плата (доплати, відрядний приробіток), руб.; 100 – перехідний коефіцієнт від відсотків; П 0- загальний розмір премії у %. Приклад розрахунку : З о = 2000 руб., З д = 1122 руб., П о = 24%.

Другий спосібпреміювання заснований на розподіл частини чистого прибутку або фонду матеріального заохочення (ФМП) між усіма працівниками організації пропорційно коефіцієнту трудового вкладу (КТВ) працівника.

При цьому способі премія конкретного працівника розраховується за формулою Зп i = ФМП *КТВ i / КТВ i ,

Де, КТВ i – коефіцієнт трудового внеску 1-го працівника, частки. Визначається керівником підрозділу в діапазоні від 0 до 2 та затверджується правлінням організації; åКТВ i - - сума КТВ за всіма працівниками організації, частки;

ФМП – фонд матеріального заохочення, руб.

Приклад розрахунку: КТВ i = 1,5; КТВ і = 280 балів; ФМП = 139814руб.

З п = 1,56: 280 * 39814 = 749 руб. Перевагою цього методу є більш демократичний характер розподілу премії не враховуючи впливу основний і додаткової оплати праці, які за окремими критеріями працівників можуть різнитися у 8-10 раз. Третій спосіб- премія у вигляді заздалегідь узгодженого відсотка від чистого доходу (фонд матеріального заохочення) за кожний відсоток перевищення кінцевого результату. Максимальний розмір премії входить у положення про оплату праці (преміювання) і відомий заздалегідь. Метод визначення відсотків найчастіше експертний, шляхом багаторічних погоджень в адміністрації підприємства та профспілки. У разі невиконання планових показників і за різних порушень премія знижується, іноді до 100%, що цілком розумно, т.к. заохочення шлюбу та неефективної праці окремих працівників призводить до різкого погіршення клімату в колективі.

Крім того, для забезпечення ефективності необхідно мати можливість зміни рівня встановлених показників. Третій критерійвимагає чітко враховувати цільовий напрямок системи преміювання. Якщо необхідно виконання показника раніше досягнутому рівні, то в оцінці ефективності необхідно зіставити середній фактично досягнутий рівень виконання з вихідним уровнем. У разі їхньої рівності чи деякого перевищення вихідного рівня система преміювання позитивно впливає на матеріальну зацікавленість. Якщо ж завданням системи преміювання є стимулювання підвищення показників преміювання, то навіть збереження показника, не кажучи вже про його погіршення, свідчить про те, що стимулюючий вплив системи преміювання на зацікавленість працівників вичерпав себе. Четвертий критерійефективності передбачає відповідність розміру заохочення до величини трудового вкладу працівника. Зіставлення трудових зусиль для досягнення різних показників становить велику складність і може бути здійснено лише на основі експертної оцінки. Розміри премій за виконання показників повинні бути диференційовані в залежності від того, наскільки стимульований рівень їх виконання відповідає середньому, фактично досягнутому їх рівню в базисному періоді (що більший рівень виконання, що стимулюється, перевищує середній рівень показників у базисному періоді, тим вище повинен бути розмір премії). П'ятий критерійефективності передбачає правильний вибір кола премійованих працівників. Його дотримання, як вважають фахівці, необхідне з таких причин: по-перше, для виявлення та виключення з кола працівників, що преміюються, слабо впливають на показник преміювання, що сприяє, перш за все, раціональному використанню преміальних засобів, по-друге, для диференційованого підходу до встановлення вихідних баз, умов преміювання та розмірів премій працівникам окремих професій та видів робіт. Враховуючи всі ці показники, можна створити зону максимального стимулюючого впливу системи преміювання та забезпечити найкращу відповідність розмірів премій трудовому вкладу.

Статусна функція важлива, передусім, самих працівників, лише на рівні їх домагань на зарплату, яку мають працівники відповідних професій інших фірмах, і орієнтація персоналу більш високий рівень матеріального благополуччя. Ефективне виконання стимулюючої функції заробітної плати є важливим з позицій керівництва фірмою. Суть її полягає у спонуканні працівника до трудової активності, максимальної віддачі, підвищення ефективності праці. Цій меті служить встановлення обсягу доходу залежно від досягнутих кожним результатів праці. Реалізація стимулюючої функції здійснюється керівництвом фірми через конкретні системи оплати праці, засновані на оцінці результатів праці та зв'язку обсягу фонду оплати праці з ефективністю діяльності фірми. Регулююча функція заробітної плати впливає співвідношення між попитом і пропозицією робочої сили в, на формування персоналу (чисельності працівників і професійно - кваліфікаційного складу) і його зайнятості. Сутність ресурсно-розміщувальної функції полягає в оптимізації розміщення трудових ресурсів у регіонах, галузях економіки, підприємствах. В умовах, коли державне регулювання у сфері розміщення трудових ресурсів зводиться до мінімуму, а формування ефективно функціонуючого ринку праці можливе лише за наявності свободи у кожного найманого працівника у виборі місця застосування своєї праці, прагнення до підвищення життєвого рівня обумовлює його переміщення з метою знаходження роботи, максимально задовольняє його потреби. Призначення функції формування платоспроможного попиту населення – ув'язування платоспроможного попиту, під яким розуміється форма прояву потреб, забезпечених грошима покупців, і споживчих товарів. Оскільки платоспроможний попит формується під впливом двох основних факторів – потреб та доходів суспільства, то за допомогою заробітної плати в умовах ринку встановлюються необхідні пропорції між товарною пропозицією та попитом.

Прожитковий мінімум – це споживчий бюджет, що визначає мінімально допустимі межі споживання найважливіших матеріальних благ та послуг (продуктів харчування, непродовольчих товарів, предметів санітарії та гігієни, ліків, житлово-комунальних та інших послуг). Загальнодержавний мінімальний розмір оплати праці є основою для визначення мінімальної тарифної ставки та окладу на підприємствах (організаціях)

Договірне регулювання заробітної плати передбачає принаймні чотири рівні:

генеральне тарифне угоду, що укладається між Урядом РФ, об'єднаннями роботодавців та об'єднаннями профспілок, що діють на федеральному рівні;

Галузеві тарифні угоди, що укладаються між галузевими представниками роботодавців та галузевими профспілками;

Спеціальні (територіальні) угоди, що регулюють трудові відносини роботодавців та працівників на рівні території;

Колективний договір підприємства, який укладається між його адміністрацією та профспілкою (або профспілками) працівників підприємства.

Врахування регіональних відмінностей у вартості життя, держава здійснює територіальне регулювання заробітної плати, в основі якого лежить районування території Росії за природно-кліматичними умовами життєдіяльності населення Система територіального регулювання заробітної плати включає:

районні коефіцієнти до заробітної плати; процентні надбавки до заробітної плати; коефіцієнти до заробітної плати за пустельність та безводність місцевості; коефіцієнти за високогірність території.

2) встановлення обґрунтованих відмінностей в оплаті праці працівників залежно від рівня їх кваліфікації та складності виконуваних ними робіт;

3) створення переваг в оплаті праці працівникам, які найбільшою мірою визначають науково-технічний прогрес, розвиток підприємництва, впровадження прогресивних форм організації праці та виробництва.

Найважливішими складовими елементами тарифних умов оплати праці є:

Тарифно-кваліфікаційні довідники;

мінімальні тарифні ставки нижчого розряду для оплати праці робітників та мінімальні оклади для фахівців та службовців;

Тарифні сітки для встановлення ставок оплати праці вище за першу;

Схеми посадових окладів для диференціації оплати праці залежно з його складності, кваліфікації працівника, стажу роботи з цієї специальности;

Доплати та надбавки до тарифних ставок та окладів залежно від умов праці, його інтенсивності, режимів робочого часу та ін. умов трудової діяльності.

Подібна інформація.

Г.Г. М'ягкова зазначає, що преміювання – це економічний метод стимулювання зацікавленості працівників у вирішенні господарських завдань.

Суть преміальної системи оплати праці полягає в тому, що працівникові понад встановлений заробіток, нарахований відповідно до встановленої міри праці, виробляються додаткові нарахування коштів, які називаються премією, за додаткові результати праці порівняно із встановленими нормами.

Премування запроваджується з метою посилення зацікавленості працівників у кінцевих результатах роботи, стимулювання поліпшення якості продукції, економії матеріальних ресурсів та багато іншого.

Премія починається з оцінки, також слід пам'ятати основний принцип: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності і має спонукати до досягнення наднормативних результатів. І завжди треба пам'ятати, що премія – це не частина окладу. Адже позбавлення премії у разі створює стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу.

Система оплати за результатами діяльності (Performance Related Pay PRP) ґрунтується на процедурі оцінки персоналу за ключовими показниками діяльності підприємства (KPI). Щоб впровадити цю систему у практику управління, необхідно розробити прості та надійні методики, які встановлять зв'язок між значеннями KPI співробітника та величиною змінної частини зарплати. Для цього слід провести оцінку персоналу з KPI.

Розпишемо цю методику докладно. Для кожної посади в організації на основі службових функцій співробітника розробляються дві моделі (таблиці) – результатів та компетенцій. У першій перераховуються всі критерії ефективності для оцінки діяльності: кількісні та якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції, необхідних на цій позиції: корпоративні (загальні для всього персоналу компанії), управлінські та експертні (професійно-технічні). З двох зазначених моделей вибираються 5-7 ключових показників (будь-якого типу) для оцінки результатів та компетенцій працівника в наступному місяці (кварталі або іншому звітному періоді - залежить від рівня посади) та записуються в персональну таблицю результативності (див. табл. 2). При цьому компетенції прирівнюються до якісних підсумків діяльності співробітника. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага має становити 1).

Таблиця 2 - Персональна результативність працівника

Для всіх показників задаються три рівні ефективності:

1. База - найгірше допустиме значення (нульова точка), від якого починається відлік результату.

2. Норма – рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей та складності роботи, можливостей співробітника. Це задовільний значення показника.

3. Мета - наднормативний рівень, якого потрібно прагнути.

Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюються за природною метричною шкалою, а якісні – за порядковою 100-бальною шкалою. З її допомогою можна гнучко підходити до оцінки якісних показників KPI, встановлюючи «опорні точки», наприклад: база – від 0 до 20, норма – від 40 до 60, мета – від 80 до 100 балів. При цьому всі оцінки мають бути розписані, щоб співробітники розуміли, яких саме результатів від них очікують внутрішні клієнти.

Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за цим показником відповідно до формули:

Цей результат відбиває ступінь виконання чи перевиконання норми. Так, якщо фактичний показник нижчий за норму, то приватний результат щодо нього - від 0 до 100%. Якщо факт перевищує норму, то приватний результат вище 100%.

Після оцінки кожного показника визначається рейтинг працівника. Для цього часткові результати (в %) множаться на вагу відповідних KPI і складаються. У результаті виходить середньозважений коефіцієнт результативності, який відбиває (в %) загальну ефективність діяльності працівника за звітний період з урахуванням важливості та фактичних значень усіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище за норму), якщо менше - значить, за деякими або навіть усім показниками норма не досягнута, і загальний результат роботи - нижче за встановлений рівень.

Далі слід пов'язати отримані оцінки та величину премії працівника. Для цього необхідно пам'ятати основний принцип преміювання: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності людей і має спонукати їх до наднормових результатів. У російській практиці нерідкі випадки, коли премія розглядається фактично як частина окладу та виплачується автоматично при виконанні плану. Якщо ж нормативних показників працівник не досягає, позбавляється премії повністю або частково. Подібна практика створює нервозність, стреси, конфлікти та веде до демотивації персоналу. Змінна частина зарплати має стимулювати людей до досягнення вищих результатів, порівняно з нормативними. А за виконання плану співробітник має отримувати оклад. Важливо, щоб постійна частина зарплати була постійною! Виходячи з цих міркувань, розглянемо два способи нарахування премії, якщо відомо оцінки KPI співробітника.

Перший спосіб нарахування премії.

Змінна частина зарплати (премія за результатами роботи) нараховується як відсоток від посадового окладу за допомогою коефіцієнта результативності працівника за такою формулою:

Ця формула застосовна лише до працівників, які мають коефіцієнт результативності вище 100%, тобто. для тих, хто досягнув наднормативних показників з урахуванням значень усіх KPI та їх ваг. В іншому випадку ці особи премію не одержують. Розмір виплати обмежений фондом преміювання працівника.

Другий спосіб нарахування премії.

Загальна премія за результатами діяльності розраховується на основі фонду преміювання співробітника як сума приватних премій, зароблених за кожним KPI окремо. Якщо відомий розмір фонду преміювання, то спочатку визначаються максимальні премії по всіх KPI залежно від їхньої ваги:

Потім обчислюється фактична премія щодо кожного KPI як деяка частка від максимальної премії залежно від того, наскільки фактичне значення цього показника перевищує норму:

Ця формула застосовна лише тих показників, якими показники факт більше, ніж норма. В іншому випадку премія за цим показником не нараховується. Потім приватні премії з усіх KPI складаються, і виводиться загальна премія працівника:

Перший спосіб - більш жорсткий для співробітників, оскільки приховує штрафні санкції за невиконання норми за окремими KPI. Якщо за даними показниками ефективності результат виявляється меншим за 100%, то знижується коефіцієнт результативності і, як наслідок, зменшується премія працівника. Таким чином, перший спосіб її розрахунку більшою мірою стимулює людей тримати в полі уваги всі показники, а не лише найважливіші.

Однак слід мати на увазі, що базові значення KPI не повинні бути завищені або занижені. Інакше, це може призвести до того, що результат (у відсотках) за цими показниками буде неадекватно високим, якщо факт виявиться навіть трохи більшим за норму, або надто низьким - інакше. Зрозуміло, що це спотворить коефіцієнт результативності. Іншими словами, діапазон між базою та нормою має бути досить широким, щоб збільшити стійкість результатів оцінки та розрахунку премії.

Другий спосіб - демократичніший, оскільки не передбачає штрафу. Як зазначалося вище, премія за показниками, за якими не досягнуто норми, просто не нараховується.

З одного боку, це гаразд, т.к. загроза покарання багатьох людей дратує та демотивує. Фактично, штраф за невиконання норми – це прихований відрахування з постійної частини зарплати, що суперечить одному з основних принципів оплати праці: постійна зарплата має залишатися постійною. Якщо норматив не виконано, слід не ганити людину, а розібратися, чому це сталося. Адже в будь-якій організації все взаємопов'язано, і причини можуть бути найрізноманітнішими. А премія має бути не засобом покарання за упущення, а інструментом заохочення за досягнення.

З іншого боку, це погано, т.к. співробітники можуть просто ігнорувати деякі показники, які не вважають за потрібне виконувати, або взагалі не докладати зусиль до виконання обов'язків, якщо зрозуміють, що не справляються з нормативом. Через те, що штрафні санкції до розрахунку премії не закладені, зростає навантаження на безпосереднього начальника. Щоб уникнути подібного, керівник повинен працювати з підлеглими, з'ясовувати причини низьких результатів і мотивувати людей вже іншими способами, насамперед, нематеріальними.

Система преміювання працівників підприємства– це врегульований внутрішніми актами організації порядок, який закріплює, яким чином, у якому розмірі та кому виплачуються премії. Прочитавши статтю, читач дізнається, які системи преміювання можуть застосовуватись у компаніях, і які елементи в них входять.

Розробка системи преміювання персоналу в організації

З огляду на ст. 192 ТК РФ роботодавець має право заохотити тих співробітників, які сумлінно виконують свої обов'язки. Одним із способів винагороди є премія. Преміальні виплати, які за своєю природою є стимулюючими, в силу ст. 135 ТК РФ входять до системи оплати праці. Крім того, в цій нормі прямо зазначено, що системи преміювання співробітників встановлюються внутрішніми актами організації, зокрема локальними актами, колективними договорами, угодами. Не забороняється закріпити порядок преміювання конкретного співробітника та у трудовому договорі, в силу положень ст. 57 ТК РФ.

Для того щоб робота була організована максимально ефективно, впроваджуються системи преміювання. На практиці система преміювання найчастіше складається з двох елементів – окладна частина та премії. Найчастіше вони встановлюються локальним актом (ст. 8 ТК РФ), який називають «Положення преміювання». Становище затверджується наказом керівника організації. Іноді приймаються колективні договори, гаразд, передбаченому главою 6 ТК РФ.

Основні елементи та системи преміювання працівників, показники та умови преміювання

Елементи системи преміювання – це певні критерії та показники, які визначають, як, кому, в якому розмірі виплачуються заохочення в рамках конкретної організації.

Елементами системи преміювання працівників є:

1. Критерії нарахування преміальних. Це показники, яким повинні відповідати співробітники для заохочення.
2. Перелік співробітників, які підлягають преміюванню.
3. Порядок, за яким премії розраховуються.
4. Порядок та строки нарахування та виплати преміальних.
5. Порядок позбавлення преміальних.
6. Порядок та підстави для зменшення розміру премій.

Оскільки імперативні вимоги до того, які елементи повинні входити до системи преміювання на підприємстві законодавством не закріплено, у кожній компанії їх перелік визначається індивідуально.

Критерії для виплати премії працівникам, показники преміювання працівників

Премії можуть виплачуватись без будь-яких критеріїв, проте організуючи систему преміювання, роботодавець прагне чітко позначити, в яких випадках співробітники заохочуються.

Критерії це ті чи інші показники, у разі дотримання яких працівник отримує преміальні.

До них можуть бути віднесені:

1. Виконання/перевиконання плану виробництва продукції, надання послуг.
2. Дотримання працівниками вимог посадових інструкцій та трудових договорів у повному обсязі.
3. Економія ресурсів організації працівниками під час здійснення діяльності.
4. Укладання певної кількості контрактів за період – місяць, квартал, рік.
5. Відсутність дисциплінарних стягнень у працівника у певний період.
6. Дотримання і правил охорони праці.
7. Виконання повному обсязі положень локальних актів організації.
8. Відсутність шлюбу виробленої продукції.
9. Відсутність обґрунтованих скарг клієнтів організації.

Критерії преміювання керівника, показники преміювання керівників спеціалістів та службовців

У систему преміювання може входити як порядок преміювання рядових співробітників, а й порядок заохочення керівників, начальників відділів, тощо.

Як показники для преміювання співробітників можуть застосовуватися вищезгадані (застосовувані до звичайних співробітників), а також інші, які пов'язані з керівним характером роботи начальства.

До таких показників преміювання керівників можна віднести:

1. Ефективність роботи всієї організації (керівника), чи структурного підрозділи (для начальників структурних підрозділів).
2. Обсяг виконаних робіт працівниками під керівництвом конкретного керівника.
3. Відсутність чи мінімальна кількість браку продукції на довірених керівникам дільницях.
4. Дотримання вимог посадових інструкцій та трудових договорів підлеглими.
5. Укладання керівником чи його підлеглими вигідних в організацію контрактів.
6. Виконання важливих завдань, наприклад, щодо організації підвищення кваліфікації персоналу.

Оклад плюс премія – система оплати праці

Як уже згадувалося, найчастіше в організаціях застосовується система оплати праці, в яку включається окладна та заохочувальна частина. Розмір окладу встановлюється у трудовому договорі з кожним співробітником, а критерії для нарахування преміальної частини та розміри заохочень – у трудовому договорі, Положенні про преміювання, колективному договорі.

Можуть закріплюватися будь-які критерії для заохочення співробітників і розміри премій.

Зокрема, у внутрішніх актах можуть обумовлюватися такі умови:

1. Премії виплачуються у розмірі окладу чи будь-якому іншому розмірі, визначеному внутрішніми документами компанії, щомісяця, щокварталу, щорічно, без будь-яких критеріїв.
2. Премії виплачуються у розмірі, визначеному внутрішніми документами підприємства, за дотримання певних умов працівником.
3. Працівник може отримувати заохочення додатково до окладу за відсутності дисциплінарних та інших стягнень.

Така система (оклад + премії) найбільш популярна у зв'язку з її простотою. Зарплата будується на двох китах – оклад, який виплачується завжди, та премія, яка може виплачуватись на постійній основі, або в порядку, визначеному внутрішніми актами компанії.

Бальна система преміювання працівників

У внутрішніх актах компанії може бути встановлена ​​бальна система преміювання та визначено критерії оцінки співробітників для одержання ними заохочень. За виконання кожного критерію, зазначеного у Положенні про преміювання, або іншому акті, можуть нараховуватися бали. Після накопичення певної кількості балів працівниками вони можуть заохочуватися.

Цілком можливе закріплення системи негативних балів (-1, -2, і т.д.) за невиконання тих чи інших критеріїв заохочення. Для наочності застосовуються бальні таблиці, які дозволяють ефективніше побудувати систему.

Наведемо приклад частини локального акта, яким закріплено бальну систему преміювання:

У ТОВ «Ірис» діє бальна система преміювання. Працівнику організації виплачується премія за підсумками роботи протягом місяця у вигляді окладу у разі, якщо він набрав щонайменше 30 балів за звітний період. Бали нараховуються за виконання наступних показників:

Таким чином, у наведеному прикладі наочно проілюстровано, що працівник, який виконав певні критерії, який набрав передбачену кількість балів, отримає премію. Наприклад, співробітник виконав план, не спізнювався на роботу і не допустив шлюбу. У цьому випадку він отримує 30 балів та заохочується за підсумками місяця.

Чи вносяться записи про премії, передбачені системою оплати праці, до трудової книжки

Премії у трудову книжку найчастіше не вносяться. Відсутність обов'язки роботодавця щодо їх внесення до трудової книжки регулярних заохочень, чи заохочень, передбачених системою оплати праці, прямо зазначено у п. 25 Правил, затверджених Постановою Уряду РФ від 16.04.2003 № 225.

Однак у п. 24 тих же Правил зазначено, що заохочення, передбачені законом чи внутрішніми актами підприємства, отримані за трудові заслуги, підлягають внесенню до трудових книжок.

Таким чином, роботодавець вносить відомості про преміювання у разі, якщо:

1. Премія не передбачена системою оплати праці (тобто не названа у трудовому договорі, Положенні про преміювання, іншому акті, прийнятому в організації).
2. Премія виплачена співробітнику у з його трудовими заслугами, тобто. не до ювілею, свята і т.д.

Таким чином, в організаціях можуть застосовуватись різні системи преміювання. Виплата працівникам премій – це право, а чи не обов'язок роботодавця. У зв'язку з цим вибір тієї чи іншої системи преміювання залежить від побажань керівництва організації.

Читайте ще більше корисної інформації у рубриці: ««.