Я хочу жити у Росії. Хочу пишатися цією великою та красивою країною. І не лише її минулим, але сьогоденням та майбутнім. Росія має стати потужною та сильною країною. Сила будь-якої країни визначається її людьми. Економічну міць створює малий і середній бізнес, заснований не так на розбазарюванні природних ресурсів і перепродажу імпортних товарів, але в виробництві свого продукту. Цей продукт має бути цінним для свого споживача. Цю цінність становить якість товару. Під якістю товару ми розуміємо сукупність якостей і показників товару, відповідальним заданим вимогам. Для того щоб споживач постійно купував наші продукти, якість російського товару має бути більшою або дорівнює імпортному аналогу. Якість створюють усі співробітники компаній. І це вимагає від них не лише високої кваліфікації, а й інтересу до роботи, бажання постійно вчитися і розвивати свій професійний рівень, і розуміння своєї ролі в розвитку своєї країни.
Ми можемо зробити економічне диво. Ми маємо зробити економічне диво. І для цього нам треба вчитися і переймати досвід у тих, хто вже пройшов подібний шлях, - у людей Японії. Останнім часом вийшло чотири чудові книги, в яких акумульовано досвід японських корпорацій: «Бережливе виробництво» Вумека та Джонса, «Дао Тойоти» Лайкера, «Виробнича система Тойоти» Тайіті Воно та «Кайдзен» Масаакі Імаї. Раджу читати саме у такому порядку. Потім усе це закусити можна буде П.Сенге «П'ята дисципліна». Ті, хто володіє машинним комплексом, знайдіть стару книжку 1993 року Накадзіми «Ноу-хау TPM». Читати разом із своєю командою. Читати з олівцем та блокнотом, відразу ж продумуючи, як можна застосувати у себе.
Спочатку пропонуємо філософію команди Тойоти, корпоративний кодекс, якщо хочете, правила корпоративної поведінки і т.п. Я, за родом своєї діяльності, багато бачила такого роду документів у різних компаніях, але такого ясного, продуманого, короткого і цілісного - жодного разу. При цьому тільки з невеликими змінами, доповненнями або купюрами кожна компанія такий кодекс можна зробити своїм.
Коротка характеристика 14 принципів ДАТ TOYOTA
Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.
· Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент решти всіх принципів.
· Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.
· Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.
Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.
· Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.
· Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.
· Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.
Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.
· Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.
· Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.
· Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.
Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно (хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.
· Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.
· Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних з виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.
Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.
· Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.
· Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.
· Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для «вбудовування» якості.
· Подбай про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.
· Принцип зупинення або уповільнення процесу повинен забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» і стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.
Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам.
· Використовуй стабільні, відтворювані методи роботи, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід продукції буде рівномірнішим. Це основа потоку та витягування.
· Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.
Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.
· Використовуй прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.
· Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.
· Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.
· По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.
Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.
· Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.
· Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.
· Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.
· Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.
· І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.
Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.
· Краще випробовувати своїх лідерів, ніж купувати їх за межами компанії.
· Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.
· Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.
Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.
· Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.
· Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй, не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.
· Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість і продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Озброї людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.
· Невтомно навчай людей працювати в команді на загальну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.
Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.
· Поважай своїх партнерів і постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.
· Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.
Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генти генбуцу).
· Вирішуючи проблеми та вдосконалюючи процеси, ти повинен побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.
· В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які перевірив ти сам.
· Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.
Принцип 13. Приймай рішення, не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай (немавасі).
· Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.
· Немавасі - це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, в якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.
Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу (хансей) і безперервного вдосконалення (кайдзен).
· Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.
· Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).
· Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, слідкуй за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.
· При завершенні основних етапів та закінчення всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків і відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.
· Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.
Джеффрі Лайкер
Успіх фірми Toyota вже багато десятиліть викликає незмінний інтерес у менеджерів та бізнесменів по всьому світу. Надійність автомобілів Toyota стала еталоном для світової автопромисловості, тому кожен, хто зацікавлений у підвищенні якості товарів та послуг, так чи інакше знайомиться із досвідом цієї корпорації.
Автор книги професор Джеффрі Лайкер розповідає читачам про витоки успіху Toyota, аналізуючи дао компанії – її унікальну філософію бізнесу, в основі якої лежать відкриті ним 14 основних принципів управління. Фундаментальна основа дао Toyota – в унікальному підході до персоналу, що полягає у вихованні, навчанні та розвитку. Саме персонал – кваліфікований, працьовитий, відповідальний – ключ до успіху будь-якої компанії.
Книга орієнтована на керівників та підприємців, а також студентів та викладачів економічних вузів.
Джеффрі Лайкер
Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу
Наукові редактори О. Баранов, Е. Башкардін, С. Турко
Редактор Н. Баранівська
Технічний редактор Н. Лісіцина
Коректор Є. Чудінова
Комп'ютерна верстка К. Свищев, Ю. Юсупова
Художник обкладинки С. Прокоф'єва
© McGraw-Hill, 2004.
© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2012
© Електронне видання. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2012
Всі права захищені. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.
Присвячується Деб, Емме, Джессі та нашій дивовижній подорожі довжиною в життя
Від наукових редакторів
Навіщо нам це дао?
Ви можете не змінюватись.
Виживання перестав бути обов'язком.
Едвард Демінг
Ви відкрили унікальну та дуже цінну книгу. При правильному використанні знань, отриманих з неї, ви помітно наблизите вашу компанію до надійного та довгострокового успіху. Це своєрідна біблія лідерства у бізнесі.
Так повелося в Росії: «ми підемо своїм шляхом», витратимо багато часу на його пошук і «прокладання лижні». І так у всьому – від будівництва огорож до експериментів із громадським устроєм. А час – єдиний ресурс, який доповнити неможливо. Чому б не скористатися перевіреним часом шляхом, який призведе від розрухи до процвітання?
Вперше за 20 пореформених років у Росії масовим тиражем виходить видання, в якому автор концептуально, предметно та ємно розкриває природу довгострокового успіху Toyota Motor Corporation – символу світового індустріального лідерства. У нас вже була можливість ознайомитися з книг з історіями успіху та новомодними управлінськими концепціями безлічі компаній. Причому, зазвичай, західних, трохи рідше – вітчизняних. Проте останніми роками у питаннях управління бізнесом ми не завжди ще усвідомлено, але все частіше почали звертатися до досвіду Сходу. Для цього є підстави, і перша з них – це практика (критерій істини!).
А практика така, що сьогодні Toyota – це не лише найбільша корпорація, компанія номер три на світовому ринку виробництва автомобілів (за висновками аналітиків, компанія вийде на друге місце вже 2005 року). Важливіше для нас усвідомити такі факти, традиційні для Toyota протягом багатьох років:
Обсяг прибутку, а також ринкова капіталізація компанії перевищують відповідні сукупні показники всіх найближчих конкурентів (GM+Ford+Chrysler);
Темпи приросту прибутку перевищують зростання продажів у середньому вдвічі (в наявності систематичне зростання рентабельності);
Зростання продажів Toyota значно перевищує динаміку її основних конкурентів.
Одночасне дотримання цих трьох традицій протягом багатьох років видається фантастикою для вітчизняних підприємств. Вражаючі результати! Чи варто вивчати їхню природу, щоб використати для побудови свого успіху? Безперечно. Але тут з'являються міфи.
Міф 1: Росія – не Японія
У нас зовсім інша країна, інший розмах, інші люди, інший уряд.
Зараз Toyota понад 45% продукції виробляє на своїх 46 заводах, розташованих поза Японією – практично у всіх частинах світу, включаючи Африку. Причому частка закордонного виробництва у компанії за останні 10 років подвоїлася, демонструючи швидке зростання. На всіх заводах там використовується переважно місцевий персонал із залученням перших етапах на ключові позиції під управлінням японських менеджерів. На всіх заводах діє розвинена система постійного навчання TPS (Toyota Production System, виробнича система Toyota, першоджерело виниклої пізніше в США концепції Lean Production, ощадливого виробництва), яку не минає жоден працівник. Тож і Кенія, і Венесуела, і Пакистан, ті самі США – теж Японія, але Toyota вдається підтримувати свою культуру повсюдно. Чому ж у Росії це неможливо? Як видно, «розруха не в під'їзді, а в головах», причому насамперед у головах управлінців. І допомогти перемогти таку «розруху» покликана ця книга.
Росії зараз життєво необхідний прорив економіки. Нам потрібно буквально створити «російське економічне диво», щоб повернути статус великої держави. Щоб бути здатними конкурувати та впевнено перемагати на світовому ринку. Щоб стати не лише сильною, а й багатою країною. Вивчення лише західного досвіду при цьому недостатньо.
Поняття «економічне диво» у нас таки асоціюється насамперед із такими країнами, як Японія, Китай, Південна Корея… І тут цікавий наступний аспект, свого роду дежавю. Вивчаючи практику успішних східних компаній та досвід «південно-східних тигрів» загалом, з подивом виявляємо безліч знайомих, хоч і суттєво перероблених, але часто незаслужено забутих у нас підходів до управління, які активно використовувалися ще в СРСР. Насамперед це стосується рішень соціального рівня, які сприяють залученню всіх співробітників до постійних покращень. Або, як зараз заведено говорити, досягнення максимальної віддачі від ключових нематеріальних активів.
Згадаймо такі поняття, як дух колективізму, повага до людини праці, рух за ефективність та якість, раціоналізаторство, НОТ, бригадний підряд, щокінський метод… Подібні елементи з нашого минулого, у кращому їхньому сенсі, виявляється, з успіхом і широко застосовуються в умовах ринкової економіки, причому переважно саме на Сході. Тим більше нам буде простіше зрозуміти і прийняти методи успішного управління зі «східним корінням». Багато з цих інструментів дійсно активно повертаються до життя в новій якості, після адекватної модифікації – вже без приписок, валу, формалізму та інших «ізмів», властивих колишній системі.
Міф 2: на моєму виробництві це неможливо
Ми не робимо автомобілі. В нас не серійне виробництво. У металургії (енергетиці, нафтовидобутку, тяжкому машинобудуванні, банку…) це не працює.
Базові принципи та методи TPS абстраговані від галузевої специфіки. Прочитавши книгу, ви зрозумієте чому. І не лише Ford, що представляє дискретне серійне виробництво, створив свою виробничу систему на основі TPS.
Alcoa, металургійна компанія номер один у світі з виробництва алюмінію – процесний тип виробництва. Наприкінці 1990-х років компанія розробила Alcoa Business System (ABS), взявши за основу - що б ви думали!? - TPS. Внаслідок впровадження ABS компанія протягом п'яти років щорічно економить щонайменше 1 млрд. доларів. І таких прикладів у металургії багато, зокрема вже й у Росії, включаючи нашу практику.
Візьмемо інший "полюс" - одиничне (позамовне) виробництво. І тут прикладів безліч: активно і давно використовують Lean такі компанії, як Boeing, General Electric, Caterpillar. Методи TPS широко пропагуються та поширюються у США через спеціалізовані галузеві асоціації з освоєння Lean у конкретній індустрії, включаючи суднобудування, авіакосмос, будівництво та багато інших. Наведені в книзі приклади використання принципів TPS в інженерних розробках (проекти Prius, Lexus) – ще один доказ проти даного міфу.
Є.Є. Парфьонова
Велика різноманітність систем та методів, спрямованих на підвищення ефективності менеджменту підприємств, може спричинити труднощі при їх виборі навіть у досвідчених та підготовлених керівників. Процитую одного з керівників підприємства оборонного комплексу Санкт-Петербурга: "Сертифікат відповідності ISO 9001 у нас є. СМЯ не ефективна. Методи ощадливого виробництва намагалися впровадити, навчання пройшли. Поки не вийшло. Зараз хочу впровадити ERP-систему..." Результат впровадження ERP -системи цьому підприємстві неважко передбачити - як кажуть, коментарі зайві.
Питання про те, яку систему застосовувати на підприємстві для вирішення проблем або для поліпшення діяльності, знаходиться, безумовно, у веденні керівника. Однак у літературі, на численних семінарах і конференціях автори статей та консультанти - прихильники різних систем - найчастіше ведуть між собою запеклі суперечки, відстаючи переваги "своїх" систем та безжально критикуючи всі інші. У суті цих суперечок не завжди легко розібратися. Недостатність глибокого розуміння формує ідеї типу: "ІСО 9001 не працює", "Процеси мають бути описані у програмі BPWin, все інше неправильно", "Японські методи нам не підходять", - і навіть такі, як: "Ми все це робили за часів СРСР і нічого хорошого не вийшло. На жаль, ці ідеї успішно "опановують маси".
Підприємства оборонно-промислового комплексу (ОПК) перебувають у ще складніших умовах: для виробництва оборонної продукції необхідно забезпечити відповідність стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, що містить велику кількість додаткових (стосовно ІСО 9001) вимог. Постараємося розібратися, як пов'язані одна з одною такі поширені системи, як системи управління якістю (СМЯ), ощадливе виробництво (Lean Production), і наскільки ці системи відповідають вимогам ГОСТ РВ 15.002.
1. Принципи СМЯ та бережливого виробництва
Основні принципи того підходу, який згодом отримав назву "ощадливе виробництво" (БП), були сформульовані в США у 1990-і роки і стали результатом аналізу успіху японської компанії "Тойота". Основоположником ідей БП вважають Тайіті Воно, який почав працювати в компанії "Тойота" в 1943 р. Сьогодні концепція БП, спрямована в першу чергу на виключення втрат, мінімізацію витрат та підвищення якості ("нуль втрат, нуль запасів, нуль дефектів"), включає 14 Основних принципів. Аналіз принципів, закладених основою БП дозволяє виявити високий рівень подібності їх із принципами менеджменту якості (табл.1). У таблиці курсивом виділено ті принципи, які ніяк не пов'язані з принципами управління якістю і є в цьому сенсі новими, незвичними.
Таблиця 1. Порівняння 14 принципів ощадливого виробництва та 8 принципів менеджменту якості
| 14 принципів менеджменту компанії "Тойота" |
|
| 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям | 1. Орієнтація на споживача |
| 2. Процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем | 2. Лідерство керівника |
| 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва | 3. Залучення працівників |
| 4. Вирівнюй обсяг робіт (розподіляй обсяг робіт рівномірно) | 4. Процесний підхід |
| 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість | 5. Системний підхід до менеджменту |
| 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень співробітникам | б. Постійне покращення |
| 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою | 7. Ухвалення рішень, засноване на фактах |
| 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію | 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками |
| 14 принципів менеджменту компанії "Тойота" | 8 принципів менеджменту якості |
| 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших | |
| 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії | |
| 11. Поважай своїх партнерів і постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися | |
| 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі | |
| 13. Приймай рішення, не поспішаючи, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай | |
| 14. Стати організацією, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу і безперервного вдосконалення |
Як бачимо, 14 принципів БП повністю включають принципи управління якістю, що свідчить про єдину несуперечливу понятійну базу цих двох підходів. Відсутність протиріч дозволяє застосовувати для підприємства обидва підходи (послідовно чи паралельно), не створюючи ні додаткових труднощів, ні двох різних систем одному підприємстві.
2. Порядок впровадження СМЯ та БП
У разі якщо на підприємстві прийнято рішення про впровадження будь-якої системи менеджменту, дії щодо реалізації цього рішення обов'язково включатимуть: вибір та призначення відповідального, який стане лідером змін; навчання персоналу (отримання необхідних знань) як шляхом самостійного вивчення, так і за допомогою досвідчених фахівців; аналіз чинної системи управління підприємством з метою оцінки його поточного стану та виявлення наявних та потенційних проблем. Загальний алгоритм впровадження систем, що містить велику кількість аналогій, наведено у табл. 2.
Таблиця 2. Алгоритм застосування системи
| БП | СМЯ |
| 1. Знайти провідника змін (лідера, здатного взяти він відповідальність) | 1. Призначити представника зі складу керівництва, відповідального за забезпечення розробки, впровадження та розповсюдження СУЯ |
| 2. Здобути необхідні знання по системі БП | 2. Навчити персонал основним принципам СУЯ |
| 3. Знайти або створити кризу в організації (скористатися кризовою ситуацією для ініціації змін) | 3. Проаналізувати діючу систему управління організацією |
| 4. Скласти карту потоку створення цінності для кожного продукту | 4. Визначити процеси та створити опис процесів |
| 5. Визначити джерела втрат та швидко почати їх усувати | 5. Здійснювати менеджмент процесів |
| 6. Розпочати роботу негайно, інформувати персонал про результати роботи | 6. Розробити та довести до відома персоналу політику та цілі у сфері якості |
| 7. Прагнення негайного отримання результату | 7. Розробити та впровадити документацію, провести внутрішній аудит |
| 8. Здійснювати безперервні покращення | 8. Здійснювати вимірювання, аналіз даних та покращення |
3. Реалізація вимог ГОСТ РВ 15.002 на підприємствах ОПК
В даний час підприємства оборонно-промислового комплексу Росії активно включилися в діяльність зі створення СМЯ та їх подальшої сертифікації на відповідність вимогам стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003 "Система розробки та постановки продукції на виробництво. Військова техніка. Системи менеджменту якості. Загальні вимоги".
Слід зазначити, що ГОСТ РВ 15.002 на відміну ISO 9001 містить не загальні, багато в чому конспективно викладені, вимоги, а чітко структуровані конкретні вимоги щодо забезпечення функцій, необхідні реалізації державного оборонного замовлення. Більш ніж п'ятирічний досвід застосування вимог ГОСТ РВ 15.002 у діяльності підприємств ОПК дозволив виявити низку закономірностей: багато специфічних вимог стандарту не виконуються або виконуються не в повному обсязі. Експерти органів із сертифікації "Військовий Регістр" та "Оборонсертифіка" зазначають, що найбільша кількість невідповідностей, виявлених при сертифікаційних та інспекційних аудитах, пов'язані з функціонуванням технологічних процесів та станом обладнання. Найчастіше порушуються вимоги наступних пунктів цього стандарту:
п. 7.5.1.4 - технологічне обладнання не регулярно перевіряєтьсяна технологічну точність відповідно до плану-графіка, узгодженого з ПЗ;
п. 7.5.1.5 – відсутня експлуатаційна документація на технологічне обладнання. Технологічне обладнання не забезпечуєточність підтримки режимів технологічних операцій у межах допусків;
п. 7.5.1.6 - умови розміщення технологічного обладнання у виробничих приміщеннях не завжди забезпечуютьдотримання встановлених вимог до техніки безпеки, екології, промислової чистоти;
п. 7.5.1.9 – в організації не визначено та документально не оформленопорядок та способи перевірки та забезпечення якості виконання технологічних процесів.
Не виконуються також пункти стандарту, пов'язані з оптимізацією витрати ресурсів, зниженням ризиків та втрат, а саме:
п. 4.1.1 "СМЯ організації повинна забезпечувати... зниження непродуктивних витрат (втрат) ресурсівза виконуваними контрактами";
п. 5.3.2 "Політика організації у сфері якості повинна передбачати: виконання вимог замовника та зниження ризикудля замовника під час виконання оборонного замовлення; зобов'язання ефективного використання фінансових та інших ресурсів, що виділяються..."
Одним із оптимальних інструментів зниження непродуктивних витрат (виключення втрат) у всьому світі вважаються методи БП. У цих методів прийнято виділяти вісім основних видів втрат:
надвиробництво;
втрати часу (очікування);
зайве транспортування (переміщення);
зайва (неправильна) обробка (непотрібні технологічні операції);
надлишок запасів;
зайві рухи людей (непотрібні переміщення персоналу у процесі роботи);
дефекти (виробництво шлюбу);
нереалізований творчий потенціал (втрати часу та творчих ініціатив через неуважне ставлення до працівників).
Перелічені види втрат можуть бути виявлені як на промислових підприємствах під час виробництва та проектування продукції, так і в сервісних організаціях при обслуговуванні споживачів (прийнятті та оформленні замовлень), при здійсненні логістичних операцій тощо. В даний час інструменти БП, спрямовані на усунення втрат, запобігання дефектам та оптимізацію запасів, широко застосовуються в усьому світі. У Росії її багато організацій різних галузей промисловості також стали шлях реалізації принципів БП. Лідерами в їх практичному застосуванні стали підприємства автомобільної промисловості та кольорової металургії. Серед них, наприклад, ВАТ "Ульяновський автомобільний завод", ВАТ "Заволзький моторний завод", ВАТ "ГАЗ", ТОВ "Урал-Сталь", Каменськ-Уральський металургійний завод, Мценський ливарний завод та інших.
Сьогодні у зв'язку з економічною кризою методи БП стають ще актуальнішими, оскільки дозволяють підвищувати якість та оптимізувати виробництво без істотних витрат. На жаль, на підприємствах ОПК інструменти БП поки не набули помітного поширення. Можливо, саме відсутність досвіду застосування цих інструментів є одним з обмежень у реалізації в повному обсязі вимог ГОСТ РВ 15.002, пов'язаних зі зниженням непродуктивних витрат, оптимізацією ресурсів, визначенням витрат на якість.
Таким чином, доповнення СМЯ принципами БП, спрямованими на усунення втрат, підвищення ритмічності виробництва, оптимізацію логістики (як складської, так і виробничої), стандартизацію створює надійну основу для реалізації в повному обсязі вимог стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003. У той же час впровадження БП дозволяє уникнути перевантаженості системи зайвою документацією: використовуючи прості та наочні засоби візуалізації, керівництво підприємства ОПК може забезпечити відкритість та прозорість системи управління та, тим самим, залучення персоналу до діяльності в галузі якості.
Література:
1. ГОСТ РВ 15.002-2003. СРВП ВТ. Системи управління якістю Загальні вимоги.
2. ГОСТ Р ІСО 9001-2001. Системи управління якістю. Вимоги.
3. ГОСТ Р ІСО 9000-2005. Системи управління якістю. Основні положення та словник.
4. Вумек Дж., Джонс Д. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. - М: Ал'піна Бізнес Букс, 2008.
5. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципів управління провідної компанії світу. - М: Ал'піна Бізнес Букс, 2005.
6. Імаї Масаакі. Гемба Кайдзен. Шлях до зниження витрат та підвищення якості. - М: Ал'піна Бізнес Букс, 2006.
7. Ротер М., Шук Дж. Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток створення цінності. - М: Ал'піна Бізнес Букс, 2005.
8. Процеси: підходи та проблеми. Ощадливе виробництво // Все про якість. Вітчизняні розробки. 2009. Вип. 56.
9. Технічне регулювання та сертифікація СМЯ в оборонному комплексі. Збалансовані оцінки. Статистичні методи в управлінні // Все про якість. Вітчизняні розробки. 2009. Вип. 58
Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.
Успіх, якого досягла фірма «Toyota», уже протягом кількох десятків років є причиною непідробного інтересу бізнесменів і менеджерів усіх країн світу. Якість автомобілів «Toyota» стала прикладом, на який дорівнюють лідери світового автопрому, через що всі, хто бажає підвищити якість своїх товарів і послуг, в якийсь момент починають знайомитися з досвідом цієї компанії.
У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» Джеффрі Лайкер присвячує читачів докорінно успіху марки «Toyota», проводячи аналіз бізнес-філософії цієї корпорації, що складається з відкритих ним 14 основних принципів менеджменту. Фундамент дао компанії «Toyota» полягає у неповторному підході до співробітників, який включає виховання, навчання та розвиток.
Книга буде цікава керівникам, підприємцям, а також викладачам економічних ВНЗ та їх студентам.
Про Джеффрі Лайкера
Джеффрі Лайкер є професором промислового та операційного інжинірингу в Університеті Мічигана, лауреатом понад десятка премій «Сінго» в галузі досконалості досліджень, президентом консалтингової компанії «Liker Lean Advisors» та керівником компанії «Optiprise Inc.», членом Залу слави Аси десятків статей та восьми книг на тему досягнення та підвищення якості та ефективності організацій. Клієнтами Лайкера є такі компанії як "Fujitsu Technical Services", "Harley Davidson", "Caterpillar", "Hertz" та інші.
Для більш детальної інформації ви можете відвідати сайт автора «Optiprise.com».
Про книгу "Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу"
Книга складається з передмови, вступу, трьох великих частин, розбитих на розділи та розділи, та списків використаної та рекомендованої літератури.
Нижче ми пропонуємо вам ознайомитися з короткою характеристикою кожного з компанії Toyota, що розглядаються в книзі Джеффрі Лайкером. Але майте на увазі, що опис принципів починається лише з другої частини. З першої ж ви дізнаєтеся безліч цікавих і, безсумнівно, важливих фактів з історії корпорації "Toyota", а з третьої - про те, як застосовувати дао "Toyota" у своїй власній організації.
Принцип 1. Приймай короткострокові рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям
До потрібно підходити системно та стратегічно. Необхідно усвідомити своє місце в історії організації та прагнути вивести її на рівень вище, вдосконалюючи та перебудовуючи її, досягаючи основної мети, важливішої, ніж отримання прибутку.
Принцип 2. Процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем
p align="justify"> Технологічний процес потрібно перебудувати таким чином, щоб сформувався безперервний потік, що гарантує додавання цінності. Повинна також бути налагоджена зв'язок між людьми та процесами, що сприяє моментальному виявленню будь-яких проблем. Усе це має стати частиною культури організації.
Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва
Важливо робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає вашу роботу, отримав необхідне для себе в необхідній кількості і в необхідний час. Запас продукції необхідно поповнювати, керуючись мірою його споживання. Незавершене виробництво має бути зведене до мінімуму, як і складування запасів.
Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно: працюй як черепаха, а не як заєць
Однією з умов успіху ощадливого виробництва є усунення втрат. Двома іншими умовами є усунення навантаження обладнання та співробітників та нормалізація нерівномірності виробничого графіка. Навантаження повинне розподілятися рівномірно в усіх напрямках.
Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість
Цінність вашої пропозиції визначається якістю, і її підвищення та забезпечення слід досягати будь-якими доступними методами. Розробляйте обладнання, здатне самостійно виявляти проблеми та припиняти роботу при їх виявленні. Дбайте про те, щоб у вашій організації була система підтримки, яка буде готова оперативно вирішувати проблеми.
Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам
Застосовуйте такі методи роботи, які є стабільними і які можна відтворити – це дозволить вам передбачати результат роботи та підвищувати її злагодженість, а випускати продукцію зробити рівномірним. Це і є основою потоку та витягування. Накопичені про процес роботи знання важливо фіксувати, а найефективніші – стандартизувати. У результаті стане можливим передавати досвід від працівника до співробітника.
Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишалася непоміченою
Важливо застосовувати прості візуальні засоби для допомоги співробітникам у швидкому визначенні чи відхиленні від стандарту. Якщо монітор комп'ютера відволікає працівника від робочої зони, його краще не використовувати. Обсяг звітів добре було б скоротити до одного аркуша, причому не важливо, якою є значимість цих звітів.
Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію
Призначення технологій – це допомога людям, а не їхня заміна. Набагато доцільніше використати перевірену технологію замість неперевіреної інновації. Будь-яка нова технологія має проходити перевірку у реальних умовах. Технологія, що йде врозріз з культурою організації, має бути відхилена чи змінена.
Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших
Замість купівлі лідерів поза межами компанії набагато краще виховувати своїх. є не лише виконання поставлених завдань та володіння навичками комунікації, а й сповідування корпоративної філософії зразкового ставлення до справи. Повсякденні функції мають бути освоєні лідером на рівні.
Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії
Прагніть створити стабільну і сильну виробничу культуру, яка триматиметься на довговічних ціннісних орієнтаціях і переконаннях, що поділяються і приймаються всіма. Виховуйте видатних людей та команди так, щоб вони діяли, відповідно до корпоративної філософії. Співробітники повинні працювати в команді для досягнення спільної мети.
Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм самовдосконалюватися
Кожен партнер та постачальник повинен відчувати, що ви його поважаєте. Намагайтеся ставитися до них як до рівноправних партнерів, і створюйте для них такі умови, які стимулюватимуть їх розвиток і зростання. Також необхідно ставити перед ними складні завдання та надавати допомогу у вирішенні.
Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі
У процесі вирішення проблем та вдосконалення процесів ви повинні на власні очі побачити те, що відбувається, і переконатися у всьому самі, щоб не будувати теорії, ґрунтуючись на інформації сторонніх джерел. В основі всіх міркувань має бути та інформація, яка перевірена вами самими.
Принцип 13. Приймай рішення, не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай
До тих пір, поки не зважені всі альтернативи, не повинно бути прийнято жодного однозначного рішення, проте коли необхідно діяти обережно, але без зволікань. Вдавайтеся до процесу спільного обговорення проблем і рішень, у якому беруть участь усі, і який дозволить розглянути всі ідеї та дійти єдиної думки. Незважаючи на те, що цей процес може бути довготривалим, він є дуже ефективним.
Принцип 14. Стати навчальною структурою за рахунок невпинного самоаналізу та безперервного вдосконалення
У моменти стабілізації процесу необхідно миттєво застосовувати інструменти вдосконалення виявлення причин непродуктивної роботи. Потрібно створити такий процес, який практично не вимагатиме запасів, що дозволить визначити втрати ресурсів та часу. Коли головні етапи роботи пройдено і закінчено, необхідно провести аналіз недоліків і розробити заходи, що запобігають повторне здійснення шибок.
Короткий висновок
У своїй роботі ви можете використовувати лише деякі принципи дао Toyota, завдяки чому зможете на деякий період підвищити ефективність діяльності компанії, проте такі результати будуть короткочасними. Але якщо ви будете дотримуватися всіх розглянутих принципів, то, безумовно, досягнете серйозних конкурентних переваг і, як наслідок, величезного успіху.
1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.
2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.
3. Використовуй "витягуючу" схему, щоб уникнути надвиробництва. Організація роботи виробництва вимагає, щоб споживач отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості.
4. Вирівнюй обсяги робіт. Для того, щоб створити правильне ощадливе виробництво і домогтися поліпшення якості обслуговування, потрібно вирівняти графік виробництва, не завжди дотримуючись порядку надходження замовлень.
5. Зупиняй виробництво, якщо цього вимагає якість.
6. Стандартні завдання та делегування повноважень співробітникам – основа безперервного вдосконалення.
7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.
8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.
9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.
10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують корпоративну філософію.
11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай удосконалюватися.
12. Хочеш розібратися в ситуації - подивися на все на власні очі.
13. Приймай рішення не кваплячись, зваживши всі можливі варіанти.
14. Зроби свою організацію, що навчається, за рахунок невпинного аналізу і безперервного вдосконалення.
Витягаюче виробництво (англ. pull production) — схема організації виробництва, коли обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою — потребами замовника). Поряд зі схемою «точно вчасно» виробнича схема, що витягує, — частина концепції «аскетичного», або «ощадливого» виробництва. Wikipedia
Завантаження...
