SPACE – аналіз. Стратегічний розвиток організації (на прикладі ТОВ "Волгакераміка") Загрози зовнішнього середовища для бізнесу

В основі методики лежить аналіз становища фірми та умов її функціонування за чотирма координатами, що характеризують безпосереднє та макрооточення фірми, а також її внутрішній потенціал: привабливість галузі, стабільність економічного середовища, конкурентна перевага фірми та її фінансове становище. Оцінка проводиться зазвичай за 6-8 найбільш значущими для фірми параметрами за кожною з координат методом експертних оцінок з використанням спеціальної шкали:

Результати бальної оцінки критеріїв методом SPACE представлені у таблиці 3. space матриця паретто клемар

Таблиця 3. Результати бальної оцінки критеріїв

Критерії		Вагомість	Узагальнена оцінка балів
Фінансова сила підприємства
Рентабельність інвестицій
Фінансова незалежність
Платоспроможність підприємства
Рівень фінансового ризику
Загальна оцінка критерію
Конкурентоспроможність підприємства
Частка ринку
Якість продукції
Лояльність покупців
Чиста рентабельність реалізованих послуг
Життєвий цикл продукту
Загальна оцінка критерію
Привабливість галузі
Потенціал зростання
Потенціал прибутку
Рівень технологій
Легкість доступу на ринок
Загальна оцінка критерію
Стабільність галузі
Рівень розвитку інноваційної діяльності
Темпи інфляції
Мінливість попиту
Тиск конкурентів
Загальна оцінка критерію

За результатами побудованої матриці стратегічного становища та оцінки дій можна дійти невтішного висновку у тому, що ТОВ «ПКП «Клемар» займає подвійну стратегічну позицію: «агресивну» і «консервативну».

1) «Агресивна» позиція:

Цей стан є типовим у привабливій галузі промисловості з незначною невизначеністю обстановки. Компанія отримує конкурентні переваги, які вона може зберегти та примножити за допомогою фінансового потенціалу. Загрози незначні, необхідно сконцентруватись на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

• · Розширення виробництва та продажів;
• · Цінову війну з конкурентами;
• · Освоєння нових секторів ринку;
• · Просування брендів;

Цей стан зазвичай спостерігається на стабільних ринках із низькими темпами зростання. І тут зусилля концентруються на фінансову стабілізацію. Найважливішим чинником є ​​конкурентоспроможність товару. Основні механізми:

• · Зниження собівартості при підвищенні якості товару;
• · Скорочення виробництва та вихід на більш перспективні ринки;

Курсовий проект

"Вибір стратегії фірми методом SPACE"

Вступ

1. Методика SPACE

2. Діагностика стратегічного стану фірми

Вступ

Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати конкурентної боротьби у довгостроковій перспективі, різко зросла останні десятиліття.

Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, ситуації, що швидко змінюється, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволила б їм встигати за змінами, що проходять в їхньому оточенні. Важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до середовища, що швидко змінюється.

Немає стратегії, єдиної всім компаній, як немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, оскільки він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються нею, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління-це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про теорію стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.

У цій роботі ми розглянемо підприємство ГАЗ (Горківський Автомобільний Завод).

1. Методика SРАСЕ

Одним з інструментів діагностики становища фірми в ринковому "просторі" є методика, яка в англійській абревіатурі так і називається SРАСЕ (простір) = Stгаtegiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегічна оцінка положень та дій). В основі методики лежить аналіз становища фірми та умов її функціонування за чотирма координатами: конкурентна перевага фірми, її фінансове становище, привабливість галузі та, нарешті, стабільність економічного середовища.

Система, у якій виконується оцінка стратегічних позицій компанії, утворюється чотирма координатними осями:

1) потенціал компанії,

2) конкурентні переваги компанії,

3) потенціал галузі,

4) умови бізнесу.

Ця позиція й у привабливих галузей у стабільному оточенні. Аналізована фірма має безперечну конкурентну перевагу і може зберегти її з використанням наявного фінансового потенціалу.

Критичний фактор- здатність протистояти появі нових конкурентів.

1) пошук кандидатів на поглинання у власній та суміжній галузях;

2) збільшення частки ринку;

3) концентрація ресурсів на продуктах, які забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами. На наш погляд, підприємство дотримується стратегії 3.

Поведінка фірми: - це поведінка розвідника Прагнення досліджувати якнайбільше альтернатив, нежорсткий, децентралізований контроль, який завжди повне використання ресурсів.

2. Діагностика стратегічного стану фірми

У цій таблиці ми даємо експертні оцінки за такими факторами.

Чинники, що визначають привабливість (силу) галузі

Потенціал зростання	Низький	5	Високий
Потенційна прибутковість	Низька	5	Висока
Фінансова стабільність	Низька	4	Висока
Технологічне know-how	Просте	1	Складне
Використання ресурсів	Неефективне	1	Ефективне
Капіталоємність	Висока	1	Низька
Легкість входження на ринок	Легко	4	Важко
Продуктивність, використання ресурсів	Низька	1	Висока

Середнє значення __________ 3 _________________

Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають привабливість галузі

Параметри галузі (чинники, що визначають її привабливість)у методиці SРАСЕ використовуються такі.

Потенціал зростання - пов'язаний з оцінкою загальної ємності ринку та наявністю відповідних виробничих ресурсів.

Потенційна прибутковість - Оцінка норми прибутку, яка може скластися в галузі.

Фінансова стабільність - маються на увазі умови функціонування середнього, типового підприємства цієї галузі.

Технологічне know-how - якісна характеристика рівня технологічної експертизи, яка потрібна на роботи у галузі.

Використання ресурсів - Оцінка ефективності використання ресурсів на підприємствах галузі (у порівнянні з іншими галузями).

Капіталоємність

Легкість входження на ринок - якісна оцінка чинника з урахуванням всього комплексу дій, що їх вжито ринку: здійснення одноразових капітальних витрат, створення іміджу тощо.

Продуктивність, використання потужностей

Чинники, що визначають конкурентну перевагу фірми

Частка ринку	Мала	3	Велика
Якість продукту	Низьке	1	Чудове
Стадія життєвого циклу продукту	Пізня	1	Рання
Цикл заміни продукту	Змінний	1	Фіксований
Прихильність споживачів	Низька	3	Висока
Використання виробничих потужностей у конкурентів	Мінімальне	6	Мінімальне
Технологічне know-how	Мале	1	Велике
Ступінь вертикальної інтеграції	Низька	5	Висока
Інші:		0 1 2 3 4 5 6

Середнє - 6 = ____________ 3 _______________

Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають конкурентну перевагу фірми

Конкурентна перевага фірмихарактеризується такими показниками:

Частка ринку це відносна частка ринку, яка може бути виміряна відношенням обсягу продажу за деякий період до обсягу продажу вашого провідного конкурента.

Якість продукту - Відносна експертна оцінка якості Вашого продукту порівняно з продукцією Ваших конкурентів.

Стадія життєвого циклу продукту поняття, яке широко використовується в стратегічному плануванні. Найчастіше прийнято виділяти чотири стадії: стадію запровадження (звану також зародження), стадію зростання, стадію зрілості і стадію занепаду (старіння).

Стадія запровадження товару ринку характеризується передусім поширенням серед потенційних споживачів поінформованості про існування нового продукту. Диференціації продукту у період мала.

Попит нееластичний за ціною. Економія на масштабах виробництва незначна. Ставлення постійних витрат за виробництво продукту змінним зазвичай відносно мало.

Стадія зростання характеризується швидким зростанням обсягів продажу. Зростає диференціація товарів конкурентів. Зростає економія на масштабах виробництва та відношення постійних витрат до змінних. Попит стає дедалі еластичнішим за ціною.

Стадія зрілості характеризується високим ступенем диференціації продукту, вираженої сегментацією ринку, значною економією на масштабах виробництва, високими значеннями відношення постійних витрат до змінних та еластичності попиту за ціною.

Стадія занепаду характеризується інтенсифікацією цінової конкуренції, виключно високою еластичністю попиту за ціною, ставленням постійних витрат, що зменшуються, до змінних при збереженні значної економії на масштабах виробництва.

У методиці SPACE життєвий цикл продукту аналогічно іншим показникам оцінюється за шкалою 0-6, що дає можливість більш тонко оцінювати положення в аналізованому вимірі.

Цикл заміни продукту - Характеристика ступеня визначеності терміну життя товару (тривалості його життєвого циклу).

Прихильність споживачів Характеристика ступеня вірності клієнтів торговій марці (зауважимо, що така вірність може бути досягається за рахунок різних способів і йдеться в даному випадку про кінцевий результат).

Використання виробничих потужностей у конкурентів.

Технологічне ноу-хау характеристика технологічної експертизи (знань, досвіду), що у винятковому розпорядженні цієї компанії.

Ступінь вертикальної інтеграції під вертикальної інтеграцією розуміється об'єднання у межах однієї фірми ланок однієї й тієї ж виробничої ланцюга. Наприклад, виробник меблів набуває лісозаготівельного бізнесу (зворотна вертикальна інтеграція), або меблевий магазин (пряма вертикальна інтеграція).

Чинники, що визначають фінансове становище фірми

Віддача на вкладення (ROI)	Низька	5	Висока
Фінансовий важіль	Незбалансований	1	Збалансований
Ліквідність	Незбалансована	3	Збалансована
Ступінь задоволення потреб у капіталі	Низька	5	Висока
Потік платежів на користь фірми	Малий	5	Великий
Простота виходу з ринку	Важко	0	Легко
Ризикованість бізнесу	Висока	1	Низька
Оборотність запасів	Повільна	2	Швидка
Інші:		0 1 2 3 4 5 6

Середнє значення __________ 3 _________________

Примітки для експертної оцінки факторів

фінансового стану підприємства

Фінансове становище фірмихарактеризується такими показниками.

Віддача на вкладення (ROI ) стандартна фінансова характеристика.

Обчислюється як ставлення прибутку до вкладеного капіталу (власного).

Фінансовий важіль - Вимірюється співвідношенням власних та позикових коштів.

Ліквідність - Як вимірник можна скористатися показниками поточної або абсолютної ліквідності. Варто підкреслити, що максимальна ліквідність не є абсолютним благом і можна говорити про її оптимальний, збалансований рівень, так само як і у випадку з фінансовим важелем.

Ступінь задоволення потреб у капіталі- якісна оцінка ступеня задоволення потреб фірми капіталі. Може бути зроблено обчисленням відношення наявного капіталу до необхідного.

Потік платежів на користь фірми- маю на увазі реальні перерахування коштів.

Простота виходу з ринку- Під нею розуміється величина фінансових втрат, пов'язаних з відходом з ринку та перепрофілюванням компанії.

Ризикованість бізнесуоцінка має враховувати як ринкові, і політичні чинники ризику діяльності компанії.

Оборотність запасів- один із можливих додаткових факторів в оцінці діяльності компанії.

Чинники, що визначають стабільність середовища

Технологічні зміни	Багато	5	Мало
Темп інфляції	Високий	5	Низький
Варіація попиту	Велика	1	Мала
Розкид цін конкуруючих продуктів	Великий	3	Малий
Бар'єри (обмеження) для входження на ринок	Мало	0	Багато
Тиск конкурентів	Висока	1	Мале
Еластичність попиту	Еластичний	3	Нееластичний
Інші:		0 1 2 3 4 5 6

Середнє - 6 = ____________ 3 _______________

Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають стабільність середовища

Чинники, що визначають стабільність середовища, у методиці такі.

Технологічні зміни- якісна оцінка множинності технологічних нововведень, що відбуваються.

Темп інфляції.

Варіація попиту- Характеристика стабільності попиту.

Розкид цін конкуруючих продуктів- важлива характеристика ступеня зрілості ринку та рівня цінової конкуренції.

Бар'єри (обмеження) для входження на ринок- необхідні ліцензії, вимоги до кваліфікації, виняткові права, які вже надані іншим фірмам тощо.

Тиск конкурентів- загальна характеристика рівня конкуренції у галузі.

Еластичність попиту за ціною- Статистично оцінювана ступінь впливу зміни ціни на попит.

Графічна інтерпретація стратегічного становища фірми

Після того, як всі перераховані Фактори оцінки (для цього використовуються підсумки наведених таблиць), отримані за чотирма узагальненими координатами вимірювання, наносяться; на графік. Будується геометрична фігура шляхом з'єднання; точок. Знаходиться центр тяжкості отриманої Фігури та з'єднується вектором із центру системи координат.

Потім переходять до аналізу графіка та його інтерпретації Разом з інтерпретацією визначаються основні стратегії, що використовуються підприємством з таким стратегічним становищем.

Залежно від тих позицій, які зараз займає компанія, можуть вибиратися точкова, лінійна, просторова або портфельнастратегії.

Точкові стратегії вибираються, зазвичай, на найближчу перспективу і чітко орієнтуються на займану компанією стратегічну позицію, тоді як інші типи стратегій розробляються з аналізу вектора усунення стратегічної позиции. Виходячи з аналізу вектора зміщення, ми отримали лінійну.

Для вибору стратегій слід використовувати додатки 1 та 2.

III(1)	I(1)				III(1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(1-2)

Наприклад, точкова стратегія III(1) у квадранті "замріть" передбачає концентрацію всіх зусиль компанії на захоплення ринку. Стратегія II(1-2-3)/ III(1) у тому ж квадранті може означати:

1. Розвиток продукту компанії першому етапі з наступним переходом до захоплення ринку, чи

2. Спочатку розвиток ринку, а потім його захоплення, або

3. Перехід до захоплення через горизонтальну диверсифікацію підприємства.

Лінійній стратегії відповідає певний обрій, куди потрапляє позиція компанії. Наприклад, якщо позиція компанії опиняється в першому горизонті квадранта "боріться"", то підходящою буде стратегія, орієнтована на створення компанією спільних підприємств. прямий та/або зворотній.

Просторові стратегії є комбінації різноманітних стратегій, що у різних квадрантах, але однакових горизонтах систем (див. малюнок вище).

Портфельні стратегії є збалансованим набором окремих точкових стратегій, націлений на те, щоб здійснити радикальну зміну стратегічної позиції компанії.

ПОТЕНЦІАЛ КОМПАНІЇ

III(1)	III(1)/I				III(1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(-2)

ОЦІНКА УМОВ БІЗНЕСУ

Наприклад, якщо стоїть мета змінити позицію компанії з "квадрант "тримайтеся" III (1-2) / II (1-2-3)" на позицію "квадрант "замріть" II (1-2-3) / I (1- 2)», то варіантом "портфеля" стратегій у разі може бути:

1. Скорочення підприємства.

2. Конгломеративна диверсифікація.

3. Реорганізація підприємства.

4. Розвиток нового продукту.

5. Захоплення ринку.

6. Горизонтальна інтеграція.

Додаток 1

Види точкових стратегій компанії

Стратегія	Зміст
à Пряма інтеграція	à Придбання у власність або отримання сильного контролю за роботою дистриб'юторів та продавців
à Зворотня інтеграція	à Прагнення отримати у власність або під свій контроль постачальників сировини
à Горизонтальна інтеграція	à Прагнення отримати у власність чи під свій контроль своїх конкурентів
à Захоплення ринку	à Прагнення збільшити частку своєї продукції традиційних ринках
à Розвиток ринку	à Виведення своєї продукції на ринок у нових географічних районах
à Розвиток продукту	à Прагнення збільшити обсяг реалізації через покращення чи модифікацію своєї продукції
à Концентрична диверсифікація	à Організація нових виробництв, що збігаються з основним профілем компанії
	à Організація випуску нової продукції, що не збігається з основним профілем компанії
	à Організація випуску нової, непрофільної продукції, але для традиційних споживачів
à Спільне підприємство	à Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом
à Скорочення	à Перегрупування виробництв з метою скорочення витрат для зупинення процесу падіння обсягу реалізації
à Відторгнення	à Продаж відділення або частини організації
à Ліквідація	à Продаж усіх активів компанії
à Комбінування

Додаток 2

Умови вибору стратегій

Стратегія	Умови вибору
à Пряма інтеграція	à Коли дистриб'ютори продукції компанії дорогі, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запити компанії à Коли можливості дистриб'юторів обмежені у сенсі створення для компанії стратегічних переваг у конкурентній боротьбі à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися із завданнями дистрибуції своєї власної продукції à Коли стабільність виробництва особливо цінна; це пов'язано з тим, що в такому випадку через власну систему дистрибуції легше передбачати потребу ринку продукції продукції, що випускається компанією. à Коли діючі дистриб'ютори та продавці компанії одержують дуже високий відсоток прибутку; в цьому випадку за допомогою прямої інтеграції компанія може серйозно збільшити свій прибуток і за рахунок зниження витрат обігу істотно знизити кінцеву ціну на свою продукцію, посиливши таким чином свої конкурентні позиції
à Зворотня інтеграція	à Коли постачальники компанії дорогі, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запити компанії à Коли кількість постачальників обмежена порівняно з кількістю конкурентів à Коли компанія конкурує у галузі, що швидко зростає і очікується продовження розширення ринків збуту продукції à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися із завданнями організації поставок сировини та матеріалів для свого виробництва à Коли особливу цінність мають стабільні ціни на сировину та матеріали; через зворотну інтеграцію виникає можливість стабілізувати ці ціни à Коли постачальники компанії отримують високий відсоток прибутку, що свідчить про те, що бізнес на поставках матеріалів у цій галузі є підприємством, що стоїть. à Коли компанія потребує швидкого постачання сировини та матеріалів
à Горизонтальна інтеграція	à Коли компанія може стати, по суті, монополістом у певному регіоні без залучення особливої ​​підтримки місцевої влади чи сильної конкурентної боротьби à Коли компанія конкурує у зростаючій галузі à Коли компанія має достатні і капітальні, і трудові ресурси, щоб успішно впоратися із завданнями свого розширення à Коли конкуренти компанії припускаються помилок через брак досвіду управління або відсутність особливих ресурсів, які має компанія
à Захоплення ринку	à Коли існуючі ринки не насичені продукцією компанії à Коли норма споживання продукції компанії у традиційних споживачів може незабаром суттєво зрости à Коли частка ринку головних конкурентів компанії знижувалася тоді, як загальна промислова реалізація аналогічної продукції зростала à Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги
à Розвиток ринку	à Коли з'являються нові недорогі, надійні канали збуту à Коли компанія дуже процвітає у своєму бізнесі à Коли існують нові не пророблені або насичені ринки à Коли компанія має необхідний капітал та трудові ресурси для того, щоб впоратися з розширенням кола своїх комерційних операцій à Коли компанія має запас виробничих потужностей à Коли основна галузь компанії розвивається досить швидко
à Розвиток продукту	à Коли компанія випускає досить успішні продукти, що перебувають у стадії зрілості життєвого циклу продукту; ідея полягає в тому, щоб привернути увагу цілком задоволених споживачів випробувати новий (покращений) продукт компанії à Коли компанія конкурує у галузі промисловості, що характеризується швидкими технологічними змінами à Коли основні конкуренти компанії пропонують продукцію кращої якості за порівнянною ціною à Коли компанія конкурує у галузі, що розвивається високими темпами à Коли компанія відрізняється своїми науково-дослідними та проектними можливостями
à Концентрична диверсифікація	à Коли компанія конкурує у галузі промисловості, яка не має зростання, або має дуже низькі темпи зростання à Коли додавання нових, але, водночас, профільних, продуктів могло б суттєво покращити реалізацію традиційної продукції à Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами à Коли нові профільні продукти, що вводяться, мають сезонні коливання попиту і ці коливання знаходяться в протифазі з коливаннями фінансових циклів і спадів компанії à Коли традиційні продукти компанії перебувають у стадії вмирання за їх життєвим циклом à Коли компанія має сильну управлінську команду
à Конгломеративна диверсифікація	à Коли в базовій галузі компанії відбувається щорічне зниження обсягів реалізації та прибутку à Коли компанія має капітал і управлінські кадри, необхідні для того, щоб почати конкурувати в новій галузі à Коли компанія має можливість скупити непрофільний для неї бізнес, який, як їй здається, представляє надійний об'єкт для інвестицій à Коли існує фінансова взаємодія між фірмами, що купується і придбає à Коли існуючі ринки для продукції компанії цілком насичені
à Горизонтальна диверсифікація	à Коли додавання нових, але водночас непрофільних, продуктів могло б суттєво покращити реалізацію традиційної продукції à Коли компанія конкурує у високо конкурентній та/або не розвивається галузі, в якій досить низька норма прибутку та доходу à Коли традиційні канали дистрибуції продукції компанії можуть бути використані для просування на ринок нової продукції для традиційних споживачів à Коли реалізація нової продукції за часом буде проходити в протифазі з продуктами, що вже випускаються компанією
à Спільне підприємство	à Коли компанія об'єднується з державною або відкритою акціонерною компанією à Коли національна компанія об'єднується з іноземною à Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних галузях, об'єднуються, щоб доповнювати один одного à Коли будь-який проект є потенційно дуже вигідним, але зараз вимагає надлишкових ресурсів та ризику à Коли кілька малих компаній мають багато неприємностей від конкуренції з великою компанією à Коли існує потреба швидкого введення нової технології
à Скорочення	à Коли в компанії є чітке уявлення про свій бізнес, але протягом значного періоду часу вона не змогла досягти мети, що стоять перед нею. à Коли компанія є одним із найслабших конкурентів у галузі à Коли компанія неефективна, низькоприбуткова, має персонал з низьким середнім рівнем трудової дисципліни і зазнає тиску з боку акціонерів à Коли протягом досить тривалого часу компанія не змогла використовувати зовнішні можливості, мінімізувати зовнішні труднощі, отримати стратегічні переваги із сильних сторін своєї діяльності та подолати слабкі сторони à Коли компанія росла так швидко і сильно, що тепер потрібна деяка внутрішня реорганізація
à Відторгнення	à Коли стратегія скорочення компанії не принесла бажаного ефекту à Коли якесь відділення компанії потребує значно більше ресурсів для підтримки своєї конкурентоспроможності, ніж компанія може забезпечити à Коли якесь відділення є відповідальним за загальне падіння ефективності компанії загалом à Коли якесь відділення погано кореспондується з рештою компанії; це може призводити до необхідності роботи компанії на різних ринках, з абсолютно не схожими споживачами та ін. à Коли в дуже короткий проміжок часу компанії необхідно отримати велику кількість готівки à Коли набуває чинності антимонопольне законодавство
à Ліквідація	à Коли ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не призвела до бажаного результату à Коли компанія стоїть на межі банкрутства; у процесі ліквідації компанії може бути отримана максимально можлива сума готівки за її активи à Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої втрати шляхом продажу її активів
à Комбінування	à Використання кількох стратегій одночасно

Зі сказаного вище наше підприємство матиме наступну точкову стратегію – це Концентрична диверсифікація. Її зміст-організація нових виробництв, що збігаються з основним профілем.

SPACE-аналіз

SPACE-аналіз дає можливість виявити сильні та слабкі сторони підприємства на даному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів, намітити заходи щодо їх попередження.

Розглянемо застосування цього методу для аналізу ринкової позиції та вибору оптимальної стратегії розвитку компанії «Волгакераміка».

Метод SPACE у тому, що підприємства оцінюються чотири групи чинників. Кожен фактор оцінюється експертно у шкалі від 0 до 6.

Результати бальної оцінки критеріїв методом SPACE представлені у таблиці 2.3.

Кожен показник, який характеризував ключові критерії, оцінювався за 6-бальною шкалою зовнішніми експертами на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормативним їх значенням для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації в економічній ситуації в галузі.

Оцінювалися такі показники як фінансова сила та конкурентоспроможність підприємства, стабільність та привабливість галузі з погляду потенціалу.

Таблиця 2.3

Оцінка критеріїв методом SPACE

Критерії		Вагомість	Узагальнена оцінка балів
Фінансова сила підприємства
Рентабельність інвестицій
Фінансова автономія
Платоспроможність підприємства
Рівень фінансового ризику
Загальна оцінка критерію
Конкурентоспроможність підприємства
Чиста рентабельність реалізованої продукції
Чиста рентабельність виробництва
Частка ринку
Конкурентоспроможність продукції
Використання ОПФ
Загальна оцінка критерію
Привабливість галузі
Рівень прибутку
Стадія життєвого циклу галузі
Залежність розвитку галузі кон'юнктури
Загальна оцінка критерію
Стабільність галузі
Стабільність прибутку
Рівень розвитку інноваційної діяльності
Загальна оцінка критерію

Після отримання загальних оцінок ключових критеріїв будуємо вектор рекомендованої стратегії розвитку підприємства у системі координат SPACE.

Початок вектора знаходиться у точці початку координат, кінець вектора - у точці А з координатами:

Х = ПЗ - КП = 5,4 - 3,9 = 1,5;

У = ФС – СО = 4,4 – 3,5 = 0,9.

Мал. 2.1

Результат аналізу SPACE-матриці показав необхідність впровадження у ТОВ «Волгакераміка» агресивної стратегії. Цей стан є типовим у привабливій галузі промисловості з незначною невизначеністю обстановки. Компанія отримує конкурентні переваги, які вона може зберегти та примножити за допомогою фінансового потенціалу. Загрози незначні, необхідно сконцентруватись на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

Розширення виробництва та продажів;

Цінову війну із конкурентами;

Освоєння нових секторів ринку;

Просування брендів.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Збільшене значення стратегічної поведінки, що дозволяє фірмі виживати конкурентної боротьби. Процес стратегічного планування Аналіз стратегічного стану організації шляхом SPASE. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

курсова робота , доданий 10.07.2010


Роль персоналу діяльності підприємства комунального харчування. Аналіз фінансово-економічних показників діяльності суші бару "Едем". Оцінка стану чинної системи управління персоналом. Розрахунок витрат та премій для мотивування співробітників.

дипломна робота , доданий 24.02.2013


Сутність та роль стратегічного управління. Техніко-економічні характеристики підприємства Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, безпосереднього оточення та профілю середовища, оцінка її конкурентних переваг та можливостей їх розвитку.

курсова робота , доданий 12.01.2016


Маркетингова діяльність та асортиментна стратегія компанії. Оцінка її конкурентоспроможності з урахуванням аналізу довкілля. Проведення політики якості як ключового чинника успіху. Напрями вдосконалення конкурентних переваг підприємства.

курсова робота , доданий 14.01.2015


Аналіз фінансових результатів діяльності та стратегічного управління в організації. Стратегія зростання та розширення діяльності. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналіз конкурентних переваг на прикладі ЗАТ "Пермь-Схід-Сервіс".

курсова робота , доданий 17.07.2014


Коротка характеристика діяльності організації. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Система мотивації праці. Оцінка конкурентних переваг. Особливості стратегічного управління у ТОВ "Інкоммаш". Стратегія формування портфеля замовлень продукції.

звіт з практики, доданий 30.04.2016


Сутність довкілля в організацію. Механізм управління внутрішнього та зовнішнього середовища на прикладі організації ЗАТ "Взуттєва фірма "Юнічел". Оцінка та пошук конкурентних переваг. SWOT-аналіз підприємства. Методика ефективності запропонованих заходів.

курсова робота , доданий 16.04.2014


Цілі та система стратегічного управління. Аналіз стратегічного планування з прикладу ТОВ "МегаСпейс". Стратегічна діагностика позицій "Мегаспейс" на ринку побутової техніки. Визначення стратегічної позиції та напрямів розвитку SPACE-методом.

дипломна робота , доданий 26.05.2008

Сучасне мале та середнє підприємництво переживає свої не найкращі часи. Ця ситуація пов'язана не лише з економічною нестабільністю та політичною ситуацією в країні, але й із недостатньо розвиненою системою стратегічного аналізу на підприємствах. Більшість фахівців за кордоном для розробки стратегії та комплексної оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища малих та середніх підприємств використовують метод SPASE-аналізу. Цей метод не дуже популярний серед підприємців, хоча саме він був би найбільш ефективним у сучасних ринкових умовах.

Більшість підприємств малого та середнього бізнесу, виходячи на ринок, нехтують стратегічним плануванням. Коли розпочинають свою діяльність, тому їм дуже важко передбачити погрози та ризики. Які можуть чекати на них у майбутньому. При успішній початковій стратегії розвитку, визначеної за критеріями SPASE-аналізу. Підприємство може досягти успіху у вибраній галузі та зайняти гідне місце на ринку.

Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за групами критеріїв. На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії у системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється.

Алгоритм побудови SPACE-матриці має такий вигляд:

1. Характеристики параметрів оцінюють за шкалою 0-6. Оцінюючи чинники конкурентоспроможності та стійкості галузі слід врахувати, що максимальне значення характеризує мінімальні прояви фактора. Кожній характеристиці надається вага, що відображає її значущість у розрізі фактора.
2. На основі отриманих оцінок виводиться середньозважена оцінка щодо кожного з чотирьох факторів, які аналізують.
3. Середнє значення кожної з чотирьох груп чинників відбивається в координатах SPACE-матриці і з'єднується лініями. Сторона максимально віддалена від центру матриці показує вектор розвитку підприємства.
4. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) зміцнення конкурентних позицій підприємства.
5. На основі отриманого варіанта стратегії формується перелік дій та рекомендацій її реалізації.

Виходячи з вище зазначеної інформації, ми можемо сказати, що за результатами SPACE-аналізу кожне підприємство може вибрати для себе необхідну стратегію розвитку та визначити перелік заходів, які необхідно здійснити

Даний вид аналізу став би дуже корисним для вітчизняних підприємств, адже це дозволило б їм успішніше позиціонувати себе на ринку. І бути більш стійкими до зовнішніх та внутрішніх чинників впливу на підприємство. Незважаючи на те, що більшість підприємців виходять на ринок, ризикуючи власним бізнесом, стратегічний аналіз. Це саме той інструмент, який міг би підняти дрібний бізнес на новий рівень.

Єдиною проблемою, яка гальмує введення стратегічного аналізу на підприємствах, а зокрема SPACE-аналіз, є те, що даний вид аналізу вимагає залучення висококваліфікованих експертів як із зовнішніх консультантів, так і з самого персоналу підприємства. Залучення зовнішніх консультантів робить цей вид стратегічного планування досить витратними, що уповільнює його розвиток у підприємницькій середовищі. А з огляду на нинішнє нестабільне економічне та політичне становище у нашій державі, малі та середні підприємства не можуть дозволити собі зайвих витрат.

Отже, враховуючи те, що більшість підприємців малої та середньої ланки часто нехтують стратегічним плануванням. Чим піддають свої підприємства великі ризики. SPACE-аналіз став би дуже корисним інструментом для стабілізації діяльності підприємств та визначення їх основних стратегій розвитку на ринку та в галузі, в якій вони працюють. Все це можливо за умови стабільного розвитку економіки, тоді більшість підприємств зможе краще працювати і дозволити собі витрати на стратегічне планування.

Вконтакте