Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru

SRÜ HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus"BAIKALI RIIKÜLIKOOL"

Personalijuhtimise osakond

Teema kokkuvõte:

« Personali rahulolu ja lojaalsuse hindamine »

Lõpetatud:

Õpilane UP 14-1

Žigulina Daria

Kontrollitud:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Sissejuhatus

Olemasoleva personalijuhtimise kirjanduse ülevaade näitas, et personali lojaalsuse ja usaldusväärsuse (aususe) probleem on aktuaalne nii välis- kui ka Venemaa juhtide ja äripsühholoogia valdkonna spetsialistide jaoks. Hoolimata asjaolust, et personali lojaalsus on juhtimis-, juhtimisstiilide, ülitõhusate meeskondade moodustamise ja tööstuskonfliktide juhtimise uurimisel rohkem kui üks kord sellega seotud probleemina spetsialiste meelitanud, ei ole sellele teemale piisavalt tööd pühendatud. Etteruttavalt võib öelda, et “juhi-personali” suhete uurimisel tõstatuvad lojaalsuse küsimused. See on üks olulisi, kuigi varjatud tegureid, mis mõjutab iga organisatsiooni edu. Töötajate ebalojaalsus võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi, ohustada turvalisust ja vähendada ettevõtte konkurentsivõimet. Samas tõstab oskuslik töötajate lojaalsuse juhtimine tootmistegevuse efektiivsust.

lojaalsustöötajate töötajate rahulolu

Peatükk 1. "Personali lojaalsuse" kontseptsiooni teoreetilised aspektid

Mis on lojaalsus? Tavaliselt eristab igaüks meist intuitiivsel tasandil ilma suuremate raskusteta inimese lojaalset käitumist ebalojaalsest. Üldises mõttes on lojaalsus millegi suhtes pühendumise tunne.

Tahaks kohe eristada mõisteid “lojaalsus” ja “usaldusväärsus”. Usaldusväärsuse all peame silmas organisatsiooni normidest, reeglitest ja seadustest kinnipidamist. Lojaalsus tähendab töötaja truudust ja pühendumist ettevõtte eesmärkidele ja väärtustele, tegevuste läbiviimist, mis neid eesmärke toetavad ja aitavad ellu viia. See tähendab, et töötaja usaldusväärsus näitab tema käitumise normatiivsuse astet ettevõtte suhtes ja lojaalsus näitab töötaja poolt ettevõtte aktsepteerimise astet ja sallivust selle suhtes.

Lojaalsus kätkeb endas soovi teha oma parimat tulemust, soovi järgida ettevõtte põhimõtteid, tingimusteta panustada selle eesmärkide saavutamisse, alandlikkust teatud nõuete suhtes ja oskust aktsepteerida teisi – neid, mis varem ei kuulunud ettevõtte põhimõtete hulka. mõistmine.

Lojaalsuse tähtsust tunnetad selgemini, kui kujutad ette, mida tähendab lojaalsus ehk truudus inimsuhtesituatsioonis näiteks oma sõbra või abikaasaga. Lojaalsus kallimale tähendab usaldusväärsust, kindlustunnet, et ükskõik, mis ka ei juhtuks, olete ikka samas "kimbus".

Kuidas on lood lojaalsusega oma põhimõtetele, mis teil on aja jooksul välja kujunenud? Täna määravad nad teie elupositsioonid, juhindute nendest põhimõtetest ja usaldate neid.

Seega iseloomustavad lojaalsust järgmised olulised punktid:

1. Väärtuste tingimusteta jagamine lojaalsuse objektiga;

2. Ausus ja lojaalsus lojaalsuse objektile;

3. Uhkustunne lojaalsuse objekti suhtes ja sellise suhtumise avatud demonstreerimine;

4. Valmisolek toetada, millegi eest hoiatada, abistada.

Lojaalsed töötajad kasutavad kõiki oma tugevusi, võimeid ja teadmisi, et saavutada ettevõtte tegevuses maksimaalseid tulemusi. Kui teil on lojaalsed töötajad, võite loota algatusvõimele, uuenduslikele ettepanekutele, mille abil saavad probleemsed küsimused lahendatavaks. Salajase teabe turvalisus, tolerantsus tegevuste korraldamise kulude suhtes, distsipliinist kinnipidamine, valmisolek koolituseks ja arendamiseks – see kõik ei ole lojaalsete töötajate jaoks töö, raha või karistuse kaotuse hirmu tagajärg, vaid lojaalsuse tagajärg. seltskonda ja ühtsustunnet.

Töötaja lojaalsuse taseme kindlaksmääramine, selle väljaselgitamine, mis täpselt võib teda motiveerida ja ettevõttesse lojaalse suhtumise kujunemisele kaasa aidata, on palju lihtsam kui ennustada, mida ebalojaalne töötaja täpselt ette võtab.

Mida väljendatum on lojaalsuse tase, seda usaldusväärsem on töötaja. Võime rääkida mitmest lojaalsuse tasemest, mida saate töötajate seas hõlpsasti tuvastada. Iga järgmine tase annab ettevõttele suurema pühendumuse.

Lojaalsuse esimene tase seisneb välistes atribuutides, mis viitavad ettevõttesse kuulumisele. See on formaalne, materiaalne tasand, mis räägib ainult üht või teist ettevõtte atribuuti omava või kasutava inimese eeldatavast käitumisest. Mingist lojaalsusest siin veel juttu pole.

Sellest tulenevalt on lojaalsuse kujunemise algfaasis väliste iseloomulike erinevuste olemasolu lihtsalt vajalik. Brändirõivad, rinnamärgid, firmakaubad kaubamärgiga (pliiatsid, kalendrid, tuhatoosid, vihikud, päevikud) – kõik see loob kuuluvustunde teatud kogukonda, kaasatustunde välisel tasandil.

Lojaalsus käitumise tasemel eeldab teatud töötajate sellist tegevust reguleerivate normide ja reeglite täitmist, näiteks eelmise päeva korralduslike sündmuste kohustuslik arutelu hommikuse suitsupausi ajal või kollektiivsed õnnitlused ettevõtte juhile. osakonda väärtusliku kingituse üleandmise kohta.

Kõik see on otseselt seotud ettevõtte korporatiivse kultuuriga ja selle põhimõtete aktsepteerimisega töötajate poolt. Seetõttu on väga oluline tagada organisatsioonis soodne psühholoogiline kliima, soodustada organisatsiooni traditsioonide, mitteformaalsete reeglite kujunemist, seda igati toetada ning julgustada töötajaid sellist käitumist üles näitama.

Lojaalsus võimete tasemel tähendab tugevamat pühendumist ettevõttele kui varasematel tasemetel. Alustame sellest, et see, mil määral vastavad konkreetse professionaali võimed ettevõtte nõuetele, tuleks töölevõtmisel ehk teie enda poolt kindlaks määrata. Seetõttu sõltub lojaalsus suuresti sellest, kui asjatundlikult te personalivalikusse suhtusite. Lojaalsus võimete tasemel eeldab, et inimesel on oskused ja võimed, mis vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja nõuetele, järgib teatud põhimõtteid ning suudab seetõttu taastoota oodatud ja nõutud käitumist.

Personali sellisel tasemel lojaalsuse tagamiseks tuleb ennekõike tähelepanu pöörata kandidaatide töölevõtmisel ja praeguste töötajate ametialastele ja isikuomadustele, mis on teie organisatsiooni jaoks määravad. Oma võimete tasemel lojaalne töötaja on organisatsioonile väärtuslik. Ta on alati hästi kursis toimuvate muutustega, on proaktiivne, kuna tal on vajalikud teadmised ja ta on huvitatud ettevõtte eesmärkide saavutamisest. Temalt võib oodata tõhusaid uuenduslikke ettepanekuid, tema pilk on alati suunatud ettevõtte saavutustele. Just sellist töötajat vajate, kas pole?

Lojaalsuse kõrgeimad tasemed on lojaalsus uskumuste tasandil ja lojaalsus identiteedi tasandil. Uskumuste lojaalsus tähendab organisatsiooni uskumuste ja põhimõtete täielikku aktsepteerimist. Organisatsiooni väärtused muutuvad töötaja isiklikeks väärtusteks, seetõttu on nende ametikohtade stabiilsus kõrgeim. Ametlik kuulekus ja reeglitest kinnipidamine asendub siin avatud pühendumisega. Sellist lojaalsustaset omavad juhid, organisatsioonis juhtivatel ja võtmepositsioonidel olevad töötajad, oma töö, palga, tingimustega rahulolevad töötajad, kellel on ka selles kohas laialdased kogemused. Kui aga ettevõte muudab oma varasemaid ideaale, võib ta kaotada nii väärtuslikud töötajad. Töötajate ümberorienteerumine ei toimu kiiresti ja lihtsalt, kui need ideaalid-uskumused määravad nende elukorralduse. Nüüd sõltub kõik sellest, kui kannatlik on juhtkond, kui lojaalne oma töötajatele ning kui valmis ja tahtelised on töötajad ise muutuma.

Lojaalsust identiteedi tasandil näitab kõrgeimal määral ettevõtte omanik ise. Ta investeerib kogu oma jõu, säästud ja aja ettevõtte tipptaseme saavutamisse ja arengusse. Veelgi enam, kui ta oli päris alguses ja astus oma ettevõtte loomisel esimesi samme peamiselt üksinda. See lojaalsus ettevõttele ei ole enam lihtsalt tingimusteta – see on iseenesestmõistetav.

Proovime välja selgitada, millised tegurid aitavad kaasa töötajate lojaalsusele organisatsioonile.

Esiteks on see minevikukogemus. Eelmise töökoha suhete mudel, usalduse määr ettevõtte vastu on peamine punkt, millele peaksite kandidaadiga vestlusel keskenduma. Kui oma eelmisel töökohal koges ta üsna selgelt usaldust ja ettevõttesse kuulumise tunnet, siis uues organisatsioonis on sellise suhtumise avaldumine tõenäolisem (muidugi soodsatel tingimustel). Kui lojaalsuse tase oli madal, siis selleks, et selles töötajas ettevõttele lojaalsust kujundada, tuleb palju rohkem pingutada.

Seetõttu on vestluse ajal soovitatav esitada kandidaadile järgmised küsimused:

· "Millised olid teie suhted kolleegide ja juhtkonnaga eelmisel töökohal?"

· "Millega jäite rahule ja millega ei olnud piisavalt rahul, st mida tahtsite muuta?"

· „Millised peaksid teie arvates kolleegidevahelised suhted olema? Töötajad ja juht? Töötajad ja organisatsioon?

Varasema kogemusega otseselt seotud on selline tegur nagu isiklike väärtuste süsteem. Aja jooksul otseses suhtluses, konkreetsetes elusituatsioonides kujunenud uskumused määravad nüüd inimese hoiakud ja tema suhete olemuse. Teisisõnu, kui inimene on kindlalt veendunud, et professionaalsus ja töökus ei määra saavutuste edukust ning tööalases kasvus on peamine tähtsus isiklikud sidemed ja oskus olla õigel ajal õiges kohas, siis saab vaevalt oota temalt käitumist, mis kinnitab vastupidist.

Ettevõttepoolne tähelepanu osutamine töötajale on oluline tegur töötajate lojaalsuse kujunemisel. Tähtsuse tunnetus ettevõtte jaoks aitab kaasa mitte ainult soosivale suhtumisele sellesse, vaid ka soovile see usaldusega “tasu maksta”. Inimfaktori rolli ei saa ülehinnata - töötame inimestega, kes lisaks oma tööülesannete täitmisele on kaasatud ka suhete süsteemi. Töötaja ei ole kunagi alguses lojaalne organisatsioonile, millega ta just liitus. Ta muutub lojaalseks, kui ettevõte demonstreerib, et see on seda väärt, kui see loob kõik tingimused selliseks suhteks ja väärib seda usaldust.

Lisaks tuleb meeles pidada, et iga inimese jaoks on organisatsiooni suhtes usaldusliku suhtumise kujunemisel olulised erinevad hetked ja tegurid. Ühe jaoks on oluline, et juhtkond õnnitles teda sünnipäeva puhul alati isiklikult, teise jaoks - tema soove arvestava töögraafiku koostamine või alati õigeaegse töötasu saamine ja regulaarsed materiaalsed stiimulid, kolmanda jaoks - lähedus. liider “rahvale”, tema sarm ja oskus alati peene komplimendi või energiliste lahkumissõnadega rõõmustada. Sellise kohtlemisega püüab töötaja ise seda õigustada. Peab toimuma vastastikune soosinguvahetus, teineteise aktsepteerimine. Töötaja peab olema sama koostööaldis kui ettevõte, milles ettevõte peab tema eest hoolitsema.

Kui organisatsioonis domineerib rangete reeglite terase õhkkond, mis eirab kõike, mis ei puuduta tööd, ja soov saavutada eesmärk iga hinna eest, isegi töötaja enda kulul, on ebatõenäoline, et tööandja saab loota oma meeskonna pühendumusele ja valmisolekule visata end "tuld ja vette". Ja lojaalsus ettevõttele tähendab just seda.

Järgmiseks tingimuseks usalduse tekkimiseks ettevõtte vastu on töötaja vajalik uhkusetunne seoses sellesse organisatsiooni kuulumisega. Uhkustundega ettevõtte saavutuste ja väljavaadete üle kaasneb alati soov kuuluda sellesse gruppi, mitte mõnda teise, samuti soov omada sama potentsiaali, mis peitub siin ja mitte mujal.

Teadlased on leidnud, et tööga rahulolu, töötasu, töötingimuste ja ettevõttele lojaalsuse vahel on otsene seos. Lisaks on lojaalsuse tekkimise tingimuseks rahulolu iga süsteemi “ettevõte-töötaja” komponendiga (juhtimine, meeskond, suhete iseloom, töökorraldus ja selle intensiivsus, professionaalne kasv ja muu).

Peatükk 2. Personali lojaalsuse hindamine

Töötajate lojaalsus on nende tööga rahulolu tagajärg. Töötajate tööga rahulolu hindamisel lähtutakse vajadustest ja ootustest (joonis 1).

Riis. 1. Tööga rahulolu tüübid

Nagu on näidatud joonisel fig. 1, tööga rahulolu liigid sõltuvad töötingimuste hindamisest, s.o. oma ootuste ja tegelike olukordade võrdlemine. Kui tegelik töösituatsioon teatud ajahetkel vastab töötaja vajadustele ja ootustele, siis on tal stabiilne rahulolutunne. Positiivne hinnang kinnitab varasemaid otsuseid ja käitumist, stabiliseerib või isegi tõstab ootuste taset. Vastupidi, negatiivne hinnang ei leevenda pinget ootuste ja tegeliku olukorra vahel, samas seatakse kahtluse alla varasemad tegevused ja otsused – ootuste taseme tõusu reeglina ei toimu. Sellest tulenev rahulolematus tekitab probleeme ja nõuab mingit lahendust. Üks neist on varasematest eesmärkidest ja ootustest loobumine, mis väljendub vallandamises. Kui ootused jäävad püsima, püütakse neid konstruktiivselt täita. Kui probleemi lahendamise võimalused on väljaspool isiklikke jõupingutusi, siis ilmneb pettumus, mis võib saada pseudo-tööga rahulolu kujunemise alguseks, mille puhul tegeliku olukorra probleemid ületavad inimese pettumuse lubatud taseme. Samal ajal kasvavad probleemid ja pilt olukorrast moondub.

Empiiriliselt on võimalik mõõta viit neist kuuest tööga rahulolu tüübist töötajate seas, paludes neil valida oma tööolukorra hinnangutest üks. Tulemused saab esitada tabelis 1.

Tabel 1

Töötajate tööga rahulolu hindamine

	Tööga rahulolu tüüp	Töökoormuse hindamine	Vastava hinnangu valinud töötajate arv
			kogus	erikaal (%)
	Stabiilne rahulolu	Kuna leidsin oma tööst selle, mida ootasin, siis olen rahul
	Kasvav rahulolu	Täitsin oma eesmärgid, kuid ma pole rahul, sest ootasin oma töölt enamat
	Püsiv rahulolematus	Ma ei ole oma töö eesmärke saavutanud ja arvan, et midagi muuta on võimatu.
	Konstruktiivne rahulolematus	Ma pole oma töös veel ühtegi eesmärki saavutanud, kuid olen kindel, et kunagi saavutan need
	Täielik rahulolematus	Ma ei ole oma eesmärke tööl saavutanud, kuid olen rahul sellega, mis mul on

Siseturunduse kontekstis on E.V. Novatorov soovitab kasutada teist meetodit töötajate tööga rahulolu hindamiseks. See tehnika on kombinatsioon "olulisuse-jõudluse" analüüsist, mille välismaa teadlased töötasid välja 1970. aastate lõpus klientide rahulolu mõõtmiseks, ja F. Herzbergi töömotivatsiooni teooriast. Sel juhul kasutatakse Herzbergi välja töötatud kõige täielikumat motiveerivate tööomaduste loendit, mis sisaldab kahte tegurite rühma (tabel 2):

· “hügieenifaktorid”, mis viivad rahulolematuse seisundini;

· "motivatsioonitegurid", mis viivad oma tööga rahuloluni.

Iga tegurit hindavad töötajad skaalal viis ja keskmised kantakse analüüsimiseks kaardile. Personali täieliku tööga rahulolu saavutamiseks peab organisatsiooni juhtkond tagama ennekõike hügieenifaktorite ja seejärel motivatsioonitegurite olemasolu. Lisateavet seda tüüpi analüüsi kohta leiate siit.

tabel 2

Tähtsuse ja toimivuse analüüs

	Atribuudi kirjeldus	Tähtsus	Täitmine	Asukoht kaardil
	Hügieenifaktorid
	Rohkem vabadust tööl
	Looge head suhted oma ülemuse ja töökaaslastega
	Võimalus professionaalseks kasvuks
	Head töötingimused
	Saa head palka
	Aidake oma ettevõttel eesmärke saavutada
	Tehke edutamine
	Ole osa oma töörühmast
	Teil on stabiilne ja usaldusväärne töö
	Ole kursis oma töö tulemustega
	Motivatsioonifaktorid
	Olge oma rühmas liider
	Tee väärt, huvitavat ja kvaliteetset tööd
	Saavutage isiklikud tööalased eesmärgid
	Omandage uusi oskusi ja teadmisi
	Olge oma ülemuse poolt hinnatud
	Osalege otsuste tegemisel

Allikas: parandatud

Kirjanduses on organisatsiooni personali lojaalsuse mõiste kohta erinevaid seisukohti (sünonüümidena kasutatakse sageli selliseid mõisteid nagu "andumus", "lojaalsus", "kiindumus", "patriotism", "pühendumus"), Selle kontseptsiooni keerukust saab esitada joonisel fig. 2.

Riis. 2. Personali lojaalsuse mõiste komponendid

Allikas: parandatud

Lojaalsuse personaliaspekt hõlmab tööd ettevõtte kultuuri kujundamisel, palkade ja tegelike füüsiliste ja vaimsete kulude vahelise seose ning spetsialisti tegevuse praktilise tähtsuse, personali valiku, paigutamise ja koolitamise küsimuste lahendamist.

Lojaalsuse sotsiaalpsühholoogiline aspekt hõlmab isiklike tegurite arvestamist personali valikul, meeskonna psühholoogilise kliima seisundi jälgimist, meeskonnavaimu arendamist jne.

Turvaaspekt hõlmab personali ebalojaalsuse faktide tuvastamist ja mahasurumist, infosüsteemide ja ressursside jälgimist, et tuvastada üksikute töötajate volitamata tegevus ettevõtte sees, väliste töövõtjate katsete mahasurumine, kasutades oma inimressursipotentsiaali, organisatsioonile majanduslikku kahju tekitada.

Võttes arvesse ülaltoodut, saame eristada järgmisi seisukohti lojaalsuse mõiste kohta:

1. Organisatsiooni personali lojaalsust vaadeldakse turvalisuse seisukohast (A. Kovrov). Selles kontekstis on lojaalsuse (ebalojaalsuse) kriteeriumiteks usaldusväärsus, kutsesobivus, taunitavate või ebasoovitavate tegude olemasolu või puudumine: vargus, infoleke, joobeseisund, hilinemine, töölt puudumise juhtumid jne. Samas käsitletakse inimest kui ressurssi ning tema suhtes rakendatakse väga erinevaid täitemeetmeid (alates videovalvest kuni polügraafitestideni).

2. M.I. Magura käsitleb mõistet "töötaja pühendumine oma organisatsioonile", mis on psühholoogiline seisund, mis määrab töötajate ootused, hoiakud, nende töökäitumise omadused ja selle, kuidas nad organisatsiooni tajuvad.

Pühendumine organisatsioonile hõlmab tuvastamist, kaasamist ja lojaalsust:

ja identifitseerimine on uhkus organisatsiooni üle, organisatsiooni eesmärkide omastamine töötajate poolt; see sõltub sellest, kuivõrd inimesed on kursis organisatsiooni asjade seisust ja nende jaoks oluliste probleemide lahendamise väljavaadetega, näevad oma eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide ühtsust, on uhked fakti oma tööst selles organisatsioonis ja peavad organisatsiooni hinnangut nende tööle õiglaseks;

b kaasamine on soov teha isiklikke pingutusi, panustada organisatsiooni liikmena oma eesmärkide saavutamisse; töö peaks tekitama töötajates valmisoleku, kui organisatsiooni huvid seda nõuavad, tegema täiendavaid jõupingutusi, mida ei piira ametijuhendid; enesehinnangu tunne, mis põhineb rahulolul oma tööalaste saavutuste ja tööga; huvi organisatsiooni jaoks oluliste töötulemuste saavutamise vastu, vastutus oma töö tulemuste eest;

lojaalsus - see on emotsionaalne seotus organisatsiooniga, soov jääda selle liikmeks; tähendab rahulolu organisatsioonis tehtava töö sisuga, organisatsioonipoolse tähelepanu ja hoolitsuse tunnet, rahulolu oma karjääriga organisatsioonis, kindlustunnet selles organisatsioonis pikaajalise töö otstarbekuse suhtes.

Pühendumine organisatsioonile võib olla kolme tüüpi:

-- tõene, väljendub kõigi nende elementide maksimaalses avaldumises ilma organisatsiooni suhtes eritingimusi kehtestamata;

- pragmaatiline, mis põhineb töötaja soovil kaaluda ja võrrelda, mida ta organisatsioonile annab ja mida vastutasuks saab;

-- sunnitud, mis põhineb töötaja võimetusel leida teist tööd.

Välismaistest on praegu kõige kuulsam ja levinum Ameerika spetsialistide John Mairi ja Natalie Alleni pakutud kontseptsioon. Nad kirjeldavad lojaalsust kui vaimset seisundit või suhtumist töösse, mida iseloomustavad järgmised mõisted:

- emotsionaalne seotus organisatsiooniga;

-- organisatsioonist lahkumise kulud;

- kohustustunne organisatsiooni ees.

Olenevalt ühe nimetatud tunnuse domineerimisest töötaja suhtumises töösse eristatakse kolme lojaalsuse komponenti.

1. Afektiivne (või emotsionaalne) lojaalsus esindab töötajate organisatsiooniga samastumise astet, kaasatust ja emotsionaalset seotust organisatsiooniga. Emotsionaalselt pühendunud töötajad usuvad organisatsiooni eesmärkidesse ja väärtustesse ning on põnevil liikmeks olemisest. Seega jäävad tugeva afektiivse komponendiga töötajad organisatsiooni, sest nad tahavad.

2. Jätkuv (arvutatud, kalkuleeriv) lojaalsus esindab seda, mil määral töötaja on teadlik hinnast, mida ta maksab organisatsioonist lahkumise eest. Tugeva jätkamiskomponendiga töötajad mõistavad, et hind tuleb kõrge. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest nad juba töötavad seal (kas see on neile kasulik või vastupidi ei ole kasulik).

3. Normatiivne komponent esindab organisatsiooni kohusetundlikkuse astet. Normaalselt pühendunud töötajad jätkavad tööd, sest usuvad, et teevad õiget asja ja moraalselt. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest seda nad peaksidki tegema.

Kõik kolm lojaalsuse vormi mõjutavad otseselt seda, kas töötaja jääb organisatsiooni tööle. Töötajate kõrge lojaalsuse tagajärjed hõlmavad töötajate voolavuse vähenemist, töölt puudumiste vähenemist, tootlikkuse suurenemist, töötaja kodanikuorganisatsiooni käitumist, aga ka stressi vähenemist töökohal ning konfliktide vähenemist pere ja töö vahel.

Meyer tegi ettepaneku jagada kõik lojaalsuse kujunemist soodustavad tegurid nelja rühma:

1) töökogemus;

2) väärtuste vastavus;

3) organisatsiooniline tugi;

4) organisatsiooniline õiglus.

Siseturunduse eesmärk on suurendada nende tegurite mõju ja see peaks aitama kaasa mugavustunde (rollikindluse, heade inimestevaheliste suhete kaudu) ja pädevuse (ülesannete keerukuse ja isikliku vastutuse sobiva taseme kehtestamise kaudu) arendamisele (joonis fig. 3, märk "+" näitab positiivset mõju, märk "-" - negatiivne mõju).

Riis. 3. Personali lojaalsust mõjutavate tegurite struktuur

Pangapersonali näitel toob S. Garmaeva välja, et töötajate lojaalsuse määravad mitmed nii subjektiivsed kui objektiivsed tegurid:

1 pangapersonali lojaalsuse objektiivsed tegurid on järgmised: - panga seisund selle teatud arenguetapis (struktuuri paranemine, ettevõttesisesed suhted jne); panga missioon ja arengustrateegia; panga positsioon turul ja selle konkurentsieelised; välistingimused; väljakujunenud organisatsioonikultuur ja muud;

2 subjektiivsete tegurite hulka kuuluvad sellised tegurid nagu pangas omaks võetud juhtimisstiil; juhi enda isiksus; juhtimissüsteemi efektiivsus (juhtimisotsuste kvaliteet, tööjõu töökorraldus jne); sotsiaalsed suhted meeskonnas; töötaja enda moraalne positsioon; võimalus realiseerida oma tööalaseid huve, püüdlusi ja muud.

Organisatsiooni juhtkond peab kinni pidama juhtimispõhimõtetest, mis arvestavad töötajate eesmärke ja huve ning tagavad nende laialdase kaasamise ettevõtte probleemide lahendamise protsessi.

Selleks, et suurem osa organisatsiooni töötajatest näitaks sellele üles tõelist lojaalsust, on vaja siseturunduse meetodeid kasutades luua personalile sobivad töötingimused, s.t. võtta kasutusele meetmete ja tegevuste süsteem, mis mõjutab lojaalsuse taset positiivses suunas, millel on kaks peamist strateegilist eesmärki - aususe, avatuse ja vastastikuse abistamise õhkkonna loomine meeskonnas ning personalipoliitika elementide kõrvaldamine, mis aitavad kaasa töötaja avaldumisele. ebalojaalsus. Lojaalsustaseme muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks on vajalik personali lojaalsuse perioodiline mõõtmine.

Üks tuntumaid meetodeid personali lojaalsuse mõõtmiseks – organisatsioonilise pühendumise küsimustiku (OCQ) – töötas välja välisteadlane R. Mowday ja tema kolleegid (tabel 3).

Tabel 3

Küsimustik lojaalsuse mõõtmiseks

avaldus	Ma ei nõustu täielikult	Ma ei nõustu	Pigem ei nõustu	Mul pole kindlat arvamust	Pigem nõustun	Absoluutselt nõus
1. Olen valmis organisatsiooni hüvanguks ületunde tegema
2. Ma räägin oma sõpradele, kui hea on töötada...
3. Ma ei ole organisatsioonile väga pühendunud.
4. Olen nõus peaaegu iga tööga, et jääda tööle...
5. Leian, et minu ja organisatsiooni väärtused on väga sarnased.
6. Ma ütlen uhkusega: "Ma olen osa organisatsioonist"
7. Sama hästi saan teha sarnast tööd ka teises organisatsioonis.
8. Organisatsiooni huvides olen valmis oma tootlikkust tõstma
9. Organisatsioonist lahkumiseks piisaks isegi minu väikesest palga vähendamisest.
10. Mul on hea meel, et valisin just selle organisatsiooni nende hulgast, mida tööle kandideerides arvestasin.
11. Lojaalsus organisatsioonile ei tõota tõenäoliselt palju eeliseid.
12. Mul on sageli raske nõustuda organisatsiooni poliitikaga teatud küsimustes.
13. Ma tõesti hoolin organisatsioonist
14. Minu jaoks on see parim kõigist organisatsioonidest, kus olen töötanud.
15. Otsus organisatsiooni heaks tööle asuda oli minupoolne viga.

Metoodikas kasutatakse 7-pallilist skaalat 1 - "ei ole absoluutselt nõus" - kuni 7 - "olen absoluutselt nõus" (punktide 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14 puhul); ja alates 7 - "ei ole absoluutselt nõus" - kuni 1 - "olen absoluutselt nõus" (punktide 3,7,9, 11, 12, 15 puhul). Arvutatakse kõigi üksuste keskmine.

Uuringu käigus saadud lojaalsusnäitajaid analüüsitakse erinevate parameetrite järgi nagu vanus, sugu, tööstaatus, töötajate staaž üldiselt ja konkreetselt antud organisatsioonis, samuti kasutatakse töötajate organisatsioonisisest segmenteerimist. Lojaalsusnäitajaid võrreldakse eelmiste perioodide sarnaste näitajatega.

Lisaks soovitab V. Dominyak lojaalsuse põhjalikumaks uurimiseks hinnata personali ootusi organisatsioonilt viieteistkümne kutsetegevuse motiivi rakendamiseks tööleasumise hetkel (ORM – motiivide rakendamise ootuste hindamine) ja organisatsiooni suutlikkus neid samu motiive käesoleval hetkel ellu viia (VRM -- hinnang motiivide realiseerimise võimalikkusele käesoleval hetkel) 10-pallisel skaalal (tabel 4).

Tabel 4

Professionaalse tegevuse motiivid

	Materiaalne rikkus
	Stabiilsuse, usaldusväärsuse tunne
	Suhtlemine kolleegidega
	Teiste austus, ühiskondlik prestiiž
	Edutamine, karjäärikasv
	Enda erialase pädevuse tõstmine
	Rahulolu tegevusprotsessiga
	Rahulolu tegevuse eesmärgi või tulemuse saavutamisest
	Teiste inimeste juhtimine, juhtimine
	Otsuste tegemisel vabaduse ja sõltumatuse tunne
	Edu tunne
	Kasuliku tunne, inimeste teenimine
	Võistluse põnevus
	Tööväliste huvide rahuldamine (perekond, sõbrad, hobid jne)
	Võimalus kõige täiuslikumaks eneseteostuseks selles konkreetses tegevusvaldkonnas

Lojaalsusnäitajate, ootuste täitumise ja motiivide realiseerimise võimaluste võrdlev analüüs viiakse läbi nii organisatsiooni kui terviku, üksikute struktuuriüksuste ja konkreetsete töötajate kohta (vajadusel). Tulemuste põhjal töötatakse välja ja aja jooksul siseturunduse raames täiustatakse personali rahulolu ja lojaalsuse tõstmise programm.

Kokkuvõte:

1. Iga teenindusorganisatsiooni siseturunduse põhiülesanne on saavutada ja suurendada selle organisatsiooni töötajate lojaalsust.

2. Personali lojaalsus sõltub otseselt nende tööga rahulolust, mis omakorda sõltub vajaduste rahuldamisest ja töötajate tööga seotud ootuste täitmisest.

3. Lojaalsust käsitletakse nii personali aspektist, sotsiaalpsühholoogilisest kui ka äriturvalisuse aspektist.

4. Lojaalsus võib olla tõene, pragmaatiline või pealesunnitud, olenevalt ühe või teise komponendi domineerimisest selles: afektiivne (emotsionaalne), pidev (arvutuslik) või normatiivne.

5. Lojaalsustaseme muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks tuleks personali lojaalsust perioodiliselt hinnata, kasutades näiteks organisatsiooni pühendumise küsimustiku (OCQ) tehnikat.

Siseturundus loob organisatsioonisisesed sotsiaalpsühholoogilised tingimused, mis on vajalikud personali efektiivseks tööks ja nende lojaalsuse suurendamiseks organisatsioonile.

Järeldus

Lojaalsuse kujunemine ettevõttes peaks põhinema eelkõige mittemateriaalsetel teguritel. Loomulikult saab veidi tõsta töötajate palku või suurendada lisatasusid. Kuid tasub meeles pidada, et lojaalsust, nagu kõiki emotsioone, ei saa osta. Seda saab kasvatada järk-järgult, ilma asju sundimata. Ja peamine selles protsessis on partnerlus töötaja ja tööandja vahel.

Bibliograafia

1. Garmaeva S. Panganduspersonali lojaalsus: reguleerimise probleem // Personal-mix. -- 2002. -- Nr 1.

2. Dominyak V. Lojaalsuse fenomen välisteadlaste arengutes // Personnel-mix. -- 2003. -- nr 1 (14). -- Lk 107--111.

3. Dominyak V. Lojaalsuse mõõtmine: praegune mudel // Personal-mix. -- 2004. -- nr 2 (21).

4. Dominyak V.I. Personali lojaalsuse mõiste: kirjanduse ülevaade. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Euroopa Kvaliteediorganisatsiooni 40. kongressi valitud materjalid. -1997. -- Lk 34--36.

6. Magura M.M. Organisatsioonikultuur kui organisatsiooniliste muutuste elluviimise vahend // Personalijuhtimine. -- 2002. -- Nr 1.

7. Novatorov E.V. Siseturunduse audit, kasutades analüüsimeetodit "olulisus - teostamine" // Turundus Venemaal ja välismaal. -- 2000. -- Nr 1.

8. Prasolov V.I. Tehnoloogiad personali lojaalsuse tagamiseks ettevõtte turvapoliitika ülesehituses // Konverentsi „Ettevõtte turvasüsteemi loomine“ materjal. Praktilised lähenemised." http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Sisesuhete turunduse tähtsus välissuhete edu saavutamiseks // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Postitatud saidile Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Lojaalsuse kohustuslikud atribuudid. Personalilojaalsuse mõiste, olemus ja klassifikatsioon. Töötajate organisatsioonile lojaalsust soodustavad tegurid. Usalduse tekkimise tingimused. Kliendi lojaalsusprogrammid.

kursusetöö, lisatud 20.12.2015


Personali lojaalsuse olemus ja tähendus. Selle esinemist soodustavad tegurid seoses organisatsiooniga. Ettevõtte OJSC "Kurskrezinotehnika" majandustegevuse analüüs. Materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Personali lojaalsuse kontseptsioon AviaStart JSC näitel. Personali lojaalsuse tase. Ettevõtte lojaalsusjuhtimise probleemid ja võimalused. Tegevused töötajate lojaalsuse suurendamiseks AviaStart JSC-s. Arendatava projekti riskid.

kursusetöö, lisatud 19.08.2014


Ettevõtte sotsiaalse vastutuse kontseptsioon ja liigid; ettevõtte personali lojaalsus ja selle kujunemise tegurid. Organisatsiooni "G.Ya. Remishevskaya nimeline vabariiklik kliiniline haigla" töötajate lojaalsuse analüüs. Organisatsiooni lühikirjeldus.

kursusetöö, lisatud 13.01.2014


Mõiste "töötajate pühendumine oma organisatsioonile". Lojaalsuse kujunemise dünaamika analüüs pangatöötajate tööstaaži ja vanuse järgi. Personali ebapiisava lojaalsuse tõttu tekkinud pangakahjumite arvutamine. Soovitused kaadri voolavuse vähendamiseks.

lõputöö, lisatud 06.11.2013


Lojaalse käitumise tüpoloogia. Lojaalsust mõjutavad tegurid. Tarbijate lojaalsuse suurendamise lähenemisviisid. Pealtkuulamisbarjäärid, tekitades ümberlülituskulusid. Suurenenud klientide rahulolu. Suuremate lojaalsusprogrammide populaarsed vead.

kursusetöö, lisatud 17.11.2012


Personali lojaalsus kui organisatsiooni personali stabiilsuse oluline kriteerium. Töötajate pühendumise tüübid, juhtkonna ja alluvate vaheliste mitteametlike suhete tunnused. Organisatsioonikultuuri tüübi ja töötajate lojaalsuse taseme vahelise seose analüüs.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Personali pühendumus organisatsioonile: selle sisu ja kujunemise tegurid. Identifitseerimise, kaasamise, lojaalsuse tunnused. Töökoha valiku motiivid, tööeetika. Lähenemisviisid pühendunud töötajate osakaalu suurendamiseks ettevõttes.

abstraktne, lisatud 01.09.2015


Organisatsioon on rühm inimesi, keda ühendab ühine eesmärk. Lojaalsuse mõiste tõlgendamine juhtide ja töötajate poolt. Vajadus luua motivatsioonimehhanism, mis tõstaks töö efektiivsust. Motivatsiooni ja lojaalsuse suhe.

kursusetöö, lisatud 22.10.2012


Klientide lojaalsus kui ettevõtte juhtimise tööriist ja protsess. Lojaalsusprogrammi põhireeglid ja nende haldamise meetodid. Avtogradi ettevõtete grupi klientide lojaalsussoodustuste süsteemi väljatöötamine, selle efektiivsuse taseme hindamine.

KÜSIMUSTIK
hinnata töötajate lojaalsust

Juhised

Kallis töötaja! Palun täitke kaardid hinnangutega, mis näitavad teie suhtumist organisatsiooni, kus te töötate.

Teie ülesandeks on määrata oma suhtumine kohtuotsusesse ja panna igale reale veerus "Hinnamine" hindeks 1 kuni 11. Sel juhul vastab skoor 11 selle kohtuotsuse kõige positiivsemale hinnangule, 1 - kõige rohkem. negatiivne suhtumine ja skoor 6 – neutraalne suhtumine. Täname koostöö eest!

№ p/p	Kohtuotsus	Hinne
1	Ettevõtte juhtkonna ja töötajate huvid on enamuses juhtumid ei ühti	9
2	Töötaja lisapingutusi reeglina ei hinnata juhtimine õiges ulatuses	10
3	Juht ei tohiks oma probleeme alluvatega arutada, sest Kuidas see ei aita säilitada autoriteeti?	11
4	Kui juht hoiab oma alluvaid mingil distantsil, siis Nad võtavad tema korraldusi tõsisemalt	6
5	Inimeste edukaks juhtimiseks peate olema teadlik nende probleemidest.	5
6	Juht peab pidevalt oma tööd jälgima alluvad	8
7	Juht võib töötajatele nendest reeglitest kõrvalekaldumise andeks anda mida nad peavad ebamõistlikuks	7
8	Töötajatevahelised konfliktid, kui need ei puuduta ärivaldkonda, ei mõjuta organisatsiooni tööd	9
9	Tööl on palju olulisem võita mõjukate inimeste poolehoid. inimesi, kui saavutada edu suurepärast tööd tehes	11
10	Inimesed, kes elavad ainult töö pärast, kahjustavad sageli oma äri liigne innukus	10
11	Ettevõte peab täitma oma kohustusi töötajate ees hoolimata rahalistest raskustest	6
12	Ettevõtte juhtkond ei peaks tegema otsuseid, millega nad seda ei tee enamiku töötajate sõnul	7
13	Ettevõtte töötaja palk peaks sõltuma sellest majanduslik olukord tema perekonnas	8
14	Üks ettevõtte töötaja ei saa 10-kordset palka kõrgem kui teiste töötajate palk	8
15	Edendamise kiirus sõltub eelkõige sellest suhted juhtkonnaga ja seejärel kvalifikatsioonist	9
16	Tööülesannete kvaliteetne täitmine on vajalik ja piisav tingimus karjääri kasvuks	10
17	Hea töötaja soovi saab juhataja sisse mahutada üldreeglite rikkumine	11
18	Sõbralikus meeskonnas on tore töötada, kuid neid on keerulisem juhtida	10
19	Kui töötaja arvates võib juhataja korraldus ettevõtet kahjustada, peab töötaja teda selle eest hoiatama	9
20	Töö ei peaks tooma rahuldust, vaid raha	8
21	Edutamine ei aita sõprussuhteid säilitada suhted kolleegidega	7
22	Kui töö on väga huvitav, pole tegelikult vahet, kui palju nad selle eest maksavad	10
23	Kui suurem osa töötajatest osaleb juhtimises ettevõte, töötab see edukamalt	8
24	Töötaja võib nõuda oma juhi vahetamist, kui ta seda ei tee vastab peetavale ametikohale	9
25	Inimesed, kes püüavad oma ülemustele meeldida, tekitavad umbusaldust	8
26	Kui töötaja on kõrgetasemeline spetsialist, siis juhtkond on oma puuduste suhtes leebe	7
27	Kui teil on vaja jõuda oma töökohale kauemaks kui pooleteiseks tunniks, siis iga töö tundub tüütu ja ebahuvitav	6
28	Tööks valmistudes mõtlen hoolikalt oma välimusele.	10
29	Tööle hilinemine pole nii suur patt.	9
30	Ületunnitöö tuleb tasuda lisaks	8
31	Kui üks töötajatest ei täida oma tööülesandeid väga hästi kohustusi, teised ei tohiks sekkuda	8
32	Töötajatel on õigus teada, millist palka nende kolleegid saavad	7
33	Kui ühisel peol juht lubas, et mitte hilinemise eest karistada, siis pole mõtet tööle tormata	8
34	Kui juht on oma alluvaga rahul, siis ilming töötaja täiendav initsiatiiv saab ainult kahju	7
35	Palga saamisel on töötajal õigus loota „tänule“. direktor, mitte vastupidi	9
36	Ettevõttes, nii töötajate kui juhtide jaoks, peaksid reeglid kehtima olla sama	9

Küsitluse tulemuste analüüs

(täidab personalitöötaja)

Punktitabel töötajate organisatsiooni lojaalsuse määramiseks

Hinnang A	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Punkt	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Lojaalsuse küsimus on personalijuhtimises üks teravamaid.

Lojaalsus ( Inglise lojaalne, fr. loyaute – ustav): 1 – lojaalsus kehtivatele seadustele, võimuregulatsioonidele (mõnikord ainult välistele, formaalsetele); 2 – õige, soodne suhtumine kellessegi või millessegi.

Vene juhtimisleksikonist võib leida suhteliselt hiljuti ilmunud mõisteid:

• Lojaalsus– personali omadus, mis määrab nende emotsionaalse seotuse organisatsiooniga ja soovi selle liikmeks jääda Lojaalne personal on sarnaselt mõtlevate inimeste meeskond, kes on pühendunud ettevõtte väärtustele, jagades oma eesmärke, vahendeid ja viise nende saavutamiseks, ja ettevõtte tegevuse suund.
• Identifitseerimine – töötajate teadlikkus organisatsiooni eesmärkidest kui enda omadest.
• Kihlus – soov teha isiklikke jõupingutusi, et aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
• Organisatsiooniline pühendumus – töötaja positiivne hinnang organisatsioonis viibimise kohta, kavatsus tegutseda selle organisatsiooni hüvanguks selle eesmärkide nimel ja säilitada oma liikmelisus selles. Pühendumuse puudumine väljendub töötaja võõrandumises organisatsioonist.

Lojaalsuse hindamise eesmärk

Personalilojaalsuse mehhanismide ja tööriistade mõistmiseks on vaja teada lojaalsuse põhitunnuseid, selle arengutasemeid, aga ka väliseid tegureid, mis mõjutavad personali lojaalsust. See teave võimaldab teil mõista, mida täpselt tuleb hinnata: milliseid parameetreid ja millistes personalijuhtimise valdkondades.

Igal juhul on lojaalsuse hindamiseks erinevate lojaalsuse hindamise meetodite abil vaja saada vastused järgmistele küsimustele:

• Kas töötajad teavad oma töötasu määramise parameetreid ja tingimusi ehk teavad, milline nende tegudest toob kaasa palgatõusu ja milline langus?
• Kas töötajate tase ja elustiil vastavad sama tegevusvaldkonna töötajate tasemele ja elustiilile teistes organisatsioonides (kõrgem, madalam või proportsionaalne)?
• Kas organisatsioon loob juhtkonnale liigseid privileege, mis suurendavad distantsi nende ja teiste töötajate vahel?
• Kas töötajad teavad oma karjäärivõimalusi?
• Kas organisatsiooni töötajate edukuse hindamise kriteeriumid on õiglased?

Lojaalsuse hindamise meetodid

Personali lojaalsuse hindamiseks on vaja korraga rakendada mitut hindamismeetodit. See suurendab hinnangu kehtivust (usaldusväärsust).

• ots vähendada personali voolavust;
• läbi viia küsitlusi ja personaliuuringuid;
• viia läbi intervjuusid erinevate kategooriate töötajate esindajatega konkreetsetest osakondadest, kus lojaalsusega seotud probleemid on kõige tugevamad;
• ühisettevõtet läbi viima Töötaja käitumise tõhus jälgimine.

Konkreetsete töötajate lojaalsuse hindamiseks on soovitatav kasutada ka “360 kraadi” meetodit või Briti ja USA psühholoogi Raymond Cattelli testi. Need meetodid võimaldavad tuvastada töötajate isikuomadusi, mõista, kas juhid võtavad arvesse oma alluvate omadusi ja kas nad usaldavad neile selle, mida töötajad on valmis tegema.

Töötajate voolavuse hindamine

Alustuseks kontrollige organisatsiooni töötajate voolavust. Võrrelge seda tööstuse keskmise käibemääraga. Pange tähele, et tavaline käibemäär oleneb majandusharust, kus organisatsioon tegutseb, näiteks tootmises on tavaline käibemäär 20–25% aastas, kaubanduses – 35–40% (mõnes organisatsioonis ulatub see 70%). aastas.

Järgmisena võrrelge käibemäära organisatsiooni viimase kolme kuni viie aasta näitajatega (kui need registreeriti). Samuti on soovitatav arvutada käive perioodil, mil organisatsiooni tegevus oli kõige edukam, ja võrrelda seda käesoleva perioodi andmetega. Võib selguda, et organisatsioonis on traditsiooniliselt suurem kaadrivoolavus kui turu keskmine. Siis ei tohiks mõningast ülejääki pidada normist kõrvalekaldeks.

Kui selliseid suundumusi ei ole ja organisatsiooni voolavus on kõrgem valdkonnale tavapärasest, aga ka suurem kui organisatsiooni näitajad eelmistel perioodidel, siis on see asjaolu põhjust eeldada, et töötajad ei ole organisatsioonile piisavalt lojaalsed.

Küsitlused ja küsimustikud

Küsitlused ja küsimustikud organisatsiooni töötajate lojaalsuse tuvastamiseks võimaldavad teil lühikese aja jooksul küsitleda suurt hulka töötajaid. Oluline on mõista, et selle hindamise kvaliteet sõltub väljatöötatud küsimuste kvaliteedist.

Küsitluse jaoks saate kasutada standarduuringuid ja küsimustikke, näiteks:

• töötajate lojaalsuse taset hindav küsimustik (15 küsimust);
• Thurstone'i lojaalsusküsimustik;
• kiirküsimustik töötajate lojaalsuse tuvastamiseks.

Kuna lojaalsust mõjutavad nii töötajate arusaamine organisatsiooni eesmärkidest kui ka tööandja tähelepanu töötajatele, saate neid tegureid hinnata järgmiste küsimustike abil:

• küsimustik “Organisatsiooni eesmärkide mõistmine”;
• Töötajate küsimustik “Showing Caring”;
• Juhtidele mõeldud küsimustik “Showing Caring”.

Pange tähele, et need uuringud ei pruugi konkreetse organisatsiooni olukorda täielikult paljastada, kuna need ei võta arvesse selle tegevuse ja meeskonnas valitsevate suhete eripära.

Oluline on mitte ainult hinnata, kas organisatsiooni töötajad on üldiselt lojaalsed, vaid ka seda, millised osakonnad on kõige ja kõige vähem lojaalsed, millised on põhjused, millised tegurid vähendavad lojaalsust jne. Sellega seoses on soovitatav lojaalsust iseseisvalt arendada. küsimustik, sõltuvalt töötajate rühmadest võib-olla mitu, näiteks üks töötavatele töötajatele, teine ​​inseneri- ja tehnikapersonalile ning kolmas juhtidele.

Seda saab teha standardküsimustikes muudatuste tegemisega, mida saab aluseks võtta.

Kuidas hinnata personali lojaalsust kliendiankeedi abil?

Teenust või kaupu pakkuvates organisatsioonides on väga oluline klientide arvamus nende teenuse taseme kohta. Ja klienditeenindus sõltub otseselt sellest, kas organisatsiooni töötaja on lojaalne, kas ta jagab oma eesmärke, kas ta järgib ettevõtte reegleid jne. Sellega seoses on soovitatav koostada klientidele küsimustik, mis hindab kliendi taset. teenusega rahulolu, saate teada, kas kliendid on valmis seda organisatsiooni sõpradele ja perele soovitama. Selline küsimustik peaks näitama, kas töötajad on emotsionaalselt organisatsiooni asjadega seotud, tajuvad tööd formaalselt või isiklikult, läbides seda ise.

Küsitluse tulemuste analüüs.

Pärast küsimustike kogumist analüüsige neis täpsustatud teavet. Kõigi ankeetide keskmise hinde määramisest ei piisa (st selleks, et teha kindlaks, milline on lojaalsus organisatsioonis tervikuna, on vaja määrata ka iga divisjoni lojaalsus). Madala lojaalsusega üksused vajavad täiendavat hindamist. Nad peavad hindama lojaalsust töötajate intervjuude, täiendavate kliendiankeetide ja 360-kraadiste juhtkonna hinnangute abil. Kui on selgunud, et mõnel divisjonil on erinevalt teistest kõrgeim keskmine lojaalsusskoor, on vaja läbi viia ka selle jaotuse täiendav hindamine, kuna see asjaolu võib viidata vastuste ebasiirusele, küsitluse tahtlikule ülehindamisele. tulemus, s.t. tulemus on tõenäoliselt ebapiisav asjade tegelikule seisule. Pärast osakondade keskmise skoori tuvastamist ja selle olukorra analüüsimist määrake iga küsimuse või väite keskmine tulemus. See teave võimaldab teil näha, millised väited said madalama hinde, mis omakorda aitab tuvastada peamised probleemid (tegurid), mis vähendavad töötajate lojaalsust. Näiteks võib uuringu käigus ilmneda üldine tendents, et töötajatele ei anta teavet organisatsiooni eesmärkide kohta, nad ei mõista oma tegevuse mõtet või ei anta võimalust oma ideid ellu viia, nende arvamust ei avaldata. arvesse võetud jne.

Näide organisatsiooni lojaalsusuuringu analüüsimisest.

Analüüsides organisatsiooni personali lojaalsuse taseme väljaselgitamiseks läbi viidud uuringu tulemusi, märkas personalidirektor, et töötajad hindasid kõige madalamalt väidet „Mõistan, et suudan ettevõttes areneda ja oma karjääris kasvada“. Jõuti järeldusele, et töötajad ei näe organisatsioonis karjäärikasvu võimalusi, mis mõjutab negatiivselt lojaalsust. Sellega seoses palus personalidirektor personalijuhil koostada lihtsustatud personali arengukava ja töötajate karjäärikaardi. See võimaldas kinnitada tõsiasja, et tegelikult on organisatsioonis kasvu- ja arenguvõimalused (nii vertikaalsed kui ka horisontaalsed). Järelikult on probleem erinev: töötajaid ei olnud võimalik neist selgelt ja veenvalt teavitada. Pärast probleemi tuvastamist töötati välja meetmed töötajate lojaalsust vähendava põhjuse kõrvaldamiseks.

Intervjuu lojaalsuse hindamiseks

Kasutage intervjuusid väärtuslike töötajate lojaalsuse hindamiseks, samuti täiendava täpsustava teabe saamiseks küsimustiku kaudu tuvastatud madalaima ja kõrgeima lojaalsusega osakondades. Olenemata intervjuu eesmärgist on selle läbiviimise reeglid samad.

Lisateabe saamiseks osakonna kohta, kus lojaalsus on kõige olulisem, jagage selle töötajad rühmadesse:

• uustulnukad, kes on ettevõttes töötanud vähem kui aasta;
• rohkem kui kolmeaastase kogemusega töötajad;
• lahkujad.

Seejärel valige igast rühmast tüüpilised esindajad (kaks või kolm töötajat) ja küsitlege neid. Valmistage ette küsimused lojaalsusanalüüsi jaoks. Kuna lojaalsus on otseselt seotud töötajate motivatsiooniga, saate vestluses kasutada küsimusi, et kontrollida töötaja motivatsioonitaset.

Alustage vestlust üldiste küsimustega: "Mis teile organisatsioonis meeldib ja mis mitte?" "Kuidas tunnete end tööl üldiselt?" Seejärel hakake esitama konkreetseid küsimusi, justkui uurides, millises suhtevaldkonnas probleem peitub - meeskonnas, juhis või võib-olla on asi rahulolematuses hügieenifaktoritega (palk, lisatasud), suutmatusega areneda jne.

Näiteks võite küsida töötajatelt küsimusi:

• Kas teised töötajad vahetavad teiega tööalast teavet?
• Kas saate loota oma juhi abile, kui teil on raske küsimus?
• Kas tunnete, et teie palk on vastavuses teie panusega organisatsiooni äritegevusse?
• Kas olete meeskonnas valitseva õhkkonnaga rahul?
• Kas näed arenguvõimalusi ja unistad karjääri tegemisest?

Et mitte tekitada töötajatele häbi otseste, primitiivsete küsimustega, viige läbi projektiivne intervjuu. Küsige töötajatelt intervjuude ajal projektiivseid küsimusi, mis hõlmavad mõtlemist, kuidas ja mis elus üldiselt juhtub. Näiteks: miks arvate, et mõnes organisatsioonis lähevad töötajad tööle pühademeeleoluga, teistes aga nagu pärisorjad, kes oma corvée’d ära teevad? Mis võib panna hea töötaja töölt lahkuma? Millise juhiga töötavad töötajad paremini? Peegeldades väljendab töötaja oma ideid ja ootusi. Pidage meeles: kolm kuni viis tegurit, mida töötaja projektiivse intervjuu küsimusele vastates esimesena nimetas, on tema prioriteedid. Ja kui ta ei ole rahul asjade seisuga organisatsioonis, siis ei saa ka tema sisemisi hoiakuid selles realiseerida.

Pange tähele, et mõnikord näitab töötaja oma rahulolematust, kuna soovib juhtida tähelepanu ilmsetele probleemidele ja parandada organisatsiooni tulemuslikkust. Samuti võib sageli töötaja rahulolematust seletada mitte väliste teguritega, mis tema lojaalsust vähendavad, vaid tema sisemiste hoiakutega, näiteks kui töötaja on enesekeskne, siis ta lihtsalt ei suuda organisatsiooni tegemisi enda omast kõrgemale seada. isiklikud huvid. Sellised nüansid tuleb tuvastada vahetult vestluses töötaja ja tema keskkonnaga.

Käitumise jälgimine

Jälgige töötajate käitumist töökohal, ettevõtte ürituste ajal, kriiside, muutuste ajal juhtkonnas ja lihtsalt igapäevastes töökeskkondades. Kui seda on võimalik teha igaühele loomulikul ja mugaval viisil, ilma vaatlejate kohaloleku eesmärki välja ütlemata ja vaatlusprotseduurile tähelepanu juhtimata, siis aitavad sellise töö tulemused hinnata personali lojaalsuse taset, kuna samuti tuvastada lojaalsust suurendavad ja vähendavad tegurid.

Kui vaatlust ei saa korraldada mugavalt ja pealetükkimatult ning töötajast on vaja luua terviklik portree, siis on soovitatav teda hinnata 360-kraadise meetodiga. See meetod võimaldab teil teada saada kolleegide, juhtide ja klientide töötajate vaatluste tulemusi (kui töötaja nendega töötab).

Kutsume teid osalema JSC “N” läbiviidud uuringus.

JSC “N” strateegilise arengukava üks peamisi eesmärke on tugeva ettevõttekultuuri, kõrge professionaalsuse ja töötajate lojaalsuse kujundamine.

Selle uuringu eesmärk on saada teavet oma töökorralduse ja sotsiaalpsühholoogilise kliima kohta meeskonnas.

See uuring on anonüümne ja selle tulemusi kasutatakse ainult koondvormingus.

Täname juba ette uuringus osalemise eest!

Personaliosakond

Lugege küsimused läbi ja märkige järgmise skaala abil vastus, mis teie arvates on kõige õigem:

1 - ei nõustu

2 – mõõdukalt ei nõustu

3 – neutraalne suhtumine

4 – pigem nõus

5 – täiesti nõus

Suhtumine ettevõttesse
1. Olen kursis ettevõtte arengustrateegiaga ja mõistan seda selgelt
2. Jagan ja toetan ettevõtte arengustrateegiat
3. Nõustun ettevõtte töötajate poliitika põhisuundadega
4. Olen kursis ettevõtte arengustrateegia elluviimise mehhanismidega
5. Nõustun meetmetega, mida võetakse ettevõtte arengustrateegia elluviimiseks
6. Tunnen end ettevõtte üldise kultuuri orgaanilise osana
7. Juhid ja töötajad järgivad tõsiste otsuste tegemisel ja igapäevatoimingutes rangelt ettevõtte standardeid ja ettevõtte eetilisi põhimõtteid.

Hinnake, mis teie arvates mõjutab töötajate lojaalsust ettevõttele suuremal määral:
1. Stabiilsus
3.Isiklikud tõekspidamised ja väärtused
4. Juhi juhtimisstiil
5. Kolleegide käitumisstiil
6. Karjääri kasvuvõimalus
7.Professionaalse kasvu võimalus
8. Huvitav, vaheldusrikas töö
9. Võimalus näidata üles iseseisvust ja algatusvõimet kutsetegevuses
10.Enesekinnitus ja tunnustamine
11. Töötasu
12. Motivatsioon ja sotsiaalne pakett

Palun hinnake oma struktuuriüksust
1. Meie struktuuriüksuse eesmärgid, mille saavutamist sel aastal oodatakse, on selgelt määratletud ja kõigile teada
2. Iga töötaja tunneb vastutust ühiste õnnestumiste ja ebaõnnestumiste eest
3. Meie struktuuriüksuse töötajad suhtlevad üksteisega tõhusalt
4. Meie struktuuriüksuses on välja kujunenud sõbralikud, usalduslikud suhted
5. Saan kolleegidelt piisavalt tähelepanu ja tuge

1. Pädev kõigis erialastes küsimustes
2. Võtab arvesse töötajate vajadusi ning parandab nende sotsiaalseid ja olmetingimusi
3. Teostab üldist järelevalvet antud ülesannete täitmise üle, osutab abi probleemsete küsimuste lahendamisel
4. Algatusvõimeline, võtab vastutuse oma struktuuriüksuse ülesannete täitmise eest
5. Planeerib ja korraldab edukalt osakonna tööd, jaotab korrektselt vastutust, seab selged ja konkreetsed eesmärgid ja eesmärgid
6. Kinnitatakse tagasiside vahetu juhiga
arutlev ja toetav
isalik ja kaitsev
formaalne ja bürokraatlik

Palun hinnake karjääri kasvu võimalust ettevõttes
1. Nõustun iga kohtumisega seni, kuni selles ettevõttes töötan
2. Parimaid töötajaid tunnustatakse alati ja neil on väljavaated edasiseks kasvuks
3. Olen rahul sellega, kuidas mu karjäär läheb.
4. Olen kursis minu edasise kasvu väljavaadetega (sh koolitusega)
2. Ettevõtte töötajatele on tagatud kõik võimalused oma erialaste teadmiste ja oskuste täiendamiseks
3. Kolleegid on igal ajal valmis aitama mul oma erialaseid oskusi arendada.

Isiklik informatsioon:

Küsimustiku statistiliseks töötlemiseks palume esitada mõned isikuandmed.

Vanus _____ aastat

korrus____________

Töökogemus JSC “N”-s ____ aastat ___ kuud.

Mõõtmine ja hindamine on iga ettevõtte põhialused. Hindamine näitab, mida ettevõte arvab ja teeb. Ning indikaatorite valik lojaalsuse taseme mõõtmiseks määrab ära töötajate mõtlemise ja juhtide edasise tegevuse.

Personali lojaalsuse uurimine on tingitud vajadusest võidelda olukorraga seotud viimaste aastate negatiivsete suundumuste vastu, millega kaasneb ettevõtte kasumi ja konkurentsivõime vähenemine. Seda on äärmiselt oluline mõista, eriti Venemaa ettevõtete jaoks.

Kuna Venemaa majandus ei ole veel loonud konkurentsikeskkonda, mis julgustaks omanikke ja tööandjaid tegema vajalikke jõupingutusi töötajate lojaalsuse hindamiseks ja tugevdamiseks.

Maailma kogemus näitab aga, et ebastabiilses turumajanduses on just need ettevõtted, kes ellu jäävad, pidevalt hoolivad oma töötajate pühendumisest. Pühendumus, mille all mõistetakse töötajate kõrgeimat taset ettevõttele, kus nad töötavad, ja valmisolek seda rasketel hetkedel toetada on kogu juhtkonna ja eriti personaliteenistuse töö lahutamatu ja peamine tulemus.

Põhilised tööriistad töötajate lojaalsuse uurimiseks.

Personali lojaalsuse uurimise peamisteks vahenditeks said kolm meetodit:

1. Organisatsiooni personali lojaalsuse mõõtmise skaala L.G. Pochebut ja O.E. Kuninganna.

2. D. Meyeri “organisatsioonilise lojaalsuse” skaala – N. Allen.
“Organisatsioonilojaalsuse skaala” tehnika pakkusid välja John Meyer ja Natalie Allen (Meyer J. P. ja Allen N. J.) 1990. aastal versioonis, mis koosnes kolmest alamskaalast vastavalt autori kolmekomponendilisele kaheksast küsimusest koosnevale mudelile.

Kooskõlas mudeliga toovad autorid välja kolm lojaalsuse lähenemist, mis aitavad selgitada töötaja ja organisatsiooni vahelise sideme olemust, mis vähendab tõenäosust, et töötaja lahkub vabatahtlikult organisatsioonist: emotsionaalne seotus organisatsiooniga, teadlikkus kuludest. seotud organisatsioonist lahkumisega ja kohustuse tunne organisatsiooni ees.

Töötajate netolojaalsuse indeks eNPS

eNPS ehk töötaja Net Promoter Score on töötajate netolojaalsuse indeks, mis võimaldab teil hinnata nende rahulolu ettevõttega.

Ehk kas töötajad on teie ettevõttes töötamisega rahul ja on pühendunud ühisele arengule või on koostöös pettunud ning on valmis kolima teise tööandja juurde kohe, kui turule tuleb tulusam pakkumine.

Viide:
Net Promoter Score indeks on suhteliselt uus meetod ettevõtte edu hindamiseks. 2003. aastal esitleti seda kui väga lihtsat ja kiiret viisi klientide lojaalsuse tuvastamiseks. Ameerika turundaja, kes on avaldanud palju klientide lojaalsust käsitlevaid töid, Frederick Reichheld, tegi ettepaneku mõõta klientide lojaalsust, küsides neilt nende valmisolekut soovitada oma sõpradele ja sugulastele mõnda toodet, teenust või kaubamärki. Selle tehnika uuendus seisneb selles, et kliendil palutakse hinnata, kui kindel ta tootes on, et “panna oma maine kriipsu peale” nende silmis, kelle arvamus on talle oluline.

Viimase kümne aasta jooksul on see meetod kogunud ülemaailmset kuulsust, selle on kasutusele võtnud sellised rahvusvahelised ettevõtted nagu American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips ja Sony.

Venemaa ettevõtetest mõõdavad NPS-i telekommunikatsiooniettevõtted (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), kindlustusfirmad (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), pangad (Alfa-Bank, Home-Credit) ), paljud restorani- ja hotelliettevõtted.

Üha enam ettevõtteid võtab selle indeksi kasutusele oma tegevuse tulemuslikkuse võtmenäitajana ja ka ettevõtte töötajate lojaalsuse hindamisel ettevõttele.

Kuidas eNPS indeksit arvutatakse?

Meeskonna rahulolu hinnatakse töötajate küsitlemisel kahe küsimusega.

Teine on "Mis on selle hinnangu peamine põhjus?"

Pärast küsitlust analüüsitakse saadud tulemusi.

Analüüsiks jagatakse ettevõtete töötajad tinglikult kolme rühma:

Promootoriteks on töötajad, kes annavad hindeks 9 või 10. Ehk töötajad, kes on ettevõttele lojaalsed, tegutsevad selle huvides ja on valmis seda oma sõpradele soovitama.

Neutraalsed on töötajad, kes andsid hindeks 7 või 8. Ehk siis need, kes ei kipu seda oma sõpradele või tuttavatele soovitama. Neutraalsed on enamasti passiivsed töötajad, kes on põhimõtteliselt valmis ettevõtet muutma.

Kriitikud on töötajad, kes andsid hinnangu vahemikus 1 kuni 6. See tähendab, et need, kes on ettevõttes töötamises pettunud, otsivad suurema tõenäosusega aktiivselt alternatiivset võimalust ega soovita seda kunagi oma sõpradele.

eNPS skoor on promootorite ja kriitikute protsendi vahe. Sellest tulenevalt, mida rohkem on teie töötajatest Promootorid, seda tugevam on teie ettevõtte „vundament“ ja seda rohkem eeldusi aktiivseks kasvuks ja arenguks.

Lihtsamalt öeldes on eNPS-i arvutamise valem järgmine:
(promootorite arv - kriitikute arv) jagatud (vastanute arv) ja kõik korrutatud 100-ga.

Näide: Olete saanud oma küsitlusele 100 vastust.
10 vastust jäid vahemikku 0 kuni 6 ("kriitikud");
20 vastust jäid vahemikku 7 kuni 8 (neutraalsed);
70 vastust jäid vahemikku 9 kuni 10 ("promootorid").

Iga rühma protsentide arvutamine annab teile vastavalt 10%, 20% ja 70%.

Lahutage 70% ("promootorid") 10% ("kriitikud") ja saate tulemuseks 60%. Kuna eNPS kuvatakse alati täisarvuna, mitte protsendina, on teie NPS lihtsalt 60.

Millist teavet NPS-indeks pakub?

Plussmärgiga indeks näitab lojaalsete töötajate ülekaalu kriitikute ees.

Seega, mida kõrgem on indeks, seda väiksem on teie personali voolavus ja tõenäosus, et ettevõttesse tuleb "tugevaid" töötajaid olemasolevate töötajate soovituste põhjal.

Kui indeks on 0 või võtab negatiivse väärtuse, muutub olukord kriitiliseks, et aktiivsed ja väärtuslikud töötajad võivad peagi lahkuda ning siis tekivad probleemid uute töötajate palkamisega, lähtudes võimalikest negatiivsetest hinnangutest teie ettevõtte kohta.

Juhime tähelepanu, et ettevõttes tekivad probleemid sageli nende töötajate vähesest lojaalsusest, kellele ettevõte on määranud klientidega otsekontakti hoidma.

eNPS indeks võimaldab teil objektiivselt hinnata, kui valmis on teie ettevõte ühel või teisel tegutsemisperioodil aktiivseks arenguks ja kasvuks.

Teise küsimuse vastuste suundumuste analüüsimine võimaldab teil kiiresti reageerida ettevõtte kultuuri, motivatsioonivahendite, töötingimustega rahulolu jms küsimustele.

Regulaarne eNPS taseme mõõtmine annab aimu meeskonnasisesest meeleolust, võimaldab hinnata ettevõtte ja töötajate stabiilsust, töötajate rahulolu ettevõtte poliitikaga, palgataset, sotsiaalpaketti jne.

eNPS indeksi analüüs aitab kaasa ettevõttesisese suhtekultuuri kvaliteetsele ülesehitamisele, selge meeskonnastruktuuri organiseerimisele ning personali arendamise valdkonna strateegia väljatöötamisele.

Madal lojaalsusskoor, mis põhineb ettevõtte töötajate osalemisel otsuste tegemisel, näitab suurt vastupanuvõimet muutustele, mida ettevõtte juhtkond püüab ellu viia;

Madala lojaalsusindeksi juures ei ole töötajad ettevõttele nii lojaalsed, et jagaksid sellega riske, mis on seotud aktiivse konkurentsipositsiooni valikuga ettevõtte kasvuks/laienemiseks lähitulevikus;

Personali arendamise programm peab olema kooskõlas ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Järeldused:

eNPS-i taseme regulaarne mõõtmine võimaldab teil objektiivselt hinnata teie ettevõtte töötajate lojaalsust ja rahulolu ning sellest tulenevalt meeskonna valmisolekut töötada koos teiega pikaajaliste eesmärkide nimel.

Mis on otseselt seotud suurenenud kasumi ja suurenenud äriefektiivsusega!

1. Töötajate lojaalsus ei ole abstraktne näitaja, vaid võimas edasiviiv jõud!

2. Personali lojaalsust tuleb mõõta ja jälgida!

Viide:
NAFI analüüsikeskuse 2016. aastal läbi viidud uuringu tulemuste kohaselt on vaid 15% Venemaa ettevõtete töötajatest valmis oma tööandjat sõpradele soovitama ja 62% pole oma töökohaga rahul. Keskmine NPS skoor on -47 punkti.

Praktilised soovitused tööandja atraktiivsuse loomiseks tööturul.

1. Sisepildi kujundamine korporatiivsete väärtuste, rituaalide, missiooni ja ühtse kogukonna “Meie” kujundamise abil.

2. Ettevõttesisese kommunikatsioonisüsteemi täiustamise meetmete väljatöötamine, konfliktitaseme pidev jälgimine.

3. Ettevõtte teenuste reklaamimiseks ürituste arendamine, tarbijate pikaajaliste eelistuste kujundamine, turunduskampaaniate ja nõudluse tekitamise kampaaniate väljatöötamine.

4. Kasutage kuvandi loomisel ettevõtte missiooni, väärtuste ja normide potentsiaali ressursina, mis suudab luua organisatsiooni individuaalsust, suurendada maine efektiivsust, et kujundada nii ettevõtte töötajate kui ka välise sihtmärgi lojaalsust. rühmad.